Mise en place des flux synchrones dans l'industrie automobile : cas ...

Patrice COLOMB,associé de PROCONSEIL CONSULTING GROUPChristophe DEVULDER,consultant chez PROCONSEIL département gestion intégrée des flux

L’installation de l’usine Renault-Ayrton Senna au Brésil est un événement majeurpour le monde industriel. C’est l’occasion, pour le constructeur, de mettre en placede nouvelles options dans de multiples domaines.La synchronisation des échanges avec les grands équipementiers n’échappe pas àcette règle de la nouveauté. Avec Vallourec, nous découvrons les dernières exigen-ces en matière de flux synchrones et leurs incidences sur toute la chaîne logistique.Partant de la définition des différents flux synchrones et du cahier des chargesRenault, nous abordons les points clés du projet qui ont guidé la mise en place del’organisation logistique, humaine et des installations physiques de Vallourec doBrasil.Au niveau technique, nous détaillons les choix concernant picking et productionsynchrones et leurs incidences sur l’organisation. Notre conclusion s’attache enfinà généraliser les principes et mettre en relief les enjeux de ce type de projet.

Origine et définitiondes flux synchrones

Les flux synchrones trouvent leur originedans la complexité croissante des produitsfabriqués et livrés par les sous-traitants auto-mobiles aux constructeurs. La diversité descomposants, le nombre important d’options etde variantes rendent désormais impossible lestockage de ces produits aux pieds des lignesde montage.

Le flux synchrone se propose de livrer les pro-duits finis des équipementiers, dans l’ordre deleur montage sur la chaîne automobile. Unappel du constructeur (OR) déclenche chezl’équipementier la préparation, le transport et

la livraison des produits finis auprès des lignesde montage. Certains produits sont mêmedirectement fabriqués dans l’ordre du mon-tage (figure 1).

Ce type de fonctionnement demande dès ledépart un niveau de performance élevé. Lesdegrés de liberté deviennent très faibles etl’équipementier doit caler la production et lalivraison de ses produits directement et sansdélais sur les besoins du constructeur. Le préa-vis donné par le constructeur automobile pourse faire livrer les pièces est appelé temps deréquisition.

Le schéma page suivante précise le fonction-nement en flux synchrone.

Logistique & Management

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Mise en place des flux synchronesdans l’industrie automobile :cas d’un équipementier sur le sitede Renault Brésil

La séquence des véhicules prend naissance àl’entrée de la tôlerie mais n’est figée qu’à lasortie de la peinture pour prendre en compte lesproblèmes de qualité. Les sous-ensembles vontensuite venir s’insérer au fur et à mesure del’avancement des véhicules sur la chaîne demontage. En général, on intègre d’abord lessous-ensembles mécaniques, puis le tableau debord et les sièges, pour terminer par les roues.

La séquence des véhicules, sur la ligne demontage ou film, est transmise à un rythmecadencé par la chaîne de montage et traduitesous forme d’O.R.(Ordre de Réquisition)pour chaque sous-ensemble. Le sous-traitantautomobile peut alors livrer ses produits finisdans la séquence voulue ; c’est le flux syn-chrone coordonné. Lorsque le temps de cyclede fabrication du sous-traitant est supérieur àla fenêtre de réquisition, ce dernier est con-traint à démarrer sa fabrication dès l’O.F.(Ordre de fabrication) ; c’est le flux syn-chrone anticipé.

Pour traiter une demande synchrone, lesous-traitant se trouve ainsi devant trois possi-bilités résumées sur la figure 2.

Le premier cas nommé Picking synchrone(PS) est celui de la livraison synchrone à partird’un stock de produits finis du sous-traitant.Ce dernier, après réception des O.R d’unvéhicule, place les produits à livrer suivantla/les séquence(s) exacte(s) de montage (voirfigure 3). D’autre part, les prévisions donnéespar le constructeur permettent au sous-traitantde lancer sa production indépendammentde la séquence de picking synchrone. Cemode offre l’avantage de permettre ausous-traitant de fabriquer par lot de quelquessous-ensembles. Mais il demande aussi unecapacité de stockage suffisante pour placerl’ensemble des variantes et options. Le stocksynchrone représente en général quelquesheures de consommation tout au plus.

Dans le deuxième cas, le sous-traitant attendl’ordre de réquisition pour produire lesous-ensemble (voir figure 4). Cette produc-tion, directement liée à la demande du client,est appelée fabrication synchrone coordonnée(FSC). Le lot de fabrication est le véhiculeunitaire et le stock est réduit à son minimum.En général, le sous-traitant en amont a fabri-qué ses propres sous-ensembles lui permet-tant d’assembler ou de personnaliser dans untemps de cycle court le produit fabriqué etlivré en synchrone. Ce mode demande que letemps de cycle de fabrication du produit addi-tionné au temps de livraison soit inférieur autemps de réquisition. Il est de l’ordre de plu-sieurs dizaines de minutes.

Le troisième cas est celui de la fabricationsynchrone anticipée (FSA). Celle-ci estimposée lorsque le temps de cycle de fabrica-tion additionné du temps de livraison dusous-ensemble ne rentre pas dans la fenêtre deréquisition. On anticipe alors la fabrication àpartir des OF et on ajuste la séquence dèsréception des OR.

La définition des flux synchrones met l’accentsur les points techniques essentiels que sontles temps de cycle, la position des stocks etl’organisation de la livraison synchrone.

La mise en place d’une organisation en fluxsynchrone va bien au-delà des définitions etrelève des choix stratégiques de l’entreprise.Pour la partie technique, d’autres paramètresnécessitent une étude approfondie et serontdétaillés dans les paragraphes suivants :

� Diversité de composants, encombrement,stockage et réponse aux variations de mix.


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Figure 1

OF : Ordre de fabrication OR : Ordre de réquisition S/E : sous-ensemble MP : composants PF: produits-finis

Production desous-ensembles

Production synchronecoordonnée Livraison Synchrone

Prod . Synchroneanticipée

StockS/EMP

OROF

Tps OF >Tps Fabrication + livraison > Tps Réquisition

Fabrication SynchroneAnticipée : La diversitéou la taille des produitsrend leur stockagedifficile (ex: moteurs)

Production tirée/poussée de produits-finis

StockPF OR

Tps Fabrication + livraison >> Tps Réquisition

Picking SynchroneOn peut stocker toutesles variantes de produitset être assez réactif pourrecompléter le stock(ex: S/E mécanique)

Production tirée/poussée de sous-ensembles

Production/personnalisation synchrone coordonnée Livraison synchrone

ORStockS/EMP

Tps Fabrication + livraison < Tps Réquisition

Fabrication SynchroneCoordonnée : Le produitest simple et les tempssont réduits au maximum(ex: roues)

Livraison SynchronePicking synchrone

tempsTôleriePresses Peinture

OROF

Temps de réquisition

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Figure 2

� Composition des chariots synchrones oumode de transfert, synchronisation destransports.

� Temps de réquisition, cycle de transport.

� Cadences moyennes, lot de fabrication,cadences instantanées, flexibilité del’organisation.

� Implantation générale, alimentation descellules, surfaces disponibles.

Cas de l’usine Ayrton SennaRenault Brésil

Environnement

L’usine Ayrton Senna est située à Curitiba ausein de la zone Mercosur. Elle comprend leslignes de montage où seront produites les Clioet les Mégane Scénic ainsi qu’un bâtimentregroupant quatre équipementiers synchrones(figure 5). Le démarrage de la productioncommencera avec la Scénic dès la fin de 1998.Il se poursuivra avec l’adjonction de la nou-velle Clio à une cadence initiale de 20 véhicu-les à l’heure.

Au niveau du plateau synchrone, chaque équi-pementier dispose d’une surface de 2 500 à3 000 m2. La distance avec les lignes de mon-tage est de 300 m. L’alimentation des lignes encomposants se fera à l’aide de « petits trains »constitués de chariots synchrones tirés par unemotrice. Ces convois sont propres à chaqueéquipementier. Chaque train dépose un cha-riot plein et récupère un chariot vide à chaquepoint de desserte appelé « pas de travail » dontla capacité est de deux chariots.

Pour l’équipementier Vallourec ComposantsAutomobiles, il y a deux trajets possibles dedépose des pièces au pied des lignes demontage. Le trajet 1 présente la particularitéd’avoir deux compositions 1a et 1b de convoisqui s’alternent.

Vallourec do Brasil autopeças (VdoBa) four-nit les éléments porteurs (EP), les élémentstournants (ET), les trains arrières (TA) et lesroues montées des Scénic (J64) et Clio (X65).

Les temps de réquisition sont :

� De 88 minutes pour les EP/ET droits etgauches déposés en A1 et A2.

� De 113 minutes pour les TA déposés en A3.

� De 180 minutes pour les roues déposées enB1 et B2.

L’unité de transport est un module de douzevéhicules, sauf pour les TA dont le poids et

l’encombrement impose un module de 6 véhi-cules seulement.

Vallourec reçoit les ordres de réquisition(O.R) d’un véhicule toutes les 3 minutes.

Vallourec reçoit chaque semaine 12 semainesde prévisions.

Schéma de pilotage

Le schéma de pilotage complet (figure 6)comprend les boucles d’approvisionnement,


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Figure 3

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Figure 4

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Figure 5

de fabrication et de livraison synchrone dessous-ensembles. En fabrication, Les rouessont montées de façon synchrone alors que lesEP, ET et TA utilisent un stock picking. Leslivraisons sont organisées autour de deux bou-cles : constitution du convoi et livraison chezle constructeur.

Les boucles ont des unités de temps relative-ment différentes. Pour les boucles les plus enaval, il s’agit de quelques minutes (18 pour laplus courte). Pour les boucles les plus enamont, les fournisseurs brésiliens approvi-sionnent toutes les semaines, alors que lesfournisseurs européens ont des cycles de6 semaines.

Les stocks sont dimensionnés en fonction dutemps de cycle et des aléas de la boucle amontqui les alimente. Ainsi pour le stock de pro-duction et livraison synchrone, l’échelle est de

quelques minutes. Elle est de quelques heurespour le stock picking synchrone.

Etude de faisabilité technique

Diversité de composants et encombrement

Le premier élément à étudier est l’importancede la diversité des composants et variantes.Comme nous l’avons écrit dans l’intro-duction, c’est là l’origine des flux synchrones.Il faut, pour les justifier, que le nombre deréférences de produits finis et leur encombre-ment soient suffisamment élevés pour empê-cher tout autre pilotage. Dans l’industrieautomobile, le nombre de variantes etd’options entraîne en général un nombre deréférences suffisant. L’encombrement estquant à lui intrinsèque à la nature des pièces.Les pièces mécaniques ou les siéges ont doncce type de contraintes. C’est un peu moins vraipour les éléments d’habillage du véhicule.

Nature du chariot synchroneou mode de transfert

Le mode de transfert est une contrainte impor-tante pour les flux synchrones. Il est souventimposé par le constructeur automobile. Dansle cas du trajet 1a de Vallourec (figure 5), leconvoi est constitué de 3 chariots (figure 7) quialimenteront dans l’exemple les véhicules 13à 24 pour les EP/ET et 7 à 12 pour les TA.Chaque chariot emporte donc les pièces adap-tées aux douze ou six véhicules identifiés de laligne de montage. Les pièces diffèrent enfonction des types, option et variantes des vé-hicules. Elles sont disposées dans la séquencecroissante de montage. La conception du cha-riot doit permettre la préhension aisée des piè-ces et faciliter les phases de chargement et dedéchargement.

Temps de réquisition

Le délai de réquisition est, rappelons-le, lepréavis avec lequel le constructeur automo-bile prévient son sous-traitant. Plus ce délaiest court et plus la contrainte est forte. Il fautdonc tenir compte de cette fenêtre de réquisi-tion pour savoir si le sous-traitant automobilesera à même de produire et livrer en flux syn-chrone ou uniquement de livrer en flux syn-chrone. Le premier choix impose que lasomme du temps de cycle de fabrication et delivraison entre dans la fenêtre de réquisition,le second que le délai de livraison soit infé-rieur au délai de réquisition.

Dans tous les cas, il est indispensabled’étudier le simogramme (figure 8) de


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Figure 7

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Figure 8

l’installation qui décrit minute par minute ceque fait chaque cellule et chaque convoi deVallourec en regard du passage des véhiculessur chacun des points de desserte.

Le temps est placé en abscisse et les différen-tes activités en ordonnée. La durée, l’enchaî-nement, les codes couleurs repérant le type,permettent de tester la faisabilité technique dela synchronisation des activités à priori etd’estimer les marges de sécurité du système.

Cycle de transport

Le cycle de transport est lié à la livraison syn-chrone. Sa durée est directement proportion-nelle à l’équivalent nombre de véhiculesde chacun des chariots synchrones et à lacadence de la ligne de montage. Plus les piè-ces sont encombrantes pour une même conte-nance du chariot synchrone, plus la cadenceva être importante, et plus le cycle va êtrecourt.

Dans le cas qui nous occupe, le nombre de piè-ces par chariot est un équivalent douze véhicu-les, sauf pour les trains avants, plusencombrants, où le chariot synchrone ne peutcontenir qu’un équivalent six véhicules. Lecycle de transport est alors entre trente six etdix huit minutes (trois minutes par véhicule).C’est ici une des contraintes les plus fortes àgérer, la marge de sécurité étant très faible. Ilest donc important de vérifier que la durée ducycle de transport sera compatible avec lataille des chariots synchrones prévus. Celapasse par une décomposition très détaillée dece cycle où chaque geste, chaque déplacementsera comptabilisé et analysé.

Taille de lot

Comme nous l’avons noté, le chariot syn-chrone a des conséquences sur beaucoupd’autres éléments. La taille du lot de transport,ici six ou douze suivant le type de sous-ensembles, fixe donc de nombreux autresparamètres dans le cas du picking synchrone.

Ce n’est pas le cas pour la production syn-chrone puisque la fabrication se fait à l’unité,directement calquée sur la séquence des véhi-cules de la ligne de montage.

Le choix de la taille de lot de fabrication est unarbitrage entre la productivité de la cellule defabrication du sous-ensemble et sa flexibilité.Une taille de lot supérieure à l’unité permet deréduire le nombre de changements de série,mais limite d’autant la réactivité. La taille delot a d’autre part une influence directe sur levolume du stock picking. Elle a aussi uneinfluence sur la visibilité du pilotage des cel-

lules de fabrication lorsque celles-ci fonction-nent en kanban. L’en-cours et le stock étant li-mités, une taille de lot plus élevée donnera unnombre de tickets kanban réduit, et donc unefinesse moins grande de variation.

Cadence

La cadence instantanée des cellules de fabri-cation des sous-ensembles doit permettre depouvoir répondre à la cadence de la ligne demontage, notamment dans le cas de la produc-tion synchrone. Dans ce dernier cas, le tempsde défilement du produit doit aussi entrer dansla fenêtre de réquisition.

Pour la livraison en picking synchrone, cescontraintes sont moins fortes, la corrélationentre la cadence de la ligne de montage et celledes cellules de fabrication des sous-ensemblesétant cassée par le stock picking.

Surface disponible

Ce critère est essentiel dans le cadre du pic-king synchrone. Souvenons-nous que les fluxsynchrones trouvent leur origine dans lacomplexité et la diversité croissantes dessous-ensembles que l’on ne peut plus stockerau pied des lignes de montage du fait dunombre important de variantes et de leurencombrement.

Dans le cas du picking synchrone, il fautimpérativement s’assurer que la surface donton dispose permettra de stocker aisément lestock picking avec un accès direct à toutes lespièces et toutes les références. L’espace doitêtre suffisant pour offrir la possibilité d’uneorganisation claire et ordonnée du stock etfaciliter de même la gestion en « premier en-tré, premier sorti ».

Les critères de simulation sont donc la diversi-té du nombre de références, le mix et ses varia-tions possibles, le niveau de stock de sécurité,la performance des cellules de fabrication, letype de container, et bien sûr la surface dont ondispose.

Implantation des cellules de production

L’étude d’implantation a nécessité d’évaluerl’impact du type de flux synchrone sur laconception des cellules. Nous avons résumécette étude dans les figures 9, 10 & 11 dont lesdeux premiers cas sont en application chezVallourec.

Implantation - Fonctionnement en pickingsynchrone (figure 9)

Le stock picking permet ici de découplerl’organisation interne de l’atelier de fabrica-


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tion de la livraison synchrone. L’atelier estorganisé en cellules de fabrication « tradition-nelle ». Du personnel supplémentaire estnécessaire pour manutentionner les sous-ensembles depuis les cellules de fabrication

jusque dans le stock picking. L’avantage estde confier cette tâche délicate à des spécialis-tes, les risques d’erreurs à ce niveau pouvantêtre importants.

Implantation - Fonctionnement en produc-tion synchrone (figure 10)

Dans le cas de la production synchrone,l’atelier est organisé autour du chariot syn-chrone. Le chariot synchrone doit donc être aucentre de l’implantation afin que les opéra-teurs des cellules de fabrication puissentdéposer directement leur production sur leschariots de livraison.

Le manutentionnaire intermédiaire peut ainsiêtre supprimé. Certains chariots comportentdes pièces de plusieurs cellules. Ainsi,l’ensemble des cellules de fabrication doit êtresynchronisé pour permettre un fonctionne-ment correct de la boucle de livraison syn-chrone. Cette solution, minimaliste en termede main d’œuvre et optimale en terme de syn-chronisation, est fort risquée.

Implantation - Fonctionnement en produc-tion synchrone découplée (figure 11)

Dans ce cas, les cellules de fabrication sontimplantées suivant leur logique propre. Unmanutentionnaire, appelé « préparateur syn-chrone », place les pièces sur le chariot syn-chrone depuis les cellules de fabrication.Comme dans le cas du picking synchrone,cette personne spécialisée est le garant du pla-cement des pièces sur les chariots. Saprésence autorise aussi une légère désynchro-nisation des différentes cellules entre elles.

Implantation - synthèse

En terme d’implantation de cellule de fabrica-tion, le picking synchrone est moins contrai-gnant que la production synchrone. Laproduction synchrone découplée est souventutilisée pour les cas compliqués et laisse lapossibilité de cellules orientées produit. Ellelimite en plus les risques d’erreurs lors du po-sitionnement des pièces sur les chariots

L’implantation repose sur un certain nombrede principes fondateurs. L’agencement descellules de fabrication doit tenir compte descontraintes de picking et de production syn-chrone. Les approvisionnements doivent sefaire en bord de cellule de sorte à privilégier àla fois l’autonomie des acteurs et la réactivitédu système lors de changement de série.D’autre part, la gestion des flux physiquesdoit être aussi claire que possible en intégrant,dans la réflexion, à la fois les flux d’appro-visionnement et de livraison mais aussi les


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Figure 9

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Figure 11

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Figure 10

flux retour liés à la qualité et les flux des pac-kagings, souvent importants dans les usinesd’assemblage. Enfin, l’implantation doit per-mettre une gestion visuelle approfondie etomniprésente. Cette dernière condition estessentielle à la bonne marche du système.

Critères de choix entre picking et productionsynchrone

Le choix final reste entier en fonction du cas àtraiter et de l’entreprise. La figure 12 proposeune étude d’impact d’une vingtaine de critèressur les deux types de pilotage synchrone.

Conséquence du modede pilotage

Chaîne logistique

Lorsque l’on considère la chaîne logistiquecomplète, on constate aisément que les hori-zons des différentes boucles sont très diffé-rents. Comme le montre la figure 13, alors quela boucle la plus aval est de l’ordre de quel-ques minutes, les boucles amont d’approvi-sionnements vont de 5 jours pour lesfournisseurs brésiliens à 6 semaines pour lesfournisseurs européens. La gestion simul-tanée de boucles, avec des rythmes si diffé-rents, mixe plusieurs types de pilotage etcomplexifie la supervision logistique.

Avec une rotation de trains tous les 12 véhicu-les (36 minutes) par type de sous-ensemble,Renault tend les flux et supprime toutes lesopérations de stockage et de manutention.Pour réaliser cette performance, tous leséchanges d’informations se font à based’échanges de données informatiques (EDI)aussi bien pour les appels synchrones que lesprévisions à plus long terme ainsi que la factu-ration.

Les équipementiers synchrones doivent euxaussi mettre à contribution leurs propres four-nisseurs en tendant au maximum les flux sanscompromettre la sécurité du système qu’ilssont maintenant seuls à assumer. Il est doncnécessaire de mettre sur pied des conventionslogistiques très robustes intégrant toutes lescontraintes spécifiques.

Des partenaires logistiques, spécialistes dutransport et de l’entreposage, sont aussi forte-ment impliqués et jouent un rôle primordialdans la fiabilité générale du système

Organisation physiqueL’organisation physique est généralementpensée en fonction des produits, des marchésou des processus d’élaboration.

Dans le cadre du flux synchrone, l’organi-sation doit être pensée avant tout en fonctiondu service final apporté au client et del’optimisation des flux autour de ce service.

La conception des cellules intègre :� L’alimentation en composants.� La position des voies d’accès.� Les produits, variantes et modèles à fabri-

quer.� La facilité de passer d’un produit à l’autre.� L’équilibrage.� La minimisation de tous les déplacements

et croisements de flux.� La circulation des produits.� L’évacuation des contenants.� Le confort de l’opérateur.� La gestion visuelle.� Des machines qui intègrent les contraintes

de tous les points précédents.

Le compromis entre ces différents pointsamène la plupart du temps des cellules orien-tées flux avec des caractéristiques d’en-cours,de surface et de capacité tout à fait remarqua-bles.


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Figure 13

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Figure 12

L’organisation physique de l’ensemble vaconsister à articuler ces cellules avecl’alimentation en composants et l’évacuationdes pièces terminées vers le picking ou leschariots synchrones. Il faut aussi intégrertoute la partie voies de circulation et la proxi-mité du stock picking.

L’examen de ces différents points se fait tou-jours en considérant les critères :� Minimiser les déplacements entre cellules

et stock ou picking ou chariot.� Eviter tous les croisements de flux.

Un second aspect de l’organisation physiquetouche toute la partie signalisation et intégra-tion du management visuel qu’il faut étudieravec soin

Un troisième aspect important concernel’organisation des trajets et la conception dechariots synchrones stockant le maximum depièces dans un minimum de volume et inté-grant les notions de :� Pièces gauches- pièces droites.� Plusieurs variétés pour une même pièce.� Plusieurs modèles de véhicules.� Plusieurs types de pièces mixées.� Poka-yoké.� Minimiser le poids total.� Base tournante ou astuces pour faciliter le

chargement des pièces.

En ce qui concerne les trajets, la constitutiondes convois et leur enchaînement (figure 14),il s’agit de bien étudier les compromis entreconception des chariots et scénarios de trajets.Ces choix ont une importance capitale surl’implantation et l’organisation. On pourra ci-ter dans le cas Vallourec l’impact du chariotTA pouvant emporter 12 véhicules au lieu de 6sur le trajet 1 ou encore la possibilité de

modifier le trajet 2 en ayant un convoi à4 chariots permettant la dépose d’un chariotTA.

L’alimentation directe des postes de montagedu client implique une gestion très pointue dela logistique de livraison synchrone.

Les autres points comme la conception desallées de circulation, les moyens de stockage,les quais de déchargements... sont plus classi-ques.

Organisation du systèmede pilotage

Dans ce type d’organisation, le volume et ladiversité des informations à traiter obligent àpenser le pilotage en terme de vitesse de déco-dage de signaux et de facilité d’association, cequi minimise les risques d’erreur. Les codescouleur et formes associées permettent sou-vent d’associer les codes articles, les compo-sants sur options/variantes, les étiquettes detraçabilité, les containers, les emplacementsde stockage, les cartes kanban ou l’OR syn-chrone, les listes de composition des chariots,les positions de réglage machine… D’autresmoyens visuels, comme des signaux lumi-neux de couleur et des emplacements signali-sés vides ou pleins, sont autant d’autressignaux immédiats.

Ce type d’artifice intègre le pilotage au niveaudu physique et soulage la gestion administra-tive inutile. En contrepartie, la bonne efficaci-té de ce management visuel nécessite desateliers à visibilité accrue où les techniques 5Ssont appliquées.

L’organisation synchrone est en communica-tion permanente avec ses clients et ses fournis-seurs. L’utilisation des techniques EDI estdonc omniprésente et permet de raccourcir lesdélais en absorbant des volumes importantsd’information.

Le besoin de systèmes de gestion de produc-tion mieux adaptés à ce type d’organisation sefait sentir. Il est donc souvent nécessaire decoupler un système EDI avec une gestion deproduction “light” permettant un calcul desbesoins, une gestion de stock par code-barre,une gestion des appels fournisseurs, desréceptions et des données techniques simpli-fiées. L’essentiel de l’information transitantpar EDI, ces systèmes n’ont pas besoins desmultiples écrans de saisie et d’aide à la déci-sion des grands systèmes intégrés de typeERP.


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Figure 14

Au-delà des outils, la nécessité de piloter àmoyen et long terme se fait aujourd’hui sentir.Les équipementiers de rang 1 ne souhaitentplus faire le tampon entre des constructeursqui n’ont plus de stocks chez eux et des four-nisseurs ou équipementiers de rang 2 dont ilssont obligés de compenser l’éloignement et lemanque de fiabilité. Ils sont donc amenés àdonner une visibilité maximale à leurs four-nisseurs et à resserrer la gestion court-termeen gérant des tournées, en systématisant lagestion par appels d’unités de manutention, engénéralisant les transferts EDI...

Organisation humaine

Dans un fonctionnement synchrone, la totalitédes processus doit être particulièrementfiable, y compris en ce qui concerne l’orga-nisation humaine. Ceci demande un cadre defonctionnement particulièrement étudié etdétaillé. Mais c’est aussi dans la réactivitéque réside la bonne marche du système. Leparadoxe est donc la mise en place d’un cadretrès précis et d’une autonomie importante.

Les composantes de l’organisation humainedoivent être les suivantes :� Définition très précise des fonctions.

� Définition exhaustive des modes de fonc-tionnement nominaux.

� Définition des modes dégradés de fonc-tionnement.

� Connaissance de l’entreprise et de sonmode de fonctionnement.

� Connaissance du produit.

Ces thèmes doivent être compris et assimiléspar l’ensemble du personnel de la société ycompris les opérateurs. L’appropriation dumatériel d’information à leur dispositionimpose la participation à son élaboration.

Les moyens de mise en œuvre vont de la capi-talisation du savoir-faire au poste de travail, àla gestion visuelle, en passant par la forma-tion.

La capitalisation du savoir-faire au poste detravail consiste à mettre en place une cellulequi permette aux opérateurs de rédiger desgammes de fonctionnement visuelles. Avecune assistance méthodologique, ils sont capa-bles de définir, dans le cadre établi, le mode defonctionnement qui convient et sa représenta-tion. Leur participation en amont garantie unepropension forte à respecter le mode opéra-toire ainsi mis en place, et son évolution dansle temps.

La gestion visuelle, au sens plus large duterme, est aussi une voie puissante d’expres-sion des règles de travail. Les démarches 5S« ordre, rangement, propreté, implication »sont tout particulièrement indispensablesdans le cadre de tel projet. La visualisationphysique d’une règle de fonctionnement en-gage à son respect et son maintien. C’est unmoyen sûr de noter les dérives d’un système.La mise en place de détrompeurs à toutes lesétapes de l’approvisionnement, de l’assem-blage du produit, de son contrôle et sa livrai-son sont autant d’éléments qui faciliteront letravail et la prise de décision de chaqueemployé. La figure 15 montre un des aspectsdu pilotage visuel.

La formation doit prendre en compte lacompréhension globale de l’environnement,qu’il s’agisse du produit ou du processus defabrication ou de pilotage. La première exclu-sion c’est la non compréhension. La formationsera d’autant plus efficace que les acteursseront placés en situation proche de cellequ’ils auront à vivre dans la réalité.

Ces aspects, que l’on peut retrouver dans unsystème plus classique de pilotage, sont iciindispensables.

La polyvalence est particulièrement cruciale.Elle doit être gérée afin de garantir en perma-nence la fabrication et la livraison des pro-duits. Chaque employé doit être capable auminimum de tenir le poste amont et le posteaval. La polyvalence doit être pratiquée régu-lièrement afin de pouvoir remplacer le titu-laire au pied levé sans perte de qualité, ni decadence.


Vol. 6 – N°2, 1998 39

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Figure 15

Enfin, chaque homme et femme de l’entre-prise doivent être à l’écoute du fonctionne-ment ici plus qu’ailleurs. La détection au plustôt du dysfonctionnement peut éviter la rup-ture quelques étapes ou heures plus tard. Lechauffeur du train est à ce titre un exemple par-ticulièrement éloquent. Non seulement cettepersonne doit véhiculer les produits depuis lesous-traitant jusqu’à la ligne de montage,mais il doit aussi être attentif à tout ce qui sepasse chez le client. Il pourra ainsi, avant queles effets soient perceptibles physiquement,alerter le sous-traitant de telle ou telle modifi-cation. Les hommes doivent être autant decapteurs intelligents. Cela passe forcémentpar une bonne connaissance du mode nominalde fonctionnement mais aussi par une véri-table culture du détail. C’est le rôle del’encadrement que de mettre en œuvre cetteculture. Le 5S, là encore peut être un moyend’y arriver.

Conclusion

Le fonctionnement en flux synchrone est enthéorie très proche du summum de ce quela gestion de production peut offrir pour unenvironnement type sous-traitant/constructeurautomobile. Il offre une flexibilité et une réac-tivité maximum au client, en donnant ausous-traitant les moyens de les mettre enœuvre.

Pour fonctionner correctement, le flux syn-chrone ne peut souffrir aucune imperfection.Le système mis en place ne peut pas être évo-lutif et se roder au cours du temps. Il doit êtrebon du premier coup, dès le démarrage. Samise en œuvre demande donc des études etdes investissements souvent plus poussés quepour un mode de pilotage classique. C’est safaiblesse. Il est aussi plus coûteux à installer.Sa force, c’est de fonctionner dès le début àl’optimum. Ses enjeux intrinsèques sont entreautres :

� La simplification du flux d’informationentre le constructeur et son sous-traitant.

� La réduction du personnel affecté à la pro-grammation des équipements.

� La suppression des effets issus d’appelsfournisseur irréguliers et mal lissés.

� La transparence du système.

� Une manutention client/fournisseur faible.

� La gestion optimale des surfaces de stoc-kage.

Les autres enjeux sont tout aussi importants auniveau du résultat, mais sont plutôt imposéspar le choix synchrone :� Organisation réactive.� Robustesse des processus de fabrication et

de livraison.� Optimisation des flux physiques.� Flexibilité de l’outil industriel.� Polyvalence des moyens de production

(hommes et machines).

Un tel projet n’est pas dénué de risques. Lepremier d’entre eux est de ne pas satisfaire leclient. En effet, les cycles de fabrication, delivraison et les délais de réquisition doiventêtre en bonne adéquation pour permettre uneréponse synchrone efficace.

Les risques sont ensuite financiers car unetelle organisation demande de surdimension-ner :� L’outil industriel pour répondre aux caden-

ces instantanées du constructeur automo-bile.

� Le parc machines pour continuer à pro-duire malgré une panne d’équipement.

� L’organisation humaine en intégrant unemain d’œuvre qualifiée pour permettre lacompréhension du système et sa gestionopérationnelle.

� L’étude initiale qui doit prévoir, dans ledétail et de façon exhaustive, les processusnominaux, leurs modes dégradés et lesréponses à ces dysfonctionnements poten-tiels.

Bibliographie1. John D.Hall, William H.Hadley, « An optimizerfor the kanban sizing problem », Production andinventory management journal, first quarter, 1998APICS.2. « EDI et Logistique », Renault, 1994.3. « Le Juste-à-Temps chez PSA », juillet, 1997.4. Claude Dudouet, « Justification économiqued’une démarche de logistique globale en flux tirés »,Logistique & Management, vol. 4 n° 2, 1996.5. Roque Alonso, « Du fournisseur au point d’assem-blage sans rupture de charge », Logistique & Mana-gement, vol. 5 n° 1, 1997.6. Yves Serpette, « EDIFACT pour gérer la produc-tion », La gazette de l’entreprise communicante,n° 21, 1996.7. Bernard Stroven, « Guide de l’offre EDI et EDI auBrésil », La gazette de l’entreprise communicante,n° 21, 1996.

8. Utilisateurs Galia/Odette, « Migration àEDIFACT », Présentations Renault, PSA et RVI.


40 Vol. 6 – N°2, 1998

Patrice COLOMB,associé de PROCONSEILCONSULTING GROUP.Il est ingénieur diplômé

de l’INSA de Lyon et titulaired’un MBA (Master in Business

Administration). Il est aussiCPIM (Certified in Production

& Inventory Production) del’APICS (American Productionand Inventory Control Society).

Christophe DEVULDER,consultant chez PROCONSEIL

dans le département gestionintégrée des flux depuis 1997.

Il a 13 ans d’expérienceindustrielle acquise au traversde postes opérationnels et par

le biais du conseil en gestion deproduction.Il est ingénieur

ESIEA Paris, titulaire d’unMBA de l’ESC Reims et

certifié CPIM par l’APICS(American Production andInventory Control Society).

Mise en place des flux synchrones dans l'industrie automobile : cas ...

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