MINESCoaching : Philippe Mercier répond à vos questions PhilippeMERCIER(N81) Développez votre...

MINESRevue des Ingénieurs

Paris - Saint-Étienne - NancyNOVEMBRE/DÉCEMBRE 2017 #494

LES TRANSFORMATIONSNUMÉRIQUES

RENDEZ-VOUSINTERMINES CARRIÈRES

airbus.com

Airbus est un leader mondial de

l’aéronautique, de l’espace et des

services associés, avec un effectif de

quelque 134 000 personnes. Airbus

offre la gamme la plus complète

d’avions civils, d’une capacité de

100 à plus de 600 sièges. Airbus est

également un leader sur le marché

des avions de ravitaillement, de

combat, de transport et de mission

dans le monde, et occupe la place

de numéro un européen et numéro

deux mondial dans l’industrie spatiale.

En outre, Airbus propose la gamme

d’hélicoptères civils et militaires les

plus performants au monde.

Together. We make it fly.**Ensemble. Nous faisons voler.

FLY

SE DEPLOYER.

RÉDACTIONINTERMINES32, rue du Mont Thabor 75001 ParisTél. : 01 46 33 23 20 - Fax : 01 58 62 20 21E-mail : [email protected]

DIRECTEUR DE LA PUBLICATIONAnne BOUTRY (P71)

RÉDACTEUR EN CHEFGuillaume APPÉRÉ (P02/CM05)

SECRÉTAIRE DE RÉDACTIONCatherine DELPET

COMITÉ DE RÉDACTIONRachid ABOURA (P76), Guillaume APPÉRÉ (P02/CM05),Jean-Frédéric COLLET (N68), Sylvain CROS (Doct. P04),Gilles DELAUNAY (P02), Jean ESTIVALET (E59), AndréGRANDJEAN (P56), Arnaud LACARELLE (E00), Jean-Paul LAVERGNE (N66), Alain MARECHAL (N65), LionelRABIET (P95), Philippe SIMON (P72), Philippe THAURE(N57) Charlotte TRIGANCE (N04), Nicolas ZHANG (P13).

MAQUETTECOOL GREY - 30, rue Hermel, 75018 ParisTél. : 01 42 81 95 15 • [email protected]

IMPRESSIONImprimerie CHIRAT - 42540 Saint-Just-la-Pendue

PUBLICITÉ • FFE15, rue des Sablons 75116 ParisTél : 01 53 36 20 40Directeur de la publicité : Patrick SarfatiResponsable technique : Aurélie VuilleminTél : 01 53 36 20 35 • Fax : 01 53 36 37 [email protected]

N° d’inscription 0917G79522 de la Commission Paritairedes Publications et Agences de PresseISSN 2112-3624

Abonnement (6 numéros) : 30e (France) + frais d’envoi

Dépôt légal : Novembre/Décembre 2017

MINESRReevvuuee ddeess IInnggéénniieeuurrssParis - Saint-Étienne - Nancy

Bulletin d’abonnement page 22

Si vous souhaitez publierun article dans la Revue,merci de contacter :INTERMINESTél. : 01 46 33 23 [email protected]

Voici les thèmes qui seronttraités dans les prochainsnuméros :

#495• Les énergies météo sensible• Innovation dans les méthodes deproduction

#496• Les métiers du BTP• La mobilité

Les opinions exprimées dans cette revuen'engagent que leurs auteurs.

PARISSAINT-ÉTIENNENANCY

Nominations 2Édito 5

Des livres, des films… À déguster sans modération

SOMMAIRE n°494

Actualités

ÉcolesAssociations

Carnet

Regard d caléé

465158

Jean-Paul LAVERGNE (N66) - Jean-Frédéric COLLET (N68)

64

44

Transformations numériques dans et hors des entreprisesPierre DELORT (Doct. - P97)

Transformation numérique des services et innovation produitsPierre DELORT (Doct. - P97)

La chasse numérote ses abattisSimon MAJOULET

Apprendre à apprendre à l’ère digitaleMarc FOROT (HEC83)

Apple intermédié ? L’étrange révolution numérique chinoiseet ses leçons pour l’OccidentJulien LEGRAND (P12)

Transformation numérique dans l’industrie des études de marchéBruno LACKMÉ (E79)

Transformation numérique et évolution du métier de DSILaure MUSELLI

6

9

14

16

19

23

26

Intermines Carrières : agitateur et stimulateurPhilippe GARNIER (N72)

Le digital reverse mentoring chez GRTgazThierry TROUVÉ (CM83)

Mineurs cosmopolites en Extrême OrientInterview réalisée par Julien Decaudaveine (P79)

Assurez dès votre prise de fonctionArnaud DELPHIN

Bien connaître et utiliser les services d’Intermines CarrièresMichelle ROSAIRE - Philippe GARNIER (N72)

Coaching : Philippe Mercier répond à vos questionsPhilippe MERCIER (N81)

Développez votre réseau avec le Club Mines Aménagement et ConstructionBrigitte DURAND

La place des ingénieurs dans la banqueMartine BOUTINET (Paris Tech 82)

Mineurs et entrepreneursPhilippe PERNOT (N71)

29

30

31

33

34

36

38

40

42

Dossier : LES TRANSFORMATIONS NUMÉRIQUES

RENDEZ-VOUS INTERMINES CARRIÈRES

NOMINATIONS

ERRATUM

Matthieu MAZIÈRE (Doct. P07)

Il est promu directeur des études, en charge du cycle Ingénieurs civils de Mines ParisTech depuis octobre 2017, en remplace-ment de Julien Bohdanowicz.

Il est sous la responsabilité directe de Jérôme Adnot (N72/Doct. P81/Doct. P87), directeur de l’enseignement. Il est ainsi char-gé de guider les candidats et les élèves dans leur quotidien pendant les concours et à l’École, d’organiser la scolarité, de proposer les nomina-tions d’enseignants, de superviser l’évaluation des enseignements par les étudiants, et d’animer l’équipe administrative au contact des élèvesingénieurs. Il est professeur à MINES ParisTech où il a mené de nombreux travaux de recherche au sein du centre des Matériaux. Depuis2009, il intervient régulièrement en tant qu’enseignant dans le cadre du cycle Ingénieurs civils.

Charles-Henri MONTAUT (N83)

Il a été élu président de la Fédération nationale des Scop du BTP. Il prend ainsi la suite de Jacques PETEY, qui dirigeait laFédération depuis 2004.

Diplômé de l’École des Mines de Nancy et MBA d’HEC, il travaille depuis 1989 chez UTB, l’une des Scop importantes du sec-teur. Directeur financier, directeur général, il est élu président d’UTB en 1996. Il est également vice-président de la Confédération des Scop etmembre du Conseil de la Banque de France de Seine-Saint-Denis. Il a, par ailleurs, été président de l’Union régionale des Scop Île-de-France.

L’amélioration des conditions de travail comme priorité au titre de son nouveau mandat, Charles-Henri Montaut a d’ores et déjà fixé quatrepriorités : accompagner le développement et la pérennité des Scop et promouvoir la création et la transmission d’entreprises. Promouvoir l’ap-prentissage. Faire de la RSE l’une des préoccupations majeures des Scop et agir sur l’amélioration de la sécurité et la réduction de la pénibilité.Être force de proposition auprès des pouvoirs sur l’amélioration des normes et l’allègement des réglementations.

“Je souhaite être le président du développement des Scop du BTP dont la plupart des métiers sont issus du compagnonnage et se sont déve-loppés au fil des siècles. Les métiers du BTP sont des activités de proximité, les Scop sont des entreprises de proximité. Le rôle de laFédération doit être d’assurer auprès d’elles un service de proximité” , a déclaré Charles-Henri Montaut.

Philippe LAMOTTE (P93)

Précédemment Directeur Adjoint de la Branche Services et Opérations, il est nommé Directeur de la Branche Services etOpérations d’Hachette Livre. Sa nomination prend effet le 1er novembre.

Celle-ci regroupe dorénavant la distribution physique et numérique, les relations avec les éditeurs partenaires, les relationsclients, la fabrication, l’impression à la demande, les services généraux et l’immobilier. Philippe Lamotte rejoindra le Comité Exécutif Franceainsi que le Comité International des Chief Operating Officers (COO Board).

Stéphane GRILLOU (N02)

Il vient d’être nommé directeur de l’agence territoriale de la SHEM (Société Hydro-Électrique du Midi, groupe Engie) dans lesPyrénées-Orientales et chef du groupement d’usines de la SHEM en remplacement de François SANCHEZ.

Né à Toulouse, il est titulaire d’un BTS électrotechnique et diplômé de l’École Nationale Supérieure des Mines de Nancy,option énergie. Embauché en 1997 à la SHEM en tant que technicien supérieur à l’Atelier de maintenance de Laruns en Béarn, StéphaneGrillou a ensuite rejoint les équipes de la SHEM au siège central à Toulouse en 2000, afin d’occuper différents postes de chargés d’affaires, res-ponsable de subdivision électronique, ainsi que chef de projets multidisciplinaires.

Premier producteur hydroélectrique des Pyrénées-Orientales, la SHEM produit annuellement 176 GWh dans le département, soit l’équivalentde la consommation électrique de plus de 86 000 personnes. Près de 20 agents, installés avec leur famille à proximité des usines, entretiennentet exploitent ce patrimoine d’exception. Implantée depuis 1910 dans les Pyrénées-Orientales, la SHEM gère en cascade neuf usines et le barra-ge des Bouillouses.

2 Mines Revue des Ingénieurs #494 Novembre/Décembre 2017

Dans le sommaire du n°493, au lieu de Bernard Cochi, il fallait lire Bertrand Cochi (P67).Nous présentons nos excuses à l’auteur.

Golfe de Thailande

Lac TonleLac Tonle

PHNOM PENH

Hô Chi Minh-Ville

My ThoVinh Long

Sa Dec

Cai Be

Kampong Chhnang

Angkor

Koh ChenKampongTralach

SIEM REAP

Chau Doc

CAMBODGEODVIETNAM

Date de naissance : Tél. : Code postal : Ville : ........................................................................................

Complétez, découpez et envoyez ce coupon à : Croisières d�exception - 77 rue de Charonne - 75011 Paris

Mme M. Nom : ............................................... Prénom : .........................................Adresse : .................................................................................................................................

Email : ..............................................@.......................................................

Vous voyagez : seul(e) en couple

mines

POUR RECEVOIR LA DOCUMENTATIONConnectez-vous sur www.croisieres-exception.fr/minesAppelez au 01 75 77 87 48 du lundi au vendredi de 9 h 30 à 19 h et le samedi de 9 h 30 à 13 h

Quel départ vous intéresse ? 10 mars (Vietnam/Cambodge) 22 mars (Cambodge/Vietnam)

PPAARRIISS

PPAARRIISS

13 jours pour découvrir les escales du plus légendaire fleuve d'Asie

Un programme de conférences passionnantes par nos invitésClaude BlanchemaisonClaude Blanchemaison, ambassadeur au Vietnam, etChantal ForestChantal Forest, historienne

Une équipe francophone à vos côtés et « aux petits soins » dès le départ de Paris et tout au long de la croisière

Embarquez avec Croisières d'exception

À PARTIR DE

4 790 €4 490 €*

TTC/pers.

-300 €/pers.avec le code

MINES

TOUT COMPRISEN CABINE PONT PRINCIPAL

VOLS, VISA, BOISSONS,EXCURSIONS INCLUS

POUR UN DÉPART LE 10 MARS 2018

Un itinéraire sur le Mékong au départ de Paris

Oui, je bénéficierai d’un prix spécial (-300 €/pers.) pour toute réservation avec le code MINES

Cette

croisièreesto

rganisée

parC

roisièresd’exception/L

icence

n°IM07

5150

063-Lesinvitésseront

présentssauf

casde

forcemajeure.*Prix

parp

ersonn

e,pour

undépartle10

mars20

18,encabine

doub

lepont

principal

incluant

larédu

ction(volsA/Rdepu

isParis,h

ébergemente

nhôtel4*àSiem

Reap,p

ension

complète,sélectionde

boissons,visiteset

excursions,conférences,taxes

d'aéroport)

Cette

rédu

ctionn'estp

ascumulableavec

d'autre

srédu

ctions

encours.Crédits

photos

:©CroisiEu

rope,©

Shutterstock.C

réationgraphiqu

e:w

ww.oceanografik.com

2 départs

enmars 2018

à bord du R/V INDOCHINE (du 10 au 22 mars 2018)

à bord du R/V INDOCHINE II, (du 22 mars au 3 avril 2018)

ph

oto

no

nco

ntr

act

ue

lle

du 10 au 22 mars 2018 oudu 22 mars au 3 avril 2018

au départ de Paris

REVUE DES MINES N° 494 NOVEMBRE / DECEMBRE • 2017

Parlez-nous du travail effectué par Stratorg-Trust management Advisors et du Trust management Institute sur la confiance Résumer un travail de 15 ans sur un sujet aussi touffu que la confiance en quelques lignes est une gageure.

Son essence est d’avoir développé des outils de mesure et de construction de la conf iance dans trois domaines principaux : au sein des organisations, entre une organisation et ses partenaires clefs (clients, fournisseurs, etc.), et enfin avec les partenaires sociaux. L’expérience et la base de données acquises auprès de 30 clients et au travers plusieurs milliers d’entretiens fait de nous un leader en pointe du management par la confiance ;

Mais c’est aussi, au sein de notre Think t ank T MI, l ’a c qu i s i t i o n d ’une compréhension fine des transformations sociétales à l’œuvre depuis 40 ans qui a f fec tent la conf iance, avec la contribution de l’éminente Dominique Schnapper (cf les onze vents de la confiance).

Comment abordez-vous par le prisme de la confiance la thématique de la transformation digitale des entreprises ? Nous avons déjà conclu au sein d’un groupe de travail dans TMI que l’ensemble des éléments qui affectent la confiance

(22 dans not re modèle) seront considérablement bousculés par le digital. Le digital pourra faciliter, sur certains aspects, la construction de confiance mais ce sera sans pitié : Il y a aura des grands gagnants et des grands perdants. Au titre de la confiance ce sera tout sauf tiède.

Parmi ces 22 thèmes donnez-nous les plus « saillants » - La lisibilité du projet de l’entreprise. Dans un monde d ig i t a l i s é, la communication autour du projet d’entreprise sera facilitée par les outils digitaux, et en même temps sujets à des difficultés. Tout ce que l’entreprise ne maitrisera pas donnera lieu à des communications au bon vouloir des réseaux sociaux ou autres, de façon instantanée

- La représentation de l’autorité. Avant le digital, le management intermédiaire assurait la continuité de l’autorité. Aujourd’hui, ce rôle d’intermédiaire est dépassé par le digital. Pourtant le management intermédiaire devra rester « un garant local de confiance ». Son rôle doit être repensé dans ce sens;

- Le rapport au savoir par des formations qui ressembleront plus à du « ravitaillement en vol » qu’à des formations classiques.

- La prise d’initiative consolidée par les échanges entre collaborateurs.

Les freins managériaux classiques voleront en éclat.

- Le travail d’équipe et au- delà l’invitation au dépassement collectif.

Vous parlez souvent de contrat invisible. Qu’est-ce ? Et que lui adviendra-t-il dans un monde digitalC’est un outil puissant que nous avons inventé et structuré. Il est la boite noire de la culture de l’entreprise. Il décrit précisément ce qui fait que nous sommes ensemble et ce que nous ne sommes pas prêts à perdre dans une transformation, digitale ou pas. Il éclaire pour les dirigeants l’ADN de l’entreprise d’une lumière jusqu’alors inconnue.

Nous appliquant la transformation digitale à nous-mêmes nous sommes en mesure –grâce à un outil digital puissant « Digital Trust »- de faire exprimer par chacun dans l’entreprise le contrat invisible. Et ensuite de p er me t t r e de r é a l i s e r une transformation culturelle en donnant la main aux managers eux-mêmes ( c o n f i a n c e o b l i g e ) a v e c u n accompagnement digital.

La confiance à l’épreuve de la transformation La confiance à l’épreuve de la transformationdigitale des entreprisesdigitale des entreprises

La transformation digitale des entreprises s’impose. Elle s’opère sur les plans techniques et technologiques mais aussi, avec toutefois

moins d’attention, sur le plan humain.

C’est sur ce sujet, autour des travaux effectués sur la confiance depuis 15 ans, que Jean-Luc FALLOU (N75), PDG de Stratorg-Trust

Managment Advisors- et Fondateur et Président du Trust Management Institute (TMI), fondation de recherche reconnue par l’Etat, nous

parle de son approche de la transformation digitale. Jean-Luc FALLOU (N75)

FOCUS ENTREPRISES

Guillaume APPÉRÉ(P02/CM05)

ÉDITO

Le futurà nos portes

Dansune interview visionnée des centaines de milliers de fois1, Bill Gatesa proposé sa version du « revenu universel » : cela consisterait à taxerl’utilisation de robots par les entreprises et, parallèlement, à financerpar ces recettes la formation des personnes que les robots auraient rem-

placées à des métiers dans lesquels on manque de main-d’œuvre, par exemple dansles services à la personne. De même, en Californie, un projet de loi en cours de dis-cussion consiste à créer une taxe progressive sur les émissions de carbone pourabonder un système d’allocations versées à tous les citoyens de l’État. À la lecture dece numéro, on comprend pourquoi ces idées ne sont pas totalement iconoclastes.

Le dossier de ce mois nous fait en effet toucher du doigt les transformationsmajeures qui sont à l’œuvre dans nos entreprises – et aussi d’ailleurs dans nos viesquotidiennes – à la faveur de l’explosion des outils digitaux et de leurs utilisationspossibles. On pensait naguère que ces révolutions ne concerneraient que quelquessecteurs. Par exemple, au début des années 2000, les professionnels de la TV voyaientavec commisération les organes historiques de presse écrite se faire dépasser par lesmédias en ligne, pensant eux être à l’abri : ils n’avaient pas compris que, quelquesannées plus tard, l’arrivée de Netflix et des séries diffusées sur Internet leur feraitsubir exactement le même sort. Cette vague n’épargne pas non plus les secteurs oùl’intervention humaine semblait clé : quelle est par exemple la valeur ajoutée d’unchasseur de têtes maintenant qu’existe LinkedIn ? Ou encore, pourquoi recourir auxinstituts de sondage et à leurs échantillons quand on peut, grâce au big data, avoiraccès à l’univers complet ? Même les GAFA sont menacés : en Chine, Apple est enmauvaise posture, aussi bien sur le hardware – Xiaomi, fondée en 2011 seulement,produit aussi bien pour beaucoup moins cher – que sur les logiciels : la plate-formeWeChat créée par le géant Tencent est utilisée par 650 millions de Chinois qui ytrouvent toutes les apps que nous connaissons. Désormais les développeurs lancentleurs nouvelles apps sur WeChat avant de le faire sur iOS (le système des iPhones)…C’est donc à une prise de conscience aiguë que nous sommes invités : les transfor-mations numériques ne permettent plus seulement de gagner en productivité, ellesfont naître un nouvel écosystème tout entier. Une étude de l’Université d’Oxford2 aestimé en 2013 qu’en conséquence près de la moitié des emplois (en l’occurrence auxÉtats-Unis) étaient menacés à horizon d’une vingtaine d’années ; mais les métiersdont on aura besoin demain ne sont pas encore connus ! Cela ouvre bien sûr d’infi-nies perspectives, mais interroge aussi sur notre capacité à maintenir dans notre éco-nomie un volume d’emplois « socialement nécessaire ». Ce sont, en fait, les bases duraisonnement de Bill Gates sur le revenu universel.

À l’échelle de la Revue des Ingénieurs, nous allons nous-mêmes épouser ce mouve-ment, puisque vous pourrez à partir de l’année prochaine retrouver sur le sited’Intermines les articles publiés dans la version papier. Parallèlement, après delongues années durant lesquelles le prix de l’abonnement pour les anciens élèves n’apas varié, nous avons dû l’augmenter à 25 euros par an, toujours pour six numéros.À un peu plus de 4 euros par numéro, cela nous place encore à un tarif inférieur à laquasi-totalité des revues publiées par les associations d’alumni des autres écolesd’ingénieurs (30% en dessous, par exemple, de l’X comme de Centrale). Nous espé-rons tous, au sein du comité de rédaction, que vous renouvellerez à cette occasionvotre fidélité à la Revue, laquelle ne s’est jamais démentie jusqu’à présent ; d’ici lànous vous souhaitons, ainsi qu’à vos familles, de très heureuses fêtes de fin d’année. ■

1 https://qz.com/911968/bill-gates-the-robot-that-takes-your-job-should-pay-taxes/2 The Future of Employment, Carl Benedikt Frey & Michael Osborne, Oxford Martin Programme

on Technology and Employment, september 2013.

5Mines Revue des Ingénieurs #494 Novembre/Décembre 2017

Transformations numériquesdans et hors des entreprises

de nouveaux modèles d’affaires ;• nouveaux agencements entre firmes permis par le numériqueet portés par des firmes nouvelles ou de nouvelles chaînesde la valeur, assis sur de nouveaux rapports marchands.

Ce choix de deux plans3 correspond à :• des approches locales, inscrites dans les limites de la firme,focalisées sur l’amélioration de ses performances passantpar la transformation, grâce aux TI, de plusieurs de ses fac-teurs de production,

• une approche davantage « marché », le numérique portantou facilitant de nouveaux jeux de clients, fournisseurs,concurrents, partenaires, etc.

Notons que ces deux plans se coupent :• des changements de facteurs de production améliorentdes performances et peuvent créer des opportunités deproduits nouveaux et initier des marchés suivant la loi deSay, l’offre crée la demande ;

• des changements de marché, de concurrence… suscitésou subis…. initient, renforcent et de toute manière partici-pent des changements internes aux firmes.

Les Technologies de l’Information représentent un modecommun à ces deux plans, et seront abordées dans la suitede cette introduction.

La société Amazon nous permet d’illustrer cette doubleapproche.

En 2003, l’infrastructure informatique d’Amazon, bâtie autourde machines virtuelles, standardisées, admettant un hautniveau d’automatisation et reposant sur des web servicespour fournir, par exemple, du stockage, est présentée dansune publication. En fin de texte, l’intérêt d’une telle infra-structure conçue « comme un service » est présenté par lavaleur offerte pour les activités d’Amazon mais égalementpour d’autres entreprises…13 ans après, Amazon Web Services (AWS), l’informatique« dans les nuages » vendue par Amazon à tout un chacun,inclut des centaines de produits vendus « comme des ser-vices », c’est-à-dire à l’utilisation ; outil de recherche(CloudSearch), de paiement (Amazon Flexible Payments), de

Leterme Transformation Numérique est à la mode.D’autres termes le sont également, comme « BigData » , plus ancien (couverture de Nature en sept.

2009) et résistant bien aux années, d’autres émergentcomme Machine Learning et Intelligence Artificielle.Il dérive de l’imprégnation numérique croissante du monde,les Technologies de l’Information (TI) le modélisant et l’ou-tillant pour mieux le rationnaliser1. Ceci passe, entre autres,par la mise en œuvre de modèles ex-ante (démarche histo-rique de l’informatique) ou ex-post2 (Big Data, cf. dossierRevue des Ingénieurs nov-dec 2016 & conférence janvier2017 à MINES ParisTech).

Comme les autres technologies, dont la charge en mythesaugmente, le terme Transformation Numérique attire etagrège des espoirs et également des craintes pour l’espritintéressé ou se pensant concerné ; le futur saura-t-il êtremeilleur ? Quelles opportunités ou dangers sera-t-il possibled’y rencontrer ? Quelle place s’y construire, y accepter, se voiraffecter ou se résigner à occuper comme travailleur (ou ex-travailleur), citoyen, consommateur, etc. ?

Nous avons choisi comme titre un pluriel : LesTransformations Numériques, prenant le parti de distinguerplusieurs phénomènes en jeu, que nous allons examiner surdeux plans :• nouveaux modes d’organisation à l’intérieur de firmes, sou-vent autour de nouveaux process, considérant égalementde nouveaux modes de management et pouvant inclure

Dossier LES TRANSFORMATIONS NUMÉRIQUES

Pierre DELORT (Doct. - P97)

Consultantet auteur sur le Big Data aux PUF


Ph.D en gestion MINES ParisTech sur le thèmede la Transformation Numérique, il a, après unecarrière en opération management et en consul-ting, créé la DSI de RFF et dirigé celle del’Inserm. Il est DSI & COO du Groupe Amarexiaet Président de l’Association Nationale desDirecteurs des Systèmes d’Information (ANDSI).Il a écrit “Le Big Data” dans la collection QueSais-je ? aux PUF, sujet qu’il enseigne au Corpsdes Mines et à Télécom ParisTech et sur lequel ilintervient en conseil en entreprise.

Le Big Data, collection Que Sais-je ?Presses Universitaires de France


mail (Amazon Simple Email) de tâches « humaines » (AmazonMechanical Turk) et inclut « snowball », unité de stockage etde transfert de 50 To sous forme de valise, communicante,sécurisée et robuste aux chocs. En offre « Cloud », AWS offre10 fois plus de capacité que ses 14 premiers concurrentsréunis, a un chiffre d’affaires triple de celui d’Azure deMicrosoft4, premier suiveur et peut être surtout, pour moinsde 10% du chiffre d’affaires d’Amazon (distributeur), enreprésente le double des profits.

À un second plan, Amazon.com (distributeur) met en corres-pondance des producteurs mais également des vendeurs(dits tierces parties) avec des acheteurs. Ainsi, dans l’industriedu livre, un éditeur5 peut-il être considéré comme vendeurtierce partie, entre le producteur de livre (l’auteur) etAmazon. Amazon, et tel est notre propos, peut évincer levendeur en éditant (sous un spectre large6 allant jusqu’à l’au-to-édition) et distribuant l’auteur à l’aide des données accu-mulées dans son rôle d’intermédiaire, par exemple pourAmazonCrossing sur des langues différentes. Ce sujet n’estpas nouveau (la grande distribution avec ses produits… dedistributeur), mais maintenant les données captées et lescapacités à les exploiter (Big Data) facilitent et accélèrent uneéventuelle agression de tels intermédiaires :• début comme un laboratoire en laissant les vendeurs tierce

partie innover et se concurrencer entre eux ;• puis choix des produits les plus rentables pour les proposer

aux clients adéquats avec la marge appropriée.

Cette offensive à l’égard des vendeurs tierce partie n’a rien dethéorique7. Sur les 165 000 produits8 que vendait en juin2013 Amazon exclusivement pour des tierces parties (plus de2 millions pesant environ 40% des ventes), elle en vendaitenviron 5 000 directement en avril 2014. Ainsi, en neuf mois,sur des catégories assez larges de produits et de vendeurs

tierce partie9, Amazon est-il entré en concurrence directe sur3% de ces produits avec ses partenaires10 précédents, secréant par la même de nouvelles capacités internes en mar-keting, achat, édition, traduction, etc.

Ceci illustre, dans une même firme, une taxonomie arbitraire,mais nous semblant éclairante, des deux types de transfor-mations autorisées par les TI.

Les Technologies de l’Information interviennent non seule-ment très largement mais également de manière trèsdiverses dans ces transformations, en parfaite illustration del’aphorisme de von Foerster, un des pères de la cyberné-tique ; The concept of information is the most vicious of theconceptual Chameleons.

Elles interviennent en permettant de faire différemment etmieux les (pratiquement) même choses, ce qui a été leurcourse principale depuis les origines, peut être les années1950, nous y reviendrons.

Mais elles permettent également de créer des choses totale-ment nouvelles et précédemment hors de portée commecalculer la trajectoire d’un obus plus rapidement qu’il ne par-court sa course, reconnaître une chanson parmi 11 millions(sans compter les séries télévisées, les publicités, etc.), trou-ver une photo semblable à une autre, et ce parmi desdizaines de milliards11…

Fondamentalement les TI changent nos rapports au temps(stockage des données), à l’espace (leur transmission) ainsiqu’à la nature de nombreuses choses (transformation desdonnées) et plusieurs définitions de la TransformationNumérique cohabitent.Entre autres, l’University of California Irvine12 ancre sa défini-tion sur les technologies actuellement en cours de déploie-


ENIAC (1946) est considéré par beaucoup comme le premier ordinateur


ment, résumées en l’acronyme SMAC ; réseau social d’entre-prise, outils de Mobilité, approche Analytique et Big Data, etCloud computing.

Nous prendrons plutôt une définition large, non-techniqueet concrète, reposant sur le changement. Au delà de ce queles TI sont utilisées pour améliorer des performances d’ac-tions, la Transformation Numérique revient à ce que la natu-re de ces actions soit « profondément modifiée », ceci amé-liorant certes leurs performances mais pouvant égalementpermettre des résultats nouveaux.

Ainsi si un traitement de texte permet, entre autres avec l’ef-facement, le Copier/Coller…, d’accélérer écriture et composi-tion d’un texte, il est bien davantage qu’une machine à écri-re électronique de par des fonctions de correction d’ortho-graphe, de recherche de synonyme, de suivi demodificationset donc de coordination de rédacteurs, de numérotation desnotes, figures, pages… et peut être demain de mesure d’ori-ginalité du texte, de recherche de références bibliogra-phiques pertinentes, de proposition de titre, d’explicitationd’acronymes… Nous passons de l’écriture personnelle parcaractères standard au…. traitement de texte : conception,agencement &mise en forme d’idées, coordination d’acteurs,insertion, transmission, analyse & aide aux relations avecd’autre textes… et souvent impression.

Les axes d’analyse de ces changements seront variables sui-vant ces actions. Généralement, à l’intérieur des firmes, cesaxes sont les technologies, organisations, ressourceshumaines & business. À l’extérieur des firmes, le cadre estplus large et les axes peuvent être la chaîne de la valeur del’industrie ou une nouvelle branche industrielle, le moded’approvisionnement (production interne vs achat), d’acqui-sition (gré à gré vs marché), etc.

Les articles de ce dossier, en deux volets, un par plan, repren-dront ces différents points, autorisant le lecteur à se forger sacompréhension d’un phénomènemultiforme, évoluant et deplus récursif.

Le volet 1 débute avec Pierre Delort, coordonateur de cedossier, par la TN d’un groupe d’assurances qui a vu sa trans-formation mobiliser trois disciplines, technologie, organisa-tion et RH, et initier la quatrième, le business. Le sujet serad’illustrer, de manière très pratique, l’effet de la TN sur desactivités de service, en conjonction avec le lean manage-ment et à résultat des gains de productivité post-consensusde 25-50%.

Simon Majoulet, chasseur de têtes ayant une expérienceancienne et étendue du numérique et de ses postes, nousprésente la transformation, par le numérique, de l’industriedu recrutement et de son métier.

Marc Forot expose les transformations en cours dans la for-mation professionnelle résultant de l’accès universel et peucoûteux par smartphone aux infrastructures numériques,ceci pouvant d’ailleurs et récursivement faciliter la transfor-mation numérique.

Le volet 2 est introduit par Julien Legrand, analysant lenumérique derrière la grande muraille de Chine et commentTencent/WeChat invente de nouveaux agencements de ser-vices, intermédiant et menaçant le seul acteur occidentald’importance aujourd’hui présent en Chine : Apple.

Bruno Lackmé aborde les challenges des sociétés d’étudesde marché, et les solutions pour y intégrer des donnéesfraîches, massives et d’origines multiples ; la ligne de fracturerésidant aujourd’hui entre rapidité d’acquisition contrecontrôle des données, coût de collecte contre coût d’analyse,et acteurs anciens contre acteurs Internet (GAFA, etc.).

Et enfin LaureMuselli nous présente, issue de ses recherchesà Telecom ParisTech sur Transformation Numérique & DSI,son analyse sur les jeux entre stratégie numérique, gouver-nance, compétences et finalement aspirations des DSI. ■

1 L’influence des TI sur les gains de productivité est certaine, même si vrai-semblablement plus faible que celle du moteur à combustion interne oude l’électricité cf. The innovation illusion, Erixon F. & Weigel B., YaleUniversity press, 2016.

2 Le Big Data, Delort P., coll. Que Sais-je ?, Presses Universitaires de France,2015.

3 Le lecteur familier de l’économie des coûts de transactions (TransactionCosts Economics) aura compris que nous nous plaçons sur les deuxmodesd’affectation efficaces de ressources ; l’autorité en interne à la firme ou latransaction vis à vis d’acteurs économiques interagissant avec la firme.

4 En incluant la bureautique comme Office 365 et des applications« métier », Microsoft est comparable en taille.

5 Présentation à Bernard Gotlieb, éditions Odile Jacob, 2016.6 Amazon Publishing, créé en 2009, marques AmazonEncore,AmazonCrossing (traduction), Montlake Romance…

7 Competingwith Complementors: An Empirical Look at Amazon.com, HBSWorking Paper 15-044, Feng Zhu & Qihong Liu, 2016.

8 Électronique Informatique, maison et jardin, jeux et jouets, sport et pleinair.

9 Variété en terme de concurrence, de type de distribution (assurée directe-ment par Amazon ou pas), de taille du vendeur, de concentration de lademande dans la catégorie…

10 Positivement corrélée avec la popularité et la note globale des vendeurs.11 Respectivement ENIAC, considéré par beaucoup comme le premier ordi-nateur, Shazam et la recherche image de Google.

12 Vijay Gubaxany, Étude avec l’AssociationNationale des DSI (ANDSI), 2015.



Transformation numériquedes services et innovation produits

• production des contrats d’assurance ;• réalisation des services prévus dans le contrat, souvent

suite à sinistre.

Cette ambition, sur toutes les équipes et tous les produits, aété réalisée sous une demi-douzaine d’années, les fonctionssupport autour du cœur de métier, comme le juridique, ayantété ensuite intégrés par capillarité.La phase projet, le déploiement sur les cinq sites de back-office de la compagnie sommant plusieurs centaines derédacteurs (prenant les décisions d’assurance) de managerset d’employés (tâches administratives nécessitant peu ou pasde technicité assurantielle), s’est déroulée en trois étapes.

La première, le prototype, a été dévolue à la maîtrise de latechnologie et aux principes de Lean Management3 injectésconcomitamment (détail ci-après) et s’est déroulée au siège,en proximité des équipes projet et des centres de décisiondes structures. La transformation y a été constatée, les for-mations testées et la mesure des gains (productivité et tempsde cycle) effectuée, ceci permettant un calcul de retour surinvestissement pour décision de généralisation ultérieure.

La seconde, le pilote, s’est déroulée en délégation régionale,et a été dévolue à la maîtrise de la transformation (formationstructurée et segmentée, gestion programmée du démarra-ge avec apport de ressources pour certains postes, suivi heb-domadaire de la productivité des équipes, retour d’expérienceformel à N mois du démarrage, etc.).

La troisième, le déploiement sur tous les sites a intégré l’ajoutde produits d’assurance (plus de la moitié de ceux du groupecouverts par la technologie en fin de déploiement) ainsi qu’àl’amélioration des process de démarrage et la mise en amé-lioration continue (Kaizen) des process opérationnels.

Le projet a fait travailler ensemble des opérationnels (mana-gers, rédacteurs & employés) et fonctions support (commu-nication & RH principalement), des membres de la DSI (infra-structures, développement logiciel et support) sous concep-tion globale et animation du responsable organisation, aveccomité de pilotage représentant les principales structures dela compagnie et incluant le Directeur Général.

Introduction1

Cet article est basé sur plusieurs expériences d’acteur dunumérique (DSI, consultant, enseignant, etc.) de l’auteur,dont une dans un groupe de services financiers faisant main-tenant partie de Generali France, où il en dirigea laTransformation Numérique (TN) durant cinq ans. Cetexemple va nous servir de fil conducteur pour présenter lesdifférentes facettes de la TN interne aux firmes, ici la numéri-sation des back-offices d’un groupe d’assurance et commentcette transformation a permis la création d’un nouveau canalde distribution, et au-delà l’initialisation de nouveauxmodèles d’affaires, d’offres et de produits.

Situation

Dans les activités dites administratives, le document matérieljoue un double rôle de support d’information (sémantique)et de déclencheur de tâche (sémiotique) lorsque transmis àune personne. En dématérialisant le document par numéri-sation, la technologie porte ce double rôle (sémantique etsémiotique donc). Les outils participant de la TN présentéedans cet article prennent le nom de Business ProcessManagement (BPM à évolution, tout au moins marketing,régulière ; BPM/S, iBPMS, etc.), dont nous citerons les princi-paux. Ils adressent la dématérialisation (Gestion Electroniquede Documents - GED), le déclenchement des opérations lelong des process (Workflow) et le suivi des opérations(Business Activity Monitoring - BAM). Concrètement l’instruc-tion à l’opérateur d’effectuer une opération du process estdéclenchée par le Workflow, cette opération est supportéepar la GED (en complément des applications de l’entreprise,ici des logiciels assurantiels) et rapporté par le BAM, pourmanagement des équipes, affectation efficace des ressources,mesure de performances comme des temps de cycle, assiseaux travaux Kaizen comme le taux de retour de dossiers…

Le projet

Le projet avait pour ambition la dématérialisation totale desdocuments2 et le support total des process des deux grandesfonctions d’un groupe d’assurance ;



Consultantet auteur sur le Big Data aux PUF


Les mécanismes en jeuet les gains de performance constatés

Si les technologies évoluent et ont évolué, retenons que lesdocuments déclencheurs des process (courriers électro-niques ou papier) ou nécessaires pour certaines opérations(reprise des documents antérieurs, expertises, etc.), sontnumérisés et indexés. La compagnie est passée de scannersà haute vitesse aux technologies de LAD/RAD4, puis auxpostes de travail dédiés ouvrant l’enveloppe, la présentantpour prise du courrier, puis numérisation & classement del’original.

Le SI est enrichi de cet événement et le logiciel distribue ledocument numérisé au bon acteur (essentiellement suivantdes critères de structure organisationnelle et de connaissan-ce métier de l’employé ou du rédacteur) et au delà dans lebon process.

Les mécanismes ont donc inclus les technologies mais égale-ment ce que l’on peut qualifier d’organisation (structures,process, opérations), RH (management, postes et compé-tences) et Business (modèle d’affaires, offre et produits).

Pour organisation & RH, la référence du Lean a été détermi-nante car elle a permis, comme détaillé ci-après, d’atteindredes niveaux d’améliorations de performance autorisant unegénéralisation, en rendement décroissant, à tous les produitsde la compagnie. L’analyse conduite après des années defonctionnement, ainsi que les comparaisons avec d’autresprojets de TN, a montré que le rôle du Lean a été majeur ence sens.

Ces améliorations de performances, ont été mesurées sur lespremières structures équipées de la technologie (au siègedonc) par comparaison des temps opératoires des équipesde rédacteur avant et après transformation. Les temps decycles ont été divisés par deux (peu de différence entre pro-cess), la productivité (avec maîtrise du nombre d’opérations,de personnes, et d’heures travaillées) a été constatée, aug-menter de 30-35% pour les rédacteurs, de 50% pour lesmanagers et de plus de 50% pour les employés.

L’enjeu principal (en nombre, et peut être en criticité duBusiness5) était le poste de rédacteur. Sur ce poste, l’auteur(qui mena l’étude et était seul à disposer des chiffres de gain)a proposé un chiffre de 25%, estimant qu’un gain de produc-tivité était avant tout un objet social, produit par un consen-sus. Ce chiffre se trouva être un bon compromis satisfaisanttous les acteurs (DSI, DRH & Métier6), ainsi que, en partie pourle consensus créé, le Directeur Général. Ce chiffre ne futjamais questionné.

Le Lean Management

Nous avons retenu comme caractéristiques principales duLean Management des process courts, composés d’opéra-tions standard, gérées en flux continu par des équipes poly-valentes7.

Les résultats des gains de productivité sur les postes derédacteurs découlent principalement des points suivants.

D’abord à un raccourcissement marqué des process. L’ordrede grandeur a sans doute été une division du nombre d’opé-rations par deux ou trois, ceci dépendant des process, desadaptations dues à des saturations temporelles de res-sources, des maturités des produits, etc., avec pour corollaireune élévation du niveau technique nécessaire au traitementde la plupart des opérations.

Ensuite à des opérations standard, qui ont grandement par-ticipé d’une distribution indifférenciée des opérations (c’est-à-dire à une équipe plutôt qu’une personne), ceci incluant lesreprises d’opérations (acceptation de contrat), nombreusessur les catégories de produits de la compagnie.

En troisième lieu le flux continu, par opposition à un traite-ment par lot. Le flux continu avait été préféré car réduisant letemps d’attente des clients de la compagnie ainsi que facili-tant le management en minimisant les en-cours de process.

Il est étonnant de constater que, spontanément, les per-sonnes préfèrent le traitement par lot. Les raisons que nous yavons vu (et qu’il a fallu déconstruire) sont qu’un temps decycle court par opération donne, par renouvellement fré-quent, une perception de grande efficacité, et égalementminimise l’attention à porter. Le fait que peu de valeur soitajoutée par opération n’est pas considéré, pas plus que lesdélais, voire la charge de travail, entraînés par la constitutionet le maintien du lot. Notre analyse est que la perceptiond’un courant rapide prime une réalité de débit faible.

Et enfin la polyvalence opératoire, qui s’est traduite, graduel-lement, par une capacité des rédacteurs à traiter tous les pro-duits de la compagnie (par branche, c’est à dire les produitsvie d’une part, et les produits non-vie d’autre part puis surcertains périmètres une polyvalence sur les sinistres vie &non-vie). L’effet a été, par une meilleure affectation des res-sources, de gains de productivité et une diminution destemps de cycles. La figure 1 en montre, très théoriquement,que passer de p segment de process à un seul (polyvalencetotale) permet en espérance de productivité (partie gauchede la distribution normale) comme en espérance de délai(partie droite) une amélioration des performances en divi-sion par √p (points de la démonstration sur cours en figure 1).

Expliqué autrement, une polyvalence totale relativement à pprocess permet de diviser par √p la perte dérivant de cequ’une partie du temps (partie gauche) la capacité de pro-duction est supérieure au besoin (les travailleurs attendent letravail), et symétriquement (à droite) pour les délais (le travailattend les travailleurs).

Nous avons ajouté, aux changements très focalisés process,une simplification de la ligne hiérarchique, les agents de maî-trise évoluant vers des rôles d’expert technique, le numé-rique obérant les multiples opérations de distribution et decomptages d’activité (cf. paragraphe ci-après Le Numérique).

Un lecteur familier du Lean pensera que les effets sur l’orga-nisation (des structures à ligne hiérarchique plus courte, desprocess et des opérations enrichis) ainsi que les RH (despostes modifiés avec les compétences, ici la polyvalence lon-gitudinale et normale au process) ne nécessitent nullement



les technologies du numérique. Ceci est tout à fait exact. Surces points le numérique a permis essentiellement de faciliterle changement en déconstruisant le réel vécu des acteurs.Ceci étant, et réciproquement, le Lean a permis de réaliserdes améliorations de performance justifiant les coûts du pro-jet. Maintenant, d’autres effets sont plus directement liés aunumérique.

Le Numérique

Complétant la volonté de subsidiarité des décisions, lenumérique a favorisé l’autonomie décisionnelle des rédac-teurs ; le Workflow nécessite de formaliser les interactionsrédacteurs/manageur (plutôt, très pratiquement, que de pas-ser le voir dans son bureau dossier à la main et questions auxlèvres). Cela, constaté par de nombreux manageurs, imposede formaliser la question et finalement de poser une solutionplus qu’un problème. La réduction d’interactions infor-melles8 participe sans doute grandement du gain de 50%constaté sur les manageurs, et pèse possiblement un sixièmedes gains des rédacteurs. Cette autonomie, encouragéedavantage qu’imposée et constatée davantage que visée, acomplété la polyvalence vue précédemment.

Peut-être plus étonnant, l’exposition totale des processnumérique et le comptage (BAM) associé de l’activité deséquipes et des personnes ont permis de libérer les acteurs

d’une contrainte de suivi ce qui fit dire aux rédacteurs « main-tenant je peux travailler à mon rythme ».

L’explication repose sur le fait que lorsque les comptagesétaient effectués par la maîtrise, il était distribué à chaquerédacteur un nombre identique de dossiers à traiter dans lajournée (vingt, en principe). Dépendant de la difficultémoyenne des dossiers du lot, le rédacteur passait une jour-née soit calme soit affairée, ne tenant pas à rendre une partiedes dossiers non traités le soir à son chef (et à le justifier).Avec un comptage d’activité sur une période plus longue(discrétionnaire au manager, souvent cinq jours glissants), ladifficulté des dossiers se rapprochait de la moyenne, d’où unrythme moins contraint.

De plus cette information très précise est exploitable àd’autres fins que de contrôle : “Le suivi individuel permet devoir les points d’amélioration de chaque rédacteur alorsqu’auparavant le chiffrage était plutôt effectué par équipe”.Cela résume le fait que la GED permet d’accéder aux dossierssur lesquels il y a eu problèmes (identifié par un délai de trai-tement nettement supérieur à la moyenne) et de voir préci-sément lesquels l’ont été.

Avant mise en place du numérique :• il était moins aisé d’apprécier qu’un rédacteur avait ren-

contré un problème sur un dossier (temps passé = indica-teur de l’ampleur du problème) ;

Figure 1 : Gain de la polyvalence opératoire, en productivité et en délais



• le rédacteur ne se souvenait pas toujours du dossier encause (psychologiquement, le cas n’est pas des plus favo-rables) ;

• le dossier pouvait être rangé, ou non disponible pour l’exa-men du problème, ce qui était souvent le cas, ce genre dedossier étant complexe et de ce fait concernant souventdifférentes structures.

Concrètement, il est possible avec les technologies de savoir,minute par minute, quelle a été l’activité d’une personne9.Ainsi, si l’activité d’une journée se révèle avoir été anormale-ment faible, est-il possible de savoir :• si le problème (pris au départ comme nombre anormale-

ment bas d’opérations effectuées) est concentré sur undossier ou réparti sur plusieurs (par examen des duréesopératoires) ;

• quel est le dossier en cause ;• quel est exactement le cas de traitement en cause, par exa-

men du dossier (toujours disponible car numérique).

Cela facilite d’autant la formation permanente que plusieursmanagers effectuaient les jours suivants, en ré-exécutant,avec le rédacteur, le traitement du dossier en cause.

Sur ces deux aspects, le numérique a contribué significative-ment à faire évoluer le management10 en relaxant les dispo-sitifs de contrôle, ou les utilisant à d’autre fin, comme la for-mation quasiment in-process.

La richesse d’informations peut et doit exclure toute velléitéde contrôle ex-ante. Le contrôle, si requis, est toujours pos-sible ex-post, son objet ainsi que son exécution étant consi-dérablement facilités par la technologie.

En quatrième facette, le numérique prend également part àla transformation business des firmes, souvent en étendant,et brouillant ses frontières et permettant une intégrationavec, ici dans l’assurance, des partenaires apporteurs d’af-faires (courtiers, réseaux bancaires… intervenant en com-mercialisation et en pré back-office).Une fois le déploiement sur tous les sites réalisés et des pro-duits d’assurance appropriés à cette extension intégrés dansle champ numérique, une offre destinée aux courtiers fut lan-cée ; ils vendaient le contrat, numérisaient les documents etles transmettaient à la compagnie qui tarifait et acceptait lecontrat.Dans le réseau du Workflow, le courtier était totalement inté-gré ; il entrait ou numérisait les documents (proposition com-merciale, courriers divers) qui étaient traités ensuite par leséquipes back-office de la compagnie, avec accès concourantet délocalisé au dossier numérique et tracking permanentsur le process (où en était le traitement, quels étaient les dif-férents intervenants, à quelle date une réponse serait com-muniquée, etc.) autorisant à pleinement exercer la relationcommerciale.Cela a permis d’initier une transformation du business model


Figure 2 : Illustration des causalités circulaires autour de la polyvalence, en longitudinal ou normal au process


(découplage back-office & réseau commercial interne impo-sant ses spécificités), de l’offre (produits en marque blanche)et des produits (adaptation de certains à ces nouveaux par-tenaires)11.

Conclusion

Dans une vision très interne à la firme, la transformationnumérique conjugue celle de technologies avec, commenous l’avons vu, celles de l’organisation (structures, process &opérations), des RH (management, poste et compétence) etde plus en plus du business (modèle d’affaires, offre et pro-duits), la connexion des SI étant nettement croissante (BtoB,BtoBtoC, BtoC, etc.).

Pour les clients de la compagnie, les gains ont été des ser-vices plus rapides (temps de cycle divisés environ par 2), demoindre variabilité et davantage visible, donc améliorables,un tracking apportant des réponses quasi-immédiates(centres d’appel « branchés » sur les process du back-office)

et peut-être des contrats moins chargés (frais de la compa-gnie). En limitant les automates, une capacité d’adaptation aété également conservée.

La difficulté de ce genre de projet est, de notre point de vueet de nos constatations, les multiples causalités intervenantentre les facteurs de transformation, ainsi que les causalitéscirculaires (exemples en figure 2) intervenant sur des aspectsdu changement.

De ce fait le résultat de la transformation, c’est à dire les nou-velles manières de faire, de gérer les personnes et de faire dubusiness est bien souvent présent « de l’autre côté de l’hori-zon ». Si une étude d’impact est utile, elle vise essentielle-ment à répondre à la question « y croyons-nous ? ».

Ceci n’étant pas propre aux projets numériques il noussemble que le fétichisme pour la nouveauté et la complexitéainsi que la volonté d’étendre, grâce à la technologie, lecontrôle sur les acteurs, figurent parmi les premiers dangersde ce type de projets de TN.

Dès lors, les approches pragmatiques sont à privilégier, pro-cédant par étapes afin de faire évoluer à peu près ensembleles différentes facettes de la transformation, de pouvoirreprendre et corriger la trajectoire si ou lorsque des dissen-sions apparaissent et peut-être surtout de pouvoir exploiterrapidement les opportunités s’ouvrant, lorsque un horizonest passé. ■

1 Les cours de TN de l’auteur aux Mines incluent une expédition à Generali,afin que les étudiants ajoutent aux échanges sur les technologies, sys-tèmes de production et conduite de la transformation donnés en amphi-théâtre, ceux sur la gestion des équipes, les relations projet/métier… don-nés par les acteurs de l’entreprise, en situation.

2 Une exception ; les radios médicales.3 Nom donné au Toyota Production System (TPS) par l’étude IMVP du MIT

datant de la fin des années 1980. Le TPS a, depuis ses prémisses dans lesannées 1950, constamment évolué, essentiellement par ajout d’outilsméthodologiques.

4 Lecture Automatique de Documents & Reconnaissance Automatique deDocuments, technologies qui permettent de reconnaître un type de docu-ment puis, par Reconnaissance Optique de Caractère (OCR), d’en extrairedes méta-données (N° de client, date, N° de contrat…) utile pour la GEDou le Workflow.

5 Les décisions d’assurance conditionnant la profitabilité de la compagnie,sur des décennies en assurance-vie, sont prises par les rédacteurs.

6 Pour la Directrice des Systèmes d’Information, les 20% de gains annoncéspar IBM étant nettement dépassés ; pour les métiers (manageurs, rédac-teurs et employés), la différence entre le gain estimé et les 25% annoncésleur était dès lors et implicitement captable. La croissance annuelle dumarché très spécifique de la compagnie étant à l’époque à deux chiffres,les gains « affichés » ont été réalisés essentiellement par non renouvelle-ment de CDD/retraite.

7 Une autre qualification avec les outils « historiques » du Lean (Jidoka,Heijunka, Kanban, Takt-time…) a été réalisée à l’époque, maintenant lareprendre nous emmènerait assez loin du sujet de la TN.

8 Ceci étant dit le contact physique ne favorise pas toujours l’échange. Laréduction de l’échange à son objet (le message) évite également des per-turbations diverses ; inimitié personnelle, différences culturelles, interfé-rence de considérations hiérarchiques…

9 Un audit a été mené, à la demande des partenaires sociaux, sur les activi-tés de la DSI, et inclut ce projet sur (maintenant) l’Art. L2323-13 ; il enrecommanda la poursuite.

10 Ces sujets ont fait l’objet d’une formation spécifique aux manageurs, pré-parée par l’équipe projet, mais réalisée par l’un des leurs.

11 Illustrant la démarche très pragmatique, l’idée de ce nouveau Businessavait pour origine l’ouverture, aux centres d’appels, des informations duBPM, pour une réponse complète, exacte et directe aux clients.

Notre culture nous a habitués à raison-ner de façon verticale, thématique, pardomaine : la transversalité ne nous estpas naturelle. Les technologies dunumérique interviennent de façontransversale et touchent l’intégralité descomposantes de notre environnement.Pris dans les règles de nos domaines despécialisations, nous avons du mal àvoir ce qui se prépare dans le domained’à côté : et quand nous en voyons sur-gir le résultat, il nous semble être ungrand bouleversement. Il nous faut,pour aborder les technologies du numé-rique, revenir à l’enseignement du «cercle des poètes disparus » : monte sur

la table et tu verras le monde d’un angle nouveau.

Le premier volet du livre aborde les conséquences sur les entre-prises et sur les individus. Par sa nature systémique, le numériqueintervient en touches multiples sur tous les domaines de notreenvironnement : pour l’entreprise cela aboutit souvent au senti-ment d’une déstabilisation totale. Pourtant si on analyse les 4 com-posantes (le temps, l’espace, la taille et l’état) que touchent cestechnologies, les nouveautés ne sont pas imprévisibles. Noussommes comme dans un tableau de Mendeleïev : si on ne connaitpas toutes les applications aujourd’hui, on sait où elles apparai-tront. Au final nous sommes en capacité de réaliser nos rêves d’en-fants, devenus potentiellement possibles par ces technologies.

Le second volet du livre aborde la formation professionnelle sousun angle différent pour arriver au constat que sans une modifica-tion profonde de l’organisation, du financement, du tout certifié…on sera incapable de répondre aux enjeux posés.

ÉDITIONS L’HARMATTAN

Pensée ou intelligence artificielle ?De la stratégie à la formation,l’humain au cœur du numérique

de François-Xavier Marquis (Doct.-P94)



La chasse numérote ses abattis

porte quelle annonce va désormais drainer des milliers deréponses…

La chasse ne commencera à être concernée que par la mon-tée en puissance, dix années plus tard, des réseaux sociauxprofessionnels. On peut d’ailleurs passer aujourd’hui au sin-gulier en France, puisque LinkedIn règne sans partage sur lesprofils senior, Viadeo payant ses mauvais choix stratégiqueset une gestion de son développement assez baroque.LinkedIn change la donne car l’outil donne de la visibilité surdes profils jusqu’alors cachés dans les organisations, et surles organisations elles-mêmes (en permettant de reconstrui-re, bien qu’imparfaitement, les organigrammes). Le premiereffet sera la mort de la chasse « rolodex ». Pour les Millenials,je rappellerais que le Rolodex était un classeur rotatif defiches assez vilain, utilisé jusqu’à la fin du vingtième siècle,qui personnifiait la largeur d’un réseau de contacts (voire dela réussite professionnelle). Cet indicateur a aujourd’huimigré vers le nombre de connexions de premier rang surLinkedIn. Le chasseur Rolodex était celui qui, bien positionnédans le maillage de son secteur ou de la fonction qu’il cou-vrait, connaissait tous les acteurs, même les moins habiles àl’auto-promotion, et pouvait donc faire office de « broker »entre l’acheteur (l’employeur) et le vendeur (de ses compé-tences), le futur employé. Le consultant valorisait son infor-mation, et surtout son accès. LinkedIn change cette équationcar outre le fait qu’il promène la lumière dans les organisa-tions, il sera toujours plus à jour (car auto-alimenté par sesutilisateurs) que les bases de données internes. Dans la chaî-ne de valeur de la chasse, la partie « identification » (qui faitquoi où ?) et « contact » du candidat s’automatise.

Le second effet de la montée de LinkedIn sera de permettrel’apparition d’un nouveau métier, le chasseur interne, soitsalarié - le « Talent Acquisition» - soit loué -au travers du« Recrutement Process outsourcing » - dans les deux cas unefaçon de faire baisser le coût moyen du recrutement en limi-tant le recours aux cabinets externes. Les GAFAs et quasi-ment tous les acteurs de la « tech » et du digital (BlaBlaCar,Criteo en France), se sont rapidement tournés vers ce modè-le pour re-internaliser cette compétence de recruteur, qui au-delà du coût est l’élément critique de leur croissance (allezfaire un « scale up » si vous ne savez pas bien recruter, et sur-tout rapidement). Ces métiers sont aujourd’hui une concur-rence directe aux cabinets de chasse de têtes.

Simon MAJOULET

Co-fondateur de Remora Talent Advisory

Audébut des années 2000, on a pu observer quecertains secteurs avaient une malchance parti-culière, celle de se trouver sur la route du bulldo-

zer de la transformation digitale, alors que d’autres y échap-paient, le plus souvent par chance. Ainsi, la télévision regar-dait, un brin apitoyé, sa cousine la presse écrite se faire lami-ner, avant de découvrir horrifiée, dix ans plus tard, l‘irruptiondu « over the top content » et de Netflix. Nous réalisonsdésormais que cette rupture balaye tout, les secteurs les pluslourds et tangibles comme le transport, les plus fragmentéset locaux comme la restauration, et les plus institutionnels etanxiogènes comme l’assurance et le crédit. Ne reste finale-ment que certaines poches de résistance, comme les activi-tés de services professionnels, les avocats, les banques d’af-faires, voire les chasseurs de têtes. Voire…

À l’invitation de la revue, je vais partager quelques observa-tions sur les biais par lesquels la chasse de têtes, c’est-à-direle recrutement par approche directe, sans annonce, pour lespostes de niveau « exécutif », et qui reste une activité mar-quée par son caractère d’artisanat d’art, son sens du « cousumain », est impactée, ou pas encore, par la révolution digitale.

Ce qui change

Pour la chasse, le premier vent du boulet passe dès le début2000 puisque le recrutement classique, par annonce papier,est quasi instantanément tué sur le coup avec l’explosion desjob boards, Monster et ses déclinaisons type méta-moteur(Keljob) en tête. Les cabinets de masse, comme Michael Page,ou plus de niche dans le middle management, vont dès lorsse réinventer sur leur capacité à traiter des volumes deréponse à annonce en explosion constante ; comme l’acte decandidater à un job ne coûte que quelques secondes, n’im-


Simon MAJOULETIl est le co-fondateur de Remora Talent Advisory, un cabinet d’ExecutiveSearch basé à Paris et à Hong Kong. Il travaille aujourd’hui essentielle-ment avec des fonds d’accélération et des entrepreneurs de la FrenchTech. Il a également été consultant pour Heidrick & Struggles, et a créé lecabinet Vaience à Palo Alto en 2000. Il est diplômé de l’IEP Paris,Dauphine, et l’université de Cambridge.


Ce qui ne change pas

Pour autant, les grands cabinets d’approche directe (les EgonZehnder, Heidrick&Struggles, Korn Ferry, etc.) existent enco-re, car plusieurs éléments de la chaîne de valeur résistent à ladésintermédiation.

La première et la plus importante raison est que le métiern’est pas seulement l’identification et l’approche des candi-dats. La valeur du conseil se trouve essentiellement dans lesétapes précédentes (bien définir le besoin exprimé, ou pas, lecadrage fonctionnel, etc.), et suivantes (une fois les candidatsidentifiés, quelle évaluation, et quel benchmarking entre lescandidats sélectionnés dans la « shortlist »). Ces parties-làrestent éminemment non automatisables. La principale rai-son de l’échec d’un recrutement reste l’inadéquation « cultu-relle » du nouvel entrant avec son employeur, inadéquationqui est souvent difficile à calibrer (qui relève par exemple dela façon du nouveau manager de prendre des décisions, deles communiquer) et qui n’est pas paramétrable.

La seconde est l’imperfection de l’outil. LinkedIn est avanttout un canal de promotion de sa propre employabilité, etl’information, pour le dire poliment, mérite d’être retraitée.Les profils doivent toujours être sélectionnés, les candidatstoujours vus et évalués. À moins d’avoir une équipe entièrede « Talent Acquisition » en interne, qui maîtrise toutes lesfonctions et tous les écosystèmes, l’entreprise va se mettre endifficulté en demandant à un recruteur interne spécialisé surla R&D d’évaluer son futur DAF. On en revient ici à un arbitra-ge de coût, c’est-à-dire le coût d’une équipe interne complè-te versus le recours ponctuel à un cabinet. Bref, seul Amazon,au Luxembourg, Facebook à Dublin, etc., peuvent se per-mettre d’avoir des dizaines de recruteurs internes, et de lesrémunérer aussi bien que les cabinets.

Plus généralement, la chasse de têtes semble encore pourl’instant protégée par sa nature. Le plus compliqué pour l’IAest tout ce qui touche aux signaux de basse intensité, et auxincohérences de ces êtres imparfaits que nous sommes, quiparfois ne veulent pas vraiment ce qu’ils pensent (ou disent)vouloir. Très adapté à traiter les volumétries, les situations

tranchées et binaires, le transactionnel, l’IA et les nouveauxoutils ne peuvent pas pour l’instant se substituer à l’évalua-tion de l’œil humain, mais changent déjà bien sûr la manièredont le métier est pratiqué.

Ce qui pourrait (encore) changer

Il reste pourtant une dernière hypothèse, plus prospective,qui serait à même de mettre à plat l’activité de chasseur detêtes. Comme expliqué par Seth Stephens-Davidowitz dans« Everybody Lies », le Big Data est en passe de révolutionnerdes disciplines aussi artisanales que la sociologie, la psycho-logie quantitative, la microéconomie, bref toutes les sciencessociales et comportementales. Le Big Data permet de plus enplus aux chercheurs de tester leurs hypothèses non pas surdes réponses de petits panels mais sur des résultats concretscomme par exemple les requêtes Google ou les statistiquesde Facebook… c’est-à-dire des résultats non déclaratifs, sansmensonge, et avec des volumétries inimaginables jus-qu’alors. Cette évolution est extrêmement positive pour cesdisciplines mais dangereuse si on extrapole les résultatsconcernant de larges masses à des individus.

Concrètement, il ne faudra pas longtemps pour que certainsemployeurs conçoivent des algorithmes sur la base de leursmeilleurs employés (« aime l’Opéra, 32 ans, habite dans le 75,etc. ») pour déterminer le ciblage des futurs recrutés priori-taires (identifier « Opéra » dans le bas de CV, etc.). Dans ce casde figure, mieux vaudra connaître la clef de tri ne serait-ceque pour voir son profil être pris en considération. Plus géné-ralement, si on établit que le fait d’aimer le foot est corréléavec un QI plus bas de la moyenne, allons-nous voir desemployeurs rejeter des profils sur cette base (sans jamaisl’admettre bien sûr) ? Ce serait une bien mauvaise nouvellepour les supporteurs de foot (dont je fais partie), mais celasignifierait surtout bien sûr la fin du métier de chasseur detêtes, puisque l’omniscience de l’algorithme se substitueraità leur jugement. Ce scénario légèrement dystopique etanxiogène mis à part, le recrutement par approche directedevrait continuer à s’adapter, bon an mal an, aux nouveauxoutils et aux nouvelles générations de manageurs qui, deplus en plus jeunes, prennent les commandes de nos entre-prises. ■



Apprendre à apprendre à l’ère digitale

pratiques créatives et culturelles. Les industries deviennentdes industries-tech qui cherchent à la fois à mieux servir lesmarchés existants et à résoudre les problèmes : santé, climat,agriculture, éducation. Grâce aux instrumentations numé-riques, le cycle Recherche-Développement-Industrialisations’écourte. Le passage à l’échelle de la production s’effectueplus facilement, comme cela est le cas pour les industriesnano, les industries de la production du vivant. Ces deep-tech « augmentent » la connaissance sur l’Homme - langage,intelligence, émotions - et créent de nouveaux business.Enfin, deep-tech, industry-tech et Web combinés portent despratiques de collaboration, en réseaux, décentralisées etcoopératives, qui enrichissent les organisations productivesexistantes.

Dans ce foisonnement, pour survivre, les entreprises accultu-rent leurs personnels au digital, elles développent le « capitalhumain » et les compétences. Des collaborations entregroupes et start-up, au sein de structures d’innovation et dedigitalisation, développent des savoirs et des soft skills :créativité, communication, collaboration, leadership, interac-tivité. La cohabitation intergénérationnelle sedéveloppe avec du coaching, du mentoring et des effets deréseaux. La formation professionnelle, performative, est unlevier de concrétisation de la transformation des business,métiers et organisations ; et un outil de rétention des talents.

Les individus, nés ou immergés dans le numérique, appren-nent (learning), vivent des expériences et peuvent ainsi seprojeter (training). Observer, coder, être « maker », transposeret valoriser : le numérique facilite l’accès personnel auxsavoirs et aux expériences. Curiosité et collaboration aident àconceptualiser des univers mixtes, réels et virtuels, et à agirdans un monde articulant des artéfacts digitaux, des signeset des objets.

Dans le même temps, nous savons qu’il n’y a pas d’intégra-tion facile dans l’univers numérique pour ceux qui en sontexclus. Quel parcours global envisager, dont celui de la for-mation, pour les réinsérer ? Nous mesurons aussi que lesemplois routiniers sont transférés dans la machine logicielle.

Marc FOROT (HEC83)

Business Développeur, Innovation Digitale

Le gouvernement français affecte 15 milliards d’eu-ros pour la formation professionnelle afin deréduire le chômage. Les emplois de demain étant

largement inconnus, quelles formations professionnellesenvisager ? Personnaliser la formation pourrait-il faciliter l’ac-cès à l’emploi ?

Revenons sur le fait technologique. Depuis 40 ans, avec ladérégulation, l’émergence du Web et de la Loi de Moore, le e-business transforme l’économie. Le monde devient numé-rique. Le travail se distribue à l’échelle globale.

Ces dix dernières années, quatre milliards d’humains se sontéquipés d’un smartphone et tiennent en main un instrumentuniversel et peu coûteux qui leur permet d’accéder aux infra-structures technologiques : data centers, réseaux, Cloud,bases de données, algorithmes, applications. Ils produisent,éditent, diffusent de la connaissance et consomment dusavoir, instantanément et à l’échelle planétaire. Leur naviga-tion permanente au cœur des infrastructures laisse destraces numériques, dont l’exploitation intensive devient lamatière première d’une « industrie » portant sur les usages etles relations. GAFAM et autres NATU et BATX1 monétisent lesconnaissances extraites de leurs analyses.

Durant cette même période, ces infrastructures technolo-giques s’étendent et permettent la maturation des deep-tech. Internet des Objets, Intelligence Artificielle, Robotique,Réalité Virtuelle, Learning et Blockchain sont les nouveaux« outils » d’une forge logicielle créée par des individus et parla multitude.

Massivement et rapidement adoptés, ces outils transformentles activités économiques, sociales et sociétales, ainsi que les


Marc FOROT (HEC83)Il a été responsable du business développement banque finance assuran-ce chez IBM France. Il a ensuite réalisé des missions de conseil dans lessecteurs de l’énergie, la génomique et la communication. Il développe lebusiness de DEMOS – HEMSLEY FRASER auprès des entreprises duCAC40, et contribue dans des formations centrées sur l’innovation et lesmétiers. Les opinions exprimées dans ce texte n’engagent que leur auteur.


Comment maintenir le futur volume d’emplois socialementnécessaires ? Et quels emplois ? Les prévisions convergent, lamoitié des emplois à l’horizon de cinq ans n’existent pasencore aujourd’hui. Ils ne sont pas connus.

Aussi, si l’insertion dans la chaîne de production-diffusion-consommation de la connaissance est un gage d’existencesociale, alors l’enjeu et l’opportunité sont de taille : commentcréer une économie riche en emplois à forte composantecognitive ? Et comment inciter les acteurs, entreprises et indi-vidus, à s’organiser autour de cette ambition ?

En premier lieu, face à l’incertain et à l’inconnu, la personna-lisation de la formation professionnelle renforce l’individua-tion et une meilleure maîtrise du nouvel état de complexitédu monde. Cette mise en mouvement, désormais technique-ment et financièrement possible, encouragée (ComptePersonnel de Formation), facilitera l’inclusion.

En second lieu, l’action de formation professionnelle person-nalisée a besoin de sens. Donner du sens est un enjeu. Uneéconomie politique du numérique qui reliera technologie,droit et finance - des moyens - avec l’affirmation de valeurs,d’une éthique et de responsabilités, y contribuera.

Enfin, sans préfigurer de la future architecture du système deformation professionnelle et de sa gouvernance, les acteursde ce secteur auront un rôle à jouer. Maîtrisant les ingénieriesde pédagogie et de parcours de formation à l’ère numérique,ils pourront proposer un accompagnement du développe-ment personnel et à l’employabilité de l’individu tout au longde sa vie. Ils sauront délivrer des services à grande échellepour traiter l’apprentissage, la certification, la professionnali-sation, la diplômation sur le poste de travail (learn on the job)par exemple.

S’insérer dans le monde numérique, en survenance, mobilisebeaucoup d’énergie. La personnalisation de la formation pro-fessionnelle désormais possible grâce au numérique sert l’in-dividuation. Elle facilite la réussite et la sécurisation du par-cours professionnel vers l’emploi de demain. Pour être effica-ce, rassurer et encourager, il faudra aussi être en mesure dedonner du sens à cette économie numérique. Tout commehier, apprendre à apprendre à l’ère numérique reste décisif. ■

1 Présenté comme la suite des Gafam - Google, Amazon, Facebook, Apple,Microsoft. Netflix, Airbnb, Tesla, Uber ; Baidu, Alibaba, Tencent et Xiaomi.

URBANISME

PROGRAMMATION URBAINE

ARCHITECTUREDESIGN

PROGRAMMATION BÂTIMENT

CONDUITE D�OPÉRATION ET EXPERTISE

INGÉNIERIE BÂTIMENT

FLUX

GROUPE AREP � 16 AVENUE D�IVRY � 75647 PARIS CEDEX 13 � FRANCE www.arep.fr

©SN

CF-A

REP

phot

ogra

phes

:M.L

ee-V

igne

au,T

.Cha

puis

,D.B

oyde

laTo

ur,C

yril

Clig

man

AREP

/Illu

stra

teur

:IN

UI



REVUE DES MINES N° 494 NOVEMBRE / DECEMBRE • 2017

Dans le cadre du Grand Paris qui prévoit la construction de plus de 70 gares, à quel niveau intervenez-vous ? Le Grand Paris est une véritable opportunité, mais également un énorme défi pour l’Île-de-France. AREP en est un partenaire essentiel impliqué à plus d’un titre par :

- la construction pour la Société des Grand Paris de 4 gares avec l’agence Duthilleul : Sevran-Livry, Sevran-Beaudottes, Noisy-Champs et Pont de Sèvres ;

- la réalisation d’études de flux et d’études d’intermodalité pour les futurs pôles autour des gares du Grand Paris ;

- la conception et la réalisation de toutes les interconnexions entre les futures gares du Grand Paris et les gares du réseau existant (23 projets en cours) ;

- l’amélioration voire la reconfiguration des gares existantes qui vont devoir faire face à une augmentation des flux de voyageurs comme Saint-Cloud ou Massy, par exemple.

En parallèle, vous avez participé au programme « Inventons la Métropole du Grand Paris ». Vous avez été retenu parmi les 51 lauréats de ce programme. Qu’en est-il ?Nous avons en effet été retenu sur Antonypole. Il s’agit de réhabiliter un quartier entier qui se trouve sur la ligne 18.

C’est près de 62 000 m² d’habitat, de commerces, d’équipements et de tertiaire qui vont être déployés autour de la nouvelle gare et structurés autour d’un programme phare : « le campus de l’innovation ». Le projet a été remporté dans le cadre du groupement mené par Linkcity avec AREP, Clément Blanchet Architecture, Laisné Roussel et Coloco. Il aura entre autres comme objectif de désenclaver l’espace et de valoriser le quartier. Les travaux commenceront en même temps que ceux de la ligne 18.

Dans le cadre du projet du Grand Paris, quels sont les principaux enjeux auxquels AREP est confronté ? Le principal défi est de mettre notre expertise au service de la réalisation de gares dont le fonctionnement sera optimal et adapté aux nouvelles mobilités et aux besoins des voyageurs. Il faut conjuguer le bien-être de chacun dans des espaces collec tifs et par tagés. Nous nous concentrons donc plus particulièrement sur les usages, la gestion des flux, l’exploitation ferroviaire, la multimodalité et l’insertion dans l’espace urbain. Ces nouvelles gares doivent être de véritables CityBoosters au service du développement des villes et des quartiers.

Vos perspectives ?Tous les projets sont lancés. Les travaux vont s’accélérer. Toutes les équipes sont mobilisées pour relever le défi du Grand Paris en particulier avec l’arrivée des Jeux Olympiques de 2024.

L’expertise pluridisciplinaire d’AREP : L’expertise pluridisciplinaire d’AREP :une force pour le Grand Parisune force pour le Grand Paris

Reconnu internationalement pour concevoir des espaces publics et des lieux qui accueillent efficacement des flux importants,

AREP s’impose naturellement comme un des principaux partenaires de la réalisation des projets du Grand Paris.

Rencontre avec Emmanuel Teboul (P99), Responsable du pôle Île-de-France d’AREP.

Emmanuel Teboul (P99)

FOCUS ENTREPRISES

AREP en brefAREP en bref• Création en 1997• Bureau d’étude pluridisciplinaire leader dans la conception des gares et des espaces qui accueillent des flux importants• Regroupe des architectes, des urbanistes, des designers et des ingénieur s, des conduc teur s d’opération et des programmistes• Plus de 800 projets réalisés dans le monde• Près de 900 collaborateurs de 30 nationalités• Une filiale à 100 % du groupe SNCF• 8 implantations à l’étranger : Casablanca, Abu Dhabi, Doha, Mumbaï, Hanoi, Pékin, Shanghaï et Lausanne• 103 M€ de chiffre d’affaires en 2016• Certification AFAQ ISO 9001 (Groupe AREP) et ISO 14001 (Menighetti Programmation)

Apple intermédié ?L’étrange révolution numérique chinoiseet ses leçons pour l’Occident

en Chine et peut-être Facebook, s’il joue les bonnes cartes, enOccident.

Décomposons, afin d’ordonner l’analyse, l’architecture d’unsmartphone en quatre grands ensembles : le hardware, lesystème d’exploitation (OS), le software et l’InterfaceUtilisateur (« User Interface », UI). Apple a toujours su contrô-ler directement le hardware et le système d’exploitation touten supervisant, via ses API1 et l’Apple Store, le développe-ment du software. Le hardware, bien que produit par diffé-rents fournisseurs et assemblé en Chine, est entièrementconçu par Apple (« Designed in California, Made in China ») :Apple donne ses spécifications, les fournisseurs obéissent. Lesystème d’exploitation (iOS) est quant à lui directementdéveloppé par la firme de Cupertino. Le software, enfin, n’estpas codé en fonction des souhaits d’Apple mais selon ce quepermet la plateforme qu’est le smartphone : d’une part « phy-siquement » via les API, i.e. les éléments auxquels peuventavoir accès les développeurs extérieurs, et d’autre part selonle règlement imposé par Apple pour qu’une App puisse êtredistribuée sur l’Apple Store. La firme à la pomme a su, par lebiais de ces règles, faire naître un écosystème software degrande qualité fonctionnant sans accrocs avec le reste de sonsystème, le tout sous une UI à des années lumières de ce quiétait proposé au moment de sa sortie, en 2007. Mais cemodèle de succès est aujourd’hui mis à mal en Chine : lehardware et le système d’exploitation sont en passe de deve-nir des commodités, tandis que l’UI ne suffit plus à faire res-sentir le surcroît de qualité. Le software, enfin, échappe à soncontrôle.

La « commoditisation » du smartphone a été amorcée par leseul concurrent de l’iOS d’Apple, Android, qui a su dévelop-per un OS open source, basé sur un noyau Linux, et pouvantêtre porté par tout hardware se pliant à un ensemble derègles : tout constructeur pouvait dès lors s’en saisir tout encustomisant l’Interface Utilisateur afin de se différencier surle visible à l’écran. Elle a permis à plusieurs vagues d’entre-preneurs asiatiques (Samsung en Corée, Huawei en Chine) dese concentrer sur ce sur quoi ils excellaient à l’époque, c’est-à-dire le hardware, en utilisant directement Android commesystème d’exploitation pour leurs smartphones. Maîtrisantde mieux en mieux le hardware, les nouvelles vagues d’inno-vateurs se sont ensuite attachées à répliquer l’UI de qualitéd’Apple.

Xiaomi (prononcer « siaomi », millet) est une start-up chinoi-se fondée en 2011 qui a su, en moins de trois ans, devenir unacteur incontournable de l’industrie chinoise du smartpho-ne. Si une grande partie de l’explication de son succès tientdans une stratégie marketing et logistique unique en son

Julien LEGRAND (P12)

Consultant en stratégieBCG

Avec un savant mélange d’ouverture et de protection-nisme, la Chine a su faire émerger, sur son territoire,une industrie du numérique aussi innovante que sur-

prenante. Les acteurs dominants en Occident y sont absents- Google s’en est retiré pour ne pas avoir à coopérer avec leParti, Facebook n’y est jamais entré et Amazon n’a pas suconserver ses parts de marché face à la concurrence locale -et des champions nationaux ont su adapter les modèlesaméricains aux caractéristiques du marché chinois : Googles’y voit remplacé par Baidu, Amazon par Alibaba, Facebookpar Tencent. Seul Apple a su tirer son épingle du jeu jusqu’àaujourd’hui, son iPhone jouissant d’un statut ultra-privilégiédans l’imaginaire du capitalisme rouge. Une exception faitepour durer ? Si l’Empire du Milieu a représenté entre 10 et25% du chiffre d’affaires de la firme à la pomme au cours descinq dernières années, celui-ci est en décroissance de 17%sur l’année 2016. Apple y fait en effet face à deux dyna-miques puissantes. Côté hardware et middleware (systèmed’exploitation), Apple a de plus en plus de difficultés à sedémarquer dans un contexte de concurrence par les coûts,menée par de nouveaux acteurs locaux tels que Xiaomi,Oppo ou Vivo, les innovations de rupture n’ayant plus lieu sibas dans l’architecture des smartphones. Côté software,Apple perd son leadership face à WeChat, le service de micro-messagerie omni-services de Tencent, qui se pose en nouvelacteur incontournable, structurant de plus en plus la relationentre les utilisateurs finaux et les services rendus possiblespar les smartphones. Tant et si bien qu’il semblerait aujour-d’hui que WeChat soit en position de renverser Apple dans lalutte pour le contrôle du smartphone : au point « d’intermé-dier » Apple ? C’est ce que de nombreux éléments, mis enregard dans cet article, tendent à montrer, dessinant un futursombre pour la firme à la pomme mais radieux pour Tencent


Julien LEGRAND (P12)Il a étudié les plateformes digitales chinoises grâce à la bourse de laYenching Academy de l’Université de Pékin, après ses études aux Minesde Paris. Faisant suite à un passage comme Assistant de Recherche auCentre de Gestion Scientifique, où il écrit sur les stratégies de plateformes,il rejoint le BCG comme consultant en stratégie.


genre, elle s’est notamment fait remar-quer par une UI (MiUI) très similaire àcelle de l’iPhone… Alors que Xiaomi tour-ne sous Android Exit, donc, le monopoledu « look and feel » de luxe propre àApple : un Chinois est désormais capablede faire aussi bien… pour bien moinscher. D’autant plus que le modèle deXiaomi s’est montré facile à reproduire etd’autres alternatives sont rapidementapparues : Oppo, Vivo, Meizu… Tant et sibien qu’il est devenu impossible de sedémarquer par le hardware. D’où les diffi-cultés qu’Apple rencontre aujourd’hui surce segment : ses revenus provenant duhardware sont en chute libre (-12% surl’année 2016).

Le hardware étant en perte de vitesse,Apple a donc déclaré récemment vouloirse recentrer sur le software. Après tout,c’est dans le software qu’ont lieu, depuisquelques années désormais, la plupartdes innovations « de rupture » : nouveauxbusiness models notamment rendus pos-sibles par la quasi-mystique « data » etson exploitation en masse, que Google, Facebook et Amazonmaîtrisent tous. Si le pivot semble déjà avoir été engagé avecun peu de retard en Occident, il a cependant carrément ratéle coche en Chine : la plupart des services existants sur smart-phone ont d’ores et déjà été captés par un acteur qui se poseaujourd’hui comme étant la nouvelle plateforme sur laquelleles services de demain se développeront.

WeChat est une application de micro-messagerie disponiblesur iOS et Android, développée par Tencent, l’un des troisgéants du digital en Chine et la plus large capitalisation bour-sière asiatique à ce jour. Lancé en 2011 comme une quasi-copie de WhatsApp, mis sur le marché deux années plus tôt,WeChat ne se distingue alors de son équivalent occidentalque par l’existence d’un « mur », similaire à celui de Facebook,sur lequel nos contacts peuvent partager du contenu : pho-tographies, vidéos, articles, etc. En 2013, outre ces fonctionsfinalement classiques (lui ayant tout de même permis d’at-teindre les 300 millions d’utilisateurs), un portefeuille élec-tronique (e-wallet) est ajouté : en quelque années, grâce àcette fonction, WeChat réussit à concentrer en son sein unnombre de services inégalé en Occident. Le New York Times,lui consacrant sa première analyse en août 2016, énumère,béat, le nombre incroyable de services que l’application a suintégrer : « It’s your Whatsapp, Facebook, Skype and Uber, it’syour Amazon, Instagram, Venmo and Tinder, and it’s otherthings we don’t even have apps for »2. On y parle de “SuperApp”, une application omni-services regroupant un grandnombre de fonctionnalités autrefois éclatées dans autantd’applications différentes. L’e-wallet permet une large variétéde transactions via mobile : entre contacts, vers des comptesprofessionnels proposant produits ou services via message-rie (bien avant les chatbots de Messenger !), mais égalementonline-to-offline grâce à la lecture de QR code dans les maga-

sins. Carrefour s’y est même mis, accep-tant les paiements via WeChat dans seshypermarchés chinois ! Grâce à ses acti-vités de paiement, WeChat s’est mis àcentraliser un nombre toujours plusgrand de fonctions, du règlement defactures (téléphone, eau, électricité) à laréservation de taxis, billets de train,hôtels, de la prise de rendez-vous dansles administrations publiques aux donsde charité. Ne s’arrêtant pas là, Tencent arécemment lancé ses « Mini-Apps » : desapps internes à WeChat, construites surdes API propres à la Super App. Pluslégères, celles-ci peuvent être dévelop-pées par n’importe qui grâce à un langa-ge développé par Tencent et distribuéesvia WeChat à condition que celles-ci res-pectent les règles mises en place parTencent. Ça vous rappelle quelquechose ?

WeChat s’accapare ici une fonction cen-trale de contrôle de l’iPhone qui étaitautrefois le monopole d’Apple : la distribu-tion de software. En plus d’avoir centralisé

un grand nombre de fonctions autrefois réalisées par autantd’applications ayant pour substrat iOS, WeChat se pose aujour-d’hui comme substrat de substitution. Pourquoi les dévelop-peurs seraient-ils prêts à accepter une couche supplémentaire ?La « data », et particulièrement celle des réseaux sociaux, paraîtêtre une réponse évidente : WeChat, grâce à la diversité desdonnées qu’il centralise, permet mieux que personne deconstruire des services réellement personnalisés. D’autant plusqu’aujourd’hui ce sont 650 millions de Chinois qui sontconnectés sur WeChat ! On voit ici se dessiner le futur dusmartphone tel que Tencent le conçoit : un monde danslequel les développeurs ne lancent plus leurs apps sous iOSmais directement sous WeChat !

Les développeurs vont donc, a minima, envisager une adap-tation de leurs Apps, sous iOS et/ou Android, à l’environne-ment WeChat. Une autre raison pourrait bien pousser lesdéveloppeurs à accélérer une telle migration : le pivotd’Apple du hardware vers le software, mentionné précédem-ment. En effet, cela signifie notamment que ces derniers ris-quent de se retrouver de plus en plus souvent en compéti-tion directe avec la firme à la pomme. Voilà un exercice dePlatform Leadership3 de haute voltige : si Apple se position-nait jusqu’à maintenant comme une plateforme permettantde nombreux modules (les applications) de se développer,partageant les bénéfices générés par ce nouveau marché, ilcherche désormais à capter la valeur créée par ces modules.Une pratique prédatrice qui risque d’en faire fuir plus d’un.Deux choix s’offrent alors à eux : devenir exclusivementAndroid ou tenter un portage multi-OS via les mini-apps deWeChat. Un choix évident ?Il faut ici tempérer la spéculation : les mini-apps n’en sont pasencore à attirer les dizaines de milliers de développeurscomme Apple a su le faire au lancement de l’iPhone. Mais on


Figure 1 - Le Xiaomi Mix 2 n'a rien à envier àl'iPhone X en termes de Look & Feel


saisit cependant l’ampleur de la menace que représenteWeChat pour Apple en Chine. En trois points :• WeChat a su ouvrir un nouvel espace de fonctions – celles

permises par le paiement mobile – attirant et retenant plu-sieurs millions d’utilisateurs ainsi que de nombreux parte-nariats,

• WeChat a su intégrer les fonctions autrefois réalisées pariOS au sein de son propre écosystème tout en les enrichis-sant (notamment du paiement) et,

• Apple a été incapable de rivaliser avec les nouveaux ser-vices proposés par WeChat tandis que ceux qu’il offrait ontsimultanément perdu en valeur ajoutée. Aujourd’hui, donc,WeChat réussit à projeter une vision de l’industrie dusmartphone très différente du paradigme dominant enOccident, dans laquelle l’OS est désormais une commodité,où l’application centrale qu’est WeChat est désormais leprincipal vecteur de valeur ajoutée, notamment grâce auxdonnées qualifiées que la plateforme récolte sur ses utilisa-teurs. La plateforme initiale, iOS, serait en passe d’être pha-gocytée par l’un de ses modules, devenu lui-même nouvel-le plateforme.

Si cette guerre pour le futur du smartphone est aujourd’huilimitée géographiquement à la Chine, il y a tout à parierqu’elle finira par s’exporter en Occident, sous d’autres formes.Il est en effet relativement peu probable que WeChat s’ex-porte à l’international, Tencent ayant déjà essuyé plusieurséchecs cuisants sur ce front4. Ce sont donc d’autres acteursqui devront transposer sa stratégie.

Google est mal positionné par rapportà cette nouvelle vague d’évolutions dusmartphone. Venant de « l’ancienmonde » du numérique, le moteur derecherche n’a jamais vraiment su seconvertir aux réseaux sociaux. Non pasqu’il manque de données sur ses utili-sateurs - sa myriade de services luipermet d’en obtenir beaucoup - maisqu’il n’est pas au cœur des interactionsentre internautes. Quelque chosequ’Eric Schmidt, le PDG d’Alphabet, lamaison mère du géant, admet volon-tiers dans son livre sur la stratégie del’entreprise5. Sa faiblesse dans le Sociall’empêche donc de se projeter en hubd’interactions comme WeChat.

Amazon a une situation plus ambiva-lente : son activité d’e-commerçant luipermet d’ores et déjà de gérer ungrand nombre d’interactions (mar-chandes) entre internautes. Le géantde Seattle possède un trésor de don-nées qualifiées mais se concentre uni-quement sur ces transactions. S’il a unpied dans le Social, il voit cependantbeaucoup plus large que le smartpho-ne. Après tout, Amazon s’est d’abordconstruit autour d’un Internet centré

sur l’ordinateur avant de se casser les dents sur le smartpho-ne (cf les échecs successifs de son AppStore, du Fire OS et duFire Phone). Aujourd’hui, son avenir se dessine davantagedans les objets connectés, par-delà le smartphone : avecEcho, son assistant domestique animé de l’intelligence artifi-cielle Alexa, et ses « Dash Button » qui permettent de com-mander un produit sur Amazon par simple pression d’unbouton associé à ce produit.

Au contraire de Google et d’Amazon, Facebook se distingued’une part par sa fonction centrale de gestion des interac-tions entre internautes et d’autre part par sa pleine intégra-tion aux deux environnements que sont l’ordinateur et lesmartphone. Facebook serait donc mieux placé pour gérer cenouvel ensemble de fonctions que WeChat a su si bien fédé-rer. Deux problèmes à cela cependant : le premier, la conquê-te du nouvel espace fonctionnel du paiement mobile, enpasse d’être adressé par les dernières innovations du réseausocial, et le second, le morcellement de ses activités, qui seralui plus difficile et plus long à résoudre.

Facebook, depuis quelques années désormais, s’intéresse detrès près à l’écosystème «tech» chinois… Au point de s’en ins-pirer6. Facebook a commencé à tester dans Messenger, sonservice de messagerie instantanée, une fonction de paie-ment permettant à ses utilisateurs d’échanger de l’argent viale réseau social et premier pas, on l’a vu avec WeChat, vers unsocle permettant l’intégration de divers services au sein de

son écosystème. En parallèle, il attirede nouveaux services sur sa platefor-me via ses ChatBots, de petites intelli-gences artificielles apprenant à inter-agir avec des utilisateurs suivant desrègles apprises, adoptant un position-nement qui peut faire penser aux« mini-apps » de WeChat.

Cependant, « The Social Network » a unautre défaut, historique et structurelcelui-ci, qui pourrait ralentir la transfor-mation du réseau social en hub équi-valent à WeChat : le morcellement deses activités de micro-messagerieentre Messenger et WhatsApp. Deuxécosystèmes différents devant rece-voir, en cible, une même nouvellefonction devant permettre d’accueillirles services de très nombreux dévelop-peurs : Facebook saura-t-il proposer unsocle commun aux deux applications ?Ou devra-t-il au préalable les fairefusionner ? Dans les deux cas, l’effortest conséquent, coûtera cher et pren-dra du temps. Suffisamment de tempspour offrir à Apple une fenêtre lui per-mettant de se repositionner pourmieux contrer son concurrent ?

Résumons. Apple se fait «intermé-dier» en Chine par l’apparition, entre

Figure 2 - Les services intégrésà WeChat Pay (capture d’écran)



lui et ses utilisateurs, d’une « Super App » : WeChat. Cetteapplication de micro-messagerie a su fédérer de nombreuxnouveaux services tout en récupérant d’anciennes fonc-tions auparavant réservées à Apple, au point de se transfor-mer en plateforme par-dessus la plateforme, croquant lavaleur ajoutée de la firme à la pomme. Dans le mêmetemps, les autres segments sur lesquels l’entreprise gagnaitde l’argent, le hardware et le système d’exploitation, per-dent en valeur face à une tendance à la «commoditisation»initiée par de nouveaux acteurs chinois. La transposition decette évolution en Occident laisse à penser qu’Apple devraiten priorité s’inquiéter de Facebook, le plus à même actuel-lement à transposer le succès de WeChat sous nos latitudes,bien que partant d’une position bien moins avantageuse.Quelle morale à cette histoire ? D’abord, que personne n’està l’abri d’une intermédiation, pas même les GAFA. Il suffitd’une (r)évolution technologique et d’une transformationdes mœurs. Ensuite, qu’une intermédiation n’est pas inévi-

table : si le positionnement d’Apple en Chine interpelle, celuiadopté en Occident reste tout à fait défendable face à l’éco-système existant. Enfin, qu’une méthodologie d’analyse et depilotage de ces évolutions technologiques, fonctionnelles etécosystémiques est possible, offrant des leviers d’action pouren tirer parti : l’École des Mines de Paris, via son Centre deGestion Scientifique, participe activement à l’exploration dece sujet. ■

1 Application Programming Interface (Interface de Programmation).2 « C’est votre Whatsapp, Facebook, Skype et Uber, votre Amazon,Instagram, Venmo et Tinder, et c’est également bien d’autres choses pourlesquelles nous n’avons même pas encore d’App » “How China Is ChangingYour Internet”, Aug. 9, 2016, New York Times.

3 Du nom du livre éponyme “Platform Leadership”, Annabelle Gawer etMichael A. Cusumano.

4 Voir notamment « 3 reasons why WeChat failed internationally »,TechInAsia.

5 « How Google Works », Eric Schmidt & Jonathan Rosenberg.6 Voir notamment « Facebook’s WeChat-ification », TechInAsia.



✂

BULLETIN D’ABONNEMENT 2018Je souscris à abonnement (s) à MINES Revue des Ingénieurs Paris-Saint-Étienne-Nancyau prix annuel unitaire de 45 e (France + frais d’envoi)

Nom : Prénom :

Adresse :

E-mail :

Ci-joint mon règlement par chèque d’un montant de e

libellé à l’ordre d’Intermines

Demande d’abonnement à retourner accompagnée de votre règlement à :Intermines - 32, rue du Mont Thabor 75001 Paris • Tél. : 01 46 33 23 20 - Fax : 01 58 62 20 21

MINESRReevvuuee ddeess IInnggéénniieeuurrssParis - Saint-Étienne - Nancy

Entre réflexion et témoignage personnels, voici l’histoired'un cheminement à la recherche du sens de l’existence.Cet essai examine les questions fondamentales que cha-cun se pose, à un moment ou un autre de sa vie, mais defaçon souvent partielle et trop décousue. Dans unedémarche « raisonnablement rationnelle », l’auteur appor-te ses réponses tout en évaluant les limites de sa logique.Ceci fait un ouvrage original, tant par son style que par lesperspectives qu’il ouvre.

LES IMPLIQUÉS ÉDITEUR

Raison et transcendanceParcours philosophique d’un honnête homme

de Jean-Claude Cayet (N68)

Jean-Claude Cayet est un jeune retraité, ingénieurdes mines et de la métallurgie. Après une carrière plu-tôt technique, il peut enfin laisser libre cours à sonpenchant pour les lectures et l'écriture. Sa jeunessechrétienne est loin et, aujourd'hui, il n'appartientplus à aucune religion.

Transformation numériquedans l’industrie des études de marché

Les sociétés d’études de marché ont une approche ambiva-lente du Big Data, tantôt présenté comme une opportunitéd’amélioration des analyses tantôt comme une menace dis-ruptive du métier. Nous allons essayer de comprendre pour-quoi la transformation de ce secteur est si difficile et sonaboutissement si incertain.

Les barrières à la transformation du mondedes études de marché

Un business model valorisant trop la collecte des données

Le business model historique du métier est fondé sur la factu-ration de ces coûts de collecte au détriment des heuresd’analystes et de statisticiens. La collecte de données en faceà face représentait en effet une proportion parfois supérieu-re à 70% du coût d’une étude. L’évolution vers une collectemoins coûteuse (téléphone, panels Internet, écoute deréseaux sociaux) ne s’est pas accompagnée d’une réelle révi-sion des méthodes de pricing des études qui aurait dû focali-ser l’attention des clients sur le temps homme passé sur ces

Bruno LACKMÉ (E79)

Agent général assurance - secteur numérique

Introduction

Les études de marché sont centrées sur une méthodologiequi a peu évolué depuis la création du métier vers 1920 avecl’avènement du téléphone, de la radio et de la publicité pourles produits de consommation courante. Il s’agit de formulerdes hypothèses de comportements que l’on vérifie statisti-quement avec des questionnaires prédéfinis sur des échan-tillons soigneusement calibrés.

Si la collecte des données a évolué avec les technologies, dupapier vers l’Internet en passant par le téléphone et les PC,les postulats de base sont inchangés : la collecte des infor-mations doit être de qualité et représentative de l’universétudié.

La participation massive des consommateurs aux réseauxsociaux permet maintenant d’accéder aux sentiments/attentesde ces derniers à un coût très réduit. Les flux collectés sontproches de l’exhaustivité, temps réel et peuvent remettre encause l’approche par échantillonnage contrôlé.

Les sondages politiques toujours basés sur des échantillonssocio-démographiques et qui sont confrontés aux résultatsdes votes montrent d’ailleurs de plus en plus de fragilité faceaux approches Big Data (Brexit, Trump). La récente interven-tion de Jeff Bezos sur le sujet est assez caricaturale mais éclai-rante sur le débat : pourquoi se contenter d’échantillonsquand on peut avoir le contact avec l’univers complet(1).


Bruno LACKMÉ (E79)Début de carrière dans l’informatique décisionnelle et les bases de don-nées. Puis l’appétence pour le marketing et les datas l’oriente vers la co-fondation d’une startup de services marketing B2B qu’il dirigera pendantquatre ans.

Il rejoint ensuite la première société française de consolidation de base dedonnées B2C/Consodata ou il occupe diverses positions en France et àl’étranger pendant cinq ans.

Il a passé les dix dernières années dans le secteur des études de marché(IPSOS/KANTAR) en Europe et au Moyen-Orient comme directeur desopérations.


analyses. Cela s’est traduit par une baisse tendancielle desmarges bénéficiaires des acteurs classiques, les prix étantstables sous la pression de la concurrence.

Ces contraintes financières incessantes ont retardé les inves-tissements nécessaires dans l’automatisation et les réduc-tions de personnel, douloureuses et coûteuses, n’ont pas étéfaites. Un décalage croissant entre les compétences dispo-nibles et les attentes des clients s’est ainsi installé.

Des analyses préconçues par des experts

Les researchers employés par les sociétés d’étude qui sont lesprincipaux promoteurs d’études mettent en avant leurexpertise pour « vendre ». Cette expertise conduit à uneapproche ex ante de leurs analyses et ralentit l’adoption denouvelles approches agnostiques.

La conception du questionnaire administré (contenu/ struc-ture/media utilisé) est guidée par leur connaissance de laquestion posée et du marché en cause. Elle apporte donc unbiais historique de connaissance. Dans un monde écono-mique et sociétal en évolution plus rapide, on peut s’interro-ger sur la validité méthodologique de cette approche quiminimise les évolutions récentes ou en cours.

Mais au-delà de ce décalage, de nombreux biais sont intro-duit par le processus de questionnement actif(2). L’analyseexplicative là aussi figée par l’expertise promue auprès desclients ne pourra ensuite porter que sur les paramètresrecueillis. Une erreur ou un oubli par exemple nécessite l’in-terrogation d’un nouvel échantillon et donc la multiplicationdes coûts de production.

Les méthodes analytiques issues du Big Data sont fondéessur de l’analyse ex post passive. Elles n’introduisent pas dechangement de comportement de l’acteur et permettentl’intégration de multiples sources de données. La flexibilitéde ces méthodes met encore plus en relief la rigidité de l’ap-proche classique.

Le primat de la qualité sur la rapidité

La difficulté historique, soulignée précédemment, de refairel’étape de collecte a induit dans les organisations d’études demarché une focalisation sur la qualité des processus. Celas’est accompagné par des rigidités accrues dues auxcontrôles à toutes les étapes de la production sur des pro-duits (les études) qui sont plus proches de prototypes que dela production de masse.

Le dilemme est donc entre des études sur mesure mais lentes

ou les « produits » plus rapide à produire mais figés commeévoqué dans le point précédent.

Pour l’instant le besoin de réactivité des départements mar-keting les pousse encore une fois vers des méthodes Big Dataqui délivrent leurs résultats en quasi temps réel. La qualité dela donnée n’est pas encore perçue comme un point critique.Et s’il l’est, le volume important de données disponibles pourl’analyse est supposé « noyer » toute anomalie. Il faudra pro-bablement du temps et quelques accidents pour que cetteperception change.

La comparabilité historique ou sectorielle

La comparabilité des résultats dans le temps, l’espace ou lessecteurs, qui est une des forces des sociétés d’étude de mar-ché se révèle être aussi un frein puissant à la transformationvers le numérique.

Le suivi dans le temps de paramètres (satisfaction, capital demarque, etc.) pour la constitution de baromètres/panels oude simple tracking fige les méthodologies afin de permettrel’analyse du comportement sous-jacent et découvrir sa sour-ce. Il n’est pas rare que de tels changements prennent desannées (mesures d’audience, de consommation, etc.).L’évolution est encore plus lente lorsque ces indicateurs ser-vent de base à la rémunération d’acteurs du marché qui sontles premiers à insister sur le maintien du statu quo(3).

Les processus d’évaluation de l’innovation,une piste à suivre

Il est un domaine des études ou le classicisme côtoie la hautetechnologie, il s’agit des études dites qualitatives. Ces études,conduites sur de petits groupes (huit à dix personnes) visentà explorer les comportements ou réactions des individus. Ils’agit de discussions projectives conduites par des modéra-teurs ou d’évaluation de concepts. Elles sont donc largementorientées vers les innovations produits ou services.

On notera que la pénétration du numérique s’effectue dansce champ d’application sur deux axes, l’un de la communica-tion avec les participants (vidéo, mobiles, etc.) et l’autre del’utilisation des outils d’analyse scientifiques (neurologie,physiologie, codage de la parole, reconnaissance faciale, etc. ).

Par essence, car il y a peu de données disponibles, ce domai-ne n’est pas soumis à la concurrence directe des méthodesanalytiques Big Data. Nous restons ici dans le temps de l’hu-main et non des machines, la focalisation est sur le pourquoiplus que le comment.



Il est intéressant de voir que l’industrie des études estcapable dans ce cas (sans les freins précités) d’embrasserrapidement le numérique sans état d’âme. Cela permet depenser que la transformation/révolution numérique peutaussi s’imposer dans les études quantitatives qui constituentle cœur du métier.

Les challengers et leurs solutions

La disponibilité de plateformes et outils qui permettent leDo-It-Yourself1 (DIY) ainsi que la pression des GAFA poussentl’industrie à une réaction rapide sous peine de disruption deleur activité.

Les plateformes proposées en DIY sont tant au niveau de lacollecte d’information (surveymonkey, Google survey & ana-lytics, etc.) que de la mise en forme ou de l’analyse. Ellestirent parti du flux de données généré sur les sites Web desclients ou des réseaux sociaux.

Les business model des GAFA ou des fournisseurs d’outils nesont pas orientés sur la fourniture de conseil et donc detemps homme, mais sur l’utilisation de plateformes automa-tiques (SaaS). Les modèles sont « digital native » et reposentsur le volume tant du côté des données que du nombre declients.

Ces solutions, peu coûteuses car reposant sur le cloud, per-mettent d’ouvrir les études de marché à un nouvel univers declients qui en étaient exclus jusqu’à présent(4).

Néanmoins ces utilisateurs ne rentreront jamais dans lemodèle classique et ne remplaceront pas les grandes socié-tés clientes historiques des études de marché qui peu à peuréduisent leur budget. Il est donc urgent qu’elles conduisentces changements à marche forcée sans renier leurs spécificités.

Conclusion

Les consommateurs sont de plus en plus influencés dansleurs choix par la communication sur Internet. En 2016 lesbudgets de publicité Web ont dépassé la TV en France avecune croissance annuelle de +7%(5). Le contrôle et l’exploita-tion de leurs attentes nécessitent des réactions en tempsquasi réel, ce qui est en général hors de porté des moyensclassiques d’études.

En parallèle se développent chez les consommateurs desattentes de transparence et de clarté quant à l’utilisation deleurs données, explicites ou implicites, collectées par lesGAFA. De ce point de vue, les sociétés d’études de marché

ont pris de l’avance de par le développement de longue datede code de conduite et d’éthique(6) proches des règles de laRGPD Européenne qui vont largement impacter les procé-dures issues du Big Data.

Comme nous l’avons vu, les sociétés d’étude de marché, enappui sur leurs atouts (commercial, éthique de la donnée,solidité statistique, etc.) doivent cependant conduire uneréelle transformation numérique de leur offre, de leur modèleéconomique, et de leurs RH pour continuer à prospérer, oucontinuer d’exister tout court, face à un double changement :• des consommateurs exprimant leurs choix de manière

croissante sur Internet,• et pour une part de ce fait, des exigences de temps de cycle

de plus en plus court.

L’adaptation de ces sociétés passe par la recomposition deséquipes et de leurs compétences qui permettront de fusion-ner les approches classiques et Big Data.

Si elles ne s’engagent pas fermement dans cette voie, les ser-vices historiques proposés seront vite disqualifiés par leursclients, les directions marketing au profit d’approches Do-It-Yourself / Big Data. Si ces dernières n’offrent pas la mêmesolidité statistique, elles permettent de suivre les consom-mateurs à la vitesse qui est la leur maintenant : celle dunumérique. ■

1 DIY du client, qui mène donc lui même ses études de marché, sans faireappel à une société spécialisée.

Références :(1)Bezos, Jeff. letter to investors (Amazon). [Online] Avril 2017.https://www.recode.net/2017/4/12/15274220/jeff-bezos-amazon-share-holders-letter-day-2-disagree-and-commit.

(2)Instruction publique geneve. Principaux biais dans la formulation desquestions. [Online] http://icp.ge.ch/sem/cms-spip/spip.php?article1765.

(3)Journal du Net. Panel mobile mediametrie. [Online] Juin 2016.http://www.journaldunet.com/media/publishers/1180746-pourquoi-le-nouveau-panel-mobile-de-mediametrie-est-loin-de-contenter-les-edi-teurs/.

(4)Michalis, Michael. MR “cheap,fast and easy”. greenbook.com. [Online] mai2017. http://www.greenbookblog.org/2017/05/09/cheap-fast-easy/?utm_content=54282850&utm_medium=social&utm_source=lin-kedin.

(5)Syndicat des regies Internet. 17ème édition de l’Observatoire de l’e-pub duSRI. [Online] janvier 2017. http://www.sri-france.org/2017/01/26/17eme-edition-de-lobservatoire-de-pub-sri-realise-pwc-partenariat-ludecam/.

(6)ESOMAR. ICC / ESOMAR international code. [Online] 2016.h t tp s : / /www.e somar.o rg /up loads /pub l i c / knowledge - and -standards/codes-and-guidelines/ICCESOMAR_Code_English_.pdf.

(7)Wikipedia. qualitative research. wikipedia.org. [Online] https://en.wikipe-dia.org/wiki/Qualitative_research.



Transformation numériqueet évolution du métier de DSI

puisque la transformation numérique repose sur l’utilisationde nouvelles technologies et des nouveaux services qui ysont associés. Parmi elles, on peut citer les techniques de vir-tualisation sur lesquelles reposent les nouvelles solutions decloud computing, mais aussi les solutions d’analyse de don-nées massives, ou encore celles de mobilité et de géolocali-sation.

Mais la transformation numérique implique également unetransformation des représentations, et notamment de lafaçon dont l’informatique devrait transformer les organisa-tions et la société toute entière. Ces représentations sont por-tées par des leaders d’opinion que sont les cabinets deconseil, les sociétés d’études de marché (parmi lesquelles leGartner), la presse spécialisée ou encore les organisationspatronales telles que le Cigref ou le Syntec Numérique, ouprofessionnelles comme l’ANDSI1. Ces acteurs véhiculentainsi des discours qui mettent en exergue de nouvellesvaleurs autour de la capacité à se transformer et à innoverrapidement et à moindre coût. Les notions d’agilité etd’adaptabilité, de création de valeur, de relation métiers, ouencore de relation clients se trouvent au cœur de leur rhéto-rique.

Enfin, la transformation numérique revêt des aspects organi-sationnels, d’une part car elle remet en cause les businessmodels établis, et d’autre part en remodelant les frontières del’entreprise, avec l’avènement de l’open innovation et despratiques d’externalisation, mais aussi de nouveaux usageset de nouvelles formes de travail.

Si la transformation numérique touche tous les acteurs del’entreprise, les directeurs des systèmes d’information (DSI)sont néanmoins particulièrement concernés. De par leurfonction, les DSI sont impliqués dans les décisions relativesaux technologies de l’information, ce qui les confronte direc-tement à la nouvelle logique de transformation numériqueet les place face à des injonctions fortes en termes d’identitéet de pratiques, véhiculées par les leaders d’opinion de latransformation numérique. Soumis aux discours autour durôle qu’ils ont à prendre dans celle-ci, c’est bien la transfor-

Laure MUSELLI

Maître de Conférences au départementSciences Economiques et Socialesde Télécom ParisTech

Latransformation numérique est aujourd’hui aucentre de la réflexion stratégique des entreprises,qu’elles soient industrielles ou de services. Il s’agit

pour elles de transformer leur activité et leurs businessmodels, sous peine de souffrir de la concurrence de nou-veaux acteurs du numérique ou de start-up, qui exploitent lepotentiel de nouveaux outils numériques pour reconfigurerles chaînes de valeur traditionnelles. Une telle transformationimplique des transformations techniques, mais égalementorganisationnelles, identitaires et culturelles profondes. Enparticulier, la transformation numérique a un impact majeursur le travail, les métiers et redéfinit les rôles au sein des orga-nisations. Quand de nouveaux métiers apparaissent (ChiefDigital Officer, Chief Data Officer), les métiers traditionnels, àl’instar de celui de DSI (Directeur des Systèmesd’Information), se voient transformés, que ce soit en termesd’identité ou de pratiques, créant de nouveaux enjeux entermes de gouvernance, de pouvoir ou de légitimité.

Cet article présente les principales conclusions d’une étudevisant à appréhender les transformations en termes d’identi-té et de pratiques de 26 DSI de moyennes et grosses entre-prises de secteurs variés.

L’impact de la transformation numériquesur l’identité des DSI

La transformation numérique est un phénomène qui revêtdifférents aspects, qu’il convient d’appréhender de façon glo-bale.L’aspect le plus évident est une transformation technique,


Laure MUSELLIElle est Maître de Conférences au département Sciences Economiques etSociales de Télécom ParisTech. Elle enseigne le management des sys-tèmes d’information et de la transformation numérique à TélécomParisTech et dans la formation du Corps des Mines. Docteur en Sciencesde Gestion, elle s’intéresse notamment à l’impact de la transformationnumérique sur les métiers, les identités et les pratiques au sein des organi-sations.


mation de leur identité en tant que DSI qui est en jeu et lespousse à transformer leurs buts, leurs valeurs, leurscroyances, les normes auxquelles ils se réfèrent et les typesd’interactions qu’ils ont avec les autres acteurs. Finalement,au-delà de la transformation des modalités d’exercice de leurfonction, ils se livrent à une reconstruction à la fois sociale(dépendant des nouvelles normes sociales associées à latransformation numérique) et personnelle (dépendant deleurs aspirations) de leur nouveau rôle en tant que DSI.

De nouveaux « profils-types » pour les DSI,mais un décalage entre identité désirée et pratiques

Traditionnellement, l’image du DSI français a longtemps étéassociée à celle d’un « sachant technique », dont les pra-tiques étaient guidées par l’expertise technique commesource principale de légitimité. En France, les DSI étaient eneffet traditionnellement des diplômés d’écoles d’ingénieursou de formations en informatique, qui leur procuraient à lafois une solide formation et une culture technique, et lespositionnaient comme les uniques et tout-puissants déten-teurs du savoir nécessaire pour prendre les décisions entermes informatiques. Leur mission principale était centréesur la performance opérationnelle, qui passait par la robus-tesse du SI et la performance en matière de coûts.

Avec la transformation numérique, les prescriptions aux DSIchangent et l’enjoignent à dépasser, voire abandonner sonrôle traditionnel d’expert informatique. Le DSI devrait désor-mais, grâce à sa vision transverse de l’organisation, participerà la création de valeur, en répondant aux besoins des métierset des clients, et en étant impliqué dans une démarche d’in-novation. De fait, depuis quelques années, on assiste ainsi àl’accession aux postes de DSI d’individus possédant une for-mation plus managériale, à l’issue d’un parcours profession-nel leur ayant fait occuper des postes de consultants ou deresponsables métiers (achats, marketing, etc.).

Dans les faits, les DSI reconstruisent aujourd’hui leur identitéautour de trois profils-types, qui combinent la mission tradi-tionnelle dite de « gestion du legacy2 » orientée performan-ce opérationnelle, et une dimension plus ou moins forte derelation métiers et d’innovation.

Le fournisseur de servicesLe fournisseur de services se place dans une position de sup-port vis-à-vis de l’entreprise. Dans une logique client-fournis-seur, il a pour objet de réagir aux demandes exprimées parles métiers, en fournissant au moindre coût la solution la plusappropriée. Le fournisseur de services peut assumer un côtéplus ou moins technique en se positionnant (1) comme unfournisseur d’infrastructure, qui mettra l’accent sur la mise enplace de produits génériques censés répondre à tous lesbesoins (par exemple un progiciel ERP) dans une logique debonne architecture du SI, (2) comme un fournisseur de sys-tèmes, qui mettra en place et coordonnera au cas par cas desprojets de développement ou d’intégration des applicationsrequises, ou (3) comme un coordinateur de solutions exter-nalisées qui cherchera sur le marché des solutions, souvent

en mode cloud, permettant de satisfaire les besoins desmétiers et les intégrera au mieux avec l’existant.

Le partenaire métiersLe partenaire métiers se place dans une logique de co-créa-tion avec les métiers, à travers un travail conjoint sur les pro-cessus métiers de l’entreprise. Il vise à créer une vraie relationavec ces derniers, en essayant de comprendre leurs besoinsen termes d’usages, de leur présenter le potentiel des tech-nologies disponibles dans un langage compréhensible pareux, pour finalement faire émerger avec eux la solution tech-nologique la plus appropriée. Ce profil implique une formed’agilité et de réactivité, ainsi qu’une acceptation de l’échec,moins présentes chez les DSI fournisseurs de services. Ilimplique également d’accepter de ne pas être complète-ment autonome sur son périmètre, mais de travailler defaçon pluridisciplinaire. Techniquement, cela se traduitnotamment par un recours à des solutions disponibles sur lemarché, ou de petits projets innovants, développés au seind’équipes transversales impliquant techniciens et métiers,d’abord testés sous forme de POC.

Le leader technologiqueLe leader technologique revêt une dimension d’innovateurplus marquée que le partenaire métier. Il possède une visionanticipatrice et stratégique de l’entreprise et de son activitéet il est engagé dans une démarche de veille technologiqueet une logique d’open innovation qui l’amènent à être trèsproactif envers les métiers. Il se distingue par sa capacité àréaliser des prises de risque calculées en matière technolo-gique, par ses actions de sensibilisation des métiers auxenjeux liés aux technologies nouvelles et par sa maîtrise desenjeux politiques, lorsqu’il cherche à faire valider ses choix.

L’étude montre une évidente transition de l’identité désiréeet revendiquée par une majorité de DSI vers les profils departenaire métiers et de leader technologique, qui peuts‘expliquer par l’impact des nombreux discours prescriptifsauxquels ils sont soumis de la part des leaders d’opinion.Toutefois, on constate que cette transition ne s’accompagnepas toujours d’une transition vers les pratiques associées, etplus particulièrement en ce qui concerne ces deux profils-types. Par exemple, des DSI désireux d’être des partenairesmétiers ne parviennent pas toujours à mettre en place lesconditions d’un vrai partenariat avec les métiers, à recueillirleurs besoins en termes d’usages ou à acquérir l’agilité requi-se pour répondre à leurs demandes. Ils peuvent alors faireface à des pratiques de shadow IT consistant pour les métiersà souscrire auprès de fournisseurs externes des solutions deSoftware as a Service sans en informer le DSI. De la mêmefaçon, des DSI ambitionnant d’être des leaders technolo-giques s’avèrent souvent peiner à réellement innover et àtransformer radicalement l’entreprise grâce aux dernièrestechnologies. Peuvent leur faire défaut une vision anticipatri-ce et stratégique de l’entreprise, une veille technologiqueappropriée, la faculté à sensibiliser les métiers aux enjeux etpossibilités offertes par les toutes nouvelles technologies,une maîtrise des jeux politiques au sein de l’entreprise ouencore une réelle capacité à la prise de risques.



Entre nombreuses injonctions externes et missioninterne centrée sur le legacy : une nouvelleidentité souvent difficile à trouver et à imposer

Le décalage constaté entre l’identité revendiquée par le DSIet ses pratiques trouve en partie sa source dans la difficulté,pour celui-ci, de concilier identité désirée, influencée en par-tie par les discours institutionnels, et mission réelle assignéepar son organisation.

Soumis à de nombreuses injonctions externes émanant desdiscours sur la transformation numérique, les DSI sont ame-nés à reconstruire leur identité en s’éloignant du profil tradi-tionnel de « sachant technique ». Ce processus de recons-truction identitaire obéit à une double volonté : celle de seconformer aux nouvelles normes sociales véhiculées par lalogique de transformation numérique, mais également cellede combler de nouvelles aspirations personnelles liées parexemple à des activités en relation avec le business, le mana-gement ou la stratégie. Dans certains cas, la pression socialepeut être le moteur principal de la redéfinition de l’identité,qui se fera à la marge, en essayant autant que faire se peut deconserver et de justifier rationnellement les pratiques héri-tées de l’ancienne identité de « sachant technique ». Dansd’autres cas, ce sont aussi les aspirations personnelles quipoussent le DSI à reconstruire son identité, avec cette fois devéritables velléités de changement de pratiques.

Toutefois, si les injonctions externes concernant la transfor-mation numérique sont nombreuses, il n’en va pas de mêmedes injonctions internes, c’est-à-dire émanant de l’organisa-tion. Aujourd’hui, la mission du DSI demeure en effet, la plu-part du temps, principalement centrée sur le « legacy », le DSIétant rarement investi par l’organisation pour porter la trans-formation numérique. En résulte alors un désalignemententre identité désirée et mission confiée par l’organisation. Ilva s’agir pour eux de légitimer cette nouvelle identité auprèsdes autres parties prenantes de l’entreprise, au niveau de laDG ou des métiers par exemple. Pour ce faire, les DSI peuvents’auto-assigner des responsabilités en lien avec la transfor-mation numérique, en dépassant le cadre de leur mission, etparfois en réalisant une « OPA » sur le titre de responsablenumérique, en devenant par exemple « Directeur desSystèmes d’Information et du Numérique ». Ils peuvent éga-lement chercher des relais de légitimité, en externe ou eninterne. La légitimité externe peut s’acquérir notamment enbénéficiant d’une mise en visibilité via la presse spécialiséeou des prix, de DSI de l’année par exemple. En interne, la légi-timité peut être acquise auprès des métiers en se rendantindispensable dans le cadre de projets innovants, ou bien aucontraire en les laissant partir seuls, afin qu’ils se rendentcompte après-coup de l’importance de la DSI dans la réalisa-tion opérationnelle des projets.

In fine, le décalage entre une abondance d’injonctionsexternes à dépasser le rôle d’expert technique et de très raresinjonctions internes à embrasser la transformation numé-rique n’est pas une constatation triviale et sans effet pour lesorganisations. Il peut en effet pousser les DSI vers des rôles

qui ne sont adaptés ni à leurs aspirations ou compétences, niaux besoins de l’organisation elle-même. En découlent dessituations peu efficaces caractérisées par un important déca-lage identité – pratiques.

Conclusion : une nécessaire cohérence entre stra-tégie numérique, gouvernance, compétences etaspirations du DSI

Les organisations, qui se trouvent aujourd’hui face à desquestionnements majeurs liés à la transformation numé-rique, ne peuvent donc faire l’économie d’une réflexion RHrelative au rôle du DSI et à son évolution. Elles se doiventainsi de reconsidérer la fonction de DSI et d’accompagnercelui-ci dans la construction sociale de son identité, en l’ai-dant à définir sa place dans la transformation numérique.

Finalement, alors que la tendance est à vouloir appliquer desmodèles génériques mis en avant par les leaders d’opinion,tels que la DSI innovante, ou la DSI bicéphale, les résultats decette étude suggèrent la nécessité d’une analyse en profon-deur de la situation de chaque organisation, selon les étapessuivantes :• Déterminer le rôle cible du DSI en fonction des modes de

fonctionnement de l’entreprise et de ses compétencesinternes : a-t-on besoin d’un leader technologique, d’unpartenaire métiers ou d’un fournisseur de services ? Existe-t-il déjà en interne des compétences et une vision entermes de transformation numérique (au niveau de la DG,des métiers, d’un éventuel Chief Digital Officer ?).

• Évaluer avec le DSI ses compétences et ses aspirations:sont-elles compatibles avec l’orientation stratégique et lescompétences déjà présentes en interne ? Soulèvent-ellesdes problématiques en termes de pouvoir ? Faut-il faireévoluer la mission du DSI, éventuellement ses compé-tences, ou recruter un DSI au profil plus compatible ?

• Faire évoluer la gouvernance de l’entreprise en fonction : laplace du DSI dans la gouvernance lui donne-t-elle la possi-bilité de mener à bien la mission qui lui est confiée ? ■

1 Association Nationale des Directeurs des Systèmes d’Information.2 Le terme de « legacy » renvoie aux applications historiques d’une entrepri-se, constituées de systèmes technologiques anciens, et dont le remplace-ment, souvent coûteux, n’est pas jugé prioritaire.

3 Association Information&Management.


Cette étude, financée par l’ANR et l’Institut Mines-Télécom etréalisée par Laure Muselli (Telecom ParisTech), EmmanuelBertin (Orange Labs) et Christina Tsoni (Groupe ESC Troyes),a donné lieu à une communication lors de la conférenceannuelle de l’AIM 2017, intitulée « L’identité narrative du DSIface à la transformation numérique : héros, ou héraut ? ». Lesauteurs tiennent à remercier l’ANDSI, ses membres, et pluslargement l’ensemble des DSI ayant accepté de participer àcette étude.


Intermines Carrières :agitateur et stimulateur

des Mineurs et un stimulateur d’idées pour leur fournir descontacts, des pistes, du soutien, et des informations directe-ment utilisables dans la recherche de leur prochaine étape,de leurs prochaines étapes.

C’est dans ce cadre ambitieux que nous souhaitons aujour-d’hui faire vivre une communication carrières au sein de tousles media des associations, notamment dans son vaisseauamiral, la Revue des Ingénieurs. Les thèmes de cette commu-nication sont évidemment multiples, en proportion de ladiversité des préoccupations, des parcours et des potentiali-tés des Mineurs.

C’est pourquoi nous avons retenu bon nombre de sujets d’in-térêt autour du coaching, des parcours internationaux, desréseaux, du management, du recrutement, de la formation,de la création d’entreprise, autant de fils conducteurs pourdonner du recul, des idées, des exemples et des informations

pour nourrir sa propre réflexion carrières. Nous y intègreronségalement des éléments sur les services produits parIntermines Carrières afin d’appuyer les mineurs : ateliers, for-mations, entretiens, etc. autant d’outils pour agir. Les articlesqui figurent dans ce numéro en fournissent une belle preuveje l’espère, et j’en remercie chaleureusement les auteurs.

Intermines Carrières n’appartient à personne d’autre qu’auxadhérents des associations. Aussi les portes de cette commu-nication leur sont totalement ouvertes. Nous serons ravis d’yaccueillir toutes les contributions proposées dès lors qu’ellesoffrent perspectives, expériences, conseils… dans l’esprit decamaraderie qui anime les associations. ■

Philippe GARNIER (N72)

Délégué général adjoint Carrières

J’ai toujours été convaincu qu’un parcours profession-nel n’est pas dû au hasard des circonstances person-nelles, économiques, ni même au seul bon vouloir de

son entourage ou des recruteurs, cela se pilote, dans lalongue durée. Si la part des contraintes imposées ne peut pasêtre ignorée, la part délibérée et volontaire dans la gestionde sa carrière est essentielle. Elle est en tout cas essentielle àson accomplissement personnel. Vouloir c’est pouvoir dit lamaxime.

Pour autant il est beaucoup plus facile de piloter quand ondispose d’une bonne vision de la route, plus exactement desroutes possibles, que l’on a la capacité d’accélérer ou de frei-ner, que l’on dispose d’un volant et d’informations perti-nentes sur les opportunités et les risques derrière le virage…Pour prolonger ce parallèle, en voyage d’agrément, lesinnombrables guides, services et maintenant des sites aussidenses que tripadvisor, routard.com, etc. délivrent une énor-me quantité d’informations sur lesquelles s’appuyer.

Mais cela ne va pas de soi quand, au travail, on a le nez dansle guidon, qu’on est complètement absorbé, pire passionnépar l’opérationnel, le client à livrer, l’équipe à manager, lebudget à réviser, la journée de huit heures une arlésienne,etc. et que contacts et informations sont limités à l’horizontout proche. Faute de consacrer du temps à soi-même, d’as-sumer un recul, on laisse aux autres et aux hasards le soin devous gérer à votre place. C’est pourquoi c’est bien souvent àl’occasion d’un accident, de difficultés ou d’une rupture quebeaucoup prennent - sont contraints de prendre - leur destinprofessionnel en main et requestionnent parcours passé etparcours à venir. Cet accident donne du temps et peut alorsse transformer en une véritable opportunité !

Mais pourquoi attendre? C’est sans aucun doute quand toutva bien et que l’on profite d’une bonne vitesse, les lois de ladynamique en témoignent, que le pilotage est le plus aisé !

Depuis sa création Intermines Carrières se projette commeun point d’appui au pilotage des parcours professionnels.Pour reprendre un slogan, il se veut un agitateur du réseau



Le digital reverse mentoring chez GRTgaz

top management est un facteur clé de succès. Précisément,le reverse mentoring répond à ces objectifs. Dans le DigitalReverse Mentoring, ce sont les jeunes générations (les “men-tors”) qui forment et accompagnent le management (les“mentorés”) sur les enjeux, les usages et les outils du digital.Sur la base du volontariat, nous constituons des binômes entenant compte des compétences des mentors et des besoinsexprimés par les mentorés, ce qui permet ensuite de définirdes parcours d’apprentissage personnalisés. Tout au long dudispositif, nous accompagnons les mentors avec des forma-tions sur l’approche pédagogique et les grandes théma-tiques liées au digital : réseaux sociaux, big data, intelligenceartificielle, réalité virtuelle, blockchain...

Chez GRTgaz, ce dispositif constitue donc un nouveau moded’apprentissage, destiné à accroître la culture digitale de nosmanagers et ainsi accélérer la transformation digitale de l’en-treprise. En faisant se rencontrer des collaborateurs issus demétiers ou de départements différents, le reverse mentoringcontribue également à dépasser les silos et à fluidifier leséchanges dans l’entreprise. De même, le caractère volontairedu dispositif combiné à des échanges informels crée lesconditions d’un bon apprentissage, dans un contexte trèspositif, où chacun y trouve son compte. Pour le jeune mentor,c’est l’occasion de mieux comprendre les enjeux stratégiquesde l’entreprise tandis que pour le manager mentoré, c’est lapossibilité d’élargir son champ d’expertise dans un contextequi s’affranchit de la hiérarchie traditionnelle, en dehors detout jugement. L’intérêt réside également dans le caractèreévolutif du dispositif : après une phase initiale du program-me avec le collège de direction en 2015, nous avons ouvertce programme au top 100 des managers de l’entreprise ennovembre 2016 ; depuis un an, 30 binômes mentors / men-torés ont pu participer au programme de reverse mentoringGRTgaz.

Les premiers retours d’expériences du programme sont trèspositifs et nous confortent dans l’idée d’élargir progressive-ment le dispositif à d’autres publics dans l’entreprise : 90%des participants sont satisfaits et recommandent le program-me à leurs collègues ! On observe de surcroît que les ren-contres et les échanges initiés dans le cadre du programmedépassent largement l’objectif de formation initial : aucontact des managers, les mentors découvrent de nouveauxmétiers dans l’entreprise et acquièrent une vision plus straté-gique. Quant aux managers, ils sont en prise directe avec lanouvelle génération et peuvent ainsi se familiariser avec denouvelles formes de travail et de nouveaux outils. Au final, leDigital Reverse Mentoring s’impose comme un catalyseur deréussite à tous les niveaux de l’entreprise ! ■

VidéosPrésentation du programme https://youtu.be/T_ZNbqylCoQ

Thierry TROUVÉ (CM83)

DG GRTgaz

Le Digital Reverse Mentoring,vecteur de transformation digitale chez GRTgaz

Pour GRTgaz, la transformation digitale n’est pas une option :c’est d’abord un enjeu industriel et commercial, dans uneéconomie qui évolue rapidement. C’est également un besoinen interne, avec la nécessité de s’adapter à de nouveauxusages et à de nouvelles méthodes de travail. Ce constat faitaujourd’hui consensus. En revanche, la difficulté pour lesentreprises est de dépasser ces déclarations de bonnesintentions et de passer aux actes. Pour GRTgaz, cette trans-formation est un défi de taille : en effet, alors que le digital estun écosystème en évolution constante avec des temps trèscourts, le métier de GRTgaz s’inscrit lui historiquement dansun temps beaucoup plus long, avec des projets industrielsqui se déroulent parfois sur 10 ans ou plus ! Afin d’accompa-gner cette transformation digitale, nous avons créé il y amaintenant un peu plus d’un an la « Digital Team ». Rattachéeà la Direction du système d’information (DSI), cette équipepluridisciplinaire a pour mission de développer des projetsliés à la transformation des métiers, à l’acculturation deséquipes GRTgaz ou à la mise en place de nouveaux usages eninterne. C’est en quelque sorte un incubateur au sein mêmede l’entreprise, destiné à faciliter la transformation digitale denotre activité. Cette démarche s’inscrit pleinement dansnotre projet d’entreprise GRTgaz 2020, puisque l’innovationdevient un levier majeur pour faire de GRTgaz un opérateurengagé dans la transition énergétique, résolument moderne,ouvert et responsable.

Au sein de la Digital Team, la Digital Academy a pour missiond’accompagner et de faire monter en compétences les colla-borateurs, en diffusant la culture digitale à tous les niveauxde l’entreprise. Le Digital Reverse Mentoring fait partie desinitiatives importantes que nous avons mises en place à par-tir de 2015. La réflexion à l’origine de ce projet chez GRTgazrepose sur deux convictions fortes. Tout d’abord, nous pen-sons qu’au-delà des compétences liées aux outils digitaux, latransformation digitale passe avant tout par l’humain ; l’ac-compagnement est la clé pour mener à bien l’ensemble deschangements associés à cette transformation. Ensuite, l’ex-périence nous enseigne que pour mener à bien des projetsde conduite du changement d’envergure, l’implication du



Mineurs cosmopolites en Extrême OrientInterview réalisée par Julien Decaudaveine (P79)

Pakistanais et autant d’Allemands et de Français. Cela a bienfacilité mon intégration. J’ai repris des cours de chinois. Àprésent, je peux parler et lire, plus ou moins. Écrire est trèsardu bien que l’usage des claviers ait sérieusement réduit lebesoin de calligraphie.

Ayoub : Trois mois avant de partir, j’ai fébrilement attaquél’apprentissage du coréen. Arrivé à SNU, j’étais le seul étu-diant étranger dans le cours de BTP. Officiellement en anglais,le programme contenait une ou deux matières en coréen,que j’ai travaillées chez moi, incapable de suivre les cours.Peu de Coréens parlent un anglais compréhensible.L’immersion dans le pays a tout de même donné un coup defouet à mes progrès dans la langue de Ban Ki-moon (unancien de la SNU). Autre rayon de lumière : l’alphabet assezsimple, le Hangul. Un roi coréen génial, Sejong, l’a inventépuis imposé au XVe siècle au détriment des caractères chi-nois, pour alphabétiser le peuple.

Intermines Carrières : Bon, ces efforts ont payé puisque vousavez obtenu un double-diplôme Ingénieur Civil des Mines etMaster SNU/THU. Bravo ! Les programmes de vos Mastersvalaient-ils le coup ?

Ronan : Oui tout-à-fait. En fait le Master’s degree à la chinoiseest un mini-doctorat, avec une année de cours et une annéede recherche. Laquelle fut consacrée à modéliser le secteurélectrique chinois, pour estimer les probabilités qu’il atteignel’objectif officiel de 20% d’utilisation d’énergies non-fossiles(renouvelables et nucléaire) à l’horizon 2030. Les paramètresd’ajustement étant le rythme de construction des centraleséoliennes et solaires d’une part, et d’autre part la régulationdu marché du carbone.

Intermines Carrières : En effet un sujet très chaud ! Alorsselon toi, Ronan, la Chine tiendra l’objectif ?

Ronan : Je pense que oui, mais ce sera extrêmement tendu.

Intermines Carrières – Ouf ! Et le Master en Corée ?

Ayoub : C’est aussi un genre de mini-doctorat de deux ans,réduits à un an et demi pour les Mineurs, avec un sujet derecherche. J’ai travaillé sur un système de modération deseffets du vent sur les ponts à haubans, avec expériences enlabo et analyses d’un pont existant. Rappelons que les tour-billons du vent peuvent faire osciller un pont au point de lebriser, comme le pont de Tacoma en 1940. Séoul et la Coréefourmillent d’ouvrages d’art impressionnants - on pourraitdire que le béton y est roi - d’où l’importance du sujet.

D’ailleurs, j’en ai redemandé. Après obtention de mon diplô-

Ronan BERNARD (N13)

Power SchedulerEDF Trading

Ayoub OUAHIDI (E11)

Assistant ManagerDAELIM

Intermines Carrières a mis le cap à l’Est pour rencontrerAyoub Ouahidi (E11) et Ronan Bernard (N13), happés parl’Extrême-Orient alors qu’ils n’étaient même pas encore

sortis de la Mine.

Chers Camarades, quelle est la genèse de votre aventure ?

Ayoub : Mon option choisie à Saint-Etienne, le BTP, obligeaità effectuer la 3e année hors de l’École. La Corée du Sud m’estapparue comme une destination intéressante, à la fois poursa langue et sa culture « exotiques », et pour sa réputationdans la Construction. En outre un partenariat existe entreSeoul National University, établissement de renom, et lesMines de SE, partenariat qui permet d’effectuer un Master àla SNU à la place de la 3e année, sans frais de scolarité sup-plémentaires. Le Master dure trois semestres et, en principe,s’effectue en anglais. J’ai aussi obtenu dans ce but une bour-se de la région Rhône-Alpes.

Ronan : J’avais une grande curiosité pour la Chine et dès monintégration à Nancy, j’ai étudié le chinois en LV2 à l’École. Defil en aiguille, j’ai pris la décision de partir en Chine égale-ment en 3e année de l’École. J’étais dans la filière Procédés-Énergie - Environnement, sujets encore plus déterminants enChine qu’en Europe, ce qui m’a permis de dénicher un Masterà Tsinghua University (THU) à Beijing. Durée : deux ans. Éga-lement en anglais. Les études sont financées par une boursechinoise. Cette générosité est sous-tendue par le désir defaire de THU une vitrine du régime et de monter son rangdans les classements internationaux. Un exemple du déve-loppement du Soft Power de la Chine. En attendant,Tsinghua se proclame la meilleure université de Chine.Ancien élève notable : Xi Jingping.

Intermines Carrières : Une fois là-bas, comment avez-vouscommuniqué ?

Ronan : Les étudiants étrangers étaient très nombreux àTHU, environ 1 000 Sud-Coréens, 150 Japonais, 150



rigoureuse, les transports en commun ultradéveloppés etefficients, avec notamment le plus long réseau de métro dumonde à Séoul. Les Coréens sont très courtois, en particulieravec les étrangers. La nourriture est épicée, un peu trop àmon goût. Plus rude est la vie en entreprise cependant : lerespect de la hiérarchie est incontournable, quasi-militaire.L’échelle hiérarchique coïncide souvent avec l’âge, et le res-pect des anciens est un facteur de soumission supplémentai-re. Les vacances sont minuscules, souvent trois jours en été ettrois jours en hiver. Bref on ne travaille pas pour vivre, on vitpour travailler - et je suis immergé dans ce système depuisplus de deux ans.

Intermines Carrières : Ah, on te plaint cher Camarade.Sweet 35 heures ?

Ayoub : Bon, sans aller jusque là, j’aimerais bien rebondirdans une entreprise française en Corée, ou encore exploitermes atouts supplémentaires tels que les langues arabe etfrançaise, dans un contexte de projet mené par Daelim ouautre Chaebol.

Ronan : Muni de mon diplôme, j’ai frappé à la porte d’EDFTRADING qui m’embauche à Londres…

Intermines Carrières : Bravo encore les Mineurs extrêmesde l’Orient. Nous vous souhaitons de développer ce richebagage que vous avez acquis pour bâtir et préserver laplanète. Proverbe chinois : toutes les fleurs de l’avenir sontdans les semences d’aujourd’hui. ■

me, Daelim Industrial m’a embauché dans son service étudeset devis, où nous préparons les dossiers d’avant-projet et deconsultation pour de tels ouvrages, ainsi que des ports et desbarrages. Une fois le contrat en main, PPP ou EPC, la brancheConstruction se charge de l’exécution. Daelim est unChaebol, selon le concept coréen de méga-groupe industrieldiversifié (comme Samsung, Hyundai, Daewoo, etc.), avecune belle notoriété dans le génie civil ainsi qu’une grandeexpertise dans la construction des ponts.

Intermines Carrières : Qu’est-ce qui vous a frappé en Chineet en Corée ?

Ronan : En Chine, la première chose qui vient à l’esprit est ledynamisme ambiant, une impression que les commerces, lesentreprises se créent en permanence. Par exemple les Véliblocaux sans borne d’amarrage, Mobike et Ofo, devenus omni-présents en moins de six mois. Avec cela une agitation per-manente, un désordre subtilement ordonné - l’évidence del’entropie qui se dilate au galop ! L’argent liquide s’est raréfié,presque tout se paie d’un glissement de Smartphone. Lesgens paraissent un peu indifférents les uns des autres, indivi-dualistes. Mais la famille et la patrie - la Chine éternelle - sontdes valeurs cardinales. La nourriture est riche et variée,importante aussi. Enfin le piéton s’efface prudemmentdevant les voitures, dominatrices impérieuses du pavé pékinois.Ayoub : Oui, c’est l’Asie, quoi… En outre la Corée présenteune sûreté absolue, il ne semble pas y avoir de délinquants.On peut se promener dans Séoul sans risque à toute heuredu jour et de la nuit. D’ailleurs des supermarchés et restau-rants ouvrent 24h/24. La propreté des espaces publics est

Un nouveau service : DES PHOTOS PRO avec Intermines Carrières

Marché de l’emploi au beau fixe ! Vous souhaitez changer de poste ?Vous devez disposer d’une photo professionnelle pour illustrer votre CV ou votre pro-fil de réseau social professionnel.Vous pouvez aussi avoir besoin d’agrémenter un article de presse ou un site inter-net…

Le nouveau service Photo PRO est là pour cela.Lors d’une séance de 15 minutes, vous bénéficierez des conseils de Guy Filliastre etVincent Macher, co-fondateurs de l’agence MonPortraitPro, pour obtenir la meilleu-re prise de vue, celle qui servira au mieux l’image professionnelle que vous souhaitezdonner de vous.Vous recevrez ensuite sous vingt-quatre heures votre portrait par mail.

Deux offres sont possibles : 34 € pour un portrait simple, 54 € pour un portrait premium.

L’inscription se fait à partir du site Intermines, dans les pages Carrières (https://www.inter-mines.org/fr/article/carrieres-pho-tos-pro-2855 ) pour bénéficier des tarifs privilégiés.

N’hésitez pas, une photo agréable et juste est un excellent moyen de véhiculer votre professionnalisme !

Gilles Garatti (E08) StéphaneGuichon(E03)



Assurez dès votre prise de fonction

La meilleure façon de vous rendre crédible, c’est de restervous-même. Si l’on vous a recruté pour cette fonction, c’estque vous êtes en capacité de réussir. Nous vous suggéronsdonc de montrer qui vous êtes par des actes concrets : vic-toires rapides, acte managérial spécifique, rapport d’étonne-ment, etc. Mais sans modifier encore à ce stade les habitudesde travail de votre nouvel environnement. Votre crédibilitédépend de vous mais ce sera votre N+1 qui la validera. Cetterelation avec votre nouveau responsable hiérarchique estdonc la clé de la réussite de votre intégration. Il faut absolu-ment vous accorder avec lui sur le plan d’action des trois pre-miers mois de votre arrivée. Sachez ce qu’il souhaite, quellessont ses priorités, ses enjeux (professionnels et personnels),ses points d’appuis, ses contraintes, son agenda caché, etc.Comprenez ce qu’il veut et adaptez vos actions en consé-quence.

Puis, une fois que vous avez clairement compris et confirméavec votre N+1 les priorités des premiers mois, laissez-vousdu temps pour écouter et comprendre votre nouvel environ-nement. Quel est le modèle économique de votre entreprise ?Quel est son marché, ses enjeux, ses risques et opportunités ?Analysez aussi quels sont les circuits de décision internes.L’organisation explicite bien sûr (organigramme, processusinternes) mais aussi et surtout l’organisation implicite (lesociogramme, les jeux de pouvoir), celle qui fait vraimentfonctionner l’organisation de l‘intérieur. Pour cela rencontrezles personnes, posez des questions, intéressez-vous.Dans des entreprises de taille conséquente (plus de 500 sala-riés) vous avez en effet environ trois mois durant lesquelsvous pouvez vous étonner et poser un maximum de ques-tions. D’un point de vue systémique c’est souvent le tempsque met une organisation pour accepter une nouvellerecrue.

Déployer toute sa valeur ajoutée

À l’issue de cette période d’adaptation, vous pouvez enfindéployer tout votre potentiel, montrer ce pour quoi l’on vousa recruté. Définissez alors votre vision, votre stratégie et, sur-tout, communiquez. Puis mettez en place si nécessaire deschangements d’organisation et prenez en main votre équipe.Toujours en accord avec votre N+1 et partageant le plus pos-sible vos travaux (vision, stratégie, organisation) avec vos col-laborateurs afin de les embarquer avec vous dans votre pro-jet. Puis réalisez sans concession vos objectifs et faites lesavoir. Dur avec les faits, doux avec les personnes et centrésur l’objectif. ■

Arnaud DELPHIN

Executive Coach & OutplacerL’espace Dirigeants

Arnaud Delphin est coach en évolution professionnelle. Associéde L’Espace Dirigeants à Paris et fondateur d’Evolution Plus àLyon, il a publié en avril dernier aux éditions Dunod « Managers !Assurez dès votre prise de fonction », guide pratique pour réussirses premiers pas dans une nouvelle entreprise*. Il nous livre iciquelques points clés d’une prise de fonction réussie.

Une étude de 2012 auprès de cadres français montrequ’un CDI sur six n’est pas renouvelé à l’issue de sapériode d’ essai. Pourquoi un tel échec ? Pour une rai-

son simple : lorsque nous prenons de nouvelles fonctions,nous arrivons dans un environnement que nous ne connais-sons pas, qui a ses propres habitudes et qui se débrouillaittrès bien avant sans nous ! Voici quelques clés pour déjouerles principaux pièges de votre prise de fonction (et vous évi-ter ainsi de rentrer dans la statistique).

Bien se préparer

Avant de prendre vos nouvelles fonctions, il est important devous demander pourquoi vous avez voulu prendre ces nou-velles responsabilités. Est-ce parce que votre précédentemploi était profondément ennuyeux ? Que l’on vous a faitune offre que vous ne pouviez pas refuser ? Que vous deviezreprendre très vite une activité après une longue période derecherche ?Prenez aussi le temps de vous renseigner de façon approfon-die sur votre nouvelle entreprise.

Les 100 premiers jours

Beaucoup a déjà été dit et écrit sur cette période clé de votreintégration. Afin de focaliser sur l’essentiel, vous aurez intérêtà rester particulièrement vigilant sur deux facteurs princi-paux :• La démonstration de votre crédibilité, en privilégiant la

relation avec votre N+1.• L’écoute et la compréhension de votre nouvel environne-

ment.


* Arnaud Delphin anime depuis plusieurs années des évènements pourIntermines Carrières comme le séminaire "Stratégie de recherche d'emploi"et des conférences sur "Réussir sa période d'essai".


Bien connaître et utiliser les servicesd’Intermines Carrières

- Piloter mon projet professionnel, piloter mes mobilités- Me repositionner, me réinventer

• Me rendre visible, développer mon réseau• Développer mes talents• Entreprendre

- Reprendre, diriger ou codiriger une entreprise- Créer, diriger ou co-diriger une startup- Devenir consultant indépendant ou associé

• Évoluer à l’international• Exercer mon rôle de dirigeant et/ou d’administrateur• Partager mon expérience, coacher, mentorer

Nous utiliserons désormais cette segmentation, à la fois pourprésenter l’offre existante, mais aussi pour la faire évoluer enanalysant plus finement les besoins au sein de chaque seg-ment.

L’offre accessible sur le nouveau site Internetd’Intermines

La refonte du site Internet d’Intermines, menée dans le cou-rant de l’été 2017, nous a fourni une formidable opportunitéd’utiliser cette nouvelle segmentation pour présenter les ser-vices d’Intermines Carrières et fournir un accès aisé, y-com-pris depuis son smartphone.

On trouve ainsi le pavé suivant sur la page d’accueilCarrières :

Philippe GARNIER (N72)

Délégué général adjoint Carrières

Michelle ROSAIRE

Responsable Carrières

Une offre large, insuffisamment connue

Lorsque j’ai pris la mission de Délégué Carrières d’Interminesau printemps 2017, nous avons fait le point avec MichelleRosaire sur la gamme de services proposée par InterminesCarrières. J’ai alors été surpris par l’étendue de ces services,que j’ignorais presque totalement auparavant, sans doutecomme beaucoup (trop !) de camarades Mineurs.

Dans le même temps je rencontrais un certain nombre deMineurs qui, ayant utilisé ces services, ou ayant participé àdes ateliers, des formations, etc. les avaient jugés très utilesdans leur démarche. Je fus alors convaincu que beaucoup decamarades passaient à côté de services qui leur seraientutiles, faute de les avoir détectés, puis recherchés et utilisés.

En effet tous ces services ont pour objectif d’apporter unappui désintéressé et des outils aux Mineurs dans la gestionactive de leur vie professionnelle, particulièrement dans lesphases de transition, voulues ou non. Compte tenu de lavariété des situations et des attentes, il est tout à fait logiqueque cette gamme de services soit étendue pour adressercette diversité.

Sept segments d’attentes

Ce constat d’une offre diversifiée mais méconnue, voire sous-estimée, impliquait de développer une approche marketingclassique, pour rendre cette offre aisément communicablevia un catalogue facile d’accès, print ou Internet.

En se fondant sur les offres d’Intermines, mais aussi cellesd’autres associations de diplômés de grandes écoles, nousavons alors identifié sept grands segments d’attente desMineurs, et quelques sous-segments. Nous y avons ensuitereclassé les offres de services et de formation.

Ces segments sont les suivants :• Piloter mon parcours professionnel

Par exemple un clic sur « Piloter son parcours professionnel »,accède à la page des dix-neuf services associés, dont on voitci-contre un extrait:



Par exemple le boutonpointe vers la fiche descrip-tive du service :

Un second clic permetalors d’accéder à la descrip-tion de chaque service ouformation proposé parIntermines Carrières.

Avec ce parcours utilisateur exhaustif et simplifié, chaque Mineur intéressé peut aisément avoir connaissance des offres dispo-nibles à ce jour, puis d’en discuter l’opportunité pour lui avec Michelle Rosaire ou l’un des Conseillers Carrière.

Au-delà des contenus eux-mêmes, l’utilisation de ces services reste une belle occasion de s’ouvrir, de déployer ses antennes,d’agrandir son réseau, et de ce fait de mieux réfléchir à ses évolutions, détecter des opportunités, etc.

Pourquoi s’en priver ? ■



Coaching :Philippe Mercier répond à vos questions

Les règles d’un bon coaching :• Confidentialité : ce qui se passe pendant le coaching n’est

jamais divulgué par le coach.• Bienveillance : le coach ne critique jamais négativement, et

s’efforce de tirer le positif de toute expérience.• Non-jugement : le coach ne juge pas les actes et propos du

client.• Écoute active : le coach écoute sans interrompre, sauf s’il

sent que le client s’éloigne du sujet pour fuir quelquechose, dans ce cas il recadre.

• Tension dynamique : le coach maintient le client en tensionpour qu’il avance.

• Écrire noir sur blanc ! Munissez-vous d’un cahier pourprendre vos notes personnelles pendant le coaching ycompris entre les séances.

• Supervision : un bon coach doit se faire superviser réguliè-rement par un/des autres coachs.

• Certification du coach : le coach doit avoir été formé dansune école reconnue.

Quand faire appel à un(e) coach ?

Il faut deux conditions :• vous avez un objectif à atteindre, un projet à réaliser, un

problème à résoudre, une crise à traverser,• vous êtes motivé à au moins 7/10 pour l’atteindre.

Il faut être motivé, car c’est vous qui allez travailler le plus ! lecoaching ne doit pas fatiguer le coach, mais plutôt le coaché(qu’on appelle plutôt client, car « coach » et « coaché » se pro-noncent presque pareil).

Pourtant n’ayez pas peur du coaching, car le but est d’y arri-ver et même de dépasser l’objectif, tout en se faisant plaisir !

Dans ce cas, il va être beaucoup plus efficace d’entreprendreun coaching plutôt que d’essayer d’atteindre votre objectiftout seul.

Pourquoi ? D’abord par le fait d’être en entretien avec lecoach, de parler et d’être en interaction, cela vous permettrade verbaliser, de vous interroger, de travailler avec des nou-velles méthodes et de nouveaux outils, et donc d’avancerbeaucoup plus vite. Ensuite le coach vous donnera du travailà faire pour la prochaine séance, et ce qui se passe entre deuxséances est très important et profitable.Attention, le coach n’est pas un spécialiste de votre problè-me/objectif ! Par exemple, si votre objectif est « je veux mieux

Philippe MERCIER (N81)

Coach certifié

Quelques phrases pour me présenter :

Mineur de Nancy (1981), je n’ai pas été attiré par les matièrestechniques mais plutôt par la méthodologie, la qualité indus-trielle et la psychologie. Aux Mines, mon cours préféré était laSémantique Générale d’Alfred Korzybski. J’ai gagné ma viecomme responsable qualité, chef de projets, etc… dans desgrandes et moyennes entreprises de l’automobile, du spatialet du militaire.Je m’oriente maintenant vers le métier d’auditeur tierce par-tie pour les entreprises de l’automobile.Mais mon métier de prédilection est le coaching avec unespécialisation en coaching d’orientation personnelle et pro-fessionnelle (je suis certifié Master Coach ICI –Institut deCoaching International- avec Alain Cayrol et la regrettéeNicole de Chancey).

Qu’est-ce que le coaching ?

Le coaching est un moyen pour trouver sa voie, le déploie-ment d’un processus, un accompagnement pour la réussited’un projet, l’atteinte d’un objectif et la résolution d’un pro-blème.

Quel est l’intérêt du coaching ? Vous allez atteindre votreobjectif beaucoup plus vite que tout seul, ou vous allez l’at-teindre alors que tout seul vous ne l’atteindriez pas. De plus,vous allez vous faire plaisir et vous développer personnelle-ment.

Qu’est ce qu’un coach ? C’est un accélérateur de réussite, unrévélateur de talents, un accompagnateur d’élévation forméet qualifié pour vous accompagner sur le chemin de l’accom-plissement de votre projet.

À noter que le mot anglais coach vient du français « coche »qui signifie « véhicule » ; à la fin du XIXe siècle, ce mot a étéutilisé par des professeurs anglais pour décrire leur action de« véhiculer » ou accompagner leurs étudiants vers la réussitede leurs études.

Qu’est ce n’est pas un coach ? Ce n’est pas un thérapeute, niun manager, ni un donneur de leçons ou de conseils.



Exemple de coaching de Michel (le prénom a été changé)

Michel est un jeune homme de 30 ans environ, très intelli-gent (on pourrait dire « surdoué »), qui s’est orienté vers lemétier de masseur-kinésithérapeute ; il n’a pas tenté lesétudes de médecine, plutôt par manque de confiance en luique par manque de capacité intellectuelle.

Séance 1 : travail sur l’objectif :Clarifier ma position sur mon orientation professionnelle• J’ai fait le tour de mon métier actuel• J’ai l’impression d’avoir loupé quelque chose• Mais je ne veux pas galérer pendant des années, je veuxprofiter de la vie

Séance 2 : travail sur les besoins qui ne sont pas assez rem-plis : avoir un job passionnant, être stimulé intellectuelle-ment, découvrir, etc.Travail sur les domaines et activités qui passionnent Michel :géographie, relations internationales, sciences politiques,faire des chroniques radio, chercher, creuser un domainequel qu’il soit.

Séances 3 et 4 : travail sur les phases de vie de Hudson, où ilressort que Michel est en phase « printemps », qui favorisel’éclosion des projets.Travail sur les talents, d’où il ressort les trois talents les plusforts• Input (prend plaisir à engranger de l’information).• « Intellection » (goût pour l’activité intellectuelle, creuser,approfondir).

• Apprentissage (soif d’apprendre).

Séance 5 :• Travail sur un obstacle : le manque de confiance en soi.• Travail sur les valeurs prioritaires à faire vivre : justice, équi-té, transmission, etc.

Séance 6 : travail sur la confiance en soi et bilan sur lesactions menées : rencontres de journalistes (presse écrite,radio, etc.), de professeurs d’études supérieures, de cher-cheurs, écriture d’articles.

Séance 7 : bilan sur les orientations envisagées : journaliste,chroniqueur radio, professeur, chercheur, etc.

Action à l’issue du coaching : inscription réussie en universi-té à Genève dans le domaine « relations internationales » envue de travailler dans une organisation internationale àGenève.

Tarifs de coaching pour un particulier: environ 60 € la séanceEn entreprise : de 200 à 1500 € /séance (ce dernier tarif pourles PDG qui prennent des coachs réputés)

Conclusion : un bon coaching n’est pas cher, car il va vousfaire avancer beaucoup plus vite ! ■

communiquer », le coach ne vous donnera pas de conseils encommunication, mais vous amènera à définir votre objectif(qui est très souvent différent du premier objectif annoncé),et à l’atteindre par des techniques de coaching (questionne-ment, etc.) qui s’appliquent à tous les objectifs.

Si vous voulez apprendre à vous exprimer en public, parexemple, ce n’est pas un coach mais un consultant ou un for-mateur en expression orale qui peut vous aider. Souvent, parabus de langage, ils se présentent comme « coach », car c’estun terme à la mode.

Voici quelques exemples d’objectifs/problèmes pouvantdonner lieu à des coachings :• Je ne sais pas vers quoi m’orienter.• Je veux réussir mon intégration dans l’entreprise.• Je veux gagner en autorité.• Je veux gagner en confiance en moi.• Je veux réussir tel projet (coaching individuel ou coachingd’équipe sont possibles).

• Je veux mieux déléguer.• Je veux être moins stressé.• Je veux résoudre le problème de « je suis toujours fatigué ».• J’ai l’impression de perdre beaucoup de temps.• Je veux réussir ma vie de couple.• Je veux améliorer ma relation avec mes enfants.

Différence entre coaching et psychothérapie ?

Prenons l’analogie suivante : vous voulez apprendre àconduire votre voiture, vous allez prendre des leçons à l’au-to-école ; c’est le coaching.Votre voiture est en panne, vous la menez chez le garagiste.C’est la psychothérapie.

Si vous avez un objectif à atteindre, ou un problème àrésoudre, et que vous sentez que votre santé mentale estbonne d’ordinaire, allez voir un(e) coach ; par contre si voussentez que votre santé mentale est mauvaise, allez voir unpsychothérapeute.

Autre point de repère : le coach ne doit pas inviter le client àrepartir dans son enfance et à repartir dans ses émotions. Ilaccueille l’émotion et repart sur la vie d’adulte.Un coaching peut accompagner une psychothérapie, etinversement, les objectifs et les méthodes seront différents.

Exemple de déroulement d’un coachingsur sept séances :

Séance 1 : détermination d’objectif, prise de conscience d’oùen est le clientSéance 2 : validation d’objectif, détermination d’obstacleséventuelsSéance 3 : mise en place du plan d’actionsSéances 4, 5, 6 : déroulé du plan d’actions, feedback sur lesrésultats obtenus, utilisation des outils de coaching : besoins,valeurs, phases de vie, etc.Séance 7 : bilan du coaching.



Développez votre réseau avecle Club Mines Aménagement et Construction

doxalement, à ce jour, davantage dans les métiers du bâti-ment que dans les activités liées au numérique.

Un club très dynamique,proposant différents types d’évènements

Le bureau du Club décide des orientations à impulser.Trois grandes thématiques ont été retenues, en tant que filconducteur, car elles sont considérées comme des projets«phare» et transverses, permettant de faire connaître lesmétiers de demain :• Le grand Paris• Les « smart cities » et l’innovation urbaine• L’industrialisation de la construction et le BIM (Building

Information Modeling)

Ainsi, après la conférence sur les projets du grand Paris fin2014, le Club a organisé d’autres évènements de prestige :• En avril 2015 une conférence autour de la ville numérique,

en présence d’André Santini, maire d’Issy les Moulineaux,ville qu’il a complètement transformée, et avec la participa-tion de responsables de pôles de compétitivité franciliensunis autour de la thématique de la ville et sa transformationpar le numérique. Ces pôles, dans leur rôle d’animation, desoutien à l’innovation font le lien entre public et privé, iden-tifient les thèmes de recherche prioritaires.

• En novembre 2016, une master class organisée avec MartinBouygues, qui pourrait être renouvelée avec le PDGd’autres grands groupes, tels Vinci…

• En mars 2017, « les métiers de la construction ont besoin dedonnées produits interopérables », les intervenants met-tant en avant l’enjeu d’échanges de données sur les pro-duits, via des protocoles standard, entre maîtrises d’ouvra-ge, maîtres d’œuvres, entreprises, fournisseurs et distribu-teurs, et enfin exploitants afin de faciliter la collaborationentre tous les acteurs de la filière construction, fiabiliser lesprocessus tout au long de la chaîne et gagner en efficacitécomme en coût.

D’ici fin 2017, d’autres conférences sont à l’agenda, qui tour-nent autour du numérique :

Brigitte DURAND

Directeur risquesCrédit Agricole Assurances

Un club récent, mais dans un secteur professionnel en pleinrenouveau, ouvert sur de très nombreux métiers.

Le club a été lancé en 2014, à l’initiative des quelquesMineurs qui avaient préparé le dossier sur le Grand Paris,publié dans le premier numéro de l’année 2014 de la Revuedes Ingénieurs. L’objectif était de créer un réseau, avec uneouverture professionnelle très élargie par rapport au Club« Matériaux », constitué il y a 25 ans.

Présidé par Bertrand Flahaut (N95), ce club professionnel, àl’instar des autres clubs professionnels ou régionaux, exerceses activités au sein d’Intermines. Intermines regroupe lesassociations des anciens élèves des Mines de Paris, Nancy etSaint-Étienne et apporte son aide logistique.

Le Club est totalement ouvert et compte aujourd’hui plus de200 membres inscrits.

En fait, de nombreux Mineurs côtoient de près ou de loin cesecteur et devraient trouver un intérêt à rejoindre le club.

Mines Aménagement et Construction couvre, en effet, unepalette de métiers extrêmement variée : sans vouloir êtreexhaustif, citons l’architecture et, plus largement la concep-tion d’ouvrages, la maîtrise d’ouvrage, l’urbanisme et les tra-vaux d’aménagement (qu’il s’agisse d’habitat, de bureaux oud’établissements publics), les matériaux de construction etéquipements, la maintenance (en phase d’exploitation), lesinfrastructures de transports (routes, voies ferrées, etc.). Il nefaut pas oublier non plus les acteurs qui financent (investis-seurs institutionnels, publics, banques, etc.) et doivent avoirune parfaite compréhension des enjeux liés aux projets etdes facteurs de risque susceptibles d’en grever la rentabilité.

De plus, ce secteur est aujourd’hui, lui aussi, révolutionné parle numérique, l’innovation avec de vrais enjeux technolo-giques, humains, environnementaux et sociétaux. De quoiattirer les jeunes générations qui ont envie de conduire cechangement, voire d’y participer en créant leurs start-up. Onconstate également que ce secteur se féminise, mais, para-



mement complexe, a permis d’aborder à la fois la conduitedu projet avec de nombreux intervenants et décisionnaires,les contraintes liées au chantier lui-même dans un lieu fré-quenté, les éléments purement techniques relatifs à laconstruction.

Des actions plus spécifiquesà l’intention des élèves

Plusieurs actions ont été initiées pour valoriser les métiers dela Construction et de l’Aménagement, tout particulièrementauprès des élèves ingénieurs des Mines de Paris (avantage dela proximité...) :• Relais auprès du BDE pour favoriser la participation des

jeunes aux divers évènements : conférences, visites dechantier, master class, etc.

• Relais également auprès du corps enseignant, plus particu-lièrement dans le cadre de l’enseignement de secondeannée de géosciences.

• Relais auprès de la direction des Études : proposition demonter un MIG (Métier de l’ Ingénieur Généraliste), périodede trois semaines dans le cursus d’études des élèves de pre-mière année consacrée à la résolution de problématiquestransversales, techniques économiques, sociétales aux-quelles les ingénieurs d’aujourd’hui sont confrontés : leGrand Paris, par exemple, permettrait de développer la cul-ture aménagement, grands travaux.

Avec les autres Écoles des Mines, quelques initiatives ontégalement été menées : conférence Grand Paris à Nancy,dans l’enceinte de l’École des Mines de Nancy, avec l’appui dugroupe régional Intermines Lorraine, conférence smart citiesreproduite à Lyon, demi-journée de présentation du Cluborganisée avec l’École des Mines de Saint-Étienne, contactsavec le corps enseignant des Mines de Nancy, etc.

Le club a aussi, en interne, des réflexions sur les passerellesqu’il pourrait être intéressant de créer avec d’autres écoles(les Ponts ont des masters spécialisés, dont un sur le BIM, HECun master sur les grands projets internationaux).

Vous êtes intéressé, contactez-les…Bertrand FLAHAUT (N95)Simon AUGRAS (N10)Vincent CAMPION (P88)Didier CARRÉ (N82)Bertrand MALET (E94)Bernard SOULEZ (N69)

… ou venez tout simplement à l’un des prochains évène-ments organisé par le Club.

Pour consulter les évènements, connectez-vous au siteIntermines sur la page dédiée aux Clubs professionnels. ■

• En septembre (25/09), « L’immobilier entre numérique etnouveaux usages. Des rentiers aux entrepreneurs » : à tra-vers deux tables rondes (outils, usages) a été abordée l’im-miscion du numérique dans toute la chaine de valeurs del’immobilier, avec ses potentialités mais aussi ses éventuelsdangers.

• En novembre (20/11) : «Le numérique dans la transforma-tion de la ville : quels modèles d’affaires ? ». Cette confé-rence a dressé un bilan des expériences en matière desmart city et des tendances qui se dessinent pour que cesoient des modèles économiques durables.

Pour créer encore davantage de synergie et être à mêmed’attirer, d’une part, des orateurs reconnus pour leur experti-se et, d’autre part, un large auditoire (300 personnes), cesconférences sont organisées en partenariat avec les écolesayant des intérêts dans ce secteur d’activité telles les PontsParisTech (Club X-Ponts Pierre), l’ESTP, ENTPE, les ESITC, leG9plus, groupement inter-écoles dans le numérique, Desliens étroits existent aussi avec le Club Mines Informatiquedont le président Didier Carré (N82) œuvre aussi au sein duClub.

C’est donc une réelle opportunité pour rencontrer, lors ducocktail qui suit la conférence, des « Anciens », d’autres ingé-nieurs et ainsi de lier un certain nombre de contacts, que cesoit dans une optique d’évolution professionnelle ou dans laperspective de développer des relations d’affaires.

C’est aussi une possibilité d’enrichissement personnel parl’ouverture sur bien d’autres facettes du secteur, ses ten-dances d’avenir. De quoi alimenter la réflexion sur l’orienta-tion à donner à sa propre carrière, quand a déjà un pied dansle secteur, ou stimuler la créativité quand on a l’âme d’unentrepreneur…

C’est enfin un moyen d’inciter les Élèves des Ecoles des Minesà rejoindre ces métiers, dont la modernisation et les pers-pectives de carrières pourraient être encore sous-estimées.Ces conférences leur donnent l’occasion de les découvrir etd’interroger des professionnels.

Ces évènements sont relayés, de manière régulière, par desdossiers thématiques dans la Revue des Ingénieurs, dont lesarticles, le plus souvent écrits par des Mineurs, apportent unéclairage d’expert sur les challenges du secteur, son actuali-té, avec notamment des chantiers d’envergure alliant défistechniques et d’organisation (nombreux interfaces/acteurs àgérer, coordonner, tout en intégrant de multiplescontraintes) :• Le grand Paris (janvier février 2014),• Les villes connectées (mars avril 2015),• L’industrialisation de la filière du BTP (janvier février 2016)

lien avec dossiers,• Les gares du grand Paris (mai juin 2017).

En complément, le club organise des visites de chantier, àpublic plus restreint (10/15), qui permettent d’illustrer desméthodes, le matériel, la maîtrise d’ouvrage, l’architecture.Ainsi, la visite du chantier de la Canopée (juin 2015), extrê-



La place des ingénieurs dans la banque

des greens bonds. Mais ce n’est pas le seul élément. D’autresingénieurs restent attirés par des activités peut-être un peuplus abstraites, indispensables à nos clients, comme la cou-verture de risques. Les rémunérations sont attractives chezCACIB, mais la fièvre des bonus a été enrayée.

Intermines Carrières : Quels plus et quels moins attribuez-vous aux ingénieurs par rapport aux diplômés des écoles decommerce ou diplômés d’universités dédiées au secteurfinancier ?

Selon ma perception, les cursus restent différents. Les jeunesen école de commerce sont plus rapidement immergés enentreprise, ils multiplient les stages, souvent en année decésure, ils sont confrontés à différents environnements detravail, ils travaillent leur projet professionnel et leur présen-tation très tôt. Les ingénieurs apparaissent plus tardifs dansce processus, moins matures et moins clairs dans leur orien-tation, il peut en résulter un désavantage au recrutement,leur pitch est moins attractif. Mais, a contrario, les ingénieurssont souvent concrets, abordables, sans trop d’idées précon-çues, des atouts importants dans les relations de travail. Danstous les cas nos équipes sont toujours un mix de profils !

Intermines Carrières : Dans le secteur industriel, ou dans lahaute technologie, les ingénieurs se situent le plus souventdans le cœur de métier, ce qui leur ouvre des perspectives decarrière, en particulier vers le management. On peut douterque ce soit le cas dans la finance, qui n’est pas au cœur de laformation et de la culture des ingénieurs. Cela restreint-il laplace des ingénieurs aux rôles d’expertise ou aux fonctionssupport de la banque ?

Les ingénieurs sont partout à leur place dans la banque, dansle cœur de métier au sein des directions opérationnellescomme dans les fonctions support, sur le terrain comme autop management. Plusieurs des grands métiers de CACIBsont pilotés par des ingénieurs. Le cœur de métier de CACIBc’est avant tout les services à nos clients et les PNL associés.Les ingénieurs ont toute leur place dès lors qu’ils sont moti-vés par les services financiers.

Intermines Carrières : Comment recrutez-vous les cadres deCACIB ? Une expérience dans le monde anglo-saxon est-elleun préalable ?

CACIB recrute de l’ordre de 150 cadres juniors par an dont lamoitié en France. 20% sont des ingénieurs. La moitié de cesrecrutements est opéré parmi des jeunes qui ont effectué unstage, et bien souvent un VIE au sein de CACIB. Pour un jeunediplômé, l’enchaînement stage, puis VIE, essentiellement à

Martine BOUTINET (Paris Tech 82)

DRH CACIB(Groupe Crédit Agricole)

Intermines Carrières : Martine Boutinet, vous êtes DRH etmembre du Comex de CACIB, la banque d’investissement duCrédit Agricole, de formation ingénieur, Mines Paris Tech 82.Vous êtes donc très bien placée pour nous parler de la placedes ingénieurs dans les banques, et plus généralement dansle secteur financier. Quel est aujourd’hui l’appétit de CACIBpour les ingénieurs ?

Il y a trente ans, beaucoup d’ingénieurs comme moi rejoi-gnaient le secteur financier, en particulier dans les activitésde marché des capitaux, pour leur agilité en mathématiques.A cette époque où se développaient de nouveaux modèlesfinanciers, il fallait des gens à l’aise avec les mathématiquesfinancières et la modélisation. Cela reste vrai encore aujour-d’hui. Mais le vrai moteur aujourd’hui de la transformation dusecteur financier est ailleurs, avec l’irruption des nouvellestechnologies et les mutations très rapides de l’informatique.Elles ont déjà complètement transformé la banque de détail,et aussi conduit à l’émergence des fintech. Cette évolutions’impose autant aux banques d’investissement, par exempleavec la généralisation de la blockchain, un nouveau mode decontrôle des transactions financières. Cette transformationnécessite des profils très technologiques, donc des ingé-nieurs. Ce n’est pas nécessairement le profil des mineurs,mais, étant des généralistes avec un fort background mathé-matique et scientifique, ils ont de sérieux atouts parce qu’ilssont aussi capables de bien intégrer l’ensemble des enjeux etd’identifier les sous-jacents de l’activité client. Les ingénieursont tout à fait leur place au sein de la banque, sous réserved’un réel appétit pour la matière financière! Les besoins enprofils ingénieur sont donc très clairement à la hausse.

Intermines Carrières : Réciproquement, quel intérêt les jeunesdiplômés trouvent-t-ils à intégrer CACIB ? La rémunération ?

Les jeunes diplômés recherchent avant tout un sens à leuractivité en cohérence avec leurs valeurs. De nombreuxjeunes ingénieurs nous rejoignent parce que CACIB est auservice de l’économie réelle, celle qui par exemple met enplace des financements de projets via notre activité finance-ments structurés. Il s’agit par exemple de financer les champsd’éoliennes, les fermes solaires. À noter que CACIB est leader



les financements d‘avion, les opérations d’augmentation decapital, etc. c’est aussi s’assurer un grand crédit professionnelet une belle manière de s’accomplir durablement au sein dela banque.

CACIB dispose des outils de gestion RH habituels avec lesentretiens annuels, les comités carrière qui assurent les suivisde carrière, la détection et l’accompagnement des potentiels.La formation y tient également une place très importante.Les enjeux demixité et de diversité sont également une com-posante forte de notre gestion.

Les passerelles avec le Groupe CA ou les caisses existent,mais elles concernent davantage les fonctions support, carles métiers restent très différents.

Les attentes de nos cadres sont très différenciées. Si beau-coup s’inscrivent dans la durée chez CACIB, on voit aussidavantage de jeunes qui viennent y faire une expérience. Celareste assez nouveau pour nous, mais nous nous y adaptons !■

Hong-Kong, New-York ou Londres, est naturellement lemeilleur moyen de se connaître, puis d’intégrer CA CIB.Pour les cadres expérimentés, et pour les emplois qui sontpourvus en externe, nous faisons appel aux cabinets derecrutement. Mais nous développons aussi des recherchesavec l’appui des collaborateurs de CA CIB afin qu’ils signalentdes pairs au sein de leurs communautés de métier.

Intermines Carrières : Fait-on carrière chez CACIB, ou dans leGroupe Crédit Agricole. Y-a-t-il des passerelles ? Quelle est laplace de l’international ?

Oui, bien sur on fait carrière au sein de CACIB! Il n’y a pas deparcours-type, mais des manières toujours très personnelleset sur-mesure d’évoluer dans l’entreprise. Bien sûr les fonc-tions opérationnelles sur le terrain, au service des clients,sont un très bon moyen de maîtriser le business, connaîtreles enjeux métier, et d’évoluer ensuite vers des parcourstransverses et des postes à responsabilité élargie. Mais deve-nir un expert reconnu dans un domaine déterminé comme

Forum emploi : une belle expérience humaine !

Plusieurs Mineurs ont participé aux différents forums emploi organisés par les Bureaux des élèves de Nancy et Paris.Saint-Étienne suivra très bientôt le 28 novembre prochain.Ils ont tous contribué à compléter l’équipe Intermines Carrières pour aider de leurs conseils les élèves de 2e année qui cher-chent leur premier stage d’Ingénieur.Avis et conseils sur leurs CV, simulation d’entretien de recrutement, stratégie de recherche de stage et utilisation de l’annuai-re des Mines, pitch de présentation et valorisation du réseau des Mines : autant d’opportunités de transmission et transfertd’expérience des Alumni envers les jeunes !

Patricia Besset-Veziat (N84)« Dans mes expériences passées (DSI notamment), j’ai été un gros recruteur. Dans mon expérience actuelle (cabinet de conseilRH/Organisation), nous sommes amenés à accompagner des personnes en repositionnement ou en intégration. C’est aussi l’effet réseaude pouvoir mettre à disposition des autresmineurs nos savoir-faire. Et il est tellement gratifiant de voir repartir ces jeunes futurs diplômésavec sourire et punch. Je recommencerai assurément ! »

Sophie Cellucci (P13)« Pouvoir partager un peu de son expérience et de son vécu avec des personnes en demande est intéressant et valorisant.J’espère avoir pu aider certains de mes « visiteurs » à revoir des points de leur présentation, et à prendre conscience de la valeur de leurparcours d’étudiant et de leurs atouts personnels. »

Pierre Giraud (N08)« Rencontrer des étudiants en recherche de stage de fin d'étude était enrichissant, particulièrement quelques années après avoir vécucette situation. Les échanges dynamiques et les différences de profil donnent à réfléchir. De plus, sur le choix du projet professionnelcomme sur la manière de le présenter, il était valorisant de pouvoir partager mon expérience et les méthodes que j'ai pu acquérir. Uneexpérience à renouveler ! »

Gilles Patry (N86)« Donner des conseils pour aider les Mineuses et Mineurs de 2017 à trouver un stage a été très intéressant. Les échanges ont porté aussibien sur les basiques (fautes d’orthographe, photo) que sur leur parcours et leur implication dans lemonde associatif. 30 ans après, ils ontles mêmes interrogation sur leur avenir. Très fier de les avoir aidé. »

Réfléchissez à venir nous aider l’année prochaine !



Mineurs et entrepreneurs

d’une compétence acquise dans un métier et de la convic-tion qu’on fera mieux et de manière plus gratifiante dans sapropre structure : ça peut être le cas dans le conseil ou dansles services par exemple.

Les créateurs sont souvent des femmes et hommes d’équipeet leur projet résulte de l’envie de démarrer une aventure col-lective. Et de fait on constate souvent que les start-up crééespar une équipe sont plus solides que celle créées par un seulindividu.

On voit aujourd’hui aussi de plus en plus de créateurs muspar un projet humaniste : dans l’économie sociale et solidai-re, dans la préservation de l’environnement, ou dans la santé.Il ne s’agit pas de bénévolat mais bien d’entreprises confron-tées à l’économie réelle mais qui répondent à un besoinauquel le créateur ou son entourage ont pu être confrontés.A ce titre le témoignage de Jean Hubert Gallouet dans unerécente Revue des Ingénieurs est tout à fait passionnant.

Le cas de la reprise d’entreprise est différent d’abord par lestranches d’âge s’y intéressant. Mais là aussi les motivationssont diverses : par exemple la reprise d’une entreprise defamille relève de l’envie de continuer une vision familiale.

Mais on constate qu’une majorité de repreneurs reprennentune entreprise d’un métier qu’ils ne connaissent pas directe-ment : il est clair que c’est la capacité managériale qui est lefacteur déclenchant accompagné souvent d’une vision stra-tégique de faire croître l’entreprise.

Une palette variée d’entreprises

La variété des activités des entreprises créées ou reprises pardes mineurs témoigne de l’éclectisme des formations qu’ilsont reçues : les quelques exemples ci-dessous sont loin d’êtrelimitatifs.

Dans les métiers de l’industrie, Bruno Grison (P58) ou MichelDanguy (N73) font aujourd’hui profiter de leur expérience derepreneurs au sein d’XMP entrepreneurs.Dans l’aéronautique quelques belles créations dans ledomaine des drones : Benjamin Michel (N99) cofondateur deDelair-Tech ou Laurent Ciarletta enseignant à Nancy co fon-dateur d’Alerion.

Jean-Charles Roche (N13) a crée Lytid pour développer deslasers terahertz. Dans l’industrie encore Christian Maennel(P77) est un bel exemple de création avec Pegastech (chimiede métallisation) et de revente de sa société à un leader mon-dial du marché. Eric Bourgain (P86) a repris Adler spécialiste

Onassiste ces dernières années à une croissanceimportante du nombre de créations d’entre-prises par des mineurs. Celles-ci sont liées à un

climat général poussant l’innovation et les nouvelles techno-logies, à un environnement français facilitant les jeunesentreprises et les levées de fonds, mais aussi à une politiqueproactive des Ecoles qui ont développé des programmesdans ce sens.Il faut rappeler toutefois que l’entrepreneuriat a toujours étédans l’ADN des mineurs.Parmi les quelques exemples ci dessous on voit que lesmineurs ont toujours été des entrepreneurs que ce soit encréation ou en reprise et cela même quand la voie royaleétait l’entrée dans une grande entreprise de l’industrie.La croissance des créations s’accompagne d’ailleurs d’un fortintérêt de l’ensemble des mineurs pour ces créations : preu-ve en est le nombre important de mineurs dans les associa-tions de Business Angels.La reprise d’entreprise, elle, moins affectée par cette flambée,va connaître un nouveau souffle : de nombreuses entreprisesvont se trouver sur le marché de la reprise dans les annéesqui viennent à l’occasion du départ de leurs fondateurs issusdu baby boom. Or ces entreprises, souvent des PME, parfoisdes ETI vont avoir besoin de dirigeants ayant une formationéclectique et de haut niveau pour aborder les transforma-tions à venir, en premier lieu numérique, mais égalementhumaines.

Pourquoi l’entrepreneuriat

Dans le cas général l’entrepreneur naît d’un projet, d’uneidée, d’un produit, bref d’une innovation. C’est le cas de laplupart des start-up que l’on voit éclore aujourd’hui. C’est cequi rend le terrain de nos jeunes diplômés si fertile car nosécoles mettent toutes aujourd’hui l’accent sur l’innovation.L’art du créateur c’est de transformer cette innovation enentreprise répondant au besoin d’un marché et de lui donnerune valeur économique.

Lorsque le créateur est plus avancé dans sa carrière profes-sionnelle le déclic pour créer une entreprise vient souvent

Philippe PERNOT (N71)

Directeur Général SYSTRONIC



Dans le domaine de la domotique et des objets connectés denombreuses entreprises créées ces dernières années : parexemple Telegrafik plateforme de services connectés pour lemaintien à domicile des personnes âgées créée par CaroleZisa-Garat (P99) qui a rencontré un beau succès auprès desmineurs business-angels lors de sa levée de fonds.

Les plateformes collaboratives sont également nombreuses :par exemple Waza Edu plateforme collaborative entre-prises/étudiants/enseignants, créée par Salah Ghamizi (N12).

Enfin des expériences plus diversifiées : Arnaud le Cat (N04)qui a créé Unqui designers studio de création design, NordOuest Production société de production cinématographiquecréée par Philippe Boeffard (N86) ou encore Jean HubertGallouet (E69) multi entrepreneur aujourd’hui avec les édi-tions Fei et OT4B start-up créée pour traiter une maladie raredes nouveaux nés.Ce ne sont là que quelques exemples destinés à montrer ladiversité. Que tous ceux que je n’ai pas cités me pardonnent.

Les actions des Écoles

Les trois Écoles des Mines intègrent aujourd’hui dans leur for-mation l’innovation et la pratique de l’entrepreneuriat. Lesinformations peuvent être trouvées sur les sites suivants :• http://www.mines-paristech.fr/Ecole/Entrepreneuriat/En-

bref/• http://www.mines-stetienne.fr/entreprise/espace-partena-

rial-rd-eprd/• http://mines-nancy.univ-lorraine.fr/content/le-parcours-

de-formation-entrepreneuriatvidéos-portraits entrepreneurs Mines Nancy

Quelques contacts utiles

Vous souhaitez créer ou reprendre une entreprise, vous trou-verez avec XMP Entrepreneurs conseil et échange d’expé-rience :• http://www.xmp-entrepreneur.fr/

Le Mastère de Repreneuriat créé par Mines Nancy permet depréparer des futurs repreneurs aux challenges qui les atten-dent dans la transformation des entreprises en associant for-mation et coaching :• http://mines-nancy.univ-lorraine.fr/content/ms-repreneuriat

Mines Business Angels a été créé pour détecter de bons pro-jets de créations par des mineurs et les faire porter par desBusiness Angels mineurs. BADGE (Business Angels desgrandes écoles) est l’une des plus importantes associationsde Business Angels en France et supporte des start-up eninvestissant environ 2 M€ par an dans des projets innovants :• https://www.inter-mines.org/fr/groupe/mines-business-

angels-91• http://www.business-angels.info/ ■

du travail du verre haut de gamme. Christian Fromholz (N77)créateur de Siimo dans les machines à bois. De son côtéVincent Roubertie (E90) a developpé le groupe Amarexia quioffre une large palette de services à l’industrie.

Dans le conseil de nombreux exemples dans le domaine desRH par exemple la très belle réussite de XPM (Managementde transition) crée par Patrick Laredo (N66). Dans l’énergieIngelyo crée par Bruno Bensa (N03) et, bien sûr, de nombreuxexemples dans les services informatiques : parmi les plusrécents Johan Dufau et Julien Blatecky (N10).

Dans le domaine du commerce et du marketing Franck LeOuay et Romain Nicolli (P97) sont cofondateurs de Criteo. Ona eu depuis plus de 10 ans de nombreuses créations dans lee-commerce : Mon album photo.com créée par PierreAntoine Bataille (N98), Weezik crée par Gregory dell Era(P02), Bertrand Galley (N06) créateur de Kujjuk ou encoreAdore-me créée aux USA par Morgan Hermand Waiche (P02).


Tutorat,mentorat,

accompagnement carrière,coaching de carrière

Tout cela débute toujours par une 1ère expérience au tra-vers d’une participation au Forum emploi

Azza Megarbane (P79)« Le réseau c'est donner et recevoir... J'ai étésouvent en demande de conseils lors dechangement de parcours professionnel.Cette fois, j'ai pu donner les conseils et parta-ger un moment bien sympathique avec cesjeunes. Ils étaient trèsmotivés , certains assez

à l’aise avec leur projet, d’autres un peu moins.Nous avons revu les CV, la présentation, l'approche envisagéepour la recherche d'un stage et échangé autour de parcoursprofessionnels possibles.Certains ont partagé leurs impressions en retour, ils sont repar-tis avec une confiance renforcée. L’exercice leur a été utile.Ravie d'avoir participé à ces rencontres."

Laurent Veyssier (P91)« J’ai été positivement surpris par la qualitéglobale des discours lors des simulationsd’entretien, en particulier chez les 3e année.La logique du parcours, l’objectif recherché etla motivation sont clairement articulés, et defaçon très convaincante. Cela fut donc valo-

risant et très satisfaisant de pouvoir apporter un conseil per-mettant d’affiner encore davantage leur pitch ou de donnerquelques « tuyaux » pour améliorer le CV.La récompense ? Les voir repartir rassurés et motivés. »


Des livres, des films et autres… À déguster sans modération

Transformations numériques et arts

Les transformations numériques n’évoquent pas a priori l’œuvre d’art quoique le passage d’unensemble de pratiques traditionnelles et locales longuement intégrées et maîtrisées à des procéduresquasi immatérielles et tributaires d’une nébuleuse qui échappe à tout contrôle représente une aven-ture digne des expéditions d’Indiana Jones. Jusqu’ici, peu de scénarios ont développé le thème maisavec un peu de patience, il est possible que nous en voyions fleurir d’autres.

En revanche, les outils numériques et les réseaux auxquels ils permettent d’accéder sont devenus unnouveau moyen de diffusion voire de création des œuvres : édition en ligne pour la littérature,vitrines pour les arts plastiques, sites de réservation pour les arts du spectacle, coopératives critiques,ont bouleversé la relation entre créateurs, lecteurs, amateurs et spectateurs.

Jean-Paul LAVERGNE(N66)

REGARD D CALÉ

É

Une tragicomédie éclatante Une comédie généreuse

Ma petite entreprise :Transgression numérique

Mais quel genre d’homme est IvanLansi ? Patron combattif d’unepetite entreprise de menuiserie enbanlieue parisienne ? Camaradeattentif mais irascible ?Organisateur de casse par la forcedu destin ? Faute d’avoir franchi lepas d’une gestion numérique etcommunicante, le voici au bord dela ruine après l’incendie de son ate-lier par défaut d’enregistrement desa police d’assurance dont il payepourtant les primes depuis des années à son copain agent géné-ral (mais un peu particulier et, pour tout dire, véreux même s’ilest bon bougre). Qu’à cela ne tienne, une équipe réunissant lescompétences nécessaires saura rétablir la connexion défaillan-te ; quitte à ce que la procédure dégradée sorte allègrement desornières de la loi. C’est donc avec son fils adolescent, le compa-gnon de son ex-femme, l’agent trouble et sa secrétaire qu’ilsvont s’introduire dans le système informatique de l’assureurpour remettre les informations en ordre. L’absence d’accès enligne impose évidemment un léger cambriolage du siège.

Sur ce scénario à la Monicelli, Pierre Jolivet dirige ses comé-diens avec une tendresse et une jubilation communicatives :Vincent Lindon, François Berléand, Zabou, Roschdy Zem etCatherine Mouchet traduisent à merveille cette complicité fra-ternelle de personnages que tout oppose pour se sortirensemble d’un mauvais (faux) pas et y réussir envers et contretout. Même si en 1999 on se souciait plus d’éviter le « bug del’an 2000 » que d’aider les TPE PME à s’approprier les outilsnumériques, ce film laisse entrevoir l’évolution d’un mondeorganisé sur les rapports entre personnes vers un système régipar des interactions informatisées.

Changer d’ère

Jess Walter : La vie financière des poètes2009 - 378 p. - 10-18 - 8,40 e

La vie financière des poètes :La poésie du désespoir

Mais quel genre d’homme est Matt Prior ? Poète ?Contestable. Chroniqueur spécialisé dans la finance ? Peu cré-dible. Mari et père ? Inefficace. Dealer ? Hum… 2007 : Matt,journaliste qui n’a jamais imaginé qu’un journal pouvait mou-rir, entreprend sa transformationnumérique personnelle pour s’affran-chir d’un rédac’ chef tyrannique etstupide en créant un site d’informa-tion boursière rédigé en vers. Échec,retour au journal. 2008 : licenciementdû aux faillites, compliqué par l’effon-drement de ses placements et de lavaleur de la maison dont il doit rem-bourser le crédit. Enlisé dans lescrises des subprimes et de la quaran-taine, le voilà parti à la dérive, se rac-crochant à l’opportunité inattenduede jouer les revendeurs de hasch pour éponger ses dettes.Quelques nuits blanches lui révèleront que le trafic n’est pasfait pour les poètes. Malgré le ratage de la première transfor-mation numérique à l’origine de sa déconfiture, c’est la tenuesur la toile d’une feuille de chou locale, financée par un pro-moteur parcimonieux, qui lui maintiendra tout juste la têtehors de l’eau.

Il y a du John Fante dans la plume de Jess Walter ; il s’agit desavoir comment faire de son destin un gâchis complet tout enrestant profondément humain, sincère et amoureux de la vie.Regard ironique et lucide sur les appâts illusoires d’une socié-té chaotique, verve à la fois cruelle et tendre, dérision sansmépris, personnages aussi déconcertants qu’authentiques,situations improbables mais convaincantes, Jess Walter nousfait visiter l’existence. Celle de Matt sans doute mais encoredes recoins de la nôtre. Et il nous éclaire sur la sagesse impos-sible des poètes en ruines.

Pierre Jolivet : Ma petite entreprise1999 - 1h26’ - Universal - 23 e


Deux livres

La course du rat(Gérard Lauzier - Dargaud, 1978)

Cette BD est le témoin d’uneépoque, miroir des fantasmes etobsessions des jeunes cadresdynamiques ou des gens dushowbiz des années 1970

L’Imprécateur(René-Victor Pilhes - Le Seuil, 1974)

“Arangrude s’est tué hier soir sur le périphérique, le saviez-vous ?” Cette phrase qui clot le roman rembobine tout lelivre, et renvoie au début : “Je vais raconter l’histoire de l’ef-fondrement et de la destruction de la filiale française de lacompagnie multinationale Rosserys & Mitchell, dont l’im-meuble de verre et d’acier se dressait naguère à Paris, aucoin de l’avenue de la République et de la rue Oberkampf,non loin du cimetière de l’Est”. Les protagonistes, qui sontplutôt le décor de l’histoire : une douzaine de cadres supé-rieurs (seul indice de l’âge du roman : zéro femme, évidem-ment, parmi ces cadres). Ce ne sontpas 12 hommes en colère, ni les 12salopards, ni même les 12 apôtres - ily a bien un Judas, mais il n’est pasparmi eux. Fabriquons, emballons etvendons est leur mot d’ordre, pour lebien de l’entreprise et celui de l’hu-manité entière. Leur rivalité n’est pasmue par un carriérisme basique maispar l’instinct de survie, dans unesituation qui leur échappe : la mortaccidentelle d’un des leurs, jointe à ladistribution, à des moments choisis,de mystérieux rouleaux qui chantent en mode grinçant leslouanges des dirigeants de l’entreprise. Une fêlure apparaîtdans le soubassement de l’immeuble… Le trouble gagnepeu à peu l’ensemble des salariés de l’entreprise, qui bascu-le dans une folie collective.

On attend le chroniqueur inspiré qui transposera à l’entre-prise d’aujourd’hui, globale et communicante, délocalisée etdématérialisée, le roman de Pilhes, le visionnaire.

Deux films

Le Lauréat(Mike Nichols - 1967)

Que ceux qui n’ont pas vu cefilm au moins trois fois passentleur chemin, les lignes qui sui-vent ne les concernent pas.Ayant bouclé un parcoursbrillant à l’université, le jeunehéros (Dustin Hoffman) est deretour chez ses parents – unefamille aisée de la côte ouestaméricaine. Il est paumé, nesait pas comment orienter sonexistence. Malgré ses réti-cences et inhibitions – scènedésopilante avec le portier de l’hôtel – il finit par succomber auxcharmes vénéneux d’une amie de ses parents (Anne Bancroft)qui le drague effrontément. Au bout d’un moment il s’en déta-chera. Là, pas de pot, après avoir fait tout ce qu’il fallait pour quecela ne se produise pas, il tombe amoureux de la fille (CatharineRoss) de sa séductrice. Un moment charnière est une discussionaussi féroce que loufoque entre le jeune homme et ses parentsdans la cuisine familiale, clôturée par une intervention intempes-tive du grille-pain (on vous met sur la voie, cela se passe vers la65è minute de projection – peu après l’heure de jeu, comme ondit au foot). La suite est une course éperdue en quête de sa pro-mise (qui entre-temps a été promise à un autre), mêlant avecbonheur l’émouvant et le cocasse. Et la carrière du jeune homme,dans tout ça ? Il en est brièvement question dans l’une des pre-mières scènes quand un ami de ses parents, qui lui veut forcé-ment du bien, lui glisse sur le ton de la confidence : ‘Plastics.There is a bright future in plastics’. Paroles vite envolées…

L’exercice de l’État(Pierre Schoeller - 2011)

Un ministre des transports etson “dircab”, aux prises avecdes choix gouvernementauxqu’ils désapprouvent, essaientde trouver une conduite cohé-rente et solidaire. Y parvien-dront-ils ? Dans les deux rôlesprincipaux, Olivier Gourmetet Michel Blanc sont impec-cables.

Carrières et arts

Les parcours professionnels suivent parfois des chemins de traverse, dans des contextes mouvantsou incertains. On signalera donc ici des œuvres dont ils ne constituent pas le thème principal, maisqui épinglent au détour de croquis mordants des modes de vie dérégulés ; qui en font une variabled’ajustement pour des enjeux de portée beaucoup plus large ; qui utilisent ces parcours comme toilede fond d’un récit fantasmagorique ; ou encore, qui les relèguent en arrière-plan de préoccupationspersonnelles qui sont dans le registre de l’émotionnel et de l’affectif. C’est selon…Jean-Frédéric COLLET

(N68)

REGARD D CALÉ

É


PARIS SCIENCES ET LETTRES www.univ -psl.fr

Alain Fuchs élu président de PSL

Alain Fuchs, président duCNRS, a été élu prési-

dent de Paris Sciences &Lettres (PSL) à l’unanimité. Ila pris ses fonctions le mardi 24octobre.

Le 28 septembre dernier, aprèsauditions préalables des can-didats et avis du comitéd’orientation stratégique, lesadministrateurs de la FCS«Paris Sciences & Lettres -Quartier latin» ont élu AlainFuchs à la Présidence par 24 voix « pour »,un vote « contre » et une abstention.

Le 5 octobre, les administrateurs de laComUE ont validé la proposition qui leura été faite par le conseil des membres et

ont élu, à l’unanimité, AlainFuchs président de l’établisse-ment public. Le résultat desvotes se décline comme suit :28 voix « pour », 0 voix«contre» et 0 abstention. Cesdeux élections font suite àl’appel d’offres lancé le 12juillet dernier.

Alain Fuchs est Président duCNRS depuis janvier 2010.Professeur à l’UniversitéPierre et Marie Curie, ancien

directeur de recherche au CNRS, il étaitDirecteur de Chimie ParisTech depuis le1er janvier 2006. Fondateur du laboratoirede chimie physique d’Orsay, qu’il a dirigéjusqu’en 2006, Alain Fuchs a consacré sestravaux de recherche à la modélisation et

la simulation moléculaire des fluidesconfinés. Il a également été président de lasection 13 (Physicochimie : molécules,milieux) du Comité national de larecherche scientifique de 2004 à 2007 ainsique de la division de chimie-physique desSociétés françaises de chimie et de phy-sique de 2002 à 2005. Chevalier dansl’ordre national de la Légion d’honneur etdans l’ordre des Palmes académiques,Officier dans l’Ordre national du Mérite,Officier de l’ordre national du Québec,Fellow of the Royal Society of Chemistry,membre de l’Academia Europaea,Docteur Honoris Causa de l’université duQuébec à Montréal, lauréat du AlumniAward 2011 de l’École Polytechniquefédérale de Lausanne et Lew Kuan YewDistinguished visitor, Singapore 2015.

Crédits photos :Francis Vernhet/CNRSPhotothèque

Premier apéro PSL-Alumni : la foule était au rendez-vous

Près de 250 personnes, toutes généra-tions confondues, étaient au rendez-

vous le 25 septembre dans les prestigieuxlocaux de MINES ParisTech pour le pre-mier PSLA’péro. Retour sur cette premiè-re grande manifestation organisée parl’association PSL Alumni.

Accueillis dans un grand amphithéâtrepar un discours chaleureux de VincentLaflèche, Directeur de MINES ParisTech,les 250 diplômés, étudiants, membres duConseil de PSL Alumni, alumni, et res-ponsables de PSL et des établissements dePSL étaient réunis pour la première fois.Réunissant près de 150 000 alumni issusd’écoles différentes et de profils variés,PSL-Alumni est un réseau d’une granderichesse. A la tribune, les interventions deDominique Blanchecotte, Présidente de

PSL Alumni, etMarc Mézard, pré-sident de PSL ontpermis de rappelerles liens étroits etles spécificités dePSL Alumni etPSL. DominiqueBlanchecotte a pré-senté la genèse dePSL Alumni, lesactions déjà entreprises par l’association -création et constitution de l’association,conception et lancement d’un siteInternet, présence sur les réseaux sociauxet les membres du Bureau de PSLA encharge d’impulser cette démarche. MarcMézard, a retracé l’histoire de PSL, de sesalumni prestigieux, et présenté les ambi-tions et objectifs de l’université, désor-

mais première univer-sité française dans lesclassements interna-tionaux.

L’auditoire, très impli-qué pendant toute laprésentation, a ainsipu découvrir la riches-se et l’étendue del’offre de recherche et

d’enseignement de PSL, posant de nom-breuses questions aux intervenants.

La soirée s’est poursuivie dans uneambiance chaleureuse et amicale autourd’un cocktail, au cours duquel chacun apu faire connaissance et échanger impres-sions et cartes de visite, les ingénieursdécouvrant les métiers d’art ou vice etversa, les diplômés partageant leur expé-rience avec des étudiants.

Une première édition réussie, que PSL-Alumni renouvellera dès le début de l’an-née prochaine.


www.mines-paristech.frPARIS ÉCOLE

Gala de parrainage 2017 : les « familles » s’agrandissent

C’est au prestigieux Salon des Arts etMétiers que s’est déroulé, le 25octobre dernier, le bouquet final du « par-rainage » de la promotion P17. La tradi-tion, plutôt récente, veut en effet que lesélèves arrivant en première année, toutdéboussolés d’intégrer les Mines de Paris,soient pris en charge par un parrain ouune marraine de deuxième année. Cettefiliation a pour objectif d’instaurer unéchange entre les différentes promotions,et donc de conseiller et d’accompagner lesnouveaux élèves dans leur découverte dela vie aux Mines.

Toutefois, ce n’est pas si facile car le«fillot» ou la «fillote» ignore tout del’identité de son parrain ! Ce n’est qu’auterme d’une semaine bien remplie dedéfis réalisés par l’élève de premièreannée que son nouveaumentor accepte delui communiquer quelques indices quipermettent son identification.

La soirée du gala de parrainage est doncl’apothéose de cet appariement, l’occasionprivilégiée de passer un moment chic encompagnie de sa seconde famille. Habilléssur leur trente et un, les 269 convives (etoui, les promotions sont de plus en plusimportantes) ont donc franchi les portespour se rassembler tout d’abord autourd’un grand cocktail.

C’est à cette occasion que les représen-tants de l’Association des Alumni,Laurent Debenedetti (P74), le déléguégénéral des Alumni, Philippe Kalousdian(P92), Laure-Anne Parpaleix (P12) etJulien Legrand (P12) ont pris la parolepour témoigner de leur propre expérienced’appartenance à la « famille » plus gran-

de encore qu’est celle des Mineurs et poursouligner l’importance de ce grand réseauauquel nous avons la chance d’apparteniret que nous allons bientôt devoir, à notretour, animer.

À la suite du cocktail, les élèves sont mon-tés à l’étage pour profiter du repas gastro-nomique. Lors de celui-ci, les étudiantsétaient répartis par « famille » autour detables d’une dizaine de personnes. Unefois le dîner terminé, les participants sesont retrouvés dans la grande salle du rez-de-chaussée pour la partie dansante de lasoirée, qui s’est ouverte par quelquesrocks endiablés. La soirée fut chaude, fes-tive et animée.

Nous tenons à exprimer toute notre grati-tude envers l’Association MPTA, qui aparticipé à l’organisation de cette soiréemagique.

Arthur FournyResponsable des relations Alumni du BDE 2017-2018

Paris-Madrid : 30 ans de double diplôme

Le17 octobre 2017 MINES ParisTech acélébré, en Espagne, ses 30 ans de

coopération avec l’ETSI de Minas yEnergía.

À cette occasion Vincent Laflèche a signéle renouvellement des accords de doublediplôme avec la Escuela Técnica Superiorde Ingenieros (ETSI) de Minas y Energía,la Escuela Técnica Superior de IngenierosIndustriales et la Escuela Técnica Superiorde Ingenieros Informáticos, les trois écolespartenaires de MINES ParisTech au seinde la Universidad Politécnica de Madrid.

Un accord pionnierDès 1987, Mines ParisTech signait avec laEscuela Técnica Superior de Ingenieros deMinas y Energía un premier accord dedouble diplôme.

Ce fut l’un des premiers programmes dedouble diplôme à caractère binational,mis en place à une époque où l’ouverture

internationale des établissements d’ensei-gnement supérieur balbutiait. Il s’est élar-gi ensuite vers les autres écoles de laUniversidad Politécnica de Madrid. Ils’incarne aujourd’hui dans un réseaud’environ 80 diplômés espagnols et fran-çais.

Des carrières internationalesLes doubles diplômés exercent leur carriè-re partout dans le monde (France,Espagne, mais aussi Japon, États-Unis,Portugal, ou Royaume-Uni). On lesretrouve dans les domaines de l’énergie(Cepsa, Enagas, Repsol, Enedis, Engie,Total), de la finance, du consulting

(LVHM, Amazon, Air Liquide), des datasciences, des télécommunications(Google, Télefonica, Orange, Samsung),de l’aéronautique et de l’automobile(Safran, Valeo). Ils ont été mis à l’honneurlors de la soirée Alumni du 16 octobre,organisée conjointement par les associa-tions d’Alumni.

Les anciens à l’honneurL’Acte commémoratif du 17 octobre futprésidé par le doyen de la UniversidadPolitécnica de Madrid, GuillermoCisneros Pérez, en présence des directeursdes trois écoles madrilènes, messieursJosé Luis Parra y Alfaro, Félix PérezMartínez et Emilio Mínguez Torres et duconseiller universitaire scientifique del’Ambassade de France, ArthurSoucemarianadin.

Il mettait à l’honneur les contributions,dans la mise en place de ces accords, deFrancisco Michavila Pitarch (ancien direc-


Conférence du Club Finance avec HSBC

Lesétudiants qui entrent à l’Écoledes Mines y arrivent nourris de

profondes bases scientifiques et deconnaissances théoriques très approfon-dies. Mais la plupart ignorent encore lesdifférents chemins qu’ils traceront dansl’univers du travail et n’attendent que dedécouvrir les nouveaux réflexes et lescompétences qu’ils devront acquérir pourmieux s’y repérer.

C’est dans cette optique que, l’année der-nière, le Club Finance des étudiants del’École des Mines a été fondé. Tout au longde l’an passé, celui-ci s’est développé et aétendu sa visibilité au sein de l’École.Cette année, nous avons organisé un évé-nement exceptionnel permettant auxélèves de rencontrer pour la première foistrois personnalités de la banque HSBC.Monsieur Philippe Moiroud, C.O.O.(Chief Operating Officer, directeur desopérations) de HSBC France, MonsieurLaurent-Olivier Valigny, Head ofValuation Risk chez HSBC et MadameEmmanuelle Vallet, Directrice desRessources Humaines de HSBC France,ont été invités le jeudi 5 octobre pour

intervenir face à nos camarades et parta-ger avec eux leurs expériences.

La conférence a accueilli environ 150 per-sonnes et elle a débuté sur une présenta-tion plutôt technique et approfondie de laFinance par Monsieur Valigny. Claire etprécise, celle-ci a été particulièrementappréciée par les auditeurs les plus expé-rimentés, qui possédaient déjà des notionsen produits financiers et en dynamiquesdu marché. Ensuite, Monsieur Moiroudnous a présenté son parcours, ses expé-riences et son travail actuel en tant queChief Operating Officer. Sa présentationvivante et personnelle a permis aux néo-phytes de découvrir un tout nouveaudomaine, rarement exploré pendant leursprécédentes études.

Enfin, la soirée s’est terminée par un cock-tail financé par l’association des Alumnide l’École des Mines de Paris, lors duquelMonsieur Moiroud, Monsieur Valigny etMadame Vallet ont approfondi leurs dis-cussions avec les étudiants, qui ont puleur poser des questions plus personnelleset échanger avec eux de façon moins for-melle. Ces derniers se sont montrés très à

l’écoute de tous.

Les passions que cet événement a susci-tées parmi les élèves nous poussent à per-sévérer dans notre implication au sein dela vie associative de l’École. Grâce à la ren-contre que nous avons organisée, les étu-diants ont pu découvrir que la finance estun véritable monde, avec ses hommes, seslois, sa propre langue et que travaillerdans la finance ne se fait pas qu’en accu-mulant des connaissances théoriques.Celles-ci sont une base essentielle poursaisir ensuite la part d’humanité de cemonde, qui est l’une des principalessources de dynamisme de notre économie.

Giacomo Martinelli (P16)co-organisateur de la conférence

teur de la Escuela Técnica Superior deIngenieros de Minas y Energía) et deGilbert Frade (ancien directeur des étudesde MINES ParisTech).

Le témoignage de Francisco Velasco (lepremier double diplômé) a permis deconstater l’excellence de ce programme.

Un lien stratégiqueAlors que MINES ParisTech vient d’élabo-rer son nouveau plan stratégique, cetanniversaire est l’opportunité de donnerun nouvel essor à la coopération entre éta-blissements. Il donnera aux élèves la pos-sibilité de devenir les dirigeants du futurdans les secteurs où l’excellence des parte-naires est reconnue :

• l’énergie et la transition énergétique,• l’innovation technologique,• la transformation numérique et la nou-velle révolution industrielle qu’elle pro-meut.

La mission commune à MINES ParisTechet l’ETSI de Minas y Energía est d’accom-pagner le développement de l’industrie,partout dans le monde.

Laurent-Olivier Valigny Head of Valuation Risk

Des nouvelles de la Fondation Mines ParisTech

Le soutien aux étudiants est l’un desquatre axes prioritaires des actions de laFondation. Pour former au mieux lesfuturs leaders industriels innovants, il estnécessaire de favoriser la mobilité des étu-diants au travers de stages à l’étranger.Dans ce cadre, la chaire IREC(Interculturalité - Recherche etEnseignement - Coopération) a demarréavec le soutien d’EdF.

L’École MINES ParisTech s’attache à tou-jours proposer une recherche scientifiquedu meilleur niveau académique, et perti-nente avec les enjeux actuels de la société,notamment au travers de ses chaires. Ellessont financées grâce au mécénat des entre-

Innovation pédagogique : création de la chaire d’enseignement IREC

Summer School à l’Université de Pékin


Nicolas Petit, professeur à MINES ParisTech, remporte le Prix de la recherche appliquéeaux PME-ETI, pour sa collaboration avec la société Fluigent

Àl’occasion des rendez-vous CAR-NOT, événement dédié à la R&D

pour les entreprises, qui se sont déroulésles 18 et 19 octobre à Paris, la Fédérationdes Industries Electriques, Electroniqueset de Communication (FIEEC) etl’Association des Instituts Carnot ontremis à Nicolas Petit, chercheur au CentreAutomatique et Systèmes MINESParisTech, le Prix de la recherche appli-quée aux PME-ETI, pour sa collaborationavec la société Fluigent, leader mondialdu contrôle d’écoulement en microflui-dique.

Ce prix récompense des chercheurs tra-vaillant dans des structures publiques derecherche et dont les travaux effectués enFrance ont été industrialisés dans unePME-ETI française (les travaux derecherche s’adressent en priorité aux sec-teurs électrique, électronique, numériqueet mécanique).

Le projet de coopération de rechercheavec le Centre Automatique et SystèmesMINES ParisTech, débuté en 2012, concer-ne deux produits Fluigent :• Le FRCM™ (Flow Rate ControlModule) : Nicolas Petit a développé l’al-

gorithme de contrôle temps-réel qui estle cœur de ce produit destiné à régulerle débit dans des circuits microflui-diques. Il a été commercialisé parFluigent en 2013.

• Le Flow EZ™, produit conçu pour mini-miser la consommation de fluide,apporte une performance inégalée (rapi-dité et stabilité). Nicolas Petit a apportésa vision système lors de la conceptionde l’architecture et du développement

de son algo-rithme dec o n t r ô l etemps-réel. Ilest commer-cialisé parF l u i g e n tdepuis 2017.

Nicolas Petit,professeur àM I N E S

ParisTech : “Dans mon laboratoire, nousconcevons des algorithmes de contrôle et de fil-trage qui garantissent aux systèmes un com-portement dynamique spécifié à l’avance. Ils’agit d’un domaine de recherche scientifiquetrès actif, mettant en œuvre des outils demathématiques appliquées. La microfluidiquereprésente pour la biologie et la chimie unerévolution semblable à celle apportée par lesmicroprocesseurs à l’électronique et l’informa-tique.”

Henry Proudhon utilisant le systèmeTriBeam de UCSB

Nicolas Petit (au centre) et France Hamber (à droite)lors de la remise du prix FIEEC, le 19 octobre 2017

Aide à la mobilité pour les doctorants et les chercheurs de l’École

prises, via la Fondation Mines ParisTech.

Dans la nouvelle phase multipolaire de laglobalisation, les échanges interculturelsdeviennent des enjeux essentiels et deplus en plus complexes. Collaborer avecdes acteurs internationaux nécessite desavoir dépasser les écarts culturels pourun travail en équipe efficace en prenant encompte les spécificités locales. Comment

former les « future global talents ? » Lachaire IREC tente de répondre à ces nou-veaux questionnements par des pro-grammes pédagogiques PSL, tels quel’université d’été Globex et le projetInterACT en partenariat avec des entre-prises et l’Université de Pékin.

Selon Marc Lucas, professeur au sein deMINES ParisTech, la « chaire définit et

met en œuvre avec les industriels unedémarche interculturelle, là est la nou-veauté, qui développe l’ouverture d’espritet l’agilité permettant de s’adapter vite etbien dans un travail en équipe multicultu-relle. La majeure partie des étudiants sou-haitent s’y préparer par une expériencevécue personnelle. »

Contribuer à une recherche riche partici-pant aux progrès de la science et desconnaissances est l’un des axes priori-taires de la Fondation. Elle soutient ainsila mobilité internationale des chercheurset des doctorants pour le développementde projets innovants.

La Fondation finance le projet de mobilitéd’Henry Proudhon, chargé de recherche, àl’Université de Californie de SantaBarbara, un projet qui s’inscrit dans lecadre de la chaire CRISTAL – MatériauxHaute Température. Ses recherches por-tent sur la caractérisation 3D de micro-structures et des mécanismes de déforma-tion des alliages métalliques.

Ces matériaux constituent la majorité des

matériaux de structure et le besoin d’enaméliorer les capacités, ainsi que de prédi-re leurs limites, représente aujourd’hui unenjeu économique considérable. A titred’exemple, l’utilisation d’alliages titane-aluminium dans l’aéronautique permetd’alléger les moteurs pour les rendre plusperformants et plus économes en carbu-rant.

Ce projet de mobilité permettra au Centredes Matériaux de s’appuyer sur une nou-velle collaboration avec le départementdes Matériaux de l’Université deCalifornie Santa Barbara. HenryProudhon aura l’opportunité d’utiliser lesystème TriBeam de Tresa Pollock, uniqueau monde, et de mettre en œuvre une

technique expérimentale particulièrementadaptée aux alliages polycristallins àmicrostructure complexe, étudiés par leCentre des Matériaux et ses partenairesindustriels.


www.mines-paris.orgPARIS ASSOCIATION

Déjeuner à la « Mine » et nostalgie pour les P47

Quelques chiffres sur le LinkedIn Book 2017

Le12 octobre dernier, un retour chargé d’émotions a eulieu à l’École des Mines de Paris. À l’occasion du 70e

anniversaire de leur entrée à l’École, les P47, accompagnés deleurs épouses, sont venus partager un déjeuner convivial dansla prestigieuse salle des Colonnes.

Les anciens élèves ont notamment eu l’occasion de discuteravec Antoine Goutaland, président du BDE, et moi-même, serendant compte de quelques différences entre la scolarité de1947 et celle de 2017. Nous avons ainsi échangé au sujet de nosprofesseurs, comparé nos journées de cours respectives ainsique les premiers métiers des Mineurs en sortie d’École.

Quelle ne fut pas notre surprise de réaliser que plus de 90% denos homologues de 1947 partaient après leurs études faire dela vraie ingénierie des mines, que ce soit de charbon ou deminerai, en France, en Nouvelle-Calédonie ou ailleurs ! Lesprofils des Mineurs ont bien changé depuis, et déjà les P58 quenous avions eu la chance de rencontrer avec Antoine avaientdes premiers emplois plus diversifiés (industrie, banque,finance, recherche, etc.).

Ce beau moment d’échange et de partage a tout de même per-mis de constater que certaines traditions ne se perdent pas,comme notre lien particulier avec le sous-sol de Paris, et que leMineur d’hier est toujours en phase avec le Mineur d’aujour-d’hui.

Antoine et moi-même tenons à remercier chaleureusement lesAlumni présents ce jour-là, et notamment le délégué de pro-motion de la P47, Louis Pujol, pour son accueil. Cet événementmontre l’opportunité précieuse que les élèves et les anciens ontde forger des liens inestimables à travers différentes promo-tions.

Que les traditions perdurent ! Rendez-vous aux P(20)86 pourle 70e anniversaire de notre promotion !

Arthur FOURNYResponsable des relations Alumni du BDE 2017-2018

Discussion avec Arthur (VP Alumni au BDE) et Antoine (Président du BDE)

Les P47 et leurs épouses réunis en salle des colonnes pour déjeuner


www.mines-stetienne.frSAINT-ÉTIENNE ÉCOLE

Anna-Maria Pappa reçoit une bourse L’Oréal-UNESCO « Pour les Femmes et la Science 2017 »

L’École est fière de compter sa premièrelauréate au programme de laFondation L’Oréal et de la CommissionNationale française pour l’UNESCO :Anna-Maria Pappa, docteur du CentreMicroélectronique de Provence fait partiedes 30 jeunes chercheuses distinguéespour l’excellence de leur projet, par unjury présidé par le Professeur SébastienCandel, Président de l’Académie dessciences.

Plus de 1000 chercheuses ont candidatéau programme français « Pour lesFemmes et la Science ». Ces bourses sontattribuées chaque année à 30 doctoranteset post-doctorantes dans divers domainesscientifiques afin de les accompagnerdans la suite de leur carrière, soutenirleurs travaux de recherche et leur donnerla visibilité qu’elles méritent.

Nous adressons nos plus vives félicita-tions à Anna-Maria Pappa qui a soutenusa thèse en septembre 2017 sur la«Réalisation de dispositifs électroniques

organiques pour la détection de métabo-lites ».

La liste des lauréates a été dévoilée lorsde l’événement Génération JeunesChercheuses le 11 octobre dernier à Paris.Ces 30 jeunes chercheuses aux parcoursémérites et aux travaux brillants et pro-metteurs viennent rejoindre la commu-nauté des 2 530 chercheuses récompen-sées à travers le monde par ce program-me créé en 1998.

Anna-Maria Pappa travaille sur une pla-teforme de diagnostics in vitro dont l’ob-jectif est de connaître et anticiper les effetsdes antibiotiques sur les bactéries pouréviter le développement de résistances àces derniers. Ces tests in vitro présententdeux intérêts : l’originalité du couplageentre la biologie et l’électronique d’unepart, et une technique innovante d’autrepart, qui réduit le nombre d’étapes detests, pour des résultats sensibles etfiables à moindre coût.

Le département Bioélectronique du CMPpoursuit notamment des travaux derecherche faisant appel aux technologiesélectroniques organiques de pointe quiouvrent un potentiel de recherche essen-tiel dans le domaine de la santé.

Elle vient de rejoindre la prestigieuseUniversité de Cambridge et leDepartment of Chemical Engineering andBiotechnology en qualité de ResearchAssociate.

Science des données : un nouveau challenge proposé par Mines Saint-Étienne et Total

Ouvert à tous les élèves des Écoles del’IMT, du 2 octobre au 22 décembre,

cette compétition en Science desDonnées, organisée par notre École enpartenariat avec Total, s’inscrit dans unedémarche pédagogique et s’appuie surune problématique rencontrée par lesmétiers de l’entreprise. Le Challenge 2017propose un défi autour de la « Prédictionde la performance d’un puits ».

L’objectif de ce challenge est de prédiredeux indicateurs de performance : les

Crédit Image : Fondation L’Oréal / Carl Diner

quantités de gaz et de condensat extraitsd’un puits, un an après sa mise en servi-ce, c’est-à-dire une fois que le système deproduction est stabilisé.

Les compétiteurs doivent fournir lesmeilleures prévisions de production d’unpuits de pétrole à partir d’un jeu de don-nées, afin d’en optimiser le fonctionne-ment.Sur un plan pédagogique, l’objectif est defavoriser l’appropriation des techniquesgénériques d’apprentissage statistique et

de machine learning, en suscitant desallers-retours entre théorie et pratique àtravers ce cas réel.

Contact : Mines Saint-Étienne pour l’équipeorganisatrice : Olivier Roustant, Institut Fayol

Edumix : défis grandeur nature pour grandes écoles

Du11 au 13 octobre, Télécom Saint-Étienne a ouvert ses portes à une

quarantaine de participants pour troisjournées dédiées à une réflexion surl’évolution des lieux et des pratiquesd’enseignement. Cet événement collabo-ratif a été créé par le réseau des LearningLabs comme une démarche d’innovationpédagogique participative.

Chercheurs, enseignants, animateurs, res-ponsables pédagogique, personnelsadministratif et technique, étudiants, etc.,

sept équipes se sont retrouvées pourvivre trois journées non stop en modemarathon. L’objectif est d’aboutir à desprésentations concrètes qui répondentaux sept défis proposés :

Cassons les rythmes ! Changer les espaces

pour changer les usages. Et si la sociétéétait le terrain de jeu pour l’apprentissage ?La pédagogie à l’heure du numérique.Chouette, une évaluation ! Connect or notconnect ? Faire de l’école un organismevivant.

Six employés de l’École, BernardAllirand, Ana Cameirao, Agnès Crépet,Céline Neau, Karine Richou et HervéVaillant ont participé à l’aventure dansdifférentes équipes ou en appui tech-nique.


« Réinventer les lieux et les pratiquesd’enseignement »

Sept équipes ont ainsi échangé, imaginé,créé « la nouvelle école de demain »,repensé les espaces ou développé un nou-veau mode pédagogique. Chaque équipebénéficiait d’une personne facilitatrice,qui poussait le projet et levait les obs-tacles.

Soutien logistique, ateliers et FabLab :modélisation, imprimantes 3D, vidéos,

tables et écrans tactiles, atelier de réalitévirtuelle, maquettes, etc., les moyens etles outils performants étaient à la disposi-tion des participants aidés par deséquipes informatique, électronique,mécanique et technique, un soutienessentiel pour mener chaque étape desprojets.

« Ce fut une expérience enrichissante, convi-viale, très ouverte et au final très concrète :l’initiative semble facilement transposabledans notre École ».

La réflexion sur l’évolution des espacespédagogique, scientifique, d’accueil oude convivialité, et leurs usages effectifssont aussi sources de motivation et d’in-térêt pour les porteurs de projets qu’ilssoient chercheurs, enseignants ou étu-diants.

« Il est également essentiel de (re)mettrel’usager au centre de nos réflexions et pistesd’amélioration en s’appuyant à la fois surl’existant, sur ces nouveaux outils et nou-velles méthodes de travail ».

Un élève-ingénieur a rejoint « Thecamp »

Lacandidature de Stéphane Garti, en2e année du cursus ICM a été

acceptée : il fait partie de l’équipe de 20jeunes créatifs venant de 12 pays qui ontintégré une résidence collaborative de sixmois sur le nouveau campus Thecamp àAix-en-Provence.

Il comptait effectuer sa 3e année horsécole pour suivre une spécialisation,comme le cursus ICM en offre l’opportu-nité, il choisit une année de césure qui lui

permettra de poursuivre ses projets etune expérience personnelle liée à sa sco-larité :« Je suis plutôt fier de représenter l’École et laville de Saint-Étienne dans le cadre de ce pro-jet, car c’est grâce à ce parcours à Saint-Étien-ne que j’ai pris goût aux arts numériques, audécloisonnement des disciplines et aux enjeuxde la transformation urbaine. »

Des thèmes qui sont au cœur de la rési-dence à venir et qu’il a pu également

expérimenter lors des « excellents ateliersqui ont été déterminants dans son par-cours » : en particulier le workshop«Réalité Augmentée» organisé au coursde la semaine Liberal Arts, module d’ou-verture du cylce ICM animé par AgnèsCrépet, responsable du pôle Ingénieriepédagogique et tutrice de stage deStéphane Garti. Elle l’a soutenu dans cettedémarche, qui a abouti très favorable-ment.

La Fondation de l’École soutient les élèves-ingénieurs

Effectif record dans les parcours de Masters

Dans le cadre de sa politique de sou-tien aux étudiants et aux porteurs de

projets, la Fondation a attribué dixbourses d’excellence et 18 bourses demobilités internationales aux élèves ingé-nieurs : un programme d’ouverture et depromotion sociale qui valorise des par-cours exemplaires et accompagne desprojets académiques.

18 bourses internationales 2017attribuées16 élèves ingénieurs ICM et trois élèvesingénieurs ISMIN ont reçu une bourse demobilité internationale pour effectuer unstage ou une mobilité académique dansune université partenaire de l’École. Cesbourses, de 400 à 1 000 e, ont été attri-buées selon plusieurs critères tels que laprésentation motivée du projet acadé-mique, l’engagement des étudiants,l’exemplarité de la scolarité, ou encorel’adéquation entre le projet de mobilité etle projet professionnel.Anthime Flaus (King’s college London),Clément Nicolas, Marin Bouthémy, JeanJardel (SNU), Paul Seurin (KAIST), MarieGénin (Université d’Ottawa), SachaRouiller (Bauman Moscou), JosephaGodivier (Imperial College Londres),Paul Bonnet-Eymard (TU Hambourg),Baptiste Py (RWTH Aachen), Josué Bulot

(NTU Taïwan), Sandrine Massal(Université d’Edimbourg), Jean-BaptisteSoares (Twente University, Pays-Bas),Bénédicte Bonnet, Isabelle Largillière,Laure Siret, Alexandre Pillet et LucasWeppe (École Polytechnique deMontréal).

Dix lauréats Neltner 2017

Pour la deuxième année consécutive, l’at-tribution des bourses Neltner a salué dixélèves ICM de la promotion 2016 au par-

cours exemplaire. La procédure d’attribu-tion a pris en compte à la fois le rangd’entrée à l’École à l’issue du concourscommunMines-Ponts, les critères sociauxet le déroulement de leur 1ère année descolarité ICM. Chaque lauréat a reçu unebourse de 2 000 e :Filière MP : Kévin Clément (499e, major),Valentin Pouzet, Loïc Cellier et FloraFaure.Filière PC : Corentin Rousseau (386e

major des PC), Paul Bonnet-Eymard etMark Garvie.Filière PSI : Mathilde Marchoux, PaolineCoulson et Nabil Bekhaled.

« Merci aux donateurs qui donnent lesmoyens de ce soutien. Tous nos vœux de suc-cès aux élèves-ingénieurs ».

Contact : Agnès Duc-Emeriat,chargée de mission Fondation

L’École propose 14 parcours de diplô-me national de master dont septenseignés en anglais. Ils correspondentaux différentes thématiques traitées dansnos centres de recherche. La rentrée 2017-2018 connaît une affluence exceptionnel-le, avec plus de 160 étudiants, dont 58

élèves ICM et six élèves ISMIN qui ontchoisi de suivre ce double cursus, telsqu’ils sont proposés en parallèle de leur3e année ; une double compétence quivalorise leur parcours et leur diplôme.Près de 70 étudiants internationaux ontrejoint ces formations à Saint-Étienne.


Nomination deGuillaume Desbrosse,à la tête de l’AMCSTI

Unnouveau challenge pour pro-mouvoir la culture scientifique !

Guillaume Desbrosse, directeur du CcstiLa Rotonde a été élu le 3 octobre dernierprésident de l’AMCSTI, association natio-nale des structures pour la promotion dela culture scientifique technique et indus-trielle. Cette structure regroupe plus de250 membres et valorise au niveau natio-nal le réseau de la culture scientifique enFrance.

Nous lui adressons toutes nos félicita-tions pour cette nomination et ce nou-veau challenge, qui marquent aussi unebelle reconnaissance du travail de média-tion réalisé par la Rotonde.

Village des Sciences au ParcCouriot / Musée de la Mineà Saint-Étienneles 14 et 15 octobre

Letempsd ’ u n

w e e k - e n destival, le vil-lage aaccueilli plusde 3 500 visi-teurs, 140a c t i o n sautour de lathématique2017 de laFête de la

science « Les idées reçues » ; une pro-grammation Art-Science exceptionnellegrâce à l’implication et la présence denombreuses structures partenaires.

L’événement était piloté par la Ville deSaint-Étienne, la Ville de Saint-Chamondet La Rotonde.

Brèves scientifiques• Maxime Lefrançois, chercheur au département Informatiqueet Systèmes Intelligents (Institut Fayol) est co-éditeur du stan-dard international « W3C Semantic Sensor Network ontology »qui vient d’être publié en tant que « norme commune de l’OGC /W3c », une nouvelle reconnaissance du travail scientifique menéen collaboration. Ce standard permet de décrire avec le formalis-me du Web Semantic les réseaux de capteurs actionneurs etéchantillonneurs déployés dans différents contextes : ils sont trèsutilisés dans la captation par exemple de données météorologiques, les campagnes demesure, dans l’industrie 4.0 ou encore les smart building.

• « Avec Imope, cartographier les bâtiments de son territoire en un temps record »Le journal le-Flux.fr, spécialisé pour la maîtrise d’ouvrage publique et privée, s’est faitl’écho du travail développé par le département génie de l’environnement et des organi-sations (Jonathan Villot) durant un an et demi, en partenariat avec l’ALEC42, Agencelocale de l’énergie et du climat de la Loire, la ville de Saint-Étienne et Saint-ÉtienneMétropole. Cette application cartographique compile un très large éventail de donnéestechniques, mais aussi socio-économiques. L’outil permet d’identifier, quantifier et loca-liser des potentiels énergétiques des systèmes urbains bâtis et sera déployé sur le terri-toire de Saint-Étienne métropole dans les prochains mois.

Trois nouveaux projets de recherche sélectionnés par l’ANR

Trois projets portés par des chercheursde l’École ont été sélectionnés dans le

programme «Instrument de financement :Jeunes Chercheuses et JeunesChercheurs», de l’Agence Nationale deRecherche.

Deux projets concernent la technologie dela santé :• AMADEUS, « Modèles anatomiquespour la délivrance pulmonaire d’aérosolpour pathologies obstructives », porté parJérémie Pourchez, Centre Ingénierie etSanté. Il s’agit d’une solution innovantedans le domaine de l’aérosolthérapie(photo) et une démarche expérimentalenovatrice qui vise à améliorer l’efficacitédes traitements inhalés par nébulisation.• Le projet ORGTEX, porté par EsmaIsmailova, va exploiter le potentiel desmatériaux organiques dans les systèmes desurveillance biomédicale portables. Il four-nira des solutions biocompatibles pourl’interfaçage de dispositifs électroniques

avancés et le corps humain à faible coût.

Un projet dans la catégorie Technologiepour l’environnement :• HYPASS « Approches hydrométallur-gique et de phytomanagement pour lagestion des laitiers sidérurgiques », estporté par Fernando Pereira, centre SPIN.Son objectif est de développer unedémarche technologique innovante per-mettant simultanément la récupérationdes métaux d’intérêt stratégique des lai-tiers ainsi qu’une gestion se voulant plusécologique des crassiers métallurgiques.

« Les entreprises libanaises, terrain fertile pour la RSE* ? »« Les entreprises libanaises et leur res-ponsabilité sociale. État des lieux de laRSE » : cet ouvrage a été coordonné parNadine Dubruc, enseignant-chercheur àl’Institut Fayol et Sélim Mekdessi, pro-fesseur à l’Université Libanaise, partenai-re de l’École. Il fait suite aux deux ses-sions spéciales organisées dans le cadredu RIODD 2016, qui a eu lieu dans noslocaux sur le thème « Énergie, environne-ment et mutations sociales ».

mateurs, clients sont-ils sensibles à la RSE ?Peut-on repérer des pratiques de RSE dansdifférents secteurs d’activité (informatique,agro-alimentaire, bancaire) ? Quels sontles leviers qui favorisent les pratiquessocialement responsables des entrepriseslibanaises ?». (…)

Collection « Colloques & Rencontres »,éditions L’Harmattan, août 2017.

Plus de dix cher-cheurs français etlibanais ont rap-porté leurs expé-riences et leursobservations pourrépondre à cer-taines questions :«Où en sont lesentreprises liba-naises ? Les consom- * Responsabilité sociétale dans les entreprises


www.mines-saint-etienne.orgSAINT-ÉTIENNE ASSOCIATION

L’actualité en photosParticipation de Pascal Ray,directeur de Mines Saint-Étienne au congrès des

Grandes Écoles « L’avenir del’enseignement supérieurfrançais : financement et

développement »,les 5 et 6 octobre à Rennes.

Lancement officiel du 3e

numéro de Soucoupe volante,une très belle collaboration

franco-québécoise de culturescientifique pédagogique etludique

Rencontre des étudiants inter-nationaux : près de 400 étu-

diants de 50 nationalités (dont120 de Mines Saint-Étienne)

accueillis en régionAuvergne Rhône-Alpes.

Accueil de la promotion 2017du Mastère Spécialisé

Efficacité Énergétique dans laRénovation des Bâtiments :12 étudiants futurs experts

accompagnés de leurs tuteursEntreprises

150 ans d’histoire de Mines Saint-Étienne AlumniDe la mine au numérique

Du bicentenaireau cent cinquantenaire

Le projet de ce livre est né d’une éviden-ce… qui ne s’est pourtant révélée que tar-divement ! Bien entendu, le 150e anniver-saire de la création de la Société Amicaledes Anciens Élèves de l’École nationaleSupérieure des Mines de Saint-Étienne,maintenant Mines Saint-Étienne Alumnise devait d’être fêté dignement mais, c’estle contexte de la célébration duBicentenaire de notre École qui a donné àquelques-uns d’entre nous l’idée de rédi-ger un ouvrage dédié à notre Association.

Le grand nombre de camarades qui ontprofité des manifestations, expositions,publications qui ont marqué l’année 2016et ont célébré la valeur et la légitimité tou-jours renouvelées de leur belle École surdeux siècles d’existence ignorent peut-être que, derrière la belle écume de cescommémorations, il y avait un importanttravail de recherche historique sur l’éta-blissement, ses réalisations, ses diplôméset ses élèves. À ceux d’entre nous qui sesont consacrés à cette recherche, le rôledéterminant de l’Association dans le des-tin de l’École s’est constamment imposécomme une évidence majeure qu’il fallaitmettre en lumière au-delà des festivitésdu Bicentenaire, d’autant que la richesseexceptionnelle du fonds documentaire del’Association n’avait été exploitée qu’en

partie et pouvait fournir de nombreuxéléments de la grande ou la petiteHistoire qu’il aurait été dommage de lais-ser retomber dans l’oubli. Et puis, aumoment du Bicentenaire de l’École, denouvelles contributions d’anciens élèvesont considérablement enrichi ce fonds.

Un pari risqué mais un projet réussi

La légitimité d’un ouvrage dédié àl’Association commençait doucement à sefaire jour, mais le risque c’était aussi uneredondance possible par rapport au livred’or de l’École et autres publications duBicentenaire.

Le fait que le noyau de la future équiperédactionnelle serait le même que pourles écrits précédents pouvait paradoxale-ment jouer comme une garantie de com-plémentarité sans l’écueil de la répétition.Mais ce qui se trouva déterminant dans ladécision de lancer le projet de ce livre,mais aussi dans sa construction et sonpropos, ce fut son positionnement en tantqu’œuvre collective dont le chef de projetserait un membre du Conseild’Administration de l’Association cau-tionné par son CA. D’une part, cela assu-rait un angle d’attaque éditorial volontai-rement différent de celui des ouvragesprécédents, d’autre part, le projet deve-nait rassembleur et s’ouvrait naturelle-ment à des contributions de camarades.Cet aspect-là, envisagé dès le débutcomme un principe, s’est considérable-ment confirmé et renforcé par la suite,sous la forme de témoignages de diplô-més ICM, mais aussi de photographies,d’illustrations, d’anecdotes relatives auxélèves d’hier et d’aujourd’hui.

Une couverture en hommage aux hommes qui ont faitpendant 150 ans l’histoire de notre Association : l’effetmosaïque de la façade de l’Hôtel des Ingénieurs, sym-bole de l’investissement de générations de diplômés auservice de l’École et de ses élèves, provient de la super-position de photos de promotions de tous les âges.

Le livre du 150e anniversaire de notre Association

Quelle est son origine ? Comment a-t-il été réalisé ? De quoi parle-t-il ? Comment peut-on se le procurer ? Les réponses à ces ques-tions en quelques lignes.


La métallurgie du fer s’est développée defaçon discontinue en améliorant les perfor-mances de ses procédés et de ses produits,et en accroissant ses niveaux de produc-tion. Une analyse a posteriori montre quecette évolution fut sous-tendue par unimpératif de purification déjà présent chezAristote.

L’analyse de textes de l’Antiquité à nosjours constitue l’essentiel de ce livre. Lestraductions des descriptions techniques àpartir des langues anciennes sont réexami-nées à la lumière de nos savoirs métallur-giques actuels. La transition du XVIIIe

siècle entre le langage alchimique et la clas-sification chimique, en passant par l’épiso-de du phlogistique, est abordée en présen-tant le langage des auteurs. La définitionde « acier» considéré comme un fer purifiéétait brouillée par la confusion entre le « ferde réduction directe ou puddlé» et le « ferde fonte », sachant que le minerai étaitaussi un « état du fer ». Le seul moyen depurification des loupes de fer était le cin-glage au marteau qui éjectait les inclusionsde scories pâteuses.

Au milieu du XIXe siècle, l’élaboration del’acier en phase liquide permettra une puri-fication par des moyens chimiques :désoxydation par le Mn et plus tard contrô-le par le laitier. La définition de «acier»resta floue jusqu’au début du XXe siècle,malgré l’établissement du diagramme Fe-Cvers 1899. Les 2 000 ans d’existence desaciers fondus en creuset (Wootz, acier deDamas) sont décrits, ainsi que leur redé-couverte en Europe à la fin du XVIIIe siècle,qui fut à l’origine des aciers alliés et inoxy-dables, dont le développement au XXe

siècle devint effectif grâce aux outilsmodernes : aciérie électrique, métallurgiesous vide, etc.Quelques chapitres concernent les acteursdes métiers du fer dans différentes sociétésjusqu’au début du XXIe siècle.

Ces « Récits Sidérurgiques» s’adressent àtous ceux qui aiment qu’on leur racontedes histoires. Les lecteurs devront posséderdes notions de base en chimie minérale etun peu de curiosité. Les quelques notionsthéoriques utilisées sont définies, expli-quées et reprises quand il le faut.

Jean Le Coze est ingénieur civildes mines, docteur es sciences.Il a travaillé à l’IRSID (départe-ment chimie-physique) et àl’École des mines de Saint-Étienneen tant qu’enseignant-chercheur.Il a enseigné la thermochimieappliquée à la sidérurgie et lascience des matériaux, avec uneactivité de conseil en directiondes PME locales. Son intérêtpour les fondements historico-scientifiques de la sidérurgie luia permis de publier des articlesqui fournissent la matière de celivre.

ECP SCIENCES

Récits sidérurgiques d’hier et d’aujourd’huiFers, fontes, aciers : 4 000 ans d’affinage et de purificationde Jean LE COZE (E63)

Un travail d’équipe

La rédaction de l’ouvrage s’étala sur huitmois. L’équipe de rédaction locale com-prenait Michel Cournil, rédacteur princi-pal, Hervé Jacquemin, ex-chef de projetdes manifestations du bicentenaire, etRémi Revillon, historien. GabrielleMénard, chef de projet, assurait égale-ment la liaison avec le CA et le lien avecles anciens élèves contributeurs. Au fur età mesure de la rédaction du livre, desréunions de rédaction régulières ont per-mis d’enrichir, d’infléchir et de valider lesdifférentes parties. Des camarades se sontaimablement prêtés à des relecturestotales ou partielles. Les bureaux de l’as-sociation à Saint-Étienne, son personnelet son délégué ont toujours offert uncadre et un relai chaleureux aux rédac-teurs. Que tous ceux qui ont participé àleur mesure à cet ouvrage collectif soientchaudement remerciés.

Solidarité, fierté et fraternité,les morts forts de notre histoire

Ce livre raconte une aventure humaine,en ce sens qu’il célèbre une association

qui s’est statutairement construite sur lesmots magnifiques de fraternité et solida-rité et ne s’en est jamais départie au fil deson histoire, en même temps qu’elle s’estmontrée capable d’accompagner au coursde 150 ans le développement industrieldu pays en fédérant des hommes et desfemmes d’histoire et de culture diffé-rentes. Ce n’est surtout pas une hagiogra-phie, ni une auto-célébration. Lespériodes de crise et de doute n’y sont pascachées ni les débats esquivés. Les hérosde ce livre, ce ne sont pas seulement lesgrands ingénieurs et inventeurs dont lesnoms ornent le fronton de l’École, mais cesont les milliers de diplômés anonymesdont la compétence à construit l’industriefrançaise.

La première partie de l’ouvrage est natu-rellement historique, mais elle rapportel’histoire vue à travers l’association et ses

acteurs, au fil des succès et des drames.La deuxième partie est centrée autour desélèves, de tous les élèves, dans la mesuredu possible, anciens et actuels. Elle estlargement illustrée de photographies,d’anecdotes. Elle insiste sur la force dulien qu’a constamment cultivéel’Association.

Enfin l’ouvrage se termine par uneréflexion sur les valeurs de l’Association,une présentation de son organisation, deses actions passées et actuelles, notam-ment de quelques-uns de ses combatsemblématiques. Ce dernier chapitre estouvert. Il a vocation à être complété parles générations à venir.

Comment se procurer le livre ?

Son numéro international normalisé, ISBN, nous permet de le mettre en vente.Il est possible de se le faire expédier pour 15 e en allant sur le site de Mines Saint-Etienne Alumni (www.mines-saint-etienne.org)


Promo 58, en passant par la Lorraine, du 19 au 24 juin 2017

C’était une proposition de JacquesBonnet, quasi régional de l’étape,

qu’il a mise en musique avec l’Office deTourisme de Nancy, ce pour quoi nous leremercions. Tout était bien, les restau-rants, l’hôtel et le car climatisés nous per-mettant de nous remettre de certainesvisites en plein soleil par la chaleur cani-culaire ambiante. Heureusement qu’ilrestait des côtés de rues à l’ombre. Onpouvait raser les murs.

Au programme Nancy et ses environsNancy c’est évidemment la célèbre placeStanislas. Mais également la Ville-Vieille,médiévale et renaissance, rappelant l’his-toire plus lointaine de la cité, ainsi quecelle plus récente, fin du XIXe et début duXXe siècle, dont les témoins sont entreautres le parc de Saurupt avec ses villasArt Nouveau, le Musée de l’École deNancy abritant des œuvres Art déco deGallet, Vallin, Majorelle, etc.

Les environs vers l’ouest, c’est Toul : lavieille ville, sa ‘’cathédrale Saint-Étien-ne’’, son ancien palais épiscopal, soncloître. Mais c’est aussi le ‘’Gris de Toul’’que nous avons pu déguster à Bruley auDomaine Regina dont la patronne,Isabelle Mangeot, est passée par lesMines de Nancy.Moins réjouissant, le Saillant de SaintMihiel où il y a un siècle tant d’hommes,

de part et d’autre des tranchées, ont étésacrifiés pour des raisons qui aujourd’huinous semblent dérisoires.

À l’est, Saint Nicolas de Port dont la basi-lique construite à la fin du XVe siècle enlieu et place d’une église édifiée en 1001pour abriter la ‘’dextre bénissante’’ duSaint, fêté chaque 6 décembre dans toutl’est de la France, ainsi qu’au delà desfrontières. Passage au musée de laBrasserie.

Lunéville, son ‘’Château des lumières’’,où décéda le Bon roi Stanislas et dont onpeut à nouveau visiter les parties restau-rées après l’incendie de 2003. Nous avonspu apprécier, d’une part, la sonorité dugrand orgue de l’église Saint Jacques,d’autre part la collection de faïences.Plus à l’est encore : l’ascension du Rocher

de Dabo, à pied pour les courageux ;ensuite Saverne sur le versant alsacien ducol, son château des Rohan, ses maisons àcolombages, son canal de la Marne auRhin. Sur le chemin du retour, petite croi-sière au plan incliné d’Arzviller qui court-circuite dix-sept écluses, mais qui aujour-d’hui est sous-exploité commercialement ;heureusement qu’il y a les plaisanciers.Hors programme officiel, passage àSarrebourg pour une visite impromptueet rapide de la chapelle des Cordeliers etson célèbre vitrail de la Paix, conçu parChagall et réalisé par le maître-verrierCharles Marcq.

Nous étions donc restés cinq jours enLorraine, du lundi 19 au vendredi 24juin : Monique et Jacques Barouh,Michèle et François Bellus, Catherine etJacques Bonnet, Mireille et Jean-PierreChevalier, Marie-Michèle et GeorgesColas, Monique et Pierre Durand, UllaEmonet, Andrée et Pierre Hellénis, Josetteet Fredy Krohmer, Arlette et RobertLévèque, Christine et Luc Moulin, Annieet Jacques Saillour, Colette Selosse, Anneet Jacques Védie.

Pour 2018, à retenir, d’aucuns ont suggéréla Normandie, ou plus exactement leCotentin où même par canicule la tempé-rature ne dépasse qu’exceptionnellement25 degrés.

La promo 59 en Provence du 6 au 8 septembre 2017

Cette année : direction Avignon.Toujours le même plaisir de se revoir.

Les silhouettes et les sourires ne changentpas : privilège de notre âge ? Hélène etJean Estivalet nous reçoivent dans leurProvence d’adoption sur le thème « LesPapes, l’Atome et le Vin ».

Dès l’après-midi contact avec Avignon,promenade en ville et bien sûr visite dutrès imposant Palais avec sa tour (la muledu pape !). Les plus attentifs essaient dese rappeler les noms des multiples papesd’Avignon quand celle-ci était un descentres du monde. Architecture trèsimpressionnante et belles perspectivessur toute la région. Puis c’est le dîner au« 83 Vernet » dans la cour du cloître del’ancien Collège d’Annecy transformé entrès joli restaurant. Les retrouvailles sontanimées chacun voulant prendre des nou-velles de tous !

Mais on ne peut oublier l’ingénieur et lelendemain visite de la centrale nucléaireEDF du Tricastin. La sécurité impose de

multiples contrôles mais l’ensemble estimpressionnant (4x900 MW) en particu-lier la salle des machines (T° 40 à 50°). Aurevoir monsieur l’ingénieur et en routepour le Château de Suze la Rousse, siègede l’Université du vin : cours, séminaires,formation aux métiers de la vigne et évi-demment dégustation…déjeuner dans lechâteau (mais oui !).

Dîner de gala dans une auberge mi-théâtre mi- restaurant. Très originale. Lelendemain Jean nous convie à Villeneuve-lès-Avignon. Pour nombre d’entre nousc’est la découverte de ce très bel ensemblearchitectural qu’est la Chartreuse du Valde Bénédiction. Visite sous la conduite deMarc Pairet, familier des forces tellu-riques, qui nous explique le rôle dunombre d’or dans la conception des édi-fices religieux. Certains s’attardent dansVilleneuve, au Fort Saint-André (vueimprenable sur Avignon).


Dans la cour du château de Suze la Rousse

Villeneuve-lès-Avignon :Marc Pairet et sa corde magique

Nous rentrons sur Avignon non sansavoir rendu visite quelques instants àJean-Pierre Meffre, viticulteur àGigondas.

La promo 65, en Lorraine

Après Saint-Étienne, la région pari-sienne, Aix en Provence, il fallait

retrouver des terres minières, d’autantque le mineur de l’étape, FrançoisMichalski, l’enfant du pays lorrain allaitnous servir de guide. Nous étions plusd’une trentaine à nous retrouver auNovotel de Saint-Avold, terre connuepour ceux qui peu ou prou avaient déjàgouté aux galeries des HBL, terre àdécouvrir pour bien d’autres !

Lors des retrouvailles du vendredi soir,les conversations reprirent comme nousles avions arrêtées quelques années plustôt. Epouses et mineurs étaient heureuxde se retrouver regrettant l’absence endernière minute de Paul et ValentineChastel. Les départs récents de GuyDelile Manière et Michel Adamoviczfurent présents dans nos discussions. Nospensées allèrent vers Régine et les gravessoucis de santé de Daniel Fabbro qui,Lorrain également, avait prévu àl’époque de nous accueillir.Le samedi, la visite du Musée de la Mine,

Petite-Rosselle, nous a tous bluffés, tantpar la reconstitution des tailles, que par lematériel présenté in situ. Les deux guides,anciens mineurs, s’en souviendront éga-lement, tant certains participants eurent àcœur de les questionner voire de leurexpliquer ! Le repas « au Blockhaus » enterre allemande apporta la touche localeainsi que le léger crachin qui accompagnala balade digestive.Le dîner de clôture avec dégustation à

l’aveugle de vins locaux, permit auxéchanges d’aborder avec Dominique, l’ac-tualité de l’École. Reste à trouver où etquand aura lieu la prochaine rencontre.

André Jauffret (E65)

D&D Badel, F&C Benaben, D&A Boyer, HP&SCarle, A&M Chaintreuil, A&C Chausson, J&VDelorme, JP&A Deroo, D Ducret, P&M Gillier, P&BHugonnier, A&H Jauffret, G&L Labouré, F&JMichalski, G&M Roux.

La promo 2011 en Bourgogne

Jamais deux sans trois !La promotion 2011 s’est retrouvée pour latroisième année consécutive du 29 sep-tembre eu 1er octobre.Rendez-vous en Bourgogne où la promo-tion a réussi à échapper à la pluie pourune partie de tir à l’arc et une sortie enquad.Pendant le reste du week-end, soirées,match de sport et les différents repas ontpermis de continuer à tisser des liens etde se rappeler les bons souvenirs de l’École.Mention spéciale pour les verres duweek-end décorés des visages des cama-rades à notre arrivée à l’école !

Rendez-vous est pris pour un prochainweek-end en mai - juin 2018 mais organi-sé par une autre équipe.

Équipe WEP 2017 pour la promotion 2011


Voilà c’est la fin de notre séjour : nousdevons quitter cette magie de la Provencequi commençait à nous gagner…maisnous avons réchauffé nos bons vieux sou-venirs !Merci, double merci à Jean et Hélène pournous avoir offert ce très bon moment.Au revoir les amis, à dans deux ans…

PS : Quelques plus courageux, Marc entête, se risquent le vendredi dans une tra-versée des Dentelles de Montmirail,chères aux Estivalet.

Etaient présents : Anne-Marie et Alain Benedetti,Bernadette Borghèse, Jacques Bousquet, Marie-FranceBuffiére, Jean-Claude Cally, Michèle et RogerChevrel, Jean Chevreux, Suzanne et Henri Clerc,

Hugues Delaunay, Monique Espéron, Hélène et JeanEstivalet, Edith et Jacques Eymery, Anne et HenriFraisse, Pamela et Marc Gallet, Monique et BertrandGontard, Marie-Jo et André Guicharnaud, Paquita etJean-Jacques Lepage, Paul Massardier, Claude etGeorges Moleins, Danielle et Jean-Yves Monod, AnnePoméon, Brigitte Rovira, Simone et Jean-PaulVannier, Geneviève Vazille, Claire-Lise Weil-Rabaud.

Bertrand Gontard (E59)

www.mines-nancy.univ - lorraine.frNANCY ÉCOLE

Départ lancé pour le PoCES : Pôle de Compétences en Environnement Souterrain

Mercredi 8 novembre 2017, MinesNancy, l’École nationale Supérieure

de Géologie et le GIP Objectif Meuse inau-guraient le Pôle de Compétences enEnvironnement Souterrain (PoCES).Unique en France, ce pôle d’expertise enmatière de connaissances opérationnelleset de savoir-faire pratiques dans le domai-ne de l’environnement souterrain vise àfavoriser les retours d’expérience et lacréation de synergies entre tous les acteursde la filière.

Le PoCES a pour ambition de proposeraux entreprises intervenant en milieu sou-terrain des formations dédiées et adap-tées, et de devenir, au fil de son dévelop-pement, un centre d’échanges, de veille etde développement des connaissances etdes savoir-faire pratiques en environne-ment souterrain.Implanté dans le département de laMeuse, le projet bénéficie de partenariatsmajeurs : avec l’Andra (Agence nationalepour la gestion des déchets radioactifs)pour les mises en situation pratiques enenvironnement souterrain ; avec le GIPObjectif Meuse financeur du projet et avecla Codécom de la Haute-Saulx et Perthois- Val d’Ornois qui accueille le projet surson site d’Ecurey, avec l’Université deLorraine responsable du volet pédago-gique. Les deux grandes écoles d’ingé-nieurs de Nancy (Mines Nancy et ENSG)sont en charge de la mise en œuvre et dudéveloppement de ce programme ambi-tieux, tant pour l’ingénierie de formationque pour le volet expérimentations sou-terraines.

Le PoCES offre des formations « trans-verses » qui visent l’adaptation du gesteprofessionnel et la préparation au mana-gement d’équipes :• Conduite de projets et de travaux : pro-jets d’infrastructures souterraines /conduite de travaux

• Maîtrise des risques : gestion de crise enespace souterrain / risques (prévention& protection) / coordination “Systèmesde sécurité incendie”

• Normes & réglementation - recomman-dations : interaction sol - structure /résistance aux séismes.

Le PoCES propose également des forma-tions «métiers» spécifiques aux tech-

niques de travaux souterrains :

• Opérations en espace souterrain : main-tenance de systèmes, équipements etinfrastructures /instrumentation degaleries souterraines / mise en œuvrede machines hydrauliques

• Aéraulique : réseaux aérauliques /exploitation et maintenance de systèmesde ventilation

• Creusement : excavation et gestion desmatières excavées.

Les formations débuteront dès le début2018 avec deux modules proposés ; àterme un catalogue complet et évolutifpermettra de répondre aux besoins expri-més par les professionnels du secteur.

Inauguration en présence des différents acteurs du PoCES, de gauche à droite : Jean-Marc Montel, Directeur del’École nationale supérieure de Géologie de Nancy, David Mozoyer, Directeur de l’Andra - Centre de Meuse/HauteMarne, François Rousseau, Directeur général de Mines Nancy, Claude Leonard, Président du GIP Objectif Meuse,Mélanie Varnusson, Directeur du GIP Objectif Meuse et Stéphane Martin, Président de la communauté de com-munes du Val d’Ornois

Anim'Est, la plus grande convention dédiée à la culture japonaise du Grand Est,était de retour les 18 et 19 novembre à Nancy.

Organisé par les élèves de MinesNancy et de Télécom Nancy,

Anim’Est est la convention référenceautour de la culture nippone.

Cette année, la convention Anim’Est aouvert ses portes le weekend du 18 et 19novembre sous le thème : “Les JardinsJaponais”.

Face à l’engouement que suscite la culturejaponaise chez les jeunes comme lesmoins jeunes, l’association loi 1901(anciennement club étudiant Japamines)organise chaque année en novembre uneconvention autour de thèmes japonais,pour présenter cette culture orientale et

promouvoir les arts dans le grandEst.

Organisée grâce à une collabora-tion étroite entre les étudiants del’école des Mines de Nancy etTélécom Nancy (deux écoles d’in-génieurs) avec la participation dequelques externes. Cette conven-tion accueillait cette année encore 38 créa-teurs et artistes indépendants.

La convention proposait également desconcerts, un concours de cosplay, organisépar Bulle Japon, un espace de culturejaponaise pour découvrir la calligraphie,l’art de la préparation du thé ou encore la

préparation traditionnelle des bouquetsde fleurs (Ikebana). Des auteurs de man-gas et bandes dessinées lorrains étaientégalement présents pour des dédicaces(OTOSAN, Vivien CRESPO, etc.), ainsique des youtubeurs.

En savoir + : www.animest.net



“MAGNETICA, une expo attirante”fait escale à Mines Nancy du 20 octobre au 22 décembre 2017

Mines Nancy présente du 20 octobreau 22 décembre l’exposition mobi-

le “MAGNETICA : Une expo attirante”.Cette exposition a été réalisée au sein del’Institut Jean Lamour par Hélène Fischer,avec la participation des élèves de l’atelierArtem “L’expo qui colle au frigo”, dans lecadre du projet Escales des Sciences portépar l’Université de Lorraine.

Cette exposition mobile qui sera proposéedans toute la région au grand public apour objectif de mettre à mal les croyancesliées au magnétisme : elle présente une

approche scientifique expérimentale dumagnétisme afin d’en expliquer les prin-cipes et les effets à l’origine de nom-breuses applications, omniprésentes dansnotre quotidien, telles que moteurs,éoliennes, chauffage par induction, ralen-

tisseurs électromagnétiques, antivolsmagnétiques, clefs magnétiques, cartesbancaires, bornes en tout genre, stockagede l’information sur un disque dur, cap-teurs magnétiques...L’idée directrice de cette exposition est departager connaissance et culture sur toutle territoire, de rendre le grand publiccurieux des sciences, d’intéresser lesjeunes en particulier, filles comme gar-çons, aux métiers liés aux sciences, à larecherche et à l’innovation, de sensibiliserleur esprit pour les aider à se projeter dansl’avenir.

Les500 nouveaux étudiants de l’Écolenationale supérieure d’art et de

design de Nancy, d’ICN Business Schoolet de Mines Nancy ont été invités à expé-rimenter la transversalité à l’occasion desCreative Business Days (CB Days). Cettesemaine d’immersion dans la culture etl’esprit Artem prend la forme d’un jeud’entreprise géant qui permet aux étu-diants d’entreprendre autrement en inté-grant une réflexion sociétale et en s’im-mergeant dans la complexité.

Les élèves étaient réunis du 25 au 29 sep-tembre pour les Creative Business Days2017. Cette 5e édition portait sur « les défisdu futur ! » et avait pour objectif de fami-liariser les étudiants de l’Alliance Artemavec le monde de l’entreprise lors d’unprojet de créativité et de stratégie.Rassemblés en groupes de 12 étudiants, ilsont ainsi été sensibilisés, par un « frotte-ment » de cultures différentes, à la remiseen question des modes de pensée.Nouveauté pour cette édition 2017, l’en-treprise Batigère soutenait l’opération enproposant une problématique aux étu-diants autour du logement social.

Durant ces cinq jours, les étudiants ontvécu des séquences successives de travailautour de quatre ateliers :• « Cohésion d’équipe/créativité » pourla génération d’idées.

• « Projet et développement » pour lesmodalités d’implémentation des idées.

• « Business » pour le design stratégiqueet le développement d’un businessmodel.

• « Communication » pour la présentationet la défense du projet devant une équi-pe d’experts.

Pour mener à bien leur projet, ils ont béné-ficié de l’accès à une plateforme interacti-ve permettant de faciliter les échanges

avec les enseignants et d’accéder à unensemble de ressources dédiées (fichesexplicatives, etc.).

Les étudiants étaient accompagnés parune équipe pédagogique composée d’unevingtaine de personnes (professeurs destrois écoles et experts issus du monde pro-fessionnel : psychologues, spécialistes del’environnement, architectes, etc.).L’objectif était d’aboutir à un prototype,un produit, un service le plus élaboré etintelligible possible. Chaque équipe a pré-senté son travail, ses idées, en fin desemaine en soutenances finales. Cettesemaine s’est conclue par une remise deprix le 29 septembre en présence de tousles étudiants, de leurs encadrants ainsique des partenaires.

Zoom sur les lauréats

1er prix : Green Tower

Le service proposé s’inspire des potagerscitadins avec un design qui se différenciede toutes les offres antérieures. Il s’agitd’un lampadaire de 13 mètres de diamètre

qui contient quatre étages de terres culti-vables, le tout surplombé d’une colonned’algues produisant sa propre énergie etpurifiant l’air. Les habitants du quartierpeuvent ainsi cultiver les plantes de leurchoix.

2e prix : EarthCampusLe projet consiste en la conception d’ap-partements souterrains reliés à un puitsde lumière. Ces logements sont destinés àdes étudiants et des enseignants cher-cheurs sur le campus Artem dans le cadred’un habitat temporaire. L’idée est de lut-ter contre la densification urbaine et derépondre à des problématiques de nui-sances (sonores, sécurité, etc.) rencontréesen cœur de ville en occupant un espaceoriginal qui correspond à l’esprit Artem.

3e prix - EconteneurLe projet Econteneur a pour objectif laréhabilitation d’entrepôts industriels àpartir de conteneurs, et à destination despetites entreprises à la recherche debureaux ou de lieux de stockage : auto-entrepreneurs, start-ups, freelance, etc. À

CB Days : mission "Défis du futur" pour plus de 500 étudiants de l'Alliance Artem

Le 1er prix a été décerné au projet « Green Tower » et remis par la métropole du Grand Nancy

L'incubateur Artem Stand Upaccueille sa nouvelle promotion 2017

Lancé en 2016, l’incubateur Stand up –Artem accueille chaque année pour

une durée de deux ans, des porteurs deprojets diplômés depuis moins de cinqans. En 2016, Aliénor Morvan avec le pro-jet « MOTE », Antoine Py avec le projet«French Art » et Youssef Shrikah « Energiedesign » ont été sélectionnés pour intégrerla 1ère promotion de Stand up - Artem2016-2018.

Stand Up - Artem bénéficie des soutiensfinanciers duministère de la Culture, de laRégion Grand Est mais aussi de l’appui dela Métropole du Grand Nancy. Stand up -Artem permet d’accompagner des projetsen apportant un appui en termes de struc-turation, de conseil et de financement lorsdes premières étapes de la vie de la struc-ture professionnelle d’un jeune diplômé.

Quatre lauréats rejoignent ainsi l’incuba-

teur Stand up – Artem pour la période2017-2019 dont 1 diplômé Mines Nancy :• Aurélien Stoky, diplômé de MinesNancy, formation Ingénieur de spéciali-té Ingénierie de la Conception InSICSaint Dié, avec le projet « Holipresse,presse à injection plastique manuelle »qui propose de concevoir et de commer-cialiser de petites presses à injection per-mettant de fabriquer des objets enpetites séries à partir de plastique recy-clé. Il est également envisagé de fabri-quer et de vendre des accessoires asso-ciés (moule, déchiqueteuse, granulésplastique, outils, etc.) à des prix raison-nables. Ce projet innovant possède unesprit Artem indéniable.

En savoir + : www.alliance-artem.fr

l’image des incubateurs, cela permettraitd’avoir un espace convivial proposant denombreux services et activités : confé-rences, formations, salles de sports...

COUP DE CŒUR - Shift your wallsLe projet qui a été choisi par Batigèreconsiste à créer un immeuble avec desappartements dont le nombre de piècesest modulable. Le principe serait deconstruire une tour circulaire avec unpilier central et des pièces dont les mursconstitueraient des rayons autour dupilier central. Ces rayons seraient mobileset placés sur des rails à la circonférence del’immeuble.

Zoom sur la médiathèque du campus Artem

Ouverte au public depuis la rentrée deseptembre, et implantée entre ISAM-

IAE et ICN Business School, la média-thèque du campus Artem propose unfonds documentaire transversal de plusde 53 000 références en sciences, arts etmanagement, issu de la fusion des collec-tions des BU Mines Nancy, BU Gestion etde l’ENSAD Nancy.La médiathèque s’étend sur 2 500m2

répartis sur deux étages et propose uncadre de travail et d’étude innovant etdynamique avec :• un espace d’exposition et d’événemen-tiel

• un espace presse• 8 salles modulables pour le travail engroupe

• 1 salle de formation• 500 places assisesLa médiathèque est accessible aux étu-diants des trois écoles et également à tousles étudiants de l’Université de Lorraineainsi qu’au grand public.

Infos pratiques :Médiathèque Campus Artem88, rue du Sergent Blandan, 54000 NancyTél. : +33 (0)3 72 74.09 77

www.mines-nancy.orgNANCY ASSOCIATION

Intervention de Jean-Yves Koch lors de la remise des diplômes Ingénieurs Civils desMines Nancy, le 23 septembre 2017

Chers jeunes diplômés, Chers parents,Chers amis,

D’abord un grandmerci à Jean-ClaudeTrichet, brillantancien IngénieurCivil des Mines deNancy, qui fait unparcours exemplaire

au service de la France, de l’Europe etj’ose dire de l’humanité. Votre rôle décisif,cher Jean-Claude, dans la crise financièreet économique mondiale de 2008 est, avecla défense/promotion de l’euro, un de vosderniers faits d’armes remarquables !

Magnifique illustration du caractèregénéraliste de notre formation, certescomplétée par une non moins illustre« école d’application » - l’ENA -, vous

marquez continûment votre intérêt etvotre engagement pour l’École, non seule-ment au travers de la campagne de levéede fonds, que vous voulez bien présider,mais aussi cette année comme parrain desdiplômés de la promotion sortante.

Cher Jean-Claude, notre Délégué Général,Henri Jollès, le Président de notreFondation, Jean-Carlos Angulo, et tous lesanciens élèves présents, se joignent à moi



pour vous dire à nouveaumerci…pour eux… et pourl’École !Merci aussi à PierreMutzenhardt, Président del’Université de Lorraine.Dans la liaison essentielleentre recherche et pédagogie,l’Université de Lorraineapporte en effet une dimen-sion importante et dote l’Éco-le d’un différenciateurmajeur par sa puissance derecherche de classe mondialeet, par là, d’une source consi-dérable d’opportunités. Àl’inverse, l’Université deLorraine peut tirer un grandprofit de son succès, notam-ment dans l’accès aux fonc-tions opérationnelles et exé-cutives des entreprises !Merci aussi à l’IMT - Institut MinesTélécom - dirigé par Philippe Jamet etFrancis Jutand, qui soutiennent notreappartenance au réseau historique et« familial » des écoles des Mines, tant il estvrai que, dans les activités de service àhaute valeur ajoutée comme l’enseigne-ment supérieur, une politique de marques’inscrit dans le temps long.Merci encore à la Métropole Grand Nancyet à son Président, André Rossinot, quipeuvent apporter un soutien précieux àl’évolution de l’École et à sa gouvernance- enjeux critiques toujours d’actualité -,ainsi qu’à Artem, facteur original très dif-férenciant.

Ainsi, grâce aux axes déployés à l’Écolepar François Rousseau et son équipe -innovation, international, éthique -, vousvoilà prêts pour un excellent « départlancé » en étant directement opérationnelspour faire face aux défis complexes etnombreux que vous allez relever, et pourmener à bien les projets que vous allezconduire au service d’un développementresponsable.

Dans un monde de plus en plus contraintet empli d’un nombre croissant d’oppor-tunités, il devient peut-être plus facile deréformer ou… de se transformer.Démographie mondiale encore croissantependant plusieurs décennies, déficit deprojets de développement pertinents parrapport aux abondants capitaux dispo-nibles, irruption de la disruption danstous les métiers, explosion de la mobilitéet des robots (plus de deux fois plus déve-loppés en Allemagne, qui vont certesdétruire des emplois de qualificationintermédiaire, mais vont enrichir lesemplois de service à la personne et sur-tout compléter les emplois très qualifiés),contraintes de développement respon-

sable, évolution de l’offre des entreprisesdans un marché de masse où les produitset les services (désormais dominants)conjuguent à la fois extrême industrialisa-tion (pour plus de fiabilité et moins decoûts) et forte personnalisation (pourrépondre au besoin d’instantanéité et desur-mesure), etc. sont autant de facteursd’une croissance soutenable de l’activitééconomique et donc d’opportunités dedéveloppement personnel, de défis à rele-ver pour les écoles d’ingénieurs et MinesNancy en particulier : de nouveauxmétiers émergent, l’autonomie indivi-duelle et le travail collectif sont liés et éga-lement décisifs, le salariat et l’entrepre-neuriat vont se mêler (observons lesFablabs), l’entrepreneuriat est à l’honneurdans toutes les organisations.Dans ce monde qui bouge, porté enFrance par un vent d’ouverture et de fraî-cheur, voilà donc Mines Nancydéjà… « en marche » !… vers le succès etplus que jamais essentielle dans son rôlede formation, de « mise en forme » !Pour preuves les dernières évolutions decarrière de vos prédécesseurs, jeunes oumoins jeunes, dans tous les registres del’aventure économique et humaine :• une dizaine de start-up prometteusesont récemment vu le jour : Wasa/SalahGhamizi, Cyber-detect/GuillaumeBonfante et Laurent Werner, et même unsourcier high tech/Alain Gachet ;

• plusieurs entreprises ont été reprises etillustrent l’orientation de l’École, diffé-renciante en France, dans le repreneu-riat : Sunaero/Denis Sauvage,Semo/Sébastien Nobiron, Comodis/Christophe Weibel ;

• des PME sont nouvellement dirigées :C4Ci/Franck Kupferlé, Kalitis/GuillaumeCoche ;

• de jeunes anciens “intrapren-nent” dans de grandsgroupes comme FrédéricDuval chez Amazon France ;

• ou dans l’aventure spatiale,comme Lucie Poulet qui rêved’aller sur Mars ;

• bien sûr, « hors concours »,Jean-Claude Trichet !… etbien d’autres, non cités, quivoudront bien me pardonner !

Je n’aurai que deux questions àvous poser :• Comment davantage contri-buer au développement desETI, ces entreprises de tailleintermédiaire dont la France atant besoin ?

• Comment mettre en œuvrel’idée d’un de mes enfants :imaginer une machine à enfiler

les couettes… pas seulement pour seprotéger des hivers lorrains qui se sontd’ailleurs bien radoucis !

Désormais, trois facteurs conditionnent àmon sens le succès futur de notre École etsa contribution essentielle :• L’ambition et l’organisation : FrançoisRousseau et son équipe s’y emploientavec talent et détermination. Au-delàdes rapprochements locaux ou régio-naux, c’est dans ce sens que se placentles importantes évolutions des écoles de« première division » en anglicisantleurs parcours, en créant des doublesdiplômes ou en nouant des contratssignificatifs avec des établissementsétrangers réputés.

• Le cadre structurel et juridique :l’Université de Lorraine et la Métropoleen ont les clés avec l’appui de l’IMT.

• Les moyens : les dotations universitairessont sous contrainte budgétaire durable,obligeant l’Université de Lorraine à desarbitrages de ressources et Mines Nancyà travailler autrement. L’Université deLorraine peut (encore) choisir de soute-nir l’un de ses meilleurs « élèves »(même et surtout s’il ne représente quemoins de 2% de son budget) en luiaccordant, soit plus de moyens finan-ciers et humains, soit plus de libertépour son développement, soit… lesdeux ! Au-delà, mécénat d’entreprise,contribution d’excellence (à laquelle, jel’espère, vous avez pu adhérer !) et cam-pagne de levée de fonds auprès desalumni, tous trois défiscalisables aux2/3 ou aux 3/4, sont déterminants.Nous comptons sur vous.

C’est dans ce sens que les alumni, au tra-vers de l’Association, mais aussi de laFondation que nous animons avec Jean-Carlos Angulo qui la préside, s’impli-

À l’issue du brunch à Artem le samedi 23 septembre 2017, Jean-Claude Trichet (N61)s’est entretenu avec Antoine Bichat (N14).Le verbatim de cet échange sera publié dans le prochain numéro de la Revue desIngénieurs (Janvier/Février 2018).

quent aux côtés de la direction de l’Écoleet des Élèves.Après l’École, vous avez, avec votre diplô-me d’Ingénieur Civil des Mines, un passe-port et un atout très précieux pour toutevotre vie professionnelle. En outre, votreparcours, votre expérience, vos réseauxcontribueront fortement à votre carrière età votre réussite.À côté du ou des réseaux professionnelsliés à votre entreprise ou à votre secteurd’activité, il sera très intéressant et utile decultiver d’autres réseaux « sociaux » maisà forte valeur ajoutée, qui vous permet-tront, en toute indépendance des jeux depouvoir et d’influence au sein de votreentreprise, d’être connecté avec d’autrespersonnes qui partagent la même forma-

tion d’origine mais dans des contextesprofessionnels différents.Le réseau des Mines, au travers de MinesNancy Alumni, est dans ce sens unemagnifique opportunité à saisir dès main-tenant.Alors, rejoignez Mines Nancy Alumni etles 20 000 ingénieurs d’Intermines quenous partageons avec les Mines de Pariset de Saint-Étienne, et qui s’ouvre pro-gressivement aux autres formations del’ensemble Mines-Télécoms, y compris lesformations de spécialité telles que MGPNancy comme nous l’évoquons avecPhilippe Martin, son nouveau Présidentdes Alumni. C’est aussi dans ce cadre quele site d’Intermines vient d’être rénovésous l’impulsion de Anne Boutry et

Patricia Besset-Véziat, et qu’InterminesLorraine - notamment Daniel Voriot etBernard Casadamont - œuvre à aider lesélèves dans la connaissance du monde del’entreprise.Jeunes ou moins jeunes anciens, et parmieux, Jean-Carlos Angulo, Hughes-MarieAulanier, Christophe Couturier,Emmanuel Doucet, présents aujourd’huiavec notre nouvelle assistante Marie-Laure Raynaud, nous sommes à votre dis-position pour répondre à toutes vos ques-tions.Chers Camarades, à chacune et chacun devous, je souhaite un avenir radieux !Merci de votre attention.


Promo 57 : soixantième anniversaire

Le4 octobre 1957, Sputnik était lancéet mis en orbite. La conquête de

l’espace commençait. Le même jour unequarantaine de jeunes étudiants, venus detoute la France rejoignaient l’École desMines de Nancy. Presque jour pour jouraprès 60 ans , les rescapés de la promo 57se réunissaient à Nancy pour partager dessouvenirs et rechercher le temps passé.

1957 était l’époque des Trente Glorieuses,les secteurs clients de l’école offraient devastes possibilités (mines, métallurgie,pétrole), la seule ombre au tableau était laguerre d’Algérie mais le service étaitencore loin dans le temps. Maintenantplein d’enthousiasme il fallait découvrirl’École et la ville de Nancy. À l’École, nousallions être la première promo a bénéficierd’une reforme pédagogique, toujours pré-sente dans nos souvenirs et formulée parson directeur, Bertrand Schwartz. Nancyn’était pas connue de la plupart d’entrenous mais certains avaient lu “lucienLeuwen”, magnifique roman de Stendhalet ils rêvaient déjà d‘y rencontrer Madamede Chasteller.

Douze anciens avaient répondu à l’appelde retrouvailles à Nancy y compris lesdeux Californiens. Le programme organi-sé par nos camardes Jesionek et Thomas,avec l’aide de Aleth Petetin seule résiden-te nancéienne, a tout de suite séduit lesparticipants. Deux journées, la premièreconsacrée aux retrouvailles avec visite dela nouvelle École suivie d’un banquet àl’hôtel de la Reine ; la deuxième culturelleet artistique : visite de la ville historique,déjeuner dans un restaurant servant desplats du temps de Stanislas puis rendez-vous avec l’École de Nancy fondée en1901 et son splendide musée.

Les retrouvailles de cette première journéeautour de tables bien garnies commençè-rent par le rappel de souvenirs collectifsmémorables. Le bizutage avec les“épreuves”, notamment celle du tuyau,fut en concurrence avec les séances del’instruction militaire obligatoire. De notrehôtel nous retrouvions facilement unenvironnement connu, la place Carnotavec l’École dont nous fûmes la dernièrepromo, les facultés de droit et de lettredont certains furent élèves, les ruesmenant à la place Stanislas où se trouvaitle restaurant universitaire, etc. La visite entramway (technologie Bombardier) desquartiers nouveaux sur le chemin du cam-pus Artem où se situe la nouvelle École(pour nous la troisième) fût une immer-sion dans un nouveau monde. À l’abri

d’une très large verrière se situent troisécoles dont celle des Mines. Peu d’étu-diants présents car jeudi est jour de sportmais François Rousseau, son directeur,nous entretint une heure de l’École et deson enseignement avant de répondre avecgrande franchise à nos questions. Le textede la mission de l’École est voisin de celuide notre jeunesse “Mines Nancy formedes ingénieurs appelés à devenir des lea-ders etc.” Toutefois le contenant de la“boîte à outils” est bien différent, saufpour les matières fondamentales, et il y apléthore d’options.

En cette deuxième journée nous avonslaissé les discussions sur les huit sectionsfondamentales de l’enseignement auxMines pour retrouver l’histoire et le

Bernard Bavoux, Jacques et Françoise Blanchard, Jean-Marie Georgel, Pierre et Marie-Odile Gouraud, BohdanJesionek, Marcel Londchal, Jacques et Thérèse Ménissier, Francis Murat, Aleth Petetin, Jacques et FrançoiseRichard, Jacques Steininger, Philippe et Mireille Thaure, et Jean-Michel et Jacqueline Thomas.

Jusqu’au centenaire de l’École des Minesde Nancy (fondée en 1919), Mines

Nancy Alumni publiera régulièrementdifférents hommages à BertrandSchwartz, éminent pédagogue auquell’École doit sa notoriété et son engage-ment dans l’innovation.

Marc Londchal (N57)« De la promo 1957, nous avons connu le lan-cement de sa réforme et vécu le cycle completavec beaucoup d’enthousiasme qu’il avait sunous insuffler. Que de bons souvenirs de cettepériode et beaucoup d’admiration pour ce for-midable Directeur toujours affable et abor-dable. Merci Bertrand Schwartz. »

Claude Montacié (N51)« J’ai pu apprécier les qualités de cœur de M.Schwartz, qui avait perdu une partie de sa

famille dans les camps à la fin de la 3èmeannée : devant me marier, il m’a aidé à trou-ver un travail. Gloire à sa mémoire. »

Robert Spizzichino (N60)« Deux souvenirs significatifs à propos deBertrand :Lors d’un stage particulièrement rude d’agentde maîtrise à Hénin Liétard (début tous lesmatins à 4h et chronométrage des perfor-mances des haveurs durant 6h), Bertrand estvenu nous rencontrer et nous lui avons faitpart de notre manque d’intérêt pour ce stageoù nous n’apprenions rien. Sa réponse:“Détrompez vous, vous apprenez l’ennui quevivent ces hommes » .En marge de l’École, je pratiquais beaucoupl’expression dramatique […]. Et, à diversesreprises, j’avais utilisé ce “talent” au servicede l’École […] ; mais en troisième année, j’aiindiqué à Bertrand que je ne souhaitais plusen assurer la mise en scène. Or, Bertrandtenait beaucoup à cette revue qui, pour lui,devait montrer les capacités de création et deprofessionnalisme des élèves dans tous lesdomaines[…]. Pour me faire changer d’avis, ilm’a reçu longuement, m’a évoqué délicate-ment mes points faibles dans plusieursmatières de l’École et m’a dit gentiment que sije réussissais une bonne revue, cela pourraitfaire aussi partie de mon cursus. L’importantpour lui, c’était de valoriser les capacités dechacun prises dans leur globalité. J’ai doncmis en scène cette revue qui fut un succès. »

Jean-Marie Poutrel (N65)« … Je souhaite témoigner de l’influencedurable que Bertrand Schwartz a exercée surnombre d’anciens élèves de l‘École des Minesde Nancy.En ce qui me concerne, j’ai ainsi été marquépar :• sa capacité d’écoute et de persuasion

(intactes l’une et l’autre quand je l’ai revu àla fin des années 90) ;

• son approche visionnaire et non orthodoxedes besoins de formation des ingénieurs audébut des années 1960 ;

• la volonté qu’il a su déployer pour mettre enœuvre effectivement la réforme de l’ensei-gnement de l‘École ;

• sa simplicité. »

Marc F. Lefort (N60)« Je suis entré en septembre 1960 à l‘École[…]. Le premier nom que j’ai entendu c’étaitBertrand par ci, Bertrand par là. Pour lesélèves de seconde et troisième année, il n’yavait aucun doute, Bertrand, c’était MonsieurBertrand Schwartz, le directeur de l’École etsurtout le Père de la Réforme. […]Je veux parler ici de deux qualités dont il aabusé tout au long de sa présence parmi nous :le sens de l’humain et le sens social.Le sens de l’humain d’abord. Rien de ce qui sepassait à l‘École, les soucis des élèves […], nelui était indifférent et, lors des entretiens par-ticuliers que nous avions avec lui, nous pou-vions nous en ouvrir à lui et souvent il trou-vait une solution. […]Le sens social a guidé son action. […] LeCUCES, l’INFA en ont été les réalisations lesplus évidentes, mais également pour nousélèves le stage ouvrier et le stage maîtrise et,pour l‘École, l’admission d’élèves-ingénieursen seconde année au titre de la promotionsupérieure du travail. J’ai longuement tra-vaillé avec Mr Bertrand Schwartz et il meserait facile de m’étendre sur des anecdotes,sur des évènements qui ont très certainementinflué sur ma carrière et ma vie professionnel-le, mais ce n’est pas ici la place pour les évo-quer. Je dirai simplement que c’est l’un deshommes qui m’a profondément marqué. »

Bertrand Schwartz dans les années 1980Professeur à Mines Nancy à partir de 1948Directeur de Mines Nancy de 1957 à 1966

Hommages à Bertrand Schwartz


Nancy des arts. Notre groupe ne comptaitqu’un seul Nancéen et nous les “émi-grants” nous avions souvent ignoré cetenvironnement il y a 60 ans.La place Stanislas, située entre la vieilleville et la nouvelle, a été restaurée avecgoût pour retrouver sa grandeur denovembre 1755. Elle est due à l’architecteEmmanuel Hère, Jean Lamour fut lemaître d’œuvre pour les ferronneries. Ellene sert plus de parking comme ce fut lecas lorsque nous étions étudiants. La sta-tue majestueuse de Stanislas trône tou-jours au centre de la place depuis 1831 . Laveille ville bien restaurée mérite le détour,on y retrouve toujours les traces deCharles le téméraire qui finit sa vie dansles marécages de Nancy ( emplacement de

la gare actuelle) tué d’un coup de pertui-sane suisse (c’est du moins ce qu’affirmeun de nos camarades).

Nancy “Art Nouveau” était le thème del’après midi. L’art nouveau naît àBruxelles en 1893 lorsque Victor Hortaintroduit le fer et la fonte dans les maisonsbourgeoises. L’art nouveau offre alorsdeux visages : un style approprié à desmodes de vie et une recherche de l’embel-lissement de la vie quotidienne. L’École deNancy, fondée en 1901 fut à la pointe dumouvement en France. Les fondateursvoulaient mettre la Lorraine en valeur,région industrielle riche (acier) et comp-tant un artisanat exceptionnel (verre, cris-tal, meubles, bronze, etc.). L’immigrationde nombreux Français, après la guerre de

1870, originaires d’Alsace et de Moselledonnait un élan patriotique et financier aumouvement. Les noms de Gallé, Prouvé,Majorelle et d’autres sont toujours trèsconnus des antiquaires et des amateurs dece style. Le musée situé, dans la même rueque la nouvelle École, est installé dans lavilla Corbin, riche mécène de l’époque, etcompte parmi les meilleurs en Europepour cet art nouveau. La première guerremondiale mettra fin à l’essor de ce stylequi compte néanmoins de très nombreuxvestiges dans toute l’Europe.

Deux jours bien remplis qui passèrenttrop vite comme peut-être les soixantedernières années.

Philippe Thaure (N57)

Nous sommes heureux de vousannoncer la NAISSANCE de :(N69) Géza GALFI, son petit-fils Alexis MEIXNER,né le 18 juillet 2017.

Nous avons la tristesse de vousinformer du DÉCÈS de :(P40) Pierre CESSOT, le 27/9/2017.(P43) Charles DEFFOREY, le 14 avril 2017.(P44) Claude Le CHEVALLIER, le 2 octobre 2017.(P47) Philippe BASTID, le 3 janvier 2017.(P48) Jean TOUBIN, le 6 septembre 2017.(P51) François COLLE, le 25 août 2017.(P52) Guy PLUCHE, le 24 mai 2017.

(E59) Alain GRUMBACH, le 4 novembre 2017.(E65) Daniel FABBRO, le 29 octobre 2017.(E68) Pierre SENSENBRENNER, le 22 octobre2017.

(N43) Paul MELLET, le 24 août 2017.(N53) Guy PERTOLDI, le 2 octobre 2017.

CARNET

Georges AILLAUD (N57)

Georges Aillauddécédé le 20

février 2017, fit sesétudes, Hypotaupe ettaupe, au Lycée Henri IVà Paris. Puis ce fut l’Écoledes Mines de Nancy,promotion 1957. Ilépousa une Nancéenne,Claude. Ils eurent deux

enfants, Étienne et Frédérique, tous deux attiréspar des carrières artistiques.

Georges était un passionné.

Il manifesta pendant ses études un véritableengouement pour les statistiques, enseignéespar J. Mothes, allant jusqu’à y consacrer l’entiè-reté de ses loisirs. Chez IBM, où il effectuatoute sa carrière, il en fit l’essentiel de son acti-vité professionnelle au travers de ce qu’on appe-lait à l’époque la Recherche Opérationnelle,définition et optimisation de processus, qu’ilcompléta par une activité d’enseignement.

Georges, militant politique passionnel, membreactif de la CGT, s’installa à Montreuil en SeineSaint Denis, municipalité communiste, qu’il nequitta jamais.

Homme de grande culture, les murs de sonappartement étaient couverts de milliers d’ou-vrages d’Histoire essentiellement consacrés à laRévolution et à la Commune.

Spécialiste reconnu d’Aragon et d’Elsa Triolet, illeur consacra plusieurs ouvrages. Mais, contrai-rement, peut-être aux apparences, l’essentiel dupersonnage était ailleurs : c’était un homme phy-siquement courageux.

Atteint en pleine maturité d’une maladie auto-immune invalidante, il en subit toute sa vie lesconséquences et séquelles, malgré de multiplesopérations douloureuses destinées à les atté-nuer. Jamais il ne se plaignait, refusant obstiné-ment d’en parler, préférant s’enquérir chaleureu-sement de l’état de ses interlocuteurs.

Georges était un esthète : il aimait le Bon et le Beau.

Le Bon, lorsque même dans les dernièresannées, il parcourait seul 2 000 km pour acheter,après un choix minutieux, son Armagnac et sonfoie gras frais sur les marchés du Sud-Ouest. Illes cuisinait avec grande rigueur et méticulositépour les partager ensuite avec les amis.

Il aimait le Beau. Cela l’amena à visiter tous lesmusées et expositions de Paris et plus particu-lièrement le musée Carnavalet où il connaissaitl’emplacement et le thème de chaque tableauconsacré à l’Histoire de Paris. Le Louvre, futégalement l’objet de maintes visites, suivies deballades dans les vieux quartiers que ce férud’Histoire connaissait rue par rue.

Il terminait sa journée à la terrasse d’un troquet,selon son expression, observant badauds etpassants. Il était drôle, gai, grand amateur deblague et de jeux de mots.

C’était un amoureux de la vie.

Jean TAVERNIER (E49)

Notre camarade Jean Tavernier nous a quittés le19 août à la suite d’une de ces maladies tantredoutées de la mémoire.

Ah, Jean, pourquoi avait-il fallu que tu nousprives ainsi de ton humour, de ta verve, de tavivacité d’esprit, avant l’heure, de ton vivantencore, qui n’était plus toi ?

Né en 1928 à Chasses sur Rhône où tu aspassé ton enfance dans la grande maison defonction de ton père, directeur des Hauts four-neaux de Chasse, tu as eu la tristesse de voircette maison pulvérisée par un bombardementen 44.

Entré à l’École des Mines, à Saint-Étienne en1949, que n’as-tu pas imaginé avec nous, detours de potaches, de distractions, avec unevieille guimbarde ?

À ta sortie de l’École, tu épouses Anita qui tedonnera bien vite trois enfants, et tu rentres en1953 chez Saint-Gobain comme ingénieur deproduction à l’usine de Chalon-sur-Saône.Célibataire que j’étais encore, j’allais vous y voiret j’admirais la perfection de votre couple, l’at-tention que tu portais à Anita, et la façon dont tute penchais sur le berceau d’Henri, ton premierenfant.

C’est à Douai, que tu inventes un systèmemécanique permettant de voir en perspective unplan industriel, dont l’industrialisation conduiteavec l’aide d’un camarade de promotion te pas-sionnera pendant des années, tout ceci avantl’heure de la CAO. Bref ! Tu mettais ton hyper-activité au service d’une imagination débordante.

Puis Saint-Gobain t’envoie à Chambéry où tudeviendras directeur de l’usine de fabrication defibre de verre. Plus tard à Paris, comme respon-sable de la gestion des cadres de cette grandeentreprise.

À ta retraite, tu ne t’arrêtes pas : le repos, cen’était pas pour toi : tu avais dit à Henri : « il fautque je sois socialement utile » Tu t’investisauprès de cadres en recherche d’emploi, à SOSamitié et en même temps, tu crées un cabinetconseil avec un ami d’enfance.

C’est à la retraite que, nous, tes camarades depromo, nous t’avons retrouvé, tel que tu étais,avec l’humour un peu caustique qu’on t’avaitconnu à l’École. Que de voyages n’avons-nouspas faits ? En Russie, sur la Volga - c’est toi quil’avais organisé, en mer Egée, au Portugal, enAutriche, sur le Danube, en Allemagne, àPrague. Des occasions d’apprendre, de rireensemble, de danser, de se redécouvrir… Tun’étais pas le dernier, tu animais nos distractionsMais, tu pouvais être sérieux, très sérieux : quedire de ta passion pour l’étude de la pensée dela philosophe Simone Weil, qui t’a amené à créerl’association du même nom dès 1974 et à parti-ciper ou organiser de nombreux séminaires deréflexion ! Et de tes lectures de Teilhard deChardin, de tes moments de méditation !.Et voilà ! La vie ; la maladie t’a rattrapé…

Adieu, Jean, et qu’Anita et toute ta formidablefamille reçoive ici, en souvenir de toi, l’expres-sion des amitiés de la promo, de ce qu’il en resteencore.

Michel Disson (E49)

HOMMAGE AUX DISPARUS


UNE REVUE AU SERVICEDES INGÉNIEURS

«Le puitsqui parle»

Rédacteur en Chef :Jean LAIR (P19)

1924 «la mine noire»

Délégué général :René ALQUIER (P24)

1964 «la mine noire»

Éditorialiste :Dominique FERRY (P63)

1965«La Revue desIngénieurs»

Rédacteur en chef :François CALLOT (P46)

1978

«La Revue desIngénieurs»

Directeur de la publication :Hubert FRIMAT (N56)


Directeur de la publication :Claude SACHOT (P50)


Directeur de la publication :Hubert FRIMAT (N56)

2001


Directeur de la publication :Lucien LEBEAUX (P65)


Directeur de la publication :Anne BOUTRY (P71)

2017


Directeur de la publication :Jean-François MACQUIN (N66)

2008

MINESCoaching : Philippe Mercier répond à vos questions PhilippeMERCIER(N81) Développez votre...

Documents

Transcript of MINESCoaching : Philippe Mercier répond à vos questions PhilippeMERCIER(N81) Développez votre...