Février 2005

Direction générale Humanisation du travail

METHODES ET INSTRUMENTSPOUR UNE ANALYSE ERGONOMIQUE

ET PSYCHOSOCIALE

2

Cette publication peut être obte-nue gratuitement :

• Par téléphone au 02 233 42 14

• Par commande directe sur le site duService public fédéral Emploi,Travailet Concertation sociale:http://www.meta.fgov.be

• Par écrit auprès de laCellule Publications duService public fédéral Emploi,Travailet Concertation socialeRue Ernest Blerot 11070 BruxellesFax : 02 233 42 36E-mail: publi@meta.fgov.be

Cette brochure peut également êtreconsultée sur le site Internet du SPFhttp://www.meta.fgov.be

Deze brochure is ook verkrijgbaar inhet Nederlands

La reproduction totale ou partielle destextes de cette publication est autoriséemoyennant la citation de la source.

La rédaction de cette brochure aété achevée le 31 décembre 2004

Coordination : Direction de la com-municationRédaction : Direction généraleHumanisation du travailCouverture et supervisiongraphique :Hilde VandekerckhoveMise en page : Rilana PicardImpression: Imprimerie BietlotDiffusion: Cellule PublicationsEditeur responsable : Service publicfédéral Emploi,Travail et Concertationsociale

Dépôt légal: D/2005/1205/16

H/FLes termes “travailleurs”, “employeurs”,et “conseillers” utilisés dans cette bro-chure désignent les personnes des deuxsexes.

3

AVANT-PROPOS

L’ergonomie et la charge psychosociale du travail sont desnotions nouvelles dans la législation du travail belge. Avant laloi sur le bien-être du 4 août 1996, elles n’apparaissaient qua-siment pas dans la législation et la réglementation. La poli-tique de prévention de 1975 contenait la notion « adaptationdu travail à l’homme » mais on n’utilisait pas le mot ergono-mie. En outre, la politique de prévention de l’époque mettaitsurtout l’accent sur les mesures de prévention matérielles et sil’on en croit les commentaires dans la brochure d’accompa-gnement, il fallait entendre par là « toute mesure qui adapte lematériel ou l’équipement, contrairement aux mesures de natu-re organisationnelle ou psychologique ».

Dans la vision actuelle que l’on a de la prévention, les mesu-res de nature organisationnelle et psychologique sont au moinsaussi importantes que les mesures matérielles. La prévention «nouveau style » suppose en effet une approche systémique s’in-téressant non seulement à la technique mais aussi à l’organi-sation du travail, aux conditions de travail, aux relationssociales et aux facteurs d’environnement.

Une des nombreuses missions du conseiller en prévention faitexplicitement référence à l’adaptation de la technique et desconditions de travail à la physiologie de l’homme, à la préven-tion de la fatigue professionnelle physique et mentale excessiveet à l’analyse des affections dues à la charge de travail et aut-res facteurs psychosociaux.

Sur le terrain, la prévention est encore principalement axée surles mesures matérielles et sur la prévention des accidents dutravail et des maladies professionnelles.

Les accidents du travail et les maladies professionnelles ne sonttoutefois que le sommet de l’iceberg en ce qui concerne les dom-mages causés aux personnes par le travail ou au travail. Lesaccidents du travail sur le lieu de travail concernent surtout lesouvriers masculins. Ceci est un peu moins le cas pour les mal-adies professionnelles.

On peut se demander si ces deux formes de dommage causéaux personnes par le travail ou au travail sont encore repré-sentatives des risques dans le milieu de travail. Il va de soiqu’il ne faut pas réduire les efforts en matière de préventiondes accidents du travail et des maladies professionnelles. Maisil est urgent de s’intéresser aussi aux risques et aux formes dedommage pour lesquels aucun système d’enregistrement etd’indemnisation n’est prévu.

4

Dans le premier chapitre de la présente brochure, nous posonsle constat que la plupart des absences de longue durée pourmaladie et des incapacités de travail sont dues à une surchar-ge physique et psychique des personnes. Nous formulons éga-lement une hypothèse en ce qui concerne la part du travaildans ce phénomène. Nous montrons qu’il y a peut-être autantde personnes – sinon plus – absentes pour une longue durée ouen incapacité de travail en raison d’une surcharge physiqueet/ou psychique liée au travail que de personnes absentes pourune longue durée ou victimes de lésions permanentes à la suited’un accident du travail.

On sous-estime encore et toujours la surcharge physique et psy-chique au travail et/ou provoquée par le travail, surtout dansles professions féminines. En effet, ce sont surtout les femmesqui effectuent au bureau ou en usine le travail répétitif à risqueet qui assurent le travail d’exécution dans bon nombre de fonc-tions et de professions de soins. Non seulement, ces formes detravail se caractérisent par des exigences physiques élevéesmais elles sont également fort contraignantes au niveau men-tal et émotionnel. On rencontre dès lors de plus en plus des pro-blèmes au niveau de l’appareil locomoteur, ainsi que des pro-blèmes de décompression psychique ou de burnout.

Du point de vue de la prévention, il ne faut pas sous-estimerles risques encourus dans ces professions et fonctions. Lesabsences pour maladie ou les incapacités de travail n’entraî-nent pas seulement une souffrance humaine, elles représententaussi un coût important pour les entreprises et la société.

Aux termes de la loi sur le bien-être des travailleurs du 4 août1996, l’ergonomie et la charge psychosociale du travail sont desaspects du bien-être au travail. En vertu des arrêtés d’exécu-tion du 27 mars 1998, il s’agit également de domaines aux-quels s’applique le système dynamique de gestion des risques.En principe, il convient donc de reprendre l’ergonomie et lacharge psychosociale du travail da ns l’analyse des risques surlaquelle repose la prévention. On doit également s’intéresser àl’interaction entre les différents domaines de risque. Une ana-lyse des causes profondes des accidents met souvent en lumiè-re le rôle plus important que l’on ne pense des conditions detravail non ergonomiques, de la surcharge physique ou psy-chique ainsi que des problèmes organisationnels.

L’ergonomie ainsi que la psychologie et la sociologie du travailpermettent de mieux appréhender les risques de surcharge phy-sique et psychique. Elles ont permis de développer des métho-des pour analyser et évaluer ces risques, afin de contribuerainsi à la mise en place de meilleures mesures de prévention.

La présente brochure vous donne un aperçu des notions, desméthodes et des instruments qui peuvent vous aider à réaliserune analyse des risques ergonomiques et psychosociaux.

5

TABLE DES MATIÈRES

Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3Table des matières . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

1. Surcharge physique et psychique : des risques sous-évalués .9 1.1 Part dans l’absence pour maladie et incapacité de travail . . . . . . . . . . .91.1.1 Absence de longue durée pour maladie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91.1.2 Incapacité de travail (invalidité) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101.2 Part des facteurs liés au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111.2.1 Hypothèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111.2.2 Prévention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

2. Cadre théorique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132.1 Définition de la notion d’ergonomie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132.1.1 Approche ergonomique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .142.1.2 Domaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .142.1.3 Défis de l’ergonomie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .162.1.4 Stratégies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172.2 Définition de la notion de charge psychosociale du travail . . . . . . . . .172.2.1 En quelques mots . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172.2.2 Satisfaction et motivation au travail (ou leur absence) . . . . . . . . . . . .182.2.3 Stress au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .182.2.4 Charge mentale ou cognitive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .202.2.5 Charge émotionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

3. Stratégie de prévention : SOBANE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .233.1 Principes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .233.1.1 Méthode globale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .233.1.2 Méthode participative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .233.1.3 Méthode structurée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .233.1.4 Prévention « en gestion propre » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .253.2 Phases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .253.2.1 Screening : DEpistage PArticipatif des RISques dans une situation

de travail (DEPARIS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .253.2.2 Dépistage des risques via une observation et

un questionnaire simples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .253.2.3 Analyse des cas plus difficiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .263.2.4 Expertise de cas très complexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

4. Possibilités d’analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .274.1 Méthodes « objectives » et « subjectives » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .274.1.1 Analyse des données objectives sur les individus et le travail . . . . . .274.1.2 Analyse des données subjectives sur les individus et le travail . . . . . .284.2 Etude du lieu de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .294.2.1 Contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .294.2.2 Collecte d’informations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .294.2.3 Evaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .304.2.4 Faire un rapport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .314.3 Enquêtes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .324.3.1 Objectif et utilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32

6

4.3.2 Enquête en tant que processus social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .324.3.3 Aspects psychométriques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .354.3.4 Analyse de l’enquête par questionnaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .354.3.5 Possibilités et limites des enquêtes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

5. Instruments d’analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .395.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .395.1.1 Classification des instruments analysés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .395.1.2 Fiabilité et validité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .405.1.3 Critères de choix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .415.2 Listes de contrôle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .425.2.1 Deux méthodes néerlandaises « bien-être au sens large » . . . . . . . . .425.2.2 Listes de contrôle pour les aspects physiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . .435.2.3 Inventaire des points noirs pour les aspects psychosociaux . . . . . . . .445.3 Méthodes d’observation avec système de pondération . . . . . . . . . . .455.3.1 Deux méthodes françaises « bien-être au sens large » : LEST

et les profils de postes (Renault) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .455.3.2 Observation et pondération des aspects physiques . . . . . . . . . . . . . .465.3.3 Observation et pondération des aspects psychosociaux . . . . . . . . . .475.4 Echelles d’évaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .495.4.1 Echelle d’évaluation « à spectre large » CERGO . . . . . . . . . . . . . . . .495.4.2 Autres échelles d’évaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .495.5 Questionnaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .505.5.1 Questionnaire sur le bien-être au sens large :VAG . . . . . . . . . . . . . . .505.5.2 Questionnaires portant sur les problèmes de l’appareil

locomoteur : les « Nordic Questionnaires » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .505.5.3 Questionnaire pour la santé psychique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .515.5.4 Questionnaires pour le stress au travail et la charge

psychosociale du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .525.5.5 Questionnaire pour la détection du comportement indésirable

au travail : le NAQ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .545.6 Aperçu des instruments d’analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .555.7 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

6. Ergonomie dans la législation et la réglementation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57

6.1 Ergonomie dans la loi sur le bien-être et les arrêtés d’exécution . . .576.1.1 Aspect du bien-être et principe de prévention . . . . . . . . . . . . . . . . . .576.1.2 Domaine de risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .576.1.3 Mission pour le service de prévention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .586.1.4 Expertise requise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .586.2 Ergonomie dans certaines directives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .596.2.1 Directive équipements de travail (Code,Titre VI, Chapitre I) . . . . . . .596.2.2 Directive travail sur écran de visualisation (Code,Titre VI,

Chapitre II, section I) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .596.2.3 Directive sur la manutention manuelle de charges (Code,Titre V,

Chapitre V) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60

7. Charge psychosociale du travail dans la législation et la réglementation . . . . . . . . . . . . . . . . .61

7.1 Charge psychosociale du travail dans la loi sur le bien-être . . . . . . . .617.1.1 Charge psychosociale du travail : un aspect du bien-être au travail . .617.1.2 Prévention « nouveau style » : plus que de simples

mesures matérielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .627.1.3 Maîtriser les risques : également ceux de nature psychosociale . . . . .637.1.4 Compétences de prévention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .647.1.5 Missions de prévention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64

7

7.2 CCT n°72 Gestion de la prévention du stress occasionné par le travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65

7.2.1 Définition du stress au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .657.2.2 Dépistage du risque et prévention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .677.3 Loi relative à la protection contre la violence et le harcèlement

moral ou sexuel au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .687.3.1 Protection contre les comportements indésirables : aspect du

bien-être et partie intégrante de la politique du bien-être . . . . . . . . .687.3.2 Prévention, analyse des risques et information . . . . . . . . . . . . . . . . . .687.3.3 Conseiller en prévention et personne de confiance . . . . . . . . . . . . . .69

Références . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71

9

1. Surcharge physique et psy-chique: des risques sous-évalués

La surcharge physique et la surcharge psychique sont des problèmessous-évalués. Dans ce qui suit, nous allons essayer d’évaluer l’ampleurdu risque. Nous ferons une estimation du nombre de personnes qui arrê-tent complètement ou partiellement de travailler en raison d’une sur-charge physique et/ou psychique et nous essayerons de déterminer lapart du travail dans ce phénomène.

Nous nous baserons sur deux paramètres: l’absence de longue duréepour maladie et l’incapacité de travail ou l’invalidité.

1.1 Part dans l’absence pour maladie et incapacitéde travail

1.1.1 Absence de longue durée pour maladieEn 2001, en Belgique, 322.893 travailleurs ont été absents pendant plus de 15jours pour maladie (Source: www.inami.be). Ceci représente environ 10% del’ensemble des travailleurs du secteur privé.

Le site Internet de l’INAMI ne donne aucune information sur les catégories dediagnostic.

C’est pourquoi, nous utilisons les résultats d’une enquête menée en 1994 parl’ancien Institut national de recherche sur les conditions de travail (INRCT,actuellement DiRACT) en collaboration avec les Mutualités chrétiennes (1).

Cette étude a analysé (dans une première phase) 1.280 dossiers de personnesqui ont été absentes du travail pendant plus d’un mois et qui ont été examinéespar le médecin conseil des Mutualités chrétiennes. Voici les quatre principalescatégories de diagnostic:

(1) SWINNEN, e.a., 1994.

1. Troubles de l’appareil locomoteur 27,58%

2. Accidents 16,95%

3. Maladies infectieuses 11,56%

4. Stress « pur » (sans autres troubles structurels) 10,31%(Estimation de l’influence du stress sur les troubles structurels: 25%)

10

Les troubles de l’appareil locomoteur comprennent entre autres les affectionsrhumatismales, l’arthrose, la goutte, les hernies discales, les plaintes mécaniquesde la colonne vertébrale, les maux de la nuque et du dos.

Quelque 10% étaient imputables au stress « pur ». Il s’agit de cas graves de dys-fonctionnement, sans qu’il soit question d’anomalies corporelles structurelles.Proportionnellement, les personnes peu qualifiées étaient plus nombreuses dansce groupe que dans un groupe de comparaison de personnes saines.

On admet généralement que le stress joue aussi un rôle dans environ un quartdes affections médicales structurelles telles que les maladies cardio-vasculaires,les infections, les maladies d’estomac, les maux de dos…

Les facteurs psychiques sont donc une cause d’absence de longue durée pourmaladie dans un tiers des cas.

Si nous appliquons les chiffres de l’étude INRCT-MC portant sur le diagnosticaux chiffres de l’INAMI, environ la moitié des absences de longue durée pourmaladie est due à une surcharge physique et/ou psychique.

1.1.2 Incapacité de travail (invalidité)L’interprétation des chiffres relatifs à l’absence pour maladie se confirme lorsquenous examinons les chiffres de l’incapacité de travail (Source : www.inami.be).

Ici, l’INAMI donne les catégories de diagnostic. En 2001, l’INAMI a compté188.517 travailleurs (107.932 hommes et 80.585 femmes) qui ont été absentspendant plus d’un an pour incapacité de travail et qui ont été reconnus par leConseil médical de l’invalidité pour percevoir une indemnité, soit environ 5% dutotal des personnes assujetties à l’ONSS.

ILLUSTRATION: Le syndrome des cas de stress « pur »Nous pensons que les réactions de stress se manifestent souvent par des plaintes comme les trou-bles du sommeil, les problèmes de mémorisation, les problèmes de concentration, la fatigue, l’in-quiétude, ruminer les problèmes.

Bien souvent il s’agit également de différentes plaintes physiques inquiétantes qui ne se tradui-sent pas par des troubles physiques bien précis comme des palpitations, une douleur ou uneoppression dans la poitrine, des problèmes digestifs, des douleurs dans la nuque ou dans le basdu dos, une respiration rapide et superficielle, des maux de tête et des troubles de la vue…

Les personnes qui souffrent de ces symptômes se sentent souvent très malades mais étant donnéque le médecin ne trouve pas d’affection précise, elles ont l’impression de ne pas être prises ausérieux et se sentent incomprises. Elles sont très vexées lorsqu’on attribue ces maux à la nervo-sité.

Leur emploi est menacé en raison de leur manque d’efficacité. Ces personnes sont souventabsentes du travail et pendant de longues périodes. Elles consultent de nombreux médecins à larecherche d’une explication et d’un traitement efficace de leur maladie. Elles prennent de nom-breux médicaments. Elles ont l’impression de ne pas maîtriser leur vie. Leur style de vie estinadapté avec de mauvaises habitudes alimentaires, peu d’exercice et peu de sport. Elles n’ontplus confiance en elles-mêmes. Si on ne remédie pas aux causes du stress, une longue périoded’incapacité de travail commence pour ces personnes avec éventuellement une perte d’emploi.Ces personnes se retrouvent dans un isolement social et vont même jusqu’à la maladie grave etl’épuisement (2).

(2) SWINNEN, e.a., 1994.

Voici les cinq catégories principales de diagnostic:

Ici aussi, nous voyons que plus de la moitié de l’incapacité de travail est due à lasurcharge physique et/ou psychique.

1.2 Part des facteurs liés au travail

1.2.1 HypothèseNous formulons l’hypothèse maximum (prudente) suivante : les facteurs liés autravail jouent 1 fois sur 3 un rôle prépondérant dans les cas de maladies entraî-nant une absence de longue durée pour maladie et/ou une invalidité en raisond’une surcharge physique et/ou psychique.

Il y a donc (322.893 x _ x _) quelque 53.000 malades de longue durée en raisonde facteurs de risque au travail et donc (188.517 x _ x _ ) quelque 31.000 per-sonnes en incapacité de travail en raison de facteurs de risque au travail.

1. Troubles psychiques 57.494 personnes 30,5%

2. Maladies du système locomoteur et 44.000 personnes 25,5%du tissu conjonctif

3. Maladies du système cardio-vasculaire 20.590 personnes 10,9%

4. Lésions dues à des accidents et 12.697 personnes 6,7%empoisonnements

5. Maladies du système nerveux et des 12.153 personnes 6,6%organes des sens

12

Si nous formulons l’hypothèse minimum que ce n’est que dans un cas de maladiesur 6 que le travail joue un rôle prépondérant, il y a alors environ 26.500 maladesde longue durée et 15.500 personnes en incapacité de travail en raison de fac-teurs de risque au travail.

Même dans cette hypothèse minimum, il y a presque autant de malades de lon-gue durée et de personnes en incapacité de travail en raison d’une surchargephysique et /ou psychique qu’il n’y a de victimes d’accidents sur le lieu de travail.En 2002, il y a eu quelque 29.000 accidents sur le lieu de travail sans lésion per-manente mais ayant entraîné une absence de plus de 15 jours et il y a eu quelque12.000 accidents du travail ayant entraîné une lésion permanente (3).

1.2.2 PréventionIl est grand temps qu’au niveau de la prévention dans le milieu de travail, on s’in-téresse également à la surcharge physique et psychique.

Bien sûr, ce n’est pas seulement le travail mais aussi les antécédents personnelset la situation privée qui jouent un rôle dans l’apparition et la gravité de nomb-reux troubles qui découlent de la surcharge physique et psychique.

Ces chiffres indiquent la vulnérabilité d’une partie des travailleurs. Du point devue de la prévention, il ne faut pas fermer les yeux devant ce phénomène, d’au-tant plus que les absences de longue durée pour maladie et les incapacités detravail sont des facteurs de coûts importants pour les entreprises et pour lasociété.

Certains pensent spontanément à la sélection comme solution mais celle-ci a seslimites.

Sélectionner sur la base de caractéristiques physiques et/ou psychiques des indi-vidus ne supprimera jamais les défections, certainement à long terme. Etd’ailleurs, si toutes les organisations vont pêcher des poissons « vigoureux » dansle même vivier, ce dernier sera vite vide, surtout s’il y a pénurie sur le marchédu travail.

Il est recommandé, également pour des raisons purement économiques, dedétecter les risques de surcharge physique et psychique liés au travail et d’yremédier autant que possible.

Le législateur a tenu compte de cette réalité en reprenant dans la législation etla réglementation l’ergonomie et la charge psychosociale du travail commeaspects du bien-être et comme domaines d’expertise requis en matière de pré-vention (voir points 6 et 7).

(3) Fonds des accidents du travail, 2003.

13

2. Cadre théorique

2.1 Définition de la notion d’ergonomie

Selon l’Association internationale d’ergonomie, l’ergonomie est à la fois une dis-cipline scientifique et une profession (4).• La discipline scientifique étudie l’interaction entre l’homme et les autres élé-

ments d’un système. Les résultats de l’élaboration de la théorie et desrecherches sont présentés lors de congrès scientifiques et dans des revueset publications.

(4) L. CLAESSENS, Verslag van de IEACounsel Meeting, BES News, mars 2001, pp.16-19.

14

• La profession utilise des principes théoriques, des données et des méthodespour adapter des situations de travail afin d’optimaliser le bien-être des indi-vidus et la performance des systèmes.

Dans les deux cas, les ergonomes contribuent à la conception et à l’évaluationde tâches, d’emplois, de produits, d’organisations, d’environnements et de systè-mes afin de les mettre en concordance avec les besoins, les possibilités et leslimites des êtres humains.

2.1.1 Approche ergonomiqueLa première et la principale caractéristique de l’approche ergonomique est l’at-tention portée à l’utilisateur. La deuxième caractéristique est la multiplicité defacteurs pris en considération: facteurs physiques, cognitifs, sociaux, organisa-tionnels, environnementaux et autres. La troisième caractéristique est l’attentionportée à l’interaction entre ces différents facteurs.

Le but de l’ergonomie est de contribuer à résoudre les problèmes qui surgissentlorsque le travail n’est pas adapté aux possibilités et limites humaines.• Les possibilités et limites humaines ont trait aux caractéristiques anato-

miques, physiologiques, psychologiques et sociales des individus.• Les aspects ayant trait au travail concernent les tâches à effectuer et les

efforts à fournir, qu’ils soient physiques ou mentaux, les moyens disponibles,l’environnement dans lequel il faut travailler, la façon dont le travail est orga-nisé.

Il est nécessaire d’avoir une approche multidisciplinaire pour rassembler lesdiverses connaissances sur l’homme et le travail et pour trouver des solutions.

Le mot ergonomie vient des mots grecs ergon (travail) et nomos (loi ou envi-ronnement). Petit à petit, l’ergonomie s’est occupée non seulement de l’activitéprofessionnelle mais aussi de toutes les formes d’activité humaine. En effet, noussommes aussi « occupés », nous utilisons des outils, bref nous nous trouvonsdans un système lorsque nous faisons le ménage, lorsque nous faisons du sportet que nous jouons, lorsque nous nous trouvons dans la circulation, lorsque noussuivons des cours, lorsque nous surfons sur Internet…

L’ergonomie peut donc être appliquée à toutes les formes d’activité humaine.L’ergonomie de l’activité professionnelle est toutefois la plus avancée. Outre desrecommandations ergonomiques générales qui s’appliquent à divers types d’acti-vités, il existe également une offre fort large d’applications ergonomiques : l’er-gonomie des écrans, l’ergonomie des chambres de contrôle, l’ergonomie du tra-vail de bureau, l’ergonomie d’outils spécifiques tels que le chariot élévateur, lachaise…

2.1.2 DomainesMême si l’ergonomie et les ergonomes doivent toujours considérer l’individu etson travail de façon globale, on peut, selon l’Association internationale d’ergo-nomie, distinguer trois grands domaines dans l’ergonomie (5).

Ergonomie physiqueL’ergonomie physique s’occupe des caractéristiques anatomiques, anthropomé-triques, physiologiques et biomécaniques des individus en relation avec les acti-vités physiques qu’ils déploient.

Nous pouvons citer comme sujets importants les postures de travail, la manu-tention manuelle de charges, les mouvements répétitifs, les troubles musculo-(5) L. CLAESSENS, Verslag van de IEA

Counsel Meeting, BES News, mars 2001, pp.16-19.

15

squelettiques en rapport avec le travail, l’aménagement du lieu de travail, la sécu-rité et la santé.

C’est le domaine des ergonomes ayant un bagage en médecine du travail ou enkinésithérapie. Ils ont examiné les principales postures et mouvements contrai-gnants et ont formulé des recommandations pour prévenir les problèmes quisurgissent lorsqu’on garde trop longtemps la position assise ou debout, lorsqu’onse penche en avant ou que l’on effectue une torsion du tronc, lorsque l’on tra-vaille les mains au-dessus de la tête, lorsqu’on s’accroupit ou qu’on s’agenouille,lorsqu’on travaille en ayant les articulations dans une position non neutre, lors-qu’on fait des mouvements répétitifs.

Au sujet de ces postures et mouvements contraignants, on a également rédigédes recommandations pour l’aménagement du lieu de travail (hauteur de travail,portée, champ de vision, espace pour les jambes et les pieds, soutien du corps).

L’utilisation d’instruments (outils, machines) et de leurs dispositifs de commande(boutons, touches, interrupteurs, poignées, leviers, pédales…) a également étélargement étudiée tant en ce qui concerne les lésions dues aux accidents qu’ence qui concerne les lésions de surcharge.

Ergonomie cognitiveL’ergonomie cognitive s’occupe des processus mentaux d’observation et de trai-tement de l’information tels que la perception, la mémoire, la faculté de raison-nement et les réactions motrices ainsi que les effets de tout cela sur l’interac-tion entre les gens et l’interaction avec d’autres éléments d’un système.

Nous pouvons citer comme sujets importants la charge mentale du travail, laprise de décision et les choix à opérer, l’interaction homme-ordinateur, la fiabili-té humaine, le stress au travail et la formation pour autant que ceci ait trait à laconception système-homme.

L’information de base et les connaissances dans ce domaine sont fournies parcertaines branches de la psychologie telle que la psychologie expérimentale :« La psychologie expérimentale s’est particulièrement développée pendant etjuste après la Deuxième guerre mondiale lorsque l’on s’est posé des questionssur les limites du fonctionnement humain: pendant combien de temps une per-sonne peut-elle regarder un écran radar ? Pourquoi les pilotes de certains typesd’avion font-ils plus d’erreurs que ceux d’autres types ?… Cette nouvelle sorted’étude utilisait un environnement bien contrôlable, le laboratoire, pour déter-miner des phénomènes et développer et vérifier des théories sur les processusqui sont importants pour ces questions pratiques » (6).

Voici des exemples pratiques de ce que l’ergonomie cognitive a notammentapporté : des recommandations pour la perceptibilité et la lisibilité de l’informa-tion visuelle permettant d’éviter la fatigue de l’œil et favorisant une perceptioncorrecte.

De même, le transfert de l’information lors de l’utilisation de dispositifs de com-mande a été étudié en détail et assorti d’un grand nombre de recommandationspratiques (par exemple, la relation sens du mouvement et effet escompté : tour-ner le bouton vers la droite = bouger vers la droite). Ces recommandations nesont, hélas, pas toujours suivies (par exemple, lors du déplacement de conteneursdans les entreprises portuaires, il y a des situations où le sens du mouvement decertains dispositifs de commande dans le poste de conduite est inversé : tournerun bouton vers la droite a pour conséquence que les roues tournent à gauche!).

(6) W.B.VERWEY, Psychologische func-tieleer en cognitieve ergonomie: eenSiamese tweeling?, Tijdschrift voorErgonomie, avril 2004, 29, n°2, pp. 4-9.

16

Ergonomie organisationnelleL’ergonomie organisationnelle vise à optimaliser des systèmes sociotechniques àl’inclusion des structures organisationnelles, de la politique organisationnelle etdes processus qui s’y déroulent. Les sujets importants sont, entre autres : la com-munication, la conception de la tâche, la conception de régimes de travail, le tra-vail en équipe, la conception participative, la culture de l’organisation, les nou-veaux paradigmes (théories, modèles) sur le travail, les organisations virtuelles, letélétravail, la gestion de qualité.

Il s’agit de la dernière pousse issue de la souche de l’ergonomie. Les sociologuesdu travail, les psychologues de l’organisation et autres experts en organisationfournissent en ce domaine l’information de base et les recommandations pourles applications pratiques.

C’est ainsi que la sociotechnique a élaboré des recommandations et des solu-tions pour contrer la répartition horizontale et verticale trop poussée du travailindustriel et pour que le travail se rapproche d’un certain nombre d’exigencespsychologiques fondamentales. Le roulement des tâches, l’élargissement et l’en-richissement des tâches, les groupes semi-autonomes, la concertation sur le tra-vail étaient des tentatives d’adapter la structure de la tâche, la communication etla façon de se comporter avec les gens à ces exigences psychologiques de base(voir point 2.2).

L’ergonomie organisationnelle et les disciplines de base afférentes sont confron-tées à de nouveaux défis depuis que la forme de travail dominante, dans notreéconomie occidentale, n’est plus le travail industriel mais les services. Ce glis-sement pose d’autres exigences, dans le domaine du comportement face auxautres par exemple, et de nouvelles formes de travail apparaissent qui créent denouvelles possibilités mais qui font aussi surgir de nouveaux problèmes.

2.1.3 Défis de l’ergonomieLe fossé entre le concepteur et l’utilisateur est un des principaux motifs de l’in-tervention ergonomique. Le concepteur d’un produit, d’un instrument, d’unposte de travail, d’une forme d’organisation ne tient pas toujours suffisammentcompte des caractéristiques de l’utilisateur et des modalités d’utilisation.Souvent, on envisage exclusivement ou principalement les seuls paramètrestechniques, esthétiques, financiers, économiques ou autres et on accorde troppeu d’attention à l’utilisateur pour des raisons d’incompétence, d’ignorance,d’imprévoyance ou même de mauvaise volonté flagrante.

La différence entre les personnes constitue un deuxième défi pour l’ergonomie.Pour l’ergonomie, les différences sont un point de départ, elles sont une donnée.Non seulement, ces différences concernent des caractéristiques externes,comme la taille du corps, mais elles concernent aussi les possibilités et les limi-tes physiques ainsi que les aptitudes psychiques et sociales. Ces dernières jouentun rôle important dans le comportement à l’égard des nouvelles technologies del’information et de la communication. L’ergonome vise à rendre une situation(instrument, environnement…) appropriée pour le plus grand nombre possiblede personnes (adaptations standard) ou essaye de trouver des solutions pourdes groupes d’utilisateurs ayant des caractéristiques spécifiques (par exemple, lesjeunes ou les seniors, les handicapés) ou même pour des individus (par exemple,en cas de réintégration professionnelle après un accident).

Les exigences en mutation constante du travail sont un troisième défi pour l’er-gonomie. Le milieu du travail change constamment tant au niveau technologique(par exemple, l’augmentation spectaculaire de travail sur écran au cours des vingtdernières années) qu’au niveau de l’organisation (par exemple, l’intensification dutravail : faire toujours plus en moins de temps et avec moins de personnes). Lemanque de mouvement constitue, par exemple, un nouveau défi pour l’ergono-

17

mie. Les êtres humains ne sont pas faits pour garder longtemps la même posi-tion, alors que cela est ou devient la règle générale dans de nombreuses situa-tions de travail.

L’élaboration et la recommandation de normes et de valeurs limites est le qua-trième défi. Jusqu’à présent, il n’y a de valeurs limites que pour certains élémentsphysique et chimique du milieu de travail.Tout cela est moins clair pour la char-ge de travail physique et, certainement, pour la charge psychosociale. Quellessont les limites de la charge et la capacité de charge des personnes aux niveauxphysique et mental ? On sait qu’il existe des risques sérieux, mais on ne sait pasà partir de quel niveau apparaissent les nuisances ou les dommages.

2.1.4 StratégiesLorsqu’on applique des concepts ergonomiques lors de la conception de nou-veaux instruments ou de nouvelles situations, on peut parler d’ergonomie deconception. On peut donc prévenir des problèmes, ce qui est souvent moinsonéreux que procéder à des adaptations a posteriori.

On appelle ergonomie correctrice l’adaptation de situations existantes.Tout nepeut être prévu. Il est souvent nécessaire, par exemple, de corriger un projetinitial pour pallier l’effet de toutes sortes de changements et de l’usure.

On parle d’ergonomie participative pour souligner la nécessité que chaque per-sonne concernée par le changement soit activement associée à l’ensemble duprocessus de changement : de la prise de décision au remède et à l’évaluation enpassant par l’analyse. Les solutions ne doivent pas seulement être recherchéespar les dirigeants et les conseillers en prévention mais aussi, par exemple, par leservice technique et le service d’achat et, évidemment, par les ‘utilisateurs’ ouexécutants.

2.2 Définition de la notion de charge psychosocialedu travail

2.2.1 En quelques motsLa charge psychosociale du travail concerne la façon dont le travail fait appel auxcapacités psychiques et sociales des travailleurs, mais il s’agit aussi de la significa-tion qu’ils lui donnent à partir de leurs propres modèles de perception (valeurs,objectifs, besoins, aspirations, attentes) ainsi que des effets de l’ensemble de cesfacteurs sur leur santé et leur bien-être.

Il peut être ici question de « trop » et de « trop peu ». La surcharge apparaîtlorsqu’il est trop fait appel aux capacités psychiques et sociales des personnes.La sous-charge se présente quand on ne recourt pas assez aux capacités psy-chiques et sociales des individus.

La charge psychosociale du travail comprend toute une série de facteurs et deprocessus concernant le travail et l’individu.• En ce qui concerne le travail, on trouve quatre grands groupes de facteurs :

le contenu du travail, les conditions matérielles de travail, les conditions detravail et les relations de travail. Cette subdivision est utilisée depuis des lus-tres par les psychologues et les sociologues du travail pour expliquer la qua-lité du travail. Elle a aussi été reprise dans la CCT n°72 sur la politique deprévention du stress au travail (voir point 7.2).

• En ce qui concerne l’individu, il y a les aspects cognitifs, émotionnels, motiva-tionnels et relationnels qui sont plus ou moins sollicités par le travail. Il y a

18

aussi la position plus ou moins favorable en tant que travailleur et la défini-tion de la situation que l’on en tire.

Il s’agit d’une large problématique. De nombreux concepts en cause ont despoints communs, se recouvrent ou, parfois, se font concurrence. C’est pourquoi,nous passons en revue quatre angles d’approche connexes mais, cependant, dif-férents : la satisfaction et la motivation au travail (ou leur absence), le stress autravail, la charge mentale du travail et la charge émotionnelle (et le burn-out).

2.2.2 Satisfaction et motivation au travail (ou leur absence)Pour que le travail donne satisfaction et motivation, il faut que quelques exigen-ces psychologiques de base soient rencontrées. La satisfaction et la motivationont besoin d’un terreau, d’un biotope. Partant de ce constat, on a cherché descaractéristiques structurelles du travail qui favorisent plus ou moins la satisfac-tion ou la motivation. La sociotechnique a formulé différentes exigences psycho-logiques fondamentales.

Citons-en quelques-unes:• la variation dans les aptitudes auxquelles le travail fait appel;• la pertinence du travail pour sa vie ou pour le travail des autres et la recon-

naissabilité du résultat;• les possibilités de contact avec les collègues et la direction tant au niveau for-

mel qu’au niveau informel et le feedback de l’information sur le fonctionne-ment personnel;

• l’autonomie, c’est-à-dire pouvoir prendre des décisions seul ou avec d’autres;• la charge de travail raisonnable et les perspectives d’avenir.

Pour le travail industriel surstructuré et surtout pour le travail monotone etcadencé, on trouve dans les propositions de la sociotechnique des possibilitéspour accroître le bien-être des ouvriers exécutants. Il s’agit en effet souventd’une question de trop peu: trop peu de variation, trop peu de possibilités derégulation, trop peu de concertation, trop peu de feed-back, trop peu de possi-bilités de contact.

L’élargissement de la tâche, la concertation au travail, les groupes de travail semi-autonomes… essayent d’y remédier.

Mais « trop de » peut aussi poser des problèmes. Selon le modèle vitamine deWarr (7), on peut s’attendre à des effets négatifs quand il y a un « trop » pourles six groupes suivants de facteurs de travail: contrôle, utilisation d’aptitudes etcomplément de formation, variation dans les actes opératoires et les aptitudes,informations fournies et contacts interpersonnels. Il n’y aurait pas d’effets néga-tifs pour trois groupes de facteurs: la rémunération, la sécurité physique et le sta-tut social.

2.2.3 Stress au travailCertaines caractéristiques du travail peuvent accroître le risque de problèmes desanté et même de détérioration de la santé. C’est ce que montrent, en 1990,Karasek et Theorell avec leur modèle Demand-Control-Support. Ils ont consta-té qu’un travail avec des exigences élevées et peu de marge de décision généraitsouvent des effets négatifs pour la santé. Bénéficier de soutien permet d’atténuerun trop grand stress au travail. Le manque de soutien peut favoriser l’apparitionde stress négatif.

(7) P. WARR, A conceptual frameworkfor the study of work and mental health,Work and stress, 1994, vol. 8, n°2, pp. 84-97.

19

Répartition inégale du stress positif et du stress négatif

Les recherches de Karasek ont montré que le stress négatif est plus présent chezles exécutants et les peu qualifiés et surtout chez ceux qui ont peu de possibili-tés de réguler leur travail. Le stress n’est certainement pas la maladie du mana-ger comme on le pensait voici quelques décennies. Des recherches empiriquessur les effets pour la santé montrent le contraire.

Le stress au travail est en effet le résultat d’un équilibre entre le travailleur etl’organisation au sein de laquelle il travaille. Si la balance penche du mauvais côté,il y a risque de dysfonctionnement personnel; si elle penche du bon côté, il y apossibilité d’épanouissement personnel. Les personnes hautement qualifiées sontparfois sous pression mais elles ont plus de possibilités de s’épanouir au travail.Les personnes moins qualifiées et celles dans une position subalterne ont moinsde « prise » sur leur travail et leurs conditions de travail. Elles retirent souventmoins de stimulants positifs de leur travail tels que valorisation, prestige, avoir puréaliser et atteindre quelque chose. Les peu qualifiés seront probablement plusconfrontés à des situations qui engendrent la perte de contrôle et un sentimentd’abandon et ils auront sans doute plus de problèmes avec des situations quirequièrent une plus grande vigilance. Dans la psychobiologie du stress, ces situa-tions sont mises en rapport avec le fonctionnement des hormones du stress quiont éventuellement un effet négatif sur le fonctionnement d’autres organes etsystèmes de notre corps tels que le système cardiovasculaire, le système diges-tif, le système immunitaire (8).

Problème individuel ou collectif

Dans les entreprises, on considère encore souvent le stress au travail comme unproblème purement individuel. Tout se passerait dans la « tête » des gens. Oucela concernerait exclusivement la vie privée et non le travail. Ou ce serait unequestion de personnalité et donc pas un problème collectif.

On peut tracer un parallèle avec les conceptions sur la sécurité et sur les com-portements sûrs ou dangereux. Dans les années 50, on a longtemps pensé quel’insécurité était principalement due à la propension de certains individus à avoirdes accidents, que cette propension était due au caractère ou à la personnalitéde certains individus. Des recherches et des expériences ont montré l’impor-tance limitée de ce facteur. Les caractéristiques de la personnalité exercent bienune légère influence mais elles n’expliquent qu’une petite partie de tous les acci-dents, actes dangereux et situations peu sûres. Dans le domaine de la sécurité,on s’est dès lors rendu compte qu’il fallait rechercher les causes profondes desaccidents et on est rapidement tombé sur les caractéristiques structurelles del’organisation et de la politique de l’entreprise (9).

Il en va indubitablement de même pour la problématique du stress au travail. Ilserait insensé de négliger les causes profondes et les sources structurelles dustress au travail. Outre les facteurs liés à la personne, qui sont présents, les fac-teurs liés au travail jouent un rôle important dans l’apparition du stress au tra-vail. De plus, l’organisation a la compétence et l’obligation d’intervenir sur les fac-teurs liés au travail. Si l’on désigne unilatéralement l’individu comme cause uniqueou principale, on néglige les causes (organisationnelles) profondes. L’organisationne tire alors aucun enseignement de ces manquements structurels éventuels. LaCCT n°72 sur la politique du stress dans l’entreprise suit ce raisonnement etdécrit donc le stress au travail comme étant un problème collectif (voir point7.2).

(8) B. FISCHLER, Psychobiologie dustress, dans S. Moors (Ed.), Stress et travail.Orgines et approches, INRCT, Bruxelles,1994.

(9) P.VERHAEGEN, Psychologie van hetongevalsgebeuren en van de ongevallenpre-ventie, Faculteit der Toegepaste Wetens-chappen, Programma Veiligheidstechniek,Leuven, 1983 et J. GROENEWEG, Hetbeheersen van de menselijke factor inongevallen, dans Welzijnsmanagement, sleu-tel ter voorkoming van arbeidsongevallen,Gent: 43ste Interprovinciaal Welzijnscong-res, 27-28 mei 2004.

20

Conséquences pour l’organisation

Si une ou plusieurs personnes souffrent de stress, cela peut avoir différents effetssur le bon fonctionnement de l’organisation. Moors a décrit ces conséquencescomme suit (10).

On travaille moins ou moins vite avec pour effet:• à court terme, une réduction de la production ou le non-respect des délais

de livraison;• à plus long terme, le recours à davantage de personnes et de moyens pour

arriver au résultat souhaité (ce qui entraîne une augmentation des coûts).

On travaille moins bien ou avec moins de précision avec pour effet:• à court terme, une diminution de la qualité du produit ou du service;• à plus long terme, un accroissement du temps et de l’argent qui doit être

consacré aux réparations et au contrôle.

On travaille de façon moins sûre avec pour effet:• à court terme, une augmentation de la probabilité d’accidents;• à plus long terme, une augmentation de la prime d’assurance accidents du

travail, le ternissement de la réputation de l’entreprise voire la perte d’unecertification (en sécurité, par exemple, pour les entreprises en sous-traitan-ce).

On est plus susceptible, on s’énerve plus vite, on est d’un contact moins agréa-ble ou on est moins serviable avec pour effet:• à court terme, une augmentation des tensions et des conflits ouverts;• à plus long terme, une détérioration de l’ambiance de travail et du climat

social, une augmentation de l’absence pour maladie, de la rotation du per-sonnel…

Pour bien gérer une entreprise, il faut donc une bonne politique du stress netenant pas seulement compte des facteurs liés aux personnes mais aussi et sur-tout de ceux liés au travail.

2.2.4 Charge mentale ou cognitiveIl ne faut pas confondre charge mentale du travail et stress au travail. Le stressau travail est un concept plus large que la charge mentale. La charge mentaleconcerne les limites de la capacité humaine à traiter des informations. Lorsqu’onexécute une tâche, on ne doit pas seulement fournir des efforts physiques, ondoit aussi traiter les informations que nous transmettent nos sens et on doiteffectuer dans une plus ou moins large mesure des activités de réflexion. Bienexécuter la tâche suppose de réagir adéquatement aux informations recueillies.La charge mentale du travail fait donc référence au processus de perception etde traitement des informations relatives à la tâche. Elle est déterminée par l’in-teraction entre les exigences de la tâche et la capacité de traitement de l’exé-cutant.

Traitement automatique et contrôlé de l’information

Toutes les informations relatives à la tâche ne requièrent pas une même capaci-té de traitement. Certaines choses peuvent être faites de façon routinière, maisil y a des éléments de tâche et des situations qui supposent des choix. C’estpourquoi, on fait une distinction entre deux formes de traitement de l’informa-tion: le traitement automatique et le traitement contrôlé. Ce dernier requiertbeaucoup plus d’attention et de contrôle cognitif que le premier. Nous l’appre-nons surtout pendant la période de rodage.Mais même après la période de roda-ge, on a souvent besoin d’une grande capacité mentale pour faire face aux cir-constances imprévues ou aux anomalies par rapport au modèle de travail

(10) S. MOORS (Ed.), Stress et travail.Origines et approches, INRCT, Bruxelles,1994.

21

normal. Ceci peut être plaisant à l’occasion pour briser la routine mais si la pres-sion du temps est très élevée et/ou s’il faut une bonne dose de concentrationpour bien faire le travail et le faire en toute sécurité, cela peut générer des pro-blèmes. Et si l’imprévu devient la règle, le problème devient structurel.

La charge mentale du travail manuel répétitif est souvent sous-évaluée. Pourtant,les travaux les plus simples requièrent eux aussi une certaine dose (parfoismême une très grande dose) de traitement de l’information contrôlé (11). Lescirconstances imprévues ou les anomalies par rapport au modèle de travail nor-mal se produisent d’ailleurs plus souvent qu’on ne le pense.

De même, l’environnement de travail joue un rôle dans la perception et le trai-tement de l’information. Il peut faciliter ou compliquer la perception et le trai-tement de l’information. Ainsi, des nuisances sonores dans un atelier peuventcompliquer la perception et la compréhension de signaux sonores ou un mau-vais éclairage peut entraver l’accès à l’information visuelle.

Augmentation de la charge informative

Les facteurs cognitifs au travail ont augmenté. Il suffit de songer aux exigencesplus élevées dans le domaine de la qualité. Dans le travail manuel répétitif aussi,le contrôle de qualité est assuré plus que par le passé par l’exécutant. Il ne doitdonc pas seulement effectuer des manipulations, il doit aussi veiller à beaucoupplus de choses.

Mais les activités mentales ont également augmenté en raison de l’apparition del’ordinateur et de son utilisation croissante dans de nombreuses situations detravail. Certains chercheurs parlent de « travailleurs de l’information mentale ».Leur travail consiste essentiellement, voire exclusivement à traiter l’informationet les objets d’information, les activités mentales étant dominantes. Dans cecontexte, on parle de technostress ou d’infostress (12).

2.2.5 Charge émotionnelleOutre les efforts physiques, sensoriels, intellectuels, le travail nécessite aussi desefforts émotionnels. On oublie assez souvent le caractère contraignant desefforts émotionnels, à tort selon Bruynooghe et Opdebeeck (13).

Formes de charge émotionnelle

Ces sociologues distinguent deux formes de charge émotionnelle:• la charge émotionnelle globale renvoie aux réactions émotionnelles dues au

fait que l’on doive effectuer un travail dans des conditions matérielles ou àdes conditions contractuelles qui ne sont pas idéales ou qui sont perçuescomme défavorables. Cette charge correspond plus ou moins au stress autravail en général;

• la charge émotionnelle spécifique découle du fait que la nature même du tra-vail est émotionnelle. Le travail émotionnel est propre au fait de travailleravec des gens. Non seulement, on est confronté aux émotions des autresmais la nature du travail veut que l’on utilise sa propre émotivité pour tra-vailler de façon ciblée.

La charge émotionnelle a été le plus examinée dans les professions de contactqui demandent une forte implication émotionnelle, comme les professions desoins et d’aide. Le risque de surcharge émotionnelle est le plus grand lorsqu’ontravaille dans une position subalterne. La probabilité d’un cumul d’émotionsnégatives est alors la plus grande.

(11) H. D’HERTEFELT, La mesure de lacharge mentale, Bulletin de l’IACT, 1984, n°4, pp. 1-5.

(12) VAN VELDHOVEN, 2001.

(13) R. BRYUNOOGHE & S. OPDE-BEECK, Travail émotionnel, charge émo-tionnelle et vécu du travail, dans S. Moors(Ed.), Stress et travail. Origines et appro-ches, INRCT, Bruxelles, 1994.

22

Burn-out

On pourrait dire du burn-out qu’il est une forme de stress chronique. C’est plusqu’un sentiment de mal-être ou qu’une situation passagère de surmenage. C’estune crise permanente qui se caractérise souvent par de nombreuses plaintesphysiques et psychiques.

On distingue actuellement trois dimensions dans le burn-out:• L’épuisement émotionnel: On est fatigué, émotionnellement épuisé (« je n’en

peux plus »);• La dépersonnalisation ou le cynisme: On adopte une attitude négative, dure

et cynique à l’égard des personnes avec lesquelles on travaille (« l’ulcère dela chambre 34 ») et par extension, à l’égard de l’ensemble de l’organisation;

• L’aptitude personnelle réduite: On se sent moins capable qu’auparavant, cequi s’accompagne de sentiments négatifs à l’égard de soi-même (« Je ne faisplus rien de bon, je le faisais mieux avant; les autres sont bien meilleurs quemoi »).

Dans la plupart des cas, l’épuisement émotionnel est considéré comme ladimension clé.

Le burn-out a été le plus étudié dans les professions de contact qui demandentune grande implication émotionnelle telles que les soins, l'aide, l’enseignement.On admet actuellement que le burn-out soit aussi présent dans d’autres profes-sions.

Bien que la probabilité de burn-out augmente avec l’âge, on note aussi un risqueaccru de burn-out parmi les jeunes travailleurs et surtout parmi les jeunescadres.

Le burn-out n’est pas un problème de personnalité. Des études ont fait ap-paraître une plus forte corrélation entre le burn-out et les caractéristiques de lasituation de travail qu’entre le burn-out et les caractéristiques de la personnali-té. Le burn-out présente la plus forte corrélation avec le manque de soutiensocial, la pression du travail et les problèmes de rôle tels que l’imprécision durôle et les conflits de rôle (14).

Comportements indésirables

En raison de l’essor des activités de service et de soins, l’aspect relationnel dansle travail est devenu plus important de même que la charge émotionnelle qui l’ac-compagne. L’agressivité et la violence sont de plus en plus fréquentes dans lemilieu de travail et ce non seulement dans le transport des fonds mais aussi dansles soins de santé et l’aide sociale, les transports publics, l’HORECA, le com-merce de détail et les grands magasins. Une grande partie de la population acti-ve est confrontée ou peut être confrontée à un comportement agressif dupublic. A côté de cette violence externe, on observe une violence interne: la vio-lence qui émane de collègues, de supérieurs ou de subalternes et qui prend laforme d’un harcèlement moral, d’actes de violence physique ou d’un harcèlementsexuel.

(14) W. SCHAUFELI, Burnout. Een over-zicht van empirisch onderzoek, Gedrag enOrganisatie, 1990, vol. 3, nr1, pp. 3-25.

23

3. Stratégie de prévention: Sobane

SOBANE est une stratégie de prévention et un ensemble d’instrumentspour analyser les risques dans le milieu professionnel. SOBANE a étédéveloppée et validée dans le cadre d’un projet de recherche dirigé parle professeur Jacques Malchaire (UCL) en collaboration avec le profes-seur Guido Moens (KUL) et quatre services externes de prévention

3.1 Principes

3.1.1 Méthode globaleLa stratégie SOBANE vise une approche globale des risques au sein de l’entre-prise. Elle essaye de pallier le danger d’une trop grande segmentation en offrantune stratégie unique pour tous les risques permettant ainsi d’éviter une appro-che risque par risque, qui réduit la perception de la cohésion et de l’interactiondes risques.

3.1.2 Méthode participativeDeuxième principe: le caractère participatif de l’approche. L’analyse des risqueset la prévention partent de la connaissance et de l’expérience (des risques) pré-sentes dans l’entreprise au niveau des travailleurs et de leurs dirigeants et de leurcompétence à imaginer des améliorations. Ceci implique un engagement de l’em-ployeur à réaliser effectivement les améliorations là où cela s’avère possible.

3.1.3 Méthode structuréeUn troisième principe consiste à aborder l’analyse des risques et la préventionde façon structurée. Les deux premières phases de l’approche sont très prochesde la pratique quotidienne dans le milieu du travail. La connaissance de la situa-tion générale dans l’entreprise et des situations de travail concrètes est plusimportante que la connaissance spécialisée des risques et des méthodes demesurage. C’est pourquoi, la perception et l’expérience des travailleurs et duconseiller interne en prévention sont très importantes au cours de ces phasestant en ce qui concerne les problèmes qu’en ce qui concerne les solutions éven-tuelles.

Dans la troisième phase, il importe de mettre en œuvre plus de connaissancesméthodologiques et une plus grande capacité d’analyse et de mesure. Les pro-

24

Pour plus d’informations, la brochure « Stratégie SOBANE et méthode de dépistage DEPARIS »peut être obtenue gratuitement à la Cellule Publications du SPF Emploi, Travail et Concertationsociale, par tél.: 02 233 42 14, fax: 02 233 42 36, e-mail: publi@meta.fgov.be. Elle peut égale-ment être commandée ou téléchargée directement dans le module Publications du site du SPF:www.meta.fgov.be.

25

blèmes à ce niveau ne peuvent être résolus simplement. On a besoin de mieuxcomprendre et de comprendre plus précisément la nature, l’ampleur et la gravi-té du problème pour arriver à des solutions satisfaisantes. Il faut donc mesureret quantifier.

Au cours de la quatrième phase, on a besoin d’une connaissance et d’une capa-cité d’analyse très spécifiques pour étudier les problèmes résiduels persistants etélaborer des possibilités adaptées de solution.

3.1.4 Prévention « en gestion propre »Un quatrième principe veut que l’analyse des risques et la prévention restent engestion propre. Il n’y a aucune « reprise » par des externes ni de « sous-traitan-ce » à des externes des problèmes et des solutions. La connaissance des condi-tions de travail réelles – qui est plus présente dans l’entreprise – et la connais-sance spécialisée des risques – qui est plus disponible en externe – sont misesen œuvre de façon complémentaire.Après chaque phase, des possibilités d’amé-lioration sont formulées et des accords sont passés quant à leur réalisation. Lesacteurs au sein de l’entreprise (direction, travailleurs, conseiller en prévention…)restent propriétaires de l’ensemble du processus d’analyse et d’amélioration.

3.2 Phases

3.2.1 Screening: DEpistage PArticipatif des RISques dans unesituation de travail (DEPARIS)

Au moyen d’un fil conducteur simple, un petit groupe d’opérateurs clés et deresponsables techniques et/ou hiérarchiques cherchent des solutions pour lespoints problématiques dans la situation de travail. Le conseiller en préventioninterne ou externe peut intervenir pour soutenir le processus de communica-tion avant, pendant et après les réunions de travail. Un instrument a été déve-loppé pour cette phase, la méthode DEPARIS. Cette méthode se compose de 18rubriques ou grands groupes de facteurs de risque.Tous les aspects du bien-êtresont abordés. Il y a des modules pour les aspects relatifs à la sécurité technique(par exemple, risques d’accident), à l’hygiène du travail (par exemple, risques chi-miques et biologiques), à l’ergonomie (par exemple, commandes et signaux), auxfacteurs psychosociaux (par exemple, charge mentale, contenu du travail).

3.2.2 Dépistage des risques via une observation et un ques-tionnaire simples

La deuxième phase est également réalisée par des personnes de l’entreprise quisont familiarisées avec les conditions de travail spécifiques. Il s’agira la plupart dutemps du conseiller en prévention interne mais les dirigeants directs, des exécu-tants ou d’autres non-spécialistes dans le domaine de l’analyse des risques peu-vent y être associés. Des listes de contrôle simples et des entretiens peuventaider à résoudre les problèmes pour lesquels aucune réponse satisfaisante n’aété trouvée au cours de la première phase. Il n’est pas requis de quantifier, cesmesurages sont possibles mais pas obligatoires. La précision de l’informationobtenue sera de ce fait réduite mais elle peut donner lieu à des améliorationsévidentes et faciles à réaliser.

26

3.2.3 Analyse des cas plus difficilesDans cette phase, les personnes de l’entreprise sont assistées par des conseillersen prévention ayant une formation et/ou une expérience spécifique(s) dans ledomaine de l’analyse des risques en matière d’ergonomie, de sécurité, de santé,d’hygiène du travail ou de charge psychosociale du travail. Il peut s’agir de per-sonnes de la section gestion des risques du service externe ou de personnes plusspécialisées de l’entreprise elle-même. L’analyse requiert un certain nombre demesurages généraux, courants. La précision de l’information obtenue est moyen-ne mais permet, mieux qu’au cours de la phase précédente, de déterminer l’im-portance de différents facteurs dans des situations un peu plus complexes et deprendre des mesures plus ciblées ou de faire des recommandations pour dessolutions durables.

3.2.4 Expertise de cas très complexesDans cette phase, les personnes associées à l’analyse lors des phases précéden-tes sont assistées par des experts hautement spécialisés. Ces derniers doiventêtre capables d’utiliser des méthodes et des techniques de mesurage avancées,d’en interpréter les résultatset de les communiquer. La précision de l’informa-tion obtenue est élevée et permet d’analyser de façon très précise un problèmecomplexe et de proposer des mesures ciblées.

27

4. Possibilités d’analyse

4.1 Méthodes « objectives et subjectives »

Il existe diverses possibilités d'analyse, selon que l'on prend la personne ou lemilieu de travail comme sujet d’analyse et selon que l'on utilise des paramètresobjectifs ou subjectifs. Il y a une controverse sur la valeur des méthodes "objec-tivées" et des méthodes fondées sur le jugement du travailleur. La valeur de cesdernières est parfois mise en doute. C'est évidemment un mélange de méthodesqui donne le meilleur résultat. C'est pourquoi, un aperçu des principales métho-des d'analyse est décrit ci-dessous. Chaque analyse fournit de précieuses infor-mations lorsqu'elle est effectuée avec l'expertise nécessaire et lorsque les résul-tats sont bien interprétés.Ce qui prime, c'est la qualité et la pertinence des résul-tats et leur utilité stratégique, c'est-à-dire les améliorations que l'on peut appor-ter grâce à eux.

4.1.1 Analyse des données objectives sur les individus et le travail

Nous pensons en premier lieu à l'analyse des données relatives au personnelenregistrées administrativement : absences pour maladie, accidents du travail etrotation du personnel. L'analyse de ces données au niveau des divisions, desgroupes de fonction, des catégories d'âge et d'autres classifications pertinentespeut déboucher sur des hypothèses quant à la qualité du travail qui peuvent alorsêtre examinées plus avant à l’aide d’autres méthodes (enquête, analyse partici-pative des risques, méthodes d'expertise).

En deuxième lieu, on trouve le mesurage des réactions physiologiques et biochi-miques des individus. Des paramètres physiologiques tels que les pulsations car-diaques, la pression artérielle, la respiration, la température corporelle indiquentun certain degré de mobilisation d'énergie. Le potentiel cérébral donne une indi-cation de la fatigue mentale perceptuelle. Des mesurages biométriques et encé-phalographiques permettent d'examiner ces paramètres. Dans la recherche surles paramètres biochimiques du stress au travail, on a déjà utilisé la sécrétiondans l'urine de catécholamines, et en particulier d'adrénaline, dans des situationssimulées et réelles.

Ces mesurages sont difficilement applicables à grande échelle dans des situationsde travail réelles. En pratique, ils sont souvent appliqués de façon peu standardi-sée de sorte que les résultats ne sont utilisables que de façon restreinte auniveau de la population. Les paramètres physiologiques et les facteurs biologiquessont par ailleurs extrêmement sensibles aux perturbations induites par des

28

facteurs situationnels lors du mesurage. En outre, ces mesurages sont complexes,onéreux et prennent beaucoup de temps. Ils requièrent un haut degré d'exper-tise pour être exécutés et pour en interpréter les résultats.Toutefois, leur exé-cution s'avère nécessaire afin d'appréhender les effets à court et long terme dela charge psychosociale du travail sur les travailleurs.

Troisième forme de méthode "objectivée" : la méthode d'expertise ou méthoded'évaluation externe, aussi dénommée méthode semi-objective. Cette méthodeutilise l'appréciation d'évaluateurs formés qui, sur la base de leur expertise, don-nent leur appréciation sur des matières pour lesquelles ils n'ont en général aucunintérêt de fond. Les problèmes qui se posent au niveau du mesurage sont notam-ment le biais induit par la personnalité de l'observateur (docilité) et le biais dû àun temps d'évaluation trop court. Ces problèmes indiquent que ces méthodesont leurs limites, mais cela ne signifie pas pour autant qu’elles ne sont pas perti-nentes en vue d’apporter d’éventuelles améliorations sur le lieu de travail.Plusieurs instruments utiles pour une évaluation externe (listes de contrôle etméthodes d’observation avec système de pondération) sont présentés succinc-tement au point 5.

4.1.2 Analyse des données subjectives sur les individus et le travail

Cette approche privilégie la perception même du travailleur.Agréger les avis indi-viduels au niveau du groupe assure un certain degré d’objectivité, parfois appeléintersubjectivité.

L'analyse des risques participative ou basée sur la dynamique desgroupes est une forme de méthode intersubjective. Un groupe de travailleursinventorie et évalue les points noirs d'une situation de travail et va chercher lui-même des solutions. La Doelgerichte Interventie Planificatie (méthode DIP) enest un exemple. Elle a été élaborée aux Pays-Bas par H. Snelder et appliquée enBelgique par le Dr Van Emelen, notamment dans une étude sur le personnel d'en-tretien du Ministère de l'Emploi et du Travail (15). Le principe de l’analyse desrisques participative est également appliqué dans la stratégie SOBANE, notam-ment au niveau du screening (DEPARIS) et de l’observation (voir point 3).

Un grand nombre de questionnaires écrits ont été développés pour mesurerla charge psychosociale sur le lieu de travail et le stress au travail. L'enquête parquestionnaire présente différents inconvénients, dont le biais induit par les carac-téristiques personnelles du travailleur (par exemple, personne dolente) et la sen-sibilité à l'opportunité sociale. Il ne faut toutefois pas exclure ces méthodes d'au-toévaluation comme moyen d'analyse. Elles donnent souvent des résultats fortproches des mesures objectivées. De plus, "un problème peut être signalé plusrapidement que si l'on attend qu'il devienne manifeste, ce qui est important sur-tout au niveau de la prévention des plaintes psychiques et psychosomatiques"(16). La méthode par questionnaire et différents questionnaires sont présentésen détails dans les points 4.3 et 5.

Des échelles d'évaluation ou rating scales examinent la pénibilité d'unetâche ou les efforts qu'elle demande. Cela se fait en questionnant l'exécutantpendant qu’il exécute son travail. Ceci constitue une différence importante avecla méthode par questionnaire qui évalue a posteriori l'expérience d'un individu.

Deuxième différence avec le questionnaire: chaque dimension examinée dansune échelle d'évaluation n'est que brièvement décrite oralement.

Troisième différence: la personne répond en mettant une croix sur une ligne ver-ticale ou horizontale comportant plusieurs repères indiquant l'intensité, la fré-quence ou la durée du vécu. La pondération au moyen d'une échelle de points(par exemple 0-5) constitue une variante.

(15) Le Dr Van Emelen a écrit, en collabo-ration avec Roger De Gruyter et Erik DeBlonde, un article sur le sujet dansPromosafe (J. VAN EMELEN, R. DE GRUY-TER & E. DE BLONDE, Participatieve risi-coanalyse. Promosafe, 1997, 24, 2, pp. 14-20) .

(16) M.J.P. VAN VELDHOVEN,Psychosociale arbeidsbelasting en werkst-ress, Swets &Zeitlinger (Doctoraal proefs-chrift RUGroningen), Lisse, 1996.

29

Les échelles d'évaluation sont parfois utilisées dans des études ergonomiquespour évaluer la charge subjective sur le lieu de travail comme, par exemple, l’é-chelle d’évaluation CERGO (voir point 5) (17).Le traitement et l'interprétation des données collectées exigent de l'expérienceet des connaissances au niveau de l’analyse du travail et des processus sociauxet psychiques dans le milieu du travail. L'utilisation d'une échelle d'évaluationn'est pas vraiment appropriée si l'on veut rassembler l'avis d'un très grand nom-bre de travailleurs. Un questionnaire est alors plus indiqué.

4.2 Etude du lieu de travail

4.2.1 ContexteUne étude du lieu de travail est souvent réalisée à la suite de plaintes (réactif). Ilest évidemment préférable de prévenir autant que possible les plaintes en faisantun audit systématique des postes de travail (proactif). Dans la pratique, il s'agitsouvent d'un mélange des deux méthodes car un audit systématique ne résou-dra pas nécessairement tous les problèmes de chacun à tout moment.

S'il s'agit d'une étude exploratoire, une analyse du poste de travail sera toujoursglobale, c'est-à-dire qu’elle fera un inventaire et une évaluation aussi larges quepossible des dangers et des risques.

Une étude ciblée ou thématique est également possible lorsque l'on a déjà unevision précise de certains points noirs et que l'on veut en déterminer l'ampleuret la portée ou, par exemple, lorsque l'on veut analyser plus avant un ou plu-sieurs aspects du plan d'action annuel.

Une approche participative est toujours intéressante : en effet, les exécutantssont par définition les plus expérimentés au sujet de leur poste de travail. Leurconception des choses ainsi que celle des dirigeants directs sont souventindispensables pour comprendre la situation. De plus, pour éviter par la suitetoute forme d'opposition aux mesures, il est indiqué d'associer au projet toutesles personnes directement concernées. Il peut s’agir aussi de représentants d’au-tres services, tels que le service technique ou le service d'achat.

4.2.2 Collecte d’informationsOn peut réunir de différentes façons des informations sur les facteurs dange-reux, contraignants ou incommodants d'un poste de travail ou d'une fonction.

Etude de documents ou analyse des données enregistréesOn trouve de nombreuses informations factuelles dans:• la (les) description(s) de fonction;• les statistiques sur l'absentéisme pour maladie, les accidents, la rotation;• les données techniques sur les machines, outils, installations;• des plans indiquant la répartition des postes de travail et des équipements;• …

ObservationL'observation personnelle fournit naturellement des informations directes,concrètes et "de vécu".

Que peut-on observer?• Activités de travail;• Aménagement du lieu de travail; (17) VAN WONTERGHEM e.a. (1985).

30

• Postures et mouvements;• Eléments de l'environnement physique (par exemples, bruit, éclairage, condi-

tions climatiques…);• Situations et/ou opérations à risque;• Rythme de travail;• Eléments de communication.

L'observation a toutefois des limites. Le temps d'observation est souvent limitéet l'observateur ne dispose pas toujours de la connaissance expérimentalenécessaire pour pouvoir comprendre ce qu'il observe. Lorsqu'il y a plusieursobservateurs, le résultat est apparemment meilleur, mais le coût du temps d'ob-servation augmente.

Poser des questionsLes limites de l'observation peuvent être compensées en posant des questionsaux experts présents: les dirigeants directs, les exécutants mêmes, d'autres per-sonnes qui connaissent bien le travail (par exemple, un analyste du travail).

Poser des questions lors d'une analyse du poste de travail a un double objectif.

En premier lieu, l'objectif est de collecter des informations factuelles complé-mentaires et indispensables sur tous les facteurs afférents à l'exécution du tra-vail et qui ne peuvent être obtenues d'une autre façon - plus fiable.

Exemples:• L'ensemble du paquet de tâches pour autant qu'il n’ait pas pu être observé

lors de la période d'observation;• La diversité dans l'exécution de la tâche et dans la pression du travail. Il

convient de prêter principalement attention aux charges de pointe. De telspics peuvent se manifester en dehors de la période d'observation au coursde la journée, de la semaine, du mois ou de l'année. Les conditions physiquespeuvent aussi fortement varier en fonction de la période de l'année. Des pro-blèmes d'exécution peuvent également se produire en dehors de la périoded'observation tout en s'avérant importants pour évaluer correctement lacharge du travail et la pression de travail. Bref, il est important d'examinerdans quelle mesure les conditions de travail observées sont représentativespour l'ensemble du poste de travail ou de la fonction. Cela n'est possiblequ'en posant des questions;

• Les éléments significatifs de la communication qui ne se manifestent pas lorsde la période d'observation.Ainsi, il peut être intéressant d’apprendre si cer-tains points noirs ont déjà été signalés et quelle a été la réaction.

Un deuxième objectif est de sonder le vécu professionnel des exécutants. Ilimporte de savoir ce qu'ils pensent de leur travail et de leurs conditions de tra-vail et quelles améliorations éventuelles ils apporteraient. Une échelle d'évalua-tion peut à cet égard être un instrument utile, par exemple l'échelle d'évaluationCERGO (voir aussi point 5).

4.2.3 EvaluationL'information collectée doit également être évaluée. Nous pouvons faire ici unedistinction entre les critères d'évaluation et le système d'évaluation.

Les critères d'évaluation sont les normes que l'on utilise pour qualifier ou nonune situation de dangereuse, incommodante, risquée ou acceptable. Ces normespeuvent prendre différentes formes et être plus ou moins contraignantes:• exigences et dispositions légales;• règles de l’art;• normes ergonomiques et recommandations;• "l'état de la connaissance" dans une certaine discipline;

• la norme propre ou les standards de l'organisation et/ou des collaborateursindividuels ou des groupes de collaborateurs.

Le système d'évaluation est la forme et le degré de complexité de l'évaluation.Deux formes peuvent être distinguées:• Le simple jugement "en règle – pas en règle" : Etant donné que l'on doit géné-

ralement évaluer plusieurs aspects du travail, le total des points noirs (pas enrègle) donne une idée de l'ampleur des mesures à prendre.Avantage: procédure rapide.Désavantage: pas de priorités.

• Un jugement basé sur une pondération des informations collectées : La pon-dération des informations en fonction de la probabilité ou du degré de nui-sance ou de risque de dégât permet de déterminer l'urgence des mesures deprévention. Voici une subdivision en quatre niveaux courante : pas d'actionnécessaire – action souhaitée à long terme – action souhaitée à court terme– action immédiate requise. Certaines méthodes pour analyser le poste detravail offrent des systèmes de pondération pour évaluer les données collec-tées (par exemple, LEST, OWAS, voir point 5).Avantage : on peut fixer des priorités.Désavantage : exige davantage d'expertise, ce qui prend en général plus detemps et il y a un risque de sous-évaluation ou de surévaluation.

4.2.4 Faire un rapportD'autres personnes que celles qui ont effectué l'analyse du poste de travail doi-vent également pouvoir prendre connaissance des résultats. C'est pourquoi unrapport clair et intelligible est nécessaire. Celui-ci doit comprendre un bonmélange de détails et de synthèse: on doit donner suffisamment d'informationssans pour autant se noyer dans les détails.

32

4.3 Enquêtes

Les questionnaires sont actuellement les principaux instruments et les instru-ments les plus accessibles pour analyser la charge psychosociale du travail. C'estla raison pour laquelle certains aspects de l'enquête par questionnaire sont àapprofondir.

4.3.1 Objectif et utilitéLes questionnaires visent à collecter des informations précises sur les expérien-ces, les sentiments et les idées des individus.

Ils sont utiles et nécessaires dans les organisations où la distance sociale entreles membres est grande. La distance sociale indique le niveau de contact (fré-quence et durée) et le niveau de communication (précision des idées que l'on ades uns des autres) entre les membres de l'organisation. Dans beaucoup d'orga-nisations, un nombre important de personnes travaillent ensemble sans quenécessairement ces personnes se connaissent et se voient souvent ou régulière-ment. Les idées que l'on a des autres sont souvent très imprécises. Le manage-ment ne sait pas toujours très précisément ce que les collaborateurs pensent etressentent au travail et les collaborateurs n'ont pas toujours non plus une imagecorrecte les uns des autres.

Un questionnaire permet de se forger une meilleure idée du vécu subjectif d'ungrand nombre de personnes.

4.3.2 Enquête en tant que processus socialDans tout mesurage, l'instrument de mesure importe, mais les conditions demesurage en déterminent aussi le résultat. Il en va de même dans l'enquête parquestionnaire. Une enquête est un processus social qui codéterminera le résul-tat final.

Déroulement d'une enquêtePrise de décision et préparation: Une enquête crée des attentes chez les collabo-rateurs concernés. Le management doit donc s’engager moralement à ce que lesrésultats de l'enquête aient des effets. Ouverture au changement est le mot cléde cette phase. Il vaut mieux associer dès le départ les différents acteurs au seinde l'organisation à la prise de décision et à la préparation afin d'éviter touteopposition ultérieure. Lorsque la décision est prise, la préparation consistenotamment à choisir le questionnaire, à prévoir la collaboration experte interneet/ou externe nécessaire et à planifier toutes les phases suivantes. La composi-tion d'un groupe de projet n'est certainement pas superflue.

Rédaction et exécution d'un plan de communication: Communiquer l'objectif et lesmodalités de l’enquête à toutes les personnes concernées s'avère d'une nécessi-té absolue pour le succès de cette enquête. Les collaborateurs doivent êtremotivés à participer. Il faut aussi la certitude que l'enquête n’aura pas de consé-quences défavorables pour les personnes concernées. Ceci vaut tant pour lesexécutants que pour la direction directe. Au cours de cette phase, on fournirades informations sur les aspects pratiques, mais on donnera également les expli-cations nécessaires sur l'anonymat, la confidentialité, le feed-back et le suivi.

Organisation de la participation: Deux questions sont au centre de cette phase:"Comment faire parvenir les questionnaires aux intéressés?" et "Comment récu-pérer les questionnaires complétés?". En ce qui concerne la première question,il convient de faire un choix entre le questionnaire rempli à la maison ou celui

33

rempli pendant les heures de travail (collectivement ou individuellement). Pource qui est de la seconde question, il faut veiller aux garanties relatives à l'anony-mat et les questionnaires complétés doivent être traités de telle façon qu'ils nesoient pas consultables par des tiers.

Traitement, analyse et rapport: Lorsque l'on travaille avec un soutien externe, onpeut sous-traiter cette phase. Si ce n'est pas le cas, on doit disposer de l'exper-tise et de l’expérience nécessaires au niveau du traitement statistique et de l'in-terprétation des données de l'enquête. Cette phase sert également à traduire lesrésultats en chiffres et en texte d'une façon compréhensible. Un mélange rai-sonnable de détails et de synthèse s'avère ici important.

Feed-back et suivi: Cette phase concerne surtout la façon dont les résultats del'enquête sont diffusés et les effets de l'enquête. Si les collaborateurs n'en enten-dent plus parler ou constatent qu'il n'est rien advenu des résultats, cela peutinfluencer négativement leur position à l'égard de futures initiatives et entamerleur confiance dans l'organisation et le management. Il peut être indiqué au coursde cette phase de recourir à d'autres méthodes pour examiner plus avant cer-tains points noirs et/ou chercher des solutions de façon participative.

Faire attention aux préoccupations des participants Il apparaît clairement de ce qui précède que l'on doit tenir compte dans uneenquête des préoccupations des participants. Nous allons les passer en revue.

Anonymat et impossibilité d'identifier les sujets: On ne souhaite pas que les autressachent ce que l'on a répondu. On veut avant tout éviter que cette informationsoit utilisée à mauvais escient. C'est le moteur psychologique sous-jacent de lademande d'anonymat. C'est pourquoi il importe que le questionnaire soit ano-nyme, mais il faut aussi garantir que les résultats de l'enquête ne permettent pasd'identifier des sujets particuliers.

Confidentialité: Il s'agit de la garantie que le questionnaire complété sera compul-sé uniquement par l'enquêteur. Si l'on fait preuve de négligence dans la collectedes questionnaires complétés, ce principe peut être mis à mal. Ceci peut égale-ment être le cas si le groupe cible n'a pas la certitude que des mesures suffisan-tes ont été prises pour empêcher que des tiers, la direction ou le service du per-sonnel par exemple, aient accès à des données traçables au niveau individuel.

Feed-back: Une question importante que se posent les participants est: "Enentendrons-nous encore parler?". En tenant compte de cette demande, on ren-force leur sentiment d'être valorisé et leur impression qu'ils auront quelquechose en retour de leur participation.

Suivi: Une autre question très répandue est: "Cela aura-t-il des effets?". Uneenquête crée des attentes parmi les personnes concernées. Des attentes nonrencontrées peuvent perturber le climat de travail. Des mesures concrètes etaussi visibles que possible sont indiquées. Mais il faut également continuer à don-ner des informations sur les réalisations découlant d'une enquête, car cela prendsouvent énormément de temps avant que des changements ne soient percepti-bles.

Accueil individuel: Remplir un questionnaire sur le travail peut, chez certains, sus-citer le besoin de s'entretenir avec une personne de confiance. Cette possibilitédoit être envisagée. On peut le faire en donnant au répondant la faculté d’expri-mer dans le questionnaire le désir de s'entretenir avec le médecin du travail, parexemple.

34

Faire attention à la quantité des réponses et aux perturbationséventuellesLes derniers points auxquels il faut veiller concernent les réponses. Deux aspectssont concernés : l’aspect quantitatif et l’aspect qualitatif.

Le nombre de participants à l'enquête est important pour la représentativité desréponses pour l'ensemble de l'organisation ou l'échantillon de population sondé.Lorsque le nombre de non-réponses est trop élevé, cette représentativité peutêtre mise en question. Les uns diront "seuls les râleurs ont répondu", d'autresdiront : "ceux qui avaient vraiment quelque chose sur le cœur n'ont pas osérépondre". Bien que cela ne soit pas une norme absolue, on peut énoncercomme règle que 60% de participation pour une enquête en entreprise consti-tue un taux de réponse raisonnable.

La qualité des réponses est souvent un deuxième point de discussion en casd'enquête par questionnaire. Une bonne réponse est une réponse honnête; ellese rapproche le plus possible de la conviction ou de l'expérience du travailleur.Mais, les individus, même dans leur rôle de travailleur, sont influençables. Des for-mes d'influence peuvent déformer (d'un extrême à l'autre) l'opinion propre oul'expérience ( perturbations ou biais éventuels : la connaissance préalable duquestionnaire, mais aussi le moment où il est rempli, le contexte dans lequel ilest rempli…). Les travailleurs individuels et en groupe ont bien entendu aussileur propre agenda et une enquête est peut-être un moyen pour mettre à jourcertaines préoccupations sous-jacentes. L'ouverture d’esprit et la prise dequelques mesures pratiques peuvent déjà apporter une solution. Et finalement,lors du questionnement des travailleurs, le but est qu’ils fassent connaître leur« agenda ». Lorsqu'un biais éventuel se présente plus ou moins dans une mêmemesure dans toutes les divisions de l'organisation, il n'y a aucun problème. Lesdifférences relatives entre les sous-groupes fourniront malgré tout des rensei-gnements intéressants sur les personnes qui sont (davantage) confrontées à des

35

problèmes et sur le type de problèmes. Seuls des formulations absolues (tellesque "quel est le niveau de stress dans notre entreprise"?) ne sont pas alors pos-sibles. Mais, il convient dans tous les cas d'être circonspect car on ne dispose pasencore de normes générales.

4.3.3 Aspects psychométriquesLes questionnaires qui sondent les dimensions sous-jacentes du vécu subjectifdes individus doivent également répondre à des exigences psychométriques spé-cifiques.

Le concept d'échelle doit faire l’objet d’une explication. En général, plusieursquestions doivent être posées pour pouvoir déterminer l'attitude ou la positiond'un individu par rapport à un sujet. La formulation d'une question influera for-tement sur la réponse, même dans le cas de questions neutres. En posant plu-sieurs questions, il est possible de contrecarrer le biais éventuel induit dans lesréponses par la formulation de la question. C'est pourquoi, des échelles sont uti-lisées. La mise au point d'échelles est une discipline particulière des sciencessociales: la psychométrie.

Une échelle est donc une compilation de questions mesurant l'attitude d'unepersonne vis-à-vis d'une dimension donnée ou d'un sujet. Lorsque l'on donneune pondération (exprimée en chiffres) aux réponses, on peut calculer un scored'échelle.

Les scores d'échelle indiquent alors la position du répondant vis-à-vis d'unedimension. Lorsque nous voulons calculer un score d'échelle pour un groupe dequestions ayant plusieurs possibilités de réponse, nous devons faire en sorte quela pondération des réponses de toutes les questions se fasse dans le même sens.A cet égard, il faut bien garder en tête le sens de l’échelle.

Le sens d'échelle est important pour pouvoir évaluer le score en fonction descritères "positif" ou "négatif". Le fait de monter dans l’échelle signifie toujours unplus mais la question est de savoir si c’est un plus de quelque chose de positif oude quelque chose de négatif. Prenons l’exemple de l'échelle de Richter utiliséepour les tremblements de terre : plus le score est élevé, plus la magnitude estforte, ce qui est donc "négatif". En revanche, dans le cas de l'échelle de pointsclassique utilisée à l'école : plus le score est élevé, plus il y a de (bons) points, cequi est donc positif.

La gamme d'échelle fournit les valeurs maximales et minimales entre lesquellesun score peut varier. Il s'agit souvent d'une question de convention. L'échelle depoints pour les examens dans l'enseignement supérieur est différente de celleutilisée dans l'enseignement primaire et secondaire. Un 7 dans l'enseignementprimaire est une bonne note étant donné que 10 est le maximum.Toutefois, un7 aux examens dans l'enseignement supérieur est insuffisant vu que le maximumest de 20. La gamme d'échelle la plus répandue et la mieux connue est le pour-centage, tout le monde sachant que le minimum est 0 et le maximum 100.

4.3.4 Analyse de l’enquête par questionnaireUne enquête par questionnaire transpose les expériences, les opinions, le vécu,les sentiments des individus en catégories claires que l’on peut chiffrer.

Chiffrer les résultatsLes trois façons les plus simples de chiffrer les résultats d’une enquête par ques-tionnaire sont les nombres absolus, les pourcentages et les scores.

Pour traduire les résultats en nombres absolus, il ne faut pas recourir à des cal-culs complexes, un simple comptage suffit. Cette méthode est cependant très

36

peu utilisable. Lorsqu’on doit comparer les résultats de groupes de taille inéga-le, on doit assez vite recourir à des chiffres relatifs. Mais les nombres absolussont souvent mentionnés pour fournir malgré tout des renseignements sur lataille réelle des groupes ou catégories analysés. Cette information est souventdonnée entre parenthèses: par exemple (N =…). Cela a son importance pourconserver la notion de taille réelle. Un pour-cent ne semble pas énorme, maislorsque l'on parle d'un pour-cent de Belges, cela représente 100.000 personnes.

Les pourcentages sont des chiffres relatifs très utilisés. Ils correspondent à la partrelative de quelque chose et sont facilement transposables en langage courant(par exemple, un quart, la moitié, neuf sur dix...). Lorsque l'on utilise des questionsà deux possibilités de réponse (par exemple, oui ou non), les pourcentages don-nent rapidement un aperçu des oui et des non. En fait, on peut aussi ne donnerque le chiffre d'un seul groupe et présenter alors les résultats de deux façons: soitles réponses négatives soit les réponses positives.

Pour les questions ayant plus de deux possibilités de réponses, il faut représen-ter et interpréter beaucoup de chiffres. Un score nous permet de donner lerésultat à l’aide d’un seul chiffre. On obtient de ce fait une image plus synthétiqueet il est plus facile de comparer les résultats. En outre, le degré d'abstraction estplus élevé. Les pourcentages renvoient encore à des nombres concrets (chosesou individus); les scores fournissent des réponses dans une construction qui n'estpas toujours comprise par tous et qui exige des explications.

Fichiers de référenceDans le domaine du stress au travail et de la charge psychosociale du travail, nousne disposons pas (encore) de normes comme pour les aspects de charge physi-co-chimique et de charge physique. L'objectif d'une enquête est pourtant de seprononcer sur les côtés favorables ou défavorables du travail. Si l’on se base uni-quement sur des résultats absolus, on peut avoir une image biaisée, car touteforme de travail s'accompagne d'une charge déterminée. La question est desavoir si cette charge diffère de ce qui est vécu dans le milieu de travail en géné-ral ou dans un secteur déterminé en particulier. Lorsque les données obtenuespar un même questionnaire sont enregistrées dans une banque de données, ellespeuvent être utilisées comme matériel de référence ou de comparaison. Unfichier de référence est, dans une enquête par questionnaire sur le stress au tra-vail ou la charge psychosociale du travail, un outil pour évaluer les résultats.

Un fichier de référence est une compilation de données comprenant les répon-ses traitées et analysées aux questions d'un questionnaire standardisé, utiliséepour comparaison avec les réponses de nouveaux groupes de référence.

L'utilisation de fichiers de référence dans une enquête par questionnaire sur lestress au travail et sur la charge psychosociale du travail a vu le jour au débutdes années 80 aux Pays-Bas.

En Belgique, diverses organisations ont développé des fichiers de référence surla base de questionnaires standardisés. Il s'agit notamment du service de pré-vention externe IDEWE, de la Direction de la recherche sur l’amélioration desconditions de travail (DIRACT, anciennement INRCT), de l'Instituut stress enwerk (ISW) et du Service de psychologie du travail et des entreprises del'Université de Liège.Tous ces fichiers de référence sont basés sur la participa-tion volontaire d’entreprises et d’institutions aux enquêtes. Il ne s'agit donc pasd'échantillons aléatoires de la population active. Plus la banque de donnéesdevient importante, plus elle sera représentative de la population active dans sonensemble et des sous-groupes. Il n'est pas seulement intéressant d'avoir unfichier de référence global, il faut aussi disposer de données suffisantes pourcomposer des fichiers de référence partiels. Une entreprise chimique va en effetpréférer comparer ses données avec celles d'autres entreprises chimiques, car"elle n'est pas une fabrique de biscuits".

37

Exemple : le fichier de référence de la DiRACT (ex-INRCT)Depuis 1999, l'INRCT a constitué en Belgique un fichier de référence basé surle questionnaire « Vécu du travail » (VT) (voir point 5).

Ce fichier contient actuellement plus de 30.000 questionnaires complétés dansquelque 300 organisations.

Ces organisations appartiennent à différents secteurs. Les secteurs industrielssont les plus représentés (environ un tiers). Les secteurs des services marchandet non-marchand comptent chacun pour environ un quart des observations. Lesautres observations proviennent du secteur public et du bâtiment. Plus de la moi-tié des observations proviennent d'organisations de 100 à 500 travailleurs. Lesautres observations proviennent plus ou moins dans une même mesure d'orga-nisations de plus de 500 travailleurs et d'organisations de moins de 100 tra-vailleurs.

On peut également ventiler le fichier selon la fonction. La majorité des observa-tions concernent des employés et des ouvriers selon une répartition assez égale.Il y a aussi plus de 1.000 cadres et un peu moins de 2.000 personnes occupantdes fonctions dans la santé qui ont répondu au VT.

Le fichier est également ventilé selon l'âge, le niveau de formation, le type de ser-vice (de jour, de nuit, pause, irrégulier), le type de contrat (à titre définitif, tem-poraire) et le sexe.

BenchmarkingLe feed-back des résultats aux entreprises et organisations fait partie des pres-tations de service à fournir dans le cadre des obligations légales en matière d'a-nalyse des risques.

L'analyse des risques doit en principe se faire à trois niveaux : au niveau de l'or-ganisation dans son ensemble, au niveau d'un groupe de postes de travail ou defonctions et au niveau de l'individu. L'enquête à l’aide d’un questionnaire stan-dardisé répond parfaitement à cette exigence.

Au niveau de l'organisation, on ne peut répondre que si l'on dispose de donnéesde comparaison, c'est-à-dire si des enquêtes ont déjà été menées, sur la base duquestionnaire utilisé, dans d'autres entreprises et si ces données sont enregis-trées dans un fichier de référence consultable. Nous appelons cette forme decomparaison une comparaison externe. Nous avons déjà parlé des fichiers deréférence dans le point précédent. Les résultats de chaque organisation priseséparément peuvent être comparés aux valeurs de référence du fichier completou d'une partie significative de celui-ci. On peut ainsi identifier les écarts, qu'ilssoient positifs ou négatifs.

Au niveau des sous-groupes dans l'organisation, nous ne pouvons répondre quesi nous pouvons, via des questions d'identification, subdiviser le groupe total derépondants en unités pertinentes, importantes pour le suivi ultérieur. Il s'agitgénéralement de divisions et de groupes de fonction, mais éventuellement ausside travailleurs de jour et de travailleurs en équipe, de temps partiel et de tempsplein… Cette forme de comparaison est dénommée comparaison interne. Lespositions des divers sous-groupes peuvent être comparées entre elles par rap-port à la moyenne de l'organisation ou éventuellement avec la position d’ungroupe de référence externe comparable, si on en dispose. On peut ainsi identi-fier quelles fonctions, divisions, catégories d'âge… ont plus ou moins de problè-mes avec certains aspects de la charge psychosociale du travail.

Enfin, il est également possible de restituer les résultats au niveau individuel.L'anonymat et le traitement confidentiel des données ne sont aucunement mena-cés. Si un entretien avec une personne de confiance est souhaité, la possibilité est

38

offerte aux répondants d’en demander un. Les médecins du travail ou d'autrespersonnes de confiance peuvent alors donner suite à cette demande.

Recherche scientifique En plus du benchmarking pour les organisations individuelles, un fichier de réfé-rence étendu offre des possibilités de recherche scientifique.

Il convient en premier lieu d’accorder une grande attention à la qualité de l'ins-trument de mesure et aux possibilités d'analyse. Une enquête de validité estnécessaire pour vérifier par exemple si les concepts sous-jacents sont bienmesurés dans les différentes langues du questionnaire. En ce qui concerne le« Vécu du travail » par exemple, l'enquête de validité montre que c'est le cas pourles versions francophone et néerlandophone.

L'affinement des possibilités d'analyse est, lui aussi, une tâche importante. Ce typed’étude développe des possibilités pour rechercher via « une analyse de classelatente » des gradations de nuisance ou de risque chez des individus et/ou desgroupes : risque aigu, risque indicateur, risque réduit et risque nul (18). L'accueilpersonnel et le soutien aux travailleurs peuvent s’en trouver améliorés et dessignaux plus précis quant à l'ampleur et à la gravité des risques peuvent êtreenvoyés à l'organisation dans son ensemble.

Ensuite, il y a la recherche dérivée qui peut être réalisée avec un fichier d'unetaille importante. Il ne s'agit pas seulement de contrôler certains modèlesanciens et récents portant sur la charge psychosociale du travail en général, lestress au travail et le burn-out (l'épuisement) en particulier, mais aussi d'enquê-ter sur certains groupes à problèmes, comme par exemple les travailleurs plusâgés, ou sur certaines thématiques telles que la violence, le harcèlement moralet autre comportement indésirable.

4.3.5 Possibilités et limites des enquêtesLa méthode des questionnaires est adéquate pour mener des enquêtes standar-disées auprès d'un grand nombre de travailleurs afin de connaître leurs opinionset expériences. En chiffrant les résultats, on objective les interprétations cou-rantes, qui sont souvent purement subjectives. La comparaison avec des fichiersde référence externes, la comparaison interne de sous-groupes et l'analyse declasse latente éventuelle permettent d'identifier les domaines problématiques etles groupes à problèmes.Tout bien considéré et compte tenu de la quantité etde la qualité des informations pouvant être générées, la méthode par question-naire fournit relativement vite des résultats et est relativement peu onéreuse.

Cette méthode a toutefois ses limites. Une enquête ne restitue pas la réalité"objective". Certains milieux ont toujours des difficultés à l'accepter.L'organisation d'une enquête requiert une capacité d'organisation et de commu-nication et une expertise pour traiter, analyser et interpréter les résultats. Il n'ya pas encore de 'normes" claires sur la charge psychosociale du travail et lestress au travail. De vrais fichiers de référence pour l'ensemble de la populationactive et pour des parties de population (par exemple des secteurs) ne sont pas(encore) disponibles. Mais cela peut changer rapidement.Ainsi, l’autorité flaman-de est en train de développer un moniteur de la qualité du travail, basé sur lequestionnement régulier d'un échantillon représentatif des travailleurs flamands.

Enfin, on n'a acquis qu'une expérience limitée quant au suivi et à la transpositiondes résultats dans des mesures et actions.

(18) Notelaers e.a., 2003.

39

5. Instruments d’analyse

5.1 Introduction

5.1.1 Classification des instruments analyséesLorsque les données collectées se basent principalement sur l’observation etl’appréciation externe, nous distinguons deux types d’instruments : les listes decontrôle simples et les méthodes d’observation avec système de pondération.

La confrontation de l’observation à une norme ou à une recommandation per-met de déterminer si l’aspect examiné constitue un point noir ou non. Certainesméthodes n’offrent à cet égard qu’une bonne/mauvaise réponse. Une addition deréponses négatives permet éventuellement de refléter le nombre de points noirset donc l’ampleur du risque. D’autres méthodes recourent à un système de pon-dération pour indiquer le degré de nuisance ou l’urgence de l’intervention. Unecertaine expertise est généralement requise tant pour l’observation que pour lafixation de normes. Il existe toutefois des méthodes qui peuvent être utiliséespar des profanes.

Lorsque les données collectées se rapportent au vécu subjectif et à l’apprécia-tion des travailleurs, il faut distinguer les échelles d’évaluation et les questionnai-res. L’évaluation se fait par comparaison avec des valeurs de référence disponi-bles ou en comparant les données collectées entre elles. La différence entre leséchelles d’évaluation et les questionnaires est exposée au point 4.1.

40

En fonction de la taille et des sujets analysés, on distingue des instruments d’a-nalyse « bien-être au sens large », des instruments axés sur l’analyse et l’appré-ciation des aspects physiques et des instruments axés sur l’analyse et l’apprécia-tion des aspects psychosociaux.

5.1.2 Fiabilité et validitéOn a peu d’informations sur la validité et la fiabilité de la plupart des listes decontrôle et de méthodes d’observation commentées ci-après. Leur valeur scien-tifique limitée ne les empêche pas de contenir suffisamment de points de réfé-rence pour faire une première analyse des risques, exploratoire, en tenant comp-te d’un certain nombre de critères. Les questionnaires standardisés ont généra-lement un meilleur fondement scientifique.

La fiabilité fait référence à la mesure dans laquelle un instrument mesure, dansdes conditions similaires, la même chose à différents moments. Il s’agit donc dela cohérence des résultats lors de l’utilisation d’un instrument de mesure. C’estun problème empirique.

Pour les méthodes d’observation, il s’agit de la mesure dans laquelle ses utilisa-teurs, placés dans des situations semblables, arrivent aux mêmes conclusions. Cen’est pas toujours le cas: il y a notamment le biais induit par la personnalité decelui qui évalue (par exemple docilité) et/ou le biais dû au temps d’évaluationtrop court. Les problèmes générés par les méthodes d’évaluation externe,comme on appelle parfois les listes de contrôle, sont illustrées dans la recherchede Dhondt (19) sur la fiabilité interévaluateurs de la méthode WEBA,une métho-de d’évaluation néerlandaise bien connue dans le domaine de la charge psycho-sociale du travail. D’importantes différences ont été notées entre évaluateurs etmême une plus longue expérience avec la méthode n’a pas débouché sur uneplus grande concordance entre évaluateurs.

Dans les enquêtes par questionnaire, on procède à deux types de test pourdéterminer la fiabilité: le test-retest et la cohérence interne du questionnaire. Cedernier aspect concerne le degré de cohérence moyenne entre les réponses auxquestions formant ensemble un cluster.Un contrôle statistique fréquemment uti-lisé pour mesurer la cohérence interne de questionnaires est le Chrombachsalpha. Celui-ci débouche sur un chiffre se situant entre 0 et 1. Plus la valeur estproche de 1, plus la fiabilité est grande.

En ce qui concerne la fiabilité, on dit encore bien que le jugement humain dépen-drait trop de diverses circonstances, que les questionnaires ne donneraient pasde bons résultats reproductibles. Les êtres humains sont pourtant en mesure deporter des jugements très cohérents sur des aspects très divergents de leursituation de vie et de travail.

La validité est un problème de contenu. Il s’agit de voir si on mesure bien ce quel’on est censé mesurer.

Les sujets et les items dans une liste de contrôle doivent permettre de se pro-noncer « valablement » sur les points noirs et les risques. On appelle cela la vali-dité de fond.

Il y a aussi la validité du critère. Ici, on utilise une norme externe (critère) pourdémontrer la validité d’un instrument de mesure. Dans une enquête par ques-tionnaire sur la charge psychosociale du travail, il s’agit par exemple de la mesu-re dans laquelle l’absentéisme ou l’incapacité de travail concordent avec les résul-tats d’une telle enquête ou peuvent être prévus au départ des résultats de l’en-quête.Ainsi, en 1991, de Winter a montré qu’une enquête par questionnaire surle travail et la santé permet de prévoir l’incapacité au travail.(19) S.DHONDT,

Interbeoordelaarsbetrouwbaarheid WEBA-methodiek, NIPG-TNO, Leiden, 1993.

41

5.1.3 Critères de choixLe choix d’une méthode d’analyse dépend de plusieurs facteurs. Certainsconcernent la méthode elle-même, d’autres sont plus liés à la situation.

En ce qui concerne la méthode elle-mêmeLe champ d’application concerne le(s) groupe(s) cible(s) pour le(s)quel(s) laméthode a été conçue ou au(x)quel(s) elle est appliquée. Certaines méthodessont universellement applicables, c’est-à-dire qu’elles conviennent pour analysertoutes les sortes de fonctions et d’activités. La plupart des questionnaires sur lacharge de travail psychosociale sont universellement applicables. La méthodeLEST, une méthode d’observation avec système de pondération, convient uni-quement pour analyser le travail manuel répétitif.

Le contenu ou la taille concerne le nombre de sujets abordés dans la méthodeet leur degré de détail. La quantité n’est pas nécessairement synonyme de quali-té mais il est évident que ce qui est examiné superficiellement ne peut débou-cher que sur des conclusions superficielles. Ceci peut convenir pour une pre-mière phase de recherche ou une phase d’orientation mais si on veut aller plusloin, il convient de choisir des méthodes qui le permettent.

Les modalités d’évaluation concernent la possibilité offerte par la méthode dedire si la situation analysée est en ordre ou non, si elle est acceptable ou non. Ilpeut s’agir de la norme propre à un individu ou à un groupe ou de la somme depoints négatifs dans une liste de contrôle ou une « pondération » à l’aide d’uneéchelle ou de la comparaison avec une référence (par exemple, le fichier de réfé-rence d’un questionnaire standardisé).

La convivialité fait référence à l’accessibilité de la méthode (langue, prérequis,possibilité d’acquisition, coût), au degré d’assistance que l’on peut obtenir pourapprendre à connaître la méthode et l’appliquer (formation, accompagnement)et à la mesure dans laquelle la méthode donne elle-même des indications clairespour la collecte, le traitement, l’évaluation du matériel de recherche et le rap-port à ce sujet.

En ce qui concerne les facteurs situationnelsPour pouvoir examiner les facteurs ergonomiques et psychosociaux, il faut quel’on puisse discuter du sujet et que les différents acteurs au sein de l’organisa-tion aient la volonté de changer les choses. Ceci n’est pas encore un acquis.L’ergonomie est souvent considérée comme un luxe. La charge psychosociale dutravail et le stress au travail sont encore dans de nombreux cas tabou et/ou onne sait pas toujours très bien ce que l’on peut faire en la matière. Il s’agit d’unproblème d’acceptation, tant par le management et la hiérarchie, les travailleurset leurs syndicats que par les services de staff et de prévention tels que les res-sources humaines, les conseillers en prévention et les médecins du travail.

Les moyens disponibles concernent la connaissance interne et/ou externe, letemps à consacrer, le financement des projets. Il s’agit de la valeur (scientifique)de la connaissance disponible ainsi que de la conviction que la mise en œuvre demoyens rapportera quelque chose, par exemple plus de bien-être et un meilleurrendement.

La phase de la recherche détermine également le choix de la méthode. Si on està un stade exploratoire, on optera généralement pour une méthode prenantmoins de temps et étant moins exigeante que lorsque l’on a déjà défini un pro-blème et que l’on veut l’examiner plus avant pour trouver des solutions. Ainsi,une enquête par questionnaire et une analyse des risques participative se com-plètent bien. La première permet d’identifier les domaines problématiques et lesgroupes à problème, tandis que la deuxième permet de rechercher des solutions.

5.2 Listes de contrôle

5.2.1 Deux méthodes néerlandaises « bien-être au sens large »La « Inspectiemethode arbeidsomstandigheden » (IMA) a été dévelop-pée par deux instituts néerlandais TNO à la demande du Directorat général duTravail. Cette méthode a été mise sur le marché en 1992 par la UitgeverijKerckebosch à Zeist.

Cette méthode a été construite de façon modulaire sur 17 sujets. Elle peut êtreutilisée dans sa totalité mais chaque sujet peut également être considéré sépa-rément.

Par sujet, on obtient trois types d’information:• une liste de points noirs;• une série de recommandations pour remédier aux points noirs;• un aperçu de dispositions légales pertinentes et de directives ergonomiques

(critères de contrôle). L’information contenue dans cette dernière partie cor-respond aux critères du Handboek Ergonomie (20). Ce livre passe en revue16 sujets ergonomiques selon un même canevas : contexte, directives, régle-mentation, normes, appareillage et méthodes de mesurage, applications, litté-rature. Une nouvelle édition de ce livre paraît chaque année.

La méthode est destinée aux experts dans le domaine des conditions de travail.Elle peut être utilisée comme fil conducteur lors d’un entretien avec le manage-ment, les dirigeants directs et les collaborateurs. Elle peut également être utilelors d’une visite avec le Comité pour la prévention et la protection au travail. Ilne faut toutefois pas oublier, lors de l’évaluation de certaines conditions de tra-vail par rapport à la législation, que les critères de contrôle de cette méthode sebasent sur la législation néerlandaise. Celle-ci diffère sur certains points de lalégislation belge.Ainsi, la législation néerlandaise prévoit que le travail continu surécran doit être interrompu toutes les deux heures. Sur ce point, la législationbelge ne va pas plus loin que la directive européenne qui prescrit que le travailsur écran doit être « périodiquement » interrompu.

43

Cette méthode ne contient pas de système de pondération ou d’échelle depoints permettant d’indiquer la gravité de la nuisance ou l’urgence de l’interven-tion correctrice, sauf s’il s’agit d’une exigence légale.

Les listes de contrôle du Handboek Werkstress (21) sont destinées à iden-tifier rapidement les points noirs:• La liste de contrôle contenu du travail contient 19 questions entre autres sur

les tâches à cycle court, la concentration, la pression du temps, la chargeémotionnelle;

• La liste de contrôle conditions matérielles de travail contient 16 questionsnotamment sur la lumière suffisante, les situations peu sûres;

• La liste de contrôle relations de travail contient 10 questions notamment surle soutien apporté par la direction, la concertation au travail, la discrimina-tion;

• La liste de contrôle conditions de travail contient 13 questions notammentsur les possibilités de carrière, les temps de travail et de repos.

Toutes les listes de contrôle peuvent être complétées au niveau d’une divisionou, moyennant une certaine adaptation, au niveau d’une fonction. Il faut répon-dre par oui/non ou suffisant/insuffisant. L’addition d’un certain nombre de pointsnégatifs donne une idée de l’ampleur des problèmes dans les différents domai-nes. Mais chaque point négatif coché mérite une attention particulière, selon lesinstructions de Kompier et Marcelissen. Ces listes de contrôle peuvent être uti-les pour donner un contenu concret aux quatre mêmes groupes de sources destress citées dans la CCT n°72 (voir point 7.2.).

5.2.2 Listes de contrôle pour les aspects physiquesLa liste de contrôle suédoise pour les risques de lésions musculosque-lettiques de Kemmlert et Kilbom a été mise au point par deux chercheurssuédois au milieu des années 80 à l’intention de l’Inspection du travail (22).

Tout part du constat que les lésions musculosquelettiques représentent plus de20% de toutes les lésions à mettre en rapport avec le travail. On a donc essayé,via un projet de prévention, d’intégrer des conceptions et des recommandationsergonomiques dans les conclusions tirées par l’inspection du travail lors de sesvisites dans les entreprises.

La liste de contrôle développée dans le cadre de ce projet contient 17 facteursde risque pour 5 zones du corps (cou – épaule – haut du dos ; coude - avant-bras – main ; hanche – genoux – jambes ; bas du dos ; pieds). On prend égale-ment en compte un certain nombre d’aspects de l’organisation du travail et lesconditions physiques de travail. La liste des facteurs de risque et le lien avec leszones du corps se basaient sur la littérature disponible à cette époque.

Nous ne connaissons rien de la validité et de la fiabilité de cette liste. Les inspec-teurs du travail qui ont utilisé la liste de contrôle pendant le projet pilote ontestimé que c’était un instrument utile pour ne pas perdre de vue des chosesimportantes et faire rapport à leur sujet.

La liste de contrôle donne un certain nombre de repères pour identifier rapide-ment des points noirs et pour apporter des améliorations ou pour décider defaire une recherche plus ciblée.

La liste de contrôle de Lifshitz et Amstrong (23) sur la surcharge des mem-bres supérieurs.

Cette liste de contrôle a été établie par deux chercheurs liés à l’université deMichigan (USA).

Elle contient 20 questions auxquelles il faut répondre par oui ou par non. Uneréponse négative indique une mauvaise conception de la tâche, du lieu de travail

(20) Kluwer,Alphen a/d Rijn, Deurne.

(21) M.A.J. KOMPIER & F.H.G. MARCE-LISSEN, Handboek Werkstress: systematis-che aanpak voor de bedrijfspraktijk, NIA,Amsterdam, 1990.

(22) K. KEMMLERT, A. NILSSON, B.ANDERSSON & M. BJURVALD, Preventionof injuries related to physical stress throughintervention by labor inspectors, dans P.BUCKLE (Ed.), Musculoskeletal disordersat work,Taylor & Francis, London, 1986.

(23) Y. LIFSHITZ & T.J. ARMSTRONG, Adesign checklist for control and protectionof cumulative trauma disorders in handintensive manual jobs, Proceedings of the30th annual meeting of the Human FactorsSociety, 1986, pp. 837-841.

44

ou de l’outil. Ses auteurs ont voulu que cette liste reste simple à utiliser et convi-viale.

Ils ont testé la liste sur 7 emplois dans une entreprise. Ils ont comparé l’additiondes aspects négatifs par poste de travail avec le nombre de lésions au niveau desmuscles, des tendons et des os qui s’étaient produites dans la division au coursd’une période d’un an. Ils ont trouvé une très forte corrélation entre les deux(-.8678).

Une analyse de régression a montré que de mauvaises conditions de travail expli-quaient 75% de toutes les lésions de surcharge des membres supérieurs. Unenouvelle enquête est nécessaire pour tester la fiabilité et la validité de la liste decontrôle.

La liste de contrôle mouvements répétitifs de Huppes, e.a. (24) dressel’inventaire des risques spécifiques de lésions de surcharge dus aux mouvementsrépétitifs (RSI).

Elle comporte deux parties : un instrument pour les profanes qui se compose de4 questions, permettant de détecter des situations à grands risques et un instru-ment pour experts, qui se compose de 25 énoncés, permettant de décrire lerisque de surcharge et les principaux facteurs de risque.

Les facteurs de risque dans l’instrument pour experts ont trait:• à l’organisation du travail: par exemple, pouvoir régler son propre rythme de

travail, prime au rendement;• aux postures et mouvements: par exemple, doit-on régulièrement (plus de

30% du temps de travail) lever les épaules ?;• à l’environnement, l’aménagement du lieu de travail, l’activité : par exemple, le

froid, un outillage vibrant, des bords tranchants, devoir fixer de façon soute-nue.

5.2.3 Inventaire des points noirs pour les aspects psychoso-ciaux

La Toetsingslijst Mens en Organisatie (TOMO) a été développée par deschercheurs du TNO Technische menskunde aux Pays-Bas (25). Elle comportetrois parties:• une liste des points noirs, avec 54 points noirs décrits succinctement, répar-

tis entre 4 champs de risque;• une liste de mesures (très générales);• un aperçu de la réglementation.

Les quatre champs de risque sont:• Exigences de la tâche: contenu du travail, charge de la tâche, responsabilité,

connaissance et aptitudes;• Relations de travail: contacts informels et fonctionnels, encadrement direct,

intégrité de la personne;• Conditions de travail: rémunération, conditions de travail secondaires, temps

de travail et de repos, carrière;• Marge de régulation: en ce qui concerne le contenu de la tâche, l’environne-

ment, l’organisation, l’information.

La TOMO est destinée à être utilisée au niveau de la division et de la fonction.L’instrument s’adresse aux conseillers en prévention et peut servir de fil conduc-teur pour une visite de l’entreprise, une interview avec la direction et/ou lesfonctionnaires clés, une discussion dans le cadre d’une situation de concertationau travail. Dans ce dernier cas, il faut bien entendu être prudent avec les sujets« sensibles » comme le harcèlement sexuel ou la relation avec le chef direct.

(24) G. HUPPES, M. DE FEYTER, E.KONINGSVELD & J.VERBEEK,Repeterendebewegingen, SdU Uitgeverij, Den Haag, 1994.

(25) C. VAN ORDEN & A. GAILLARD,Toetsingslijst Mens & Organisatie. Eeninstrument voor het inventariseren vanpsychosociale aspecten in de werkomge-ving, Uitgeverij Kerckebosch, Zeist, 1994.

45

La TOMO a été appliquée par DeBodt et Op de Beeck (26) dans une entrepri-se belge du secteur alimentaire dans le cadre d’un travail de fin d’étude portantsur la sécurité. Les auteurs apprécient la clarté de la méthode, les descriptionsclaires et les tuyaux utiles en matière de prévention du stress. Par ailleurs, ils atti-rent l’attention sur la coloration subjective qui peut éventuellement être donnéepar l’évaluateur externe. Ils ont été obligés de glaner des informations auprès descollaborateurs de l’entreprise pour pouvoir évaluer certains aspects mais ils sesont sentis de ce fait plus impliqués et ont pu comprendre plus rapidement dequoi il retournait.

5.3 Méthodes d’observation avec système de pondération

5.3.1 Deux méthodes françaises « bien-être au sens large »:LEST et les Profils de postes (Renault)

Ces deux méthodes ont été mises au point dans les années 70 en France. Ellesont souvent été utilisées en Belgique dans des travaux de fin d’étude d’étudiantsen sécurité, ergonomie ou médecine du travail.

La méthode LEST a été établie par le Laboratoire d’économie et de sociolo-gie du travail d’Aix-en-Provence (27). Elle a été testée sur quelque 150 lieux detravail dans l’industrie automobile et l’industrie alimentaire. Elle se prête surtoutà l’analyse du travail industriel répétitif. La méthode suppose une observationapprofondie des postes de travail – elle prend de ce fait beaucoup de temps –mais elle fournit de l’information très réelle et détaillée. Un guide de l’observa-tion a été rédigé qui peut aider à rassembler l’information souhaitée.

Les données collectées sont ensuite évaluées à l’aide de tableaux de cotation. Onpeut trouver dans ces tableaux le degré de nuisance pour chaque aspect ouchaque groupe d’aspects. Ceci se fait grâce à une échelle de points allant de 0 à10. Plus le score est élevé, plus la probabilité d’une nuisance ou d’un dommagepour la santé chez l’exécutant de la tâche est grande.

Les scores finaux sont portés sur un profil ou histogramme de sorte que l’on arapidement un aperçu des points positifs et négatifs.

La méthode analyse 16 aspects du travail relatifs à l’environnement physique (4),la charge physique (2), la charge mentale (4), les facteurs psychosociaux (5) et lestemps de travail (1).

La méthode LEST est une des rares méthodes à opérationnaliser la surchargementale en cas de travail manuel répétitif avec des critères observables et à luidonner une pondération à l’aide de tableaux de cotation.

Une transposition en néerlandais de la méthode LEST peut être obtenue auprèsde la Direction de la recherche sur l’amélioration des conditions de travail(anciennement INRCT) du SPF Emploi, Travail et Concertation sociale, tél.: 02233 41 11, fax : 02 233 46 39 et e-mail: hut@meta.fgov.be.

Les Profils des Postes (28), une des méthodes Renault, est une méthode àspectre large qui a vu le jour au cours de la même période que la méthode LEST.Elle balaye plus large que la méthode LEST car elle comprend également des élé-ments relatifs à l’aménagement du lieu de travail et la sécurité. Quand on utilisela méthode Renault, il ne faut pas perdre de vue qu’elle a également été établiepour analyser des activités à durée de cycle fixe.

Elle est citée spécialement ici pour la possibilité qu’elle offre d’analyser la char-ge physique du travail manuel répétitif de façon relativement simple.

(26) P. DE BODT & R. OP DE BEECK,Psychosociale belasting op het werk: risico-evaluatie en preventiemaatregelen, UIA(paper veiligheidskunde niveau 1),Antwerpen, 1998.

(27) F. GUELAUD, M-N. BEAUCHESNE, J.GAUSTRAT & G. ROUSTANG, Pour uneanalyse des conditions du travail ouvrierdans l’entreprise, Colin, Paris, 1975.

(28) SIRTES, Les profils des postes de tra-vail. Méthode d’analyse des conditions detravail, Mason, Paris, 1979;komgeving, Uitgeverij Kerckebosch, Zeist,1994.

46

La méthode comprend un tableau synoptique présentant le degré de pénibilité(1 – 5) de 28 macro-postures et un certain nombre de tableaux où le degré depénibilité d’une posture est croisé avec la fréquence ou le temps pendant lequelon peut maintenir cette posture. Il suffit donc de lire le score de nuisance finalpour une posture.

La méthode présente toutefois une limite : la charge locale des poignets, des cou-des, bref des membres supérieurs n’est pas évaluée. Mais on y a remédié dansune version ultérieure (version 3). Cette version analyse uniquement la chargephysique (posture et force) et la charge cognitive (possibilité de régulation etcomplexité). De plus amples informations sur cette version 3 peuvent être obte-nues auprès de Luc Meyruey, Département Conditions de travail, Renault(luc.meruey@renault.com ou 00 33 1 41 04 32 27).

5.3.2 Observation et pondération des aspects physiquesIl n’est pas simple d’analyser et d’apprécier la charge physique du travail. Il n’exis-te pas de méthode universelle.Veldboer e.a. (29) en arrivent à cette conclusionaprès une étude comparative de 18 méthodes de mesure. Douwens et Dul (30)soulignent également la valeur scientifique limitée de la plupart des méthodespour l’enregistrement de postures et de mouvements. On dispose généralementde peu d’éléments sur la validité et la fiabilité de ces méthodes.

Les auteurs indiquent différentes manières de remédier aux limitations desméthodes d’observation:• Des photos peuvent aider à avoir des informations plus détaillées sur les dif-

férences de posture à condition qu’il n’y ait pas de trop grands biais dus àl’angle de prise de vue;

• L’étude du mouvement se fait plus facilement à l’aide d’images filmées ou d’i-mages vidéo mais ceci entraîne des coûts plus élevés et requiert un travailplus intensif. Ici aussi, il convient de faire attention aux biais de perspective.

On peut également obtenir des informations grâce à des mesurages électro-niques faits directement sur le corps mais ces méthodes sont chères et requiè-rent une certaine expertise dans le maniement des appareils et le traitement etl’interprétation des données.

L’OWAS, Ovako Working Posture Analysis System, est une méthoded’observation pour les postures et les mouvements, qui a été développée dansl’entreprise sidérurgique finnoise Ovako (31).

On détermine, via de multiples instantanés, la position de différentes parties ducorps. On a établi pour ce faire un schéma de pondération évaluant la positiondu dos, des bras, des jambes et de la tête de même que la force exercée. Sur labase du temps pendant lequel on peut maintenir certaines (combinaisons de)postures, exprimé en % du temps de travail, on conclut à une des quatre caté-gories d’action suivantes:• pas de surcharge: pas besoin de mesures;• surcharge limitée: mesures nécessaires dans un proche avenir;• surcharge claire: mesures nécessaires aussi vite que possible;• surcharge grav : prise immédiate de mesures.

On est arrivé à une appréciation du degré de charge en faisant estimer par 32sidérurgistes expérimentés et experts l’incommodité perçue et le risque pour lasanté de certains mouvements et postures. Selon Douwes et Dul (32), la métho-de est relativement simple à utiliser et elle est suffisamment fiable moyennantune période d’entraînement d’une semaine environ. La méthode se prête toute-fois moins à montrer de petites différences de posture. La répartition en caté-gories d’action est basée sur les hommes et certaines corrections sont sansdoute nécessaires pour des situations où l’on observe des postures de femmes.

(29) E.VELDBOER, R. OOSTENDORP, G.SPENKELINK & L. VAN DER STELT,Inventarisatie en beoordeling van methodenter bepaling van de fysieke belasting,Nederlands Tijdschrift voor Fysiotherapie,1990, 100, 5, pp. 142-149.

(30) M. DOUWES & J. DUL, Preventieberoepsgebonden problematiek van hetbewegingsapparaat. Inventarisatie van in hetveld bruikbare methoden voor het registre-ren van houdingen en bewegingen,Directoraat-Generaal van de Arbeid van hetMinisterie van SZW,Voorburg, 1990.

(31) O. KARHU, P. KANSI & I. KUORIN-KA, Correcting working postures in indus-try: A practical method for analysis, AppliedErgonomics, 1977, 8, 4, pp. 199-201 et O.KARHU, R. HARKONEN, P. SORVALI & P.VEPSALAINEN, Observing working postu-res in industry: Example of OWAS applica-tion,Applied Ergonomics, 1981, 12, 1, pp. 13-17.

(32) M. DOUWES & J. DUL, Preventieberoepsgebonden problematiek van hetbewegingsapparaat. Inventarisatie van in hetveld bruikbare methoden voor het registre-ren van houdingen en bewegingen,Directoraat-Generaal van de Arbeid van hetMinisterie van SZW,Voorburg, 1990.

47

L’enregistrement de la posture de travail à l’aide de l’OWAS demande beaucoupde travail. Mais l’informatique permet d’accélérer le traitement des données. Ilexiste un logiciel: l’OWASCO/OWASAN qui peut être obtenu auprès de laTampere University of Technology, Occupational Safety Engineering, P.O. Box 589,33101 Tampere, Finlande. Une brochure du Finish Institute of OccupationalHealth explique brièvement comment la méthode fonctionne et donne quelquesapplications. Cette brochure peut être obtenue auprès du IOH PublicationOffice,Topeliuksenkatu 41a, SF- 00250 Helsinki, Finlande.

Le Rapid Upper Limb Assessment (RULA) est une méthode semblable à laméthode OWAS pour ce qui est de l’évaluation. Elle a été conçue en 1993 pardes chercheurs de l’Université de Nottingham (RU). Elle comprend un schémade pondération et des catégories d’action, non seulement pour les macro-pos-tures (position du tronc, cou, membres inférieurs) mais elle observe et évalueégalement dans le détail la charge des membres supérieurs : la position de l’a-vant-bras et du bras, la position du poignet de même que certains facteurs sup-plémentaires de charge comme la rotation du poignet, les contractions muscu-laires statiques, la répétitivité et la force.

Cette méthode a été appliquée dans une recherche ergonomique réalisée dansune entreprise de transformation de la viande (33).

Malchaire et Indesteege (34) ont élaboré une méthode d’analyse étendue pourla charge des membres supérieurs. Elle comprend trois étapes : la détection,l’observation et la quantification.

Le niveau de la détection comprend notamment une liste de contrôle évaluant24 facteurs de risque relatifs à la posture, la force, la répétitivité et la chargemécanique pour le cou, l’épaule (gauche/droite), le coude (gauche/droit), le poi-gnet et la main (gauches/droits) à l’aide d’un score de fréquence (1=jamais ;2=parfois ; 3 =souvent, c’est-à-dire >1/3 du temps ; 4=toujours).

Le niveau de l’observation a pour but d’approfondir certains aspects que l’analy-se précédente a fait apparaître comme très contraignants. Cette analyse s’inspi-re de la méthode OWAS et contient un certain nombre de fiches d’observationavec des classifications des postures du cou, des épaules, du coude, des poignetset des mains.

Le niveau de l’analyse quantitative approfondie est uniquement développé pourla région du poignet.

5.3.3 Observation et pondération des aspects psychosociauxLa méthode WEBA (acronyme de WElzijn Bij de Arbeid) a été dévelop-pée à la demande du Directorat général du travail aux Pays-Bas.Trois instituts derecherche (NIPG/TNO, NIA et IVA-Tilburg) ont été priés d’opérationnaliser lesaspects bien-être de la loi ARBO.

Les aspects bien-être de la loi ARBO correspondent plus ou moins à la chargepsychosociale de la loi belge relative au bien-être. La méthode est surtout axéesur deux risques:• La surcharge psychique ou le stress découlant du contenu du travail;• L’impossibilité d’apprendre par et dans le travail et de poursuivre son déve-

loppement personnel.

La méthode analyse et évalue sept aspects du contenu du travail.

L’analyse comprend une description du paquet de tâches, la composition d’unematrice de fonction et un inventaire des problèmes de régulation.

L’évaluation comprend la réponse à sept questions de qualité et l’établissementd’un profil clair à l’aide de la pondération suivante: suffisant, moyennement suffi-sant, insuffisant.

(33) D. CALLEWAERT, Ergonomie bij hetuitbenen en versnijden van vlees ter voor-koming van spier-, pees- en botaandoenin-gen, Veiligheidsnieuws, september 2000, jg.34, n°128, pp. 13-19. PreBes a octroyé le prixVDVHB à cette étude en 2000.

(34) J. MALCHAIRE & B. INDESTEEGE,Troubles musculosquelettiques. Analyse durisque, INRCT, Bruxelles, 1997.

48

Les sept aspects de qualité sont:• Le caractère complet de la fonction: c’est-à-dire un ensemble logiquement

cohérent de tâches de préparation, d’exécution et de support;• La présence de tâches d’organisation: c’est-à-dire avoir son mot à dire sur le

travail, pouvoir résoudre les problèmes en concertation avec les autres;• Suffisamment de tâches qui ne sont pas à cycle court: c’est-à-dire des tâches

ayant un cycle de plus de 90 secondes;• Une répartition équilibrée de tâches simples et compliquées;• Autonomie dans le travail: c’est-à-dire pouvoir résoudre soi-même les pro-

blèmes et pouvoir régler son rythme de travail, sa méthode de travail… ;• Possibilités de contact: c’est-à-dire contact social et soutien social intégrés

dans le travail;• Information: c’est-à-dire le feed-back de l’information sur ses propres pres-

tations et information sur la marche de la division et de l’entreprise dans sonensemble.

Il n’est pas certain que la méthode puisse être utilisée par tout le monde vu lemanque de précision de certains éléments (voir remarque sur la fiabilité au débutdu présent point). La méthode WEBA n’est toutefois pas destinée à être un sys-tème expert (où un expert rend un jugement sur la situation de travail). Elle apour but de lancer une concertation sur la qualité du travail. En ce sens, elle peutservir de fil conducteur pour une analyse des risques participative afin d’inven-torier et d’évaluer les risques au moyen d’entretiens individuels et en groupe.

La méthode WEBA a notamment été utilisée en Belgique par des sociologues del’HIVA et du RIAT dans une étude sur les risques de stress et les possibilitésd’apprentissage dans cinq sous-secteurs connexes de l’industrie du métal, àsavoir l’électricité, les métaux précieux, les garages, la carrosserie et le commer-ce du métal (35).

Le Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid néerlandais a édité deuxpublications officielles sur cette méthode : un rapport d’étude (36) et un feuilletd’information (37).

La méthode LEST est une des rares méthodes qui opérationnalise la sur-charge mentale lors du travail manuel répétitif. L’évaluation de la chargementale fait partie d’une analyse large des conditions de travail et du contenu dutravail en fabrique (voir point 5.3.1).

Quatre aspects ont été développés pour la charge mentale:• La charge informative ou la complexité – rapidité : Il s’agit des opérations de

routine et des opérations mentales contrôlées que l’on doit exécuter dansun temps donné (cycle);

• L’attention: C’est l’effort nécessaire pour rester constamment attentif lors deson travail. On observe si l’exécutant de la tâche peut détacher son regardde son travail, peut parler pendant le travail, s’il y a un risque d’accident pro-voquant des lésions, d’endommagement du matériel ou du produit;

• La pression du temps: Il s’agit de la dépendance à un rythme imposé et/ou àun salaire au rendement. La possibilité de régler son propre rythme, parexemple en prenant une pause;

• La précision: Il s’agit de l’observation de (très) petits détails.

Bien que l’on n’ait pas connaissance de recherches faites sur la fiabilité interéva-luateurs de la méthode LEST, il doit en être de même que pour la méthodeWEBA, c’est-à-dire une fiabilité faible. Les concepts utilisés pour la charge men-tale et son opérationnalisation ne sont pas si clairs. Mais on peut recourir utile-ment à la méthode pour apprendre ce qu’est la charge mentale du travail manuelrépétitif et pour corriger certains préjugés (38).

(35) H.DELAGRANGE,N.BERTRAND &M. VAN GRAMBEREN, Kwaliteit van dearbeid in de sector van de elektriciens,HIVA-RIAT, Leuven/Antwerpen, 1994.

(36) F. D. POT, e.a., Functieverbetering enorganisatie van de arbeid. Welzijn bij dearbeid (WEBA) gelet op de stand van dearbeids- en bedrijfskunde, Ministerie vanSZW, Den Haag, 1989.

(37) ARBEIDSINSPECTIE, Functie-inhoudanalyseren en beoordelen. De WEBA-methode, Ministerie van SZW, Den Haag,1991.

(38) La charge mentale d’une poseuse derobe dans une fabrique de cigares a étédécrite par D’Hertefelt (1984 et 1994) sur labase d’une étude à l’aide de la méthodeLEST qu’il a réalisée avec Luc Claessens(1982) .

49

5.4 Echelles d’évaluation

5.4.1 Echelle d’évaluation « à spectre large » CERGOLe CERGO (Centre pour la Promotion de l’Ergonomie) est né d’un accord decollaboration entre quelques ergonomes belges. Le modèle de mesurage duCERGO comprend:• le mesurage et l’analyse des facteurs d’environnement physiques et sociaux;• le mesurage et l’analyse des réactions physiologiques des exécutants;• le mesurage et l’analyse du vécu subjectif des exécutants.

Pour ce dernier point, le CERGO utilise une échelle d’évaluation qu’il a lui-mêmeconçue (39). L’échelle d’évaluation CERGO est une échelle multidimensionnel-le.Au total, 17 dimensions du travail sont examinées. Nous pouvons donc consi-dérer cet outil comme une méthode à spectre large.

• Pour huit dimensions, on présente une ligne verticale sur laquelle sont appo-sés 11 repères. Les deux extrêmes et celui du milieu sont décrits verbale-ment de façon succincte. Il s’agit des dimensions fatigue, évaluation du risqueou du danger, intérêt, précision ou concentration, degré de difficulté, autono-mie, rythme de travail et responsabilité. Pour les trois premières dimensions,il est possible de donner un jugement pour la fonction ou le poste de travaildans son ensemble mais aussi par tâche partielle;

• Pour neuf dimensions concernant la charge physique et l’environnement phy-sique, une échelle d’incommodité allant de 0 à 5 a été prévue (1= pas d’in-commodité ; 5=douleur). Il s’agit des dimensions postures, mouvements, cha-leur, froid, bruit, vibrations, éclairage, aération et autres. Les perceptions sen-sorielles peuvent être évaluées à l’aide de la même échelle d’incommodité.

On peut utilement recourir à une échelle d’évaluation comme celle du CERGOen la combinant avec une méthode d’observation. On tient ainsi compte du vécusubjectif, ce qui est fort important dans la recherche ergonomique.

5.4.2 Autres échelles d’évaluationL’échelle d’évaluation Lokaal Ervaren Ongemak (LEO) est la versionnéerlandaise d’une échelle qui a été construite par Borg en Suède. Selon van derGrinten (40), les études menées dans la pratique ont montré qu’une échelle quiprésente des possibilités de réponse allant de 0 à 10, correspondant à des des-criptions allant de « aucune gêne » à « gêne maximale », se prête très bien à uneenquête ergonomique portant sur la charge dynamique et statique au travail.

Pour les efforts mentaux, il existe aux Pays-Bas une échelle Borg conçue parZijlsta et Meijman (41): la Beoordelingschaal Subjectieve MentaleInspanningen (BSMI).

L’utilisation de telles échelles requiert une analyse détaillée de la tâche de sorteque les efforts physiques et mentaux perçus puissent être reliés aux activités detravail (opérations et traitement de l’information). Il est nécessaire de disposerd’une certaine expertise dans l’observation et par la suite dans l’interprétationdes données.

(39) K.VAN WONTERGHEM, J. VERBO-VEN & M. CLOOSTERMANS, SubjectieveEvaluatie Arbeidsbelasting, Tijdschrift voorErgonomie, 1990, 10, 3, pp. 10-14.

(40) M.P.VAN DER GRINTEN, Preventieberoepsgebonden problematiek van hetbewegingsapparaat: Inventarisatie en beoor-deling van in het veld bruikbare methodenvoor het registreren van “elektrische” spie-ractiviteit (EMG) en “ervaren belasting”,DGA, Ministerie van SZW,Voorburg, 1990.

(41) F. ZIJLSTA & T. MEIJMAN, Het metenvan mentale inspanning met behulp van eensubjectieve methode, dans T. MEIJMAN(Red.), Mentale belasting en werkstress,VanGorcum,Assen, 1989.

50

5.5 Questionnaires

5.5.1 Questionnaire sur le bien-être au sens large: VAG (42)

Le Vragenlijst Arbeid en Gezondheid (VAG) a été développé à la fin desannées 70 par le Nederlands instituut voor preventieve gezondheidszorg (actuel-lement TNO Arbeid).

Initialement, le questionnaire a été mis au point pour découvrir le fonctionne-ment personnel des gens en situation de travail. Le VAG aborde les sujets sui-vants : contenu de la tâche et organisation du travail ; conditions de travail phy-siques, sécurité et équipements ; direction et collègues ; efforts physiques et men-taux ; relation travail – vie privée ; valorisation par l’organisation et attentes ; pro-blèmes de santé et comportement face à la maladie.

Il existe une version courte (41 questions) et une version longue (environ 200questions) du VAG. On peut répondre à quasiment toutes les questions par ouiou par non.

Il existe un fichier de référence de quelque 7.000 travailleurs néerlandais prove-nant de l’industrie, des pouvoirs publics et du secteur des services et un autrede quelque 8.000 travailleurs du secteur des soins de santé intra muros. Il n’estpas possible de savoir si ces fichiers de référence sont encore étendus ou affi-nés.

Le VAG a été utilisé dans diverses études sur le vécu du travail aux Pays-Bas eten Belgique.D’Hertefelt et Van Gasse (43) ont utilisé le VAG dans une étude menée dans unhôpital général en Flandre.

5.5.2 Questionnaires portant sur les problèmes de l’appareillocomoteur: les « Nordic Questionnaires »

Pour détecter les problèmes de l’appareil locomoteur dans la population active,des chercheurs finlandais, suédois et danois, réunis dans le cadre d’un accord decollaboration, ont mis au point une série de questionnaires (44). Le développe-ment de ces questionnaires a reçu le soutien du Conseil nordique des Ministres.On a opté pour une structure claire et des questions simples.

Un questionnaire général s’intéresse aux problèmes que l’on a (eu) dans 9régions du corps : cou, épaules, haut du dos, bas du dos, coudes, poignets/mains,hanches/cuisses, genoux et chevilles/pieds.

Une figure est reprise dans le questionnaire localisant les différentes régions.Pour chaque région, 3 questions sont posées:• Avez-vous eu un problème (douleur, gêne) au cours des 12 derniers mois ? • Si oui, avez-vous, au cours des 12 derniers mois, été dans l’impossibilité de

faire votre travail normal (à la maison ou hors de la maison) ?• Si oui, avez-vous eu des problèmes au cours des 7 derniers jours ?

Des questionnaires distincts sont prévus pour les différentes zones du corpscomportant 8 questions:• Avez-vous déjà eu un problème (douleur, gêne) ?• Avez-vous déjà été hospitalisé en raison de ce problème ?• Avez-vous été obligé de changer de travail ?• Pendant combien de jours avez-vous eu des problèmes au cours des 12 der-

niers mois ?• Avez-vous diminué vos activités (travail, loisirs) au cours des 12 derniers

mois ?

(42) On peut trouver de plus amplesinformations sur le VAG dans Dijkstra e.a.(1983 et 1986) ; des informations succinctesdans Kompier et Marcelissen (1990) et dansD’Hertefelt (1994). La version courte duVAG peut être obtenue auprès de SwetsTest Services.

(43) H. D’HERTEFELT & J. VAN GASSE,Une enquête sur le travail vécu auprès dupersonnel d’un hôpital, Bulletin de l’IACT,1987, n° 22, pp. 1-6.

(44) KUORINKA e.a. (1987).

51

• Pendant combien de jours avez-vous été dans l’impossibilité de faire votretravail normal (à la maison, hors de la maison) au cours du dernier mois ?

• Avez-vous consulté au cours des 12 derniers mois un médecin, un kinésithé-rapeute, un chiropraticien ?

• Avez-vous eu des problèmes au cours des 7 derniers jours ?

Les questionnaires permettent de déterminer la prévalence des problèmes del’appareil locomoteur dans une population. Ils ne sont pas destinés à un dia-gnostic clinique mais bien à une comparaison de groupes entre eux. En compa-rant des divisions ou des groupes de fonctions entre eux, on peut détecter lescauses liées au travail et les risques pour l’appareil locomoteur. On peut égale-ment les utiliser pour vérifier l’effet de certaines mesures.

Vu le caractère épidémiologique des questionnaires nordiques, un certain nom-bre de limitations propres à l’étude épidémiologique sont d’application. Les gensse souviennent, par exemple, surtout d’événements récents. Il est égalementapparu que les mêmes questions posées à la même population, dans le cadred’une enquête plus large sur la santé, donnent des pourcentages de problèmesmoins élevés que dans le cadre d’une interview individuelle.

Les questionnaires nordiques sont largement utilisés au Danemark, en Finlande,en Norvège et en Suède. Il existe également un certain intérêt à leur égard enBelgique et aux Pays-Bas. IDEWE a examiné des infirmiers et des étudiants infir-miers à l’aide du questionnaire relatif au bas du dos. Le professeur Malchaire(UCL) recommande l’utilisation des questionnaires pour des enquêtes pratiquesréalisées par des étudiants en sécurité et ergonomie.

5.5.3 Questionnaires pour la santé psychiqueCertains questionnaires examinent exclusivement les facteurs liés à la personne.Il s’agit alors de la santé perçue, du bien-être, des styles de coping…

Les maladies psychiques étant devenues la cause principale de l’incapacité de tra-vail (voir point 1.1), il est certainement indiqué d’accorder une plus grande atten-tion à la santé psychique dans la politique en matière de bien-être.

Ces questionnaires sont appropriés pour savoir quel est le « niveau de stress »du personnel car ils nous disent quelque chose sur l’état dans lequel se trouvela personne. La plupart utilisent pour ce faire une batterie de plaintes psychoso-matiques dont on sait qu’elles indiquent la mesure de la santé psychique.

Les trois questionnaires présentés brièvement ci-dessous ont déjà été utilisés àde multiples reprises en Belgique.

Le Vragenlijst Onderzoek Ervaren Gezondheid (VOEG) est une métho-de d’auto-évaluation néerlandaise, développée en 1969 par Dirken. Il contient 21questions (initialement, il y en avait 48) sur des plaintes psychosomatiques telsque la douleur dans la poitrine, les palpitations cardiaques, l’appétit, l’essouffle-ment, le mal de dos, la fatigue, le mal de tête, les vertiges, l’apathie, l’insomnie. Ilfaut répondre à chaque question par « oui » ou « non ».Aux Pays-Bas, on utili-se le VOEG pour constater des problèmes de stress et de santé psychique nonseulement chez les travailleurs mais aussi dans l’ensemble de la population. EnBelgique aussi, ce questionnaire a déjà été fréquemment utilisé pour des recher-ches sur la population, dans des études sectorielles et dans des enquêtes enentreprise.

Le General Health Questionnaire (GHQ) est une méthode d’autoévalua-tion anglaise développée par Goldberg (45). Il en existe différentes versions maisla plus usitée est le GHQ-28. Cette liste comporte 28 questions réparties entre4 sous-échelles: symptômes somatiques, angoisse et insomnie, fonctionnementsocial, dépression grave.

(45) Il existe une adaptation néerlandaisede ce questionnaire qui est disponible chezSwets Test Services .

52

Les catégories de réponse diffèrent de ce qui est usuel dans d’autres question-naires. On ne demande pas si un symptôme est présent ou absent ni quelle estsa fréquence ou son intensité, on utilise la propre norme du répondant. Lerépondant doit en effet indiquer si, ces derniers temps, il a senti ou perçu lesymptôme : beaucoup plus que d’habitude – un peu plus que d’habitude – pasplus que d’habitude – pas du tout.

Le Utrechtse Burnoutschaal – UBOS est une adaptation en néerlandais duquestionnaire le plus connu et le plus utilisé pour mesurer le burn-out, à savoirle Maslach Burnout Inventory (MBI). C’est une liste d’autoévaluation qui contient22 énoncés sur les trois dimensions du burn-out : l’épuisement émotionnel, ladépersonnalisation et l’aptitude personnelle. Le répondant doit indiquer à quelpoint cet énoncé s’applique à lui en donnant une cote allant de 0 (=jamais) à 6(=quotidiennement) (46).

5.5.4 Questionnaires pour le stress au travail et la chargepsychosociale du travail

Différents questionnaires s’intéressent tant aux facteurs liés à la personne qu’àceux liés au travail. Un certain nombre de questionnaires néerlandais (VAG,VOS-D,VBBA) ont prouvé leur valeur tant aux Pays-Bas qu’en Belgique. Le VBBA/VT(questionnaire sur le Vécu du travail) a été développé plus récemment et a unmeilleur fondement psychométrique que le VAG et le VOS-D mais il ne contientpas, si ce n’est une échelle sur la charge physique, de questions sur les conditionsmatérielles de travail. De plus, les plaintes de santé psychosomatiques et autresne sont pas reprises dans le VBBA/VT mais bien dans le VAG et le VOS-D (47).

Le Vragenlijst Organisatiestress (VOS-D) a été développé par leDépartement de Psychologie du Travail et de l’Organisation de l’Universitécatholique de Nimègue. Le questionnaire se base sur le modèle de Michigan. Al’origine, il devait uniquement servir à interroger des personnes hautement qua-lifiées. La formulation des questions a toutefois été simplifiée de sorte que despersonnes à qualifications plus réduites puissent également se servir du ques-tionnaire (ce qui explique l’ajout du D, mis pour Doetinchem, là où la versionsimplifiée a été testée).

Le VOS-D se compose de 14 sous-échelles ou modules et comporte au total 95questions : surcharge, rôle imprécis, responsabilité, conflit de rôle, attachementau lieu de travail, manque de possibilités de décision, manque de sens du travail,incertitude au sujet de l’avenir, soutien social du chef, soutien social des collè-gues, manque de satisfaction au travail, tracas au sujet du travail, problèmes psy-chiques et de santé.

La plupart des questions offrent quatre ou cinq possibilités de réponse (parexemple : jamais – parfois – régulièrement – très souvent).

Un fichier de référence est disponible dans lequel se trouvent les résultats desenquêtes menées aux Pays-Bas. Le fichier de référence est plutôt limité : 2.800personnes. Il y a des fichiers de référence distincts pour le personnel exécutantde production (1290 personnes), le personnel de bureau (560 personnes), pourle personnel de cadre moyen et supérieur (150 personnes). Les hommes sontsurreprésentés dans le fichier de référence pour le personnel d’exécution. Iln’est pas possible de savoir si ces fichiers sont encore complétés ou affinés.

Le VOS-D est en tout cas un questionnaire très connu tant aux Pays-Bas qu’enBelgique. D’Hertefelt (48) l’a utilisé dans une enquête sur les ouvriers/ouvrièresde production dans une entreprise électrotechnique. Swinnen e. a. (49) l’ont uti-lisé dans une recherche sur la relation entre stress et absence de longue duréepour maladie.

(46) On peut actuellement obtenir 3 ver-sions de l’UBOS chez Swets Test Services :une version générale, une pour les profes-sions de contact et une pour les enseignants(Schaufeli et van Dierendonck, 2000).

(47) Le VBBA/VT et le VOS-D existenttant en néerlandais qu’en français.

(48) H. D’HERTEFELT & M. WILLOCX,Werkbeleving en ervaren gezondheid vanproductiearbeid(st)ers in een elektrotech-nisch bedrijf, NOVA (document interne),Brussel, 1991.

(49) SWINNEN e.a. (1994).

53

Le Vragenlijst Beleving en Beoordeling van de Arbeid (VBBA) /Questionnaire sur le Vécu du Travail (VT) a été développé par Marc vanVeldhoven dans le cadre d’un projet commun du Arbodienst West-Brabant àBreda, de la Rijksuniversiteit Groningen, du Nederlands instituut voor arbeid-somstandigheden et de l’Université d’Amsterdam. Van Veldhoven a passé enrevue 50 instruments néerlandais et internationaux dans le domaine de la char-ge psychosociale du travail et du stress lié au travail. Il a mis en évidence unesorte de « plus grand commun dénominateur » des facettes étudiées et desitems utilisés. Ensuite, lors d’une phase de développement, il a mené une enquê-te de construction d’échelle pour tester la fiabilité et le caractère unidimension-nel des échelles conçues. Il a également examiné la validité des échelles entreelles et par rapport à des critères externes comme l’absentéisme pour maladie.En outre, l’instrument a été soumis à un test pratique étendu auprès d’entrepri-ses et de services de prévention aux Pays-Bas (50).

Il existe deux versions du VBBA/VT : une version condensée comportant 108questions réparties entre 14 échelles et une version étendue comptant 232questions réparties entre 27 échelles et 42 questions indépendantes.

Voici un aperçu de la structure sous-jacente et des échelles y afférentes:• Exigences de la tâche : rythme de travail et quantité de travail, charge émo-

tionnelle, charge mentale, efforts physiques;• Diversité : variation dans le travail, possibilités d’apprentissage;• Possibilités de régulation : autonomie dans le travail, participation;• Relations et communication : relations avec les collègues, relations avec le

chef direct, possibilités de contact, communication dans l’entreprise;• Problèmes liés au travail : manque de précision dans le travail, changement

dans les tâches, information sur la tâche, problèmes avec le travail;• Conditions de travail : rémunération, possibilités de carrière, incertitude

quant à l’avenir;• Bien-être : plaisir au travail, implication dans l’organisation, changement d’em-

ploi ou intention de partir;• Tension : besoin de récupération, rumination, qualité du sommeil, réactions

émotionnelles au travail, fatigue au travail.

Aux Pays-Bas, le VBBA est le questionnaire le plus utilisé pour les enquêtes auniveau de l’entreprise sur la charge psychosociale du travail (51).

Le Job Content Questionnaire (JCQ) est un questionnaire qui s’intéresseuniquement aux facteurs liés au travail. Il a été conçu par Karasek. Il s’agit duquestionnaire le plus connu au niveau international ; il a déjà été utilisé enBelgique, notamment dans le cadre de l’étude Belstress (52).

Ce questionnaire mesure les facteurs liés au travail qui peuvent causer du stress.Les sujets suivants y sont abordés : exigences psychologiques de l’emploi, espa-ce de décision, déploiement des aptitudes, soutien social par la direction et lescollègues, pression physique au travail, dangerosité du travail, risques toxiques,insécurité de l’emploi et insatisfaction au travail.

Une partie du JCQ est reprise dans un « Questionnaire stress sur le lieu de tra-vail » que l’on trouve dans Kompier et Levi (53).

Le Working Conditions and Control Questionnaire (WOCCQ) est uneméthode belge basée sur des questionnaires, qui a été développée dans la secon-de moitié des années 90 par I. Hansez sous la direction du professeur V. DeKeyser au Service de Psychologie du Travail et des Entreprises de l’Université deLiège (pour de plus amples informations : www.woccq.be).

Le WOCCQ se compose d’une série de questionnaires dont une partie estconsidérée comme fondamentale et une autre partie est optionnelle.

La partie fondamentale contient 80 questions qui se penchent sur les différents

(50) M.J.P. VAN VELDHOVEN & T. MEIJ-MAN, Het meten van de psychosocialearbeidsbelasting met een vragenlijst: deVragenlijst Beleving en Beoordeling van deArbeid (VBBA), NIA, Amsterdam, 1994 etM.J.P. VAN VELDHOVEN, Psychosocialearbeidsbelasting en werkstress, Swets&Zeitlinger (Doctoraal proefschriftRUGroningen), Lisse, 1996.

(51) En Belgique, le VBBA/VT est disponi-ble via l’asbl QUEST (0475 51 18 18). L’ex-INRCT (actuellement DiRACT/SPF ETCS)traite les questionnaires et constitue unfichier de référence qui contient déjà plus de30.000 répondants.Une grande attention aété accordée à la traduction en français duVBBA et sa validation a fait l’objet d’unerecherche approfondie (Notelaers, e.a.,2001, 2003c).

(52) P. COETSIER, G. DE BACKER,W. DECORTE, P. GHEERAERT, C. HELLEMANS, G.KARNAS, M. KORNITZER, M. STAM & P.VLERICK, Belstress – vragenlijst, dansOnderzoeksdesign en instrumentarium vanhet Belgische Jobstressonderzoek.Normering, determinantenstudie van jobst-ress en prospectief onderzoek in verbandmet werkverzuim en met de incidentie vanhart- en vaatziekten, Theoretische enToegepaste Psychologie, Infoservice, Deinze,1996, n° 6.

(53) M. KOMPIER & L. LEVI, Werkstress:oorzaken, gevolgen en preventie. Gids voorhet midden-en kleinbedrijf, EuropeseStichting tot verbetering van de levens-enarbeidsomstandigheden, Dublin, 1994.

54

aspects du travail et surtout sur le degré de maîtrise de ces aspects par le tra-vailleur. Il y a quatre possibilités de réponse : rarement ou jamais, de temps entemps, régulièrement, presque toujours. Les 80 questions peuvent être ramenéesà 6 dimensions:• Le contrôle des ressources disponibles (cognitives, relationnelles, en matière

d’information);• Le contrôle de la gestion de la tâche (par exemple, exigences contradictoi-

res, conflits de rôle);• Le contrôle des risques induits par le travail (à titre personnel et pour les

autres);• Le contrôle de la planification du travail (par exemple, répartition de la char-

ge de travail, régime de temps de travail);• Le contrôle de la gestion du temps (par exemple, rythme imposé, délais

courts);• Le contrôle de la gestion de l’avenir (par exemple, perspective de carrière,

sécurité d’emploi).

La partie fondamentale du WOCCQ prévoit également la possibilité pour lesrépondants de décrire trois « situations problématiques » importantes et d’indi-quer pour chacune de ces situations combien de stress elles provoquent et àquelle fréquence elles se produisent.

Une troisième partie du questionnaire de base consiste en une échelle de 25items permettant aux répondants d’indiquer le stress psychologique qu’ils ontressenti les 4 ou 5 derniers jours. Pour chacun de ces 25 items, ils ont 8 possi-bilités de réponse allant de « pas du tout » à « énormément ».

La partie optionnelle se compose de quelques questionnaires qui peuvent êtreannexés en fonction des besoins et des souhaits de l’organisation.Ainsi, trouve-t-on une partie du Maslach Burnout Inventory qui jauge l’épuisement émotion-nel (9 items), une échelle d’ « empowerment » (8 items) et un questionnaire (9items) qui mesure le « job challenge », la satisfaction au travail, l’implication dansle travail et l’intention de quitter l’entreprise.

Le développement et les tests du WOCCQ n’ayant pris fin qu’à la fin 2000, onn’a pas encore tellement expérimenté le WOCCQ sur le terrain.A la mi 2002,on disposait d’un fichier de référence contenant 7.000 données provenant dusecteur public et du secteur privé (54).

5.5.5 Questionnaires pour la détection du comportement indé-sirable au travail: le NAQ

Pour découvrir l’exposition au comportement indésirable au travail et les com-portements de harcèlement, les chercheurs norvégiens Einarsen et Raknes (55)ont mis au point le Negative Acts Questionnaire.

Ce questionnaire compte une vingtaine d’items répartis entre deux facteurs : lecomportement de harcèlement lié à la personne et celui lié au travail.

Le harcèlement lié à la personne concerne notamment: les remarques blessan-tes, les ragots et les rumeurs, le fait d’être critiqué en permanence, les humilia-tions, les intimidations, le fait d’être constamment négligé, des hostilités en public,le fait de faire comprendre à la personne qu’elle devrait donner sa démission.

Le harcèlement lié au travail consiste notamment en des délais déraisonnables,une charge de travail impossible, une pression pour ne pas revendiquer certainsdroits, la rétention d’informations, l’obligation de faire du travail en dessous deson niveau de compétence.

On peut indiquer à quelle fréquence on est confronté au harcèlement à l’aide de5 possibilités de réponse allant de jamais à quotidiennement.

(54) S. PETERS, Een vragenlijst voorpsychosociale arbeidsbelasting en werkst-ress: de WOCCQ, NieuwsbriefArbeidsveiligheid, 6 juin 2002, n° 11, pp. 2-4.

(55) S. EINARSEN & B.I. RAKNES,Harassment in the workplace and the victi-mization of men.Violence and Victims, 1997,12, pp. 247-263.

55

La fiabilité et la validité du questionnaire ont été examinées lors de différentesétudes menées entre autres en Grande-Bretagne et on est arrivé à des scoresraisonnables à convenables.

En Belgique, la DIRACT (ex-INRCT) utilise, en accord avec Einarsen, une partiedes items dans une étude récente réalisée au moyen du VBBA/VT (56).

5.6 Aperçu des instruments d’analyse

5.7 Conclusion

Les listes de contrôle et les questionnaires sont des instruments permettantd’inventorier et d’évaluer les risques.

Même si la plupart des méthodes abordées ici ont été mises au point par desscientifiques, leur valeur scientifique est limitée. On dispose de peu d’informa-tions quant à leur validité et fiabilité, surtout en ce qui concerne les méthodesd'observation. Les questionnaires standardisés sont en général mieux étayés d'unpoint de vue scientifique.

En fonction de la phase d'analyse des risques, les listes de contrôle et les ques-tionnaires peuvent servir à objectiver les situations de travail défavorables et lesplaintes. Objectiver et éventuellement chiffrer la qualité du travail aident à élar-gir le débat entre toutes les parties concernées: management, experts en pré-vention, différents services d'encadrement (par exemple, service d'achat, service

Bien-être Aspects physiques Aspects psychosociauxau sens large

Listes de contrôle Inspectiemethode Kemmlert & Kilbom TOMOarbeidsomstandigheden

Lifshitz & ArmstrongListes de contrôle Kompier& Marcelissen Huppes, e.a.

Méthodes d’observation LEST OWAS WEBAavec pondération

Renault - Profil des postes RULA

Malchaire & Indesteege

Echelles d’évaluation CERGO LEO BSMI

Questionnaires VAG Nordic Questionnaires GénéralVOS-D;VBBA/VT; JCQWOCCQSanté psychiqueVOEG; GHQ; UBOSHarcèlementNAQ

(56) G. NOTELAERS, J. VERMUNT, M.VAN VELDHOVEN & H. DE WITTE,Psychosocial hazards and risk analysis: esti-mating exposure rates to psychosocialhazards with Latent Class Analysis, 5thConference of the European Academy ofOccupational Health Psychology, Berlin,2003.

56

technique, service du personnel), représentants des travailleurs et exécutants.

Cela permet de contrer les préjugés et l'accoutumance à des conditions défavo-rables, ce qui ne peut qu'être bénéfique pour le développement organisationnel.

Le résultat final d'une méthode ne dépend pas uniquement de la qualité intrin-sèque de l'instrument, mais aussi de la qualité de la personne qui l'utilise et desconditions dans lesquelles elle est utilisée. La valeur d'une méthode augmente enfonction du degré de connaissance et de compréhension que l'utilisateur a de laméthode et de son objet d'étude. Un professionnel de terrain va alors prendredes décisions autonomes et utiliser les méthodes existantes ou une combinaisonde méthodes en fonction du problème à examiner, du caractère et de l'étenduede l'étude et des moyens disponibles.

Les conclusions tirées sur la base des résultats collectés seront soigneusementpesées en tenant compte de toutes ces circonstances.

57

6. Ergonomie dans la législationet la réglementation

6.1 Ergonomie dans la loi sur le bien-être et lesarrêtés d’exécution

6.1.1 Aspect du bien-être et principe de préventionSelon la loi du 4 août 1996 sur le bien-être des travailleurs, l’ergonomie est undes huit aspects du bien-être (article 4).

En outre, un des onze principes de prévention fait explicitement référence au faitd’« adapter le travail à l'homme, en particulier en ce qui concerne la conceptiondes postes de travail, ainsi que le choix des équipements de travail et des métho-des de travail et de production, en vue notamment de rendre plus supportablele travail monotone et le travail cadencé et d'en atténuer les effets sur la santé» (article 5 §1er).

Un autre principe de prévention soutient pleinement l’approche de système quiest une caractéristique essentielle de l’ergonomie: « planifier la prévention etexécuter la politique concernant le bien-être des travailleurs lors de l'exécutionde leur travail en visant une approche de système qui intègre entre autres, leséléments suivants : la technique, l'organisation du travail, les conditions de vie autravail, les relations sociales et les facteurs ambiants au travail ».

6.1.2 Domaine de risqueDans le Code, l’ergonomie est un des huit domaines de risque dans le systèmedynamique de gestion des risques. En principe, c’est donc aussi un élément de l’a-nalyse des risques sur lequel la politique de prévention doit se baser. L’analysedes risques doit se faire:• au niveau de l’organisation dans son ensemble;• au niveau de chaque groupe de postes de travail ou de fonctions;• au niveau de l’individu.

Le chapitre sur les principes généraux relatifs à la politique du bien-être (Code,Titre I, chapitre III) énumère douze mesures de prévention (article 9). Certainesrequièrent indubitablement un apport ergonomique, comme notamment:• L’organisation de l’entreprise ou de l’institution en ce compris les méthodes

de travail et de production utilisées;• L’aménagement du lieu de travail;• La conception et l’adaptation du poste de travail;• Le choix et l’utilisation d’équipements de travail;• …

6.1.3 Mission pour le service de préventionLe chapitre sur le service interne pour la prévention et la protection au travailénumère 16 missions (Code, Titre II, chapitre I, article 5). Certaines font réfé-rence explicitement ou implicitement à un apport ergonomique.• « contribuer et collaborer à l'étude de la charge de travail, à l'adaptation des

techniques et des conditions de travail à la physiologie de l'homme ainsi qu'àla prévention de la fatigue professionnelle… »;

• « donner un avis sur l'organisation des lieux de travail, des postes de travail,les facteurs d'ambiance et les agents physiques, chimiques, cancérogènes etbiologiques, les équipements de travail et l'équipement individuel »;

• « rendre un avis sur la rédaction des instructions ».

Les conseillers en prévention qui appartiennent au département ou à la sectionchargée du contrôle médical (aussi dans les services externes) ont égalementune mission qui implique des connaissances ergonomiques:• « examiner l'interaction entre l'homme et le travail et contribuer dès lors à

une meilleure adéquation entre l'homme et sa tâche, d'une part, et à l'adap-tation du travail à l'homme, d'autre part ».

6.1.4 Expertise requiseLe service interne (et le service externe) pour la prévention et la protection autravail doi(ven)t accomplir ses (leurs) missions sur la base du principe de la mul-tidisciplinarité.

59

L’ergonomie fait partie des cinq disciplines de base qui doivent être présentesdans la section gestion des risques des services externes de prévention et deprotection au travail. On devrait en principe aussi pouvoir faire appel à cettecompétence dans un service interne mais l’employeur peut choisir parmi troispossibilités (pour autant que le choix réponde aux conditions de qualificationrequise) compte tenu du plan global de prévention et après avis du Comité pourla prévention et la protection au travail:• soit dans le service interne même;• soit dans un service externe pour la prévention et la protection au travail;• soit au sein de l’entreprise mais en dehors du service interne pour la pré-

vention et la protection au travail.

6.2 Ergonomie dans certaines directives

6.2.1 Directive équipements de travail (Code, Titre VI, chapit-re I)

Les équipements de travail qui sont mis à la disposition des travailleurs doiventrépondre à certaines prescriptions minimales.Voici quelques principes ergono-miques:• L’information et les notices d’information concernant les équipements de tra-

vail doivent être compréhensibles pour les travailleurs concernés;• Les systèmes de commande d'un équipement de travail qui ont une inciden-

ce sur la sécurité doivent être clairement visibles et identifiables et, le caséchéant, faire l'objet d'un marquage approprié;

• Chaque équipement de travail doit être muni d'un système de commandepermettant son arrêt dans le moindre temps possible et dans des conditionssûres. La commande de ces systèmes doit être placée à portée de main del'opérateur;

• Les protecteurs et les dispositifs de protection ne doivent pas être facilementescamotés ou rendus inopérants et ne doivent pas limiter plus que nécessai-re l'observation du cycle de travail;

• Les dispositifs d'alerte et d'alarme de l'équipement de travail doivent êtreconformes aux dispositions concernant la signalisation de sécurité et desanté au travail; ils doivent notamment être perçus et compris facilement etsans ambiguïté.

6.2.2 Directive travail sur écran de visualisation (Code, TitreVI, chapitre II, section I)

Le Code contient des dispositions spécifiques en ce qui concerne le travail surécran de visualisation qui intègrent un grand nombre de principes ergonomiques.Il faut réaliser une analyse des postes de travail sur écran de visualisation, sur-tout en ce qui concerne les risques éventuels pour la vue et les problèmes decharge physique et mentale.Lors de la prise de mesures appropriées, il faut tenir compte de la combinaisondes effets des risques. Il s’agit d’une référence implicite à la problématique del’exposition multiple ou combinée.

L’activité du travailleur doit être organisée de telle façon que le temps de travailquotidien sur écran de visualisation est interrompu périodiquement par des pau-ses ou par des changements d’activités, réduisant la charge de travail sur écran.

Les prescriptions minimales contiennent un grand nombre de recommandationsayant trait à• L’équipement (écran, clavier, surface de travail, siège);• L’environnement (espace, éclairage, reflets ou éblouissements, bruit, chaleur,

rayonnements, humidité);

60

• L’interface ordinateur/homme (adapté à la tâche à exécuter, adapté au niveaude connaissance et d’expérience de l’utilisateur, fournir des indications sur ledéroulement, afficher l’information dans un format et à un rythme adapté àl’opérateur, les principes d’ergonomie doivent être appliqués en particulier autraitement de l’information par l’homme). Ce dernier point fait clairementréférence à l’ergonomie cognitive.

6.2.3 Directive sur la manutention manuelle des charges(Code, Titre V, chapitre V)

Cette directive énumère quatre aspects qui, lors de la manutention manuelle decharges, augmentent le risque notamment dorso-lombaire:• Les caractéristiques de la charge (par exemple, charge difficile à saisir, insta-

ble, trop lourde, trop grande);• Les caractéristiques de l’effort physique requis (par exemple, mouvement de

torsion du tronc, corps en position instable);• Les caractéristiques de la tâche (par exemple, période de repos ou de récu-

pération insuffisante, déplacement sur une trop grande distance, le travailleurne peut moduler la cadence de travail);

• Les caractéristiques du lieu de travail et des conditions de travail (par exem-ple, espace libre insuffisant, sol inégal, glissant ou instable, température inadé-quate).

L’employeur est tenu de prendre les mesures d’organisation ou les mesurestechniques appropriées en vue d’éviter la nécessité d’une manutention manuellede charges par les travailleurs. Si cela ne peut être évité, il faut évaluer les risquespour la sécurité et la santé. Sur la base de cette évaluation, il faut prendre desmesures pour que la manutention manuelle de charges se déroule dans lesconditions les plus favorables possibles. Les travailleurs doivent être informés deces mesures et ils doivent recevoir des renseignements sur:• La façon dont les charges doivent être manipulées;• Les risques encourus lorsque les activités ne sont pas exécutées d’une

manière techniquement correctes;• Les risques encourus suite à leur condition physique et le port de vêtements,

de chaussures ou d’autres effets personnels inappropriés et en cas d’uneconnaissance ou d’une formation insuffisante ou inadaptée.

61

7. Charge psychosociale du tra-vail dans la législation et la régle-mentation

7.1 Charge psychosociale du travail dans la loi surle bien-être

La loi du 4 août 1996 relative au bien-être des travailleurs (Moniteur belge du 18septembre 1996) introduit la notion de « charge psychosociale occasionnée parle travail » dans la législation sur le travail.

7.1.1 Charge psychosociale du travail: un aspect du bien-êtreau travail

Dans l’exposé des motifs de la loi sur le bien-être, nous trouvons quelques réfé-rences claires aux raisons sous-jacentes du choix du terme bien-être et de l’in-troduction de la charge psychosociale du travail dans la législation sur le bien-être.

« Aussi, l’intérêt s’est porté sur de nouveaux phénomènes tels que les consé-quences du stress sur la santé des travailleurs.

De plus, il n’est pas suffisant de traiter de la sécurité et de la santé au travail ausens strict, il faut également s’intéresser à la situation du travailleur dans sa tota-lité.

Ceci implique que non seulement il faille éviter ou éliminer des situations insé-curisantes ou malsaines mais également qu’on doive promouvoir, d’une manièrepositive, une bonne santé tant physique que mentale ainsi que le bien-être au tra-vail. »

Le stress comme risque pour la santé, l’attention à porter au travailleur « total »,le travail où l’on doit se sentir bien… Le législateur belge trouve que cela va plusloin que la simple sécurité technique ou santé physique.

Les employeurs ayant insisté lors des discussions préliminaires pour que l’onprécise le terme bien-être, l’article 4 de la loi sur le bien-être énumère un cer-tain nombre d’aspects du bien-être. La charge psychosociale du travail en est un,les autres étant la sécurité du travail, la santé au travail, l’hygiène du travail, l’em-bellissement des lieux de travail, l’ergonomie et l’environnement interne. En2002, on a ajouté un 8ème aspect : la protection contre la violence et le harcè-lement moral ou sexuel au travail.

62

7.1.2 Prévention « nouveau style »: plus que de simples mesu-res matérielles

Une des principales innovations dans le domaine de la prévention est apportéepar le principe qui veut que la prévention suppose une approche de systèmeintégrant les éléments suivants:• La technique;• L’organisation du travail;• Les conditions de travail;• Les relations sociales;• Les facteurs d’environnement.

En principe, le simple traitement des symptômes et des mesures purement tech-niques ne suffisent pas. Cela fait une grande différence par rapport à la préven-tion « ancien style » du milieu des années 70.A l’époque, on pensait pouvoir gar-der les risques en dehors de l’entreprise grâce aux contrôles et aux inspectionset grâce aux mesures matérielles. Une mesure matérielle était « toute mesurede sécurité qui adapte le matériel ou l’équipement, à l’opposé des mesures denature organisationnelle ou psychologique ». Ces dernières n’apparaissaient pasexplicitement à l’époque dans la politique de prévention souhaitée par l’autoritéor, maintenant, c’est le cas.

D’autres principes généraux de prévention parlent (notamment) de:• prévenir, évaluer et combattre les risques à la source;• donner la priorité à la protection collective sur la protection individuelle.

On peut aller ainsi à l’encontre de la tendance visant à examiner de façon pure-ment individuelle les causes et les conséquences du stress et à ne pas rechercherles causes organisationnelles structurelles et profondes.

Un autre principe de prévention renvoie aux conséquences d’un certain type detravail, à savoir le travail monotone et cadencé. Il s’agit:• de rendre plus supportable le travail monotone et le travail cadencé et d’en

atténuer les effets sur la santé.

ILLUSTRATION: La direction comme risqueDans une entreprise chimique, un ingénieur-chef de section doit lancer, avec un certain nombrede collaborateurs, une nouvelle unité de production et fabriquer pour une date déterminée unecertaine quantité d’un produit fini d’une certaine qualité. L’installation n’est pas encore au pointet on a très peu d’expérience avec la nouvelle installation. Le chef de section doit dépister tou-tes les erreurs et irrégularités dans le processus et en informer le directeur de production. Il neconnaît toutefois pas bien ses nouveaux collaborateurs et sa façon de diriger montre clairementqu’il n’a aucune confiance en eux. De ce fait, les collaborateurs perdent confiance en eux et nesont plus sûrs de ce qu’ils font. Dans une entreprise chimique, ceci constitue un risque pour lasécurité (57).

ILLUSTRATION: L’organisation comme risqueUne école n’est pas l’autre. Dans certains établissements, il y a clairement plus de stress que dansd’autres… Nous devons en tout premier lieu chercher à expliquer ces différences dans l’écolemême. Tous les enseignants sont pressés par les innombrables exigences et attentes des respon-sables politiques et des parents. Mais chaque école a son style pour faire face aux exigences etattentes de la société… Dans certaines écoles, la collaboration, la concertation interne et la poli-tique du personnel visent précisément à donner un soutien maximum aux enseignants afin derendre ainsi la pression du travail et les problèmes de stress gérables. Dans d’autres écoles, lesenseignants restent démunis et la pression du travail et le stress deviennent véritablement unproblème personnel. Les écoles diffèrent les unes des autres mais font aussi la différence (58).

(57) Source : J. BUNDERVOET, H.DEJONCKHEERE & R. STOOP, Stress opde werkvloer.Verslag van een onderzoek bijDiensthoofden VGV, DepartementSociologie, KUL, 1993.

(58) Source : S. STEYAERT & F. JANS-SENS, Stress bij leerkrachten. De schoolmaakt het verschil, SERV-StichtingTechnologie Vlaanderen, 1998.

(59) O. VANACHTER, De belangrijkstevernieuwingen, dans O. VANACHTER(Ed.), De welzijnswet werknemers. De wetvan 4 augustus 1996, Intersentia,Antwerpen/Groningen, 1997.

(60) Source : BUNDERVOET e.a. (1993).

(61) Source : VAN ORDEN &GAILLARD, TOMO : Toetsingslijst Mens &Organisatie. Een instrument voor hetinventariseren van psychosociale aspectenin de werkomgeving, UitgeverijKerckebosch, Zeist, 1994.

(62) Source: BUNDERVOET e.a. (1993).

63

Au départ, ce principe était formulé plus fermement : « éviter… et prévoir despauses régulières si le travail monotone et le travail cadencé ne peuvent être rai-sonnablement limités ou rendus plus supportables ». Ce principe a été atténuédans la version définitive de la loi sur le bien-être (59).

7.1.3 Maîtriser les risques: également ceux de nature psycho-sociale

Le 27 mars 1998, une série d’arrêtés d’exécution de la loi sur le bien-être ontété promulgués (Moniteur belge du 31 mars 1998). Un d’entre eux concerne lesystème dynamique de gestion des risques.

La charge psychosociale du travail est un des domaines concernés par le systè-me dynamique de gestion des risques. Il s’agit des mêmes aspects du bien-êtreque ceux de l’article 4 de la loi sur le bien-être. Il faut également tenir comptede l’interaction entre ces domaines. Par exemple, la pression du travail peut avoirune influence sur la sécurité et à l’inverse, des situations peu sûres peuvent aug-menter le stress au travail.

L’élément clé du système dynamique de gestion des risques est l’analyse desrisques. Elle doit déboucher sur des mesures de prévention qui sont reprisesdans un plan global de prévention quinquennal et dans un plan annuel d’action.En principe, l’analyse des risques doit se faire au niveau de l’organisation, auniveau de chaque groupe de postes de travail ou de fonctions et au niveau del’individu. Il faut donc inventorier, analyser et évaluer les risques également dansle domaine de la charge psychosociale du travail.

ILLUSTRATIONS: Interaction aspects du bien-êtreDans une entreprise de confection, un lot de jeans fabriqués dans une filiale de l’Europe de l’Estdoivent être réparés dans l’entreprise mère belge car certains boutons ont été mal posés.

La division vente est impatiente car on risque de ne pas pouvoir livrer à temps au client. La répa-ration est toutefois un travail difficile. Pour que le travail avance plus vite, un certain nombre desécurités sont retirées de la machine, ce qui provoque un accident du travail pour une des deuxouvrières qui devaient régler l’affaire. La deuxième ouvrière doit alors tout faire seule. Deux joursplus tard, elle se déclare malade car elle ne supporte plus la pression du travail(60).

« Le travail provoque une charge émotionnelle: les erreurs commises peuvent avoir des consé-quences énormes; le travail est dangereux ou entraîne des risques physiques; la probabilité d’undommage à l’homme ou au capital (risque de rupture) est grande » (61).

ILLUSTRATION: problèmes et solution au niveau individuelDans la maison de repos d’un CPAS, une infirmière A2 doit exercer la fonction de directrice aprèsle départ soudain du directeur. Elle n’est pas préparée à cette tâche et des ordres contraires éma-nant du secrétaire et du président lui posent problème. Elle a aussi peu à dire dans la gestion etelle n’est pas suffisamment soutenue par les partis politiques qui dirigent le CPAS. De plus, sonsalaire n’est pas en conformité avec sa fonction et elle n’est pas acceptée dans sa nouvelle fonc-tion par certains de ces anciens collègues. Tout ceci provoque des maux de tête, des pertes deconcentration, des tracas, un ulcère et deux mois d’absence pour maladie. La mise en place d’unenouvelle direction installe une meilleure entente avec le secrétaire. La dame obtient une nomi-nation définitive à un niveau convenable et elle reçoit des directives plus claires. Depuis lors, elleexerce sa fonction de directrice comme il convient et elle n’a plus de problèmes de santé (62).

64

Par ordre d’importance, les mesures de prévention ont pour but:• d’éviter les risques (prévention primaire);• d’éviter les dommages (prévention secondaire);• de limiter les dommages (prévention tertiaire).

7.1.4 Compétences de préventionDeux arrêtés d’exécution du 27 mars 1998 (Moniteur belge du 31 mars 1998)ont trait aux services internes et externes pour la prévention et la protection autravail.

Les services de prévention doivent fonctionner selon le principe de la multidis-ciplinarité. Différentes compétences doivent être présentes et les conseillers enprévention ou les experts qui en disposent doivent collaborer entre eux.

On doit recourir aux cinq disciplines suivantes: la sécurité du travail, la médeci-ne du travail, l’ergonomie, l’hygiène d’entreprise et les aspects psychosociaux dutravail.

Depuis la loi sur la protection contre la violence, le harcèlement moral et le har-cèlement sexuel au travail, la compétence relative aux aspects psychosociaux dutravail a été mise plus en avant et les conditions de qualification font l’objet d’unrégime particulier. La plupart des services externes ont engagé des psychologuescomme conseillers en prévention compétents pour cette matière. Des non-psychologues peuvent également exercer cette fonction mais nous observonsqu’un troisième « joueur » est en train de faire son apparition dans le milieu dela prévention, à côté du technicien en sécurité et du médecin d’entreprise.

7.1.5 Missions de préventionLes services de prévention doivent accomplir un certain nombre de missions etde tâches spécifiques qui sont énumérées dans les arrêtés d’exécution du 27mars 1998.

ILLUSTRATION: problèmes et approche au niveau du groupeDans une entreprise industrielle, on a inscrit un projet « bureau à échelle humaine » dans le planannuel d’action. Le projet comprend une enquête sur le vécu au travail parmi le personnel debureau et une étude ergonomique des postes de travail sur écran de visualisation. On s’attend àce que ce soit le personnel du secrétariat qui émette le plus de plaintes car son lieu de travailn’est certainement pas idéal d’un point de vue ergonomique. Il ressort toutefois de l’enquête quec’est surtout le personnel du département financier qui est le plus mal loti. Plus que les autresemployés de bureau, le personnel du département financier subit des nuisances dues à l’envi-ronnement physique et il a plus de problèmes de douleurs à l’épaule et au cou en raison du carac-tère répétitif de son travail et de l’aménagement non ergonomique de son poste de travail. Le per-sonnel du secrétariat se plaint moins parce qu’il a une plus grande liberté de mouvement dansl’entreprise et qu’il effectue un travail moins routinier. L’étude ergonomique est dès lors axée enpriorité sur les points noirs dans le département financier(63).

ILLUSTRATION: problèmes et approche au niveau de l’organisationIl ressort d’une enquête au moyen du questionnaire Vécu au travail menée dans une entreprisede presse que le personnel y ressent un plus grand manque de clarté comparé au fichier de réfé-rence. Pour y remédier, on a instauré des entretiens de fonctionnement (64).

(63) (62) Source: H. D’HERTEFELT & S.DAEMS,Werkbeleving en ervaren gezond-heid van het administratief personeel ineen industrieel bedrijf (document inter-ne), IVA, Bruxelles, 1990.

(64) Source : Rapports d’entreprise VTBruxelles : INRCT. Documents internes.

65

La charge psychosociale du travail est une des 16 missions du service interne (ouexterne) pour la prévention et la protection au travail. Elle est libellée commesuit : « contribuer et collaborer à l'étude de la charge de travail, à l'adaptationdes techniques et des conditions de travail à la physiologie de l'homme ainsi qu'àla prévention de la fatigue professionnelle, physique et mentale et participer à l'a-nalyse des causes d'affections liées à la charge de travail et aux autres facteurspsychosociaux liés au travail ».

Hormis une référence à l’ergonomie, ce texte fait allusion aux nombreux fac-teurs psychosociaux liés au travail. Deux d’entre eux sont cités explicitement : lacharge de travail et la fatigue mentale.

Parmi les tâches énumérées, aucune ne se réfère explicitement à la chargepsychosociale du travail, mais ce n’est pas non plus le cas pour les autres aspectsdu bien-être. Dans le cadre de l’analyse des risques permanente et de l’établis-sement du plan global de prévention et du plan annuel d’action, le service inter-ne (ou externe) pour la prévention et la protection au travail doit « effectuer lesenquêtes, les études et les recherches utiles, nécessaires et pertinentes pour l'a-mélioration du bien-être des travailleurs ». Puisque le bien-être des travailleurscomprend aussi la charge psychosociale du travail, cette tâche s’y applique.

7.2 CCT n°72 Gestion de la prévention du stressoccasionné par le travail

En 1999, les organisations d’employeurs et de travailleurs du secteur privé ontconclu une convention collective de travail sur la gestion de la prévention dustress occasionné par le travail. L’arrêté royal du 21 juin 1999 a rendu cette CCTobligatoire pour le secteur privé.

7.2.1 Définition du stress au travailLa CCT n°72 donne la définition suivante du stress : « état perçu comme néga-tif par un groupe de travailleurs, qui s'accompagne de plaintes ou dysfonction-nements au niveau physique, psychique et/ou social et qui est la conséquence dufait que des travailleurs ne sont pas en mesure de répondre aux exigences etattentes qui leur sont posées par leur situation de travail ».

Cette définition s’inspire de la description de l’Organisation mondiale de la santé(OMS) étant entendu que le terme personne a été remplacé par « un groupe detravailleurs » pour souligner le caractère collectif de la convention.

On trouve trois éléments dans cette définition:• L’évaluation subjective par le(s) travailleur(s) de quelque chose qui est perçu

comme négatif. Prendre au sérieux et essayer d’objectiver cette perceptionsubjective est sans conteste un défi et une mission importante si l’on veutfaire de la prévention primaire et secondaire, c’est-à-dire prévenir le risqueou le dommage;

• Il y a les conséquences négatives pour la santé. « Plaintes ou dysfonction-nements au niveau physique, psychique et/ou social » renvoie en effet à ladéfinition large de la santé donnée par l’OMS. Les effets sur la santé sont déjàun peu moins subjectifs et peuvent être mieux objectivés. La relation avec lestress et avec le travail n’est toutefois pas toujours aussi claire que ce n’estle cas avec les accidents du travail et les maladies professionnelles, par exem-ple;

• Un élément de la définition renvoie au modèle d’équilibre, un des modèlespsychologiques les plus utilisés pour décrire les mécanismes de stress. Il s’a-git de l’équilibre entre exigences et possibilités ou entre ce que l’on doit faireet ce que l’on peut faire.

67

7.2.2 Dépistage du risque et préventionLa CCT n°72 fait explicitement référence à deux principes généraux de préven-tion de la loi sur le bien-être:• Rendre le travail monotone et le travail cadencé plus supportables;• La prévention en tant qu’approche de système qui intègre la technique, l’or-

ganisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et les fac-teurs d’ambiance au travail.

L’élément nouveau provient du fait que la CCT cite quatre sources potentiellesde risques de stress. Elles correspondent à quatre grands domaines qui, selon lespsychologues et les sociologues du travail, déterminent la qualité du travail : lecontenu du travail, les conditions matérielles de travail, les conditions de travailet les relations de travail.

Illustration : les quatre domaines plus en détail (66).Contenu du travail:• Trop de travail, cadence trop élevée;• Travail trop difficile, trop de responsabilités;• Travail trop simple, travail monotone, à cycle court;

• Trop peu de travail, ennui;• Exigences peu claires, contradictoires

Conditions matérielles de travail:• Substances chimiques, radiations, danger de contamination, bruit, éclairage,

température, ventilation et humidité de l’air;• Situations dangereuses, travail lourd, hygiène insuffisante;• Manque d’outils et/ou d’équipements de protection individuelle;• Posture au travail.

Conditions de travail:• Régime de travail et de repos;• Faible rémunération, salaire à la pièce, salaire à la prime;• Peu de perspectives de carrière;• Pas de sécurité d’emploi, formes précaires de contrat.

Relations de travail:• Mauvaise manière de diriger, peu à dire;• Mauvaises relations mutuelles au travail;• Soutien social insuffisant au travail;• Harcèlement sexuel, harcèlement moral, discriminations.

La CCT dit que la détection des risques peut, par exemple, se faire en interro-geant les travailleurs. Les résultats sont comparés entre eux avec pour objectifd’identifier des problèmes collectifs perçus par les travailleurs. Il s’agit d’une réfé-rence prudente à l’enquête et/ou à l’analyse participative des risques.

Sur la base de cette évaluation des risques, l’employeur doit prendre les mesu-res appropriées pour prévenir les risques ou y remédier. Quand ces mesures

ILLUSTRATION: « exigences » et « aptitudes »Par « exigences » on entend toutes les tâches, missions, exigences, espérances qui s’imposent àune personne ou qu’elle s’impose à elle-même.

Les « aptitudes » sont envisagées en fonction des exigences. Elles comportent tous les moyensdont dispose une personne pour réaliser ce qu’on attend d’elle. Il ne s’agit pas seulement desmoyens matériels mais aussi des aptitudes propres, de la connaissance acquise, de la capacité àrésoudre des problèmes… (65).

(65) Source : S. MOORS, Organisation etstress : origine et approche, dans S.MOORS (éd.), Stress et travail : origines etapproches, INRCT, Bruxelles, 1994 .

(66) Source : KOMPIER & MARCELIS-SEN, Handboek Werkstress, NIA,Amsterdam, 1990.

68

collectives s'appliquent à un nombre limité de travailleurs, voire à des travailleursindividuels, ceux-ci seront, préalablement informés et consultés. Ils peuvent sefaire assister, à leur demande, par un délégué syndical.

En outre la CCT prévoit que l’on demande l’avis et la collaboration des servicesde prévention et que l’on ait une concertation avec le Comité pour la préven-tion et la protection au travail et le conseil d’entreprise. De même, lors de l’in-formation et de la formation des travailleurs dans le cadre de la politique debien-être, il faut consacrer une attention aux risques de stress et aux mesuresde prévention.

7.3 Loi relative à la protection contre la violence etle harcèlement moral ou sexuel au travail

La loi du 11 juin 2002 relative à la protection contre la violence et le harcèle-ment moral ou sexuel au travail (Moniteur belge du 22 juin 2002) complète la loisur le bien-être des travailleurs. Des arrêtés d’exécution ont également été pro-mulgués le 11 juillet 2002 (Moniteur belge du 18 juillet 2002).

7.3.1 Protection contre les comportements indésirables: aspectdu bien-être et partie intégrante de la politique du bien-être

Dans le commentaire de la loi, nous lisons:« En même temps, il est souligné que le domaine qui concerne la protection destravailleurs contre la violence, le harcèlement moral et sexuel au travail, ne peutpas être traité sans que l’on tienne compte des autres éléments qui font partiedu bien-être des travailleurs. On peut en effet constater que toute forme de vio-lence constitue une charge psychosociale qui, en l’occurrence, est causée par lesmauvaises circonstances dans lesquelles le travail est effectué et les mauvaisesrelations entre les différentes personnes sur le lieu de travail. Il est donc inévita-ble que cette violence mette en péril la santé du travailleur. Le stress causé parla violence qui est exercée à son encontre se manifestera tôt ou tard par desplaintes corporelles » (67).

Le gros morceau de cette loi consiste en une modification de la loi sur le bien-être du 4 août 1996 dans trois domaines:• Introduction d’un huitième aspect du bien-être;• Ajout dans les obligations des travailleurs d’un septième aspect. Ils doivent

contribuer de façon positive à la politique de prévention en la matière, s’ab-stenir de tout acte de violence, de harcèlement moral ou sexuel au travail ets’abstenir de tout usage abusif de la procédure de plainte;

• Ajout d’un chapitre Vbis comportant des dispositions particulières relatives àcette matière. Ces dispositions particulières comprennent des définitions, desmesures de prévention et une procédure de plainte en vue de protéger lesvictimes.

7.3.2 Prévention, analyse des risques et informationLes mesures de prévention doivent être adaptées à la nature des activités et à lataille de l’entreprise. Elles sont présentées au Comité pour la prévention et laprotection au travail pour accord préalable.

Les exigences minimales couvrent toute la hiérarchie de la prévention:• Prévention primaire (éviter les risques): Par exemple, les obligations de la

ligne hiérarchique dans le domaine de la prévention ; l’information et laformation des travailleurs ; l’information du comit;

(67) Source : Instituut voor arbeidsrecht,KULeuven, 2002.

69

• Prévention secondaire (éviter les dommages): Par exemple, l’aménagementmatériel des lieux de travail, un examen rapide et impartial des faits, l’accueil,l’aide et le soutien à donner aux victimes, les instruments destinés aux victi-mes et leur accès au conseiller en prévention et à la personne de confiance;

• Prévention tertiaire (limiter les dommages): Par exemple, l’accueil et la remi-se au travail des victimes, un soutien psychologique approprié des victimespar des institutions ou services spécialisés.

Toutes les mesures de prévention prévues dans la loi doivent être reprises dansle règlement de travail.

Une analyse des risques générale doit être effectuée dont les résultats sontrepris, de même que les mesures de prévention, dans un volet spécifique du planglobal de prévention et le cas échéant du plan annuel d’action.

Lorsque des plaintes formelles ou des faits sont enregistrés concernant la vio-lence, le harcèlement moral ou sexuel au travail, il faut y consacrer une analysedes risques spécifique. Cette analyse doit évaluer l’efficacité des mesures de pré-vention et éventuellement les corriger.

7.3.3 Conseiller en prévention et personne de confianceL’objectif de la loi anti-harcèlement est de régler le plus possible les différendsau sein de l’entreprise et d’éviter dans la mesure du possible les éventuellesactions en justice.

Le rôle du conseiller en prévention et de la personne de confiance est trèsimportant à cet égard.

L’employeur doit désigner un conseiller en prévention qui est spécialisé dans lesaspects psychosociaux du travail, y compris la violence et le harcèlement sexuelet moral. Cette désignation se fait après accord préalable de l'ensemble desmembres représentant les travailleurs au sein du Comité pour la prévention etla protection au travail. L’employeur a le choix entre un conseiller en préventiond’un service interne ou d’un service externe de prévention, sauf si l’entrepriseou l’établissement compte moins de 50 travailleurs car il est alors tenu de faireappel à un conseiller en prévention compétent d’un service externe.

L’employeur peut aussi désigner des personnes de confiance pour assister ceconseiller en prévention.

La mission du conseiller en prévention aspects psychosociaux du travail et deséventuelles personnes de confiance consiste à assister l’employeur, la ligne hié-rarchique, les membres du comité et les travailleurs dans l’application des mesu-res relatives à la violence et au harcèlement moral ou sexuel au travail. Leconseiller en prévention et les personnes de confiance se concertent régulière-ment.

Les tâches de la personne de confiance se limitent à participer à l’élaboration desprocédures à suivre, à prodiguer conseils, aide, assistance et accueil aux victimes,à recevoir les plaintes motivées et à transmettre ces plaintes formelles auconseiller en prévention.

Le conseiller en prévention est en outre chargé de collaborer à l’analyse desrisques, à examiner les plaintes motivées et à proposer à l'employeur des mesu-res pour mettre fin à la violence et au harcèlement moral ou sexuel au travail, àdonner son avis sur les services spécialisés de soutien psychologique, à ouvrir undossier individuel de plaintes, à établir régulièrement un rapport contenant desdonnées collectives et anonymes sur les plaintes formelles. (Ce rapport est tenuà jour par le service interne, est soumis pour information au Comité pour laprévention et la protection au travail et est tenu à la disposition du Contrôle dubien-être au travail).

70

Le conseiller en prévention aspects psychosociaux ne peut pas être quelqu’unqui est compétent pour exercer la médecine du travail (ou du moins pas s’ilexerce la surveillance médicale dans l’entreprise). Cela s’explique par le fait quela fonction de conseiller en prévention telle qu’elle est conçue ici peut être encontradiction avec le rôle de médiation qu’un médecin du travail doit jouer entreles parties qui sont en conflit et qu’elle peut plus particulièrement détériorer laconfiance nécessaire pour traiter d’autres aspects comme l’aptitude au travail.

Les services externes de prévention ont généralement engagé un ou plusieurspsychologues pour s’acquitter des missions dévolues par la loi anti-harcèlement.Mais un conseiller en prévention interne qui a suivi la formation complémentai-re niveau I ou II peut également remplir cette mission à condition qu’il s’occupeprincipalement de cette matière et qu’il ait au moins trois années d’expérience.

Une personne de confiance qui remplit déjà ce rôle depuis trois ans sans inter-ruption peut être conseiller en prévention aspects psychosociaux, si elle suit uneformation complémentaire dont le contenu sera fixé par arrêté royal. Cette per-sonne de confiance ne doit pas avoir une formation académique.

71

Références

• ARBEIDSINSPECTIE, Functie-inhoud analyseren en beoordelen. De WEBA-methode, Ministerie van SZW, Den Haag, 1991;

• G.P.A. BERGERS, F.H.G.MARCELISSEN & CH.J.DE WOLFF,VOS-D.VragenlijstOrganisatiestress-D. Handleiding, Stressgroep publicatie, Nijmegen, 1986, 36;

• R. BRYUNOOGHE & S. OPDEBEECK, Travail émotionnel, charge émotion-nelle et vécu du travail, dans S. Moors (Ed.), Stress et travail. Origines etapproches, INRCT, Bruxelles, 1994;

• J. BUNDERVOET, H. DEJONCKHEERE & R. STOOP, Stress op de werkvloer.Verslag van een onderzoek bij diensthoofden VGV, Departement Sociologie,KUL, Leuven, 1993;

• D. CALLEWAERT, Ergonomie bij het uitbenen en versnijden van vlees tervoorkoming van spier-, pees- en botaandoeningen,Veiligheidsnieuws, septem-ber 2000, jg. 34, n°128, pp. 13-19;

• L. CLAESSENS, Het uitvoeren van werkpostanalyses door een interbedrijfs-geneeskundige dienst, HIVA (eindwerk veiligheidskunde), Leuven, 1982;

• L. CLAESSENS,Verslag van de IEA Counsel Meeting, BES News, mars 2001,2001/2, pp.16-19;

73

• P. COETSIER, G. DE BACKER, W. DE CORTE, P. GHEERAERT, C. HELLE-MANS, G. KARNAS, M. KORNITZER, M. STAM & P.VLERICK, Belstress – vra-genlijst, dans Onderzoeksdesign en instrumentarium van het BelgischeJobstressonderzoek. Normering, determinantenstudie van jobstress en pros-pectief onderzoek in verband met werkverzuim en met de incidentie vanhart- en vaatziekten, Theoretische en Toegepaste Psychologie, Infoservice,Deinze, 1996, n° 6;

• P. DE BODT & R. OP DE BEECK, Psychosociale belasting op het werk: risi-co- evaluatie en preventiemaatregelen, UIA (paper veiligheidskunde niveau 1),Antwerpen, 1998;

• H. DELAGRANGE, N. BERTRAND & M.VAN GRAMBEREN, Kwaliteit van dearbeid in de sector van de elektriciens, HIVA-RIAT, Leuven/Antwerpen, 1994;

• ARBEIDSINSPECTIE, Functie-inhoud analyseren en beoordelen. De WEBA-methode, Ministerie van SZW, Den Haag, 1991;

• G.P.A.BERGERS, F.H.G.MARCELISSEN & CH.J.DE WOLFF,VOS-D.VragenlijstOrganisatiestress-D. Handleiding, Stressgroep publicatie, Nijmegen, 1986, 36;

• R. BRYUNOOGHE & S. OPDEBEECK, Travail émotionnel, charge émotion-nelle et vécu du travail, dans S. Moors (Ed.), Stress et travail. Origines etapproches, INRCT, Bruxelles, 1994;

• J. BUNDERVOET, H. DEJONCKHEERE & R. STOOP, Stress op de werkvloer.Verslag van een onderzoek bij diensthoofden VGV, Departement Sociologie,KUL, Leuven, 1993;

• D. CALLEWAERT, Ergonomie bij het uitbenen en versnijden van vlees tervoorkoming van spier-, pees- en botaandoeningen,Veiligheidsnieuws, septem-ber 2000, jg. 34, n°128, pp. 13-19;

• L. CLAESSENS, Het uitvoeren van werkpostanalyses door een interbedrijfs-geneeskundige dienst, HIVA (eindwerk veiligheidskunde), Leuven, 1982;

• L. CLAESSENS,Verslag van de IEA Counsel Meeting, BES News, mars 2001,2001/2, pp.16-19;

• P. COETSIER, G. DE BACKER, W. DE CORTE, P. GHEERAERT, C. HELLE-MANS, G. KARNAS, M. KORNITZER, M. STAM & P.VLERICK, Belstress – vra-genlijst, dans Onderzoeksdesign en instrumentarium van het BelgischeJobstressonderzoek. Normering, determinantenstudie van jobstress en pros-pectief onderzoek in verband met werkverzuim en met de incidentie vanhart- en vaatziekten, Theoretische en Toegepaste Psychologie, Infoservice,Deinze, 1996, n° 6;

• P. DE BODT & R. OP DE BEECK, Psychosociale belasting op het werk: risico- evaluatie en preventiemaatregelen, UIA (paper veiligheidskunde niveau 1),Antwerpen, 1998;

• H. DELAGRANGE, N. BERTRAND & M.VAN GRAMBEREN, Kwaliteit van dearbeid in de sector van de elektriciens, HIVA-RIAT, Leuven/Antwerpen, 1994;

• M. KOMPIER & L. LEVI, Werkstress: oorzaken, gevolgen en preventie. Gidsvoor het midden-en kleinbedrijf, Europese Stichting tot verbetering van delevens-en arbeidsomstandigheden, Dublin, 1994;

• M.A.J. KOMPIER & F.H.G. MARCELISSEN, Handboek Werkstress: systematis-che aanpak voor de bedrijfspraktijk, NIA,Amsterdam, 1990;

• I. KUORINKA, B. JONSSON, A. KILBOM, H. VINTERBERG, F. BIERING-SORENSEN, G. ANDERSSON & K. JORGENSON, Standardised NordicQuestionnaires for the analysis of musculoskeletal symptoms, dans AppliedErgonomics, 1987, 18, 3, pp. 233-237;

• Y. LIFSHITZ & T.J. ARMSTRONG, A design checklist for control and protec-tion of cumulative trauma disorders in hand intensive manual jobs,Proceedings of the 30th annual meeting of the Human Factors Society, 1986,pp. 837-841;

• J. MALCAHIRE, ERGOrom. Prévention des troubles musculosquelettiques,Ministère de l’emploi et du travail, Bruxelles, 1999 ;

74

• J. MALCHAIRE (en collaboration avec C. CHASSEUR & N. NOLARD), Sick-Building Syndrome.Analyse et prévention, Ministère de l’emploi et du travail,Bruxelles, 1999, 148 p. ;

• J. MALCHAIRE & B. INDESTEEGE,Troubles musculosquelettiques.Analyse durisque, INRCT, Bruxelles, 1997;

• S. MOORS (Ed.), Stress et travail. Origines et approches, INRCT, Bruxelles,1994;

• G. NOTELAERS & M.VAN VELDHOVEN, Bruikbaarheid en psychometrischekwaliteit van de Vécu de Travail als vertaling van de Kern-VBBA (onder-zoeksverslag: www.inrct.be), NOVA, Brussel, 2001;

• G. NOTELAERS, J. VERMUNT, M. VAN VELDHOVEN & H. DE WITTE,Psychosocial hazards and risk analysis: estimating exposure rates to psycho-social hazards with Latent Class Analysis, 5th Conference of the EuropeanAcademy of Occupational Health Psychology, Berlin, 2003;

• G. NOTELAERS & D. DE WITTE, Pesten op het werk: omvang en welkegedragingen?, Over,Werk, december 2003, 13, 4, pp. 165-169;

• G. NOTELAERS, J.VERMUNT, H. DE WITTE & M.VAN VALDHOVEN, Stressin a Multilingual Environment. Implications for the Validation of StandardizedQuestionnaires, Paper presented at the Conference “Work, Stress andHealth: New Challenges in a Changing Workplace”, American PsychologicalAssociation,Toronto, March 2003;

• S. PETERS, Een vragenlijst voor psychosociale arbeidsbelasting en werkstress:de WOCCQ, Nieuwsbrief Arbeidsveiligheid, 6 juin 2002, n° 11, pp. 2-4;

• F. D. POT, e.a., Functieverbetering en organisatie van de arbeid.Welzijn bij dearbeid (WEBA) gelet op de stand van de arbeids- en bedrijfskunde, Ministerievan SZW, Den Haag, 1989;

• D. SAGEHOMME, Pour un travail meilleur. Guide d’analyse des conditions detravail en milieu hospitalier, Ministère de l’emploi et du travail, Bruxelles,1986, 96 p. ;

• W. SCHAUFELI, Burnout. Een overzicht van empirisch onderzoek, Gedrag enOrganisatie, 1990, vol. 3, nr1, pp. 3-25;

• W. SCHAUFELI, D.VAN DIERENDONCK & C. MASLACH, UBOS-UtrechtseBurnout Schaal. Handleiding, Swets & Zeitlinger, Lisse, 2000;

• S. STEYAERT & F. JANSSENS, Stress bij leerkrachten. De school maakt hetverschil, SERV-Stichting Technologie Vlaanderen, Brussel, 1998;

• SIRTES, Les profils des postes de travail. Méthode d’analyse des conditions detravail, Mason, Paris, 1979;

• SZW/TNO, De Inspectiemethode Arbeidsomstandigheden, UitgeverijKerckebosch, Zeist, 1992;

• O. VANACHTER, De belangrijkste vernieuwingen, dans O. VANACHTER(Ed.), De welzijnswet werknemers. De wet van 4 augustus 1996, Intersentia,Antwerpen/Groningen, 1997;

• M.P.VAN DER GRINTEN, Preventie beroepsgebonden problematiek van hetbewegingsapparaat: Inventarisatie en beoordeling van in het veld bruikbaremethoden voor het registreren van “elektrische” spieractiviteit (EMG) en“ervaren belasting”, DGA, Ministerie van SZW,Voorburg, 1990;

• J. VAN EMELEN, R. DE GRUYTER & E. DE BLONDE, Participatieve risico-analyse. Promosafe, 1997, 24, 2, pp. 14-20;

• C. VAN ORDEN & A. GAILLARD, Toetsingslijst Mens & Organisatie. Eeninstrument voor het inventariseren van psychosociale aspecten in de werk-omgeving, Uitgeverij Kerckebosch, Zeist, 1994;

• M.J.P. VAN VELDHOVEN & T. MEIJMAN, Het meten van de psychosocialearbeidsbelasting met een vragenlijst: de Vragenlijst Beleving en Beoordelingvan de Arbeid (VBBA), NIA,Amsterdam, 1994;

• M.J.P.VAN VELDHOVEN, Psychosociale arbeidsbelasting en werkstress, Swets&Zeitlinger (Doctoraal proefschrift RUGroningen), Lisse, 1996;

• K.VAN WONTERGHEM, J.VERBOVEN & M. CLOOSTERMANS, SubjectieveEvaluatie Arbeidsbelasting,Tijdschrift voor Ergonomie, 1990, 10, 3, pp. 10-14;

75

• E. VELDBOER, R. OOSTENDORP, G. SPENKELINK & L. VAN DER STELT,Inventarisatie en beoordeling van methoden ter bepaling van de fysieke belas-ting, Nederlands Tijdschrift voor Fysiotherapie, 1990, 100, 5, pp. 142-149;

• P.VERHAEGEN, Psychologie van het ongevalsgebeuren en van de ongevallen-preventie, Faculteit der Toegepaste Wetenschappen, ProgrammaVeiligheidstechniek, Leuven, 1983;

• W. B. VERWEY, Psychologische functieleer en cognitieve ergonomie: eenSiamese tweeling?,Tijdschrift voor Ergonomie, avril 2004, 29, n° 2, pp. 4-9;

• P.WARR,A conceptual framework for the study of work and mental health,Work and stress, 1994, vol. 8, n°2, pp. 84-97;

• F. ZIJLSTA & T. MEIJMAN, Het meten van mentale inspanning met behulp vaneen subjectieve methode, dans T. MEIJMAN (Red.), Mentale belasting enwerkstress,Van Gorcum,Assen, 1989.