Mémoire Master Moi 2011 Armelle Nguyen programme de fidélité
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1 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Master 2 Marketing Opérationnel International Classique
Des programmes de fidélité :
une typologie
Armelle NGUYEN
N° étudiant : 30014863
UFR SEGMI - Département de Gestion
2 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Sommaire 1. Introduction .......................................................................................................... 3
1.1 Définition de la problématique ....................................................................... 3
1.2 Les objectifs................................................................................................... 5
1.3 L’annonce du plan ......................................................................................... 5
2. Fondements théoriques et cadre d’analyse ......................................................... 6
2.1 La fidélité des clients ..................................................................................... 7
2.2 Les programmes de fidélité ........................................................................... 8
2.3 L’efficacité des programmes de fidélité ......................................................... 9
2.4 Une diversité de récompenses et de bénéfices ........................................... 12
2.5 Une perception différenciée des gratifications ............................................. 17
2.6 Une diversité de programmes de fidélisation ............................................... 23
3. Propositions et hypothèses ................................................................................ 25
4. Méthodologie ..................................................................................................... 31
4.1 La définition du type de recherche ............................................................... 31
4.2 Le plan d’échantillonnage et la méthode de recueil ..................................... 32
4.3 La définition des variables ........................................................................... 33
4.4 Le traitement des données .......................................................................... 34
5. Résultats ............................................................................................................ 37
5.1 Construction de la typologie des programmes de fidélité ............................ 37
5.2 Description de la typologie à partir des variables externes .......................... 46
5.3 Tangibilité et fongibilité des programmes .................................................... 52
6. Discussion des résultats .................................................................................... 55
7. Conclusion ......................................................................................................... 60
7.1 Travail effectué et résultats obtenus ............................................................ 60
7.2 Limites de l’étude ......................................................................................... 62
7.3 Implications pratiques .................................................................................. 64
7.4 Pistes à explorer .......................................................................................... 64
8. Références ......................................................................................................... 66
9. Annexes ............................................................................................................. 70
Annexe n° 1 : Le questionnaire ............................................................................. 70
Annexe n° 2 : Echelle de traitement des données ................................................ 75
Annexe n° 3 : Tableaux de fréquences ................................................................. 77
Annexe n° 4 : Arbre hiérarchique réalisé à partir de la méthode de Ward ............ 79
Annexe n° 5 : Tableaux Tris croisés ..................................................................... 80
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1.Introduction
1.1 Définition de la problématique
La fidélisation des clients est devenue un des grands sujets de la recherche
marketing au fil des années. L’essor des stratégies de fidélisation des clients traduit
le passage d’une orientation transactionnelle basée sur le produit à une orientation
relationnelle centrée sur la client. L’ampleur pris par la thématique de la fidélisation
passe par deux constats. Les auteurs ne cessent de nous le répéter, retenir un client
coûte moins cher que de recruter de nouveaux clients et les clients les plus fidèles
sont les plus rentables. En effet, ces derniers sont moins sensibles aux opérations
promotionnelles des concurrents, moins sensibles aux prix pratiqués et demandent
moins d’effort de persuasion. De nombreuses recherches ont également prouvé que
les clients fidèles achètent plus souvent et réalisent de la recommandation active
dans leur entourage. Les entreprises ont essayé de concrétiser la prise en compte de
cette problématique à travers des programmes de fidélité. L’enjeu de ces
programmes est de retenir des clients de plus en plus volatiles ou de moins en moins
fidèles grâce à l’établissement d’une relation durable entre l’entreprise ou la marque
et le client. Cette stratégie est dite « défensive » puisqu’elle consiste en la rétention
de clients existants.
A la hauteur de cet enjeu, les entreprises n’hésitent pas à consacrer 60% de leur
budget marketing aux programmes de fidélité (Meyer-Waarden et Benavent, 2006)
notamment dans le secteur de la grande distribution. Ce secteur est d’ailleurs le
pionnier dans la mise en place et le développement de ces programmes. Alors que
les coûts dédiés sont élevés, des recherches et études démontrant son efficacité
sont peu nombreuses. En effet, les principales limites associées à ce manque
d’efficacité sont la banalisation de la fidélité par les enseignes et une absence de
segmentation précise de la clientèle. La mondialisation entraînant une ouverture des
marchés et une concurrence accrue a poussé chaque enseigne à mettre en place
des techniques de fidélisation pour retenir leur clientèle et éviter de perdre des parts
de marché (Touzani et Ben Yahia, 2009). L’imitation en réponse au jeu de la
concurrence explique en partie le manque d’efficacité des programmes. De plus, un
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manque d’information sur la clientèle en termes de comportements d’achat aussi
bien qu’en termes d’attentes par rapport à ces programmes de fidélisation, ne permet
pas à l’entreprise de segmenter les clients de façon pertinente et précise afin de
pouvoir construire un programme de fidélité adapté à chacun.
Le sujet de la fidélisation n’est certes pas naissant dans le domaine du marketing
mais de nouveaux enjeux apparaissent. Nous constatons que la fidélisation des
clients s’est matérialisée par une carte, il est devenu commun d’associer une carte
de fidélité à tout programme de fidélisation. Selon le site internet de la journée de la
fidélité, 160 à 250 millions de cartes de fidélité sont diffusées dans la population
française avec plus de 98% des Français disposant au moins d’une carte de fidélité.
De nouveaux enjeux sont liés à l’existence de ce support et aux nouvelles
technologies. La tendance est à la dématérialisation, ainsi nous notons que plusieurs
enseignes commencent à développer des programmes de fidélité sans carte en
utilisant juste une base de données informatique à chaque passage en caisse ou des
applications smartphones. Citons pour exemple l’enseigne Carrefour et son
application iPhone qui affiche le même code à scanner que sur une carte de fidélité
en plastique. Mais des avancées technologiques pourraient pousser la
dématérialisation encore plus loin avec une reconnaissance vocale ou d’empreintes
digitales etc….
Autour de ces problématiques, des questions subsistent. La banalisation de ces
programmes nuisent-elles à la valeur que le client peut accorder à sa relation avec
l’entreprise ? De plus, les sources de valorisation de la fidélité sont diverses
(utilitaire, statutaire, sociale…) mais quels poids occupent chacune de ces sources ?
Sur quelle dimension de la valeur doit se positionner l’entreprise pour créer et
développer une vraie relation avec son client ? Sur quels types de gratifications faut-il
miser pour optimiser l’efficacité d’un problème ? Nous ne pourrons apporter de
réponses à toutes ces questions sans avoir établi au préalable une image actuelle
des programmes de fidélité mis en place par les professionnels.
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1.2 Les objectifs
Jusqu’à présent, peu d’études empiriques et quantitatives ont été mené sur les
programmes de fidélité alors qu’il constitue un sujet assez paradoxal. En effet, retenir
les clients que l’entreprise a déjà dans son portefeuille et les rendre de plus en plus
rentables semble être un bon argument pour déployer les programmes de
fidélisation. Néanmoins, les coûts marketing et financier qui en résultent ainsi que la
remise en question de l’efficacité de ces programmes pour fidéliser le client, nous
poussent à croire que l’intérêt que suscitent ces programmes n’est pas justifié. Nous
en concluons que ce sujet doit être approfondi et vérifié par des études empiriques.
Le principal objectif de notre étude est de fournir une typologie de programmes de
fidélité. Nous tenterons de démontrer qu’il existe une grande diversité de
programmes qui essaient de répondre à une diversité d’attentes des clients vis-à-vis
de ces programmes et notamment vis-à-vis des gratifications offerts en échange de
leur fidélité. Ainsi, la construction de cette typologie se base sur deux critères
essentiels des programmes de fidélité à savoir les modalités d’accès aux
récompenses (« Comment est-ce-que je gagne les récompenses ? ») et les types de
gratifications (« Qu’est-ce-que je gagne ? »). Nous décrirons ensuite chaque groupe
de programmes de fidélité selon plusieurs caractéristiques qui nous aiderons à
comprendre leur nature.
1.3 L’annonce du plan
Notre travail de recherche se compose en plusieurs parties. Nous présenterons tout
d’abord dans une première partie une synthèse de la littérature relative aux concepts
de la fidélité et aux programmes de fidélité qui nous permettra de comprendre
davantage les notions liées à la problématique et au sujet. Quelles théories ont déjà
été mises en place ? Quelles études empiriques ont été menées et leurs résultats ?
C’est cette littérature qui nous permettra d’apporter des fondements théoriques et
empiriques à notre réflexion et de répondre à la problématique posée.
Dans une deuxième partie, nous exposerons nos propositions pour décrire les
programmes de fidélité, lesquelles seront vérifiées dans notre étude. Les études
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marketing tant qualitatifs que quantitatives suivent une méthodologie de recherche.
Le choix de la méthodologie retenue sera expliqué dans une troisième partie avant
que la dernière partie ne présente les résultats obtenus. Enfin, la conclusion
permettra de souligner les principaux apports, qu’ils soient de nature théorique ou
managériale, et propose des voies de recherche futures sur la base des limites de
cette analyse.
2.Fondements théoriques et cadre
d’analyse
En effectuant une revue de la littérature consacrée à la fidélisation, nous remarquons
que les premières études et recherches effectuées associent la fidélisation à d’autres
notions telles que la satisfaction et la fidélité comportementale ou attitudinale à la
marque. Peu d’études ont pu démontrer clairement le lien entre ces différentes
notions.
Les articles plus récents étudient les programmes de fidélisation comme une
technique défensive déployée dans la durée afin d’encourager le consommateur à
réitérer son acte d’achat. Ces programmes de fidélisation émergent dans le secteur
de la distribution et du transport aérien par des programmes du type « frequent
flyer » où la continuité des services et donc de la relation est primordiale. Les
enseignes visent souvent à maximiser les coûts de sortie pour retenir le
consommateur. Cette pratique peut passer par l’ancienneté de la relation, les clubs
ou un système de paiement facilité voire même un crédit.
De plus, le niveau d’implication du consommateur peut également influencer sa
fidélité. Plus le client est impliqué dans l’achat d’un produit plus sa fidélité sera
grande. Ainsi pour les produits les moins impliquant, il est nécessaire de rechercher
des motifs extérieurs liés aux attributs de la marque.
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2.1 La fidélité des clients
Concept de la fidélité
La fidélité comporte deux dimensions, la dimension comportementale et la dimension
attitudinale. La première se rapporte aux achats répétés alors que la deuxième
correspond à l’attachement de l’individu à une marque ou une enseigne. La fidélité
durable se définit par une répétition d’achat fréquent et par une attitude favorable ou
une grande préférence par l’individu. L’achat et la visite d’un point de vente sont
alors le résultat d’une décision consciente du consommateur.
Les études sur l’approche comportementale évaluent la fidélité des consommateurs
par des mesures de fréquentation des magasins (nombre de visites réalisées), de
changements de points de vente (degré de visites successives), du budget
(proportion de dépenses réalisées dans un magasin par rapport au total dépensé
dans toutes les enseignes confondues) ou par des mesures mixtes. Ainsi, les
mesures d’efficacité des cartes de fidélité considèrent en général la dimension
comportementale de la fidélité avec des mesures descriptives telles que le panier
moyen, la durée écoulée entre deux achats, la fréquence d’achat, le taux de
nourriture…
La fidélité attitudinale fait référence aux notions d’engagement, d’émotion et de
confiance. Une attitude favorable envers une marque incite en partie la fidélité
comportementale. Oliver (1999) met en exergue que la fidélité est un processus à
long terme : « on n’est pas fidèle, on le devient ».
Les cartes de fidélité sont un moyen de fidéliser les clients en améliorant l’attitude et
la préférence du client vis-à-vis de l’enseigne. C’est la matérialisation la plus
fréquente et la plus répandue des programmes de fidélisation.
Définition de la fidélité
Bien que les définitions de la fidélité soient aussi nombreuses qu’il existe d’ouvrages
sur le sujet, selon une approche comportementale ou attitudinale, nous prenons parti
de retenir cette conception mixte de la fidélité (Jacoby et Chesnut, 1978 et Dick et
Basu, 1994) :
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- au niveau cognitif, le consommateur a des informations qui montrent que la marque
considérée est bien supérieure à ses concurrents
- au niveau affectif, le consommateur doit clairement préférer cette marque
- au niveau conatif, il doit avoir l’intention de la ré-acheter.
Selon Oliver (1997) la fidélité comporte en plus une dimension d’action car c’est « un
engagement profond (exprimé par le consommateur) d’acheter de nouveau un
produit ou service qu’il préfère, de manière cohérente dans le futur, en dépit des
influences situationnelles et des effets marketing qui peuvent induire un changement
de marque ».
La fidélité ne se limite pas simplement à un comportement marchand mais un réel
engagement, une attitude favorable qui indique la volonté du client de maintenir une
relation durable avec la marque (Terrasse, 2003). C’est la notion d’engagement qui
permet de différencier la fidélité réelle de la fidélité passive.
2.2 Les programmes de fidélité
Un programme de fidélisation est défini comme l’ensemble des actions d’une
entreprise « destinées à influencer le comportement d’achat actuel et futur d’un
client de manière positive afin de stabiliser et d’élargir la relation avec ce client »
(Meyer-Waarden, 2004). Ces actions marketing ont pour objectif « que les acheteurs
les plus intéressants soient recrutés, maintenus et stimulés de telle manière que les
volumes achetés en soient augmentés » (Meyer-Waarden et Benavent, 2006).
Pour Uncles (1994), les objectifs poursuivis dans l’établissement d’un programme de
fidélisation sont :
- retenir ses clients et ses parts de marché pour maintenir son niveau de ventes et de
profit afin de conserver un chiffre d’affaire stable et son fond de commerce.
- rendre le client plus rentable en augmentant sa fidélité et sa valeur par des ventes
additionnelles ou croisées.
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- amortir l’investissement des coûts de recrutement du client et des coûts de
transactions ultérieurs.
- recruter de nouveaux clients à travers l’attrait du programme et du rôle d’avocat du
client fidèle.
La fidélité des clients représente pour une entreprise l’assurance de gains futurs. Il
s’agit alors d’orienter ces programmes de fidélisation vers les plus gros
consommateurs donc ceux qui sont jugés les plus rentables ou vers les
consommateurs avec le plus de potentiel pour les déplacer dans un segment de
valeur supérieure (Meyer-Waarden et Benavent, 2006).
Se pose alors la question de la rentabilité de l’effort marketing d’avoir poussé les
programmes de fidélisation vers les gros acheteurs qui sont par déduction déjà des
clients fidèles. Les programmes construits sur la base des cartes de fidélité
atteignent leur pleine rentabilité que sur un nombre restreint de consommateurs. Le
contrôle de sa diffusion doit donc passer par l’identification de cibles sensibles. Une
des raisons de l’échec des programmes est alors l’absence de segmentation précise
de la clientèle avant sa mise en place (Benavent et Crié, 1998). De plus en plus de
programmes de fidélisation élargissent leur vision de la fidélité et visent à renforcer et
améliorer la relation avec le client (Mimouni et Volle, 2003).
2.3 L’efficacité des programmes de fidélité
Afin de démontrer l’efficacité des programmes de fidélité, des études ont mesuré
l’effet de modification du comportement d’achat de la carte de fidélité. Casteran,
Benavent et Meyer-Waarden (2007) montrent alors que la carte n’a pas ou peu
d’effets sur le comportement d’achat (seulement un léger effet sur le trafic des
magasins visités). De même, l’impact sur les paniers moyens (valeur et volume), les
taux de nourriture et la durée inter-achat ne sont pas significatifs. Les auteurs
aboutissent à la conclusion que la carte de fidélité est davantage un outil de
promotion des ventes.
Les études sur l’efficacité des programmes de fidélité sont peu nombreuses. Et
malgré ce manque de recherche empirique, une tendance particulière se dessine
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autour du pouvoir assez faible de fidélisation des programmes. Plusieurs arguments
mis en avant tentent d’expliquer ce phénomène.
Effet d’imitation
Tout d’abord, l’environnement actuel de concurrence agressive suite à l’ouverture
des marchés a crée un effet d’imitation. Lorsqu’une entreprise met en place un
programme de fidélisation ses concurrents vont aussitôt calquer leur propre
programme sur le sien ou même le surenchérir. Nous constatons ainsi une
annulation des effets souhaités. Les coûts qu’entraînent les programmes de fidélité
étant très élevés, la surenchère des concurrents tentent d’augmenter de façon
considérable ces coûts alors que les effets sur la fidélité se retrouvent amoindris.
Absence de segmentation des clients
Un deuxième argument pouvant expliquer l’échec des programmes de fidélisation est
l’absence de segmentation précise de la clientèle. Drèze et al. (1994) proposent une
segmentation par catégories de produits relatives à l’implication et à la fréquence
d’achat du consommateur ou par catégories d’acheteurs en fonction de leur
comportement de fréquentation de lieux de vente ou de comportements de choix de
produits. Meyer-Waarden et Benavent (2001) présentent deux stratégies pour
échapper à la concurrence. Il s’agit premièrement de sélectionner et identifier les
cibles sensibles et deuxièmement de retenir et intensifier la relation dans la durée par
une augmentation des coûts de changement. En pratique, la majorité des
programmes proposent des récompenses non-différenciées et sans valeur ajoutée
réelle. Selon une étude plus de 70 % des consommateurs ne sont pas satisfaits
quant à la valeur des récompenses (Shrake, 1999).
Grâce aux cartes de fidélité, l’entreprise peut constituer une base de données dans
le but d’analyser plus finement les comportements d’achats des consommateurs et
les effets de la carte au niveau individuel et ses déterminants dans un cadre d’étude
dynamique, mesure de la sensibilité des clients.
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Effet d’auto-sélection
Au travers de plusieurs recherches, un effet d’auto-sélection du programme de
fidélisation a été détecté (Dowling et Uncles, 1997). Casteran, Benavent et Meyer-
Waarden (2007) reprennent la théorie de la diffusion des produits nouveaux qui
« préconise de ne pas gaspiller les moyens marketing dans une approche de masse
mais au contraire de segmenter finement le marché afin de toucher les
consommateurs les plus appropriés » de Rogers (1962) pour l’appliquer à l’adoption
d’une carte de fidélité. Ils ont alors démontré que les acheteurs les plus actifs
(fréquence d’achat et montant total des achats) mais peu fidèles (nombre de
changements de magasins important) sont les premiers à adopter le programme de
fidélisation. Ces consommateurs voient davantage leurs intérêts et la probabilité
d’atteindre les récompenses. Pour résumer les clients les plus sensibles aux
programmes de fidélité d’une enseigne ou d’un point de vente sont déjà des
consommateurs réguliers et fidèles or le but d’un programme de fidélité est
également de capter et fidéliser tous les petits consommateurs occasionnels. Nous
constatons ainsi que l’effet d’auto-sélection constitue une limite à l’efficacité des
programmes de fidélisation.
Ainsi, les cartes de fidélité sont mieux adoptées par les plus gros acheteurs qui sont
multi-fidèles. Ces clients sont particulièrement sensibles aux promotions à travers un
comportement opportuniste. Ces clients sont les cibles privilégiées des entreprises
qui par un effet d’auto-sélection identifie les meilleurs consommateurs. Cet argument
illustre le fait que le nombre de cartes détenues par un français est de 8,7 cartes de
fidélité.
Roehm et al (2002) ainsi que Kivetz et Simonson (2002) s’accordent à dire que
l’efficacité qu’un programme de fidélisation dépend à la fois des efforts nécessaires
(durée, intensité et nature) et du système de gratifications. Les gratifications visent à
conduire un comportement d’achat et de gérer la relation dans le temps comme des
stimuli (Meyer-Waarden, 2006). Pour Roehm et al (2002), la valorisation d’un
programme dépend de son adéquation avec l’image de l’entreprise ou l’(in)tangibilité
de la gratification.
12 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
2.4 Une diversité de récompenses et de bénéfices
Les programmes de fidélité, un système de gratifications
Les programmes de fidélité reposent sur un système de gratification. La gratification
est un ensemble de récompenses que les enseignes réservent à leurs clients les
plus fidèles pour les encourager à réitérer leurs achats. Intuitivement il paraît logique
que la perception de la valeur des bénéfices pour un client conditionne sa
participation à un programme de fidélité. Les avantages que le client espère pouvoir
en retirer doivent valoir sa fidélité.
Certains auteurs s’entendent à dire que les gratifications jouent un rôle central dans
l’évaluation de l’efficacité d’un programme de fidélisation (Mimouni et Volle 2003,
Meyer-Waarden et Benavent 2006, El Euch Maalej et Roux 2008). C’est en effet le
système de récompenses qui motivera le client à entrer et rester dans une relation
durable avec l’entreprise. Une revue de la littérature, nous a permis de constater une
grande diversité des gratifications et des valeurs qui y sont attachées. Ainsi, les
récompenses peuvent être de nature financière et tangibles telles que les chèques
de réductions ou les cadeaux, ou affectives et intangibles tels que les services et
privilèges (Meyer-Waarden et Benavent, 2006), les avantages peuvent être
immédiats ou différés… L’intérêt porté aux gratifications s’est renforcé à partir du
constat que ces gratifications sont pour le consommateur insuffisant pour adhérer
aux programmes. Certains auteurs ont alors tenté d’étudier la valeur des
gratifications et de son impact sur la perception des récompenses par les
consommateurs.
Nous constatons au fil des recherches que la valeur comporte plusieurs dimensions :
valeur utilitaire, valeur hédoniste, valeur sociale et éthique. Le client peut retrouver
dans une gratification plusieurs composantes de la valeur et ne sera pas sensible de
la même manière à chaque composante qu’un autre client.
La valeur utilitaire des gratifications
La valeur utilitaire répond à une problématique de maximisation des gains et de
minimisation des pertes à partir de facteurs cognitifs. Ainsi la valeur utilitaire peut être
monétaire, fonctionnelle ou informationnelle.
13 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Appliquée aux programmes de fidélité, les bénéfices utilitaires peuvent être
économiques dans une logique d’optimisation du budget (rapport qualité/prix) ou
relatifs à la commodité (fonctionnels) dans le but de faciliter la consommation
(facilités de paiement, priorités aux caisses…). Toujours dans l’optique de simplifier
l’acte d’achat, les programmes de fidélité donnent l’accès à des informations
privilégiées qui réduisent le temps consacré à la recherche d’information et les coûts
de décision (recommandation grâce aux historiques d’achat, magazines de
consommateurs contenant des informations promotionnelles et pratiques…).
La valeur hédoniste des gratifications
La valeur utilitaire est certes prépondérante dans la littérature sur la perception de la
valeur par les clients mais les motivations émotionnelles et de désir prennent le pas
dans certaines situations de consommation (Holbrook 1999). Les gratifications
hédonistes ont pour objectif d’accentuer le plaisir lié à l’activité de consommation. Le
jugement de la valeur hédoniste repose sur l’expérience de consommation propre à
chaque individu et des émotions procurées par la consommation du produit ou du
service.
La valeur éthique des gratifications
Le consommateur évalue la valeur éthique d’une marque à partir de son respect pour
des normes qu’il considère juste (morale, déontologie, humanitaire,
environnementale …). L’individu juge alors s’il partage les mêmes valeurs que la
marque.
La valeur sociale des gratifications
« La valeur sociale est jugée sur la capacité de la marque à procurer un statut social,
l’appartenance à un groupe social qui suscite l’estime de l’entourage, ou à établir un
lien privilégié et renforcé entre l’entreprise et le client » (Meyer-Waarden et
Benavent, 2006). Le programme de fidélité met en place des actions qui permettent
à l’adhérent de se sentir valoriser et appartenir à un groupe où il y forge son image.
Le programme utilise ainsi le principe de la reconnaissance qui consiste à
différencier le traitement consacré aux consommateurs. Cela se traduit notamment
par un traitement privilégié des bons clients, une adhésion à une communauté
fermée et sélective. Le meilleur exemple est certainement les compagnies aériennes
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qui réservent aux « frequent flyer » des salles d’attente VIP, des guichets réservés
ou une priorité sur les surclassements.
Les enseignes bâtissent également une gratification relationnelle c’est-à-dire sa
capacité à nouer une relation privilégiée avec le client. Les informations exclusives
ou la personnalisation de l’offre sont les principaux moyens pour parvenir à cet
objectif.
Gwinner et al (1998) ont construit une échelle de mesure tridimensionnelle des
bénéfices relationnels liés à la rétention d’un client sur le long terme par une
entreprise :
- les bénéfices sociaux résultent des interactions et des moments de contact entre
les clients et le personnel de l’entreprise.
- les bénéfices de confiance qui permettent de rassurer le consommateur sur la
qualité du service. Ainsi un sentiment de confort et de sécurité s’installe tout au long
du développement de la relation.
- les bénéfices de traitement préférentiel reflètent la capacité de l’entreprise à
adapter et personnaliser son offre en termes de prix, de services et d’attentions à des
consommateurs réguliers.
Mimouni et Volle (2006) ont également appliqué ce concept de la valeur afin
d’identifier trois formes de bénéfices recherchés autour des dimensions utilitaires,
hédoniques et symboliques, trois axes communs que nous retrouvons dans toutes
les typologies de bénéfices :
- Les bénéfices utilitaires à l’économie monétaire et à la commodité que les
consommateurs peuvent retirer de la participation d’un programme de fidélité. Le
consommateur agit de façon rationnelle et calculée pour optimiser ses décisions
d’achats. Les bénéfices économiques ne sont pas les seuls bénéfices d’ordre
utilitaire. D’après Sheth et Parvatiyar (1995), « les consommateurs aiment réduire les
choix en s’engageant dans les relations de fidélité avec l’entreprise ». Ainsi la
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simplification de l’acte d’achat et l’accélération du processus de décision sont des
sources de motivation à l’engagement dans un programme de fidélité.
- Les bénéfices hédoniques font référence au caractère ludique, expérientiel et
stimulant de la consommation. Le courant hédonique s’intéresse davantage aux
attributs sensoriels et à la gratification affective que procure la consommation des
produits ou services (Mathwick et al, 2001). Les bénéfices d’exploration consistent en
la découverte de nouveaux produits ou d’information pour satisfaire des besoins de
stimulation cognitive (Arnold et Reynolds, 2003). L’activité d’accumulation des points
et de leur échange contre des récompenses constitue également une activité de
stimulation et d’amusement des consommateurs.
- Les bénéfices symboliques sont liés au traitement préférentiel du client, à la
reconnaissance de son statut. La capacité de l’entreprise à personnaliser l’offre par
une prise en compte des besoins individuels du consommateur marque le respect de
ses désirs et de son identité créant ainsi de la valeur pour le client. Les bénéfices de
reconnaissance, les marques de respect et de considération permettent à l’entreprise
de valoriser le client en le considérant comme un client distinct des autres. Les
bénéfices symboliques des programmes relationnels s’intéressent à la dimension
communautaire de la relation et agissent sur l’identité sociale de l’individu. L’image
de soi passe ainsi par la perception de l’image du groupe. Un sentiment
d’appartenance à un groupe se crée alors lorsque l’individu reçoit des informations
exclusives à ce groupe de privilégiés.
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Tableau n° 1 : Structure et définition des bénéfices perçus d’un programme
relationnel par Mimouni et Volle (2006)
Ordre supérieur Type de bénéfice Définition
Utilitaire
Economie monétaire Payer moins cher ses achats et réaliser des
économies
Commodité
Effectuer ses achats et manière pratique en
gagnant du temps et en réduisant la
complexité
Hédonique
Exploration Découvrir, rechercher et essayer les
nouveautés liées à l’offre de l’entreprise
Divertissement Trouver du plaisir dans l’accumulation et
l’échange des points
Symbolique
Reconnaissance Avoir un statut spécial, être distingué et
mieux traité
Appartenance Appartenir à un groupe fédéré autour de la
marque et en partager les valeurs
A partir de cette typologie et d’une analyse factorielle, Mimouni et Volle proposent
une segmentation des clients en 5 groupes sur la base des bénéfices perçus :
- le segment « Could hardly be better” regroupe les individus qui ont un score élevé
sur l’ensemble des dimensions, bien que le bénéfice lié à la perception d’une
économie monétaire puisse être amélioré.
- le segment “Money, money, money” est caractérisé par une forte perception
d’économie monétaire contrairement aux autres bénéfices.
- le segment « Money is not everything” rassemble les individus avec un score élevé
des bénéfices monétaires mais avec également une perception des bénéfices de
reconnaissance et d’appartenance.
- le segment « whatever took me here » a des scores les plus faibles concernant tous
les types de bénéfices y compris les bénéfices économiques.
- le segment « take the money and fun » regroupe les individus avec un score élevé
en bénéfices monétaires et en bénéfices émotionnels (exploration et divertissement).
17 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Avec cette segmentation, nous constatons que les individus perçoivent différemment
les bénéfices d’un programme relationnel. La perception est liée à la satisfaction et à
la fidélité au programme, au nombre de cartes utilisées, à la préférence pour
l’entreprise.
2.5 Une perception différenciée des gratifications
Nous avons vu qu’une même gratification comportait plusieurs dimensions et valeurs
qui peuvent être perçues et interprétées de façon différente. Dans cette partie, nous
allons tenter de mettre en exergue les principaux mécanismes qui peuvent expliquer
ce phénomène. Nous allons voir que l’individu jugera une gratification de façon
singulière en fonction des motivations qui l’animent, de son orientation d’achat, de
son expérience de consommation…La satisfaction relative au système de rétribution
et la décision de rester dans le programme de fidélité est donc individuelle.
Dans une étude qualitative portant sur les motifs de résistance à l’entrée dans les
programmes de fidélisation, El Euch Maalej et Roux (2008) mettent en exergue
l’importance de l’évaluation du système de gratification dans la prise de décision.
Certes les avantages monétaires tiennent une place importante dans l’évaluation du
programme, mais les consommateurs émettent également des besoins de cognition,
l’image de l’enseigne et les valeurs véhiculées par cette dernière sont prises en
compte par certains clients. En somme, il semble nécessaire de mesurer l’orientation
des consommateurs avant le lancement d’un programme de fidélisation afin
d’adapter la bonne position entre orientation transactionnelle et orientation
relationnelle.
De même, Collin-Lachaud et Sueur (2008) ont remarqué dans une étude de cas
relative à la grande distribution de bricolage que les sources de valorisation sont
différentes selon les profils des clients. La valeur instrumentale du modèle proposé
par Aurier et al. (2004) est significative pour l’ensemble des segments de clients
alors que la valeur communication et spirituelle sont presque inexistantes chez les
professionnels contrairement aux autres segments. La valeur hédonique, elle, est
seulement présente chez les « nouveaux emménagés ». Cette étude conforte l’idée
de Meyer-Waarden et Benavent (2006) de la forte valorisation des gratifications.
18 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Tableau n° 2 : Typologie synthétique des composantes de la valeur selon Aurier et
al. (2004)
Extrinsèque Intrinsèque
Orienté vers soi Valeur instrumentale
(utilitaire, connaissance)
Valeur hédonique (plaisir-
amusement, stimulation
expérientielle)
Orienté vers les autres Communication (expression
de soi, lien social)
Valeur spirituelle, pratique,
sociale
La valeur perçue
Nous savons que la fidélité comporte deux dimensions, comportementale et
attitudinale, influencée par des variables intermédiaires suivantes : la qualité perçue,
le jugement d’un produit ou service par rapport aux attentes du consommateur, la
valeur perçue, la satisfaction cumulée suite aux expériences d’achat, la confiance,
l’engagement.
Sweeney et Soutar (2001) définissent la valeur perçue d’un produit ou d’un service
en comparaison du bénéfice que retire le consommateur à ce qu’il perd ou sacrifie
après son utilisation. Autrement dit, la valeur perçue est le rapport entre les
investissements d’un comportement et ses bénéfices procurés (Holbrook 1999). Elle
diffère d’un individu à l’autre car elle résulte de l’expérience de consommation
cumulée individuellement. Nous avons vu que les individus perçoivent différemment
les gratifications d’un programme de fidélité.
Holbrook (1999) propose alors une définition de la valeur perçue à partir de trois
dimensions :
- la valeur extrinsèque se rapporte au produit ou au service alors que la valeur
intrinsèque représente une fin en soi.
- la valeur orientée vers soi évoque la réaction personnelle de l’individu contrairement
à la réaction qui résulte du jugement et la perception de soi par les autres (valeur
orientée vers les autres).
19 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
- la valeur est active lorsqu’elle demande l’implication de l’individu sur l’objet de
consommation. Elle se distingue de la valeur réactive qui ne sollicite qu’une réaction
passive de l’individu.
Tableau n° 3 : Typologie des valeurs selon Holbrook après la combinaison de ces 3
dimensions (Mimouni et Volle, 2006)
Extrinsèque Intrinsèque
Orientée
vers soi
Active Efficience : utilisation du produit qui
permet d’atteindre un objectif précis
Ludique : jeu et
plaisir
Réactive Excellence : qualité et satisfaction
Esthétique : beauté,
mode, design du
produit
Orientée
vers l’autre
Active Statut : symboles, succès Ethique : justice,
moralité
Réactive Estime : matérialisme et possessions Spiritualité : foi,
religion
Les motivations liées à l’activité de magasinage
Tauber (1972) propose deux grandes catégories de motivation liées à l’activité de
shopping. Premièrement, nous parlons de motivations personnelles car le
consommateur peut accomplir un rôle tel que celui de la mère au foyer et
simultanément, effectuer une tâche comme s’informer ou exercer une activité
physique. Deuxièmement, l’auteur évoque l’expérience sociale, la communication
avec les autres, l’appartenance à un groupe, l’affirmation de son statut comme des
motivations sociales.
D’une autre façon, Meyer-Waarden et Benavent (2006) proposent un modèle
d’analyse des différents systèmes de gratifications, la manière dont ceux-ci affectent
la valeur perçue des programmes de fidélisation et ainsi le comportement d’achat.
Par la théorie de la motivation intrinsèque et extrinsèque, ils expliquent les
orientations d’achat différenciées.
20 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Les consommateurs ne sont vraisemblablement pas tous motivés par les mêmes
récompenses. L’absence de segmentation précise de la clientèle rend ainsi les
programmes de fidélisation inefficaces sur les marchés où l’hétérogénéité est forte.
Les individus s’engagent dans une action à plus ou moins long terme car ils ont été
motivés par une gratification (un besoin ou une orientation motivationnelle). On
retient alors la définition de Weinberg et Gould (1997), « la motivation peut se définir
par la direction et l’intensité de l’effort en vue de l’obtention d’une récompense ».
Lorsqu’un individu s’engage dans un programme de fidélisation, il va comparer les
coûts et les efforts de son engagement (frais d’adhésion, données personnelles
cédées, coûts de changement, le changement du comportement d’achat nécessaire)
et les gains qu’il pourra espérer en retirer. Nous en déduisons alors l’importance de
la valeur des récompenses au succès d’un programme de fidélisation.
La motivation extrinsèque pousse l’individu à agir dans l’intention d’obtenir un
bénéfice qui se trouve en dehors de l’activité même. Travailler pour avoir de bonnes
notes, recevoir une récompense, gagner l’approbation, éviter les jugements négatifs
illustrent la motivation extrinsèque. La motivation intrinsèque trouve sa source dans
la pratique de l’activité par l’intérêt, la curiosité et le plaisir que l’individu éprouve vis-
à-vis de cette activité. Cette activité vaut la peine qu’on la fasse pour elle-même. Ces
deux types de gratification n’ont pas le même effet sur le comportement. De plus
lorsque l’on combine une gratification extrinsèque à une activité, elle perd de tout son
intérêt intrinsèque jugé par l’individu car elle enlève le choix et l’autonomie en
laissant un sentiment de contrôle. Ce résultat s’oppose au courant béhavioriste qui
défend que toute activité est plus à même de se réaliser si elle est récompensée.
Une réserve est émise pour les activités créatives mais semble toujours valable pour
des activités considérées comme inintéressantes ou corvées comme faire les
courses. Ainsi nous pouvons considérer que les programmes de fidélité peuvent
modifier la motivation et le comportement d’achat des consommateurs grâce aux
gratifications économiques, psychologiques et sociologiques.
21 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Les motivations en fonction des orientations d’achat
L’orientation d’achat est la manière cohérente que le consommateur emploie pour
faire ses courses en poursuivant un but ou une motivation particulière. Nous relevons
ainsi plusieurs stratégies différenciées dans la manière d’exercer l’activité de
magasinage en fonction des motivations propres à chacun et des éléments
contextuels. Stone (1954) et Laaksonen (1993) ont identifié 5 orientations d’achat
dans la distribution : économiser du temps, faire des économies monétaires, se faire
plaisir, se rassurer en restant fidèle à certaines marques, rechercher une relation
privilégiée avec la marque ou le magasin.
Les orientations d’achat peuvent être définies comme des prédispositions des
individus vers l’acte d’achat et de leurs états mentaux (intérêts, motivations,
processus d’achat…) qui influencent le comportement d’achat. Elles sont basées sur
les expériences et les systèmes de valeurs personnelles. Le concept comporte une
dimension personnelle (intérêts, opinions, motivations, besoins et préférences) et
d’une dimension comportementale (activités de recherche d’information,
comportement d’achat, recherche de variété, impulsivité, fidélité).
Chaque individu a une idée bien précise de ce qui constitue une juste récompense
pour son effort. L’appréciation des récompenses est subjective dépendant de
variables individuelles et contextuelles. Les individus ne seront pas motivés de la
même façon ou avec la même intensité par une même récompense. Nous émettons
ainsi l’hypothèse que les orientations d’achat des consommateurs reposant sur des
motivations personnelles influencent l’évaluation des gratifications. En fonction des
résultats de cette étude, les managers pourront ainsi mettre en place des
gratifications efficaces adaptées aux orientations et motivations des individus.
La motivation peut se définir par la direction et l’intensité de l’effort en vue de
l’obtention d’une récompense (Weinberg et Gould, 1997). Elle permet d’expliquer les
comportements, efforts et correspond ainsi à un ensemble d’aspirations ou d’attentes
d’un individu en ce qui concerne une activité.
Prenons en exemple, les motivations extrinsèques et intrinsèques qui n’ont pas le
même effet sur le comportement. La motivation intrinsèque motive le comportement
en vertu de l’intérêt dans l’obtention des gratifications. Elle est alors cohérente avec
22 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
l’orientation d’achat de l’individu et influence donc de manière positive la fidélité et
l’intensité d’achat. A l’inverse, les gratifications extrinsèques motivent l’individu à agir
dans la perspective d’obtenir un bénéfice en dehors de son activité ou de son
orientation d’achat. Ces gratifications influencent donc de manière négative la fidélité
et l’intensité d’achat. Nous devons cependant préciser ce résultat en nuançant que
les gratifications extrinsèques ne sont pas forcément des éléments qui affaiblissent la
valeur pour les individus qui considèrent les courses comme une corvée ou une
activité inintéressante. Si l’entreprise est capable de caractériser l’orientation d’achat
par consommateur, elle pourra mieux orienter et personnaliser les gratifications
proposées et donc de les fidéliser sur le long terme.
De nombreux auteurs ont ainsi catégorisé les différents types de gratifications selon
les différentes orientations d’achat décrites précédemment. Blumler et Katz (1974),
McQuail, Blumer et Brown (1972), O’Brien et Jones (1995) ont mis en avant cinq
groupes de gratifications :
- les gratifications monétaires se basent sur une motivation économique d’individus à
la recherche de bénéfices monétaires afin d’optimiser leur budget grâce à des
remises et des bons d’achat.
- les gratifications fonctionnelles et informationnelles font référence à la commodité
de l’acte de consommation. La gratification est fonctionnelle car elle permet de
faciliter l’acte d’achat en réduisant par exemple le temps passé aux caisses ou aux
facilités de paiement par crédit. En réduisant les coûts de recherche d’information
des clients avant la consommation par la recommandation ou l’accès privilégié aux
informations, le bénéfice obtenu est d’ordre informationnel.
- les gratifications hédonistes correspondent à la recherche de plaisir et de jeu dans
l’activité de consommation.
- la gratification relationnelle-sociale permet à l’individu d’appartenir à un groupe à
partir duquel il va forger son identité, créer des interactions et par la même occasion
se procurer un statut de reconnaissance valorisé grâce à la perception d’autrui.
23 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
2.6 Une diversité de programmes de fidélisation
Selon Crié (2002), plusieurs types de cartes de fidélité cohabitent sur le marché. Les
programmes utilisent en majeur partie des stimulants économiques tels que des
promotions ponctuelles, permanentes, des chèques cadeaux, des remises à valoir
sur le prochain achat. Mais en plus des récompenses monétaires, les programmes
combinent également des avantages psychosociaux et/ou d’ordre structurel (caisses
prioritaires, invitations à des événements en avant première, partenariats avec
d’autres enseignes…). Les clients cumulent ses avantages de différentes façons
selon l’enseigne : fréquence d’achat, montant des achats cumulés, récence de la
dernière transaction, ou une combinaison de ces divers éléments. De même, Crié
(2002) représente les avantages offerts par les programmes de fidélisation selon
trois dimensions : le délai d’obtention (immédiat/différé), la valeur de la récompense
(monétaire/psychologique), et le type d’avantage accordé (direct/indirect).
Malgré les limites des cartes de fidélité, des chercheurs ont démontré un effet positif
certain sur le chiffre d’affaires, le taux de marge, le trafic, le panier moyen et la
fréquentation (Benavent et Crié 1998, Crié 2002). Meyer-Waarden et Benavent
(2006) expliquent que la carte de fidélité est un bon outil de segmentation et de
sélection des meilleurs acheteurs.
Demoulin, Seny et Zidda (2004) ont montré qu’un client satisfait des récompenses
offertes par la carte de fidélité est plus fidèle et est également moins sensible aux
prix qu’un client non satisfait. Compte tenu de la banalisation des programmes de
fidélité et de leurs bénéfices tangibles, les entreprises doivent apprendre à se
différencier via les bénéfices intangibles qui sont de plus difficilement imitables par
les concurrents. Les auteurs constatent que les attentions spéciales et la
personnalisation de la relation renforcent la confiance et l’attachement vis-à-vis de
l’enseigne. Le « marketing de masse » ou le système « one fits all » n’est pas optimal
en ce qui concerne les programmes de fidélisation. Jazi (2006), Meyer-Waarden et
Benavent (2006), Collin-Lachaud et Sueur (2008) préconisent une adaptation du
système de gratifications à partir d’une segmentation plus précise des clients basée
sur les différentes sources de valorisation du programme, le degré d’implication de la
24 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
cible et d’autres critères individuels tels que l’orientation d’achat qui soit cohérent
avec le positionnement de l’enseigne.
En résumé, ces recherches ont mis en évidence l’importance de mettre en place un
programme de fidélisation qui permette aux entreprises de se différencier par rapport
à ses concurrents. Cependant la carte doit offrir des avantages assez motivants pour
que le consommateur ait envie d’y souscrire et par la suite de modifier effectivement
son comportement d’achat voire même son attitude et sa préférence vis-à-vis de
l’enseigne. Pour qu’un programme de fidélité soit efficace, il doit améliorer la valeur
de l’offre de l’entreprise telle qu’elle est perçue par le consommateur (Dowling et
Uncles, 1997). La satisfaction relative aux récompenses du programme de fidélité
influencera de façon positive la fidélité à l’enseigne. L’étude menée a démontré que
les clients satisfaits des récompenses de la carte de fidélité sont plus fidèles que les
clients moins satisfaits. Malgré l’effet d’auto sélection qui considère que les clients
qui adhérent un programme de fidélité sont au départ de bons clients, la carte de
fidélité est tout de même un outil qui permet de renforcer cette fidélité lorsque ces
clients sont satisfaits des récompenses. Ainsi le système de gratification d’un
programme de fidélisation constitue un levier pour accroître la fidélité des clients.
Pour O’Brien et Jones (1995), la facilité d’utilisation de la carte, la valeur monétaire,
l’étendue du choix, la valeur psychologique, le délai d’octroi des récompenses sont
des éléments qui impactent la valeur d’un programme de fidélisation pour le
consommateur.
25 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
3.Propositions et hypothèses
En balayant toute la littérature sur le sujet de la fidélisation et des programmes de
fidélité, nous avons pu constater une diversité des attentes clients par rapport à ces
programmes et une diversité de la perception de la valeur des gratifications liée
certainement à une individualisation des orientations d’achat, de l’expérience de
consommation, des motivations d'achat et d’autres critères propres à chaque
individu. La diversité ne se retrouve pas seulement du côté des consommateurs
mais également du côté des professionnels. Les programmes de fidélité et
notamment les cartes de fidélité sont développés par beaucoup d’enseignes et de
marques (pour ne dire la plupart) entraînant ainsi une banalisation du concept. Parce
que les avantages économiques ont longtemps été considérés comme les plus
motivants face à des consommateurs rationnels, ces avantages sont les plus utilisés
et que l'on retrouve aujourd'hui dans tous les programmes de fidélité. Cependant, si
nous observons ces programmes de façon plus détaillée, nous constatons des
particularités ou des tendances qui se détachent et singularisent chaque programme
de fidélité. Une fois cette observation établie, notre objectif tout au long de notre
étude fut de construire une typologie des programmes de fidélité.
Ainsi, nous proposons dans un premier temps de construire cette typologie de
programmes de fidélité à partir des variables de "Earn" et de "Burn" sélectionnées
pour décrire les différents groupes. Les variables de EARN renvoient aux modalités
d'accès aux récompenses soit "Comment est-ce-que je gagne?" alors que les
variables de Burn sont les récompenses ou "Ce que je gagne".
Alors que notre analyse des programmes de fidélité repose également sur les
mécanismes d’accès aux récompenses, à cette étape de l'étude, nous imaginons
déjà retrouver certaines caractéristiques des typologies des
gratifications mentionnées dans la partie précédente. Selon Blumler et Katz 1974 ;
McQuail, Blumer et Brown 1972 ; O’Brien et Jones 1995, les gratifications peuvent
être de nature monétaire, fonctionnelle, informationnelle, hédoniste ou relationnelle-
sociale. Cette typologie caractérise les gratifications essentiellement sur le
fondement théorique des orientations d’achat.
26 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
La typologie à entreprendre consiste à construire un portrait robot de chacun des
groupes à partir des variables sélectionnées. Une fois cette typologie établie, nous
allons proposer de décrire davantage ces groupes grâce à d’autres variables
externes au modèle. Pour cela, nous émettons plusieurs hypothèses ou propositions
d'axes de description des groupes de programmes de fidélité à partir des variables
illustratives à notre disposition. Ces propositions sont basées sur les concepts et
fondements théoriques sur des problématiques liées aux programmes de fidélité.
L’ensemble de ces hypothèses ont un but discriminant ou du moins descriptif des
groupes de programmes de fidélité.
Hypothèse 1 :
Nous avons repris dans le cadre d'analyse la théorie de l’imitation selon laquelle les
entreprises imitent et reprennent les mêmes programmes de fidélité que leur
concurrent. Concernant les programmes de fidélité, lorsqu’une enseigne met en
place un programme pour fidéliser ses clients ou se constituer un portefeuille de
clientèle plus large, cette entreprise ne pourra pas profiter de façon durable de son
avantage concurrentiel. Le programme, son concept, ses gratifications seront
rapidement repris en état ou même enrichis et améliorés par ses concurrents. Etant
donné ce phénomène, nous supposons alors que l’effet d’imitation se concentre tout
d’abord au sein d’un même secteur d’activité. Nous émettons donc l’hypothèse que
dans un même secteur d’activité, nous pourrons retrouver une concentration d'un
même type de programmes de fidélité. Afin de constater ce phénomène, nous
proposons donc d'étudier le secteur d'activité des différents groupes de programme.
H1 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de son
secteur d’activité.
Hypothèse 2 :
Actuellement, une des plus grandes tendances en marketing se porte sur la
dématérialisation. Les programmes de fidélité n’échappent pas à cette réflexion
puisque que les débats sur la dématérialisation des programmes de fidélité sont de
plus en plus nombreux. En effet, le support type d'un programme de fidélité est la
carte de fidélité au point qu'il est difficile de dissocier les programmes des cartes de
27 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
fidélité. Cependant les nouvelles technologies influencent le comportement et les
attentes des consommateurs (puces NFC, cartes dans contact, applications
smartphones…). Près de la moitié des consommateurs sont prêts à utiliser leur
smartphone comme nouveau support pour remplacer les cartes de fidélité (sondage
réalisé par INIT Capital Client, Avril 2011). La dématérialisation des programmes est
enclenchée dans certaines enseignes. Nous ne demandons donc si la typologie des
programmes de fidélité peut dépendre de la matérialisation du programme par une
carte de fidélité. En effet, la dématérialisation du programme de fidélité d'une
enseigne vers une application de smartphones, par exemple, traduit une volonté de
l’enseigne de renforcer l’engagement des consommateurs, en plus d’en augmenter
la facilité d’utilisation et l’identification du client. Si le consommateur télécharge ou
installe l’application sur son téléphone mobile, nous pouvons penser que ce
consommateur est engagé et attaché à l’enseigne pour réaliser cet effort. Cette
volonté d’engager davantage le consommateur est-elle traduit par les gratifications
du programme mis en place ?
H2 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de la
matérialisation du programme par une carte.
Hypothèse 3 :
Le manque d'efficacité des programmes de fidélisation a été relevé par les auteurs.
La plupart d'entre eux préconisent un contrôle de la diffusion du programme pour
remédier à cet effet transitoire du programme. En effet, les programmes de fidélité
prétendent à augmenter la fidélité et donc la rentabilité des meilleurs clients ou ceux
détectés à plus haut potentiel. Ceci nécessite donc un ciblage précis des clients qui
seront plus sensibles aux bénéfices accordés par le programme mis en place. Nous
nous demandons donc si la diffusion et l’accessibilité au programme de fidélité forge
ses caractéristiques et donc le type de programme déployé. Est-ce-que un
programme de fidélité sélectif accordera plus d’importance aux gratifications
intangibles ? Au contraire, est-ce que un programme accessible à tous mettrait
davantage en avant des gratifications de type économique pour satisfaire le plus
grand nombre ? Les deux aspects de la diffusion que nous allons pouvoir étudier
grâce aux informations collectées sur les programmes de fidélité sont la distribution
28 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
géographique et la sélectivité de sa distribution. Nous étudierons pour la première
dimension les variables de périmètre d’utilisation (local ou national) et le nombre
d’adhérents estimé, puis nous considérerons pour la sélectivité de la distribution la
variable des conditions d'adhésion (gratuit ou payant).
H3 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de sa diffusion.
H3 a : Distribution géographique (nombre adhérents, local/national)
H3 b : Sélectivité de la distribution (payant/gratuit)
Hypothèse 4 :
Une des limites des programmes de fidélité actuels relevées par les auteurs est le
manque de différenciation des clients, conséquence d'une absence de segmentation
précise. La banalisation des programmes soulevée par le sondage mené par INIT
Capital Client montre que plus d’un client sur deux ne se sent pas privilégié. En effet,
la grande majorité des entreprises offrent à leurs clients des programmes de fidélité
accessibles à tout le monde et qui selon eux conviendraient au plus grand nombre.
Ce manque de personnalisation des bénéfices en fonction des attentes, des besoins,
des motivations individuelles a été vivement critiqué par les chercheurs. Selon eux, la
personnalisation des gratifications constitue un axe d'amélioration incontournable si
les entreprises espèrent augmenter l’efficacité et la rentabilité de leurs programmes
de fidélité. Les cartes de fidélité semblent d’ailleurs être un moyen de collecter des
informations sur les habitudes de consommation des clients. Ces données
personnelles sont ensuite réutilisables pour segmenter les clients de façon plus fine.
La volonté de différencier les adhérents et de personnaliser les gratifications se
manifeste dans notre étude par les variables d’existence de plusieurs niveaux de
reconnaissance client et par l’attribution d’une nouvelle carte selon le degré de
reconnaissance du client.
H4 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de son degré de volonté de différencier les adhérents afin d'en personnaliser l’offre.
H4 a : Existence de plusieurs niveaux de reconnaissance client
H4 b : Attribution d’une nouvelle carte selon le degré de reconnaissance
29 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Hypothèse 5 : Après la revue de la littérature sur les orientations d’achat des clients, nous avons
constaté que la dimension hédoniste des gratifications jusqu’ici négligée par les
professionnels avait un impact fort sur la valeur perçue des programmes de fidélité
par les clients. Les clients les plus sensibles à cette dimension recherchent le jeu et
le plaisir dans l’acte de consommation, la stimulation dans l'accumulation et
l’échange des points, le choix des cadeaux… Ce plaisir transmis aux adhérents d’un
programme de fidélisation peut se traduire par la liberté du choix des modalités de
consommation des clients ou de liberté dans la gestion de ses récompenses. Inciter
la participation des clients en leur laissant la liberté de choisir, est une façon pour
l’entreprise d’accroître l’engagement des clients vis-à-vis de l’entreprise. Les
variables de notre étude qui peuvent nous aider à mesurer le degré de participation
laissé aux clients regroupent toutes une notion de diversité de choix ou de liberté de
choix. La variable "liberté de la gestion des points" montre clairement la liberté des
adhérents pour choisir les récompenses à leur fidélité. En complément, les variables
sur le canal de distribution et l’élargissement des privilèges dans des enseignes
partenaires décrivent la diversité des choix pour le consommateur. Cette initiative
des enseignes vient contrebalancer le sentiment selon lequel les programmes de
fidélité seraient une menace pesant sur la liberté du consommateur (El Euch Maalej
et Roux, 2008). En effet, Wendlandt et Schrader (2007) et Kivetz (2005) ont montré
qu’un programme de fidélité pouvait être perçu comme une privation de liberté
puisque l’adhérent au programme doit fréquenter davantage un lieu de vente ou
modifier son comportement de consommation pour pouvoir bénéficier des avantages
du programme. Enfin, plus la durée de validité des récompenses est élevée plus
l’entreprise laisse le temps à ses adhérents de choisir et de profiter des
récompenses.
H5 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend du degré de participation des clients.
H5 a : Liberté de la gestion des points et des récompenses
H5 b : Diversité de choix du canal de distribution
H5 c : Elargissement des avantages aux enseignes partenaires
H3 d : Délai de péremption des récompenses élevé
30 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Nous remarquons d’ailleurs que ces variables révèlent également la notion de
personnalisation de l’offre. En effet, lorsque l’entreprise laisse au client la possibilité
de choisir ses récompenses dans l’enseigne ou dans les enseignes partenaires, de
choisir par quel canal de distribution le client peut utiliser ses récompenses et lui
laisser un délai de validité des points à échanger élevé pour avoir le temps de les
dépenser sans contrainte, elle lui permet de profiter de façon personnelle de son
programme de fidélité. Cette personnalisation de l’offre est à nuancer puisque cette
personnalisation est laissée aux mains du client. La motivation qui se cache derrière
cette stratégie est tout simplement basée sur le constat suivant : "Qui d’autre que le
client lui-même connaît le plus ses envies ou ses besoins ?". Cependant, cela laisse
apparaître le manque d’efficacité de l’entreprise à mettre en place une
personnalisation de l’offre adaptée aux caractéristiques individuelles ou de groupes
des consommateurs. La personnalisation est ici laissée à l'initiative des
consommateurs à défaut d'une proposition de l’entreprise. Une proposition qui n'est
pas compatible ou comprise par le client constitue un risque d'attrition ou du moins
un risque d'affaiblissement de la valeur perçue ou de l'attachement du client vis-à-vis
de l'entreprise.
Hypothèse 6 :
Les programmes de fidélisation coûtent de plus en plus cher aux entreprises car la
fidélisation de ses clients devient une préoccupation de plus en plus importante dans
un contexte concurrentiel agressif. Les points de fidélité ou toute autre unité de
mesure (s'miles, miles…) génèrent une provision financière pour l’entreprise. Nous
émettons l’hypothèse que le type de programme de fidélisation mis en place par une
entreprise peut dépendre de la considération qu’elle porte à ses clients fidèles. Nous
choisissons de prendre en compte la valeur de la récompense par rapport au
montant d’achat pour évaluer la considération des entreprises. Cette variable a
l’avantage de pouvoir se quantifier même si elle comporte des limites comme la
négligence de composantes plus qualitatives et certainement plus explicatives de la
considération des entreprises envers leurs clients fidèles.
H6 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de la
valeur des récompenses attribuées aux adhérents.
31 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
4.Méthodologie
4.1 La définition du type de recherche
Nous allons adapter notre méthodologie de recherche aux objectifs précédemment
établis. Notre objectif est de construire une typologie de programmes de fidélité à
partir des données collectées sur ces programmes. Nous allons tenter de découper
ces programmes en groupes avec des caractéristiques similaires. Les variables sur
lesquelles repose la typologie sont les modalités de Earn c’est-à-dire les modalités
pour cumuler les récompenses ou « Comment je gagne ? » et les modalités de Burn
c’est-à-dire "Ce que je gagne". Les objets étudiés sont les programmes de fidélité
mis en place par différentes enseignes.
Les objectifs de la classification automatique correspondent aux objectifs de notre
étude. La classification automatique permet de constituer des groupes d’objets
homogènes et différenciés. Au sein d’un même groupe les objets sont les plus
similaires possibles alors que les groupes sont les plus dissemblables possibles
entre eux. La ressemblance ou la dissemblance sera mesurée sur l’ensemble des
variables descriptives de EARN et de BURN. Nous allons alors suivre la
méthodologie de la classification automatique dans le but d’obtenir une typologie des
programmes de fidélité.
L’analyse typologique étudie un ensemble de relations de corrélation. Son objectif
principal est de classer des individus ou des objets dans des groupes relativement
homogènes en fonction de l’ensemble des variables considérées. Les individus ou
les objets d’un même groupe sont similaires selon les critères de ces variables et
différents des individus des autres groupes.
Nous avons adopté une méthode de classification ascendante hiérarchique pour
regrouper dans un premier temps les individus par agglomération dans des groupes
de plus en plus gros formant ainsi une arborescence. Le principe est de regrouper
deux éléments les plus proches individuellement puis par groupes, cette action est
répétée jusqu’à ce que tous les objets se retrouvent dans un seul groupe. Le
dendrogramme ou arbre hiérarchique est la représentation graphique qui résulte de
cette méthode de classification ascendante et expose les résultats de la classification
32 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
en groupe. Les lignes verticales représentent les groupes qui se rejoignent. La
position de la ligne sur l’échelle indique les distances auxquelles les individus sont
joints. Pour déterminer le nombre de groupes dans la typologie, nous devons couper
l’arbre jusqu’à obtenir des groupes les plus homogènes possibles.
L’objectif de la classification étant de regrouper des individus similaires, il faut
évaluer leur degré de similarité ou de différence. La mesure de similitude la plus
communément utilisée est la distance euclidienne ou son carré utilisé dans la
méthode de Ward. La distance euclidienne est la racine carrée de la somme des
carrés des différences entre valeurs pour chaque variable.
A partir du tableau des données recueillies, nous avons appliqué la méthode de
Ward pour construire notre typologie. La méthode de Ward est la plus communément
utilisée dans les études typologiques. Pour chaque groupe, nous obtenons les
moyennes sur chacune des variables. Ensuite pour chaque individu, le carré de la
distance euclidienne au centre de la classe est calculé. Ces distances sont
additionnées pour tous les individus. A chaque étape, les deux groupes ayant la plus
petite augmentation dans la somme globale des carrés des distances à l’intérieur des
groupes sont réunis.
Lorsque nous entreprenons une classification automatique, il est souvent
recommandé de compléter les profils obtenus par des variables qui n'ont pas été
utilisons dans l'analyse typologique. Afin d'obtenir un portrait plus détaillé de nos
familles de programmes de fidélité, nous allons compléter leurs descriptions à partir
de variables illustratives qui ont fait l'objet de nos hypothèses. Pour cela, nous
effectuerons des tris croisés qui permettent d'étudier plusieurs simultanément alors
que la distribution de fréquence ne traite que d’une seule variable. Le tri croisé
facilite la compréhension des relations entre deux variables données.
4.2 Le plan d’échantillonnage et la méthode de recueil
Dans le cadre de la journée de la fidélité 2011, 4 professionnels (Nathalie Remi-
Beauce, Christian Barbaray, Christophe Benavent et Thierry Spenser) ont collaboré
ensemble afin d’établir une étude inédite sur les différents aspects de la fidélité des
33 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Français. Quelle est la perception des programmes de fidélité par les
consommateurs ? Quelles en sont les attentes des clients ? L’avenir est-il à la
dématérialisation des supports de fidélisation ?
A cette occasion, Christophe Benavent, professeur à l’Université de Nanterre a
confié une mission à ses étudiants de la promotion 2010/2011 du Master 2 Marketing
Opérationnel International qui vise à recenser les programmes de fidélité les plus
importants intervenant dans tous les secteurs d’activité (distribution, transport,
service…). L’étude de marché entrepris va permettre de faire un état des lieux des
pratiques professionnelles actuelles et de confronter ces pratiques aux attentes des
consommateurs. Notre étude va s’appuyer sur les données récoltées par les
étudiants.
Chacun des étudiants a choisi plusieurs programmes de fidélité à étudier. Il est
important ici de préciser qu’une enseigne, une marque ou un point de vente peut
avoir mis en place plusieurs programmes de fidélité. Afin de récolter des informations
et d’apporter des réponses au questionnaire établi, l’étudiant se basait sur la
communication effectuée autour de ces programmes (site internet corporate, articles
de presse,…) ainsi que sa connaissance personnelle du programme.
4.3 La définition des variables
Un questionnaire a été établi afin d’aider les étudiants à collecter les données
essentielles pour décrire un programme de fidélisation (Cf. Annexe 1). Le
questionnaire comporte 21 questions portant sur le nombre d’adhérents, la
matérialisation du programme par une carte, les conditions d’adhésion, la durée de
validité, les modalités de Earn (Récompense liée au montant d’achat, au nombre
d’achat, à la nature des achats…), les modalités de Burn (remises
immédiates/différées, cadeaux, accès à des jeux, espace VIP…), la participation
d’enseigne partenaire, la liberté de gestion des récompenses, le canal de
distribution, la reconnaissance de plusieurs niveaux de reconnaissance, etc…
Lors que nous entreprenons la construction d’une classification ou d’une typologie,
nous devons déterminer au préalable les variables à partir desquelles seront
34 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
construits les groupes. Ici, nous avons choisi de fonder la typologie sur les modalités
de Earn et de Burn soit comment est-ce que le consommateur gagne les
récompenses et les récompenses en elles-mêmes.
Dans le but d’avoir des éléments descriptifs encore plus fins et déterminants, il est
souvent utile d’établir le profil des groupes à partir de critères qui n’ont pas été
utilisées pour l’analyse typologique. Appliqué à notre étude, ces variables illustratives
sont les autres éléments demandés par le questionnaire à savoir le secteur d’activité,
la matérialisation du programme par une carte, la liberté de gestion des points etc…
4.4 Le traitement des données
A cette étape de l’étude, nous possédons un tableau de données regroupant toutes
les réponses au questionnaire et les critères de chaque programme de fidélité.
L’étude a recueilli plus de 180 résultats. Cependant avant de pouvoir utiliser ces
données dans le logiciel SPSS pour les étudier statistiquement, nous devons les
traiter pour avoir une base de données utilisable. Ainsi nous avons tout d’abord
supprimé les doublons c’est-à-dire tous les programmes de fidélité qui ont été entrés
plusieurs fois pour obtenir qu’un seul exemplaire de chaque programme. Ensuite,
nous avons complété les éléments manquants ou non renseignés en effectuant des
recherches qualitatives complémentaires. Enfin, les deux questions se rapportant
aux nombres d’adhérents me paraissaient répétitifs et souvent non renseignées car il
est difficile d’avoir une estimation du nombre d’adhérents à un programme de fidélité
et encore plus difficile d'obtenir le nombre d'adhérents réel. Les chiffres sont
rarement convergents et semblent quelque fois invraisemblables car nous manquons
de précision dans les informations quant au périmètre de mesure (mondial, national),
et à l’année d’estimation.
Toujours dans le but de pouvoir exploiter cette base de données sous SPSS, j’ai
codifié tous les résultats sous une forme numérique selon l’échelle que vous
retrouverez en Annexe n° 2. Les questions à choix multiples se voient alors diviser
en plusieurs questions avec des réponses affirmatives si la solution a été
sélectionnée et négatives si la solution n’a pas été retenue. Prenons par exemple la
question portant sur le canal de distribution « Sur quel canal de distribution le client
peut-il utilise son programme de fidélisation ? », les différentes réponses possibles
35 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
sont : les points de vente, le web, le téléphone, les automates et les réseaux sociaux.
Chaque solution devient une question à part entière c’est-à-dire « Le client peut-il
utiliser son programme de fidélité sur le web ? » et on n’y répondra par l’affirmative
ou la négative. La base de données peut maintenant être traitée sous SPSS.
1ère étape : Déterminer le nombre de familles
Avant de pouvoir établir une typologie des programmes de fidélité considérés, nous
devons au préalable déterminer le nombre de groupes souhaités. Pour cela, nous
avons choisi la méthode de classification automatique hiérarchique afin d’obtenir un
arbre hiérarchique. L’arbre joint en Annexe n° 3, nous a permis de déterminer le
niveau de classification avec des groupes les plus homogènes possibles. Grâce à
cette représentation graphique et aux tableaux de fréquence (Cf. Annexe n°4), nous
avons choisi une typologie à 7 groupes. En effet, si nous observons plus
attentivement les tableaux de fréquence, nous constatons qu’une typologie à 5 ou 6
familles n’est pas assez précise puisque le 1er groupe comporte presque 40% des
programmes de fidélité si nous décidons de construire une typologie avec 5 ou 6
familles. Avec une classification à 7 familles, le groupe 1 ne concentre plus que 30%
des programmes de fidélité. Ce résultat pourrait nous pousser à considérer plus de 7
familles mais le but étant de déterminer des groupes vraiment différents et
dissociables entre eux sans avoir trop de points de ressemblance, nous ne pouvons
avoir plus de 7 familles.
2ème étape : Définir le portrait des familles
Après avoir retenu une typologie à 7 familles, nous pouvons dès maintenant utiliser
la méthode de Ward afin d’avoir les moyennes de chaque groupe par rapport aux
modalités de Earn et de Burn choisies pour construire cette typologie. Les résultats
de la comparaison des moyennes de chaque famille avec l’ensemble des
programmes vous seront exposés dans la partie suivante.
36 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
3ème étape :
La 2ème étape de notre analyse nous a permis de relever les caractères propres à
chacune des familles de programmes de fidélité en fonction des variables retenues.
Grâce à cette classification en 7 groupes, nous allons pouvoir croiser ces familles à
chacune des variables illustratives restantes. En effet, il est souvent recommandé
dans une classification automatique d’interpréter les caractéristiques des groupes
avec des variables externes du modèle. Après une interprétation des variables une à
une pour chaque groupe, nous avons également fait des interprétations par
groupement de variables qui déterminerait un critère pertinent pour décrire les
groupes de façon exhaustive et pour répondre à nos propositions.
37 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
5.Résultats
5.1 Construction de la typologie des programmes de fidélité
Après avoir défini la méthodologie à adopter pour entreprendre notre analyse, nous
avons testé la méthodologie de Ward selon les critères de Earn et de Burn en 7
groupes distincts. Nous obtenons ainsi le tableau suivant décrivant pour chaque
groupe les moyennes obtenues pour chaque variable en pourcentage.
Tableau n° 4 : Résultats obtenus selon la méthode de Ward
Moyenne
Ward Method
1 2 3 4 5 6 7 Total
EARN Récompense liée au montant d’achat ,88 ,00 ,81 ,91 ,83 ,94 ,13 ,65
EARN Récompense liée au nombre d’achat ,10 ,29 ,19 ,18 ,92 ,13 ,25 ,24
EARN Récompense liée à la qualité du client ,17 ,04 ,14 ,36 ,00 ,06 ,38 ,14
EARN Récompense liée à la nature des achats ,12 ,14 ,05 ,45 ,42 ,19 ,13 ,17
EARN Récompense selon des règles non communiquées ,00 ,14 ,10 ,00 ,00 ,00 ,00 ,04
EARN Autres ,02 ,29 ,05 ,00 ,00 ,00 ,38 ,09
BURN Remises immédiates ,17 ,43 ,29 ,91 ,17 ,44 ,00 ,32
BURN Coupons remises différées ,14 ,25 ,95 ,36 ,00 ,31 ,00 ,30
BURN Chèque de réduction ,60 ,00 ,43 ,73 ,25 ,63 ,00 ,40
BURN Cadeaux ,31 ,29 ,67 ,64 1,00 ,25 ,00 ,42
BURN Remises partenaires ,02 ,18 ,29 ,55 ,25 ,00 ,38 ,17
BURN Cash Back ,02 ,00 ,24 ,09 ,00 ,00 ,00 ,05
BURN Facilité de paiement ,10 ,00 ,00 ,82 ,00 ,06 ,00 ,10
BURN Soldes privées ,02 ,00 ,05 ,18 ,00 ,63 ,00 ,10
BURN Newsletter/Magazines ,05 ,21 ,48 ,18 ,00 ,44 ,13 ,20
BURN Accès à des jeux ,00 ,04 ,19 ,00 ,00 ,19 ,00 ,06
BURN Informations exclusives ,05 ,21 ,19 ,55 ,08 ,94 ,38 ,27
BURN Service client dédié ,12 ,07 ,00 ,27 ,08 ,31 1,00 ,17
BURN Invitation avant première ,10 ,18 ,00 ,45 ,00 ,13 ,13 ,12
BURN Coupe file ,00 ,07 ,00 ,09 ,00 ,06 ,88 ,08
BURN Accès espace VIP ,05 ,07 ,10 ,27 ,17 ,25 ,38 ,13
BURN Remise permanente ,10 ,11 ,10 ,09 ,00 ,13 ,50 ,12
BURN Remboursement des frais d’adhésion ,00 ,00 ,05 ,00 ,00 ,06 ,00 ,01
BURN Points et miles ,33 ,07 ,52 ,27 ,58 ,19 ,88 ,34
BURN Moyen de paiement crédit ,10 ,07 ,00 ,82 ,00 ,00 ,00 ,11
BURN Autres ,10 ,07 ,00 ,00 ,00 ,25 ,50 ,10
38 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Ce tableau représente les moyennes obtenues par chaque famille de programmes
de fidélité sur chacune des variables choisies pour construire la typologie. Afin de
différencier chaque famille, nous comparons la moyenne obtenue sur une variable à
la moyenne de l’ensemble des programmes de fidélité soit la colonne « Total ».
De façon à faciliter la visualisation des différences entre les groupes, nous avons
créé des graphiques de type radar. Les modalités de Earn et de Burn font l’objet de
deux graphiques différents. Pour la réalisation de cette représentation graphique,
nous avons calculé les distances entre les moyennes obtenues grâce à la
méthodologie de Ward par rapport à l’ensemble des programmes de fidélité étudiés.
Graphique n° 1 : Distance des variables d’accès aux récompenses (Earn) par famille
comparé à l’ensemble des programmes de fidélité
-,90
-,60
-,30
,00
,30
,60
,90
Récompense liée au montant d'achat
Récompense liée au nombre d'achat
Récompense liée à la qualité du client
Récompense liée à la nature des achats
Récompense selon des règles non
communiquées
Autres
Standards
Alternatifs
Cash Back
Crédits
Cadeaux
Exclusivités
Privilèges
Total
39 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Graphique n° 2 : Distance des variables de récompenses (Burn) par famille en
comparaison à l’ensemble des programmes de fidélité
Suite à l’analyse des valeurs du tableau n°4 et aux deux graphiques, nous avons pu
faire un portrait à chaque famille de programmes de fidélité. Afin de donner plus de
relief à notre analyse, nous ne nous sommes pas seulement limités aux valeurs mais
nous avons compléter et préciser la description des groupes par des éléments
qualitatifs sur les programmes appartenant à chaque groupe. Toujours dans le but
d’illustrer davantage ces familles, nous avons extrait pour chacun d’entre eux un
programme de fidélité SPECIMEN qui caractérise l’ensemble des programmes de
fidélité de sa famille. Un Specimen est un objet extrait de sa famille pour être
observé.
Voici la présentation des 7 familles programmes de fidélité établies à partir des
modalités d’accès aux récompenses et à la nature des récompenses :
Famille 1 : Les « Standards à chèque de réduction »
A partir des distances constatées entre les moyennes de ce groupe et de l’ensemble
des programmes de fidélité, ce que nous constatons de prime abord c’est que ce
-,60
-,30
,00
,30
,60
,90 Remises immédiates
Coupons remises différées
Chèques de réduction
Cadeaux
Remises partenaires
Cash Back
Facilité de paiement
Soldes privées
Newsletter/Magazines
Accès à des jeux Informations exclusives
Service client dédié
Invitation avant première
Coupe file
Accès espace VIP
Remises permanentes
Remboursement des frais …
Points et miles
Moyen de paiement crédit
Autres
Standards
Alternatifs
Cash Back
Crédits
Cadeaux
Exclusivités
Privilèges
Total
40 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
groupe est assez proche de l’ensemble des programmes de fidélité. Sur la plupart
des variables de Earn et de Burn, les distances des variables de la famille 1 sont
négatives mais de façon assez négligeable. Seules deux variables se distinguent
clairement de façon positive : « Récompense liée au montant d’achat » et « chèques
de réduction ». De façon plus détaillée, les programmes de fidélité de la famille 1
communiquent moins d’information exclusive à leurs adhérents. Ce groupe standard
permet aux consommateurs d’accéder à des récompenses majoritairement des
chèques de réduction en fonction de ce qu’ils auront dépensé (récompense liée au
montant d’achat).
SPECIMEN : « My Etam », le programme de fidélité des boutiques de prêt-à-porter
Etam illustre bien cette famille de programmes de fidélité. En effet, l’adhérent cumule
des étoiles à chaque euro dépensé dans l’enseigne qui sont échangeables contre un
bon de réduction de 10€, 30€ ou 60€ en fonction du nombre d’étoiles atteint. Le
programme propose également d’autres récompenses telles que des retouches ou
frais de livraison offerts, des invitations et actualités en avant première…
Famille 2 : Les « Alternatifs à remise immédiate »
De la même façon que pour les "Standards", sur l’ensemble des variables de Earn et
de Burn la famille 2 ne se différencie pas nettement de l’ensemble des programmes
de fidélité. Nous remarquons néanmoins une originalité au niveau des variables
« Récompense liée au montant d’achat » et « chèques de réduction ». Alors que ces
dernières caractérisent les programmes de la famille 1, elles sont grandement en
retrait ici. Les adhérents aux programmes de fidélité de la famille 2 accèdent aux
récompenses de façon assez alternative (récompense selon des règles non
communiquées et autres) mais la principale récompense est la remise immédiate.
SPECIMEN : En rejoignant le Club de France Loisirs, le client bénéficie de remises
immédiates sur les livres commandés de l’ordre de 25% en moyenne par rapport au
41 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
prix public fixé par l’éditeur d’origine tout en bénéficiant d’avant-première et
d’exclusivités. Cependant, le client doit tenir son engagement d’acheter un livre tous
les trois mois. Le nombre de livres achetés rapportent des points Club à l’adhérent
pour bénéficier de livres offerts, son ancienneté lui permet également de profiter de
réductions sur une sélection de livres. Le cas de France Loisirs illustre les
programmes « Alternatifs à remise immédiate » puisque celui-ci met en place
l’ensemble des gratifications existants : une remise immédiate dès l’adhésion, des
points basés sur le nombre d’achat, des réductions liées à l’ancienneté de l’adhérent
et d’exclusivités.
Famille 3 : Les « Cash back »
La famille 3 se distingue davantage des deux premiers groupes par l’utilisation des
remises différées ou cash back. Le client cumule des points basés sur le montant de
ses achats, il obtient ensuite en échange de ces points une réduction ou une remise
sur son prochain achat. En plus de cette gratification clairement monétaire, ces
programmes combinent également le plaisir avec les cadeaux et l’accès à des jeux
(gratification hédonique) et des bénéfices informationnels par le biais de Newsletters
ou de magazines de consommateurs.
Ces programmes se différencient des « Alternatifs » car les remises sont différées et
adoptent donc avec une vision plus long terme de la rétention de sa clientèle.
SPECIMEN : La carte de fidélité de Virgin
permet au client de cumuler des points à chaque
euro dépensé pour bénéficier de remise sur le
prochain achat dès le nombre de points atteint le
permet. Le client profite également de remises
42 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
sur une sélection de produits, 10% de remise lors d’une journée choisie par an par
Virgin Megastore, de bons d’achat lors de son anniversaire…De plus, le client a la
possibilité de participer à des jeux concours, des tirages au sort en vue de gagner
des invitations en avant première, des accès privilégiés à des événements, des
cadeaux etc…
Famille 4 : Les « Crédits »
En analysant toutes les moyennes obtenues par les programmes du groupe 4, nous
remarquons que ces programmes combinent un peu tous les caractéristiques
possibles aussi bien en termes de Earn que de Burn. Grâce aux montants et à la
nature de ses achats, le client obtient des économies monétaires (remises
immédiates, des chèques de réduction, des remises chez des partenaires) mais
également des cadeaux, des informations exclusives, des invitations en avant-
première. Ce qu’il faut retenir de ce groupe de programmes de fidélité, ce sont les
facilités de paiement proposées ou l’octroi de crédits pour financer les achats.
SPECIMEN : La carte Ikea Family
propose au client de payer ses achats
dans 3 mois en une seule fois sans
frais ou alors la possibilité de régler
ses achats en plusieurs fois à crédit.
La carte offre également d’autres
avantages réservés aux membres tels
que des services de transport ou
d'installation, des événements en
magasin, des offres partenaires, une offre de restauration, une newsletter etc…
La carte Pass de Carrefour adopte le même type de programme puisqu’elle propose
à l’adhérent un moyen de paiement par crédit tout en profitant du programme de
fidélité Carrefour accessible à tous.
43 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Famille 5 : Les « Cadeaux »
Les clients ont accès aux récompenses essentiellement à travers le nombre d’achat
et la nature des biens ou services achetés pour recevoir des points et des cadeaux.
Ici, la valeur hédonique ici est très forte.
SPECIMEN : Le programme S'miles regroupe les supermarchés casino, BHV,
Casino Cafétéria, les galeries Lafayette, la Caisse d’Epargne, la SNCF, Monoprix et
Géant Casino. Certes le programme S'miles offre également en échange des s'miles
des bons de réduction, des remises sur les prochains achats mais c’est clairement sa
large gamme de cadeaux qui le différencie des autres programmes de fidélité.
Famille 6 : Les « Exclusivités »
Les programmes de fidélité issus de cette famille sont essentiellement caractérisés
par la distribution d’exclusivités. Les exclusivités consistent à donner des
informations exclusives aux clients telles que des promotions exceptionnelles
réservés aux plus fidèles, les soldes privées réservées aux personnes sélectionnées,
des newsletters ou magazines réduisant le coût de recherche, et dans une moindre
mesure, l’accès à des jeux ou à un espace VIP et un service client dédié. Les
programmes proposent également des chèques de réduction, ou le remboursement
des frais d’adhésion. La condition d’accès aux gratifications est principalement liée
au montant des achats.
Ici, nous précisons les exclusivités comme un avantage accordé aux clients
concernant l’offre de l’entreprise. En effet, les soldes privées ou les magazines de
consommateur portent généralement sur les produits ou services de l’enseigne.
44 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
SPECIMEN : Le programme de fidélité Sephora illustre ce type de programmes
centrés sur les exclusivités. En cumulant des points à chaque euro dépensé, le client
profite alors de ventes privées, de réduction sur le prochain achat, d’offres exclusives
sur ses marques préférées. Puis une fois le niveau Gold atteint, il peut profiter d’un
accompagnement privilégié en magasin, de livraisons gratuites, d’un accès gratuit
aux bars à beauté dans les magasins Sephora, d’une ligne téléphonique dédiée.
Le programme de fidélité de Body Shop « Love your body » adopte le même type de
programme de fidélité « Exclusivités ».
Famille 7 : Les « Privilèges »
Ce dernier groupe de programmes s’attachent réellement à la qualité du client. La
valeur client semble ici primordiale, seuls les meilleurs clients comme Mayer-
Waarden et Benavent l’ont définis (2006) seront éligibles au traitement préférentiel et
à tous les privilèges qui leur seront réservés. Nous pouvons affirmer que ces
programmes dépassent la simple fidélité mais tendraient vers un programme de
reconnaissance. En effet, les gratifications offertes ont attrait à des services de
valorisation des clients : un service client complètement dédié, des passe-droits
comme des coupes file, des accès à des espaces réservés… Des bénéfices
monétaires sont tout de même proposés (remise permanente sans condition et des
remises chez les partenaires).
SPECIMEN : Le club Nespresso « un monde de services s’offre à vous » réserve un
large choix de privilèges à leurs clients fidèles. Le but de Nespresso est de faire vivre
à ces clients une expérience exceptionnelle. L’enseigne a alors mis en place des
services haut de gamme afin de valoriser les adhérents au club :
- Nespresso Web fait bénéficier aux membres de frais de port gratuits toute l’année
pour toute commande sur leur site internet.
45 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
- Avec Nespresso Boutique Pick Up, le client n’a pas besoin de faire la queue aux
caisses, il passe commande par téléphone et récupère sa commande 1h après
directement au comptoir dédié sans avoir à attendre.
- Grâce à Nespresso Your Time, l’adhérent choisit l’heure à laquelle il veut se faire
livrer. Le coursier pourra également récupérer les capsules usagées pour les faire
recycler (Nespresso recycling).
- Le club Nespresso c’est également des services particuliers Nespresso Just For
You tels l’accès à un espace Dégustation réservé à ses membres, des rendez-vous
avec des experts pour partager un moment privilégié.
- Le client bénéficie également d’une assistance technique en cas de panne.
Nespresso Assistance vient récupérer la machine, en prête une durant la durée des
réparations et la rapporte au domicile.
La plupart des programmes de fidélité des compagnies aériennes (Flying Blue de Air
France et KLM, Privilege Club de Qatar Airways, Safar Flyer de Royal Air Maroc)
sont également classés dans ce groupe « Privilèges » car ils apportent réellement
une reconnaissance aux clients « frequent flyer » avec des privilèges tels que l'accès
à des salons d’attente réservés, une priorité au check-in, surclassement etc…
46 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
5.2 Description de la typologie à partir des variables
externes
Conformément à la méthodologie mise en place, nous allons dans cette sous-partie
analyser et décrire les 7 familles de programmes à partir des variables externes à la
modélisation de la typologie. Pour cela, nous avons effectué des tris croisés en
considérant chaque variable en fonction des 7 familles. Vous retrouverez en Annexe
n°5 les tris croisés en valeur et en pourcentage. Nous allons reprendre les
hypothèses formulées une à une pour décrire les familles de programmes de fidélité
selon l'axe retenue par chaque hypothèse.
H1 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de son
secteur d’activité.
Afin de vérifier cette hypothèse à partir de nos résultats, il faut vérifier si chacune des
catégories développe en particulier un type de programmes.
Suite à l’analyse du tableau croisé des secteurs d’activité avec le type de
programmes, nous ne pouvons pas réellement confirmer ni infirmer l’hypothèse 1
selon laquelle le type de programmes de fidélité mis en place par une entreprise
dépendrait de son secteur d’activité. Les effectifs étant assez réduits nous n’avons
pas assez de matière pour classer des secteurs dans les familles de programmes ou
au contraire les exclure. Malgré cela, certaines données nous poussent à penser que
ce critère peut être davantage étudié. Le secteur des produits culturels développe
essentiellement des programmes de type « Cadeaux », les hôtels et restaurants
mettent en place plutôt des programmes « Standards à chèques de réduction » alors
que le secteur des vêtements et chaussures déploie majoritairement des
programmes « Standards à chèque de réduction », des programmes « Exclusivités »
et dans une moindre mesure les programmes « Cash back ». Les entreprises offrant
des services fonctionnent essentiellement avec des programmes « Privilèges » et le
secteur de la beauté/parfumerie avec des programmes « Alternatifs à remise
immédiate ». Nous n’avons pas pu établi de réelles corrélations entre des secteurs
assez proches.
47 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
H2 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de la
matérialisation du programme par une carte.
Concernant la matérialisation des cartes, nous remarquons que la carte est presque
indissociable des programmes de fidélité tout type de programmes confondus. Dans
notre modèle, près de 80% des programmes de fidélité comportent une carte de
fidélité. Nous rejetons donc l’hypothèse 2 selon laquelle le type de programme de
fidélité mis en place par une entreprise dépendrait de sa volonté de matérialiser le
programme par une carte de fidélité. Afin de vérifier la volonté des entreprises à
renforcer l'engagement des clients par la dématérialisation des programmes de
fidélité comme nous l'avons expliqué dans nos propositions, nous préconisons
d'étudier au cas par cas l'évolution de la matérialisation des programmes de fidélité.
H3 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de sa diffusion.
H3 a : Distribution géographique (nombre adhérents, local/national)
H3 b : Sélectivité de la distribution (payant/gratuit)
Grâce au croisement des données de "conditions d’adhésion aux programmes"
(gratuit ou payant) aux 7 familles de programmes, nous observons que la grande
majorité des programmes sont est gratuite (76%). Cependant, nous remarquons que
ce constat est beaucoup plus faible pour les programmes dits « Exclusivités » et
« Privilèges ». Nous en concluons donc que les entreprises ont davantage tendance
à faire payer l’adhésion aux programmes de fidélité quand ceux-ci proposent des
gratifications plus personnalisées et intangibles à ses clients fidèles. Nous pouvons
essayer d’expliquer cette tendance par le coût financier que représente cette
reconnaissance et valorisation du client fidèle et/ou rentable que l’entreprise veut
conserver dans son porte feuille de clientèle.
Concernant le nombre d’adhérents, nous observons dans le tableau croisé du
"nombre d’adhérent" estimé par rapport aux types de programmes de fidélité, qu’il y
a une décroissance d’effectifs de programmes du groupe 1 vers le groupe 7 (ligne
total) pour toutes les tranches d’adhérents estimés. Cette observation se révèle
48 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
notamment vraie pour les tranches de 10 000 à 100 000 clients et supérieure à 1
million de clients. Cette variable ne nous semble pas exploitable car beaucoup
d'information sur cette donnée manque.
L’espace de validité des programmes est majoritairement national quelque soit la
famille même si nous observons un score parfait pour les « Privilèges » et les « Cash
Back » lié à la taille de l’échantillon étudié.
En somme, hormis sur la variable de l’espace de validité des programmes de fidélité,
nous pouvons confirmer que les programmes « Exclusivités » et « Privilèges » sont
moins diffusés et beaucoup plus sélectifs. L’explication évidente à ce constat se situe
dans la nature et le but de ces programmes qui visent à valoriser ses clients en leur
donnant un statut privilégié et en faisant naître le sentiment de considération par
l’entreprise. De manière stratégique et opérationnel, l’atteinte de cet objectif n’est
naturellement pas compatible avec une diffusion de masse. L’hypothèse 3 est
validée.
H4 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de son degré de volonté de différencier les adhérents afin d'en personnaliser l’offre.
H4 a : Existence de plusieurs niveaux de reconnaissance client
H4 b : Attribution d’une nouvelle carte selon le degré de reconnaissance
L’une des pistes d’amélioration des programmes de fidélité souvent mise en avant
est la personnalisation des gratifications en fonction de critères individuels et
situationnels des clients. Avec les données récoltées par l’étude, nous pouvons
affirmer que les entreprises ont tous les moyens nécessaires pour tout d’abord
segmenter les clients selon leurs attentes des gratifications ou plus largement d’un
programme de fidélité, puis de personnaliser la communication pour chaque client.
En effet, comme énoncé précédemment près de 80 % des programmes sont
matérialisés par une carte de fidélité qui constitue une réelle opportunité de collecter
des informations personnelles sur la consommation des clients. De plus, l’ensemble
des entreprises identifient les clients par leur nom et/ou adresse (90%) et une
adresse email (60%) lors de l’adhésion, des informations essentielles pour
communiquer de façon personnalisée.
49 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Nous allons étudier la volonté de l’entreprise à différencier les clients par les deux
variables « Existence de plusieurs niveaux de reconnaissance de la fidélité » et «
Attribution d’une nouvelle carte selon le degré de fidélité ».
Nous remarquons de façon assez nette que la majorité des programmes « Crédits »
et « Privilèges » propose plusieurs niveaux de reconnaissance du client dans les
programmes alors que les autres familles ne différencient pas leurs clients fidèles.
Alors que pour le groupe « Privilèges » l’existence d’une reconnaissance de niveaux
différents de la fidélité s’accompagne systématiquement de l’attribution d’une
nouvelle carte, les programmes de fidélité du groupe « Crédits » n’offrent pas
systématiquement une nouvelles carte à un client qui atteint un niveau supérieur de
la fidélité. A partir du constat sur le groupe "Privilèges", nous validons donc
l’hypothèse 4 même si l’attribution d’une nouvelle carte contribue grandement à la
valeur sociale-relationnelle des gratifications et n’a pas été avéré pour le groupe
« Crédits ».
H5 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend du degré de participation des clients.
H5 a : Liberté de la gestion des points et des récompenses
H5 b : Diversité de choix du canal de distribution
H5 c : Elargissement des avantages aux enseignes partenaires
H3 d : Délai de péremption des récompenses élevé
La variable « Liberté de gestion des récompenses » renvoie au fait que le client
puisse faire son propre choix sur le type de récompenses offerts et du moment où il
désire en profiter. Cette variable se retrouve alors liée à d’autres variables de notre
analyse. Plus le « délai de péremption des points et des récompenses » sera élevé
voire illimité plus le client sera libre de profiter des gratifications comme il le souhaite.
De plus, si l’entreprise met à la disposition du client plusieurs « canaux de
distribution » et des récompenses valables chez les « enseignes partenaires », le
client aura d’autant plus le loisir et le choix des récompenses.
50 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Alors que les groupes « Standards » et « Alternatifs » enregistrent plus de
programmes ne laissant pas la liberté aux clients de gérer ses récompenses que
l’ensemble des programmes de fidélité, nous observons la tendance contraire pour
les « Cash Back », les « Crédits », les « Cadeaux », et les « Exclusivités ». Les
programmes mixtes c’est-à-dire que le client a une liberté de gestion de ses
récompenses avec des conditions déterminées à l’avance, sont moins fréquents pour
tous les types de programmes à l’exception des « Privilèges » qui a une structure
différente en comparaison à l’ensemble des programmes. Ici, nous observons une
répartition égale entre les programmes libres de gestion et les programmes mixtes
pour la famille des "Privilèges". Ce qui est pertinent de relever est l’absence de
programmes où le client ne sera pas du tout libre de gérer ses récompenses ou ses
points comme il le souhaite. Une fois de plus, cette caractéristique est certainement
liée au statut donné au client par ce type de programme de fidélité.
Les programmes libres de gestion sont davantage des programmes « Cadeaux »,
nous retrouvons ici la valeur hédoniste procurée par la gratification. Si le client choisit
son cadeau il en retirera davantage de satisfaction que si on lui en imposait un. A
l’inverse, les programmes laissant moins de liberté aux clients pour gérer ses
récompenses sont des programmes « Standards » et « Alternatifs ».
Concernant l’élargissement des bénéfices des programmes de fidélité aux enseignes
partenaires, plus de la moitié des programmes ne concernent seulement qu'une
enseigne. Nous observons néanmoins une différence pour les groupes « Cash
Back », « Crédits », « Cadeaux » et « Privilèges ». Ces groupes développent
davantage les partenariats entre enseignes où sont valables leurs programmes de
fidélisation. Le client peut alors profiter de réductions sur les produits et services,
choisir des cadeaux dans d’autres enseignes ou continuer à cumuler des points avec
les achats effectués chez les partenaires. En France, le programme de fidélité multi-
enseignes le plus connu est certainement le programme S'miles (SNCF, Monoprix,
Galeries Lafayette…).
La durée de validité des récompenses est une variable déterminante qui traduit la
volonté de l’entreprise à instaurer une relation durable avec le client au travers le
programme de fidélité. Le résultat constaté après l’analyse du croisement des
familles au délai de péremption des récompenses confirme cette réflexion puisque
51 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
dans l’ensemble et pour chaque groupe, les récompenses ont une validité d’au
moins 6 mois. Ce résultat indiscutable n’est néanmoins pas surprenant puisque l’on
retrouve ici l’essence même d’un programme de fidélité.
Quant aux canaux de distribution, nous remarquons que les entreprises ayant
compris l’enjeu des programmes de fidélité sont de plus en plus multi canaux : les
points de vente, le web, les plateformes téléphoniques, les automates et plus
récemment les réseaux sociaux etc… La distribution multi canale des produits et des
services renforcent la prise en compte de ces canaux dans l’utilisation du programme
de fidélité. Lorsque le client commande sur internet, ses achats sont-ils pris en
compte dans sa fidélité ? Ou encore peut-il décider de profiter de ses avantages en
appelant le service client ? Dans un contexte actuel, l’enjeu est de laisser le choix au
consommateur en lui proposant un éventail de solutions possibles qu’il adaptera à
son mode de vie. Dans notre étude, nous constatons que nous pouvons utiliser la
plupart des programmes de fidélité principalement dans les points de vente physique
et sur internet. Les réseaux sociaux, les automates et le téléphone sont moins
employés. Cependant, certaines disparités apparaissent entre les groupes de
programmes. Les « Privilèges » et les « Cadeaux » utilisent un peu plus le canal
Téléphone que les autres groupes.
En résumé, nous observons que les programmes apportant principalement une
valeur économique aux clients laissent moins de liberté de gestion des points et des
récompenses. Au contraire, les familles "Cash Back", "Cadeaux", "Crédits",
"Exclusivités" et "Privilèges" laissent beaucoup plus de liberté à la gestion des
récompenses et ont également élargi la validité de leur programme de fidélité chez
des enseignes partenaires. Sur les variables "délai de péremption des récompenses"
et "canal de distribution", toutes les familles ont un comportement similaire. Nous
acceptons tout de même l'hypothèse 6 selon laquelle le type de programme mis en
place dépend du degré de participation donné aux clients même si les variables de
"délai de péremption des récompenses" et de "canal de distribution" ne sont pas
discriminantes.
52 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
H6 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de la
valeur des récompenses attribuées aux adhérents.
Afin d’étudier la valeur des récompenses réservées aux clients fidèles, nous avons
défini 7 tranches de valeurs. Nous raisonnons ici en valeur relatif par rapport au
montant de l’achat. La plupart des programmes offrent des récompenses de valeurs
inférieures si nous considérons que les récompenses qui correspondent à une valeur
inférieure à 15% à la valeur de l’achat sont des récompenses de moindre valeur (les
4 premières tranches représentent 90% des programmes). Les deux groupes qui se
distinguent sont les « Alternatifs à remise immédiate » et les « Privilèges » qui
distribuent des récompenses dont la valeur est supérieure à 15% de l’achat
(respectivement 67% et 80%). Il ne nous semble pas étonnant que presque la totalité
des programmes « Privilèges » gratifient leurs clients fidèles avec des récompenses
de grande valeur contrairement aux « Alternatifs ». Cela peut s’expliquer par le
caractère aléatoire ou hasardeux de ces programmes tels que nous les avons
définis. Ce constat nous permet dans les conditions de cette recherche d’accepter
l’hypothèse 6.
5.3 Tangibilité et fongibilité des programmes
Suite à la description des programmes de fidélité tout d’abord par les variables
d’accès aux récompenses et des gratifications, puis par d’autres variables hors du
modèle de la typologie, nous avons voulu représenter ces 7 familles sur une même
carte afin de pouvoir mieux les visualiser. Pour cela, nous avons retenu deux
critères : la tangibilité et la fongibilité des bénéfices proposés.
Selon le Larousse, est tangible ce « qu’on connaît par le toucher ». Le tangible
renvoie alors vers la matérialité, ce qui est concret, sensible. Shostack (1977) définit
également ce qui est palpable et matériel. Cependant selon elle, nous ne pouvons
qualifier un produit ou un service de complètement tangible ou complètement
intangible, chacun a un degré de tangibilité et d’intangibilité. Nous retrouvons
également une composante mentale dans l’intangibilité, c'est-à-dire qu’il est difficile
de définir le service intangible, de le formuler et de le comprendre de façon claire et
53 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
précise. Grove et al (2002), Lovelock et Gummesson (2004) et Sempels (2005)
parlent alors de composante mentale de l’intangibilité.
Le Larousse définit le fongible par « des choses qui se consomment par l’usage et
qui peuvent être remplacées par des choses de même nature, de même qualité et de
même quantité ». Nous donnerons ainsi l’exemple le plus commun, celui de l’argent
qui sert de mesure commune de valeur et qui est échangeable.
Dans le but de représenter les familles de programmes selon ces deux critères, nous
avons considéré le caractère fongible et tangible de chacune des variables de
BURN. A la suite de cela, nous avons déterminé le niveau de tangibilité et de
fongibilité des familles en pourcentage en fonction de la fréquence d’occurrence de
chacune des variables de Burn dans le groupe.
Tableau n° 5 : Classification des variables de Burn selon les critères de tangibilité et
de fongibilité
Variables de BURN (Récompenses, gratifications)
TANGIBLE INTANGIBLE FONGIBLE INFONGIBLE
- Remises
immédiates
- Coupons remises
différées
- Chèque de
réduction
- Cadeaux
- Remises
partenaires
- Cash back
- Newsletters/mag
azines
- Remise
permanente
- Points et smiles
- Facilité de
paiement
- Soldes privées
- Accès à des jeux
- Informations
exclusives
- Invitation avant
première
- Coupe file
- Accès espace
VIP
- Remboursement
des frais
d’adhésion
- Moyen de
paiement par
crédit
- Remises
immédiates
- Coupons remises
différées
- Chèque de
réduction
- Remises
partenaires
- Cash back
- Newsletters/mag
azines
- Remise
permanente
- Remboursement
des frais
d’adhésion
- Points et smiles
- Cadeaux
- Facilité de
paiement
- Soldes privées
- Accès à des jeux
- Informations
exclusives
- Service client
dédié
- Invitation avant
première
- Coupe file
- Accès espace
VIP
- Moyen de
paiement crédit
54 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Graphique n° 3 : Cartographie des familles de programmes de fidélité selon les axes
tangible et fongible
Cette cartographie nous montre que les programmes basés sur des gratifications
essentiellement économiques sont naturellement fongibles et tangibles alors les
programmes de fidélité fondés sur la qualité des clients sont intangibles et non
fongibles. Ces programmes semblent répondre aux préconisations des chercheurs
sur l’amélioration de l’efficacité des programmes de fidélité en misant sur des
bénéfices intangibles.
Standards
Alternatifs
Cash Back
Credit
Cadeaux Exclusivités
Privilèges
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Fongible
Tangible
Infongible
Intangible
55 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
6.Discussion des résultats
Notre recherche propose une typologie des programmes de fidélisation de façon
empirique afin de compléter la littérature sur ce sujet. Alors que certains modèles
théoriques ont qualifié plusieurs valeurs de gratifications ou de bénéfices issus des
programmes de fidélité, peu d’études empiriques et surtout quantitatives viennent
illustrer ces modèles. L’efficacité des programmes de fidélité a souvent été remise
en cause par les chercheurs. Cependant pour avancer, il est nécessaire de décrire
les programmes de fidélité actuellement développés par les entreprises afin de
déceler les erreurs à corriger. Nous avons ainsi construit une typologie de 7 familles
à partir de données recueillies sur près de 140 programmes de fidélité issus de tous
secteurs d'activité. Le portrait tiré de chacune des familles se basent tout d’abord sur
les modalités d’accès aux récompenses des programmes de fidélité et sur les
différents types de gratifications puis sur d’autres variables illustratives telles que la
gestion des récompenses, le canal de distribution, le secteur d’activité…
La principale contribution de cette étude est la présentation suivante des portraits
des 7 familles de programmes de fidélité.
Famille 1 : Les « Standards à chèque de réduction »
Dans l’ensemble, cette famille se distingue peu du programme de fidélité moyen que
l’on retrouve dans toutes les enseignes. La récompense principalement utilisée est le
chèque de réduction que le client reçoit dont le montant dépend des sommes
dépensées lors des achats dans l’enseigne. Ce type de programmes est beaucoup
utilisé dans les enseignes de vêtements et chaussures et ce matérialise par une
carte dans plus de 80% des cas. Ces programmes sont les plus distribués et
diffusés. Cela peut s’expliquer par le caractère gratuit de l’adhésion et d’une validité
nationale du programme de fidélité dans la plupart des cas. L’un des points faibles
de cette famille est un manque de reconnaissance des différents niveaux de fidélité
des clients à travers une segmentation interne ou l’attribution d’une carte
« spéciale ». De plus l’enseigne laisse peu de liberté au client pour gérer ses
récompenses se traduisant par un manque de choix (absence d’enseignes
56 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
partenaires). La valeur de la récompense est moindre par rapport à la valeur de
l’achat.
Cette famille se caractérise par des gratifications à dominante économique à la fois
tangible et fongible.
Famille 2 : Les « Alternatifs à remise immédiate »
Cette famille se caractérise par un modèle de programme particulier mêlant
originalité dans les modalités d’accès aux récompenses qui ne sont pas clairement
déterminés aux pratiques usuellement employées dans la plupart des programmes.
La remise immédiate est la gratification phare de ce type de programmes utilisé
notamment dans l’activité de beauté et de parfumerie. Malgré sa caractéristique
imprévisible, cette famille est répandue grâce à la gratuité de son programme au
niveau national et malgré un degré de liberté de gestion par le client et
d’élargissement aux partenaires restreints. Tout comme pour la famille des
« Standards », les « Alternatifs » n’attribue pas de statut spécial à ses meilleurs
clients. Nous retrouvons à nouveau une dominance du bénéfice économique dans
les programmes de fidélité de cette famille malgré une valeur de la récompense
moindre par rapport à la valeur de l’achat.
• Famille 3 : Les « Cash Back »
Le principe de ces programmes de fidélité est de récupérer « quelque chose » en
échange de sa fidélité. Le client cumule des points en fonction du montant d’achat
qu’il convertie en remise différée ou « cash back » ou bénéficie de gratifications
hédoniques (cadeaux, jeux) et informationnelles (newsletters…). Cette famille fait
partie des programmes les plus diffusés (gratuit et national). Le degré de
différentiation des adhérents est faible avec une valeur attribuée à la récompense
assez faible également. Cependant nous observons une participation des clients plus
élevée que ce soit dans le choix des récompenses et l’élargissement des
gratifications dans des enseignes partenaires.
• Famille 4 : Les « Crédits »
Cette famille se différencie nettement des 3 premières familles par une proposition
de moyens de paiement facilité intégrée dans les programmes de fidélité (paiement à
57 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
crédit, carte revolving…). Le client profite tout de même d’avantages plus fréquents
de nature monétaires ou autre (remises, cadeaux, informations exclusives…). Plus
de la moitié de ces programmes reconnaissent un statut différencié aux meilleurs
clients sans systématiquement leur attribuer une nouvelle carte propre à leur statut.
Les récompenses ont un pourcentage de valeur par rapport à l’achat plus élevé que
pour les 3 premières familles malgré une diffusion moindre mais toujours importante
(majoritairement gratuit et national). Ces programmes intègrent les clients dans la
gestion de leur fidélité en associant les enseignes partenaires aux programmes de
fidélité, en leur laissant le temps et le choix des récompenses qu’ils souhaitent
acquérir.
• Famille 5 : Les « Cadeaux »
Le bénéfice que procure le programme de fidélité de cette famille au client est
clairement hédonique. En fonction du nombre et de la nature des achats effectués, le
client cumule des points qu’il échange en cadeaux. Ces programmes semblent se
mettre en place dans les secteurs de transport et de voyage, chez les pétroliers et
dans les banques. La diffusion de ces programmes n’est pas du tout sélective (gratuit
et national), ce qui peut éventuellement expliquer la faible valeur des gratifications.
La majorité des programmes n’attribue pas un niveau différencié à la fidélité des
clients ou un traitement préférentiel. L’entreprise laisse cependant tous les clients un
degré de liberté important pour choisir ses récompenses (dans l’enseigne ou dans
une enseigne partenaire) avec un délai de péremption des récompenses élevé
permettant ainsi au client d'être actif.
• Famille 6 : Les « Exclusivités »
Les adhérents aux programmes de fidélité de cette famille jouissent d’informations
exclusives comme par exemple des promotions exceptionnelles qui leur sont
réservées, l’accès aux soldes privées ou de newsletters et de magazines.
Néanmoins, ils profitent également d’avantages monétaires ou à un traitement
préférentiel mais dans une moindre mesure (service et espace dédié). Nous
observons une grande répartition de ces programmes dans l’activité des vêtements
et chaussures avec une distribution nationale. L’adhésion à ces programmes n’est
pas forcément gratuite, la moitié des programmes sont payants au moment de
l’adhésion malgré une valeur plutôt faible des récompenses. Ce critère payant peut
58 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
néanmoins expliquer en partie une non différentiation de la reconnaissance. En effet,
si tous les clients paient de la même manière leur adhésion, un client ne peut être
traité différemment d’un autre. La liberté de gestion des récompenses est présente
mais la liberté n’est pas totale: pas de privilèges dans des enseignes partenaires
mais des délais de péremption des récompenses très élevés.
• Famille 7 : Les « Privilèges »
Cette famille de programmes de fidélité se distingue réellement des autres par une
valeur centrale de reconnaissance des clients. La dimension statutaire et sociale est
primordiale ici, le client bénéficie d’un traitement préférentiel. Ce n’est plus le concept
de fidélité qui est traité, mais plus encore celui de la reconnaissance. Les services
offerts tentent de valoriser le client (service dédié, coupe file, espace VIP…). Ainsi,
ces programmes sont mis en place dans le secteur des services. Par conséquent, le
pourcentage de l’achat attribué à la récompense est très élevé même si plus de la
moitié des programmes sont gratuits. Les privilèges dans des enseignes partenaires
sont une partie intégrante de ce type de programme de fidélité avec une liberté de
gestion des récompenses mixte ou totale dans un contexte nationale. Les clients
sont segmentés selon plusieurs niveaux de reconnaissance qui s’accompagnent
systématiquement d’une nouvelle carte selon le niveau (bénéfice relationnel-social).
L’étude de la perception des bénéfices par les clients semble être une base
fondamentale et pertinente pour segmenter les clients du portefeuille d’une
entreprise. Nous partons en effet, d’un principe élémentaire du marketing,
l’adaptation de l’offre ou du service aux attentes et aux besoins, entre autres, des
clients permet d’augmenter la rentabilité de l’entreprise.
La typologie proposée vient enrichir de façon empirique la littérature sur les
gratifications et leur valeur perçue en approfondissant la démarche avec une
typologie de programmes de fidélité qui intègrent ces gratifications. Nous retrouvons
dans cette typologie des caractéristiques de gratifications exposées dans la seconde
partie. Les familles « Standards », « Alternatifs » et « Cash Back » se distinguent par
des gratifications à bénéfice économique pour les clients. Nous supposons alors que
ce type de programmes correspond davantage à des personnes à la recherche
59 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
d’optimisation de leur budget. Nous revenons à la théorie béhavioriste selon laquelle
les individus sont motivés par une récompense monétaire qui « rachète » la
motivation intrinsèque pour une activité, du moins pour des activités jugées
inintéressantes et peu créatives. Quant aux « Crédits », ils comportent une
dimension certes monétaire induit par le crédit en soi, mais ici la dimension
fonctionnelle ou de commodité est supérieure. Par cet avantage, le client a la
possibilité de consommer davantage puisque l’entreprise met à sa disposition une
facilité de paiement qui rend son expérience de consommation plus simple. La
famille des programmes de fidélité « Cadeaux » est une représentation incontestée
des bénéfices hédoniques. Le client se prend au jeu de l’accumulation de points en
vue de les échanger contre des cadeaux, cela augmente son plaisir de participation
au programme de fidélité. Même si certains bénéfices offerts par les programmes
« Exclusivités » peuvent paraître monétaire, l’essence de ces bénéfices représente
cependant une volonté de donner des informations exclusives réservées à certains
clients. Ces informations peuvent en effet être promotionnelles, mais également des
informations pour accéder à des soldes ou ventes privées, les newsletters qui
permettent au client de diminuer son coût de recherche. Cette famille fournit
essentiellement un bénéfice informationnel qui peut être considéré comme un
élément renforçant la commodité de l’activité de consommation. La dernière famille
incarne parfaitement le bénéfice symbolique selon Mimouni et Volle (2006) ou le
bénéfice relationnel-social selon Meyer-Waarden et Benavent (2001). Ces
programmes reconnaissent un statut spécial à ses meilleurs clients basé sur sa
qualité. Les clients aspirent alors à être traité de façon préférentiel et se détacher des
autres clients (valeur statutaire). Des cartes "Gold" ou " VIP" sont souvent attribuées
à ces clients pour marquer cette différence par un élément tangible et visible. Les
clients du même statut se reconnaissent entre eux et forment un groupe dont chacun
partage les mêmes valeurs et provoque le respect et la considération des personnes
n'appartenant pas à ce groupe.
Cette typologie propose alors quelques fondements à une segmentation des clients
basée sur des critères individuels tels que les orientations d’achat, les motivations,
les avantages recherchés, la perception des gratifications… Le but est de permettre
une individualisation ou du moins une adaptation des programmes de fidélité selon le
profil du client.
60 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
7.Conclusion
7.1 Travail effectué et résultats obtenus
Cette étude a eu pour principal but de proposer une typologie des programmes de
fidélité afin d’aider les managers à comprendre davantage les programmes mis en
place et les clients qui y sont sensibles. A partir d’un questionnaire, des informations
ont été recueillies sur près de 140 programmes. En adoptant la méthodologie de la
classification automatique et de la méthode de Ward, 7 familles ont été identifiées à
partir des variables d’accès aux récompenses et des gratifications puis décrites sur
d’autres critères tels que le secteur d’activité, la diffusion du programme, l’existence
de plusieurs niveaux de reconnaissance, le degré de participation des clients dans le
programme et la valeur des récompenses.
Les « Standards à chèque de réduction », les « Alternatifs à remise
immédiate » et les « Cash Back » utilise l’économie monétaire pour
récompenser les clients de leur fidélité. Même si il existe une divergence entre
les modalités de la récompense (chèque de réduction, remise immédiate ou
différée), ces programmes considèrent que le client est principalement motivé
par l’économie monétaire.
Ce qui caractérise la famille des « Crédit » est l’octroi d’une facilité de
paiement lors de l’achat. Ce supplément de service est liée à l’avantage
recherché d’une consommation facile, on parle alors de commodité.
La valeur hédonique des gratifications est totalement intégrée par les
programmes dits « Cadeaux ». Le client se prend au jeu en cumulant des
points à chaque achat en vue de les échanger contre des cadeaux.
Les programmes de fidélité « Exclusivités » considèrent que l’adhésion des
clients doit leur procurer un réel avantage informationnel. Les informations
exclusives peuvent aussi bien porter sur des réductions qui leur sont
réservées, que sur des événements sur invitation (ventes ou soldes
privées…). Les magazines et newsletters réduisent le coût de recherche
d’information et fait découvrir aux clients des nouveautés (bénéfice
d’exploration).
61 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Enfin, la dernière famille est celle des « Privilèges ». La reconnaissance du
client est au cœur de la stratégie de ce type de programmes de fidélisation.
Un statut spécial est attribué aux clients au plus fort potentiel ou les plus
rentables. Ici le programme propose des récompenses sur la base de la
qualité du client qui obtiendra un traitement préférentiel (valeur sociale).
Cette analyse nous a permis de relever certains critères significatifs et discriminants
pour les différents types de gratifications et d’émettre une réserve sur d’autres. Ainsi,
le secteur d’activité ne semble pas expliquer la mise en place de tel ou tel type de
programme malgré la théorie de l’imitation. La valeur des récompenses ne semble
pas très élevée pour l’ensemble des programmes mais nous observons une
différence avec les programmes « Privilèges » et « Alternatifs ». L’ensemble des
programmes de fidélité sont diffusés de façon peu sélective c’est-à-dire pour la
plupart l’adhésion est gratuite et accessible au niveau national. Nous observons
malgré tout une plus grande partie des programmes payants dans la famille
« Exclusivités » et « Privilèges ». Cela peut-il s’expliquer par les coûts engendrés
pour traiter ses clients de façon préférentielle ? Les programmes « Privilèges »
distinguent systématiquement les clients selon plusieurs niveaux de reconnaissance,
attribuant ainsi un statut distinctif à chacun des niveaux qui se matérialisent souvent
par une carte Gold ou VIP. Nous noterons tout de même une considération de la
segmentation des clients fidèles par la famille des « Crédits ». La participation du
client dans la gestion des récompenses de sa fidélité est devenue important pour
rendre le client actif. Cette dimension répond à un des motifs de refus d’entrée dans
les programmes de fidélité : la privation de liberté. Selon El Euch Maalej et Roux
(2008), un des facteurs les plus communs susceptible de provoquer la résistance à
l’entrée dans un programme de fidélité est le refus d’être limité dans ses choix, d’être
contraint de fréquenter la même enseigne pour bénéficier des gratifications du
programme. Si l’entreprise met à la disposition du client un large éventail de choix
(récompenses, enseignes partenaires, canal de distribution) et le temps de profiter
de ces récompenses (délai de péremption) alors le client ne se sentira plus limité
dans son choix. Nous notons l’existence d’une fracture sur ce point entre les
« Standards » et les « Alternatifs » par rapport aux autres familles, ils laissent peu de
liberté de gestion et de possibilité de participation aux adhérents du programme.
62 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
La cartographie des familles de programmes de fidélisation selon les deux axes
tangibilité et fongibilité (Cf. graphique n° 3), nous fait remarquer la formation de deux
ensembles distincts et nous permet donc d’en conclure :
- les programmes de fidélité essentiellement fondés sur des gratifications à valeur
économique ou hédonique sont davantage tangibles et fongibles que les
programmes de fidélité centrés sur la qualité du client en lui reconnaissant un statut
de privilégié.
- les chercheurs ont largement préconisé le développement des gratifications
intangibles afin d’optimiser l’efficacité des programmes de fidélité. Les familles
« Crédits », « Exclusivités » et Privilèges » sont-ils réellement les types de
programmes les plus efficaces ?
7.2 Limites de l’étude
La recherche effectuée comportait une phase qualitative puis quantitative. Un
questionnaire a été établi pour recueillir des informations sur les programmes de
fidélité tant concernant les modalités de fonctionnement (Earn et Burn) que sur des
critères plus descriptives. Alors que la plupart des recherches établissent une
problématique puis mettent en place un cadre empirique pour répondre à la
problématique, cette recherche a construit une problématique à partir d’une base de
données déjà constituée. Ainsi, nous supposons que pour répondre de façon plus
complète à la problématique certains éléments auraient pu venir compléter le
questionnaire.
Les informations recueillies sur les différents programmes de fidélité sont basées sur
la connaissance personnelle des étudiants sur ces programmes ou résultant de
recherches personnelles effectuées (articles, sites internet, forums etc…). Nous
émettons une réserve sur la qualité et l’exactitude de ces informations qui peuvent
être partielles ou erronées entraînant ainsi des résultats peu fiables dans la
recherche. De plus, certaines variables assez proches n’ont pas été différenciées ou
clairement expliquées provoquant probablement des confusions dans la
compréhension de la question et donc dans la réponse.
63 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
La collecte des données comporte une autre limite liée à la nature des cartes de
fidélité. Le traitement de la base de données avant son analyse m’a fait constater
une certaine confusion entre les notions de carte de fidélité et carte de réduction. Les
cartes de réduction sont par nature des cartes qui donnent droit à des réductions
dans une enseigne sans vocation de fidéliser le client par un dispositif « relationnel ».
La carte de réduction peut malgré tout inciter le client à la renouveler année après
année pour les avantages économiques qu’elle lui procure. Cependant, comme nous
l’avons déjà évoqué dans notre travail, les programmes de fidélité à gratifications
économiques sont les plus répandus. Peut-on tout de même considérer les cartes de
réduction comme des cartes de fidélité ? En prenant l’exemple de la SNCF, nous
constatons que la différence est faite entre ces deux notions. Si les cartes
commerciales (carte 12-25, carte senior, carte enfant +, …) visent à offrir des tarifs
préférentiels aux porteurs de la carte, elles s’accompagnent du programme de fidélité
S’miles qui vient compléter son offre.
Tandis que l’étude a révélé des résultats signifiants pour comprendre et décrire
davantage les programmes de fidélité, ces résultats sont à nuancer et doivent être
vérifiés. L’étude a recueilli des informations sur 139 programmes de fidélité, cet
échantillon est assez faible compte tenu de l’ampleur pris par les cartes de fidélité.
Une analyse effectuée sur un échantillon de 139 programmes ne peut révéler des
certitudes sur l’ensemble des objets que nous voulons étudier. L’étude doit être
reprise sur un échantillon beaucoup plus important si nous aspirons à obtenir des
résultats fiables.
De plus, ce faible échantillonnage a suscité une autre limite à la pertinence des
résultats quantitatifs. Il est recommandé d’effectuer un calcul de Khi-Deux entre deux
variables afin de vérifier la signification statistique d’une association observée par un
tri croisé. Toutefois, la règle interdit d’analyser cette statistique si l’effectif de l’une
des cellules est inférieur à cinq. Or nous observons que chacun des tableaux des tris
croisés en Annexe n°5, comporte une ou plusieurs cellules avec des effectifs
inférieurs à cinq. Les propositions que nous avons retenues ou rejetées à partir
d’associations de variables doivent être vérifiées par un test du Khi-Deux.
64 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
7.3 Implications pratiques
L’une des grandes problématiques managériales relative aux programmes de fidélité
est son efficacité. Peu d’études et de tests ont été effectués sur le sujet et les
chercheurs qui ont entrepris la démarche doutent de l’efficacité des programmes tant
au niveau de la fidélisation du client qu’au niveau de la rentabilité pour l’entreprise.
La typologie des programmes de fidélisation proposée peut être réutilisée par les
responsables marketing afin de segmenter de façon plus précise ses clients et
adapter le mix des gratifications dont ils seront le plus sensible en fonction de leurs
profils. Puisque la typologie a été construite sur les variables d’accès aux
récompenses (Earn) et aux types de récompenses (Burn), cette typologie tient
compte de toutes les dimensions rattachées aux gratifications : la valeur perçue des
gratifications, les orientations d’achat, les avantages recherchés… La description des
familles de programmes de fidélité aidera les entreprises à identifier les clients qui
pourront y correspondre et apporter des améliorations possibles à chaque type de
programme. En effet, les clients ne perçoivent pas de la même manière les bénéfices
en participant au même programme. L’entreprise doit par conséquent identifier les
gratifications à développer pour chaque segment de client, puis adopter un ciblage et
une communication différenciés pour chaque type de programme développé et des
bénéfices.
7.4 Pistes à explorer
Après avoir établi l’existence de 7 familles de programmes de fidélité, il est
maintenant naturel de se poser les questions suivantes : existe-t-il un type de
programme plus efficace qu’un autre ? Si oui, quel est alors le programme ou le type
de programme à mettre en place pour s’assurer du succès de son programme de
fidélité en termes de fidélité et de rentabilité ?
De la même façon, il serait intéressant d’évaluer dans une recherche future les
modalités des programmes de fidélité qui génèrent le plus de satisfaction et la fidélité
du client en prenant en compte évidemment les gratifications mais également
d’autres critères comme le canal de distribution des récompenses, l’identification du
client, le degré de participation laissé au client etc.…
65 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Conscientes des enjeux posés par la fidélité des clients, les entreprises tendent vers
une personnalisation du système de gratifications, il serait important d’étudier dans
quelle mesure la personnalisation des récompenses, de la collecte des points ou de
la relation commerciale entraînerait un accroissement de la satisfaction du client
étant donné les enjeux économiques des programmes de fidélité.
Les chercheurs ont largement préconisé le développement des gratifications
intangibles afin d’optimiser l’efficacité des programmes de fidélité. Les familles
« Crédit », « Exclusivités » et Privilèges » sont-ils réellement les types de
programmes les plus efficaces ? Les consommateurs sont-ils réellement plus
sensibles aux gratifications intangibles versus les gratifications tangibles ? De même,
sont-ils véritablement plus réceptifs aux gratifications non fongibles versus les
gratifications fongibles ?
66 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
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70 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
9.Annexes
Annexe n° 1 : Le questionnaire
71 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
72 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
73 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
74 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
75 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Annexe n° 2 : Echelle de traitement des données
JOURNEE DE LA FIDELITE ENSEIGNE / MARQUE NOM DU PROGRAMME NOMBRE D'ADHÉRENTS ESTIMÉ 1 De 0 à 500 2 De 501 à 1 000 3 De 1 001 à 10 000 4 De 10 001 à 100 000 5 De 100 001 à 500 000 6 De 500 001 à 1 million 7 > 1 million MATERIALISATION PAR UNE CARTE (ou programme dématérialisé) 1 Oui 2 Non 3 Mixte CONDITIONS D'ADHÉSION 1 Gratuit 2 Payant DUREE DE VALIDITE 1 Limitée 2 Illimitée EARN ("Comment je gagne") Récompense liée au montant d'achat 1 Oui 2 Non Récompense liée au nombre d'achat 1 Oui 2 Non Récompense liée à la qualité du client 1 Oui 2 Non Récompense liée à la nature des achats 1 Oui 2 Non Récompense selon des règles non communiquées 1 Oui 2 Non Autres 1 Oui 2 Non BURN ("ce que je gagne") Remises immédiates 1 Oui 2 Non Coupons remises différées 1 Oui 2 Non
Chèques de réduction 1 Oui 2 Non Cadeaux 1 Oui 2 Non Remises partenaires 1 Oui 2 Non Cash back 1 Oui 2 Non Facilité de paiement 1 Oui 2 Non Soldes privés 1 Oui 2 Non Newsletter / Magazines 1 Oui 2 Non Accès à des jeux 1 Oui 2 Non Informations exclusives 1 Oui 2 Non Service Client dédié 1 Oui 2 Non Invitation avant première 1 Oui 2 Non Coupe file 1 Oui 2 Non Accès / espace VIP 1 Oui 2 Non Remise permanente 1 Oui 2 Non Remboursement des frais d'adhésion 1 Oui 2 Non Points et miles 1 Oui 2 Non Moyen de paiement/crédit 1 Oui 2 Non Autres 1 Oui 2 Non LIBERTE DE GESTION DES RECOMPENSES L'adhérent choisit le moment et/ou le type de récompense 1 Oui 2 Non 3 Mixte
EXISTENCE SUPPORT TYPE CARTE 1 Oui 2 Non CANAL DE DISTRIBUTION Sur quel canal de distribution le client peut utiliser son "programme" de fidélisation Points de vente 1 Oui 2 Non web 1 Oui 2 Non téléphone 1 Oui 2 Non Automate 1 Oui 2 Non Réseaux sociaux 1 Oui 2 Non ENSEIGNES PARTENAIRES Le programme donne accès à des privilèges dans d'autres enseignes 1 Oui 2 Non EXISTENCE DE DIFFÉRENTS NIVEAUX DE RECONNAISSANCE DE LA FIDELITE Attribution d'un nouveau statut type Gold, VIP 1 Oui 2 Non ATTRIBUTION D'UNE NOUVELLE CARTE SELON LE DEGRE DE FIDELITE 1 Oui 2 Non FORME D'IDENTIFICATION POUR L'ADHÉSION Nom et/ou adresse 1 Oui 2 Non Adresse mail 1 Oui 2 Non pseudo 1 Oui 2 Non
76 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
ESPACE DE VALIDITE DU PROGRAMME
1 Local (dans une sélection de points de vente)
2 National
IDENTIFICATION DU CLIENT
Par une carte
1 Oui
2 Non
Par son nom
1 Oui
2 Non
Par un numéro
1 Oui
2 Non
Autres
1 Oui
2 Non
SEGMENTATION SELON LE DEGRE DE FIDELITE
1 Non
2 Oui - 2 segments
3 Oui - 3 segments
4 Oui - 4 segments
5 Oui - 5 segments et +
DÉLAIS DE PEREMPTION DES RECOMPENSES
1 Moins de 15 jours
2 De 15 à 30 jours
3 De 30 jours à 90 jours
4 De 3 mois à 6 mois
5 De 6 mois à 1 an
6 > à 1 an ou sans limite
POURCENTAGE DE LA VALEUR DE L'ACHAT
ATTRIBUEE À LA RECOMPENSE
1 de 0 à 1%
2 de 2 à 5%
3 de 6 à 10%
4 de 11 à 15%
5 de 15 à 20%
6 de 20 à 30%
7 > 30%
CATEGORIE
1 Hyper / Supermarché
2 Produits culturels
3 Sports
4 Alimentaire
5 Voyages / Compagnies aériennes / Transports
6 Automobiles (Constructeurs / Services)
7 Téléphonie / Internet / Hightech
8 Grands Magasins
9 Vente par Correspondance
10 Banque / Finance / Assurance
11 Hotels / Restaurants
12 Pétroliers
13 Vêtements / chaussures
14 Services
15 Cartes de paiements
16 Multi Enseignes
17 Beauté / Parfumerie
18 Equipement de la maison
19 Jardinerie / Animalerie
20 Autres
77 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Annexe n° 3 : Tableaux de fréquences
Ward Method
Effectifs Pourcentage
Pourcentage valide
Pourcentage cumulé
Valide 1 42 30,4 30,4 30,4
2 28 20,3 20,3 50,7
3 21 15,2 15,2 65,9
4 11 8,0 8,0 73,9
5 12 8,7 8,7 82,6
6 16 11,6 11,6 94,2
7 8 5,8 5,8 100,0
Total 138 100,0 100,0
Ward Method
Effectifs Pourcentage
Pourcentage valide
Pourcentage cumulé
Valide 1 54 39,1 39,1 39,1
2 28 20,3 20,3 59,4
3 21 15,2 15,2 74,6
4 11 8,0 8,0 82,6
5 16 11,6 11,6 94,2
6 8 5,8 5,8 100,0
Total 138 100,0 100,0
78 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Ward Method
Effectifs Pourcentage
Pourcentage valide
Pourcentage cumulé
Valide 1 54 39,1 39,1 39,1
2 28 20,3 20,3 59,4
3 21 15,2 15,2 74,6
4 27 19,6 19,6 94,2
5 8 5,8 5,8 100,0
Total 138 100,0 100,0
79 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Annexe n° 4 : Arbre hiérarchique réalisé à partir de la
méthode de Ward
0 5 10 15 20 25
Num +---------+---------+---------+---------+---------+
73 -+
128 -+
48 -+
50 -+---+
80 -+ +-------+
5 -+ | |
39 -+---+ |
63 -+ |
86 ---+-----+ |
106 ---+ +-+ +-------------+
19 ---+-+ | | | |
46 ---+ +---+ | | |
79 -+-+ | | | |
115 -+ +-+ | | |
15 ---+ +-+ |
120 ---+ | |
36 ---+ | |
55 ---+-----+ | |
133 ---+ | | |
2 -+-+ +-+ |
113 -+ | | +---------------------+
37 ---+---+ | | |
32 ---+ +-+ | |
18 -+---+ | | |
82 -+ +-+ | |
78 -+-+ | | |
122 -+ +-+ | |
99 ---+ | |
108 ---+ | |
111 ---+-------+ | |
129 ---+ | | |
14 -+-+ +---------------+ |
41 -+ +-+ | |
119 ---+ +-----+ |
42 ---+-+ |
118 ---+ |
126 ---+-+ |
130 ---+ +-------+ |
52 -----+ | |
112 -----+ | |
8 -+ | |
62 -+-+ +-----------+ |
24 -+ +-----+ | | |
124 ---+ | | | |
17 -+-+ | | | |
44 -+ +-+ +---+ | |
71 ---+ +-+ | | |
68 -----+ | | | |
90 -----+ +-+ +-----------+ |
87 -----+-+ | | |
89 -----+ | | | |
51 -------+ | | |
66 -----+-+ | | |
110 -----+ +-----+ | | |
104 -------+ | | | |
28 -+---+ +-----------+ | |
61 -+ +-----+ | | |
33 ---+-+ | | | |
84 ---+ +-+ | |
26 ---+---+ | | |
47 ---+ +---+ | |
6 -----+-+ | |
116 -----+ | |
49 -+-----+ | |
74 -+ +-------+ | |
29 ---+---+ | | |
91 ---+ | +-----------+
35 -+ | |
53 -+ +---------+ |
12 -+---+ | | |
109 -+ +---------+ | |
93 -+ | | | |
137 -+---+ | | |
60 -+ | | |
34 ---+ | | |
127 ---+ | | |
56 ---+-----+ | | |
132 ---+ +-----+ | |
4 ---+---+ | | |
59 ---+ +-+ | |
72 -+-+ | | |
134 -+ +---+ | |
97 ---+ | |
135 ---+ | |
7 -+-------+ +-----------+
102 -+ | |
11 -+ | |
76 -+ +-----------+ |
75 -+-+ | | |
69 -+ +-+ | | |
65 ---+ | | | |
21 -+ +---+ | |
23 -+ | | |
131 -+-+ | | |
70 -+ +-+ | |
27 ---+ | |
40 -+-+ | |
67 -+ +-+ | |
16 ---+ | | |
125 ---+ +---+ | |
3 -+-+ | | +---+
138 -+ +-+ | |
105 -+-+ | |
121 -+ +-------+ |
98 -+-+ | | |
117 -+ +-+ | | |
64 -+-+ | | | |
96 -+ +---+ | |
25 -+-+ | | |
88 -+ | | | |
13 ---+-+ | |
20 -+-+ | |
101 -+ | | |
54 -+ | | |
94 -+-+ +---+
57 -+ |
100 -+-+ |
107 -+ | |
9 ---+---+ |
22 ---+ | |
38 -+ +-----+ |
103 -+ | | |
136 -+-+ | | |
114 -+ +---+ | |
31 -+ | | |
95 -+-+ | |
83 -+ +---+
123 -+ |
10 -+---+ |
45 -+ | |
85 -+ +-+ |
92 -+-+ | | |
43 -+ +-+ +-----+
81 ---+ |
30 ---+-+ |
77 ---+ +-+
1 ---+-+
58 ---+
Distance d’agrégation
Num
éro
du p
rogra
mm
e d
e f
idélis
ation
80 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Annexe n° 5 : Tableaux Tris croisés
Tableau croisé NOMBRE D’ADHÉRENTS ESTIMÉ * CLU7_3
CLU7_3
Total 1 2 3 4 5 6 7
NOMBRE
D’ADHÉRENTS ESTIMÉ
1 Effectif 1 0 0 0 0 0 0 1
%
compris
dans
CLU7_3
4,5% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 1,3%
2 Effectif 0 0 0 0 1 1 0 2
%
compris
dans
CLU7_3
,0% ,0% ,0% ,0% 12,5% 16,7% ,0% 2,6%
3 Effectif 0 1 0 0 0 1 0 2
%
compris
dans
CLU7_3
,0% 7,1% ,0% ,0% ,0% 16,7% ,0% 2,6%
4 Effectif 7 4 1 1 0 1 2 16
%
compris
dans
CLU7_3
31,8% 28,6% 6,7% 12,5% ,0% 16,7% 66,7% 21,1%
5 Effectif 2 1 3 2 1 1 0 10
%
compris
dans
CLU7_3
9,1% 7,1% 20,0% 25,0% 12,5% 16,7% ,0% 13,2%
6 Effectif 3 1 1 2 1 1 1 10
%
compris
dans
CLU7_3
13,6% 7,1% 6,7% 25,0% 12,5% 16,7% 33,3% 13,2%
7 Effectif 9 7 10 3 5 1 0 35
81 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
%
compris
dans
CLU7_3
40,9% 50,0% 66,7% 37,5% 62,5% 16,7% ,0% 46,1%
Total Effectif 22 14 15 8 8 6 3 76
%
compris
dans
CLU7_3
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Tableau croisé MATERIALISATION PAR UNE CARTE * CLU7_3
CLU7_3
Total 1 2 3 4 5 6 7
MATERIALISATION
PAR UNE CARTE
1 Effectif 34 19 14 10 10 13 8 108
% compris dans
CLU7_3
81,0% 70,4% 66,7% 90,9% 83,3% 81,3% 100,0% 78,8%
2 Effectif 6 8 5 0 1 3 0 23
% compris dans
CLU7_3
14,3% 29,6% 23,8% ,0% 8,3% 18,8% ,0% 16,8%
3 Effectif 2 0 2 1 1 0 0 6
% compris dans
CLU7_3
4,8% ,0% 9,5% 9,1% 8,3% ,0% ,0% 4,4%
Total Effectif 42 27 21 11 12 16 8 137
% compris dans
CLU7_3
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
82 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Tableau croisé CONDITIONS D’ADHÉSION * CLU7_3
CLU7_3
Total
1 2 3 4 5 6 7
CONDITIONS
D’ADHÉSION
1 Effectif 35 21 17 7 10 9 5 104
% compris dans
CLU7_3
83,3% 77,8% 81,0% 63,6% 83,3% 56,3% 62,5% 75,9%
2 Effectif 7 6 4 4 2 7 3 33
% compris dans
CLU7_3
16,7% 22,2% 19,0% 36,4% 16,7% 43,8% 37,5% 24,1%
Total Effectif 42 27 21 11 12 16 8 137
% compris dans
CLU7_3
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Tableau croisé DUREE DE VALIDITE * CLU7_3
CLU7_3
Total 1 2 3 4 5 6 7
DUREE DE
VALIDITE
1 Effectif 13 13 2 4 3 5 2 42
% compris dans
CLU7_3
37,1% 50,0% 15,4% 40,0% 30,0% 38,5% 25,0% 36,5%
2 Effectif 22 13 11 6 7 8 6 73
% compris dans
CLU7_3
62,9% 50,0% 84,6% 60,0% 70,0% 61,5% 75,0% 63,5%
Total Effectif 35 26 13 10 10 13 8 115
% compris dans
CLU7_3
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
83 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Tableau croisé LIBERTE DE GESTION DES RECOMPENSES * CLU7_3
CLU7_3
Total 1 2 3 4 5 6 7
LIBERTE DE
GESTION
DES
RECOMPENSES
1 Effectif 15 10 16 7 10 9 4 71
% compris dans
CLU7_3
35,7% 35,7% 76,2% 63,6% 83,3% 56,3% 50,0% 51,4%
2 Effectif 19 13 2 2 2 4 0 42
% compris dans
CLU7_3
45,2% 46,4% 9,5% 18,2% 16,7% 25,0% ,0% 30,4%
3 Effectif 8 5 3 2 0 3 4 25
% compris dans
CLU7_3
19,0% 17,9% 14,3% 18,2% ,0% 18,8% 50,0% 18,1%
Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138
% compris dans
CLU7_3
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Tableau croisé EXISTENCE SUPPORT TYPE CARTE * CLU7_3
CLU7_3
Total 1 2 3 4 5 6 7
EXISTENCE
SUPPORT
TYPE CARTE
1 Effectif 35 18 16 11 10 14 8 112
% compris dans
CLU7_3
83,3% 64,3% 76,2% 100,0% 83,3% 87,5% 100,0% 81,2%
2 Effectif 7 10 5 0 2 2 0 26
% compris dans
CLU7_3
16,7% 35,7% 23,8% ,0% 16,7% 12,5% ,0% 18,8%
Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138
% compris dans
CLU7_3
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
84 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Tableau croisé CANAL DE DISTRIBUTION POINT DE VENTE * CLU7_3
CLU7_3
Total 1 2 3 4 5 6 7
CANAL DE
DISTRIBUTION
POINT DE VENTE
1 Effectif 40 23 19 11 8 16 8 125
% compris dans
CLU7_3
95,2% 82,1% 90,5% 100,0% 66,7% 100,0% 100,0% 90,6%
2 Effectif 2 5 2 0 4 0 0 13
% compris dans
CLU7_3
4,8% 17,9% 9,5% ,0% 33,3% ,0% ,0% 9,4%
Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138
% compris dans
CLU7_3
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Tableau croisé CANAL DE DISTRIBUTION WEB * CLU7_3
CLU7_3
Total 1 2 3 4 5 6 7
CANAL DE
DISTRIBUTION
WEB
1 Effectif 23 17 18 6 9 12 8 93
% compris dans
CLU7_3
54,8% 60,7% 85,7% 54,5% 75,0% 75,0% 100,0% 67,4%
2 Effectif 19 11 3 5 3 4 0 45
% compris dans
CLU7_3
45,2% 39,3% 14,3% 45,5% 25,0% 25,0% ,0% 32,6%
Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138
% compris dans
CLU7_3
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
85 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Tableau croisé CANAL DE DISTRIBUTION TELEPHONE * CLU7_3
CLU7_3
Total 1 2 3 4 5 6 7
CANAL DE
DISTRIBUTION
TELEPHONE
1 Effectif 6 5 3 0 4 2 6 26
% compris dans
CLU7_3
14,3% 17,9% 14,3% ,0% 33,3% 12,5% 75,0% 18,8%
2 Effectif 36 23 18 11 8 14 2 112
% compris dans
CLU7_3
85,7% 82,1% 85,7% 100,0% 66,7% 87,5% 25,0% 81,2%
Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138
% compris dans
CLU7_3
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Tableau croisé CANAL DE DISTRIBUTION AUTOMATE * CLU7_3
CLU7_3
Total 1 2 3 4 5 6 7
CANAL DE
DISTRIBUTION
AUTOMATE
1 Effectif 2 3 0 0 0 0 0 5
% compris dans
CLU7_3
4,8% 10,7% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 3,6%
2 Effectif 40 25 21 11 12 16 8 133
% compris dans
CLU7_3
95,2% 89,3% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 96,4%
Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138
% compris dans
CLU7_3
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
86 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Tableau croisé CANAL DE DISTRIBUTION RESEAUX SOCIAUX * CLU7_3
CLU7_3
Total 1 2 3 4 5 6 7
CANAL DE
DISTRIBUTION
RESEAUX
SOCIAUX
1 Effectif 0 2 1 0 0 1 0 4
% compris dans
CLU7_3
,0% 7,1% 4,8% ,0% ,0% 6,3% ,0% 2,9%
2 Effectif 42 26 20 11 12 15 8 134
% compris dans
CLU7_3
100,0% 92,9% 95,2% 100,0% 100,0% 93,8% 100,0% 97,1%
Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138
% compris dans
CLU7_3
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Tableau croisé ENSEIGNES PARTENAIRES * CLU7_3
CLU7_3
Total 1 2 3 4 5 6 7
ENSEIGNES
PARTENAIRES
1 Effectif 7 8 12 7 8 4 6 52
% compris
dans CLU7_3
17,5% 28,6% 60,0% 63,6% 66,7% 25,0% 75,0% 38,5%
2 Effectif 33 20 8 4 4 12 2 83
% compris
dans CLU7_3
82,5% 71,4% 40,0% 36,4% 33,3% 75,0% 25,0% 61,5%
Total Effectif 40 28 20 11 12 16 8 135
% compris
dans CLU7_3
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
87 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Tableau croisé EXISTENCE DE DIFFÉRENTS NIVEAUX DE RECONNAISSANCE DE LA FIDELITE * CLU7_3
CLU7_3
Total 1 2 3 4 5 6 7
EXISTENCE DE
DIFFÉRENTS
NIVEAUX DE
RECONNAISSANCE
DE LA FIDELITE
1 Effectif 9 7 8 6 3 5 8 46
% compris dans
CLU7_3
21,4% 25,0% 38,1% 54,5% 25,0% 31,3% 100,0% 33,3%
2 Effectif 33 21 13 5 9 11 0 92
% compris dans
CLU7_3
78,6% 75,0% 61,9% 45,5% 75,0% 68,8% ,0% 66,7%
Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138
% compris dans
CLU7_3
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Tableau croisé ATTRIBUTION D’UNE NOUVELLE CARTE SELON LE DEGRE DE FIDELITE * CLU7_3
CLU7_3
Total 1 2 3 4 5 6 7
ATTRIBUTION
D’UNE NOUVELLE
CARTE SELON LE
DEGRE DE
FIDELITE
1 Effectif 5 4 7 4 2 4 8 34
% compris dans
CLU7_3
11,9% 14,3% 33,3% 36,4% 16,7% 26,7% 100,0% 24,8%
2 Effectif 37 24 14 7 10 11 0 103
% compris dans
CLU7_3
88,1% 85,7% 66,7% 63,6% 83,3% 73,3% ,0% 75,2%
Total Effectif 42 28 21 11 12 15 8 137
% compris dans
CLU7_3
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
88 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Tableau croisé FORME D’IDENTIFICATION POUR L’ADHÉSION Nom et ou adresse * CLU7_3
CLU7_3
Total 1 2 3 4 5 6 7
FORME
D’IDENTIFICATION
POUR
L’ADHÉSION Nom
e t ou adresse
1 Effectif 39 24 19 11 9 15 8 125
% compris dans
CLU7_3
92,9% 85,7% 90,5% 100,0% 75,0% 93,8% 100,0% 90,6%
2 Effectif 3 4 2 0 3 1 0 13
% compris dans
CLU7_3
7,1% 14,3% 9,5% ,0% 25,0% 6,3% ,0% 9,4%
Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138
% compris dans
CLU7_3
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Tableau croisé FORME D’IDENTIFICATION POUR L’ADHÉSION Adresse mail * CLU7_3
CLU7_3
Total 1 2 3 4 5 6 7
FORME
D’IDENTIFICATION
POUR
L’ADHÉSION
Adresse mail
1 Effectif 25 19 12 8 4 11 7 86
% compris dans
CLU7_3
59,5% 67,9% 57,1% 72,7% 33,3% 68,8% 87,5% 62,3%
2 Effectif 17 9 9 3 8 5 1 52
% compris dans
CLU7_3
40,5% 32,1% 42,9% 27,3% 66,7% 31,3% 12,5% 37,7%
Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138
% compris dans
CLU7_3
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
89 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Tableau croisé FORME D’IDENTIFICATION POUR L’ADHÉSION Pseudo * CLU7_3
CLU7_3
Total 1 2 3 4 5 6 7
FORME
D’IDENTIFICATION
POUR
L’ADHÉSION
Pseudo
1 Effectif 2 2 3 0 4 3 0 14
% compris dans
CLU7_3
4,8% 7,1% 14,3% ,0% 33,3% 18,8% ,0% 10,1%
2 Effectif 40 26 18 11 8 13 8 124
% compris dans
CLU7_3
95,2% 92,9% 85,7% 100,0% 66,7% 81,3% 100,0% 89,9%
Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138
% compris dans
CLU7_3
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Tableau croisé ESPACE DE VALIDITE DU PROGRAMME * CLU7_3
CLU7_3
Total 1 2 3 4 5 6 7
ESPACE DE
VALIDITE
DU PROGRAMME
1 Effectif 8 7 1 0 1 4 0 21
% compris dans
CLU7_3
19,0% 25,0% 4,8% ,0% 8,3% 25,0% ,0% 15,3%
2 Effectif 34 21 20 10 11 12 8 116
% compris dans
CLU7_3
81,0% 75,0% 95,2% 100,0% 91,7% 75,0% 100,0% 84,7%
Total Effectif 42 28 21 10 12 16 8 137
% compris dans
CLU7_3
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
90 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Tableau croisé IDENTIFICATION DU CLIENT PAR UNE CARTE * CLU7_3
CLU7_3
Total 1 2 3 4 5 6 7
IDENTIFICATION
DU CLIENT
PAR UNE CARTE
1 Effectif 33 15 10 11 8 13 8 98
% compris dans
CLU7_3
78,6% 53,6% 47,6% 100,0% 66,7% 81,3% 100,0% 71,0%
2 Effectif 9 13 11 0 4 3 0 40
% compris dans
CLU7_3
21,4% 46,4% 52,4% ,0% 33,3% 18,8% ,0% 29,0%
Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138
% compris dans
CLU7_3
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Tableau croisé IDENTIFICATION DU CLIENT PAR SON NOM * CLU7_3
CLU7_3
Total 1 2 3 4 5 6 7
IDENTIFICATION
DU CLIENT
PAR SON NOM
1 Effectif 15 15 10 7 4 8 6 65
% compris dans
CLU7_3
35,7% 53,6% 47,6% 63,6% 33,3% 50,0% 75,0% 47,1%
2 Effectif 27 13 11 4 8 8 2 73
% compris dans
CLU7_3
64,3% 46,4% 52,4% 36,4% 66,7% 50,0% 25,0% 52,9%
Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138
% compris dans
CLU7_3
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
91 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Tableau croisé IDENTIFICATION DU CLIENT PAR UN NUMERO * CLU7_3
CLU7_3
Total 1 2 3 4 5 6 7
IDENTIFICATION
DU CLIENT
PAR UN NUMERO
1 Effectif 11 11 10 4 8 7 8 59
% compris dans
CLU7_3
26,2% 39,3% 47,6% 36,4% 66,7% 43,8% 100,0% 42,8%
2 Effectif 31 17 11 7 4 9 0 79
% compris dans
CLU7_3
73,8% 60,7% 52,4% 63,6% 33,3% 56,3% ,0% 57,2%
Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138
% compris dans
CLU7_3
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Tableau croisé IDENTIFICATION DU CLIENT AUTRE * CLU7_3
CLU7_3
Total 1 2 3 4 5 6 7
IDENTIFICATION
DU CLIENT
AUTRE
1 Effectif 2 2 2 0 2 1 0 9
% compris dans
CLU7_3
4,8% 7,1% 9,5% ,0% 16,7% 6,3% ,0% 6,5%
2 Effectif 40 26 19 11 10 15 8 129
% compris dans
CLU7_3
95,2% 92,9% 90,5% 100,0% 83,3% 93,8% 100,0% 93,5%
Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138
% compris dans
CLU7_3
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
92 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Tableau croisé SEGMENTATION SELON LE DEGRE DE FIDELITE * CLU7_3
CLU7_3
Total 1 2 3 4 5 6 7
SEGMENTATION
SELON LE
DEGRE DE
FIDELITE
1 Effectif 31 20 13 5 9 7 3 88
% compris dans
CLU7_3
75,6% 74,1% 61,9% 45,5% 75,0% 50,0% 37,5% 65,7%
2 Effectif 4 3 0 3 0 1 1 12
% compris dans
CLU7_3
9,8% 11,1% ,0% 27,3% ,0% 7,1% 12,5% 9,0%
3 Effectif 3 2 5 3 1 3 3 20
% compris dans
CLU7_3
7,3% 7,4% 23,8% 27,3% 8,3% 21,4% 37,5% 14,9%
4 Effectif 2 2 2 0 2 2 1 11
% compris dans
CLU7_3
4,9% 7,4% 9,5% ,0% 16,7% 14,3% 12,5% 8,2%
5 Effectif 1 0 1 0 0 1 0 3
% compris dans
CLU7_3
2,4% ,0% 4,8% ,0% ,0% 7,1% ,0% 2,2%
Total Effectif 41 27 21 11 12 14 8 134
% compris dans
CLU7_3
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
93 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Tableau croisé DÉLAIS DE PEREMPTION DES RECOMPENSES * CLU7_3
CLU7_3
Total 1 2 3 4 5 6 7
DÉLAIS DE
PEREMPTION
DES
RECOMPENSES
1 Effectif 1 4 1 0 0 0 0 6
% compris dans
CLU7_3
2,5% 14,8% 4,8% ,0% ,0% ,0% ,0% 4,5%
2 Effectif 0 2 0 1 0 3 0 6
% compris dans
CLU7_3
,0% 7,4% ,0% 9,1% ,0% 20,0% ,0% 4,5%
3 Effectif 5 3 3 1 0 1 0 13
% compris dans
CLU7_3
12,5% 11,1% 14,3% 9,1% ,0% 6,7% ,0% 9,7%
4 Effectif 4 0 1 0 0 0 0 5
% compris dans
CLU7_3
10,0% ,0% 4,8% ,0% ,0% ,0% ,0% 3,7%
5 Effectif 4 3 3 2 6 3 0 21
% compris dans
CLU7_3
10,0% 11,1% 14,3% 18,2% 50,0% 20,0% ,0% 15,7%
6 Effectif 26 15 13 7 6 8 8 83
% compris dans
CLU7_3
65,0% 55,6% 61,9% 63,6% 50,0% 53,3% 100,0% 61,9%
Total Effectif 40 27 21 11 12 15 8 134
% compris dans
CLU7_3
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
94 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Tableau croisé POURCENTAGE DE LA VALEUR DE L’ACHAT ATTRIBUEE À LA RECOMPENSE * CLU7_3
CLU7_3
Total 1 2 3 4 5 6 7
POURCENTAGE
DE LA VALEUR
DE L’ACHAT
ATTRIBUEE À LA
RECOMPENSE
1 Effectif 0 1 0 0 0 1 0 2
% compris dans
CLU7_3
,0% 6,7% ,0% ,0% ,0% 10,0% ,0% 2,4%
2 Effectif 11 1 4 2 3 5 0 26
% compris dans
CLU7_3
44,0% 6,7% 26,7% 40,0% 42,9% 50,0% ,0% 31,7%
3 Effectif 7 3 6 0 4 2 1 23
% compris dans
CLU7_3
28,0% 20,0% 40,0% ,0% 57,1% 20,0% 20,0% 28,0%
4 Effectif 1 0 3 1 0 1 0 6
% compris dans
CLU7_3
4,0% ,0% 20,0% 20,0% ,0% 10,0% ,0% 7,3%
5 Effectif 1 3 2 2 0 1 0 9
% compris dans
CLU7_3
4,0% 20,0% 13,3% 40,0% ,0% 10,0% ,0% 11,0%
6 Effectif 2 4 0 0 0 0 4 10
% compris dans
CLU7_3
8,0% 26,7% ,0% ,0% ,0% ,0% 80,0% 12,2%
7 Effectif 3 3 0 0 0 0 0 6
% compris dans
CLU7_3
12,0% 20,0% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 7,3%
Total Effectif 25 15 15 5 7 10 5 82
% compris dans
CLU7_3
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
95 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Tableau croisé CATEGORIE * CLU7_3
CLU7_3
Total 1 2 3 4 5 6 7
CATEGORIE 1 Effectif 4 1 3 2 1 2 0 13
% compris dans
CLU7_3
10,0% 3,6% 14,3% 18,2% 8,3% 12,5% ,0% 9,6%
2 Effectif 1 5 1 2 0 1 0 10
% compris dans
CLU7_3
2,5% 17,9% 4,8% 18,2% ,0% 6,3% ,0% 7,4%
3 Effectif 1 1 0 2 1 1 0 6
% compris dans
CLU7_3
2,5% 3,6% ,0% 18,2% 8,3% 6,3% ,0% 4,4%
4 Effectif 2 2 2 0 1 2 0 9
% compris dans
CLU7_3
5,0% 7,1% 9,5% ,0% 8,3% 12,5% ,0% 6,6%
5 Effectif 3 1 1 1 2 0 3 11
% compris dans
CLU7_3
7,5% 3,6% 4,8% 9,1% 16,7% ,0% 37,5% 8,1%
6 Effectif 2 1 0 1 0 0 0 4
% compris dans
CLU7_3
5,0% 3,6% ,0% 9,1% ,0% ,0% ,0% 2,9%
7 Effectif 1 0 0 0 0 1 0 2
% compris dans
CLU7_3
2,5% ,0% ,0% ,0% ,0% 6,3% ,0% 1,5%
8 Effectif 1 1 0 1 0 1 0 4
% compris dans
CLU7_3
2,5% 3,6% ,0% 9,1% ,0% 6,3% ,0% 2,9%
9 Effectif 1 0 1 0 0 0 0 2
% compris dans
CLU7_3
2,5% ,0% 4,8% ,0% ,0% ,0% ,0% 1,5%
10 Effectif 1 1 0 0 2 0 0 4
% compris dans
CLU7_3
2,5% 3,6% ,0% ,0% 16,7% ,0% ,0% 2,9%
11 Effectif 4 2 0 0 0 0 0 6
96 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
% compris dans
CLU7_3
10,0% 7,1% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 4,4%
12 Effectif 0 0 1 0 2 0 0 3
% compris dans
CLU7_3
,0% ,0% 4,8% ,0% 16,7% ,0% ,0% 2,2%
13 Effectif 9 2 4 0 0 6 0 21
% compris dans
CLU7_3
22,5% 7,1% 19,0% ,0% ,0% 37,5% ,0% 15,4%
14 Effectif 1 1 2 0 0 0 5 9
% compris dans
CLU7_3
2,5% 3,6% 9,5% ,0% ,0% ,0% 62,5% 6,6%
15 Effectif 0 0 0 0 1 0 0 1
% compris dans
CLU7_3
,0% ,0% ,0% ,0% 8,3% ,0% ,0% ,7%
16 Effectif 1 0 3 0 1 0 0 5
% compris dans
CLU7_3
2,5% ,0% 14,3% ,0% 8,3% ,0% ,0% 3,7%
17 Effectif 4 10 1 0 1 2 0 18
% compris dans
CLU7_3
10,0% 35,7% 4,8% ,0% 8,3% 12,5% ,0% 13,2%
18 Effectif 4 0 1 2 0 0 0 7
% compris dans
CLU7_3
10,0% ,0% 4,8% 18,2% ,0% ,0% ,0% 5,1%
19 Effectif 0 0 1 0 0 0 0 1
% compris dans
CLU7_3
,0% ,0% 4,8% ,0% ,0% ,0% ,0% ,7%
Total Effectif 40 28 21 11 12 16 8 136
% compris dans
CLU7_3
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
97 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Université Paris Ouest Nanterre La Défense
Master Marketing Opérationnel International Classique
Des Programmes de Fidélité : Une Typologie
Nous sommes bien conscients aujourd'hui de l'enjeu des programmes de fidélisation
pour les entreprises. Les récompenses économiques et génériques ne suffisent plus.
Le client aspire à une personnalisation des gratifications selon ses attentes et ses
besoins. La perception de la valeur d'un programme de fidélité et des récompenses
diverge selon les motivations et les orientations d'achat des individus. Pour
commencer à répondre à cette attente, les entreprises développent des programmes
de fidélité différents en mixant tous les types de gratifications. Nous identifions alors
7 familles de programmes de fidélité à partir des variables d'accès aux récompenses
et aux gratifications. Cette typologie permettra sans doute aux professionnels de
comprendre l'importance de la segmentation des clients avant le déploiement d'un
programme de fidélisation permettant ainsi une adaptation des gratifications aux
différents profils.
Programme de fidélité Fidélisation Gratification
Bénéfice Valeur perçue Typologie Motivation Récompenses
Carte de fidélité Valeur Reconnaissance Satisfaction
Orientation d'achat Sources de valorisation