Memoire de missionasbegue.free.fr/Anne-sophie_BEGUE/Mes_Realisations...positives, et d‘autre part...

2006 – 2007

EXE 4B Communication Publicité

MEMOIRE DE MISSION

Sujet : La mise en place d’une stratégie de diversification au sein d’un Centre de formation.

Anne Sophie BEGUE

Directeur de Mémoire : Mme S. SCHUMACHER

2006 – 2007

Anne Sophie BEGUE - EXE 4B - Communication Publicité

REMERCIEMENTS Je tiens à remercier mon tuteur de stage, Monsieur Fabien BEN SADOUN, pour sa pédagogie,

pour les informations et le temps qu’il m’a accordés, ainsi que pour sa compréhension et son

aide.

Merci également à tous les membres d’APP NETWORKING pour l’accueil qu’ils m’ont réservé

au sein de leur société.

Et merci enfin à ma directrice de mémoire, Madame SCHUMACHER, pour l’aide et les conseils

qu’elle a pu m’apporter lors de la rédaction de ce mémoire, et tout particulièrement pour sa

disponibilité.

2006 – 2007


AVANT PROPOS Ce mémoire traite de la diversification, et ce plus particulièrement au sein d’un centre de formation. Tout au long de celui-ci, il sera fait état des diverses possibilités pour une entreprise ayant des activités assimilables à celles exercées par la société APP NETWORKING, de se positionner stratégiquement sur son marché. Ainsi, il est important de disposer d’informations préalables concernant le marché de la formation professionnelle en France. Depuis 2002, une réforme d’ensemble du système de formation professionnelle est engagée en France. Ses composantes majeures sont :

- La création d’un droit à la validation des acquis de l’expérience (VAE) par la loi de

modernisation sociale de 2002

- La création d’un droit individuel à la formation (DIF) et la recomposition des contrats de

formation en alternance, par l’accord national interprofessionnel du 5 décembre 2003 et la

loi du 4 mai 2004

- La clarification du rôle des acteurs publics nationaux et régionaux par les lois

décentralisatrices de 2002 et celle du 13 août 2004

En 2005, la collecte globale des fonds alloués à la formation par les entreprises (cotisations annuelles obligatoires) s’est élevée à 5,15 M d’€. Cette collecte a été utilisée par 30% des entreprises ayant cotisé auprès de leur OPCA (Organisme Paritaire Collecteur Agréé). En 2004, ces moyens importants ont assuré, tous dispositifs de formation compris, le financement de 186 249 262 heures stagiaires, pour 3 400 401 stagiaires en formation. Fin 2005, près de 450 accords formation, déclinant les dispositions de la loi du 4 mai 2004, ont été signés dans 230 branches. Selon une enquête réalisée par la CEGOS en mai 2006, 30% des entreprises de plus de 50 salariés ont un accord d’entreprise signé ou prévu. Au 10/10/06, les premiers chiffres issus de l’exploitation de la déclaration fiscale des entreprises sur leurs dépenses de formation en 2005 sont disponibles. Ils sont reproduits ci-dessous et confirment le début d’appropriation par les entreprises des outils issus de la réforme.

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Anne Sophie BEGUE - EXE 4B - Communication Publicité 20 – 49

salariés 50 – 249 salariés

250 – 499 salariés

500 – 1999

salariés

2000 salariés et plus

ensemble

% de salariés ayant bénéficié d’une période de professionnalisation

i 0,59 0,79 1,28 1,31 1,63 1,60 1,34

% d’entreprises concernées 3,0 5,7 14,5 27,3 36,8 51,3 8,6

% de salariés ayant bénéficié du DIF 0,4 0,7 0,9 0,9 1,5 2,1 1,3


% de salariés ayant bénéficié d’une allocation de formation

0,1 0,2 0,2 0,2 0,2 0,1 0,2


DGEFP – Octobre 2006 -

SOMMAIRE INTRODUCTION 1

LES RAISONS D’UNE DIVERSIFICATION 4

Pourquoi se diversifier ? 5

Les différentes stratégies de diversification 6

Le choix d’une stratégie 8

Les répercussions sur le long terme 11

LES OUTILS ET MOYENS A METTRE EN ŒUVRE 13

Les outils utilisables lors d’une diversification 14

Les moyens pouvant être mis en place 21

Comment tester leur efficacité ? 24

Les outils et moyens utilisés par la concurrence 27

LES PRECONISATIONS 29

Les outils et moyens à utiliser 30

Les conséquences de leur utilisation 38

CONCLUSION 40

BIBLIOGRAPHIE 41

ANNEXES 42

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INTRODUCTION APP Networking est une Société à Responsabilité Limitée créée en octobre 2002 avec un capital social de 26 000 €. Elle est spécialisée à l’origine dans les solutions informatiques : en effet, son activité se qualifie aussi bien par l’audit et le conseil, la distribution de matériels de grandes marques (HP, IBM, Fujitsu, Dell…), l’apport de solutions logicielles adaptées, l’ingénierie et la maintenance, ou encore la sécurité et la sauvegarde des données. Par la suite, l’entreprise s’est tournée vers l’intégration d’un nouveau domaine d’activités : la formation informatique. En effet, cette activité peut être considérée comme étant complémentaire à la première, puisqu’elle permet aux clients de bénéficier d’une prestation plus achevée et plus polyvalente. Dans le cadre de solutions informatiques, l’installation d’un logiciel peut donner lieu à de la formation. Cette activité a su rapidement prendre le pas sur le service informatique, et est aujourd’hui prépondérante au sein de la société. Plus récemment, l’entreprise a modifié quelque peu son activité, puisqu’elle a décidé de s’ouvrir sur le marché de la formation généraliste : c’est-à-dire qu’elle propose des formations aussi bien en informatique, qu’en comptabilité, en management, ou encore en techniques commerciales. Pour cela, l’entreprise a créé une filiale supportant l’ensemble de ces nouvelles activités et portant le nom de APP Training. A ce sens, les missions qui m’ont été confiées dès le début de mon stage se sont avérées être en appui de cette nouvelle activité. En effet, le but étant d’intégrer pleinement APP Training ainsi que ses nouvelles activités à l’identité même d’APP Networking. APP Training propose des nouvelles formations, sur des thèmes différents, et s’adresse également à une clientèle aux caractéristiques distinctes. La problématique est donc apparue comme une évidence. L’essence même du stage porte sur une entreprise baignant dans un environnement de diversification, sans toutefois savoir réellement comment s’y prendre pour mener à bien cette stratégie. Ma mission est claire : comment mettre en place efficacement une stratégie de diversification au sein d’un centre de formation ? Le but étant de gérer au mieux cette manœuvre afin de permettre à l’entreprise de pérenniser. Tout d’abord, il est nécessaire d’étudier cette stratégie en profondeur, afin de maîtriser les divers mécanismes et conditions de la diversification. Puis, de prendre connaissance de l’ensemble des éléments internes et externes à l’entreprise afin de constater si les conditions sont propices à une telle manœuvre. Par la suite, établir une grille des actions réalisables, et étudier leurs conséquences et leurs impacts sur l’entreprise. Et enfin, émettre des préconisations sur les outils et moyens à mettre en œuvre pour que la diversification de l’entreprise soit efficace et optimale.

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Fiche d’identité de l’entreprise :

• Immatriculation : Octobre 2002 • Dénomination : APP NETWORKING • Siège social : 117, Rue des Charmettes

69006 LYON • Gérant : Fabien BEN SADOUN • Numéro SIRET : 44363997 - 00021 • Code NAF : 721Z – Conseil en systèmes informatiques • Activité : Services informatiques et Centre de formation • Forme juridique : SARL • Capital social : 26 000 € • Nombre d’actionnaires : 3 • Effectifs : 6 + de nombreux formateurs occasionnels • CA 2006 :

330 380 €

Le marché et les concurrents : Le marché de la formation est très hétéroclite. En effet, il est constitué de sociétés du secteur public et privé s’adressant à tous types de publics jusqu’à une clientèle très ciblée. La formation est en pleine croissance grâce à l’action du gouvernement instituant notamment le DIF et le CIF. Dans ce secteur, APP doit rivaliser avec de grands noms de la formation professionnelle tels que : Adahra, Demos, Cap Gemini, mais encore des PME comme A2S, Formatic 2000, et l’AFIP. Les clients cibles :

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APP porte ses actions sur une clientèle essentiellement constituée de PME et de PMI. Elle base sa politique commerciale sur l’intervention des OPCA dans le financement de la formation. L’activité informatique voit son offre se moduler afin d’optimiser le chiffre d’affaires en limitant les produits à faible valeur ajoutée. Les partenaires : Du point de vue du matériel informatique, APP Networking se procure exclusivement chez Ingram Micro : cela lui permet de bénéficier d’une certaine latitude sur la négociation des prix et les délais de règlement. Du point de vue des formations, la société compte principalement sur l’intervention de formateurs certifiés afin de délivrer des prestations à l’écoute des participants, mais également sur la relation qu’elle entretient avec les OPCA.

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I) LES RAISONS D’UNE DIVERSIFICATION

La diversification est une stratégie apparue au début du 20ème siècle. Selon Chandler 1, ce mouvement est né de ce que « les entreprises disposant d’une technologie avancée ont vite pris conscience de l’intérêt que pouvaient représenter ces connaissances et capacités pour la production dans de nouveaux secteurs et pour la satisfaction de nouveaux besoins ». Selon lui, l’objectif de la diversification est un objectif de croissance et de survie de l’organisation sur le long terme. On peut la définir comme une stratégie se concrétisant par un changement de domaine d’activité stratégique (DAS), c’est-à-dire par la prise en compte d’un nouvel ensemble de facteurs clés de succès (FCS). C’est une stratégie adoptée par les entreprises lorsque les sources de croissance de leur marché principal se tarissent. Il devient alors nécessaire de trouver des relais de croissance dans d'autres domaines, en procédant soit par croissance interne soit par croissance externe. Dans une première partie, nous verrons pourquoi il peut être utile voire même très intéressant pour une entreprise de se diversifier. Puis, nous étudierons les principales théories présentant les diverses stratégies de diversification. Par la suite nous verrons quels sont les éléments indispensables afin d’adapter son choix entre toutes ces différentes théories en fonction du positionnement stratégique de son entreprise. Cela sera suivi d’une liste des répercussions pouvant être engendrées par une diversification : il y a aura d’une part les conséquences positives, et d‘autre part les conséquences négatives, vues comme étant des erreurs à ne pas commettre. Et enfin nous verrons comment se positionne la concurrence face à la diversification.

1 Alfred DuPont Chandler, Jr. (né le 15 septembre 1918 à Guyencourt, Delaware, Etats-Unis, et mort le 9 mai 2007, Massachussetts, Etats Unis), est un économiste et historien états-unien. Professeur à la Harvard Business School, sa recherche se focalise sur le modèle de la construction de « l’entreprise moderne ». Il est l’auteur de « La main visible des managers » (1988), de « Stratégies et structures de L'entreprise » (1989), et de « Organisation et performance des entreprises » (1992) en 3 Tomes.

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A) Pourquoi se diversifier ?

Selon Montgomery 2, les entreprises qui optent pour une stratégie de diversification le font généralement pour 3 raisons. La première se définit comme l’optique du pouvoir de marché ou le pouvoir congloméral. En effet, la diversification permet aux entreprise de bénéficier d’un poids plus important sur le marché, et donc de s’imposer plus facilement. Ainsi, selon Edwards, il existe trois moyens d’obtenir du pouvoir d’une manière anti-compétitive :

- profiter de la forte rentabilité d’un ou plusieurs secteurs pour mener des stratégies de prix très agressives sur d’autres

- s’allier avec des concurrents aussi diversifiés que soi pour mener une concurrence moins agressive

- privilégier les relations commerciales avec les grands groupes diversifiés afin de réduire la compétition sur le marché et de favoriser une plus forte concentration industrielle.

La deuxième raison pour une entreprise de se diversifier est l’optique des ressources. Selon la théorie de Edith Penrose 3, les entreprises se diversifient en réponse à un excès de ressources : que ce soit aussi bien les facteurs achetés par le marché, les services générés, ou encore le savoir-faire (technique ou managérial) accumulé. De plus, les entreprises ont chacune un degré de diversification différent selon leurs ressources propres. Ainsi, une firme possédant des ressources peu spécialisées maximisera ses profits à un haut degré de diversification. A l’inverse, une firme possédant des ressources très spécifiques pourra optimiser son niveau de profitabilité par une diversification peu prononcée. Et la troisième raison est de nature managériale et se définit comme étant la théorie de l’agence. Selon Jensen, la diversification est un moyen pour les managers de dépenser du cash flow au détriment des actionnaires, qui auraient pu obtenir un dividende plus important. Cela tout en réduisant le risque total de leur entreprise et en y améliorant leur position. 2 Cynthia A. Montgomery, Professeur à la Harvard Business School, co-auteur de “Corporate Strategy : Resources and the Scope of the Firm” avec David J. Collis, et éditeur de “Resource-Based and Evolutionary Theories of the Firm” et de “Strategy : Seeking and Securing Copetitive Advantage” avec Michael E. Porter. 3 Edith E. T. Penrose (1914 – 1996), économiste, auteur de « The Theory of the Growth of the Firm » (2002).

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B) Les différentes stratégies de diversification

1. La vision d’Igor Ansoff : Selon Ansoff 4, la diversification repose sur le croisement entre 3 dimensions : le produit, le marché, et la technologie. La matrice d’Ansoff nous permet de constater qu’il existe 4 stratégies possibles :

Clients \ Produits Produits et Technologies existantes Produits et Technologies nouvelles

Clients existants Pénétration Développement

Clients Nouveaux Extension de clientèle Diversification

1°) La pénétration : stratégie qui consiste à augmenter ses parts de marché grâce au marketing mix. 2°) L’extension de clientèle : stratégie qui consiste à proposer les produits, services ou technologies habituellement proposés par l’entreprise à de nouveaux clients. En élargissant sa clientèle, l’entreprise pourra ainsi espérer améliorer son chiffre d’affaires. 3°) Le développement : stratégie qui consiste à proposer des produits, services ou technologies nouveaux à des clients préalablement connus par l’entreprise. Il s’agit là d’élargir son champ d’activités et son domaine de compétences. 4°) La diversification : stratégie qui consiste à proposer des produits nouveaux à des clients nouveaux. Cela revient à se lancer sur un nouveau marché. Cette stratégie est la plus risquée, puisque l’entreprise s’adresse à de nouveaux clients, inconnus jusqu’à présent par l’entreprise, ce qui peut entraîner d’importants risques. En effet, la méconnaissance de ces clients, de leurs besoins, de leurs attentes, etc. peut dans certains cas être fatal à l’entreprise. De plus, le fait de proposer des produits, services, ou technologies nouvelles implique un risque supplémentaire : celui de mal maîtriser cette nouveauté, de mal savoir s’en servir, de mal savoir la gérer, d’offrir un niveau de qualité inférieure, etc. Cette stratégie comporte donc un double risque, et c’est pourquoi il est important d’y apporter une attention particulière lorsqu’on la choisit.

4 Igor Ansoff (1918- 14 juillet 2002) était un mathématicien et un business manager. Il est connu comme le père de la stratégie d’entreprise moderne. Auteur de « Corporate Strategy » (1965).

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Igor Ansoff a également insisté sur le concept de synergie, c’est à dire l’effet « 2 + 2 = 5 ». Il a mis en évidence différents types de synergie : 1°) la synergie des ventes : c’est-à-dire que les différents produits ou services bénéficient de canaux de distribution en commun, ainsi que des effets de notoriété. 2°) la synergie de l’exploitation : il y a coordination des achats, donc de plus grandes remises, et une répartition des frais fixes. 3°) la synergie des investissements : les produits ou services peuvent profiter d’une R & D ainsi que d’installations communes. 4°) la synergie de la direction : les dirigeants sont les mêmes, surtout lorsque les problèmes de gestion sont communs. Bien entendu, il y a un danger : le concept de synergie n’est pas toujours « 2 + 2 = 5 ». Dans de nombreux cas, la synergie peut être négative, surtout lorsque les secteurs sont trop différents, et qu’il est difficile de créer des synergies entre les diverses activités, ou encore lorsque ces synergies sont mal gérées.

2. La vision de Detrié et Ramanantsoa :

Selon Detrié et Ramanantsoa, la diversification peut se classifier en 4 catégories :

1°) La diversification de placement : elle consiste à investir dans d’autres métiers aussi attractifs sur le plan des perspectives de profit. Elle caractérise les entreprises riches et bien positionnées sur leur marché d’origine, et apporte une généralement une bonne rentabilité. 2°) La diversification de redéploiement : il s’agit de redéployer les activités de l’entreprise lorsqu’un des produits qu’elle propose arrive à maturité voire au déclin. Sa réussite va dépendre du potentiel du secteur en termes de croissance et de rentabilité. 3°) La diversification de survie : cette stratégie devient une contrainte lorsque l’avenir de l’entreprise dépend de la conquête d’autres marchés. Elle est cependant très liée à l’existence de synergies industrielles ou financières avec l’activité de départ. 4°) La diversification de confortement : en cas de difficultés pour maintenir son avantage concurrentiel, l’entreprise doit se diversifier dans des activités complémentaires, facilement accessibles, et qui ne nécessitent pas d’investissements coûteux. Elle suppose qu’il y ait des possibilités de reconversion vers un ou des métiers différents.

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C) Le choix d’une stratégie

Le choix d’une stratégie de diversification ne doit pas être pris au hasard. En effet, ce dernier dépend de différents critères inhérents à l’entreprise et principalement à son positionnement sur le marché. On retrouve également le critère d’attrait par rapport au secteur. Ainsi, selon les cas il sera plus judicieux d’adopter l’une ou l’autre des différentes stratégies.

POSITIONNEMENT CONCURRENTIEL FINALITE Fort Faible

Fort Placer Conforter Repositionner ATTRAIT Faible Redéployer Renforcer Survivre Parmi les autres critères, on retrouve : la rentabilité, le potentiel du secteur, l’existence de synergies exploitables, et la possibilité d’une reconversion. Afin de déterminer l’état de l’entreprise en fonction de tous ces critères, et de choisir par la suite la solution la plus adaptée à l’entreprise, il convient de réaliser diverses analyses : que ce soit aussi bien d’un point de vue interne qu’externe à l’entreprise. Pour cela, on peut se baser sur l’étude des éléments suivants :

- Les technologies, les produits, et les processus

- L’assemblage, l’emballage, le transport, les stocks

- La distribution, les ventes, le marketing

- Le comportement des consommateurs

- Les aspects financiers

- Les systèmes de gestion et d’organisation

Une fois que l’ensemble de ces critères aura été minutieusement étudié, alors il faudra les recouper afin de déterminer quelle est la stratégie de diversification la plus adaptée à la situation actuelle de l’entreprise. Puis, il convient d’étudier la pertinence de cette stratégie choisie. Cela est possible grâce aux critères d’évaluation suivants :

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- La pertinence : il doit y avoir une parfaite adéquation entre la stratégie choisie et la

situation de l’entreprise. Pour vérifier cela, on peut utiliser les outils suivants :

évaluations, classements, arbres de décisions, planifications de scénario.

- L’acceptabilité : il faut déterminer la performance attendue dans le cas où la stratégie est

déployée, afin de voir si celle-ci est convenable, et par la suite si elle a été à la hauteur de

ce qui était prévu.

- La faisabilité : il est essentiel de savoir si l’organisation possède ou non les ressources et

les compétences nécessaires au déploiement d’une telle stratégie.

Constantinos C. Markides propose une liste de six questions auxquelles les dirigeants se doivent de répondre avant toute opération de diversification. Ces questions permettent de soulever les risques tout comme les bénéfices qu’une opération de diversification peut entraîner. Markides pense qu’en répondant à ces six questions, les risques encourus seront réduis, et les managers auront ainsi une vision plus précise des axes à suivre.

1. Qu’est ce que notre entreprise fait de mieux que nos concurrents sur le marché actuel ?

2. Quels sont les facteurs que nous devons maîtriser pour entrer sur ce nouveau marché ?

3. Peut-on rattraper à leur propre jeu les concurrents ?

4. La diversification va-t-elle nous obliger à utiliser séparément des ressources stratégiques

qui ont besoin d’être considérées ensemble ?

5. Serons-nous simple acteur ou leader sur ce nouveau marché ?

6. Qu’est-ce que notre société va apprendre de cette diversification et est-elle suffisamment

bien organisée pour l’intégrer ?

Et enfin, il est également nécessaire de préciser quelles sont les conditions de réussite d’une stratégie de diversification. Ainsi, il sera possible de faire un choix en réelle connaissance de cause. Les facteurs nécessaires à la réussite de toute adoption d’une stratégie de diversification sont les suivants :

- réaliser des études préalables de qualité (commerciales, financières, de production)

- s’assurer de la compatibilité de la diversification avec la culture traditionnelle de

l’entreprise

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- mener une analyse approfondie des savoir-faire de l’entreprise afin de s’assurer qu’elle

maîtrisera rapidement les nouvelles technologies à utiliser et qu’elle atteindra rapidement

un niveau de qualité satisfaisant.

- Minimiser les risques de mauvaise évaluation concernant : la taille du marché, la synergie

commerciale, les attentes des clients potentiels, les coûts et les contraintes de distribution,

la concurrence.

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D) Les répercussions sur le long terme

Dans la logique stratégique de l’entreprise, il est important de réaliser des études et de prévoir sur le long terme, et ce afin de déterminer comment évolueront la situation et le marché. En effet, une stratégie rentable sur quatre mois ne l’est pas forcément sur quatre ans et inversement. Fondamentalement, le but de l’entreprise est de pérenniser, il est donc primordial de savoir quelles sont ses perspectives d’évolution futures. Dans le cadre d’une stratégie de diversification, on relève de nombreux avantages, mais également de nombreux inconvénients. Leur connaissance préalable est nécessaire afin de savoir où l’on va, mais également où l’on ne doit pas aller, et quelles sont les erreurs à ne pas commettre.

1. Les conséquences positives :

- Amélioration de la rentabilité globale de l’entreprise, en s’appuyant notamment sur les

complémentarités qui peuvent exister entre les activités : c’est-à-dire les effets de

synergies positifs mis en lumière par Ansoff

- Réduction des risques, car ceux-ci ont la possibilité d’être répartis sur plusieurs activités.

Cela évite de lier le sort de l'entreprise à l'avenir d'un seul produit ou métier, surtout

lorsque celui-ci arrive à la fin de son cycle de vie

- Possibilité de constituer un portefeuille équilibré d'activités, en s'appuyant sur des

produits dont les ventes diffèrent dans le temps, comme notamment les produits

saisonniers

- Fortes perspectives de croissance. Le groupe Walt Disney par exemple a exploité les

synergies entre ses différentes activités : parcs à thèmes, films, dessins animés, produits

dérivés, logiciels et télévision par câble, pour atteindre une croissance rapide et rentable.

Avec le dessin animé « Le Roi Lion », qui a coûté 300 millions de francs, Disney a réalisé

un chiffre d'affaires supérieur à 12 milliards de francs grâce aux leviers de synergies entre

le film, la vidéo et les produits dérivés

- Réalisation d’économies de champs et d’intégration

- Acquisition d’une certaine maîtrise dans des technologies et des métiers nouveaux

- Disposition d’une gamme de produits élargie, permettant de plus vastes débouchés

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2. Les conséquences négatives :

- Dispersion des efforts d’investissements de l’entreprise : entraînant à terme une moins

grande efficacité due au manque de compétences et de moyens dans les activités investies

- Concept séduisant mais difficile à mettre en pratique, et relativement onéreux

- Complexité du management, entraînant une perte d’efficacité dans les résultats de

l’entreprise, et plus particulièrement : une hausse des coûts d’organisation

- Possibilité de voir des synergies potentielles là où il n’y en a pas. En réalité, il importe de

déterminer si les ingrédients essentiels du succès et les compétences nécessaires se

recoupent suffisamment, et non s'il est possible de les regrouper derrière des idées vagues

comme « image » ou « convergence ». Et même lorsque le potentiel synergique est bien

présent, les entreprises doivent définir le moyen le plus pratique d’en tirer parti

- Les « vraies » diversifications sont porteuses de risques pour l’entreprise, car elles

l’éloignent de ses missions et produits originels

- Difficulté à pouvoir tout mener de front, et donc risque de dilution de l’attention portée à

chaque activité

- Difficulté à contrôler la présence de l’entreprise sur de multiples marchés étrangers

- Risque de perte d’identité de l’entreprise, si la diversification a lieu dans des domaines

d’activités trop éloignés ou bénéficiant d’une mauvaise synergie, il peut y avoir une

dispersion des compétences

- Risque de baisse de la rentabilité si la diversification échoue

- Position concurrentielle difficile à maintenir sur tous les fronts à la fois

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II) LES OUTILS ET MOYENS A METTRE EN ŒUVRE : La mise en place d’une stratégie de diversification réussie requiert de nombreuses études préalables. Cela passe par l’utilisation de différents outils, afin de déterminer la position stratégique de l’entreprise dans un premier temps. Puis, une fois que le choix stratégique est arrêté, il existe de nombreux moyens afin de mettre en place une stratégie de diversification. Ainsi, nous verrons dans un premier temps quels sont les outils appropriés afin de déterminer la stratégie à adopter par l’entreprise, et quels sont les résultats qu’ils nous fournissent. Puis, une fois que la stratégie à mettre en place sera définie, nous verrons quels sont les moyens à mettre en œuvre afin que cette diversification se déroule pour le mieux. Nous nous appuierons sur de nombreux exemples concrets, grâce auxquels nous pourrons par la suite établir une analyse quantitative résultant de ces différents moyens, et de leurs retombées stratégiques. Ainsi, nous verrons comment tester l’efficacité de ces moyens. Et nous verrons finalement quels sont les outils et moyens utilisés par la concurrence.

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A) Les outils utilisables lors d’une diversification

1. Le questionnaire de Markides : Comme nous avons pu le voir dans la première partie, Constantinos C. Markides a mis au point une liste de six questions auxquelles il convient de répondre avant de se lancer dans une stratégie de diversification. Ces questions nous permettrons de nous conforter dans nos choix, ou au contraire de nous éviter d’investir dans une démarche qui nous coûterait du temps et de l’argent. 1°) Qu’est ce que notre entreprise fait de mieux que nos concurrents sur le marché actuel ? Une étude a été menée afin de confronter APP Networking à ses concurrents. Pour ce faire, des appels mystères ont été menés sous le couvert d’une PME partenaire, auprès des principales entreprises concurrentes. De plus, des demandes de catalogue de formation ont été formulées auprès des grands acteurs du marché, de façon à pouvoir mener un comparatif et en déduire leur professionnalisme. Parmi ces entreprises nous trouvons : A2S, AFIP, Adhara, Azlan, Demos, Cap Gemini, et Orsys. Ainsi, il en découle qu’APP Networking bénéficie d’un accueil téléphonique très efficace et très professionnel. En effet, ils ont été les seuls à évoquer le financement par l’OPCA, et à proposer le déplacement d’un commercial. Ces données donnent l’impression d’une relation privilégiée et personnalisée. De plus, la plaquette commerciale est claire, synthétique, et attractive, et les tarifs proposés sont concurrentiels. 2°) Quels sont les facteurs que nous devons maîtriser pour entrer sur ce nouveau marché ? Le marché de la formation généraliste est un marché porteur : en effet, il dispose d’une forte croissance. Cependant, la croissance en elle-même n’est pas un élément suffisant pour assurer la réussite ainsi que la maîtrise de ce nouveau marché. APP Training devra maîtriser plusieurs facteurs, dits facteurs clés de succès (FCS) si elle veut espérer survivre sur ce marché. Parmi ces facteurs clés de succès, on trouve : la force du service commercial, le caractère privilégié de la relation avec les OPCA permettant un remboursement de la formation, la diversité des formations proposées, la compétence des formateurs, la réactivité et le contact avec les clients, et des lieux de formations adéquats permettant de disposer du matériel et des logiciels nécessaires. 3°) Peut-on rattraper à leur propre jeu les concurrents ? Les concurrents déjà présents sur le marché depuis quelques temps bénéficient de l’effet

d’expérience : ainsi, ils ont un avantage de taille par rapport à APP Networking. Certains

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disposent même d’une implantation et d’une notoriété internationales. Cela représente des atouts majeurs auxquels APP Networking ne peut pas prétendre faire face dès maintenant. Il faut être réaliste et viser moins loin. On peut espérer dans un premier temps concurrencer les acteurs présents sur le marché depuis une période similaire à celle d’APP Networking, et qui répondent aux mêmes attentes de la part des clients. Une fois qu’APP sera stabilisé sur ce segment spécifique du marché, elle pourra élargir son champ d’action et s’attaquer à une concurrence plus large et plus puissante.

4°) La diversification va-t-elle nous obliger à utiliser séparément des ressources stratégiques qui

ont besoin d’être considérées ensemble ? APP Networking et APP Training sont deux entités différentes, mais regroupées sous la tutelle et l’identité d’APP Networking. Les formations proposées par les deux centres concernent deux domaines différents, et c’est pourquoi il est important de faire la distinction, cependant elles restent très liées. Un commercial ne pourra pas proposer uniquement des formations APP Networking et un autre uniquement des formations APP Training. La distinction entre les deux centres et les deux types de formation est très claire, mais plus on regarde derrière, et plus on constate que la barrière entre les deux s’estompe. L’activité de formation, qu’elle soit uniquement informatique ou généraliste, ne diffère pas fondamentalement, que ce soit aussi bien dans sa conception que dans sa réalisation. 5°) Serons-nous simple acteur ou leader sur ce nouveau marché ? Nous ne serons pas leader. En effet, le marché de la formation généraliste est déjà dominé par

de très grands groupes tels que Demos, et qu’il est désormais difficile de rattraper. En effet, ce dernier a réalisé en 2006 un chiffre d’affaires égal à 41 millions d’euros. Cependant, le marché de la formation bénéficie d’un bon potentiel de croissance, et même sans aller jusqu’à concurrencer Demos, nous pouvons espérer avoir un bon positionnement. C’est pourquoi nous nous contenterons d’un positionnement de simple acteur sur le marché de la formation généraliste.

6°) Qu’est-ce que notre société va apprendre de cette diversification et est-elle suffisamment bien

organisée pour l’intégrer ? L’activité de base d’APP Networking est concentrée autour des ressources informatiques. Cela comprend les activités de dépannage, maintenance, mais aussi de formation informatique. Notre entreprise a donc une bonne connaissance préalable du marché de la formation. De là à s’orienter vers le marché de la formation en général et à proposer des formations dans de nouveaux domaines, il n’y a qu’un pas. En effet, le fonctionnement de ces deux marchés est quasi

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identique : il faut des formateurs, des salles de formation, des liens privilégiés avec les organismes paritaires, et des clients à former. APP Networking possède déjà la connaissance ainsi que l’expertise propres à ce domaine d’activité. APP Training n’aura qu’à en bénéficier. La seule difficulté résultera dans le fait de trouver des formateurs capables de dispenser ces nouvelles formations, ainsi que des clients à former (mais jusque là rien de très différent avec la problématique d’APP Networking). Si dans certains cas la combinaison des facteurs clés de succès diffère d'un segment stratégique à l'autre, il est des facteurs qui entrent dans la composition de plusieurs domaines d'activité différents. En s'appuyant sur ces compétences communes, l'entreprise, dans le cadre de sa nouvelle activité, tirera un avantage concurrentiel de l'expérience acquise dans son activité traditionnelle. Arès avoir répondu aux six questions de Markides, nous constatons qu’APP Networking ne dispose d’aucune entrave ou contre-indication à une diversification. Cependant, il serait plus judicieux de se baser également sur d’autres outils d’analyse, afin de confirmer les résultats apportés par cette dernière.

2. L’analyse SWOT : Cette analyse regroupe des éléments internes et externes à l’entreprise : d’un côté les opportunités et les menaces, qui font référence aux éléments constitutifs du marché sur lequel se situe l’entreprise ; d’un autre côté les forces et faiblesses inhérentes au fonctionnement interne de l’entreprise. Or, nous avons vu précédemment qu’une bonne connaissance de l’ensemble de ces éléments était primordiale afin de situer le positionnement stratégique de l’entreprise, et c’est justement ce que cet outil nous permet de réaliser.

ANALYSE SWOT D’APP NETWORKING

Opportunités Menaces

• Volonté du gouvernement de développer la

formation professionnelle, notamment par la mise en place du DIF (Droit Individuel à la Formation) et du CIF (Congé Individuel de Formation).

• Les entreprises ont le besoin de former leur personnel, en particulier aux NTIC pour suivre la concurrence.

• Les OPCA sont une source de financement fondamentale pour la formation

• Attrait des français pour l’informatique, envies d’apprendre.

• Le marché de la formation professionnelle

est composé d’un grand nombre d’intervenants tant publics que privés. Ils se regroupent selon le mode de financement et le public visé.

• Les grandes entreprises disposent déjà ou mettent en place un service interne de formation.

• L’importance de la concurrence et sa diversité impose une réduction des marges pour rester compétitif

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Forces Faiblesses Commerciales : • Le taux de conversion est très important :

plus de 80%. • Forte fidélisation de la clientèle, le taux de

renouvellement immédiat avoisine les 60%. Marketing : • APP élargit sa zone géographique par

l’ouverture d’un centre à Saint Etienne (fort potentiel).

• Son service personnalisé permet de proposer un panel complet de formation, tout en ayant la possibilité de faire appel à des formateurs spécialisés.

Organisationnelles :

• Les intervenants d’APP sont des spécialistes de la formation en général.

Commerciales : • La stratégie de « One Shot » mise en place

par APP au début de son activité diminue la relation prestataire-client qui peut naître.

Communication : • Le manque de communication externe

impose une démarche de prospection et empêche le client de venir de lui-même.

Organisationnelles : • La trop grande dépendance aux OPCA

créée des dysfonctionnements internes, et oblige à renoncer à des clients s’ils ne sont pas pris en charge. Le délai de remboursement de ces organismes préoccupe une partie de la clientèle.

3. L’analyse du marché :

Afin d’avoir une bonne connaissance du marché sur lequel l’entreprise se positionne, il est nécessaire de prendre connaissance de l’ensemble des éléments constitutifs de ce dernier. Pour cela, on utilise notamment la Matrice de Porter. Grâce à cette matrice nous pouvons apporter des précisions concernant l’environnement du marché de la formation. Le marché de la formation est un secteur très compétitif, on y retrouve de nombreux concurrents, tels que Orsys, Adhara, Demos, PLB Formation, etc. Pour cela, il est intéressant de posséder un grand nombre de fichiers répertoriant les centres concurrents, ainsi que des précisions concernant leurs activités. Ainsi, un dossier de fichiers d’identités de la concurrence a commencé à être mis en place, ainsi que les formations proposées par ces derniers, leurs tarifs, leur chiffre d’affaires, leurs implantations sur la France, etc. : toute information pouvant être utile à un suivi précis de ces derniers. Les clients sont des TPE, PME, PMI. Ils représentent une force importante, car ils ont des moyens de faire pression sur les centres de formation.

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Les fournisseurs sont les formateurs certifiés. Ils représentent une force assez importante, puisqu’il est nécessaire pour un centre de formation de disposer de formateurs compétents, pédagogues, mais également disponibles afin d’animer régulièrement des sessions de formation. Les produits de substitution sont représentés notamment par les nouvelles technologies telles que l’e-learning, ou encore l’autoformation. Et enfin les nouveaux entrants peuvent se trouver confrontés à une barrière à l’entrée du marché : il est nécessaire de posséder un agrément afin d’être reconnu en tant que centre.

MATRICE DE PORTER D’APP NETWORKING

CONCURRENTS

ORSYS, ADHARA, DEMOS, PLB…

FOURNISSEURS

Formateurs certifiés

NOUVEAUX ENTRANTS

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4. La Matrice Mac Kinsey : Les critères d’attraits du marché : Au regard des activités d’APP Networking, les critères primordiaux afin de déterminer si un marché est attrayant sont : sa croissance et son potentiel. Le DAS formation bénéficie d’une bonne croissance ainsi que d’un potentiel élevé, c’est pourquoi les notes qui lui sont attribuées sont bonnes. Pour le DAS ressources informatiques, la croissance est moins intéressante, et le marché est quelque peu saturé, donc il dispose d’un potentiel moins intéressant.

CRITERES Pondération DAS 1 : La formation DAS 2 : Les ressources informatiques

Croissance 4 4,1 3,4 Potentiel du marché 4 4,4 3

Moyenne 4,25 3,2 Les critères d’atouts de l’entreprise : Pour le domaine de la formation, les critères retenus sont (par ordre d’importance): l’activité du réseau commercial, le panel des formations proposées, la flexibilité possible concernant les formation, et la qualité des supports de formation proposés. APP Networking dispose d’une très bonne activité commerciale et d’un éventail assez large concernant les formations qu’elle propose. La flexibilité pourrait être améliorée, tout comme la qualité des supports de formation. Pour le domaine des ressources informatiques, les critères retenus sont (par ordre d’importance) : l’adéquation de l’expertise et des conseils apportés avec le problème du client, la personnalisation du service fourni, la réactivité face au problème rencontré. APP Networking propose un service personnalisé, et donc adapté au problème du client, ce qui lui permet de réaliser une bonne expertise et de fournir des conseils pertinents. Pour ce qui est de la réactivité dans la maintenance, elle peut encore donner lieu à des améliorations.

CRITERES Pondération DAS 1 : La Formation

Support de formation 2 3,4 Flexibilité sur le lieu de formation 3 3,6 Eventail large de formations 4 4 Force commerciale 4 4,7

Moyenne 3,9

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CRITERES Pondération DAS 2 : Les Ressources Informatiques

Service personnalisé 4 4,1 Réactivité à la maintenance 3 3,2 Réelle expertise et conseil 5 4

Moyenne 3,8 La matrice Atouts / Attraits : Attraits

Développement

Maintien

Abandon

Grâce à cette matrice de Mc Kinsey, nous pouvons constater que le marché de la formation est un marché attractif, puisqu’il présente une moyenne de 4,25/5. De plus, l’entreprise possède de nombreux atouts pour développer son activité dans un tel domaine. En ce qui concerne le marché des ressources informatiques, il est beaucoup moins attractif, et certainement moins porteur également que celui de la formation professionnelle. En revanche, pour ce qui est des atouts inhérents à APP Networking pour ce domaine d’activité, on peut dire que l’entreprise se débrouille assez bien. Ainsi, nous pouvons dire que sur un marché moyennement intéressant, APP Networking est capable de tirer son épingle du jeu. Cependant, une telle analyse nous permet d’affirmer qu’il serait beaucoup plus judicieux de se tourner vers le domaine de la formation professionnelle, qui est un domaine pour lequel l’entreprise possède de nombreuses compétences internes, et qui a un potentiel d’avenir plus conséquent. Les chances de pérenniser et de faire fructifier ses investissements sont plus grandes sur le domaine de la formation que sur le domaine des ressources informatiques. Ainsi, cette analyse vient conforter les analyses précédentes selon laquelle APP Networking devrait s’investir complètement dans le domaine de la formation professionnelle, et notamment se diversifier en proposant également des formations à caractère plus généraliste.

1

1

5

Atouts 5

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B) Les moyens pouvant être mis en place 1. La recherche de nouvelles formations La première action à mener dans le cadre d’une diversification d’un centre de formation est la recherche et la sélection des nouvelles formations qui seront proposées. Pour cela, il faut se baser sur l’étude de deux dimensions principales : les clients, et les concurrents. Une fois en possession de l’ensemble de ces données, on pourra effectuer un tri ainsi qu’une sélection des formations à proposer : que ce soit dans l’immédiat ou dans un futur proche. Par la suite, il faudra réaliser les plans de ces nouveaux cours, en se basant sur le modèle afin d’avoir une homogénéité en termes de présentation. (Cf. Annexe 1) 2. La plaquette commerciale : Une des premières actions à mener afin d’opter pour une diversification est de refaire la plaquette commerciale. En effet, si l’entreprise élargit son domaine de compétences, il est nécessaire de le porter à la connaissance des clients. Ainsi, il a fallu modifier la plaquette originale d’APP Networking afin d’y intégrer APP Training. (Cf. Annexe 2) 3. La recherche de formateurs Pour pouvoir mettre en place et dispenser ces nouvelles formations, il convient d’avoir des formateurs compétents. Les activités d’informatique d’une part et de management, gestion, comptabilité, commerce d’autre part, sont relativement éloignées, et il est rare de trouver des formateurs qualifiés dans l’un comme dans les autres domaines. Il est donc nécessaire de passer par un recrutement externe. Un autre moyen d’obtenir les compétences nécessaires afin d’assurer les nouvelles formations, c’est de faire appel à des centre de formation en tant que sous-traitants. 4. L’activité commerciale L’une des principales forces d’APP Networking, c’est son réseau commercial. En effet, la société dispose d’un nombre important de commerciaux, élément nécessaire afin d’effectuer la prospection des clients, la détection de leurs besoins, et la proposition de solutions adaptées à leurs attentes.

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APP Networking possède les compétences permanentes d’un commercial, M. Jacques HAZIZA mais s’entoure également de stagiaires afin de renforcer ses effectifs. De plus, la société a conclu un partenariat avec une entreprise disposant de téléacteurs. Ainsi, ces derniers sont en charge de la prospection téléphonique, et ont la capacité de prendre des rendez-vous auxquels les commerciaux se chargeront d’aller. On peut réellement dire que le réseau commercial d’APP Networking est un atout de taille, puisque la majorité de ses concurrents n’ont pas une activité commerciale aussi développée. C’est grâce à ce réseau qu’APP Networking s’en sort aussi bien, car c’est majoritairement grâce aux commerciaux que l’entreprise détecte des clients potentiels et signe des contrats. Ainsi, on peut dire qu’il ne faut négliger aucune des étapes constitutives à la conclusion d’un contrat. Parmi ces étapes, on retrouve :

- La prospection téléphonique (l’appel du client) : il est important d’avoir un argumentaire

commercial bien construit afin d’amener le plus possibles d’appels à se transformer en

rendez-vous.

- Le rendez-vous (la visite au client) : il est nécessaire de posséder un niveau avancé en

négociation commerciale afin d’amener le plus possible le client à la conclusion du

contrat.

- La prise en charge du dossier : tout dossier de formation doit être suivi minutieusement

afin de gérer le montant des accords fournis par les OPCA.

- Le montage des sessions de formation : une fois les accords validés, il faut fixer une date

de formation en fonction des disponibilités du client, de la salle, et des intervenants.

Afin d’assurer une diversification réussie, il est nécessaire que chacune de ces étapes soit scrupuleusement bien mise en place et bien préparée, car toute interruption dans le fonctionnement de cette chaîne peut amener à un échec dans la conclusion et la réussite d’un dossier. Il faudra immédiatement prendre en compte toute modification inhérente au rajout des nouvelles formations dans l’activité commerciale de l’entreprise. 5. Les opérations de e-mailing Afin de soutenir l’activité commerciale d’APP Networking, il est nécessaire de mettre en place d’autres moyens afin d’obtenir un retour en termes de demandes de formation. Le lancement de campagnes de e-mailing est un bon moyen de faire connaître l’entreprise aux

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différents prospects environnants. Pour cela, APP Networking a fait l’acquisition d’un logiciel spécialisé dans ce type d’opérations : Sarbacanne2. Ce dernier permet d’élaborer le message contenu dans l’e-mailing, et d’utiliser une base de données de prospects (fournie grâce au logiciel France prospects 2006) afin d’envoyer l’e-mailing à l’ensemble de cette base de données. (Cf. Annexe 3) 6. La refonte du site Internet De nos jours, Internet est devenu un atout ainsi qu’un important moyen de communiquer directement avec les clients. Le site Internet de l’entreprise doit donc être régulièrement mis à jour, afin d’informer le public des dernières nouveautés proposées par l’entreprise, ou encore des dernières actions menées. Ainsi, ce dernier doit être redéfini afin d’être le plus représentatif possible de la réalité actuelle de l’entreprise. 7. La communication à mettre en place L’une des principales faiblesses reconnues d’APP Networking, c’est son manque de communication. L’entreprise possède heureusement une grande force commerciale, sans quoi elle ne serait pas connue par les clients. Il est important de développer les moyens de communication utilisés par APP Networking, et ce afin de développer l’image ainsi que la notoriété de l’entreprise. Plus particulièrement dans le cas d’une diversification, il est important de communiquer notamment auprès du public afin de porter à la connaissance de ce dernier les changements apportés à la société.

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C) Comment tester leur efficacité ? 1. Le questionnaire de Markides, l’analyse SWOT, l’analyse de l’environnement, la

matrice de Porter, la matrice de Mac Kinsey : Il est difficile de tester l’efficacité des différents outils. En effet, il s’agit d’analyses sur lesquelles on se base avant d’agir, et tant qu’on n’a pas mis en place une stratégie, il est difficile de se rendre compte si l’analyse était mauvaise ou les outils mal utilisés ou inappropriés. 2. La recherche de nouvelles formations Cette partie est également difficile à évaluer. Il est difficile de savoir quelles formations choisir, et surtout en fonctions de quels critères. C’est pourquoi il peut être utile de se baser sur les formations proposées par la concurrence. Attention à ne pas se baser sur l’ensemble de la concurrence : ce n’est pas parce qu’une formation est proposée par un centre qu’elle est pertinente. Il faut sélectionner les concurrents sur lesquels il faudra baser l’analyse en fonction : de leur positionnement, de leur chiffre d’affaires, et de leur stratégie ; ces éléments doivent bien entendus être convergents avec les éléments inhérents à l’entreprise, sans quoi il sera difficile d’établir une analyse pertinente.

2. La plaquette commerciale Le meilleur moyen de tester l’efficacité de la plaquette commerciale est de la faire lire à des prospects ou à des personnes extérieures à l’entreprise. Ainsi ces derniers pourront évaluer la plaquette et déterminer les éléments pertinents tout comme les éléments à modifier. Il est donc ainsi possible d’effectuer un pré-test de la plaquette sur un échantillon en évaluant leur réaction face au nouveau document. 4. La recherche de formateurs Afin de tester cette étape, et d’évaluer la pertinence des moyens utilisés pour le recrutement, il suffit de mesurer le taux de retour en termes de CV de formateurs. De plus, il faudra également prendre en compte la pertinence des CV reçus. Si le nombre de CV est important, alors on peut considérer que l’outil est efficace, mais encore faut-il que les CV soient adaptés à la mission proposée. Si le nombre de CV est faible mais parfaitement ciblés, alors on pourra également considérer que le moyen de recrutement utilisé est efficace. Dans les autres cas, le moyen choisi ne sera pas satisfaisant.

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5. L’activité commerciale Le meilleur moyen de tester l’activité commerciale de l’entreprise est d’effectuer une analyse comparative des taux de conversion : ce sont des données qu’il faudra suivre de très près, car elles peuvent être extrêmement fluctuantes. De plus, il ne faut pas attendre des mauvais résultats trop flagrants afin de prendre une décision relative à tout changement. Ainsi, grâce au nouveau logiciel de gestion commerciale, il sera possible d’établir une analyse quantitative des résultats fournis par l’ensemble du réseau commercial d’APP Networking, et donc de déterminer si l’activité fournie par celui-ci sont satisfaisants ou non. 6. Les opérations de mailing Afin de mieux prévoir l’impact des opérations de e-mailing, il est possible d’étudier les précédentes campagnes d’e-mailing, d’analyser lesquelles ont fonctionné et pourquoi, lesquelles n’ont pas fonctionné et pour quelles raisons. Ainsi, il sera possible d’avoir un « modèle-type » d’opérations d’e-mailing ayant un plus grand impact. Il est également possible d’analyser les retombées propres à chaque mailing, en termes de retours. Pour ce qui est de tester l’efficacité des packages proposés, il est possible de voir les réactions des clients face à tel ou tel package et de ainsi de voir lequel est le plus intéressant et surtout pour quelles raisons. 7. La refonte du site Internet Afin de tester l’efficacité du site Internet, une des possibilités est de mettre en place un système de comptage des personnes ayant visité le site. De plus, il serait également possible de comptabiliser les demandes de formation en ligne grâce à la mise en place d’un module de réservation en ligne, ou de demande de devis. Cependant, Internet reste un outil assez difficilement cernable et appréhendable en termes de retours précis, car il est difficile de dire combien de personnes (parmi celles ayant visité le site) vont effectivement effectuer une demande de formation. 8. La communication à mettre en place La phase de test de ces différents moyens dépendra des moyens qui seront utilisés. Par exemple, pour ce qui est du référencement sur les sites annuaires de formation, il est relativement simple de rendre compte de leur efficacité, puisque cela se voit en nombre de demandes de renseignement établies à partir de ces sites.

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Pour ce qui est de la mise en place de campagne spéciale de communication telles que la parution dans des magazines, il faudra quantifier le nombre de retours durant une période prédéfinie, et comparer avec les périodes précédentes et suivantes afin d’établir un taux de retour comparatif. Concernant la participation à des événements tels que des salons ou encore des petits déjeuners, il est possible de quantifier directement le taux de retour en fonction du taux de participation à ces événements et au nombre de contrats conclus suite à ces derniers.

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D) Les outils et moyens utilisés par la concurrence L’étude de la concurrence, et de son comportement vis-à-vis de l’ensemble de ces outils et moyens est intéressante car cela pourrait permettre d’éviter une phase « test » en supposant que s’ils l’utilisent depuis longtemps, c’est que c’est un moyen intéressant. Pour ce qui est des outils, il est très difficile de dire quels sont les outils utilisés, puisque cela relève de la réflexion stratégique inhérente à chacun des concurrents. Cependant, il est possible d’affirmer avec une quasi certitude que chacun des acteurs du marché aura effectué préalablement une analyse interne et externe de son entreprise. Nous pouvons analyser les agissements de la concurrence en ce qui concerne les moyens suivants : 1. La plaquette commerciale :

Il est facile de se procurer la plaquette commerciale d’un concurrent et d’en comparer le fond et la forme. Ainsi, l’on constate qu’il y a de nombreuses divergences en ce qui concerne le choix du support, la forme, la charte graphique, la taille, et le contenu des diverses plaquettes. La comparaison est utile dans le sens où elle permet à APP Networking de ne pas répéter les mêmes erreurs que ses concurrents. Il est donc important de comparer les plaquettes commerciales proposées par les concurrents. (Cf. Annexe 4) 2. Les opérations de mailing :

De nombreux concurrents effectuent également des opérations d’e-mailing, qu’APP Networking reçoit régulièrement. Il est intéressant de voir quels types d’e-mailing sont réalisés, car cela permet d’avoir un aperçu des tendances, et par la même occasion de dégager s’il y en a des initiatives pertinentes. (Cf. Annexe 5) 3. Le site Internet :

Les sites Internet concurrents proposent souvent des interfaces variées, et leur comparaison est aussi utile que la comparaison de leurs plaquettes, puisqu’elle permet de reproduire leurs initiatives intéressantes tout en éliminant leurs erreurs. De plus, les sites proposent généralement sur leurs sites des offres promotionnelles et il est important de se maintenir informé afin de pouvoir également nous mettre à jour.

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4. La communication à mettre en place :

Il est possible de répertorier les moyens de communication mis en œuvre par les concurrents : en effet, en regardant si leur visibilité sur le net est accrue (publicités, bannières, bandeaux, etc…), et en observant quels sont les moyens qu’ils utilisent. Ainsi, on remarque que de nombreux centres de formation sont répertoriés sur les sites annuaires de formation, mais également sur les annuaires papier. De nombreux centres ont fait appel à Google AdWords, ainsi qu’à l’utilisation de publicités sur les pages Internet telles que : bandeaux ou bannières.

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III) LES PRECONISATIONS : Après avoir déterminé l’ensemble des outils et moyens utilisables, nous allons maintenant voir quels sont ceux à utiliser. Soit parce qu’ils sont nécessaires à la diversification de l’entreprise, soit parce qu’ils ont déjà fait leurs preuves et qu’il est fortement conseillé de les utiliser. Il est important de préciser que ces préconisations se basent sur mon étude, mon expérience, et mes connaissances du secteur. Ainsi, dans une première partie nous verrons quels sont les outils et les moyens à utiliser dans le cas d’une diversification de la société. Puis, nous verrons quelles sont les conséquences inhérentes à chacun des outils et moyens préconisés.

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A) Les outils et moyens à utiliser 1. Le questionnaire de Markides, l’analyse SWOT, l’analyse de l’environnement, la

matrice de Porter, la matrice de Mac Kinsey : Il est recommandé d’opter pour une utilisation de l’ensemble des outils possibles. En effet, malgré une impossibilité de prévoir à l’avance si ces outils sont bons ou mauvais, il est possible de les faisant converger : si les résultats obtenus par l’utilisation de plusieurs outils différents sont tous identiques, alors il y a plus de chances pour que l’analyse réalisée soit juste. Au contraire, si les conclusions apportées par les différents outils sont divergentes, alors il sera recommandé de faire preuve de plus de prudence. 2. La recherche de nouvelles formations Il est important d’effectuer une analyse des besoins des clients ainsi que des formations proposées par les concurrents. En effet, il est utile de savoir quels sont les besoins réels des clients, et de les quantifier. Une des missions qui me sera affectée prochainement au sein d’APP Networking sera l’étude de ce segment du marché. Des études ont préalablement été réalisées, mais il est nécessaire d’être sans cesse à la page et d’avoir connaissance des besoins récents de la clientèle. Il faut également être conscient que ces derniers évoluent rapidement, et il faut pour cela essayer de détecter les tendances futures. Il est également important de se renseigner sur ce que font les concurrents : ces derniers peuvent parfois proposer des produits ou services novateurs, et il est important de savoir lesquels, afin de pouvoir nous aussi nous mettre à jour. Il est également important d’étudier ce qu’ils peuvent proposer en terme de catalogue : Quelles formations ? A quels tarifs ? (Cf. Annexe 6) 3. La plaquette commerciale La réalisation d’une plaquette intégrant aussi bien la dimension APP Networking qu’APP Training est nécessaire dans le cadre d’une diversification des activités du centre. Au début, la question s’est posée de savoir s’il fallait une unique plaquette regroupant les deux activités, ou deux plaquettes : une spécifique à APP Networking (la même qu’auparavant), et une deuxième plaquette, propre à APP Training. Les deux activités sont très liées, et il est donc quasiment impossible pour un commercial de ne proposer qu’une seule de ces deux activités. Le choix s’est donc rapidement porté sur la réalisation d’une plaquette unique, intégrant les deux domaines d’activités.

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Rapidement, une problématique est apparue concernant les logos d’APP Training et d’APP Networking. Elle concernait la faible distinction existant entre les deux : en effet, la différenciation est possible uniquement grâce au cercle coloré : jaune pour APP Networking, et rouge pour APP Training. La première difficulté a été de savoir s’il fallait garder ou non ces deux logos, ou en trouver deux plus distincts et donc plus facilement repérables et différenciables. Après de nombreux essais, il a été décidé de garder les 2 logos, mais de modifier l’accroche rédactionnelle située sous le logo d’APP Networking. En effet, il s’agit désormais plus de « ressources informatiques » que de « services informatiques ». De plus, étant donné que les logos d’APP sont déposés à l’INPI, il était plus judicieux de les garder que de les changer et de redéposer les nouveaux. Cependant, il a fallu trouver une nouvelle accroche, regroupant à elle seule les deux logos, et donc les deux entités, ainsi qu’un contenu pour la plaquette qui soit plus « accrocheur » et plus « parlant ». (Cf. Annexe 7) Après avoir élaboré le contenu, il est nécessaire de procéder à la mise en page. Cette dernière requiert la collaboration de l’infographiste, celui-là même ayant réalisé l’ancienne plaquette. Et enfin, ne pas négliger la réuniformisation de la charte graphique : notamment pour les plans de cours, qui doivent être facilement repérés et identifiés comme appartenant à APP Networking. 4. La recherche de formateurs Afin de bénéficier de formateurs compétents capables d’assurer l’animation des nouvelles formations, il est nécessaire de passer par une phase de recrutement. Pour cela, il est possible d’avoir recours à un outil d’aide au recrutement très efficace et moderne : Internet. En effet, il existe de nombreux sites dédiés à la formation, et proposant des CVthèques de formateurs. De plus, ces sites proposent également un référencement gratuit ou payant des formations dispensées par les centres. Ainsi, APP Networking a pu être référencé gratuitement sur les sites www.annuairedeformation.com, http://formation.journaldunet.com, http://annuaire.formation-web.com, et reçoit régulièrement des demandes d’information.

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Pour ce qui est des sites payants, ces derniers proposent tout un panel d’offres complémentaires, et il est important d’étudier les caractéristiques propres à chacun afin de choisir une offre contenant des options qui soit le plus adapté à la situation de l’entreprise. Parmi les annuaires payants, APP Networking a reçu des propositions commerciales concernant les sites de Formaguide (groupe Studyrama) et de Kelformation. Les offres proposées sont très variées, tout comme les tarifs des prestations fournies. Ces sites bénéficient généralement de nombreux partenariats avec d’autres fournisseurs, ce qui leur permet de disposer d’une plus grande visibilité auprès du public ciblé, que ce soit aussi bien sur le net que dans la presse papier. Parmi les offres complémentaires, on trouve :

- des publications dans de la presse écrite spécialisée

- des participations à des salons spécialisés dans les domaines de la formation

- l’adhésion à un service spécialisé dans la gestion des ressources humaines (destiné au

recrutement de formateurs)

- une possibilité de visibilité accrue sur le site et sur les sites partenaires

- des moyens de communication et de publicité pour l’entreprise

- etc…

(Cf. Annexe 8) Toutefois, le recours aux centres sous-traitants peut parfois être utile. En effet, il est parfois difficile de monter une session de formation si la demande est urgente : il faut une salle disponible, un formateur disponible également aux dates souhaitées, et il est parfois plus intéressant d’avoir recours à un centre « partenaire », qui proposerait la même formation à des prix raisonnables. Dans certains cas, plutôt que de décaler la formation, et risquer de perdre les clients, il est préférable pour une question d’image, de maintenir une formation, même si la plus-value générée par cette formation est plus réduite, que de risquer de ternir l’image de l’entreprise. Pour cela, il est utile de répertorier les centres de la région proposant des formations similaires, et ce à des tarifs compétitifs. 5. L’activité commerciale Dans le cadre d’une diversification, il est primordial de respecter les différentes étapes inhérentes au processus commercial. Pour cela, un argumentaire commercial a été soigneusement préparé pour les commerciaux et pour les téléacteurs, afin d’optimiser le taux de conversion des appels en prises de rendez-vous effectives. De plus, un fax de confirmation est envoyé par les téléacteurs afin de confirmer chaque rendez-vous pris. Il a été nécessaire de revoir la composition de ce fax afin que celui-ci soit plus clair et plus facilement compréhensible par les clients. Les modifications apportées à ce dernier pourront éviter les rendez-vous inutiles ou mal ciblées, ainsi

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qu’un déplacement et une perte de temps épargnés aux commerciaux. En effet, on a pu constater que de nombreux rendez-vous étaient pris malgré un certain degré subsistant d’incompréhension ou d’inadaptation du client à la proposition commerciale d’APP Networking. Il est arrivé parfois aux commerciaux de se déplacer pour des clients souhaitant des formations non répertoriées au catalogue. Ou encore de se trouver face à un client qui annule le rendez-vous sans avoir préalablement prévenu de ce changement, ce qui entraîne un déplacement inutile, ainsi qu’une perte de temps. (Cf. Annexe 9) Afin de soutenir l’activité de son réseau commercial, APP Networking a également mis en place récemment un nouveau logiciel de suivi commercial, afin d’accompagner au mieux la gestion des rendez-vous ainsi que le suivi des clients. Ce logiciel sera capable d’établir des statistiques sur les rendez-vous pris ainsi que sur ceux annulés. Sa mise en place récente ne nous permet pas encore de fournir des données exploitables concernant la clientèle d’APP Networking, mais ce logiciel sera utile dans le futur car il sera ainsi plus facile de suivre les dossiers et ainsi de connaître l’état d’avancement de chacun au cours du temps. Par exemple : ce logiciel permettra de savoir ce qu’un client est devenu au bout d’un an, de le rappeler, et de lui demander s’il souhaiterait réitérer une demande de formation pour l’année en cours. Ainsi, aucun client déjà acquis ne sera oublié ou délaissé, et cela permettra à APP Netwoking d’instaurer une relation de suivi et de fidélisation de sa clientèle sur les années à venir. 6. Les opérations de mailing Ces opérations permettent aux différents prospects de prendre connaissance de la société APP Networking et des offres qu’elle propose. Elle offre la possibilité de toucher un public large et ciblé. Les opérations de e-mailing possèdent un inconvénient majeur, c’est qu’elles sont souvent considérées comme étant du spam, ce qui peut nuire fortement à l’image de l’entreprise. Autrement, elles constituent un bon moyen de faire connaître APP Networking à un très grand nombre de clients potentiels. Lors du lancement des nouvelles formations d’APP Training, un e-mailing a été envoyé sur l’ensemble des entreprises de la région Rhône Alpes. Celui-ci devait être simple, clair, précis, tout en étant suffisamment accrocheur. A l’occasion du lancement des nouvelles formations, l’entreprise a annoncé aux prospects qu’ils disposaient d’une réduction de 15% sur l’ensemble des prestations d’APP Training. Cette promotion est utilisable grâce à un code de réduction fourni dans l’e-mailing. Ce dernier a pour but d’entraîner une réaction chez le prospect : celui-ci va ressentir le besoin de profiter de cette réduction, et a donc un effet de stimulation des retours liés à l’opération d’e-mailing. Il existe de nombreuses possibilités d’offres promotionnelles, parmi lesquelles :

- l’utilisation d’un code de réduction

- la mise en avant d’une offre spéciale, limitée dans le temps

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- l’offre de tarifs avantageux

- des « packagings » formations intéressants et adaptés aux cibles de l’e-mailing

- la réalisation d‘offres de découvertes

- le choix d’un thème sensible pour les prospects ciblés

- des réductions liées à des événements spéciaux ou à des dates particulières sur le

calendrier

- le choix d’une formation précise, particulièrement adaptée à une cible spécifique

La mise en avant d’une offre spéciale et limitée dans le temps (du type : 1 session de formation en juillet ne comprenant plus que 3 places disponibles) a des effets identiques à une offre promotionnelle utilisant un code de réduction. L’offre de tarifs avantageux permet au client de se sentir le bénéficiaire de tarifs préférentiels, et peut également le pousser à répondre sous prétexte qu’il réalise des économies. L’offre de « packagings » doit être adaptée aux prospects ciblés par la campagne. En effet, de nombreux packagings peuvent être établis : que ce soit des offres spéciales cadres, dirigeants, comptables, DRH, commerciaux, assistantes, ou encore infographistes. Il existe de multiples combinaisons possibles, et c’est une perspective très intéressante à utiliser. Par exemple le Pack Cadres pourrait contenir les formations suivantes :

Mener ses réunions avec succès Animer une équipe performante Conduire un entretien de recrutement Révéler ses talents de leader

De plus, il est également possible d’axer les packagings autour de thèmes spécifiques, tels que : le développement personnel, ou le développement de ses facultés commerciales, etc…plutôt qu’autour de cibles prédéfinies de prospects. Par exemple, pour le Pack Développement personnel, on pourrait proposer les formations suivantes :

Mieux gérer son stress S'affirmer pour évoluer professionnellement et personnellement Révéler ses talents de leader Améliorez vos communications

Bien entendu les packagings proposés, composés de 4 formations en moyenne, permettraient aux prospects de bénéficier de tarifs très avantageux, de par le nombre de formations contenus dans le lot choisi, et également afin de rendre la formule plus intéressante. (Cf. Annexe 10)

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Une autre possibilité d’offre promotionnelle serait de choisir un thème spécifique à une catégorie de prospects : en effet, certains prospects sont plus sensibles à un domaine d’activité que d’autres, ou encore à certains thèmes abordés. Par exemple : cibler les entreprises cotisant auprès d’un OPCA en particulier : FAFIEC, FAFSAB, OPCA CGM, DISTRIFAF, PLASTIFAF, etc… Le choix d’une offre en fonctions de dates spéciales sur le calendrier entraîne un effet stimulant chez le prospect, et peut déclencher chez lui une réaction particulière avec l’activation d’un élément spécifique dans son plan de connaissances. Ca peut être un moment de l’année (l’été, les vacances,…) ou une date anniversaire (lancement de nouvelles formations, la société fête son anniversaire, etc…) Dans tous les cas, les e-mailing doivent faire preuve d’un ciblage précis, afin d’être le moins possible considérés comme du courrier indésirable, et afin de nuire le moins possible à l’image de l’entreprise. 7. La refonte du site Internet : Le site Internet constitue un moyen de communication essentiel pour l’entreprise, et il est primordial de le mettre à jour. Actuellement, le site Internet ne comporte aucune mention des activités d’APP Training. De plus, il mentionne également des activités imputées anciennement à APP Networking, et qui n’ont plus lieu d’être à présent. Il est donc important d’effectuer une refonte du site Internet afin qu’il comporte deux parties distinctes : une sur APP Networking, et une autre sur APP Training. L’interface doit être simple d’utilisation afin de permettre aux clients d’y naviguer facilement. Il doit nécessairement y avoir l’ensemble des plans de cours proposés par APP Networking. Il serait également judicieux de proposer un calendrier des prochaines sessions de formation. Il ne faut pas oublier que le site Internet est une interface entre APP Networking et les clients, et qu’il doit donc être le plus représentatif possible de l’état d’esprit de la société ainsi que de la vision de ses dirigeants. Par exemple : il serait judicieux d’augmenter visuellement la partie « formation » du site, car celle-ci tient réellement une place prépondérante dans la stratégie d’APP Networking. Or, sur le site actuel, elle ne semble être qu’un rouage parmi d’autres. Il convient donc de la mettre réellement en avant lors de la réfection du site Internet. 8. La communication à mettre en place Dans le cadre d’une diversification, les actions de communication ne doivent pas être négligées. En effet, une opération de communication bien menée peut représenter un atout non

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négligeable pour l’entreprise. Afin de mieux communiquer, de nombreux moyens peuvent être mis en place :

- Utilisation d’un Numéro Indigo : en effet, cela permet à l’entreprise de bénéficier d’une

image nationale, et donc de se diversifier aussi bien en termes de domaines d’activité que

de secteur géographique.

- L’inscription sur les annuaires de formation : grâce à un référencement sur ces sites, APP

Networking améliore sa visibilité au yeux de public.

- Le référencement sur des annuaires papiers : cela permettrait à APP de cibler précisément

les acteurs intéressés par le marché de la formation, et également de mieux se faire

connaître auprès d’eux.

- La participation à des salons : de telles activités permettraient à APP Networking de se

faire connaître des principaux acteurs du marché : les professionnels des Ressources

Humaines, les acheteurs et responsables de formation, les décideurs RH des PME, et les

acteurs du marché des Ressources Humaines, qui sont seuls habiliter à participer à de tels

événements.

- L’insertion dans des magazines choisis afin de toucher une audience particulière : afin de

toucher un large public sur la région Lyonnaise, il serait judicieux de sélectionner des

supports tels que Lyon Mag, ou Objectifs Rhône Alpes. Au contraire, afin de toucher un

public plus spécialisé, il est possible d’avoir recours à des magazines tels que Chef

d’entreprises magazine. (Cf. Annexe11)

- L’adhésion à un syndicat spécifique aux centres de formation. Il en existe plusieurs, et il

serait intéressant de les comparer afin d’étudier les avantages liés à chacun d’entre eux,

puisque leurs offres sont différentes. Il existe la FPP (Fédération de la Formation

Professionnelle), et le SNPEFP-CGT (Syndicat National des Personnels de

l’Enseignement et de la Formation Privée). (Cf. Annexe 12)

- L’abonnement à des revues spécialisées dans la formation, afin d’être en permanence au

courant de l’actualité relative au secteur.

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- L’inscription sur des outils tels que Google AdWords : cela permettrait de bénéficier

d’une meilleure visibilité sur le net. Cependant, il est nécessaire de disposer d’un site

Internet mis à jour pour APP Networking et pour APP Training.

De nombreuses autres actions de communication peuvent également être mises en place, mais il est impossible de toutes les citer. La communication d’APP Networking est quasiment inexistante, c’est pourquoi il y a un important effort à faire de ce côté.

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B) Les conséquences de leur utilisation 1. Le questionnaire de Markides, l’analyse SWOT, l’analyse de l’environnement, la

matrice de Porter, la matrice de Mac Kinsey : Les questions de Markides par permettent de soulever les risques tout comme les bénéfices qu’une opération de diversification peut entraîner. L’analyse SWOT est un bon résumé, permettant une analyse rapide de l’entreprise et de son marché, et qui répertorie ce qui va et ce qui est à améliorer. La matrice de Porter permet d’avoir un bon aperçu de l’entreprise par rapport aux divers acteurs de son environnement : les concurrents, les fournisseurs, les clients, ainsi que les produits de substitution. La matrice Mac Kinsey, quant à elle, permet de déterminer comment se positionnent les divers domaines d’activité de l’entreprise d’un point de vue stratégique. 2. La recherche de nouvelles formations : Suite à ces recherches, il est possible de constituer une base de données référençant l’ensemble des acteurs constitutifs de la concurrence. Ce fichier sera exploitable par la suite et s’avèrera d’une grande utilité. Combiné à un fichier répertoriant les formations proposées par les concurrents, qui sera également utile en cas d’analyse stratégique de l’entreprise et de son marché. 3. La plaquette commerciale Elle permet une meilleure communication auprès des clients. C’est un moyen de laisser une trace chez ce dernier. Elle peut également permettre d’accroître la visibilité de l’entreprise et constitue un moyen d’identification et de reconnaissance privilégié. C’est donc un élément à ne pas négliger dans le cadre d’une diversification afin que le client soit bien au courant des nouvelles activités proposées par l’entreprise. 4. La recherche de formateurs L’inscription sur des sites de type annuaires de formation est un moyen rapide et efficace de recruter des formateurs. Ainsi, il est aisé de monter de nouvelles formations dans des délais assez réduits. Cela permet d’enrichir et d’élargir son domaine de compétences en termes de formations proposées. Ainsi, il est possible de répondre assez facilement à toute demande de formation formulée par un client, même si cette dernière n’est pas proposée dans le catalogue de l’entreprise. L’activité de sous-traitance possède le même avantage du fait qu’elle permet de

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répondre à n’importe quelle demande de formation d’un client, à condition de trouver un centre de formation sous-traitant proposant des tarifs avantageux. 5. L’activité commerciale Posséder une importante force commerciale peut représenter un avantage concurrentiel, c’est pourquoi il est primordial de former les commerciaux concernant les nouvelles activités de l’entreprise. Ainsi, ces derniers pourront adapter leur argumentaire en fonction des nouvelles formations à proposer, et bénéficier de plus d’impact auprès des clients. Ils pourront également mieux répondre aux questions posées par les clients et leur proposer des offres plus adaptées à leurs besoins. 6. Les opérations de mailing Les e-mailings entraînent souvent une réaction de la part du client : soit ce dernier est intéressé et souhaite donc prendre contact avec l’entreprise, soit il les considère comme du courrier indésirable, et souhaite être radié de notre base de données afin de ne plus être importuné à l’avenir par d’autres mails de ce genre. C’est pourquoi les opérations d’e-mailing doivent être particulièrement bien réalisées et bien ciblées, afin d’éviter de diffuser inutilement des offres inintéressantes pour une certaine partie des prospects. 7. La refonte du site Internet La réfection du site Internet apportera une meilleure visibilité à l’entreprise, élément particulièrement important en période de diversification, notamment sur un outil aussi utilisé qu’Internet. Ainsi, il sera possible de référencer l’ensemble des nouvelles activités et également de communiquer sur ces nouvelles offres. 8. La communication à mettre en place La mise en place d’une stratégie de communication permettra à l’entreprise de mieux se faire, elle ainsi que ses nouvelles activités. Il serait judicieux de mettre en place une campagne de communication correspondant au lancement « officiel » des nouvelles formations sur le marché. Les conséquences inhérentes à chacun des différents moyens de communication sont différentes, mais leurs actions regroupées permettent globalement d’améliorer la visibilité ainsi que la notoriété d’APP Networking. De plus, cela permettrait d’une part d’alléger le travail des commerciaux (en leur retirant un peu de pression), et d’autre part de faire fonctionner l’entreprise avec un rendement optimal.

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CONCLUSION Le marché de la formation professionnelle est un marché extrêmement concurrentiel, et c’est pourquoi il n’est pas aisé de déterminer une stratégie ainsi qu’un positionnement à adopter. Dans le cas d’une stratégie de diversification, il y a de nombreux éléments externes à l’entreprise à prendre en compte, ce qui rend cette stratégie difficile à mettre en place efficacement. De plus, le cas de chaque centre de formation est différent : en effet, la stratégie à adopter dépendra de son ancien positionnement sur le marché, et de la position future qu’il souhaite avoir sur celui-ci. La problématique « Comment mettre en place efficacement une stratégie de diversification au sein d’un centre de formation ? » s’est révélée particulièrement intéressante puisqu’elle a permis de soulever une autre problématique, concernant les actions de communication de l’entreprise. Ainsi, il s’est avéré que la préoccupation actuelle d’APP Networking était la mise en place de son activité de diversification, mais que cette dernière était très liée à une problématique sous-jacente concernant les activités de communication de l’entreprise. Ainsi, dans le futur il va falloir traiter en parallèle les deux problèmes, car APP Networking ne pourra pas se diversifier efficacement et de manière optimale si elle n’adopte pas une stratégie de communication. La principale difficulté de ce mémoire a été soulevée par l’état extrêmement concurrentiel du marché, entraînant une difficulté d’analyse des concurrents : il est impossible de tous les comparer, et il était nécessaire de faire une sélection, mais encore fallait-il que cette sélection soit la plus pertinente et la plus représentative du marché global. De plus, il est également difficile d’obtenir des données sur la clientèle, car il y a peu d’études de ce marché. Il est donc plus difficile d’établir une analyse correcte à partir d’éléments manquants ou inexistants.

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BIBLIOGRAPHIE

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LISTE DES ANNEXES

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