i

Centre collaborateur de l’OMS

CYCLE DE MASTERE EN ADMINISTRATION SANITAIRE ET SANTE PUBLIQUE

FILIERE : MANAGEMENT DES ORGANISATIONS DE LA SANTE

PROMOTION (2010-2012)

Mémoire de fin d’études

ELABORE PAR: ENCADRE PAR :

DR. BOUHAMIDI Laila DR. ESSOLBI Amina

Juillet 2012

INAS, Rue Lamfadel Cherkaoui, Madinat Al Irfane, Rabat Tél. : (212) 05.37.68.31.62 - Fax (212) 05.37.68.31.61 - BP : 6329 - Rabat -

Email : inas@sante.gov.ma - Site Web : www.sante.gov.ma/departement/inas/index.asp

Royaume du Maroc Ministère de la Santé

Institut National

d’Administration Sanitaire

المغربية المملكة وزارة الصحة

المعهد الوطني لإلدارة الصحية

PERFORMANCE DES SERVICES

HOSPITALIERS

Quelles conceptions ? Pour quel pilotage ?

Cas de l’hôpital IBN SINA de RABAT

i

REMERCIEMENTS

Je tiens dans un premier temps à remercier profondément

Monsieur le Directeur de l’Institut National d’Administration Sanitaire PR

MAAROUFI ABDERRAHMANE, pour l’ensemble des efforts déployés pour

la gestion et la coordination de ce Master tout au long de ces deux années

de formation. Ses orientations utiles et pertinentes m’ont permis de forger

mon esprit de manager.

Je voudrais exprimer toute ma gratitude au DR ESSOLBI AMINA,

pour son encadrement de qualité, pour ses encouragements et pour ses

précieux conseils tout au long du suivi de mon mémoire.

Je remercie vivement le PR CHARIF CHEFCHAOUNI AL

MOUNTACER, Directeur du Centre Hospitalier IBN SINA, pour son accueil

chaleureux, pour sa disponibilité et pour avoir placé ses espoirs en moi en

me confiant ce travail de recherche. J’espère que celui-ci saura se hausser

aux exigences de qualité et de rigueur qu’il a su défendre avec brio et

détermination durant toute se carrière professionnelle et pédagogique.

Toute ma reconnaissance pour le PR ERROUGANI Médecin Chef de

l’Hôpital IBN SINA, pour m’avoir offert des conditions très favorables au

déroulement de mon étude et pour sa contribution à mon travail de

recherche.

ii

Je voudrais exprimer mes remerciements à M. CORAHAI SAID pour

sa sympathie et la pertinence de ses idées qui m’ont permis de mener à

bien mon travail de recherche au quotidien.

Je remercie tous les chefs de services qui ont bien voulu m’accorder

de leur temps et qui ont partagé si généreusement leurs opinions.

Je suis reconnaissante à tous les médecins et infirmiers pour leur

accueil chaleureux et leur coopération pour mon étude.

Je désire également garder une pensée pour le Staff de l’Hôpital IBN

SINA qui a fait en sorte d’assurer un cadre particulièrement agréable, et

propice au bon déroulement de mon mémoire de fin d’étude

Ces remerciements ne seraient pas complets sans une tendre pensée

pour ma très chère famille et mes amis qui n’ont pas cessé de croire en

moi en m’apportant leur soutien, pour que mon mémoire puisse prendre

forme dans les conditions les plus favorables.

Que toute personne ayant contribué de près ou de loin à mon

mémoire puisse agréer mes sentiments les meilleurs.

iii

RESUME

Objectif : L'objectif de notre étude est d’explorer les conceptions des principaux acteurs de l’hôpital concernant la performance des services hospitaliers puis de proposer un outil d’aide au pilotage aux chefs des services de l’hôpital IBN SINA de Rabat.

Méthodes : Des entrevues semi-dirigées ont été conduites auprès de 22 gestionnaires de services hospitaliers et un questionnaire a été administré à un échantillon de 102 médecins et infirmiers. A travers une analyse du contenu des entrevues et une analyse descriptive des résultats du questionnaire, nous avons exploré les différentes conceptions que se font ces acteurs de la performance, puis nous les avons confrontés afin de ressortir les aires de consensus ou de divergences ; ensuite nous avons proposé un outil d’aide au pilotage de la performance pour les chefs de services. Le cadre de référence ayant guidé cette analyse est le modèle théorique de Sicotte et coll, lui même reposant sur la théorie de l’action sociale de Parsons. Il aborde la performance selon quatre dimensions soit l’atteinte des buts, la production, l’adaptation et le maintien des valeurs.

Résultats : 22 gestionnaires ont été interviewés et 77 médecins et infirmiers ont répondu au questionnaire. L’analyse du contenu des entrevues, met en évidence leur conception multidimentionnelle de la performance, et leur besoin d’outil de pilotage principalement un tableau de bord de gestion. L’analyse des réponses des questionnaires confirme le fait que la performance est perçue comme un construit multidimensionnel. Le personnel soignant semble privilégier consensuellement les dimensions « maintien des valeurs et climat organisationnel » et « l’atteinte des buts ». Au terme de notre étude nous avons essayé de proposer un outil de pilotage de la performance des services cliniques et médico-techniques qui reflète la conception que se font les principaux acteurs hospitaliers d’un service performant. Conclusion : Les efforts consentis au niveau stratégique dans la quête de la performance par l’hôpital IBN Sina, devraient être complétés par des actions précises au niveau des services hospitaliers. Les résultats de notre étude dévoilent comment gestionnaires et professionnels abordent la performance et quels outils de mesure ils privilégient. Nous terminons en proposant un outil de pilotage de la performance par le chef de service.

Mots clés : Performance organisationnelle - Modèle intégrateur - Services hospitaliers - Hôpital IBN SINA.

iv

A B S T R A C T

Objective: The primary objective of this study is to explore the ideas of the principal actors about the performance of the hospital services, and to provide a tool for monitoring of the performance to all service managers of IBN SINA hospital.

Methods: Semi-structured interviews were conducted with 22 managers of hospital services and a questionnaire was administered to a sample of 102 doctors and nurses. Through a content analysis of interviews and a descriptive analysis of the questionnaire results, we explored the different ways that these actors are about the concept of performance, then we have faced in order to highlight areas of consensus and divergence. we explored different designs that are the actors about performance, after that we have proposed a tool of the monitoring of performance to all manager services. The framework that guided this analysis is the theoretical model Sicotte et al., itself based on Parsons' social system action theory. It approaches the performance in four dimensions: achieving goals, production, adapting and maintaining values.

Results: 22 managers were interviewed and 77 doctors and nurses responded to the questionnaires. The content analysis of interviews, highlights the design of multidimensional performance, and their need for a management tool primarily scoreboard management. The analysis of questionnaire responses confirmed that the performance is seen as a multidimensional construct. Careproviders seem to favor the dimensions "maintaining values and organizational climate" and "achieving goals". In the end of this study we tried to propose a tool for monitoring the performance for the clinical and medico-technique services that reflect the design that are the actors about a performing service hospital.

Conclusion: Efforts that the top-management made for achieving best performance in IBN SINA Hospital, must be completed by specific actions at the hospital. The results of our study reveal how managers and professionals deal with performance measurement tools and what they prefer. We ended by proposing a scoreboard to the monitoring of the performance.

Keys words: Organizational Performance - Model Integrator - Scoreboard - IBN SINA Hospital- Rabat

v

ملخص

وجھة نظریكمن في التعرف على ھذه تناالھدف الرئیسي من دراسإن : الھدفلتسھیل أداة ثم اقتراح، االستشفائیة المصالح ین األساسیین اتجاه مردودیة الفاعلالمر نحو تحقیق األھداف وتحسین المستشفى تسییر ومواكبة استرتیجیة عملیة دودیة

. المصالح االستشفائیة مسیري 22شبھ منظمة مع محادثاتأجریت : األسالیب

من خالل تحلیل و .طبیبا وممرضا 102على عینة من وزع استبیانإضافة إلى اطلعنا على آراء و مفاھیم تحسین ،اإلستبیاناتلمقابالت ونتائج مضمون ا

للوقوف ، بعد ذلك قمنا بمقارنتھا األساسیین في المستشفىالفاعلین المردودیة لدىتسییر عملیةلتسھیل اقترحنا أداة مساعدة ، ثمعلى جوانب االتفاق و االختالف

ارتكزنا خالل ھذه العملیة على .بمختلف المصالح المستشفى استرتیجیة ومواكبةاالجتماعي العمل على نظریة بدوره الذي یبنى ’’Sicotte’’ل نظريالنموذج ال أربعة أبعاد ھي األھداف على قائمة فیھ المردودیة حیث تعتبر’’Parsons’‘ ل

.والحفاظ على القیم التأقلم،اإلنتاج،

وزعت االستمارة على والمصالح من مسیري 22مع تمقابالال تتملقد : النتائج توصلنا إلى ضرورة تحلیل مضمون المقابالت، بعد . طبیبا وممرضا 77

.للتسییر تنظیميفي جدول ذلك تجلىیو ،بكل أبعادھافھم المردودیة إحداث أداة لتفھم انطالقا تأكدنا أن المردودیة ات،أجوبة االستمار تحلیل و بعد إضافة إلى ھذا

: بعدي على واألح األطباء و الممرضینأن إضافة على من مختلف األبعاد ". تحقیق األھداف"و " التنظیم و الحفاظ على القیم"

ردودیة المصالح الطبیة و م لمواكبةحاولنا خلق أداة دراستنا ھذه في نھایة لذا .التقنیة

لتحقیق أحسن الجھود المبذولة على المستوى االستراتیجي في السعي :الخالصة

على إجراءات محددةبمستشفى ابن سینا، یجب أن تستكمل في مردودیة ممكنة المردودیة، لذا اقترحنا التعامل مع أدوات قیاسمستوى المصالح االستشفائیة و

.ذا الغرضمساعدة لھأداة

ستشفى ابن سینام - الطبیة المصالح -نموذج متكامل -المردودیة : كلمات البحث

vi

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION………………………………………...……………………………………….………………..1

I. METHODES...................................................................................................................................................…..2

1.1. Présentation générale de l’étude…………….………………………………………………..…2

1.1.1. Site de l’étude……………………………………………………………..…................................2

1.1.2. Schéma de l’étude……………………………………………….………………………………3

1.1.3. Population cible……………………………….……….................................................................3

1.1.4. Echantillonnage……………………………………… …………………………………………..4

1.2. Collecte des données………… ………………………………………………………………………5

1.3. Méthodes d’analyse des données………………………...……………………………………..6

II. RESULTATS ………………………………………………………………………………………………….7

2.1. Résultats du volet qualitatif………………………………...……………………………………..7

2.2. Résultats du volet quantitatif………………………………….………………………………..14

III. DISCUSSION …………………………………………………………………………………………….....18

REFERENCES …...……………………………………………………...………………………………………...27

ANNEXES

vii

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Indicateurs de performance proposés par le personnel soignant.

Tableau 2 : Classement des représentations spontanées de la performance dans

les dimensions théoriques.

LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique 1 : Définitions d’un service performant selon les principaux acteurs

hospitaliers.

Graphique 2 : Score moyen accordés aux indicateurs proposés par les

gestionnaires.

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Organigramme de l’Hôpital IBN SINA

Annexe 2 : Guide d’entretien

Annexe 3 : Questionnaire

Annexe 4 : Modèle intégrateur de Sicotte et al.

viii

LISTE DES ABREVIATIONS

CHIS : Centre Hospitalier IBN SINA

CHU : centre hospitalier et universitaire

HIS : Hôpital IBN SINA

MCO : Médecine, Chirurgie, Obstétrique.

PES : Professeur de l’enseignement supérieur

PA : Professeur agrégé.

SROS : schéma régional de l’offre des soins

TBP : Tableau de bord prospectif.

1

INTRODUCTION :

« Il est impératif que les États Membres améliorent la performance de leurs

hôpitaux s’ils veulent offrir aux patients du XXIe siècle des services de qualité et

d’un bon rapport coût-efficacité. Et cela est possible grâce à l’analyse et à la

maîtrise des coûts associés au financement des hôpitaux, au renforcement des

fonctions de direction et de gestion hospitalières, à l’introduction du concept de

gouvernance clinique et à l’utilisation de l’outil d’évaluation de la performance

pour améliorer la qualité dans les hôpitaux » [1].

En effet, face à une clientèle de plus en plus exigeante, à une évolution

technologique explosive, à des ressources humaines et financières limitées et

compte tenu de la nature de sa mission d’utilité publique, la performance devient

un mode de management incontournable au niveau de l’hôpital [2].

Par ailleurs, l’hôpital est caractérisé par une dualité organisationnelle mettant

souvent en concurrence la vision des prestataires de soins et celle des

gestionnaires [3]. Le pilotage de sa performance est par conséquent une démarche

des plus complexes. Ceci nous renvoie à une question cruciale : Les acteurs

hospitaliers ont-ils la même conception de la performance ?

Au niveau de l’hôpital IBN SINA, lieu de mon étude, la quête de la performance

est un choix dicté par la politique ministérielle et les orientations stratégiques de

la direction du Centre Hospitalier IBN SINA. Un choix couronné par la création

d’un service d’évaluation de la performance dont l’objectif est de « mesurer et

analyser les performances pour une meilleure réactivité dans la prise de décision

et assurer ainsi une meilleure gestion et un bon suivi des projets ».

Ceci étant, la performance d’une organisation ne peut se concevoir qu’en relation

avec la performance de ses composantes [4-6]. Et dans le cadre de son plan de

développement, le CHIS vient d’introduire le concept de gouvernance clinique qui

promeut une délégation de la gestion à travers l’organisation en pôles d’activité, la

contractualisation interne avec les services cliniques et médico techniques et

l’élaboration de projets de services.

En conséquence, des réflexions s’imposent : cette forte volonté stratégique se

répercute-elle sur les services cliniques et médico-techniques ? Les chefs de

services disposent-ils d’outils de pilotage de leurs performances ?

2

L’objectif de notre étude est de répondre à ces questions. Dans un premier temps

il s’agit de cerner la conception que se font les principaux acteurs hospitaliers de

la performance et de confronter l’opinion des différentes catégories d’acteurs - en

fonction de leur groupe professionnel d'appartenance - afin de déterminer quelles

sont les aires éventuelles de consensus ou de divergences à partir desquelles ils

peuvent définir des objectifs communs. Sur cette base et dans un deuxième temps,

nous essaierons de proposer des outils d’aide au pilotage de la performance au

niveau des services hospitaliers, qui soient pertinents, applicables, et répondant

aux besoins de leurs utilisateurs.

I. METHODES :

1.1. Présentation générale de l’étude :

1.1.1. Site de l’étude :

L’Hôpital IBN SINA (HIS), inauguré en 1954, fait partie intégrante du Centre

Hospitalier IBN SINA (CHIS) qui a pour mission, conformément à l’article 2 de

la loi 37-80, de dispenser les soins médicaux ; d’effectuer des travaux de

recherche médicale, dans le strict respect de l’intégrité physique et morale et de la

dignité des malades ; de participer à l’enseignement clinique universitaire et

postuniversitaire médical et pharmaceutique et à la formation du personnel

paramédical ; et de concourir à la réalisation des objectifs fixés par l’Etat en

matière de santé publique.

L’HIS dispose d’une capacité litière fonctionnelle de 817 lits, d’un personnel

hautement qualifié et d’un plateau technique de pointe. Il est composé de 13

services administratifs et de 27 services cliniques et médico-techniques dont 14

services de chirurgie, 9 services de médecine, 5 laboratoires, 2 services de

radiologie, 3 services de réanimation, un service de transfusion sanguine et un

centre de consultations externes (Annexe 1).

Ces services sont gérés par des médecins enseignants relevant du Ministère de

l’enseignement supérieur. Ils sont nommés par Le Ministre de la santé sur

proposition conjointe du Directeur du CHU et du Doyen de la Faculté de

médecine après avis de la commission scientifique de la faculté.

3

Ils assurent la fonction de gestion en plus de leur fonction de soin, de formation

et de recherche.

L’HIS est le premier hôpital à l’échelon national qui dispose d’un service

d’évaluation de la performance hospitalière, avec une unité d’information

médicale dont la mission principale est de concevoir un système d'information

fiable pour mesurer et analyser les performances des différents services pour une

meilleure réactivité dans la prise de décision, une meilleure gestion et un bon suivi

des projets. Comme outils de mesure, cette unité dispose d’une base de données

exhaustive contenant des d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs.

1.1.2. Schéma de l’étude :

Il s’agit d’une étude exploratoire descriptive qui vise à cerner la conception que se

font les acteurs principaux de l’hôpital de la performance de leurs services, et de

proposer des outils d’aide au pilotage.

La recherche exploratoire ayant pour but de combler une lacune à propos d’un

sujet dans les écrits [7].

Ce choix découle du fait qu’aucune recherche connue explorant les conceptions de

la performance directement auprès des acteurs hospitaliers impliqués dans la

gestion et la prestation de services n’a été conduite jusqu’à présent dans les

hôpitaux marocains. Ce type d’étude est approprié pour explorer en quoi

consistent les représentations de la performance véhiculées dans les discours des

acteurs et pour chercher s’il existe des différences ou des similitudes au niveau de

leurs conceptions.

1.1.3. La population cible : Pour l’axe qualitatif, la population à l’étude comporte le directeur de l’hôpital,

les chefs de services cliniques et médico-techniques ainsi que des personnes

ressources au niveau des services administratifs (Chef du service des soins

infirmiers, chef du service de l’évaluation de la performance et responsable de

l’unité de l’information médicale). Ce groupe sera appelé des gestionnaires dans

notre étude.

Pour la partie quantitative, il s’agit des médecins, des infirmiers chefs et des

infirmiers soignants.

4

Sont exclus de l’étude les résidents en cours de formation.

1.1.4. Echantillonnage :

Les acteurs se caractérisent par leurs valeurs, leurs croyances, leurs connaissances,

leurs projets, leurs intentions, les ressources qu’ils ont ou qu’ils contrôlent et leurs

dispositions à agir [8].

Il existe une différence significative entre les perceptions des membres d’une

organisation selon les différents niveaux hiérarchiques, mais également selon les

différents domaines d’activités [9].

En conséquence, nous avons veillé à ce que notre échantillon inclut des profils qui

se situent à des niveaux hiérarchiques différents dans l’hôpital, ce qui a augmenté

la probabilité de collecter des données présentant des perspectives variées de la

performance.

L’échantillonnage a été fait par choix raisonné. Ce qui a permis de choisir les

participants en fonction des critères désirés [10].

Pour l’axe qualitatif, il a concerné d’une part des membres du top management de

l’hôpital à savoir, le directeur de l’hôpital, le chef du service d’évaluation de la

performance et le chef du service des soins infirmiers, d’autre part les chefs des

services cliniques et médico-techniques. Vu que c’est une approche qualitative la

taille de l’échantillon n’est pas importante, l’essentiel étant d’avoir un maximum

d’informations nouvelles [11]. Donc nous avons échantillonné jusqu’à saturation

de l’information.

Nous avions prévu de rencontrer également le responsable de l’unité de

l’information médicale qui nous a éclairés sur le système d’information de

l’hôpital et les indicateurs de performance utilisés.

Pour l’axe quantitatif, nous avons visé tous les services cliniques et médico-

techniques. A travers un choix raisonné assurant la représentativité de tous les

profils, nous avons sélectionné l’infirmier chef et au hasard un infirmier et un

médecin du service.

5

1.2. Collecte des données :

Les participants ont été informés du but et du déroulement de l’étude, nous avions

utilisé deux méthodes de collecte de données.

1.2.1. Entretiens semi directif :

Pour le recueil des données qualitatives, nous avons utilisé l’entretien semi

directif, sur la base d’une grille d’entretien. Les thèmes concernaient la conception

que se font les chefs de services de la performance et leurs propositions d’outils

d’aide au pilotage au niveau des services hospitaliers (Annexe 2).

Des pré-tests ont eu pour but de valider si la formulation des questions comprises

dans les guides d’entretien était adéquate.

Avant de débuter l’entrevue, plusieurs éléments ont été rappelés au participant: le

but de l’entrevue, la durée de l’entrevue, les attentes envers le participant et la

confidentialité [12].

Les entretiens ont par la suite été transcrits et codifiés.

1.2.2. Questionnaire:

Le questionnaire utilisé est inspiré d’une enquête menée auprès des acteurs

stratégiques des hôpitaux belges francophones [13]. Il a été construit à partir d'un

modèle théorique de la performance développé par Sicotte et Coll. (1998) [14], lui-

même reposant sur la théorie de l'action sociale de Parsons (1951, 1977) [15 ; 16].

Ce questionnaire a été adapté au contexte de l’étude en rajoutant des propositions

recueillies au cours des entretiens et en supprimant d’autres afin de pouvoir garder

une taille raisonnable et par conséquent un meilleur taux de réponse.

Ce questionnaire est destiné aux médecins, aux infirmiers chefs et infirmiers

soignants des services cliniques et médico-techniques.

Deux questions ont été proposées. La première est une question fermée qui

propose 38 items auxquels le répondant doit accorder un score allant de 1 (Pas du

tout d’accord) à 5 (Tout à fait d’accord) (Annexe 3).

6

L’intérêt du modèle Parsonien repose sur sa capacité à intégrer divers modèles

dominants de la performance organisationnelle, à présenter un modèle intégrateur

au sein duquel les diverses perspectives de la performance organisationnelle sont

bien intégrées alors que la spécificité de chaque perspective est respectée et enfin

à enrichir le concept de performance en rendant visible plusieurs dimensions de la

performance qui sont habituellement négligées.

La deuxième question comporte 16 items représentant les indicateurs de

performance proposés par les chefs des services lors des entretiens, en plus d’une

question ouverte pour recueillir d’éventuelles suggestions.

Ce questionnaire a été testé auprès d’une population similaire à la notre au niveau

de l’hôpital d’enfants de Rabat. Nous avons apportés des modifications suite à

leurs commentaires.

1.3. Méthodes d’analyse des données :

La performance organisationnelle étant un concept multidimensionnel, paradoxal

et contingent [17], elle est abordée en tenant compte des différentes théories

existant dans la littérature scientifique. Ce qui nous a permis d’adopter un cadre

conceptuel à partir duquel nous avons élaboré les outils d’analyse et de collecte

d’informations.

1.3.1. Les données qualitatives :

Les données recueillies au moyen des entrevues ont été transcrites et traitées à

l’aide d’une analyse de contenu [18].

Elle consiste à analyser des documents narratifs, en suivant une démarche

systématique en différentes étapes, afin de repérer les grands thèmes et les

configurations possibles existants entre ces thèmes.

La première étape consiste à analyser le matériel recueilli afin d’en extraire les

données. Il existe deux types de contenus: les contenus latents et les contenus

manifestes [7].

7

L’analyse des contenus latents a pour but « le dévoilement d’une détermination,

d’une signification ou d’une structure cachée, non évidente, voire inconsciente »

[18]. Ce type d’analyse nous indique donc que les discours comprennent

plusieurs niveaux de messages qui ne sont pas nécessairement apparents à la

première lecture. Plusieurs lectures ont été nécessaires afin de faire ressortir ce

contenu latent. Compte tenu du cadre conceptuel adapté pour notre étude [14],

une analyse interprétative a été nécessaire afin de faire ressortir les propos du

discours faisant allusion aux quatre dimensions de la performance (Atteinte des

buts, production, adaptation et maintien des valeurs) (Annexe 4).

En ce qui concerne l’analyse des contenus manifestes, elle présuppose que « les

énoncés d’un discours sont des unités complètes sur lesquelles des opérations

peuvent porter » [18]. Ce type d’analyse a notamment pour but de condenser, de

résumer ou de systématiser le contenu de la pensée des participants [7].

L’analyse s’est effectuée en codifiant les conceptions des participants qui faisaient

partie de chaque dimension préalablement identifiée. La codification consiste à

attribuer un chiffre aux données en vue de leur classement par catégorie [19].

1.3.2. Les données quantitatives:

Nous avons utilisé les logiciels EPI INFO version 3.5.1 et Excel version 5.0 pour

l’analyse des données et pour les graphiques.

Une analyse descriptive en établissant les moyennes pour les variables

quantitatives et les fréquences pour les variables qualitatives a été effectuée.

II. RESULTATS :

2.1. Résultats du volet qualitatif :

La durée des entretiens a varié d’une demi-heure à une heure.

2.1.1. Les caractéristiques de l’échantillon :

L’échantillon se composait:

- Du Directeur de l’hôpital (Professeur de l’enseignement supérieur) et de deux

chefs de services administratifs : le chef du service d’évaluation de la

performance et le chef du service des soins infirmiers.

8

- De 19 chefs de services cliniques et médico techniques, qui sont des professeurs

de l’enseignement supérieur et deux professeurs agrégés.

- Dix-neuf personnes étaient de sexe masculin et 3 de sexe féminin. L’âge médian

étant de 40 ans s’étalant de 42 à 64 ans.

Les personnes interviewées devaient répondre à quatre questions relatives à la

performance de leurs services.

Les propos des personnes interviewées apparaissent en italique dans le texte.

1.1.1. Définition d’un service performant :

La première question de recherche était: Quelle conception avaient les principaux

acteurs hospitaliers de la performance de leurs services?

Les chefs des services issus de notre échantillon ont donné entre 1 et 6 définitions.

Au total, on a obtenu soixante six représentations de la performance.

Les réponses étaient très variées voire contradictoires «Ce n’est pas les outils qui

manquent, c’est d’interlocuteurs compétents dont j’ai besoin…» ou encore « On

n’a pas l’habitude de mesurer la performance, ça se fait par l’unité des

statistiques ».

Généralement, il se dégageait des entrevues que la majorité des personnes

interrogées (15 sur 22) considéraient que la performance est un enjeu important

intégré à la culture organisationnelle. Cette importance accordée à la gestion de la

performance au sein de l’hôpital trouve largement écho autant dans les discours de

l’équipe de direction que chez les chefs de services « La performance est le souci

quotidien du chef de service ».

Au-delà de l’intérêt pour la performance, les discours laissent entrevoir que ce

concept n’est pas compris de la même manière et qu’il donne lieu à diverses

interprétations.

Globalement, 15 représentations de la performance d’un service hospitalier ont pu

être empiriquement construites à travers l’analyse des entretiens. Ces dernières

apparaissent en italique dans le texte pour les différencier des sous dimensions

théoriques.

9

Elles se déclinent comme suit : Le volume d’activité, la qualité des soins, la

qualité de la formation, la réponse aux besoins de la population, la satisfaction du

patient, la satisfaction du personnel, la communication et la coordination, l’offre

de soin du niveau tertiaire, la mise en valeur de la mission universitaire, le

développement de pôles d’excellence, la planification, l’atteinte des objectifs, la

disponibilité des ressources, l’efficacité, l’efficience et la rentabilité financière.

Le volume d’activité :

Que ce soit la quantité de soins et de services évoquée par 10 personnes ou la

« production pédagogique » par 9 personnes, le volume d’activité semble être

pour 10 personnes un reflet de la performance d’un service «…un plus haut

niveau de production mais pas au dépends de la qualité».

La qualité des soins

Presqu’à l’unanimité, les personnes interrogées considéraient la qualité de prise

en charge comme une condition sine qua non de la performance.

Six personnes la définissaient par la sécurité des soins, les autres personnes ont

évoqués l’appel à l’amélioration continue, l’implémentation de procédures de

qualité, le moins de mortalité, assurer une continuité des soins, se référer à des

normes et des référentiels.

La qualité de la formation

Dans le cadre de la mission de formation attribuée au CHU, les chefs de services

pensent que la qualité de formation des futurs infirmiers, médecins et résidents,

passe par un nombre élevé d’activités de formations « staffs, visites, séances

bibliographiques, cours de résidents, cours des enseignants, cours des 6èmes année

» mais aussi par le niveau de ressources allouées aux services pour cette fin. « les

équipements de pointe » (3 interviewés) et « le nombre d’enseignants par rapport

aux apprenants » (9 interviewés)

La satisfaction du patient

Elle passerait par la capacité du service à répondre aux besoins de la population en

matière de prestations de soins et de services (13 interviewés), à la rapidité de

prise en charge (6 interviewés), à la fluidité des formalités administratives (4

interviewés).

10

La satisfaction des personnels

Elle serait liée à la motivation du personnel (5 interviewés), à l’amélioration des

conditions de travail des infirmiers (8 interviewés), à la formation continue (5

interviewés).

La réponse aux besoins de la population

Répondre aux besoins des patients est cité par 6 personnes interviewées.

L’accessibilité financière a été évoquée par deux chefs de services.

Les activités sociales, conférences pour la formation continue et caravanes

médicales sont évoquées par un chef de service.

L’auto évaluation

L’auto évaluation est reconnue comme critère de performance par 5 gestionnaires.

« Un système qui ne s’évalue pas ne peut être performant » a avancé un chef de

service. Un autre pense que « Il faut instaurer un audit interne permanent».

Efficacité des soins

Selon un chef de service « Un service performant offre des soins efficaces ».

Atteinte des objectifs

Répondre à la mission du CHU est un propos qui revient dans la majorité des

entretiens (15 interviewés) « C’est un service qui assure ses missions de soins, de

recherche et d’enseignement».

La planification

Un service performant est un service qui « respecte les objectifs tracés entre

l’administration et les professionnels…, qui s’inscrit pleinement dans les lignes

d’action de l’administration: Projet d’établissement hospitalier, plan d’action… »

Dix chefs de services pensent que la performance de leurs services est tributaire

de l’élaboration de projets et de la fixation puis l’atteinte des objectifs.

11

La communication et la coordination

La communication au sein du service est un signe de performance pour 12

gestionnaires. La coordination des activités avec les autres services est également

une performance pour 7 interviewés et la relation avec l’administration

conditionneraient la performance d’un service hospitalier selon 10 chefs de

services.

La relation avec la faculté de médecine dans le cadre des missions d’enseignement

et de recherche est également un attribut de la performance pour 4 chefs de

services.

La mise en valeur de la mission universitaire

Dix sept gestionnaires pensent que les travaux scientifiques effectués à l’hôpital

ne sont pas recensés (Thèses, mémoires, publications, communications

scientifiques, études...) et que ceci occulterait une des performances d’un service.

La complexité des activités médicales, chirurgicales ou des prestations du plateau

technique n’est pas reflétée par les indicateurs usuels et ne permet pas une

comparaison équitable avec les autres hôpitaux, pourtant c’est un aspect important

de la performance selon 7 gestionnaires.

Les activités de formation, reflet de performance d’un service de CHU ne sont pas

répertoriées (2 interviewés)

Le développement de pôles d’excellence

Ce discours semble être unanime pour les différentes disciplines (9 interviewés).

Etre la référence dans son domaine, au niveau national ou international, par

rapport aux établissements publics ou privés est un critère de performance pour 16

membres de notre échantillon.

L’acquisition de ressources

L’indisponibilité et la mauvaise répartition des moyens sous tendent les propos de

10 chefs de services. D’autres pensent qu’avoir recours aux associations, aux

partenariats ou au mécénat comme sources de moyens additionnels est aussi un

critère de performance (4 interviewés), un avis qui n’est pas partagé…,

12

« Si je fais introduire l’associatif dans le service, l’administration va se

décharger de ses responsabilités, je l’empêche de se rendre compte de ses

problèmes et de faire le nécessaire ».

L’efficience

« Un service performant est un service qui atteint ses objectifs avec un minimum

de temps et de moyens ». Huit gestionnaires ont évoqué l’efficience comme critère

de performance.

La rentabilité financière

Trois chefs de services émanant de notre échantillon croient en la performance

financière « Développer des activités rentables pour l’hôpital…».

1.1.2. Outils de pilotage de la performance utilisés par le chef

de service

La deuxième question de recherche était: Les chefs de services disposent-ils

d’outils de pilotage de la performance? Les réponses se déclinent comme suit :

« Nous n’avons pas d’outils… » cette réponse est partagée par 7 personnes de

notre échantillon.

« Les statistiques de l’hôpital » ou « les statistiques du ministère » désignent les

indicateurs de performance utilisés par le système d’information de l’hôpital, ils

semblent être des outils insuffisants pour 8 gestionnaires, incomplets. Ils sont

exploitables mais pas exploités. Ils sont… surveillés par l’infirmier chef avec une

évaluation tous les 6 mois.

Audit interne : Un chef de service hospitalier a eu recours à l’audit interne pour

établir un diagnostic de performance de son service, un autre veut instaurer « un

audit permanent ».

Audit externe : Les résultats de l’audit externe effectués par la cours des

comptes, semblent être exploités pour l’évaluation de la performance pour 5 chefs

de services.

Les réunions avec le personnel sont un outil de pilotage pour 6 personnes

interrogées.

13

L’observation des dysfonctionnements lors des activités quotidiennes est un des

outils utilisés par 8 gestionnaires.

Des études et des recherches (Infections nosocomiales, burn out…) ont été

menées par deux chefs de services.

L’évaluation de la formation des étudiants renseignent 5 gestionnaires sur la

performance des services.

Le cahier rouge d’un chef de service contient toutes les procédures techniques et

organisationnelles auxquelles doivent se référer les personnels et étudiants en

formation dans le service.

Gestion de projets, Diagnostic SWOT, Gant, Référentiels d’audits,

référentiels sur le management qualité : sont utilisés par l’équipe de direction.

1.1.3. Propositions d’autres outils :

La totalité des personnes interrogées ont répondu à cette question. Leurs

propositions peuvent être classées comme suit :

- Des indicateurs en rapport avec la mission universitaire : Des indicateurs de

productivité scientifique ont été proposés par 20 gestionnaires (Nombre de

thèses/mémoires, nombre de communications, nombre de publications dans des

revues indexées), des indicateurs de formation (Nombre de médecins formés,

nombre de cours dispensés, carnet de stage, carnet de suivi des médecins et des

infirmiers)

- Des indicateurs de gestion des ressources humaines ont fait l’objet de 6

propositions. (Congés, absentéisme, charge de travail, formation continue, taux

de rotation du personnel, satisfaction du personnel, évolution de carrière,

formation continue.)

- Des indicateurs en relation avec la coordination des services avec les structures

extérieures ont été avancé par 3 gestionnaires…je n’ai que le chiffre de ce que

nous voyons mais pas de ce qui est arrivé avant et après l’hospitalisation du

malade … des indicateurs en relation avec le SROS, l’inter hospitalier, la

coordination du circuit pré et post hospitalier…

14

- Des indicateurs en rapport avec le calcul des coûts ont été proposés par 3

personnes interrogées.

- Des indicateurs qualitatifs (13 propositions): Délais d’attentes (9 interviewés),

enquêtes de satisfaction des malades (8 interviewées), satisfaction des étudiants

(2 interviewés), satisfaction des familles (une personne interviewée), taux

d’infections nosocomiales (6 interviewés), système de relevé de plaintes (une

personne interviewée), taux de ré hospitalisation.

- Des indicateurs en rapport avec le degré d’atteinte des objectifs ont été proposés

par 9 gestionnaires.

- Des indicateurs de processus: Nombre de protocoles élaborés, nombre de

techniques récentes, registre de suivi de la maintenance du matériel biomédical,

indicateurs portant sur la douleur, nombre de réunions multidisciplinaires,

nombre de partenariats établis.

- Des indicateurs spécifiques: Nombre de transplantations, nombre de séances

/nombre de kits, nombre de séances/ nombre de cathéters centraux centraux

d’hémodialyse, Nombre de greffes rénales, score de gravité….

- Des indicateurs quantitatifs ou qualitatifs déjà disponibles sur le système

d’information de l’hôpital ont fait l’objet de propositions de 9 chefs de services.

1.1.4. Le tableau de bord de gestion des services hospitaliers :

La dernière question de la grille était destinée à sonder leur opinion par rapport à

la mise en place de tableaux de bords de gestion pour le pilotage de la

performance par les chefs de services.

La réponse était presque unanime, 21 gestionnaires étaient favorables à cette

action, une seule personne ne paraissait pas convaincue… Il ne serait pas d’un

grand bénéfice, c’est pour les entreprises, nous on se débrouille avec les moyens

de bord.

1.2. Les résultats du volet quantitatif :

Le temps nécessaire pour remplir le questionnaire variait entre 20 et 25min, le

taux de réponse au questionnaire était de 74%.

15

1.2.1. Les caractéristiques de l’échantillon

L’échantillon est composé de 36% de personnes de sexe féminin. L’âge moyen

était de 50 ans (Entre 20 et 63 ans). 27% des médecins et 73% des infirmiers. Leur

ancienneté dans le poste varie de 1 année à 37 ans (Une moyenne de 13 ans). 25%

des services médico-techniques et 75% sont des services cliniques. 37% de

personnes ont une responsabilité de gestion (Infirmiers chefs) et 63% des

prestataires de soins et de services.

1.2.2. Définition de la performance

En réponse à la question « Est performant, un service qui… », les répondants

devaient se situer sur des échelles à cinq points pour indiquer s’ils ne sont pas du

tout d’accord ou tout à fait d’accord avec des propositions de définition de la

performance. Le taux de réponse pour cette question est de 100%.

Pour connaitre quelles dimensions privilégient les différents acteurs hospitaliers

enquêtés, les répondants ont été stratifiés selon leur catégorie professionnelle, et

les items ont été groupés par dimension de la performance selon notre modèle

conceptuel [14].

Les résultats montrent qu’il n y a pas un grand écart entre les différents scores.

Globalement, les scores moyens variaient entre 3.9 pour les dimensions adaptation

et production et 4.2 pour la dimension maintien des valeurs et cultures

organisationnelle.

Le score moyen le plus bas étant de 3.7 enregistré chez les médecins pour la

dimension production et le plus haut de 4.4 enregistré chez les médecins pour les

dimensions « atteinte des buts » et « maintien des valeurs et climat

organisationnel ».

Les scores moyens par dimension et par catégorie professionnelle au sein de

chaque dimension sont reportés sur l’histogramme suivant :

16

Graphique 1 : Définitions d’un service performant selon les principaux acteurs

hospitaliers

1.2.3. Les indicateurs de performance :

Dans la deuxième question, les médecins devaient choisir les indicateurs qui

d’après eux permettaient de mesurer la performance. Ces indicateurs ont été

proposés par le premier échantillon au cours des entrevues.

Le taux de réponse est de 62%, le score le plus bas est de 2.9 accordé au « taux de

ré hospitalisation » et le plus haut est de 4.4 pour « la satisfaction du patient ».

Les résultats sont reportés sur le graphique suivant :

4

4,4

4,1

3,9

3,7

3,9

3,9

3,9

3,9

4,1

4,4

4,2

1 2 3 4 5

Infirmiers

Médecins

Global

Infirmiers

Médecins

Global

Infirmiers

Médecins

Global

Infirmiers

Médecins

Global

Atte

inte

de

s but

sPr

oduc

tion

Adap

tatio

nCu

lture

et

vale

urs

Définitions d'un service performant selon les principaux acteurs hospitaliers, réparties sur les

dimensions théoriques de la performance organisationnelle

17

Graphique 2 : Score moyen accordés aux indicateurs proposés par les gestionnaires

3,9

3,3

3,4

3,6

2,9

3,7

3,7

3,5

3,8

3,1

3,8

3,6

4,0

3,7

4,4

3,3

Les indicateurs utilisés par le système d’information de l’hôpital

Taux de rendez vous de consultations/d’hospitalisations reportés

Indicateurs portants sur la douleur des patients

Personnel par rapport au nombre de patients

Taux de réhospitalisations

Proportion de pathologies tertiaires parmi les pathologies du service

Nombre de protocoles de prise en charge établis et formalisés

Nombre de réunions multidisciplinaires au sein du service

Nombre d’activité de formation au sein du service /mois

Nombre d’étudiants en formation par rapport au nombre d’enseignants

Nombre de publications scientifiques par le service / an

Nombre de partenariats avec des associations ou autres établissements

Satisfaction des prestataires (médecins, infirmiers)

Satisfaction des étudiants

Satisfaction des patients

Taux d’absentéisme

score moyen des indicateurs proposés

score moyen des indicateurs proposés

18

Puis une question ouverte permettait aux répondants de proposer des indicateurs

ne figurant pas dans la liste. Nous avons obtenus les réponses suivantes :

Tableau 1 : Indicateurs de performance proposés par le personnel soignant

Taux d’intervention chirurgicale/chirurgien

Nombre de procédures administratives ou

protocoles de soins validés et affichés

Nombre de malades traités par pathologie tertiaire

Nombre d’intervention chirurgicale par

professeur (PES ou PA)

Enquêtes de satisfaction des usagers (clients

internes et externes)

Indicateurs en rapport avec le calcul du coût des

prestations

Espérance de vie après la prestation rendue

Délais de rendez vous

Délais d’attente

Taux de guérison

Flux des patients

Charge de travail

Maladies professionnelles

Morbidité, mortalité

Rapport dépense/recette

Nombre d’incidents/accidents

déclarés

Communication interpersonnelles

Gestion de conflits dans le service

II. DISCUSSION :

Pour améliorer la performance des organisations de santé, il est nécessaire d’avoir

une définition claire et précise de ce que l’on entend par performance [20]. Il

semble y avoir un consensus sur la nécessité pour un hôpital d’être performant et

sur l’importance de mesurer sa performance pour éventuelles améliorations [21].

L'analyse de la littérature traitant la performance permet de constater un

consensus autour de 4 modèles dominants les plus utilisés pour circonscrire le

concept de performance organisationnelle [13]. Cameron et Whetten 1983 [9],

D'aunno 1992 [22], Morin 1994 [23], Quinn et Rorhbaugh 1983 [24], Sicotte et al.

1998 [14].

Notre choix s’est porté sur celui de Sicotte et al. parce qu’il fournit un cadre

conceptuel suffisamment large pour comprendre la performance d’une

organisation dans toutes ses dimensions.

19

C’est un modèle intégrateur puissant où la complémentarité et l’antagonisme des

différents critères de performance sont pris en compte en conservant les

spécificités de chacun. Il enrichit le concept de performance en rendant visible

plusieurs de ses dimensions qui sont habituellement négligées [14].

Ce modèle appréhende la dimension organisationnelle selon quatre dimensions :

- L’atteinte des buts : Toute organisation poursuit des buts précis. Nous pouvons

synthétiser les buts de l’hôpital en parlant d’amélioration de la santé individuelle

et populationnelle (efficacité) dans un cadre d’économie de moyens (efficience),

selon des attentes sociales larges et variées. La performance de l’hôpital relève ici

de sa capacité à atteindre ce type de buts.

- La production : Pour atteindre ses buts, une organisation produit des biens, des

soins et des services, qui concrétisent les buts recherchés. Se trouvent ici, en

majorité, les indicateurs traditionnels de la performance de l’hôpital comme le

volume de soins produits, la productivité, la qualité technique des soins et la

coordination des services.

- L’adaptation : Une organisation survit et se développe à travers sa capacité

d’obtenir des ressources de son environnement de manière à survivre et à se

développer. La performance de l’hôpital réside alors dans sa capacité d’acquérir

des ressources humaines, matérielles et financières, d’attirer des patients, de

répondre aux besoins de la population et de gagner l’appui de son milieu

communautaire; de se transformer pour s’adapter à son environnement et aux

changements épidémiologiques, technologiques, politiques et sociaux qui

caractérisent celui-ci.

- Le maintien des valeurs et le climat organisationnel : Cette fonction imprime

du sens et de la cohésion au sein de l’organisation. Cette fonction produit et

reproduit le système de valeurs humaines et professionnelles qui, simultanément

soutient et contraint les trois autres fonctions. La performance de l’hôpital doit

absolument intégrer cet aspect essentiel au bon fonctionnement organisationnel.

Une organisation ne peut être performante dans toutes ces dimensions [25] et un

équilibre dynamique est en permanence recherché entre les dimensions, cet

équilibre est représentés dans ce modèle par les alignements (Annexe 4). Nous

n’avons pas tenu compte de ces alignements dans l’étude [26].

20

Le premier objectif de notre étude était d’identifier les différentes

représentations que se font les principaux acteurs de la performance d’un service

hospitalier.

La majorité des personnes interrogées affichait un intérêt manifeste pour la

question. Certains font cependant, d’emblée référence aux limites du système, à

tous les niveaux (Politique, stratégique et opérationnel), qui représentent selon eux

un handicap majeur dans la quête à la performance. La forte volonté du niveau

stratégique en ce sens, semble mitigée par l’absence d’actions précises, au niveau

opérationnel, nécessaires à cette démarche.

Globalement, 15 représentations de la performance d’un service hospitalier ont pu

être empiriquement construites à travers l’analyse des entretiens.

Ces conceptions peuvent être classées, selon le modèle théorique, comme suit :

Tableau 2 : Classement des représentations spontanées de la performance

dans les dimensions théoriques.

Adaptation

Acquisition de ressources

Développement de pôles d’excellence

Réponse aux besoins de la population

Atteinte des buts

Efficience

Mise en valeur de la mission universitaire

Satisfaction des patients

Efficacité des soins

Atteinte des objectifs

Maintien des valeurs et climat

Organisationnel

Planification

Satisfaction des personnels

Production

Volume d’activité

Qualité des soins

Qualité de la formation

Communication et coordination

Ces résultats démontrent une vision multidimensionnelle de la performance.

Pour le personnel soignant, les résultats ne sont pas différents. Le score moyen par

dimension théorique de performance est supérieur à 3 (ni d’accord ni pas

d’accord). Ceci suppose qu’ils ne rejettent aucune dimension et témoigne de leur

conception également multidimensionnelle de la performance.

21

L’échelle entre 3 (Ni d’accord ni pas d’accord) et 5 (Tout à fait d’accord) est

réduite. Ceci explique les écarts faibles entre les différents scores moyens

obtenus.

Globalement, la fonction maintien des valeurs et climat organisationnel semble

être la dimension la plus importante aux yeux des deux profils.

Les médecins privilégient sur pied d’égalité, les fonctions « atteinte des buts » et

« maintien des valeurs/climat organisationnel ».

Les résultats des infirmiers ne sont pas très différents. Ils priorisent le « maintien

des valeurs/ climat organisationnel » suivi de prés de la fonction « atteinte des

buts ».

Ces résultats sont différents de ceux constatés par l’enquête menée auprès des

cadres et des représentants syndicaux des hôpitaux belges francophones qui a mis

en évidence une divergence d’opinion entre les catégories professionnelles [13].

Les infirmiers, comme pour notre échantillon, priorisaient la dimension « climat

organisationnel et le maintien des valeurs ». Ceci pourrait être expliqué par la

structuration de l'hôpital en unités de soins avec une organisation du travail au

sein de chaque unité qui implique une collaboration étroite des infirmiers et un

travail en équipe. Les infirmiers travaillent sur un mode de substitution, tandis

que les médecins travaillent en complémentarité [13]. En effet, on observe

souvent plusieurs médecins traitant un même patient : par exemple, le radiologue,

l'anesthésiste, le chirurgien, mais chacun, de par son expertise, reste hautement

individualisé. De plus, la densité du personnel impose un fonctionnement différent

et des contraintes différentes (il y a plus d’infirmiers que de médecins dans les

équipes de soins). Ceci explique les résultats obtenus pour les médecins de notre

échantillon, qui priorisent la dimension atteinte de but, ce qui suppose une

approche plus « biologique » du patient [13].

Les médecins donnent le même degré d’importance à la dimension « maintien

des valeurs et climat organisationnel » dans notre étude. Ceci constitue un point

de divergence avec l’enquête sus mentionnée, qui avance que la profession

médicale bénéficie d’un capital prestige et que le médecin travaille selon un mode

individualiste [13]. Ce qui logiquement aurait laissé prévoir que le climat

organisationnel ne serait pas la première préoccupation du médecin.

22

Cette similitude dans la vision des deux profils médecins et infirmiers, s’explique

également par notre choix d’aborder globalement les dimensions du modèle

théorique sans explorer les sous dimensions, ce qui aurait peut être mis en

évidence une divergence d’opinion au sein des mêmes dimensions.

Un service performant représenterait pour le personnel soignant, celui qui remplit

sa mission de soin de recherche et de formation dans le cadre de valeurs partagées

et d’un climat organisationnel favorable.

La dimension production qui conditionne l’acquisition et l’utilisation des

ressources internes ainsi que la dimension adaptation qui consiste à attirer des

ressources externes supplémentaires viennent en second lieu dans la quête à la

performance par les soignants.

La dimension adaptation obtient exactement le même score de la part des deux

catégories du personnel soignant.

Les infirmiers par contre semblent prioriser plus la production que les médecins.

Le personnel soignant, qui assure l’activité de l’hôpital et participe éminemment à

la conduite de sa stratégie [27], croit en la « multidimentionalité » de la

performance, et pense que le service performant est un service qui remplit ses

missions dans le respect des valeurs organisationnelles. Ils se soucient moins des

processus de production et d’adaptation sans pour autant négliger ces aspects de

la performance organisationnelle.

Concernant les outils de pilotage de la performance utilisés par les chefs de

service, les résultats laissent présumer qu’il n’existe pas d’outils formalisés de

gestion de la performance au niveau des services. Certains gestionnaires

construisent leurs propres outils (cahier rouge, audits internes, études et

recherches..), d’autres exploitent les résultats des audits externes effectuées à

l’hôpital, d’autres encore puisent dans le système d’information de l’hôpital, les

indicateurs qui leurs sont utiles ou qui sont spécifiques à l’activité de leurs

services.

Quelques gestionnaires ont proposés des outils techniques (contrôle de qualité par

des organismes externe) et managériaux (méthodes de calculs des coûts).

23

La majorité des gestionnaires ont proposés des indicateurs pour mesurer la

performance du service quand à sa mission de recherche et de formation.

Les propositions d’indicateurs en rapports avec les ressources humaines, et

l’atteinte des objectifs, suggérées par un grand nombre de personnes interrogées

sont le reflet de la prépondérance de la vision maintien des valeurs et culture

organisationnelle.

D’autres gestionnaires proposaient différents indicateurs spécifiques pour la

gestion interne de leurs services.

Si les gestionnaires sont les utilisateurs des outils de pilotage, les performances à

mesurer sont les résultats du travail de toute l’équipe de soin. Pour cela nous

avons soumis les propositions des gestionnaires aux soignants dans la deuxième

partie du questionnaire pour vérifier s’ils pensent que leurs performances sont ou

non mesurables par ces outils.

Les résultats montrent que la mesure de la performance des activités de recherche

et de formation qui représente le souci majeur des gestionnaires ne semble pas

intéresser les soignants, ceci s’explique par la prédominance du profil infirmier

dans notre échantillon. Ce profil n’est pas concerné par la mission universitaire du

service.

Les soignants semblent vouloir plutôt mesurer la satisfaction des patients puisque

cet indicateur a obtenu le meilleur score, paradoxalement le plus bas score a été

attribué au taux de ré hospitalisation or cet indicateur mesure l’efficacité des

soins et influence directement la satisfaction du patient.

Ceci peut être expliqué par le fait que la durée moyenne de séjour dans les

hôpitaux marocains, y compris l’HIS, sont longues comparées aux 4 jours des

hôpitaux de court séjour MCO européens et qui sont de ce fait exposés a un taux

de réadmission important de personnes souvent âgées et isolés.

Le deuxième objectif de la présente étude était de proposer un outil d’aide au

pilotage de la performance d’un service hospitalier qui soit pertinent, applicable,

et répondant aux besoins de ses utilisateurs. Cet outil doit refléter la conception

que se font les principaux acteurs de la performance du service hospitalier [21].

Le tableau de bord de gestion a été proposé lors des entrevues a été accepté par la

quasi-totalité de notre échantillon.

24

Nous proposons le modèle de tableau de bord prospectif (TBP ou balanced

scorecard) qui a été développé en 1992 par R. KAPLAN et D. NORTON comme

un outil incontournable de la bonne gouvernance des entreprises. Il a été ensuite

adapté pour le pilotage des hôpitaux. [28 - 31].

Il permet de mesurer la performance d’une organisation selon quatre perspectives

reflétant la multidimentionnalité de la performance : axe satisfaction des clients,

axe processus internes, axe apprentissage organisationnel et axe financier. [21 ;

32 ; 33].

« Le TBP est plus qu’un outil de mesure de la performance tactique ou

opérationnelle. Ses concepteurs l’ont fait évoluer et l’ont repositionné comme le

centre d’une organisation orientée stratégie. Ainsi, il est devenu un outil de

gestion de la stratégie » [34].

Le contexte pour le développement de cet outil est favorable, puisque :

- Le concept de gouvernance clinique introduite par le CHIS prévoit la mise

en place d’outils stratégiques de pilotage de la performance qui sont

l’organisation des services hospitaliers en pôles d’activités et la

contractualisation interne. Ces mesures devraient être complétées par un outil

opérationnel destiné aux chefs des services pour le management de la

performance.

- Le projet d’établissement actuel est en cours de validation et aura besoin de

mesures accompagnatrices pour son déploiement, le TBP en est une.

- L’hôpital dispose d’un système d’information fiable et de qualité qu’on peut

exploiter pour extraire des indicateurs quantitatifs et qualitatifs adaptés aux

besoins des chefs de services.

- FORCES:

Le taux de réponse à 74%. Ceci témoigne de l’intérêt qu’accordent les

professionnels pour la performance de leurs services.

Il s’agit de la première étude menée auprès des professionnels de l’hôpital dans le

but d’aborder la performance dans le cadre d’une vision partagée.

25

Dans le cadre de gouvernance clinique adoptée par le pal de développement du

CHIS, cette étude peut représenter une phase d’initiation qui est une phase

décisive dans le pilotage d’un projet de changement [35].

Elle peut servir de point de départ pour le développement d’outils de mesure de la

performance adaptés au contexte des centres hospitaliers et universitaires, et qui

permettrait une comparaison équitable entre ces hôpitaux et avec les autres

catégories d’hôpitaux.

- LIMITES :

La taille de l'échantillon, bien qu'acceptable, constitue également une limite de

notre étude. Un nombre plus important de répondants aurait permis de faire des

analyses statistiques plus poussées et avoir des résultats plus probants.

Le questionnaire fermé nous a permis d’atteindre un grand nombre de personnes,

de quantifier différentes représentations de la performance. En revanche, seuls les

aspects de la performance émanant du modèle théorique et reportés dans le

questionnaire conditionnent les résultats. Les alignements et les sous dimensions

du modèle n’ont pas été pris en considération dans un souci d’avoir un

questionnaire de taille raisonnable, ils seront occultés des résultats.

Le classement des items sur les dimensions empiriques et théoriques n’est pas

facile. Par exemple, le classement du concept de « qualité des soins » prête à

confusion.

Cet item peut tour à tour être classé dans la fonction de production en tant que

critère d’évaluation de celle-ci ou dans la fonction d’atteinte des buts en tant que

critère d’efficacité.

Pour le questionnaire, les répondants n’ont pas attribué de score faible pour les

questions, tous les attributs de la performance présentés sur le questionnaire leur

semblent importants. Ces résultats sont comparables à ceux de l’enquête réalisée

au sein des hôpitaux belges [26].

Nous aurions voulu inclure tous les détendeurs d’enjeux dans cette étude y

compris les usagers, les acteurs externes et les représentants syndicaux, nous ne

l’avons pas fait pour la contrainte de temps.

26

REFERENCES :

1. Organisation Mondiale De La Santé : Améliorer la performance des

hôpitaux dans la Région de la Méditerranée orientale : EM/RC56/R.6

.AOUT 2009.

2. GMSIH : Groupement pour la modernisation du système d’information

hospitalier. Pilotage des Etablissements de Santé : Définition des projets

Pilotage [2], Enjeux du pilotage de la performance pour les établissements

de santé : passer d’une logique d’obligations externes à une logique de

volonté managériale interne. p : 15, 2005.

http://www.anap.fr/uploads/tx_sabasedocu/Pilotage_des_ES_Enjeux_du_p

ilotage.pdf

3. Belghiti Alaoui A. principes généraux de planification stratégique à

l’hôpital, Ministère de la Santé, Edition 2005.

4. Contandriopoulos AP. Un instrument au service de l’amélioration

continue de la performance, EGIPSS (l’évaluation globale et intégrée des

systèmes de services de santé) Administration de la santé et GRIS.

Université de Montréal, Janvier 2008.

http://www.greas.ca/publication/pdf/accontandriopoulos.pdf

5. Pierre Voyer. Tableau de bord de gestion et indicateurs de performance.

Presses de l'Université du Québec, Sainte-Foy, 2ème édition. 1999, p : 89.

6. Contandriopoulos, A.-P. La gouvernance dans le domaine de la santé : une

régulation orientée par la performance. Santé publique. 2008, volume 20,

n° 2, pp. 191-199.

7. Van der Maren, J.-M. 1996. Méthodes de recherche pour l'éducation (2e

éd.). Montréal : Les presses de l'Université de Montréal.

8. Champagne, F, Contandriopoulos, A.-P, Picot-Touché, J, Béland, F, &

Nguyen H. (2005). Un Cadre d’évaluation globale de la performance des

systèmes de services de santé : Le Modèle EGIPSS. Résumé du rapport

technique, Québec : Conseil de la santé et du bien-être.

27

9. Cameron K. S., Whetten D. A. (1981), "Perceptions of Organization

Effectiveness Across Organizational Life Cycles". Administrative Science

Quaterly . 1981.Vol.26, pp.525-544,

10. Polit, D, & Beck, C. (2008). Nursing research: Generating and assessing

evidence fornursing practice (8th ed.) Philadelphia, PA: Lippincott

Williams & Wilkins.

11. Patten, M, Q. Qualitative Evaluation and Research Methods (2e éd),

Newbury Park, Sage. 1990.

12. Mayer, R., & Ouellet, F. (Éds.). (1991). Méthodologie de recherche pour

les intervenants sociaux. Boucherville : Gaëtan Morin.

13. Guisset AL, Sicotte C, Leclercq P, D'Hoore W. Définition de la

performance hospitalière : une enquête auprès des divers acteurs

stratégiques au sein des hôpitaux. Sciences sociales et santé.2002. Volume

20.Numéro 2. pp. 65-104

14. Sicotte C, Champagne F, Contandriopoulos AP, Barnsley J, et Coll. A

conceptual framework for analysis of health care organizations'

performance. Health Services Management research 1998. 11, 24-48

15. Parsons T., 1951, The social System, New York, Free Press.

16. Parsons T., 1977, Social Systems and the évolution of action theory, New

York, Free Press.

17. Lamani J. Mesure de la performance hospitalière : Tentative d’approche.

http://www.sante.gov.ma/INAS/mem/2004-2006/Lamani.pdf

18. Krippendorff K. (2003). Content analysis: an introduction to its

methodology, 2nd Edition, Sage Publications, Thousand Oaks, CA

19. Fortin, M.-F., Côté, J., & Filion, F. (2006). Fondements et étapes du

processus de recherche. Montréal, QC : Chenelière Éducation.

20. Champagne F, Contandriopoulos D, Préval J, Sicotte C, Smits P.

Conceptualisation de la performance. Les manuels d’accréditation

français, canadien et de la PAHO. N°475, avril 2008, p 27

28

21. Le Rouge O. La performance organisationnelle des pôles d’activité

clinique : Quelle conception pour quel pilotage ?

http://ressources.ensp.fr/memoires/2010/ds/le_rouge.pdf

22. D'Aunno T., 1992, The effectiveness of human service organizations. A

comparison of models. p 341-361. In Hasenfeld Ed. Human Services as

Complex Organizations. Sage Publications London

23. Morin G., 1994, L'efficacité de l'organisation : conception intégrée. p 73-

87. In Morin G,

24. Quinn RE., Rorhbaugh J.,1983, A spatial model for effectiveness criteria :

towards a competing value approach to organizational analysis,

Management Science, 29, 363-377.

25. Touret J, De Chambine S, Isabelle G, Delouvrier M, Vincent J, De Singly

C, Guidet B. Rencontres du management AP-HP: les indicateurs de

mesure de la performance hospitalière. Gestions hospitalières, Octobre

2008, N° 479,

26. Sicotte C, Champagne F, et Creneau R . La performance de l'hôpital, un

concept en construction, le courrier de l'évaluation en santé, Novembre

2000.N°19, pp.2-7.

27. Robertholcman : « L'ordre sociologique, élément structurant de

l'organisation du travail. L'exemple des bureaucraties professionnelle :

ordre soignant contre ordre dirigeant à l'hôpital » Chapitre 2. L’hôpital

comme terrain d’étude, l’analyse stratégique des organisations comme

modèle. Février 2006.

http://www.robertholcman.net/index.php?post/2008/01/01/These

28. Morard B, Swinarski Huber Z, Stancu A, Jeannette C. De la

modélisation d’un outil de performance. Le concept du tableau de bord

n°474, mars 2008

29. Kaplan R. et Norton D. Le tableau de bord prospectif. Editions

d’organisation. Paris 1998, 2003; 14)

29

30. Thierry Nobre,1999, Quels tableaux de bord pour le pilotage de l’hôpital ?,

Université Louis Pasteur LARGE, Strasbourg (Merlin H., Marty C. – «

Mesurer la performance des hôpitaux publics en France » – Mai 2007 p :

37)

31. Robert s. Kaplan et David P. Norton, Janvier-Février 1992, The

Balanced Scorecard - Measures that Drive performance, Harvard,

Business Review, p. 71-79 cité par Hugues Boisvert, Ph.D, Un tableau

de bord de gestion pour les universités FCMA, HEC Montréal

32. S. Audric, G. Buisson. La spécialisation des établissements de santé en

2002 Etudes et résultats, n° 374, Février 2005

33. Matthieu LEDERMANN : La recherche de la performance par

l'optimisation des processus. L'exemple du centre hospitalier

intercommunal de la Côte basque.

http://ressources.ensp.fr/memoires/2008/edh/ledermann.pdf

34. Dominique SIERRO. Implementation du tableau de bord prospectif

(balanced scorecard) dans un hôpital. Juin 2004, p : 13.

http://www.chuv.ch/bdfm/cdsp/MemoireSierro.pdf

35. Schmit C, Vas A, D’HooreW. Initier le changement au sein

d’organisations complexes. Une étude exploratoire en milieu

hospitalier. Mars 2008. N°474

30

ANNEXE

1

ANNEXE 1

ORGANIGRAMME DE L’HOPITAL IBN SINA

2

ANNEXE 2

Guide d’entretien semi directif

INTRODUCTION :

Bonjour,

Mon nom est BOUHAMIDI LAILA, et ce projet est réalisé dans le cadre de mon Mémoire

de fin d’étude de Master en Santé Publique intitulé « La performance des services

hospitaliers-Cas de l’hôpital IBN SINA de Rabat- ».

LES THEMES A ABORDER :

1 Définition d’un service performant

2 Les outils à la disposition du chef de service pour le pilotage de sa performance

3 Propositions d’autres outils

4 Le tableau de bord de gestion destiné au chef de service

CARACTERISTIQUES DU REPONDANT :

- Sexe : Masculin Féminin

- Age :………..

- Fonction : - grade :

- Date de l’entretien :

3

ANNEXE 3

QUESTIONNAIRE

Nom de l’hôpital : ……….……….. Nom du service :…………………

Date d’enquête : . . /. . / . . . . Nom de l’enquêteur :…………….

I- INTRODUCTION :

Merci de prendre quelques instants pour participer à notre étude intitulée «La

performance des services hospitaliers-Cas de l’hôpital IBN SINA de Rabat- ». Votre

opinion nous est très précieuse et nous aidera à enrichir notre recherche.

Ce projet est réalisé dans le cadre de mon Mémoire de fin d’étude de Master en

Santé Publique à l’Institut National d’Administration Sanitaire.

Notre objectif est de cerner la conception de la performance d’un service hospitalier

telle que la voient les divers acteurs au sein de l’hôpital, il s’agit d’une étape cruciale pour

la détermination d’indicateurs de performance pertinents, applicables, et répondant aux

besoins de leurs utilisateurs pouvant être la base de tableaux de bord des services et des

futurs pôles d’activité ainsi que des objets de contrats internes entre les services et la

direction de l’hôpital dans le cadre de la gouvernance clinique.

Je tiens à vous rappeler qu’il s’agit d’un questionnaire anonyme et qu’aucune

informations concernant votre identité ne transparaitra dans le rapport de recherche ou

dans les publications qui en découleront.

II- CARACTERISTIQUES DU REPONDANT :

- Sexe : Masculin Féminin

- Age :………..

- Fonction : - Poste actuel :

- Ancienneté dans l’administration : - Ancienneté dans le poste :

4

III- QUESTIONS :

1. Est performant, un service qui… ? (Veuillez svp entourer le chiffre correspondant à

votre choix)

ITEMS

Pas du tout

d'accord

Pas d'accord

Ni en désaccord ni d'accord

D'accord Tout à

fait d'accord

1. …Essaie constamment d’améliorer la

qualité des soins. 1 2 3 4 5

2. …Traite beaucoup plus de patients que les services concurrents

1 2 3 4 5

3. ..Dont les patients sont très satisfaits des résultats des soins

1 2 3 4 5

4. …Reçoit peu de plaintes de patients à propos des résultats des soins

1 2 3 4 5

5. …Produit systématiquement les meilleurs résultats possibles en terme de santé, de formation et de recherche avec les ressources disponibles.

1 2 3 4 5

6. …Dont la durée de séjour est basse par rapport aux autres services similaires.

1 2 3 4 5

7. ..qui est financièrement rentable pour l’hôpital

1 2 3 4 5

8. ..Qui offre des soins sécurisés pour les patients

1 2 3 4 5

9. ..qui offre les soins les plus efficaces 1 2 3 4 5 10. …Qui produit le maximum de

prestations de diagnostic et de soins. 1 2 3 4 5

11. …Présente un faible taux de réadmissions non planifiées

1 2 3 4 5

12. …Où un faible pourcentage de patients font des complications

1 2 3 4 5

13. …Où le délai d’attente pour la consultation / hospitalisation est court

1 2 3 4 5

14. …Qui offre des techniques de diagnostic et de soins de pointe

1 2 3 4 5

15. …A un haut degré de coordination entre le personnel du service

1 2 3 4 5

16. …Essaie continuellement de coordonner les soins avec d’autres services et établissements.

1 2 3 4 5

17. …Réponds aux besoins de la population

1 2 3 4 5

18. ….Tient compte des données sociodémographiques des patients

1 2 3 4 5

19. …A augmenté l’éventail de services offerts.

1 2 3 4 5

20. …Dont les médecins et autres 1 2 3 4 5

5

professionnels interviennent dans les médias

21. ... A du personnel hautement qualifié 1 2 3 4 5

22. ...Est considéré comme centre de référence national.

1 2 3 4 5

23. …Fournit des services non disponibles ailleurs

1 2 3 4 5

24. ..A changé ses pratiques en réponse à de nouvelles connaissances

1 2 3 4 5

25. …Démontre un intérêt pour la recherche et la production de nouveaux protocoles.

1 2 3 4 5

26. …Travaille avec d’autres services au développement de bases de données pour évaluer et suivre la performance

1 2 3 4 5

27. …Evalue les résultats de ses soins et services

1 2 3 4 5

28. …Qui élabore son projet de service et se fixe des objectifs

1 2 3 4 5

29. …Revoit et remet régulièrement à jour ses missions et objectifs

1 2 3 4 5

30. ..qui atteint ses objectifs avec un minimum de coût et de temps.

1 2 3 4 5

31. …Qui dispose d’autres sources de revenus (associations, mécènes…)

1 2 3 4 5

32. …Donne l’occasion aux cadres et aux membres d’améliorer leurs compétences

1 2 3 4 5

33. …Est capable de créer un sentiment de confiance parmi les membres du personnel

1 2 3 4 5

34. …Au sein duquel des canaux formels de résolution des conflits ont été établis et sont utilisés par les membres du personnel

1 2 3 4 5

35. …Dont les étudiants (toutes filières confondues) et résidents sont satisfaits de la formation.

1 2 3 4 5

36. …Evalue les résultats des formations dispensées aux étudiants et résidents.

1 2 3 4 5

37. …Offre le plus d’activités de formation pour les étudiants en filière médicale et paramédicale

1 2 3 4 5

38. …Dont l’équipe produit le plus de publications et de communications scientifiques

1 2 3 4 5

6

2. D’après vous, quels indicateurs permettraient de mesurer la performance du service ? (Merci de cocher les indicateurs choisis)

PROPOSITIONS Pas du tout d'accord

Pas d'accord

Ni en désaccordni d'accord D'accord Tout à fait

d'accord

1. Les indicateurs utilisés par le système d’information de l’hôpital (nbre d’admission, nbre d’examens réalisés, TOM, durée moyenne de séjour pré opératoire, …)

1 2 3 4 5

2. Taux de ré hospitalisation 1 2 3 4 5 3. Indicateurs portants sur la douleur des

patients 1 2 3 4 5

4. Personnel par rapport au nombre de patients

1 2 3 4 5

5. Taux de rendez vous de consultations/d’hospitalisations reportés

1 2 3 4 5

6. Proportion de pathologies tertiaires parmi les pathologies du service

1 2 3 4 5

7. Nombre de protocoles de prise en charge établis et formalisés au niveau du service

1 2 3 4 5

8. Nombre de réunions multidisciplinaires au sein du service

1 2 3 4 5

9. Nombre d’activité de formation au sein du service /mois

1 2 3 4 5

10. Nombre d’étudiants en formation par rapport au nombre d’enseignants

1 2 3 4 5

11. Nombre de publications scientifiques par le service / an

1 2 3 4 5

12. Nombre de partenariats avec des associations ou autres établissements

1 2 3 4 5

13. Satisfaction des prestataires (médecins, infirmiers)

1 2 3 4 5

14. Satisfaction des étudiants 1 2 3 4 5

15. Satisfaction des patients 1 2 3 4 5

16. Taux d’absentéisme 1 2 3 4 5

Avez-vous d’autres indicateurs à suggérer ? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Nous tenons à vous remercier d'avoir bien voulu consacrer du temps à cette enquête

7

ANNEXE 4

MODELE DE LA PERFORMANCE DE SICOTTE [14]

1

CURRICULUM VITÆ

1

NOM : BOUHAMIDI PRENOM : LAILA DATE ET LIEU DE NAISSANCE : 03/04/1974 à Meknès ADRESSE PERSONNELLE : HOPITAL MY ALI CHERIF - ERRACHIDIA DATE D’OBTENTION DU DOCTORAT EN MEDECINE : 17/02/2000 DATE DE RECRUTEMENT AU MINISTERE DE SANTE : 20/04/2001 GRADE : MEDECIN GRADE EXCEPTIONNEL POSTE ACTUEL : EN FORMATION A L’INSTITUT NATIONAL

D’ADMINISTRATION SANITAIRE

Période FONCTION ASSUREE STRUCTURE

Du 02/05/2001 AU 11/09/2003

Médecin traitant au service de Médecine HOPITAL MY ALI CHERIF ERRACHIDIA

Du 12/09/2003 AU 23/04/2006

Médecin chef de service de Médecine HOPITAL MY ALI CHERIF ERRACHIDIA

Du 24/04/2006 AU 14/10/2007

Médecin chef des Urgences HOPITAL MY ALI CHERIF ERRACHIDIA

Du 15/10/2007 AU 04/12/2007

Directrice de l’Hôpital HOPITAL MY ALI CHERIF ERRACHIDIA

Du 05/12/2007

au 27/9/2012

Directrice du Centre Hospitalier provincial

CENTRE HOSPITALIER PROVINCIAL

D’ERRACHIDIA

Depuis le

27/09/2010 Participante à l’Institut national

d’administration sanitaire INAS - RABAT

EXPERIENCES PROFESSIONNELLES

2

Du 03/03/2006 au 28/11/2007 : Présidente de la Commission médicale

consultative.

Membre de l’association des médecins de la santé publique.

Membre de l’Association AMAL pour les enfants abandonnés.

Membre de l’Association d’appui aux insuffisants rénaux chroniques.

Arabe Maternelle

Français Bon Niveau

Anglais Bon Niveau

Compétente, sérieuse, ambitieuse, dynamique, sociale, sens de responsabilité.

ACTIVITES PROFESSIONNELLES ET SOCIALES

LANGUES

QUALITES PROFESSIONNELLES