MEMOIRE DE FIN DE CYCLE -...

ET

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE

Pour l'obtention du

DIPLOME D'ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES

EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Directeur de mémoire

Mme ICHOLA IssimatouEIaborépar

CENTRE ...__a.II.c& D'ETUDE o

INS1lTlf't. SUPERJEUR DE MM.A~___~

THEME:

Analyse du système d'évaluation du personnel de l'Hôpital

Principal de Dakar

M0090GRH10

2

11111~~~~lll~IOO~11111111111111111111,1111 l ,1111111

1

A mon défunt père lnsa Sadio .

A mon oncle Moumini sadio pour son soutien que je souhaite longue vie.

IREMERCIEMENT~I

Tous mes remerciements à Madame IchoJa professeur au CESAG qui est la

directrice de mon mémoire, malgré ces occupations elle a accepté de m'encadrer.

Réal Mbida, professeur et Chef de département Master et DESS à J'ISMEO, a Ghislain

Bellah Professeur BU CESAG.

A ma tante Seynabou badji qui est une mère et une confidente.

A ma mère Fatou Diédhiou.

A ma tante exceptionnelle Sali sadio grâce à son soutien

A tous mes petits frères et petites sœurs chéris à qui je souhaite beaucoup de réussite dans

1eurs études.

A toute la famille Sow qui m'a beaucoup épaulé durant ma formation.

A Mickaël Kogué pour son soutien.

A mon Directeur Diamé Bob pour son soutien et sa compréhension.

A tous ',es collègues stagiaires en G RH

A mon chef de service Dr Ibrahima Sali et Dr Omar Kanté à l'hôpital régional de

Ziguinchor et à J'ensemble du personnel du laboratoire et du service RH.

Au Colonel Diouf chef de service des ressources humaines de l'hôpital Principal de Dakar

et à son personnel.

A toutes ks personnes qui ont accepté dc consacrer unc partie de lCUi temps si précieux à

ma modeste personne,

LES CYGLES

GRH : Gestion des Ressources Humaines

HPD '. Hôpital Principal de Dakar

AP : Appréciation du Personnel

RH : Ressources Humaines

CDI: Contrat à durée indéterminée

CDD : Contrat à durée déterminée

Liste des tableaux, figures et annexes

Tableau 1 : Les diverses sources d'appréciation du personnel

Tableau 2 : Tableau des critères d'appréciation du personnel

Tableau 3 : barème de notation

Tableau 4: outil d'autodiagnostic d'action de professionnalisation de ragent du système

d'appréciation,

Tableau 5: Elément constitutif::: d'une fiche de poste

Tableau 6 : Synthèse des pnnClpaux facteurs susceptibles de favoriser et de limiter la

qualité de la relation et l'appropriation d'un système d'appréciation

Figure 1: Schéma d'un processus d'évaluation continu

Tableau 7: Proposition d'une fiche d'appréciation

Annexes: Propositions de fiches de postes pour cenaines catégories socioprofessionnelles

SOMMAIRE

Introduction

Première partie: Callre théorique de l'étude

Chapitre 1: Approche conceptuelle et théorique de l'évaluation du personnel

Chapitre Il. Les différentes méthodes d'appréciation du personnel et la Méthodologie de

l'étude,

Deuxième partie: Approche empirique de l'étude

Chapitre Il(: Contexte de J'étude: présentation de l'hôpital principal de Dakar (HPD)

Chapitre IV: AnaJyse critique du processus d'évaluation du personnel de J'HPD et les

recommandations

Conclusion

Annexes: Elaboration de fiches de postes pour certaines catégories socioprofessionnelles.

Bibliographie

Table des matières

Introduction

Les ressources humaines représentent le moteur de fonctionnement des entreprises.

La qualité et l'adaptabilité des ressources humaines constituent un facteur de plus en plus

important de la compétitivité des entreprises. D'ou la nécessité pour chaque entreprise de

s'approprier d'un personnel efficace et fidèle pouvant faire face à la concurrence.

Dans ce contexte de mondialisation, avec l'intensification, et l'internalisation de la

concurrence, les professionnels de la gestion des ressources humaines (GRH) doivent miser

sur un personnel efficace qui œuvre dans le but d'atteindre les objectifs fixés préalablement.

L'acquisition d'un personnel de qualité doit se faire par la mise en œuvre d'une bonne

politique RH à travers la planification, le recrutement, la conservation et le développement

des ressources humaines.

Cette ressource humaine (RH) doit être bien gérée, pour en faire des ressources créatrices

de valeurs pour l'organisation. Les étapes de conservation et du développement des RH,

sont considérées comme des variables essentielles dans la gestion des performances, et de

l'atteinte des objectifs. Ces domaines regroupent plusieurs processus RH dont l'évaluation

du personnel qui constitue un système d'appréciation des pratiques et de la gestion des

carrières.

L'évaluation est de plus en plus utilisée de manière courante comme critère permettant de

gérer le développement des ressources humaines en entreprise.

D'où la question qu'on se pose est de savoir si les critères d'évaluation utilisés permettent de

mesurer; de façon efficace la performance individuelle?

Plusieurs méthodes d'évaluations sont utilisées et font l'objet d'attentes multiples.

Cependant force est de constater qu'en pratique beaucoup d'évaluation sont faites de façon

complaisante et subjectif à cause d'un manque de fixation d'objectifs.

Il est donc important de mettre en évidence la nature et les enjeux de l'évaluation alin de

connaître les avantages du système et ces atouts.

Aïssatou SADIO *DESS-GESTION des RESSOURCES HUMAINES* - 1

Problématique

L'évaluation du personnel est une activité de la gestion des ressources humaines.

ElIe permet de suivre le niveau d'atteinte des objectifs et de mesurer la performance de

l'employé. Aujourd'hui l'évaluation du personnel a pris une grande dimension, elle est

source de projet individuel et devient la source motivante qui permet d'accompagner la vie

professionnelle.

L'évaluation est un processus très délicat, elle doit être accompagnée de transparence, et

d'objectivité. L'absence d'objectivité peut conduire à une démotivation et une détérioration

du climat social qui peut rendre hypothétique la vie de l'entreprise.

Or, dans beaucoup d'entreprises, l'évaluation est quasi inexistante ou ne respecte aucune

norme. Les managers voient l'évaluation le plus souvent comme une surcharge de travail et

une perte de temps.

Par contre les colIaborateurs considèrent l'évaluation comme un moyen permettant de

sanctionner le travailleur et non un outil d'appréciation des performances et de la gestion

des carrières.

Dans l"objectif de taire du système d'évaluation un outil stratégique de gestion des

ressources humaines, la Direction des Ressources Humaillt:s (DRB) de l'hôpital Principal de

Dakar compte s'appuyer sur cet outil pour mieux gérer son personnel.

C'est dans cette vision que notre étude porte sur l'analyse du système d'évaluation du

personnel de l'hôpital principal de Dakar, afin de mettre en évidence le rôle et l'importance

de cet outil s'il respecte les critères établis.

L'étude permettra donc de répondre aux questions suivantes:

- Qu'est ce que l'évaluation?

- Quelles sont les diftërentes méthodes utilisées pour évaluer le personnel?

- Quelles sont les enjeux du système d'évaluation du personnel '?

Aïssatou SADIO *DESS-GESTION des RESSOURCES HUMAINES* - 2 -

Le système d'évaluation du personnel de l'hôpital principal de Dakar:

- Permet- il d'évaluer les compétences et de gérer la carrière du personnel?

Quels sont les outils de l'évaluation qu'on doit mettre sur place, pour qu'ils répondent aux

besoins stratégiques des ressources humaines?

Pour répondre à ces questions, nous définirons les différents concepts, les principes et

différents enjeux, puis nous passerons en revue l'intérêt, les différentes méthodes

d'appréciation, ensuite nous définirons les outils qui permettent de mettre en place un

système d'évaluation.

Cette étude nous permet en tant qu'étudiant de mettre en pratique les différentes théories

acquises lors de la formation initiale, afin de résoudre le problème de gestion des ressources

humaines. Elle nous donne aussi l'opportunité de l'appliquer dans notre base d'étude qui est

l'hôpital principal de Dakar (HPD).

Pour l'HPD cette étude permettra de mettre en place un système d'appréciation du

personnel efficace, fiable, dans la logique du respect des différents critères d'évaluations

utilisés. pour mieux gérer les ressources humaines.

Dans le cas de notre étude qui est l'HPD, on constate que l'administration utilise un

système de notation pour évaluer son personnel.

Cette notation va permettre d'échelonner le personnel. d'évoluer sur le plan salarial et de

prendre des actions correctrices.

Pour l6s professionnels RH, cette étude peut constituer une démarche méthodologique pour

la mise en place d'un système d'appréciation du personnel.

Par ailleurs cette étude à pour but de contribuer à l'amélioration de la gestion des ressources

humaines de l'HPD. et principalement à l'amélioration du système d'évaluation du

personnel afin d'en faire un outil stratégique.

Elle vise spécifiquement à :


- analyser le système d'évaluation de L'HPD afin d'en déterminer 1es forces et les

faiblesses.

- proposer des pistes d'amélioration en vue d'en faire un outil de gestion efficace.

Pour atteindre les objectifs qu'on s'est fixés, notre étude s'articulera sur deux parties:

La première partie est le cadre théorique de l'évaluation. Cette partie permettra de

comprendre les concepts à travers des définitions. Elle permet de relater l'évolution

historique ainsi que l'objet de l'étude et en faisant un tour d'horizon des méthodes existantes

d'évaluation du personnel. Dans cette partie nous expliquons la mise en place d'un

système qualitatif de l'évaluation du personnel, et en formulant des hypothèses de recherche

et une démarche pour les vérifier.

La seconde partie est J'approche empirique de l'étude. Elle permet de comprendre le

contexte de l'étude, qui est l'historique de l'HPD, sa mission, le processus d'appréciation

du personnel qui est mis sur place.

Et une analyse critique du processus d'évaluation de l'HPD va permettre de formuler des

recommandations afin d'améliorer le système. Et en annexes la mise en place des fiches de

post\.! de qudques catégories socioprofessionnel1es qui permettent de fixer les objectifs à

atteinàre.


Première partie:

Cadre théorique de l'étude

Aïssatou SADIO *DESS-GESTION des RESSOURCES HUMAINES* - 5-

Chapitre / : Approche conceptuelle et théorique de l'évaluation du

personnel

/-Cadre théorique de l'évaluation

Dans ce chapitre il s'agira de définir quelques concepts, de relater en gros l'évolution de

l'évaluation.

1. Clarification des concepts

L'évaluation est une démarche visant à déterminer la valeur d'une ressource (une personne,

un capital ou une organisation), à tester un processus (dans sa pertinence ou son efficacité), à

mesurer des résultats (par rapport à des objectifs, des normes ou des bases de comparaison).

En Gestion des ressources humaines, l'évaluation est l'ensemble des méthodes qUi

permettent d'apprécier la compétence, le potentiel ou les résultats professionnels des

salariés.

Selon (Dico Rh) l'évaluation est donc une activité qui a pour finalité de mesurer ou de juger

la valeur relative de la contribution d'un employé à l'organisation.

Quant à l'évaluation des performances: elle consiste à évaluer les résultats d'un salarié, elle

permet d'analyser le produit de ses activités concrètes, pour les comparer soit à des

objectifs préalablement établis, soit aux résultats d'autres salariés qui exercent les mêmes

activités dans un même contexte.

C'est ce qu'exprime A.DA YAN dans «Manuel de gestion» voJ.2 1 en écrivant que

l'appréciation du personnel est un processus d'appréciation de la valeur des agents.

Selon Pierre ROMELEAR dans «Gestion de ressources humaines»2: On appelle

appréciation du personnel l'acte par lequel un responsable hiérarchique effectue une

1 A.DA YAN dans « Manuel de gestion» vo/.2

2 ROMELEAR dans « Gestion de ressources humaines»


appréciation formalisée de ses subordonnés; on utilise également le terme évaluation du

personnel»

George Trépo, Nathalie Estellat et de Ewan Oiry3, vont dans le même sens dans leur ouvrage

(Mirage ou Oasis ?) en définissant que:

« L'appréciation est un processus de jugement du personnel systématisé dans une procédure

qui en fixe les règles et les conditions. En tant que processus de jugement, elle imposera des

choix et des questions sur l'appréciation proprement dite. En tant que système, elle nécessite

l'établissement d'une procédure. )}

En GRH, l'appréciation porte en particulier sur les performances, le potentiel, les

compétences, il sert à porter un jugement sur quelqu'un ou quelque chose.

Le dictionnaire le Robert en donne ainsi une double définition, c'est non seulement

« estimer la valeur de quelque chose, c'est aussi, porter un jugement favorable»

Le (Dictionnaire des ressources humaines de Jean-Marie PERETTI 3e édition4). Définit

l'appréciation des performances comme étant « une évaluation des performances d'un

salarié sur une échelle de mesure, généralement en fonction d'objectifs assignés. )}

Quant au terme RH elle définit l'expression ambiguë dont on se sert désormais pour parier

de la gestion des hommes et des systèmes sociaux dans les organisations «( gestion des

ressources humaines »). Naguère, le mot "personnel" était plus neutre. Il désignait

l'ensemble des individus en situation de travail. L'idée « ressources )} a des aspects

valorisants, puisque l'homme y est considéré comme une richesse ou un potentiel. (Dico Rh)

Annick Cohen, Broché, définit les compétences dans son ouvrage Cfoute la fonction

RessolIrces Humaines: savoir, savoir faire, savoir être) comme des critères définissant ce

3 George Trépo, Nathalie Estellat et de Ewan Oiry dans « Mirage ou Oasis? )}

4 Jean-Marie PERETTI 3e édition dans « Dictionnaire des ressources humaines )}

S Annick Cohen, Broché dans son ouvrage (Toute la fonction Ressources Humaines: savoir, savoir faire, savoir être)

Aïssatou SADJO *DESS-GESTION des RESSOURCES HUMAINES* 7 -

que la personne maîtrise: connaissances théoriques, savoir-faire, comportements mis en

œuvre dans sa fonction.

Quant au rendement, il est le rapport entre le résultat obtenu et les moyens mis en œuvre

pour le produire, c'est le produit effectif d'un travail, l'effet, l'efficacité.

Par conséquent nous utilisons les expressions suivantes: évaluations des performances,

évaluations des résultats, appréciation du rendement, le potentiel humain ... ; pour désigner

la même réalité.

Après la définition de ces termes, il est important de relater l'évolution historique de

l'évaluation pour mieux comprendre le contexte de l'étude.

2. L'évolution historique de l'évaluation du personnel

La terminologie attachée à l'évaluation du personnel est tout d'abord révélatrice de

l'évolution des méthodes et d'une recherche toujours plus grande d'objectivité, garantit à la

fois d'une efficacité de la mesure (si ce dernier terme peut être utilisé) et d'une adhésion des

personnes considérées à la démarche.

Les termes « notation », « évaluation» et « appréciation» ont en effet successivement été

utilisés. Le terme de « notation », emprunté au domaine de l'Education représente le premier

Iype d'évaluation utilisé dans les entreprises.

Le terme de notation prend l'aspect péjoratif d'un système jugeant la valeur d'un individu à

l'aide d'un chiffre et se servant de ce dernier pour décider de l'admission du candidat.

L'attribution d'une note au moyen, de grilles de notation, a déjà été soulignée par de

nombreux auteurs (G. Alpander, 1990). Ce mot, hors du cadre de l'éducation. est

généralement remplacé par celui « d'évaluation ». C'est au sein des grandes entreprises,

traditionnel champ d'investigation des chercheurs et praticiens travaillant sur l'évaluation,

que diverses méthodes vont être développées. La critique des méthodes traditionnelles type

grilles de notation ou évaluation écrite libre a entraîné le développement rapide dans les

années soixante-dix d'autres outils, notamment ceux fondés sur la fixation des objectifs et

l'analyse des écarts ou sur les compétences ou le potentiel du salarié. Les méthodes

d'appréciation de type sommative, un bilan du passé, s'enrichissent peu à peu d'autres

Aïssatou SADIO *DESS-GEST10N des RESSOURCES HUMAINES* - 8 -

méthodes, telles des appréciations fonnatives par rapport à un développement de l'individu

et des appréciations de type diagnostic, une analyse de résultats par rapport à des objectifs

précis, d'où l'apparition de nombreuses méthodes que nous n'avons pas pour but de

présenter.

Dans les travaux les plus récents, le tenne « d'appréciation» se substitue de plus en plus à

celui « d'évaluation )}. Apprécier revêt en effet un caractère beaucoup plus positif que

l'évaluation mesure d'un critère. Le dictionnaire Le Robert en donne ainsi une double

définition; c'est non seulement « estimer la valeur de quelque chose », c'est aussi « porter un

jugement favorable ».

Actuellement, les entreprises sont en perpétuelles changements et œuvrent pour la

mise en place de nouveaux outils de gestion pennettant de mieux les gérer.

L'évaluation a été conçue comme la description des qualités nécessaires pour tenir un poste

précis, qu'on doit analyser avec rigueur, mais le contenu des rubriques d'évaluation et les

différentes méthodes utilisées ne répondent pas aux objectifs fixés. L'évaluation doit se

dérouler dans une perspective qui doit tenir compte de la stratégie globale de l'entreprise.

Dans le contexte actuel de concurrence, d'évolution technologique, les entreprises sont à la

recherche de marché, de clientèle et de profit. Pour survivre et faire face à leurs obligations.

elles sont obligées de revoir leurs priorités et leurs stratégies. Mais aussi de les anticiper et

de se donner les moyens de les mettre en œuvre. Le capital humain est la ressource motrice

pour l'atteinte des objectifs. D'où l'importance dc mettre en place des systèmes fiables.

faciles à être évaluer qui pemlct de fidéliser et de motiver les ressources humaines.

La préoccupation d'une organisation est d'avoir un potentiel humain qui aura les

compétences requises pour atteindre [a vision stratégique. A cette préoccupation s'ajoute les

difficultés économiques, financières. et la nécessité pour les entreprises d'être compétitif sur

le marché.

Dans la perspective de mieux gérer son personnel, [es entreprises adoptent des pratiques

objectives dans sa gestion du personnel qui pennettent de le conserver et de recruter.

Aïssatou SADIO *DESS-GESTION des RESSOURCES HUMAINES* -9

Ces bouleversements du monde du travail font apparaître de nouvelles visions

organisationnelles et individuelles qui nécessitent de la rigueur et d'objectivité. S'est dans

cette logique d'adaptabilité que le terme d'appréciation se substitue de en plus à celui de

l'évaluation.

La première richesse d'une entreprise, c'est ses ressources humaines. D'où la nécessité

d'assurer leur développement pour qu'elles acquièrent le maximum de compétences utiles

à l'entreprise. Un travailleur devient efficace et fidèle lorsqu'il a les qualités requises pour

occuper un poste, et aura la possibilité d'évoluer dans sa carrière.

Le gestionnaire ou l'employeur doit favoriser un développement continu du potentiel

humain. Il doit utiliser des outils qui vont permettre d'estimer les potentiels individuels et de

favoriser le renforcement des compétences.

L'évaluation n'est pas seulement l'affaire de l'organisation qui cherche à gérer les

compétences. Mais aussi c'est l'affaire des évalués eux mêmes qui permettent de gérer leur

propre développement.

Pour connaitre J'utilité de J'évaluation, nous allons développer l'objet de l'évaluation.

3. Obiet de l'évaluation

Sur quoi doit porter l'évaluation?

L'objet indique ce sur quoi porte J'évaluation ou à propos de quoi elle est formulée? Il est

possible d'ordonner les objets d'évaluation du plus factuel au plus personneL selon une

gradation du type suivant: perfornlance, activité, compétence, aptitude, tmit de personnalité.

Située' en position charnière entre activité et aptitude, la compétence n'est qu'un o~jet

d'évaluation parmi d'autres.

Mieux comprendre les critères d'évaluation qui permettent d'évaluer correctement son

personnel pour appliquer un système avec objectivité. Toute personne bien évaluée par

rapport à son savoir faire, ses compétences sera motivée dans l'accomplissement de ses

tâches. Certains spécialistes conseillent même de distinguer deux entreticns: cntretien de


performance centré sur les résultats d'une part, et entretien de potentiel centré sur

l'orientation de carrière d'autre part.

Et la question qu'on doit se poser est: quelles procédures doit on utiliser pour évaluer le

personnel?

Les procédures sont les techniques et outils utilisés isolement ou en combinaison pour

l'observation et l'évaluation des individus. Elles représentent la partie la plus visible du

processus et interviennent pour aider à la mise en œuvre des activités. Dans la mesure où la

procédure utilisée constitue déjà une prise de position par rapport à la production des

jugements évaluatifs, le concepteur de la procédure doit porter un choix sur les éléments

suivants:

* 'les observables' : ce que nous pouvons observer, ce qui est perceptible ne représente

généralement qu'une partie, une façon de voir un objet, un être, un événement, un

phénomène, un comportement, une performance. Parfois même nous ne disposons que de

traces qui comme les indicateurs, indices ou signes ne peuvent être confondus avec ce qu'ils

représentent ou signifient;

* 'les objets à évaluer' : dans le domaine des techniques ou des procédures

d'évaluation, les objets évalués ou définis par les procédures qui permettent de les observer

ou évaluer alors même que les mots qui les désignent dans le sens commun leur confèrent un

statut de réalité indépendant de ces procédures. Il s'agit là d'une source de confusion et

d'ambiguïté qui dans le passé a suscité de nombreux débats.

Le plus classique et le débat sur l''intelligence' considérée comme 'objet' de mesure pour les

uns et définie par les autres comme le produit de la mesure;

* les rapports entre les observables et ce qui est désigné par énoncés évaluatifs:

Ces rapports sont définis par un ensemble de règles dont l'explication est une condition

nécessaire de la détermination du sens des ohservations et évaluations. Si l'on veut, par

exemple, généraliser le résultat d'observations conduites sur un petit nombre de situations à

l'ensemble des situations dans lesquelles se trouve placé un individu, les situations


d'observation devront constituer un échantillon représentatif des situations couvertes par

l'évaluation. Les indicateurs observables choisis pour caractériser l'individu sur une

dimension doivent satisfàire aux règles de représentativité par rapport au contenu ou à

l'ensemble des traits qui définissent la dimension ou le concept;

* . les systèmes de référence ou les échelles de valeur: un objet ainsi construit peut être

caractérisé par rapport à sa position dans un système ou sur une échelle. La valeur

informative et la validité d'une procédure d'évaluation peuvent dépendre largement des

référentiels utilisés (les fiches de poste par exemple). On notera, toutefois, que les opérations

qui permettent de situer des objets sur des échelles de référence s'appuient sur des échelles

de mesure dont le choix (niveau de mesure, règles d'attribution d'un nombre à un fait)

conditionne fortement la signification des résultats qu'il permet de le mettre en évidence.

Actuellement la mesure des performances est le système d'appréciation le plus utilisé dans

de nombreuses entreprises.

En somme la mesure des contributions individuelles constitue le plus courant de

l"appréciation mais c'est aussi celui sur lequel sera jugée le plus souvent l'équité du système

mise sur place.

Il : L'évaluation du personnel dans la gestion des ressources humaines

Il convient de développer les aspects méthodologiques de l'évaluation du personnel.

1. Objectifs de l'évaluation

. Les objectifs de l'appréciation du personnel sur la gestion des ressources humaines

concernent deux aspects essentiels:

yi' son caractère cohérent: l'appréciation est censée alimenter et mettre en cohérence

les différents processus RH (la formation, la gestion des carrières, le recrutement) :

yi' son caractère dynamique: l'appréciation vise à adapter les processus RH nouvelles.

contraintes organisationnelles et aux ressources mouvantes. Elle doit permettre de mettre en


cohérence les besoins des compétences de l'entreprise et l'offre de compétences des salariés.

L'appréciation des performances et des compétences est un processus clé de la gestion de la

GRH et du management des individus et des équipes. C'est un levier puissant pour la

mesure des contributions individuelles, le suivi individuel d'activité et l'évaluation des

compétences.

Une démarche d'appréciation bien conduite participe au déploiement des objectifs

stratégiques de l'entreprise en permettant de mettre en phase les intérêts des hommes qui y

travaillent.

L'appréciation est une méthode de direction qui permet de piloter l'activité et les hommes

qui la réalisent. Elle permet d'évaluer une prestation du travail.

On doit chercher à donner une valeur aux contributions de chacun en lien avec les

orientations de l'entreprise. D'une manière générale, les collaborateurs d'une entreprise sont

soucieux de bien gérer leur vie professionnelle et souhaitent bénéficier d'une appréciation

favorable. Les salariés agissent et réagissent en tenant compte de la façon dont ils sont

évalués. L'évaluation conditionne donc les attitudes et le comportement au travail.

TOUl individu salarié au sein d'une organisation agit et réagit en fonction du système qui

l'évalue. Les différents objectifs qui peuvent en découler sont:

• objectifs organisationnels: ajustement dans la précision des missions et

responsabilités;

• objectifs psychologiques: le collaborateur a besoin de situer sa contribution par

;apport aux normes de réussite et par rapport aux attentes de sa hiérarchie, le besoin

de reconnaissance de ses efforts et de sa contribution;

• objectifs de performance: le collaborateur a besoin d'objectifs ambitieux et

réalisables. L'évaluation porte sur le degré de réalisation des objectifs, sur le

contexte et les moyens mis à la disposition du salarié;

• objectifs de développement: adaptation au poste, à l'entreprise. développement de

l'employabilité, progression de carrière.

Aïssatou SADIO *DESS-GESTTON des RESSOURCES HUMAINES* - 13 -

En réalisant cette appréciation. on vIse des objectifs de type «sélection, mutation,

promotion, sanction, formation ... » ainsi que des objectifs de régulation interne:

adaptation, perfectionnement, motivation, ...

2. Les enjeux de l'évaluation

Il s'agit de développer les enjeux de l'appréciation pour l'entreprise, pour les managers,

pour la DRH, pour les salariés qui sont les acteurs mis en jeux dans le processus

d'appréciation.

• Les enjeux pour l'entreprise

Pour l'entreprise, les enjeux du système d'appréciation annuelle sont multiples. Il permet de

mettre en place une GRH en phase avec les besoins et les possibilités de l'entreprise.

Disposer annuellement d'une photographie de l'existant en matière RH permet des prises de

décisions cohérentes en matière de rémunération, de gestion des plans de carrière et de la

mobilité, d'élaboration du plan de fornlation.

L'appréciation contribue également à améliorer les relations interpersonnelles et la

communication entre les managers et leurs équipes. Elle développe ainsi la responsabilité

hiérarchique à tous les niveaux. tout en garantissant une gestion équitable des collaborateurs.

Il permet aussi de réaliser un bilan f'ormel des activités accomplies et des résultats obtenus

sur une période donnée;

De définir de nouveaux objectifs négociés et des plans d'actions pour faire

- . Adopter une stratégie;

D'instaurer une dynamique d'amélioration permanente au sein de l'entreprise.

• Pour les manager

L'appréciation est un acte managérial majeur car il permet de créer une

communication constructive entre les managers et les collaborateurs. C'est un moment

privilégié d'échange entre le collaboratcur et le rcsponsable hiérarchique tout en réalisant le

bilan de J'année écoulée. Le manager doit s'attacher à comprendre Jes motifs de réussite de

Aïssatou SADJO *DESS-GESTION des RESSOURCES HUMAINES* - 14-

certains salariés, satisfaire au mieux leurs attentes et créer des conditions identiques pour

le plus grand nombre.

On peut lister les objectifs que peut attendre le manager de l'entretien d'appréciation:

créer les conditions de la motivation de ses collaborateurs;

décliner les axes stratégiques en plans d'actions opérationnels;

piloter l'activité de son unité et de ses collaborateurs par un système

d'objectifs;

faire le point sur le travai1 du collaborateur;

échanger sur la fonction et la façon dont les missions sont remplies;

vérifier l'atteinte des objectifs (taux de réalisation et manière de les

atteindre) ;

fixer les objectifs pour l'année suivante;

évaluer (obj ecti vement) les compétences et les performances des

collaborateurs;

identifier les objectifs de professionnalisation du collaborateur pour lui

permettre de s'adapter à l'évolution de son poste ou de développer de

nouvelles compétences;

donner à chacun la reconnaissance de sa contribution:

détecter le potentiel du collaborateur.

En conclusion. à partir des objectifs du service, le manager peut diftërencier les objectifs et

les programmes de travail individuels, en suivre l'avancement et les ajuster régulièrement.

Sur le plan de la gestion des ressources humaines, il fait des propositions de révision de

salaire, de promotion, de formation, de mobilité, en foncti(ln de la teneur des entretiens

d'appréciation et des politiques RH dont il a connaissance.

• Pour la (DRH)

La direction des ressources humaines dispose à partir des entretiens annuels et

professionnels de nombreuses informations sur les postes, les emplois et leurs évolutions.


Elle dispose également des informations relatives à chaque collaborateur évalué en termes

de compétences individuelles, de performances, d'échecs, de besoins de formation et

d'évaluations. Ces informations permettent des prises de décisions équitables lors des revues

de personnels et pour gérer les carrières et les mobilités. Elles servent également lors de

l'élaboration du plan de formation.

Un travail rigoureux d'exploitation des conclusions des entretiens doit donc être mené, en

relation étroite avec les cadres responsables de l'appréciation.

Le dernier objectif visé par cette direction est d'instaurer un dialogue social au sein de

l'entreprise. C'est un réel observatoire que la direction doit savoir utiliser pour faire

progresser son organisation.

• Pour les salariés

Les salariés souhaitent pouvoir présenter leur bilan et recevoir la reconnaissance qui

leur est due. Les conclusions de l'entretien doivent être une synthèse objectives qUI

permettent d'agir sur des points particuliers tels que: se former. préparer une

évolution ... Ces points sont autant d"aspects que le salarié peut tirer d'un entretien.

l!;;s salariés peuvent néanmoins s'inquiéter du déroulement et des ~lIites données à

l'entretien. Ces craintes s"estomp~nt rapidement dés lors que les managers conduisent avec

professionnalisme les entretiens en utilisant les techniques appropriées, et que la DRH

parvienne à exploitée réellement le contenu des entretiens.

• Enjeu économique

La démarche d'entretien d'évaluation permet de définir quels salariés peuvent réussir dans

un dispositif de formation qualifiante lourd et coûteux dont la mise en place est essentielle

pour s'adapter à une évolution technologique ou organisationnelle.

• Enjeu pédagogique

Permet aux salariés de disposer d'un regard sur leurs performances et compétences.

Aïssatoll SADIO *DESS-GESTION des RESSOURCES HUMAINES* - 16-

Permet de favoriser une prise de conscience par rapport à leur évolution.

• Enjeu psychologique

Il renvoie à des éléments très personnels tels que:

l'identité professionnelle;

l'image de soi;

l'estime de soi;

• Enjeu technique

Les résultats des évaluations des compétences permettent de bâtir un dispositif de formation

sur mesure basé sur les acquis des salariés.

• Enjeu politique

Il est difficile de définir des orientations en matière de politique de Ressources Humaines

sans disposer au préalable d'un regard sur la situation actuelle de l'organisation ou d'une

photographie des forces et faiblesses des Ressources Humaines de la structure.

2-/. L'appréciation des réalités complexes

Malgré les multiples moyens déployés pour améliorer le processus d'appréciation du

personnel. celle-ci fait encore l'objet de nombreuses insatisfactions.

En effet, la formalisation de supports d'entretiens, la fomlation des appréciateurs et

des appréciés, l'élaboration de référentiels et [a définition des objectifs individuels et

collectifs ne suffisent pas à faire de cet outil un outil parfaitement fiable. Il reste malgré tout

des insatisfactions et des incompréhensions.

Les fonctionnels RH ainsi que [es directions trouvent ce système coûteux, non seulement

financièrement, mais aussi en investissement pour le peu de valeur ajoutée, les etfets générés

sont faibles.

Aïssatou SADIO *DESS-GESTION des RESSOURCES HUMAINES* 17-

Les appréciateurs voient l'appréciation du personnel comme un système générant du travail

supplémentaire, une lourde charge de travail, un positionnement ambigu et de nombreuses

difficultés de mIse en œuvre ;

Les appréciés, mettent en avant l'écart entre le rôle que doit jouer le dispositif avec tout ce

qu'il apporte en transparence, en qualité d'écoute et en objectivité, par rapport à son

utilisation sur le terrain.

Ces insatisfactions ont deux origines principales, l'une est liée à l'outil, l'autre aux

conditions de mise en œuvre.

En effet, l'instrumentation est loin d'être neutre, l'outil est de plus en plus complexe

et les contraintes d'autant plus nombreuses. II reste difficile de pouvoir élaborer des

référentiels cohérents et représentatifs de l'ens.:::mble des salariés. II est extrêmement

difficile de juger avec un même outil et un même référentiel des salariés ayant des postes et

des objectifs totalement différents.

Pour que cet outil soit reconnu, il faut être conscient que sa validité technique est la première

condition de faisabilité. Mais il faut aussi que la méthode d'appréciation remplisse des

conditions d'applicabilité. Pour cela, il est indispensable d'avoir des conditions sociales

valides:

Une crédibilité de l'outil;

que la qualité des relations appréciateur, apprécié soit maintenue tout au long

de l'année:

que le contexte économique et social dans lequel se déroule l'entretien soit

bien connu des deux parties.

);> Des difficultés de conception

Tout d'abord, le choix de l'objet d'appréciation (résultat, performance, compétence ou

comportement professionnel) est difficile en soi car il dépend des objectifs que l'on donne à

rAP. Et ces oL:iectifs peuvent être, comme nous le verrons, contradictoires. Mais ce n'est

Aïssatou SADJO *DESS-GESTION des RESSOURCES HUMAINES* -18-

centrant sur la personne en requérant l'empathie et l'acceptation d'autrui. De plus comme le

montre de nombreuses études. il est réaliste de vouloir dans un temps, évaluer les

performances et les améliorer, porter des jugements de valeur et faire en sorte que les

salariés s'expriment.

C'est pourquoi l'on assiste à la création d'une pratique managériale floue dans laquelle

l'appréciateur veut, d'un côté, faire part de son opinion sur le salarié, rémunérer en fonction

de la performance, justifier les argumentations et les propositions, et de l'autre, être

empathique, soutenir et développer.

" complexité de l'évaluation des compétences

En effet, lorsqu'une organisation professionnelle souhaite s'inscrire dans une gestion des

compétences, elle commence la plupart du temps par définir un « référentiel métier» qui

décrit et organise toutes les situations auxquelles les travailleurs seront confrontés dans leur

pratique professionnelle. Sur la base de ce référentiel métier, on élabore un « référentiel de

compétences » qui permet de dégager toutes les compétences nécessaires pour résoudre les

situations décrites dans le référentiel métier. Ensuite, on définit d'une part un « référentiel de

formation », et d'autre part un « référentiel d'évaluation » qui permettra l'évaluation des

compétences réelles des travailleurs afin d'élaborer des plans individuels de formation.

2-2. Facteurs favorisant la mise en place d'un système d'évaluation

Cest la mission des fonctionnels RH que de se donner les moyens de cette ambition,

en se préoccupant de la mise en œuvre de l'ou~il. mais aussi et surtout en faisant évoluer les

conditions psycho-sociales dans lesquelles il s'effectue. En d'autres termes faire évoluer

l'appréciation comme un contrat entre l'entreprise et le salarié, basée sur des régulations, des

valeurs et des projets mutuels.

Tout cela ne reste possible que si l'on prend en compte le contexte, interne comme externe

de chaque entreprise et des personnes qui la composent et de mettre sur place des indicateurs

qui seront orientés comme des points de repères.


• La nature des indicateurs

Si l'on veut véritablement rationnaliser les modes d'appréciation. il faut choisir des

indicateurs cohérents par rapport aux caractéristiques des activités des salariés à apprécier

Mais aussi par rapport à leur ancienneté dans le domaine de l'activité c'est-à-dire qu'il faut

tenir compte de leur maîtrise de l'activité.

Mettre en place des objectifs individuels et les suivre, des indicateurs clairs, lisibles,

transparents et vérifiables doivent pouvoir être mis à portée de toutes les parties pour

mesurer les résultats de leurs progrès vers un développement durable.

Sans cela, la responsabilité n'est pas exigible et les objectifs ne peuvent ni être fixés, ni être

évalués, ni être tenus

• Les indicateurs objectifs

Un indicateur doit être pertinent (c'est à dire cohérent avec l'objectif), utile, solide et

vérifiable.

La question qu'on se pose: est quels sont les tàits qu'on peut mesurer?

Et s'assigner des objectifs en contormité avec les tâches à exécuter;

l'adaptation au poste

Une fois les compétences définies dans le cadre d'un emploi ou d'un poste de travail. il est

nécessaire de suivre l'évolution individuelle des salariés par rapport à ce cadre, mais aussi de

prendre en compte l'évolution du salarié en dehors ou parallèlement à la grille des

compétences liées à son poste de travail.

En etfet, il est difficilement imaginable qu'un salarié puisse correspondre d'entrée. de

manière exacte et absolue, au profil détini par la totalité des compétences rattachées à un

emploi, qui en constituent les attentes. Il pourra en maîtriser un certain nombre avant sa

Aïssatou SADIO *DESS-GESTION des RESSOURCES HUMAINES* 21 -

prise de fonctions, être capable d'en acquérir certaines rapidement, mais son premier objectif

devra surtout être d'évoluer lui-même pour s'adapter aux attentes du poste qu'il occupe.

Ce doit être la première motivation du salarié et parvenir à cet objectif devrait entraîner une

reconnaissance immédiate sous une forme ou sous une autre (confirmation dans le poste,

changement d'échelon, prime, etc.).

- prendre en compte l'évolution du salarié pour fixer les objectifs ultérieurs

Permet d'apprécier le degré d'implication du salarié dans son travail et le niveau

d'engagement dans ses activités

Le niveau d'engagement est facilement observable au quotidien mais les raisons ressorts de

la motivation ou de son absence sont plus difficiles à diagnostiquer.

- Décider des objectifs à atteindre

- Indicateurs de performances.

Dans la santé les indicateurs de performance doit être:

Les indicateurs du management d~ la s8!!té F.:'t de la Sécurité au Travail.

Nul ne nie que l'atteinte d'objectifs en Santé Sécurité au Travail implique, au premier. le

chef d'entreprise mais également tous les salariés pouvant y concourir à la complexification

du travail des risques nouveaux renforçant la nécessité d'une prise en charge maîtrisée. La

mise en place d'un système de management est un outil de progrès pour l'entreprise dans un

cadre réglementaire et juridique (obligations de résultats).

• Les indicateurs subjectifs

Ces indicateurs relatent nos points de vue et nos opinions.

Au premier abord, les diffërences entre ces deux types de mesure conduisent à la même


conclusion pessimiste : une mesure subjective, contrairement à une mesure objective, ne

peut raisonnablement ne pas accéder à un statut scientifique. Curieusement, cependant, dès

que l'on examine les arguments pouvant nous venir à l'esprit en faveur de cette impression,

le point de vue n'apparaît plus aussi tranché.

Un attribut subjectif ne correspond à rien de concret, tout juste à un mot, qui plus est au sens

généralement imprécis. Il serait donc illusoire d'espérer en obtenir une mesure

scientifiquement acceptable. Prenons l'exemple de la tristesse. Il est vrai que, curieusement,

il est difficile d'en obtenir une définition, mais est-ce pour cela que le sens de ce mot est

imprécis? Bien au contraire. La tristesse est un sentiment élémentaire que tout être humain a

déjà éprouvé. Il suffit, en fait, que je dise: .. je suis triste ... " pour que n'importe quelle

personne sache exactement ce que je ressens. Pour le moins, on ne peut voir ici aucune

imprécision.

Par définition, un élément subjectif est relatif à ce que ressent un individu ; or, il est

impossible d'avoir la moindre preuve qu'une personne ressent bel et bien ce qu'elle dit

ressentir" (si tant est que" ressentir bel et bien quelque chose" ait un sens). Il serait donc

de nouveau impossible d'espérer obtenir une mesure scientifiquement acceptable de

l'élément subjectif en question.

On pourrait ne travailler que sur ce que dit l'individu et non sur ce qu'il est censé ressentir.

Nous trouvons ici une attitude proche de celle préconisée par les tenants de la théorie

opérationnelle de la mesure, (mesures subjectifs et objectifs de BRUNOT FALISSARD).

Même accompagné de définitions, ces critères sont souvent l'objet de plusieurs

interprétations car ils ne sont pas directement observables.

Des auteurs comme Marcel COTE recommandent leurs utilisations dés lors qu'ils peuvent

avoir un rendement sur remployé.

Selon Marcel COTE « le choix des critères les plus appropriés doit être guidé par la nature et

la taille de l'entreprise, le niveau hiérarchique du poste détenu par l'évalué ... »


Les critères d'évaluations des performances doivent être fonction des objectifs poursuivis

par le système d'évaluation instauré.

Dans notre cadre d'étude qui est une structure hospitalière les activités sont appréciées sans

soubassements, les indicateurs qui doivent les accompagner doivent être en relation avec les

activités qui permettent d'évaluer le personnel par rapport à leurs tâches, à leurs

comportements au travail.

L'accent doit être mis sur :

., les indicateurs de résultats: ils ont une fonction « rétroviseur » .

., les indicateurs de risques: ils ont une fonction « anticipateur ».

? Les indicateurs de moyens: ils ont une fonction « régulateur»

Ce système de mesurage doit intégrer à la fois un suivi proactif et réactif. Ces deux types de

suivi jouent des rôles complémentaires dans l'évaluation et la maîtrise des risques.

Cet indicateur doit être surveillé car il induit des dysfonctionnements et des coûts importants

pour l'établissement de santé.

J. Les déterminants de l'appréciation

Nous disposons aujourd'hui, de nombreuses approches d'appréciations façonnées par

différents soubassements théoriques qu'ils convient de différencier à partir de leurs

caractéristiques. Ces diff~rentes caractéristiques sont fondées par une multitude de

questions à répondre qui restent le soubassement d'une bonne appréciation: apprécier

quoi ?, apprécier qui ?, apprécier par qui ?, apprécier comment ?, apprécier à partir de quel

type de référentiel ?

L'appréciation du personnel porte classiquement sur trois niveaux:

);- L'appréciation des résultats et de la performance,

Il pennet de constater les écarts cntre ce qui est attendu d'un poste ou d'un emploi ct les

résultats effectivement obtenus par le salarié pendant la période de référence. Concrètement


l'appréciation peut porter sur les indices directs ou le programme de travail. L'appréciation

centrée sur les résultats peut s'appuyer sur une liste d'objectifs préalablement définis, en

général proposée par l'appréciateur ou le responsable hiérarchique et acceptée par

l'apprécié; les objectifs sont qualitatifs ou des projets ou actions à mener (date de

réalisation ... ).Notons que, pour l'appréciation des résultats, les objectifs peuvent être

individuels ou contributifs. Au delà des résultats obtenus,

L'appréciation de la perfonnance apprécie également la manière dont ils ont été atteints

elle adjoint donc une dimension qualitative à la simple appréciation des résultats. On limite

ainsi les perspectives à trop court tenne, la détérioration d'autres aspects des règles et des

procédures, les comportements opportunistes ...

~ L'appréciation des compétences

Il couvre trois champs différents: le savoir, le savoir faire et le savoir être durant une

période qui est le présent, le passé, le futur.

Les logiques d'appréciation sont repérées autour de deux axes, l'un relatif à la période de

référence et l'autre à la définition de remploi retenu.

Il répond à quarte logiques d'appréciations qui sont le modèle de l'emploi occupé, le modèle

de la situation professionnelle ou du métier, le modèle du parcours professionnel. et le

modèle du potentiel.

Quant à l'appréciation du comportement professionnel, elle correspond en tàit à

l'appréciation de compétence: c'est «un savoir-être» en situation professionnelle. Partant.

cette appréciation s'opère à partir de compétences comportementales doubles:

-Celles inhérentes à l'ensemble de J'organisation, à partir des valeurs (exemplarité. sens du

client, esprit d'équipe, solidarité ... ).

-Celles spécifiques à un type d'emploi, par exemple dans les filières techniques: respect des

règles de sécurité. Après avoir décider quoi apprécier Une seconde question se pose:

apprécier qui?

Aïssatou SADIO *DESS-GESTION des RESSOURCES HUMAINES* - 2S-

Usuellement, l'appréciée est l'individu, cadre, employé, technicien, agent de maîtrise,

ouvrier. Quelle que soit la population appréciée, l'appréciation individuelle pose de

nombreux problèmes: difficuJtés de mesure, comportement individualiste favorisé,

contradiction avec la coopération ... d'où une tendance à minimiser l'appréciation

individuelle pour valoriser l'appréciation des équipes de travail ou des unités de travail.

La troisième question est l'appréciation est faite par qui?

L'apprécié est en général le responsable hiérarchique direct. Cependant, ce dernier connait

rarement toutes les dimensions du travail de ses collaborateurs, les clients, d'autres

supérieurs ou collègues qui peuvent appréhender ce travail d'une manière complémentaire.

De plus, laisser le jugement à une seule personne, qui dans ce cas est juge (appréciation) et

partie (fixation des objectifs), peut conduire à des abus certains connus des pra~iciens et dont

la littérature sur l'appréciation fourmille.

D'où la proposition d'ajouter une appréciation par l'intéressé lui-même (auto- appréciation)

ou une appréciation conjointe par le supérieur, les pairs et les clients.


Chapitre Il. Les différentes méthodes d'appréciation du personnel

et la Méthodologie de l'étude.

1. Les différentes méthodes d'appréciation du personnel

L'appréciation est une pratique multiple, il s'agit pour le salarié de se faire juger,

professionnellement parlant, par son entreprise. Afin de comprendre quelles sont

aujourd'hui les grandes méthodes d'évaluation pratiquées en entreprise.

~ L'évaluation

L'évaluation est l'étape préalable à tout entretien en général. Elle est effectuée par le n+ 1 qui

est le supérieur hiérarchique direct, au moyen d'un formulaire, d'un questionnaire ou d'une

grille créé en interne ou en externe. Elle peut donner lieu à une notation consolidée lors de

l'entretien .. L'évaluation est effectuée dans les entreprises de toutes les tailles et de tous les

secteurs, quel que soit le poste ou la fonction du salarié. L'évaluation est l'occasion de faire

le point sur la période écoulée.

L'exercice permet de préparer et d'individualiser la démarche dans une optique de

progression. La démarche permet de faire ressortir les points forts et les points faibles de

chaque salarié. Les fiches de notation ou grilles prédéterminées où l'on peut cocher des

réponses sont soumises à un effet de halo: les réponses sont soit franchement positives ou

négatives, soit neutres.

Le questionnaire peut parfois mélanger aspects personnels et aspects professionnels.

L'évaluation effectuée par le manager est généralement suivie d'un entretien individuel dans . les trois semaines qui suivent.

~ L'évaluation à sens unique (ou solitaire)

Le gestionnaire effectue seul l'évaluation de l'employé, il doit défendre son point de vue s'il

diverge de celui de l'employé lors de la rencontre de l'évaluation.


>- L'auto- évaluation

L'auto-évaluation n'est pas systématique dans les entreprises. Elle peut accompagner

l'évaluation. La méthode est d'ailleurs similaire, à travers un questionnaire ou un formulaire

rempli cette fois par l'évalué. Ce document est avant tout un guide ouvert pour se poser les

bonnes questions avant une rencontre avec le n+ 1.

L'auto-évaluation peut être effectuée dans les entreprises de toutes les tailles et de tous les

secteurs, quel que soit le poste ou la fonction. L'évalué doit toutefois avoir un minimum

d'historique dans l'entreprise.

L'auto-évaluation permet à l'évalué de se préparer à l'entretien et de réfléchir à son

argumentation. Menée en parallèle avec une évaluation classique, l'auto-évaluation permet

de comparer la perception du manager à celle du salarié.

L'auto-évaluation implique le salarié dans le processus d'évaluation. Le document produit

peut être archivé. L'évalué est donc susceptible de s'autocensurer dans ses propos. Dans ce

sens, c'est un exercice de communication plus que d'expression libre.

Si le document ne balaye pas au travers de ses questions les problématiques attendues par les

salariés. l'exercice peut être perçu négativement. L'auto-évaluation est généralement

comparée à J'évaluation effectuée par le manager. Les décalages ObSCïVés I.:iitrc le:; deux

versions sont abordés lors de l'entretien individuel.

~ Le3600

En règle générale le salarié évalué l'est tout d'abord par lui-même, pUIS par scs

collaborateurs et son n+ 1. Cette évaluation s'effectue à partir d'un formulaire, de 40 à 120

questions, distribuées au maximum à une vingtaine de personnes. Cette méthode se décline

aussi en 180° (plus restreint) ou 540°, qui implique alors les clients et fournisseurs. Il s'agit

donc d'une démarche engageante, tant pour l'évalué que pour l'entreprise.

Le 360° est applicable dans toutes les entreprises. Il s'adrcsse aux managers, cadres,

responsables de projet et parfois aux agents dc maîtrise. Pour être pertinent, l'évalué doit


avoir 1 à 2 ans de présence dans l'entreprise. L'évaluation par l'entourage est anonyme, le

remplissage du questionnaire prend 30 minutes à 1 heure.

Le 3600 est une photographie complète de la réalité perçue par J'entourage, il est réalisable

pour des compétences précises. Il faut s'assurer de la disponibilité de toutes les personnes

impliquées. Les réponses sont parfois subjectives, ne reflétant pas forcément la vérité.

La qualité du rapport de restitution doit être fiable et exploitable pour que la démarche soit

fructueuse. La réelle implication des évalués nécessite celle de la direction.

Les coûts liés au matériel (questionnaire et édition du rapport) et au consultant (compte au

minimum une journée). La restitution par un consultant, un coach ou un psychologue est

faite sous forme de graphique, de débriefing et de discussions. La démarche ouvre le plus

souvent sur un plan de formation ou de coaching. Un entretien avec le responsable des

ressources humaines peut également avoir lieu avec l'accord de l'évalué.

~ L'entretien individuel

L'entretien individuel, annuel ou semestriel, se déroule en général fin novembre 1 début

décembre. Il s'agit d'un entretien en face à face avec son n+ 1 et parfois son n+2 si il y a

désaccord. Il dure entre 1 IBO et 4H. Les échecs et réussites de J'année passée, les objectifs

de J'année à venir, l'évolution professionnelle et éventuellement le plan de formation qui font

l'objet de réflexion. L'entretien donne lieu à un document récapitulatif cosigné. L'entretien

individuel est effectué dans les entreprises de toutes les tailles et tous les secteurs, quel que

soit le poste ou la fonction Permet au supéIieur d'exprimer ses jugements en direct.

Il permet au salarié d'exprimer ses points de vue et d'aborder oralement les besoins en . tormation ou les évolutions souhaitées .Les tàcteurs liés à la personne et à l'environnement

sont délicats à aborder et peuvent mettre l'évalué en état de défense. Les ORB reprochent

souvent aux managers de manquer de courage durant les entretiens, d'où parfois les

situations délicates et contraires aux attentes des salariés qui peuvent suivre l'entretien.

L'entretien individuel donne lieu à un document signé et transmis à la direction des

ressources humaines. Il est suivi par la mise en place d'axes de progrès ou d'actions de

formation. Dans l'idéal, un second entretien permet de discuter de la rémunération.


,.. L'entretien collectif

L'entretien collectif est rare et toujours précédé ou suivi par un entretien individuel. Il

nécessite plus de temps que l'entretien individuel et une organisation plus complexe du point

de vue de la disponibilité de chacun. L'évaluation collective au travers d'un entretien

collectif est envisageable dans le cadre d'un projet ou pour une équipe autonome de travail

Faire le point collectivement sur le fonctionnement et la performance d'une équipe, la

gestion d'un projet. L'intérêt peut être de juger de la cohésion d'une équipe ou d'un groupe.

L'entretien collectif est en général suivi d'un entretien individuel afin d'aborder des points

plus précis

>- L'Assessment center

L'assessment center, est une démarche assez marginale. Davantage utilisée pour le

recrutement, elle permet également d'évaluer la performance, les comportements, les

compétences et les potentiels des individus dans des situations données L'évaluation,

réalisée en interne ou non, est individuelle mais les simulations (3 à 12) sont individuelles,

en face à face ou en groupe (4 à 10 personnes). Cette méthode est employée uniquement

dans les très grandes entreprises. Elle s'adresse aux managers, chefs de projets, et plus

récemment à tous les salariés. Elle s'appuye sur des simulations proches des situations de

travail réelles.

Le résultat final est issu de la consolidation des résultats obtenus avec les différents outils ou

auprès des différents observateurs Très coûteux, c'est un véritable investissement.

L'évaluation est effectuée à partir de divers outils qui peuvent donner des résultats différents.

La mobilisation de l'évalué va d'une demi journée à une semaine.

Les simulations peuvent avoir un côté artificiel. L'évaluation externe donne lieu à un rapport

de restitution remis à l'évalué puis à l'entreprise.

Aïssatou SAD!O *DESS-GESTION des RESSOURCES BUMAINES* - 30-

Tableau 1 : Les diverses sources d'appréciation du personnel

1 TYPES D'OUTILS DE REC .. U_E_I_L_ .. _----I_N_A_T_U_RE_. __ D_E_S~_IN~FORMA TIONS _ RECHERCHEES

• L'observation simple Consiste à noter régulièrement des faits, des

constats, des comportements de manière à

les relier éventuellement entre eux par la

suite

L'entretien centré sur les objectifs

Les entretiens centrés sur les compétences,

entretien biographique et entretien

situationnel

L'inventaire de personnalité

Fixation, degré d'avancement, d'atteinte

des objectifs

L'entretien biographique suit l'acquisition de compétences au cours de l'histoire professionnelle. L'entretien situationnel s'intéresse à la résolution de problème en situation notamment en utilisant la méthode i

des incidents critiques. (que feriez-vous si

A partir de critères jugés stratégiques pour

?)l'entreprise, on demande au sujet de

donner des exemples précis de son action

. en indiquant le contexte, l'action menée et

l "' .... Iltqts obtenus.

1 Les comportements sont analysés à travers

i des dimensions de la personnalité, telles

que la cordialité, le raisonnement, la

stabilité émotionnelle, la dominance, la

vitalité, la contrainte ... r---~--------------------------+----------------------------------

La mesure de l'intelligence et de la II s'agit généralement de l'intelligence non

compétence verbale fondée sur des exercices de pure

logique.

Les mini situations de travail Ce sont de petits cas, qui jouent le rôle de

stimuli en évoquant une séquence limitée

dans le temps et dans l'espace: établir un

premier contact, mettre fin à un entretien,


faire une remontrance ...

L'assessment center ou centre d'évaluation 5 types d'exercices sont généralement

ou mise en situation proposés: in basket (vous remplacez au

pied levé un responsable et vous traitez seul

sa corbeille de courrier) - les entretiens

d'enquête pour une décision ([aets findings)

- les entretiens de correction de

comportement - les réunions de travail -

les études de cas ...

Le 360 0

Les bilans de compétences

Un questionnaire est distribué à une

qumzame de personnes y compns la

personne évaluée (supérieurs, collègues,

subordonnés)

i Etablissement d'un bilan et formulation

: d'un projet I.-------------------.. --.. --t------------~.---.. ----_i

1 Les essais professionnels ________ -/-_~---___:--,___--------__1 1 Les tests d'intelligence et de personnalité, Utilisés dans les bilans professionnels à

Iles méthodes prospectives l'embauche ou en cours d'emploi pour

i compléter, eclairer es parcours

1 professionnels et les projets I.-----------------~----------~------------------------j 1 Les biodata Racontent la vie personnelle

1

et

Les questionnaires d'opinion .

Les questionnaires de contrôle des

connaissances

professionnelle d'un individu en soulignant

les tàits significatifs et en mettant en

lumière les faits positifs

- exploratoires à questions ouvertes

pour saisir la nature des

interrogations

- évaluation à questions fermées pour

mesurer la distribution des opinions

QCM

Aïssatou SADIO *DESS-GESTJON des RESSOURCES HUMAINES* 32 -

1

2: La gestion guaJitative de l'évaluation du personnel

La complexité cognitive invite les manager à penser l'organisation de manière

paradoxale et à remettre en cause les principes rationnels basés sur la dualité (blanc ou noir).

Sortir de la réalité univoque et entrer dans « le monde des possibles» n'est pas chose

spontanée et aisée pour tout le monde. En fait, l'entretien d'appréciation devrait permettre

« de parler », de faire connaitre et de reconnaitre les contradictions ressenties par chacun des

acteurs.

Cette nouvelle posture d'esprit doit amener les managers à développer des principes d'action

qui dépassent les seuls principes de cohérences et d'enchaînement des actions.

Pour la fonction RH, il s'agit alors de faire preuve de créativité pour organiser des mises en

situation permettant aux managers de passer du court terme au long terme et d'être juge et

coach.

~ S'assurer de l'engagement véritable de la direction

L'engagement de la direction doit se manifester à trois endroits principaux:

- communication « avec force de conviction» du processus auprès de la ligne managériale ;

- exemplarité en termes de pratiques d'appréciation du personnel (les appréciateurs de

niveau N sont aussi appréciés) ;

accompagnenlentlcoaching des opérationnels appréciateurs sous leurs responsabilités

mettre à plat les tabous et essayer de maintenir une certaine constance afin de créer des

repères et un suivi dans le travail d'appréciation.

L'appréciation du personnel constitue, comme on l'a vu, un processus carrefour ou se

mêlent nombres de paradoxe managériaux. A ce titre, elle constitue aussi une opportunité

rare dans l'organisation pour mettre à plat ct ou mettre en débat ces atouts, le refoulé de

l'organisation, tout ce dont on ne parle pas. Ces tabous sont nombreux; on peut néanmoins

en lister quelques uns qui sont particulièrement récurrents dans le discours des

opérationnels:


- l'exemplarité des membres du comité de direction dans leurs pratiques managériales ;

- le manque de considération des « chefs» pour leurs troupes;

- des chefs d'avantages préoccupés par leurs carrières que par le travail de leurs troupes;

- le lien entre faire ce qu'on écrit ou dit écrire ou dire ce que l'on fait;

- la relation hiérarchique versus la relation d'égal à égal prônée par l'appréciation du

personnel (manifesté par un tutoiement démagogique ou une responsabilisation cordiale ... ) ;

- le mode de coopération, concurrence dans le groupe (la concurrence, émulation ou la

concurrence contre- productive ?) ;

- le lien entre l'activité et le contrôle d'activité (réalisation des objectifs quantitatifs au

détriment du qualitatif, falsification de tableaux de bord etc.).

);;- Mettre en place un système de management participatif

Un tel système comporte plusieurs étapes dans sa mise en place.

- Décliner la politique de prévention

La politique définit les grands axes de développement de l'entreprise à moyen ou long

terme. Elle est portée par la direction générale et peut se traduire en o~jectifs stratégiques.

L'atteinte des objectifs nécessite de mettre en œuvre des moyens:

Techniques: matériels, équipements, infrastructures;

Humains: formation, recrutement;

Financiers: budgets, investissements;

Organisationnels: méthode de travail, système d'information.


>- S'accorder sur les objectifs à atteindre

Les objectifs stratégiques sont déclinés en objectifs opérationnels, qui doivent être {(

SMART ». C'est à dire: Simples; Mesurables; Atteignables; Réalistes; Temporels.

Spécifique, c'est-à-dire spécifique pour l'individu à qui il est fixé, dans le poste qu'il occupe.

Mesurable, c'est-à-dire, suffisamment précis pour permettre la mesure des écarts par rapport

à la cible le développement des moyens ou décisions correctives; un objectif qualitatif doit

être mesurable soit par des résultats chiffrés soit par des observations des faits concrets;

Atteignables ou Ambitieux, pour être porteur de valeur ajoutée pour l'entreprise et le

collaborateur un objectif doit constituer un défi.

Réaliste: pour cela il est important d'indiquer pour chaque objectif, les moyens nécessaires

et les critères de mesures des résultats attendus.

Temporel, c'est-à-dire; situé dans le temps; cela nécessite d'indiquer un délai et d'assurer

un suivi régulier tout au long de la période de réalisation.

Pour plus de cohérence il est recommandé que les objectifs soient:

« !viüR »c't:st-à-dire accompagné de Moyens. il doit être Utile pour l'ensemble du

personnel et respectueux des nom1es établis et « PMAI » c'est-à-dire Partagé; Mesurables:

Accessibles; Individualisé.

Pour cela, une recherche de consensus sur ces objectifs doit être menée, de fàçon collective

et participative.

* l'objectif stimule

Nous somme motivés parce que nous avons un but et un objectif à atteindre, qui donne un

sens à notre action.


* Gestion des compétences

La gestion des compétences consiste à faire en sorte que les ressources (humaines) soient

en pennanence au niveau des besoins de l'entreprise pour répondre aux attentes actuelles

ou prévisibles de ses marchés (quantitativement par les effectifs, et qualitativement par les

compétences).

Elle consiste à identifier les écarts actuels ou potentiels (gestion prévisionnelle ou GPEC)

entre besoins et ressources, collectivement (pour toute l'entreprise, ou pour une catégorie

de personnel) et individuellement, et à mettre en œuvre les actions appropriées (recrutement,

mobilité, fonnation, changements d'organisation, modulation du temps de travail, action sur

les effectifs,) pour combler ces écarts.

La gestion revient à introduire des procédures et des contraintes dans une situation où les

choses se réglaient jusque là sans intervention particulière fonnalisée.

Elle a donc un coût, en moyens (coordination, méthodes, procédures, supports, temps, .. ) et

en pression psychologique (implication forte de l'encadrement, faire adhérer au changement,

convaincre, accepter des rôles nouveaux).

• L'appréciation du rendement de la personne

Des auteurs ont constaté qu'un outil de gestion aussi important que la rencontre annuelle

d'appréciation du rendement de l'employé demeure sous-estimé par les gestionnaires. Pour

en tirer le meilleur parti, le gestionnaire doit être bien préparé et ètre capable de

communiquer de façon claire, positive et structurée.

Il y a en effet beaucoup plus à dire. Voici une liste de sujets qUi devraient tigurer au

programme d'une bonne rencontre d'appréciation du rendement:

o La reconnaissance de l'accomplissement du travail;

o les éléments à partir desquels on reconnaît le travail;

o J'atteinte des résultats et des objectifs fixés l'année précédente;

o les indicateurs de performance à l'aide desquels on fixe les résultats;

o la qualité du comportement au travail;

o les éléments pour lesquels on apprécie la qualité du comportement;

o ce que représente la personne comme valeur ajoutée à l'équipe;


o les critères et les attentes pour l'année à venir;

o les visions de développement de l'organisation qUI toucheront la personne

évaluée;

o la formation nécessaire pour que la personne pUIsse produire les résultats

attendus;

o une entente de contribution centrée sur les forces et l'intérêt de la personne en

lien avec ses responsabilités;

o un échange sur des idées créatrices reliées au travail quotidien;

o la vision particulière du plan de carrière de la personne et son insertion

harmonieuse dans le plan général de l'organisation;

o les aspects à améliorer et à corriger.

* La fréquence de l'entretien

L'appréciation est souvent annuelle, mais de nombreux professionnels et auteurs déplorent

le manque d'appréciation intermédiaire permettant de rappeler et de suivre les objectifs. de

les réajuster le cas échéant. De plus, si l'entretien d'appréciation peut effectivement être

annuel, en revanche. l'observation des résultats, doit quant à elle s'exercer régulièrement

pour permettre de rassembler sutlisamment d'élément concret (faits et actes observables) en

vue de l'appréciation finale.

* La formation des acteurs à l'appréciation

Le plus souvent. les organisations ne forment que les appréciateurs à l'entretien

d'appréciation. Cette formation même allégée serait pourtant très utile pour les appréciés . afin de faciliter l'appropriation du dispositif d'appréciation. Ces formations portent en

général sur la préparation de l'entretien, la passation de l'entretien, les entretiens

intermédiaires, le coaching, la planification du travail.

* Choisir un système de notation

L'appréciation peut se conclure par une note synthétique de toutes les autres notes

(appréciation globale) ; et ou une appréciation qualitative (comment en quelques lignes) , et


ou à un plan de travail. Elle peut avoir une relation plus ou moins directe avec la

rémunération, l'évolution professionnelle et ou la formation.

* S'appuyer sur la description de fiche de poste

C'est un outil de recrutement, l'intérêt d'une fiche de poste est de décrire les éléments

fondamentaux d'une situation professionnelle permettant à la personne faisant acte de

candidature ainsi qu'au responsable hiérarchique, chargé de recruter, d'opérer le meilleur

choix possible à ce titre la fiche de poste doit, au minimum, décrire:

o les missions et activités afférentes à ce poste ,

o la situation du poste au sein du service, tous renseignements jugés utiles sur le

service lui-même, son organisation, ses enjeux;

o Tous renseignements jugés indispensables quant au « profil» requis (qualités,

aptitudes, expériences, niveau de qualification et ou de compétences

principales) ;

o Les relations fonctionnelles avec les autres postes.

* Définir les enjeux pour les salariés

Clarifier la visée permet de communiquer à l'ensemble du personnel des enjeux, et des

défis, que contient l'appréciation du personnel. Ceci est d'autant plus crucial, que de

nombreux auteurs montrent que, sans enjeux l'appréciation devient un rituel vide de contenu

et qu'elle perd sa raison d'être.

* Innover dans la mise en œuvre et sortir du cadre pré- établi

Si l'observation d'un certain nombre de règles est souhaitable, en revanche, considérant ce

cadre, il faut aussi en sortir en privilégiant plus particulièrement deux axes:

o développer des modèles ouverts avec des zones d'ajustements mutuels (laisser

place à des modes de régulation conjointes .... ) ;

o favoriser la confrontation active entre les besoins des opérationnels (efticacité des

salariés essentiellement) et les besoins des tonctionnels RH dans une interaction


permanente avec les évolutions organisationnelles (nouveaux besoins

organisationnels, nouvelles procédures de travails ... ).

* Définir des critères d'évaluation

Choisir des critères de mesure: que peut-on mesurer pour faire le point sur l'objectif à

atteindre?

o Etre d'accord sur ces critères.

o Trouver des données qui se prêtent à l'observation et à l'évaluation.

* Sélectionner et mettre en forme les indicateurs

Les indicateurs s'expriment sous forme de données objectivables, le plus souvent chiffrées

(valeurs brutes, ratios, taux) qui permettent de vérifier l'évolution de l'indicateur dans le

temps par rapport à une référence.

* Evaluer et faire évoluer les indicateurs santé et sécurité au travail

Les objectifs et les indicateurs doivent être remis à jour régulièrement: les objectifs ont-ils

été atteints ? Sont-ils dépassés ? Les moyens ou l'organisation ont-ils été modifiés ?

Déployer et tàire vivre le dispositif mis en place

o Former les acteurs impliqués

o Communiquer, animé

o Renseigner et diffuser le tableau de bord

o Assurer le suivi et révaluation des indicateurs.

La performance dans le court et le moyen tem1e s'apprécie toujours à deux niveaux:

l'efficacité, c'est à dire Je degré d'atteinte des objectifs quels que soient les moyens utilisés;

l'efficience. rapport entre les résultats et les moyens mis en œuvre pour les obtenir.


De plus en plus, la performance en termes d'efficacité est appréciée sur la base d'indicateurs

de qualité. Ces indicateurs sont établis sur la base des données industrielles, administratives

ou à partir d'enquêtes commerciales.

'Y Identification des sources de performances

La performance perçue et mesurée au niveau du groupe, de la sous unités, de l'entreprise,

trouve son origine dans deux sources dont l'incidence est combinée: l'une en interne et

l'autre est héritée de l'environnement.

D'un coté, une performance intrinsèque ou performance de l'unité qui résulte-t-elle- même

de la combinaison:

o d'une performance humaine, celle des collaborateurs de l'organisation, à laquelle

nous rapporterons prioritairement les améliorations d'efficacité parce que notre propos est

celui de la gestion sociale et qu'il n'y a pas de production sans hommes pour la concevoir

et ou la réaliser;

o d'une performance technique; définie comme l'aptitude à mettre en œuvre avec

efficacité les investissements;

o d'une perfOrnlQnCe financière décrivant l'efficacité dans la mobilisation ct l'emploi

des müyetis finaîîci-::rs.

De l'autre coté, une performance extrinsèque ou héritée de l'environnement qUi tien à

l'ensemble des évolutions externes.

;;. Identification des niveaux de mesure de la performance

La performance peut être appréciée à quatre niveaux;

o Performance individuelle au niveau du poste qUi fondera une pnrtie de la

rémunération;

o Celle du groupe ou de la sous unité qui sert de base aux réflexions d'organisation:

o Celle de l'entreprise dans son ensemble pour les choix stratégique.

o Celle de la branche d'activité.

Aïssatou SADIO *DESS-GESTION des RESSOURCES HUMA1NES* 40 -

,. Performance immédiate ou performance dans la durée

On sait que la perfonnance d'un salarié, d'une équipe, d'une organisation s'améliore dans

le temps.

Le choix d'une période de référence dans l'appréciation de la perfonnance va donc au

delà d'une simple option technique. Il fait référence à une question fondamentale du délai

de mise sous tension des hommes ou des équipes: cherche-t-on l'efficacité immédiate ou

l'efficacité différée?

Les arbitrages courants conduisent à prendre pour référence l'année, pour des raisons de

disponibilité de l'infonnation comptable. On n'oubliera pas que ce délai mérite d'être

dépassé.

);;> La mesure de la performance à long terme: la capitalisation dans les hommes

Dans le court tenne et le moyen tenne, de la journée à l'année, la perfonnance peut être

définie en tennes d'efficacité et d'efficience. Toutefois, si l'on souhaite mesurer la

perfornlance durable au delà d'une année, il convient de dépasser ces critères et de

raisonner en tennes de capitalisation des hommes, de montée en compétences,

d'amélioration de I"organisation, de flexibilité accrue. c'est-à-dire l'ensemble des ~Iément:;

qui préparent les performances futmes. 1: s'agit d'apprécier le potentiel de I"entreprise pour

l'avenir, assis sur ces ressources humaines, et de s'assurer de la pérennité de la création de

valeur au delà de la courte période. Nous mesurerons aiors le développement durable,

c'est-à-dire les racines de la perfonnance dans la durée, d'un à trois ou cinq ans dans la

plus part des secteurs.

Pratiquement cette performance durable peut être analysée et mesurée autour de trois axes

répertoriés ci- après.

* Le développement d'un potentiel

C'est-à-dire les savoir- fàire accumulés, l'augmentation de la pérennité de l'entreprise, le

constat de la capitalisation dans les hommes et les équipes.

Aïssatou SADIO *DESS-GESTION des RESSOURCES HUMAINES* 41

* La capacité de flexibilité en vue de faire face aux changements

Dans un environnement aléatoire, la performance peut être appréciée comme la capacité à

s'adapter à des situations de croissance ou de récession et, plus généralement, comme la

possibilité de fàire face à des changements techniques ou commerciaux. Compte tenu de la

forte inertie de ressources humaines, cet élément sera significatif pour un grand nombre

d'organisations.

3. Les problèmes liés à Pappréciation des performances

La volonté d'associer les salariés à la performance est partout présente dans la mesure où

leur niveau de motivation et d'implication apparait de plus en plus comme une variable

déterminante de la réussite. Elle se heurt à un triple problème.

>- Les difficultés d'appréciation des performances des personnels d'encadrement.

Elles tiennent au fait qu'il s'agit de mesurer un travail d'administration et de

direction; elles sont donc voisines de celles que soulève l'appréciation de la productivité des

fonctionnels. En outre au fur et à mesure de l'élévation dans la hiérarchie, la performance est

de plus en plus collective: il est donc difficile ou impossible quelques fois, d'attribuer un

intéressement il un homme seul, sans référence au groupe auquel il appartient.

, Les risques d"inertie du système d'intéressement.

L'etlicacité de la motivation, ainsi que les possibilités de versement de l'intéressement

exigent que l'association soit la plus étroite possible entre la performance et les avantages

accordés et cela du point de vue du niveau et de la valeur. On comprendra alors que les

systèmès d'association des salariés aux performances des organisations, et notamment des

cadres. privilégient des mécanismes peu doués d'inertie qui lient un niveau de performance

au temps « T» au niveau correspondant d'intéressement à la même époque. Il s"agit

d'éviter à la fois Iïnertie du système et les effets d'accoutumance qui transforment

intéressement en un élément de la rémunération.

Cette volonté conduit à la mIse en place des procédures précises des variations de

production qui rendent compte de façon pertinente et rapide des modulations de la


performance et à l'introduction des clauses de révisions périodique dans les accords

d'intéressement.

., Faut-il associer l'homme?, le groupe?, le service?, l'unité?

Dans une organisation moderne, la performance est sans contexte collective: toutefois la

motivation s'analyse au niveau individuel sans que l'on puisse nier les effets de synergie au

sein du groupe.

4. Les biais difficilement contournable de l'appréciation du personnel

L'évaluation doit toujours s'appuyer sur une analyse des faits marquants survenus au

cours de l'année écoulée. La personne qui fait l'évaluation doit donc mettre à distance ses

préjugés et veiller à ne pas se focaliser sur telle information ou tel événement.

Il est aussi l'un des principaux atouts d'une Gestion des Ressources Humaines stratégique.

Elle vise l'efficacité des salariés, mais aussi celle d'un processus de gestion intégré à

l'entreprise. Cette démarche est de plus en plus fréquente et répandue dans les entreprises,

l'attachement de plus en plus intense, mais reste peu évidente à mettre en œuvre. Elle

présente de nombreux dysfonctionnements .

., L'effet halo

Le HALO est le cercle brillant que l'on aperçoit autour d'une source lumineuse, comme le

soleil, la lune ou la flamme d'une bvugie. L'effet de halo est un phénomène qui influence

notre jugement. Lorsque nous avons connaissance d'une caractéristique négative à propos

d'un individu, nous avons tendance à évaluer scs autres caractéristiques de manière plus

négative (et inversement si la caractéristique de départ est positive).

Pour y remédier, il convient de former les évaluateurs et les mettre en garde de la première

impression de juger la personne sur des critères subjectifs. Et d'apprendre à évalucr sur la

base d'observations spécifiques, les diflërents aspects des compétences et incohérences.


., Combattre les préjugés

Au cours d'un entretien professionnel, vos stéréotypes peuvent parfois troubler votre

jugement et vous amener à préjuger des motivations de vos collaborateurs. En effet, la

connaissance plus ou moins personnelle que vous avez d'eux peut vous pousser à « penser à

leur place », à anticiper leurs ambitions professionnelles et leur capacité à acquérir de

nouvelles compétences. Parfois, un léger sentiment d'antipathie envers un collaborateur par

ailleurs très compétent peut vous pousser à revoir à la baisse votre perception de son

potentiel de carrières. Les stéréotypes peuvent orienter vos choix sans que vous vous en

rendiez compte... mais attention ! Certains peuvent rendre les fondements de vos choix

illégaux.

~ Combattre les stéréotypes

Le stéréotype est la conviction que tous les membres de groupes donnés partagent des traits

et des comportements semblables. Le recours aux stéréotypes peut avoir des effets puissants

sur la décision des manager .

.,. Lever les objections

Quelques questions-réponses « Un de mes salarié ne veut pas se fomler » Cette situation

peut arriver. Il faut. dans ce cas, analyser les raisons du refùs : est-cc que le salarié rencontre

des difficultés d'organisation dans sa vic personnelle pour se rendre dans une autre ville?

Est-ce que le salarié craint que le travail ne « s'accumule» pendant sa fonnation ? En

détectant les résistances, on peut chercher des réponses adaptCes. Dans tous les cas, la

fomlation relève de la responsabilité du responsable de l'entreprise. Elle peut être imposée.

« Un de mes salarié part à la retraite dans deux ans.

Suis-je obligé d'assurer la maintenance de sa compétence? » Le critère de l'âge ne peut pas

être pris en compte dans la gestion des compétences. En principe, tout salarié doit bénéficier

d'un entretien professionnel ct de possibilités de formation. Dans certaines situations

(fonnation longue sur plusieurs mois, par exemple).


);- P rendre en compte la diversité et l'égalité de traitement dans la formation

L'aménagement de la charge de la preuve en matière de discrimination implique que

l'entretien professionnel soit mené de manière objective, en écrivant tout ce qui a été évalué.

Il est possible de faire des différences de traitement entre salarié (en augmentant un salarié

de préférence à un autre) mais à condition de le justifier par des critères objectifs.

);- La projection

C'est ce projeter soi-même dans l'évalué (c'est moi au même âge) Ou le projeter avec

quelqu'un d'autre (son physique me rappelle M. X avec qui j'ai eu des problèmes).

);- L'éblouissement

Il s'agit des agents extravertis, c'est-à-dire ceux qui sont naturellement très ouvert dans les

relations, et des agents qui présentent une grande fluidité verbale, c'est-à-dire ceux qui sont

très à l'aise dans le domaine verbale et s'expriment avec une grande facilité.

);- L'effet de contraste

Elles ont tcndance il comparer les candidats il l'emploi il d'autres candidats intcrrogé il peu

prés au même moment au iieu de ies juger par rapport à des normes absolues.

11- Méthodologie de l'étude

1. Hypothése de l'étude

L'appréciation du personnel reste un thème d'actualité dans la majorité des

organisations et si eHe ne l'est pas encore elle ne saura que le devenir.

Soit mis en place, soit en cours d'élaboration ou d'amélioration, le processus d'appréciation

du personnel tient une place très importante dans les entreprises. A fin de rester une

organisation stratégique et intégrée, qui puisse faire face il la concurrence et à un marché

sans cesse en évolution. l'entreprise doit s'adapter face aux changements récurrents.


);> Hypothèse générale

L'évaluation du personnel de J'Hopital Principal de Dakar est un outil de management qui

permet d évaluer le personnel, de gérer la carrière du personnel.

);> Hypothése spécifique

L'objectivité du système d'évaluation va permettre d'améliorer la gestion du personnel de

l'hopital principal de dakar.

2. Méthodologie de reherche

~ La recherche documentaire

La recherche documentaire constitue l'ensemble des actions, méthodes et procédures ayant

pour objet d'extraire d'un ensemble de documents les informations voulues.

Le but d'une recherche documentaire est d'apporter une réponse à une question posée. Cette

question se doit d'être formulée sous forme de problème afin de mettre le chercheur en

situation de recherche.

Ces investigations documentaires nous ont permis de situer le cadre théorique de

l'évaluation du personnel. Elles nous ont permis de décrire les outils d'appréciation du

personnel.

);> L'observation

L'observation est une technique qui consiste à enregistrer aussi fidèlement que possible les

tàits que l'observateur voit et entend dans des situations concrètes déterminées à l'avance et . reliées à une question. A partir d'observation direct des dossiers et les remarques faites sur

la méthodologie d'appréciation utilisée, on a pu tenter d'analyser les soubassements de

l'appréciation mis sur place.


~ L'entrevue

La technique de l'entrevue s'appuie sur le témoignage verbal des sujets. Lors d'une entrevue,

des questions sont posées par un interviewer qui se propose d'obtenir des informations sur ce

que les sujets savent. Des réticences sont souvent constatées.

L'entrevue permet une bonne communication des questions, grâce au fait que l'interviewer

et le sujet sont face à face. D'autre part, l'interviewer est en position privilégiée pour

observer le sujet et la situation à laquelle il réagit.

~ Le moteur de recherche Google

Le moteur de recherche est riche de contenu, il est actualisé, avec un moteur de recherche

approprié dans tous les domaines. La collecte d'informations est facile (imprimer, copier,

coller, enregistrer, Possibilité d'aspirer aux sites, de discuter avec les auteurs. Il présente

des contraintes dues à la vitesse de connexion, l'inaccessibilité à tous, aux filtrages des

donnés indispensables, et la labilité des sites.

~ Le questionnaire

Tout comme la technique d'entrevue. celle du questionnaire s'appuie sur le témoignage

verbal des sujets. Elle a pour but d'obtenir des informations sur les expériences. les

comportements et les habitudes des répondants. Ceux-ci doivent répondre par écrit aux

mêmes questions. placées dans le même ordre et à partir des mêmes directives.

L'information recueillie par le questionnaire se limite donc aux réponses écrites à des

questions déterminées à l'avance.

Le quèstionnaire peut être composé de questions fermées, de questions ouvertes. de

questions semi-ouvertes.

Le questionnaire présente les avantages suivants: c'est un procédé qui, par sa caractéristique

d'auto-administration, peut rejoindre un grand nombre de répondants. Le répondant peut

garder "anonymat ce qui augmente la probabilité de réponses franches ct honnêtes; c'est un

procédé économique qui ne requiert pas la présence d'un interviewer.


'y L'analyse critique

La critique de texte est une activité qui consiste à porter un jugement sur la valeur globale

d'un texte à partir de critères et des jugements formulés le plus explicite.

Il s'appuie sur des éléments objectifs et formels. Elle a consisté, à la suite de la

comparaison du processus d'évaluation du personnel de l'Hôpital Principal de Dakar avec

les principes d'un système d'appréciation efficaces du personnel en gestion des Ressources

Humaines, et à mettre en évidence les écarts existants puis à formuler des recommandations.

3. Recueille des données

Notre étude s'est portée sur le personnel civil.

Les informations dans le cadre de l'étude sont obtenues par une entrevue sur deux catégories

du personnel. Il s'agit du personnel technique et le personnel administratif.

L'effectif total du personnel est de 1182 au 28 Avril 2009 dont 980 civils (d'où 827 C.D.I,

72 CDD, 81 vacataire) et de 202 mi litaire.

Le système de notation en interne concerne les C.D.I qui représentent la population recrutée

à durée indéterminée.

Dans le cadre de notre de notre étude, une entrevue est elfectuée sur l'échantillon des

C.D.! et 30 personnes ont pu répondre à l'entrevue.

Le recueille d'informations est complété par une analyse documentaire.

Cet échantillon représente environ 4% de la population évaluée.

Pour le personnel technique, les évaluateurs (N+ 1) sont les chefs de service et (N) sont les

évalués.

Le personnel administratif est constitué de major, de chef de service qui est en majeure

parties des militaires. La notation des militaires Il 'est pas faite en interne, elle relève de

l'autorité du ministère des Forces Armés.


L'échantillon des réponses obtenues est très faible à cause du manque de temps évoqué par

le personnel, ou d'un refus complet après plusieurs passages sans succès.

Les quelques réponses obtenues ont révélés pour les appréciateurs:

L'évaluation permet d'évaluer le personnel en fonction du travail effectué. Cette évaluation

n'est pas objective parce qu'elle est influencée par le comportement et les relations qu'on a

avec son supérieur.

Ils mentionnent que la structure est un établissement militaire et tous les employés sont

recrutés pour effectuer un travail et non pour faire carrière. Le personnel peut évoluer en

interne s'il respecte les conditions établis par le règlement intérieur.

Il existe une loi qui stipule qu'on peut échelonner suite à une notation supérieure à 15

successivement durant 4 ans sans sanction disciplinaire avec une augmentation de salaire

par catégorie.

Quant aux évalués: ils disent que la notation est mal faite. Parce qu'elle ne reflète pas le

travail fait individuellement.

Pour les évalués ils disent que la note obtenu suite à la notation ne pourra pas être changé

malgré ton désaccord. Ils notent qu'ils existent des employés qui sont restés des années

sans notations parce que la note donnée n'est pas validé par le gestionnaire qui est le (N+2)

à cause de la mention non accepté signée par l'évalué.

Cette affirnlation est vérifiée dans l'analyse documentaire.

Un probléme de validation de la note se pose défbis malgré l'intervention de ce dernier qui

convoque séparement l'évalué et l'évaluateur pour régler le problème.

Il arrive que l'évaluateur reste réticent sur sa décisions malgré les décisions prises.

Ce genre de probléme est constaté quant le chef de service n'est pas en bon terme avec son

employé. Et il y'aura un changement sur la notation que si l'employé change de

comportement ou la venue d'un autre chef de service.


Les évalués signalent qu'ils souhaitent faire carrière en se fonnant mais aucune autorisation

n'est donnée que sur avis favorable de la commission de fonnation pour un poste dont la

structure à besoin.

Toutes fonnations par la volonté individuelle est interdite durant les heures de travail dans le

cas contraire on est assujéti à des sanctions. On ne bénificie pas d'un reclassement

automatique sauf en cas de besoins.

Pour la proposition de la mise en place des fiches de poste, nous avons utilusé la même

procédure pour le recueille des données.

Le contenu des exemplaires de fiches de postes sont remplis par les différentes catégories

socioprofessionnelles choisies.

Ces fiches sont remplies en fonction des tâches effectuées et approuvées par le surveillant

qui est en contact direct avec l'employé.

Lors de l'entrevue, le chef de service de la cellule fonnation a révélé l'existance des fiches

de poste élaborées par des étudiants. Ces fiches ne sont pas utilisables sur le terrain parce

que une étude de faisabilité du terrain est en cour depuis deux ans.

4. Difficultés rencontrées

Comme dans toute recherche, nous avons eu à rencontrer quelques obstacles relatifs:

• à la réticence et l'indisponibilité de certaines personnes enquêtées:

• au report successi f des entrevues;

• ,à l'accès à des informations utiles jugeant non autorisées à livrées.

• déficit d'une documentation variée sur le domaine d'étude à la bibliothèque.

Une autre difficulté est liée à l'instauration d'un changement du système (exemple

installation du fiche de poste) qui s'avère difficile à cause du volume de travail et de

l'effectif du personnel par les chefs de service.

Aïssatou SADfO *DESS-GESTION des RESSOURCES HUMAINES* - 50

DEUXIEME PARTIE:

APPROCHE EMœllUQUE DE L'ETUDE

Aïssatou SADIO *DESS-GESTION des RESSOURCES HUMAINES· -51-

Dans cette deuxième partie nous procédons d'abord à la présentation du processus

d'appréciation du personnel de l'hôpital principal de Dakar (HPD) ensuite, à l'analyse de

l'existant qui permet de relater les forces et faiblesses du processus afin d'apporter des

propositions de recommandations pour améliorer le système.

Aïssatou SAD JO *DESS-GESTION des RESSOURCES HUMAINES* S2 -

Chapitre Ill: Contexte de l'étude et processus d'appréciation de l'Hôpital

Principal de Dakar.

1. Historique de l'hôpital principal de Dakar

L'histoire de l'Hôpital Principal de Dakar débute en 1880, après la fermeture de

l'hôpital de Gorée suite à la tragique épidémie de fièvre jaune qui frappa l'île en 1878, puis

Rufisque et Saint Louis. Situé sur la presqu'île de Dakar, en bordure de l'anse Bernard,

l'Hôpital fut inauguré en août 1884. Il comprenait sept bâtiments à étages avec des arcades

de briques qui se faisaient face, trois à trois et fut complété en 1897 par deux bâtiments de

logement à deux niveaux. Une galerie à arcades réunit ces deux constructions avec une

façade tournée vers le Palais du gouverneur. A partir de 1898, l'Hôpital Militaire s'agrandit.

Il se complète d'annexes: cuisines, lingerie, chapelle, morgue. Avec l'épidémie de fièvre

jaune de 1900, de nouveaux bâtiments furent construits pour renforcer le Lazaret de la

Quarantaine du Cap Manuel et abriter les contagieux. On construisit aussi des logements

pour les tirailleurs et les infirmiers sénégalais entre l 'hôpital et la rue Paul Doumer (où se

trouve un baobab maintenant centenaire) au-dessus de la corniche. La deuxième grande

période architecturale se situe entre 1922 et 1930 avec la construction de quatre bâtiments

dans le pur style colonial: Le magnifique bâtiment à étage de la Maternité, la Pharmacie

d'approvisionnement des Troupes de l'AOF, une lermeture du parc intérieur avec une

galerie en cloître à deux niveaux reliant les bâtiments centraux et les sept bâtiments latéraux

en 1927, Le Pavillon des Dames (devenu Service Boufflers) en 1930.

* Les infrastructures réalisée::;

Pendant la dernière période de l'Afrique Occidentale Française (A.O.F.), de

nouvelles infrastructures furent réalisées. délaissant le style colonial et prenant le tournant de

la modernité.

En 1940, le Médecin-Colonel Huart tit aménager un bloc opératoire souterrain qui

reçut les blessés de l'opération « anglo-gaulll iste » sur Dakar et fût abandonné après les

combats.

Aïssatou SADIO *DESS-GESTION des RESSOURCES HUMAINES* 53

En 1941, le Gouverneur général Brévié fait construire une garderie d'enfants qui

portera le nom de son épouse Marie-Louis et qui constitue la partie centrale de l'actuelle

clinique Brévié.

En 1957, la pédiatrie qui comptait 67 lits à l'époque est construite sur deux étages

avec une conception moderne et européenne rompant avec le charme des bâtiments

antérieurs Bien que le Sénégal acquière son indépendance le 04 avril 1960, l'hôpital dépend

jusqu'en 1965, du Commandant des Troupes de ]' A.O.F., puis entre en autogestion et

dépend de l'Ambassade de France. Il fonctionne en autonomie totale jusqu'en 1983.

Pendant cette époque dite moderne et jusqu'en 2004, de nouvelles infrastructures voient le

jour et de nouveaux services sont créés.

* Evolution du statut de l'hôpital

« L'Ambulance Militaire» de 1880 devient « Hôpital Militaire» à partir de 1890. La

création de l'A.O.F. en 1895 et l'élévation de Dakar au rang de capitale de l'A.O.F lui

conféreront un statut privilégié qu'il conservera quand Dakar devient la capitale du Sénégal.

Le « Règlement de 1912» qui définit le fonctionnement des hôpitaux d'Outre-mer,

rattachera l'établissemcnt deycnu « Hôpital Colonial» au Gouyerneur Général de l'A.O.F ct

iui assigne comme mission le traitement des malades et blessés de toute catégorie à

l'exception de ceux qui relèvent de l'assistance médicale gratuite prise en charge par

l'Hôpital Central Indigène (actuel hôpital Aristide le Dantec. JI reçoit des malades de tout le

Sénégal, de la Mauritanie, du Soudan et les médecins appartienne!,t au corps de santé

coloniale. L'appellation d' «Hôpital Principal », correspondant à son niveau hiérarchique

dans l;organisation sanitaire, vient de ce règlement.

En avril 1958, par une convention passée entre le Président du Grand Conseil de

l'A.O.F. et le Haut Commissaire de la République, l'Hôpital Principal est reversé au budget

de la France d'Outre-Mer, mais il conserve son statut d'hôpital militaire français jusqu'en

1971, onze ans après l'indépendance du Sénégal. En 1971, une convention signée L'ntre la

France et le Sénégal place l'Hôpital Principal sous la double tutelle des Forces Armées

Sénégalaises et de la République française. Les terrains. les bâtiments et le matériel sont


transférés au Sénégal et la France en assure la gestion, sous tutelle du Ministère de la

Coopération. Un accord d'établissement rédigé en accord avec les représentations syndicales

et qui en fixe les modalités de fonctionnement est rentré en vigueur depuis 2004.

Dans le cadre de la politique sanitaire nationale, l'Hôpital Principal se voit chargé de la

fonction d'Hôpital d'Instruction du Service de Santé des Armées sénégalaises pour la

formation des premiers médecins militaires dont il assure la préparation aux différents

niveaux de spécialisation, mais aussi de la formation continue des personnels paramédicaux.

Le 24 décembre 1999, un nouvel accord de coopération signé entre le Sénégal et la

France transfère définitivement toutes les responsabilités et en particulier financières aux

autorités sénégalaises. Cette nouvelle convention confirme les liens d'amitié qui unissent les

deux pays et précise les nouvelles modalités de coopération concernant l 'Hôpital Principal.

Elle marque le début d'une nouvelle ère pour l'hôpital.

Avec la loi 2000-01 du 10 janvier 2000, portant réforme hospitalière, L'Hôpital

Principal de Dakar devient, au même titre que tous les autres hôpitaux du pays. un

Etablissement Public de Santé, mais avec un statut spécial. Il reste sous la tutelle du

Ministère des Forces Armées. En 2004, trois ans après le changement de statut. et

conformément aux objectifs de l'accord de 1999. l'Hôpital Principal acquiert son autonomie

avec ses avantages. mais aussi ses contraintes. La plupart des postes de chef de service et de

chef de département sont maintenant tenus par des officiers sénégalais. Les personnels

paramédicaux et des services communs sont essentiellement civils et sénégalais. Une

collaboration harmonieuse entre les cadres sénégalais et français, permet une émulation

scientifique de bon aloi. La contribution française porte sur:

- le domaine technique (spécialistes médecins et phammciens)

- le domaine administratif et financier (directeur de l'hôpital et gestionnaire),

- la formation par r attribution de bourses

- l'aide à Iïnvestissement technique (centrale électrique, unité centrale de stérilisation,

réanimation chirurgicale, service d'accueil des urgences, etc .... )


Une nouvelle convention est signée le 17 février 2005. Elle découle du bilan de

l'accord du 24 décembre ] 999. Les deux parties sont résolues à confirmer à l'Hôpital

Principal de Dakar sa vocation d'hôpital d'instruction du service de santé des armées. La

France et le Sénégal désirent poursuivre une coopération exemplaire pour faire de l'Hôpital

Principal de Dakar un établissement public de santé unique en son genre, au service des

deux pays. Cette convention a pour objet de fixer le cadre et les modalités de la coopération

franco-sénégalaise au bénéfice de l'Hôpital Principal d'une part et d'autre part, d'assurer le

transfert effectif de l'ensemble des postes de responsabilité et de gestion à la partie

sénégalaise. Elle est conclue pour une durée de quatre (04) ans.

En 2006, l'hôpital a sécurisé son avenir. Les lignes budgétaires des subventions de

l'Etat sont passées du ministère de la santé au ministère des forces armées sur ordre du

Président de la République. L'hôpital s'est ancré définitivement dans son rôle d'hôpital

d'instruction des armées, terrain de stage et de formation du personnel du service de santé

militaire sénégalais. C'est la pièce maîtresse de l'école d'application du service de santé des

armées créée par décret du président de la République N°2006-619/PRIMF A du 10 juillet

2006.II est intégré dans le groupe hospitalier militaire dakarois dont l'élément

complémentaire est l'hôpital militaire de Ouakam.

Un arrangement technique avec le service de santé des armées français a été signé à

Paris le 26 septembre 2006 et un fonds de solidaïÎt~ pïivïitaiïe Jü ,ninistèïe des affaires

étrangères vient d'être mis en place. Ces éléments contribueront grandement à pérenniser les

échanges en termes de formation des personnels et de partenariat avec des institutions

françaises civiles ou militaires.

En so~me le statut et le fonctionnement de l'HPD sont régis par trois textes otliciels qui

sont :

- la convention internationale franco-sénégalaise du 24 décembre 1999 qUI défini les

modalités de transfert des responsabilités et des engagements des deux parties:

- la loi 2000- J du JO janvier 2000 portant création d'un établissement public de santé à

caractère spéciale dénommé « hôpital principal de Dakar» qui définit les missions, les

régimes financiers, les organes d'administrations, de tutelle et de contrôle;

Aïssatou SADIO *DESS-GESTION des RESSOURCES HUMAINES* - S6-

- le décret 2000-89 du 7 février 2000 portant organisation et fonctionnement de

l'établissement public de santé à caractère spécial dénommé « hôpital principal de Dakar )}

qui définit les règles de fonctionnement de cet hôpital.

Au même titre que tous les autres établissements hospitaliers publics, l'HPD doit répondre

aux obligations de la loi portant réforme hospitalière n098.88 du 12 février 1998.

Le statut financier et budgétaire de 1 'hôpital principal était également très

particulier: soumis en théorie aux règles du droit public, budgétaire et comptable française,

l'Hôpital principal voyait ses recettes rattachées au budget du ministère de la Coopération

française suivant la procédure des fonds de concours puis rétrocédées à l'hôpital sous la

forme de délégations mensuelles de crédits assurées par le payeur de France au Sénégal.

Les comptes de l'établissement étaient donc par ce biais théoriquement soumis au contrôle

de la Cour des comptes française. C'est l'ambassadeur de France au Sénégal qui avait le

titre d'ordonnateur secondaire de l'établissement, tandis que le directeur en était

l'ordonnateur délégué.

2. Mission de l'Hôpital Principal de Dakar

L 'HPD, comme tout établissement hospitalier assure le diagnostic, la surveillance et

le traitement des malades. des blessés et des femmes enceintes en tenant compte des aspects

psychologiques du patient. La qualité de la prise en charge des patients constitue un objectif

essentiel pour tout établissement hospitalier. Il garantit également pour tous un accès

équitable aux soins. Il est tenu d'accueillir toutes personnes de jour comme de nuit, en

urgence si "état du malade ou du blessé le justifie. Afin de dispenser des soins de qualité.

l'HPD doit disposer de moyens adéquats. Il est tenu de prendre en charge les patients qui

leur sont régulièrement référés. ou de leur trouver un lieu de soins adapté à leur état. De

plus, il dispense des soins préventifs, curatifs et de réadaptation que requiert leur état. Il

veille à la continuité de ces soins à l'issue de leur admission, en liaison avec les autres

structures de soins. les autres professionnels de santé. Outre ces missions, l'HPD concourt

à :

- l'enseignement universitaire et post-universitaire:

Aïssatou SADIO *DESS-GESTION des RESSOURCES HUMAINES* -57-

- la formation continue des praticiens;

- la recherche médicale, odonto-stomatologique, pharmaceutique et psychologique.

Son projet d'établissement est conforme à la carte sanitaire. Ses missions peuvent être

classées sous deux ordres :

* les missions de services publics au titre d'Etablissement Public de

Santé intégré dans la carte sanitaire du Sénégal

Dont le rôle est de garantit à tout citoyen un accès équitable aux soins. Et pour cela, il

dispose des services cliniques et des plateaux médicaux-techniques de niveau.

* les missions spécifiques au titre d'Etablissement de Référence pour les Forces

Armées

Outre les missions générales d'un établissement public de santé hospitalier, l'Hôpital

principal de Dakar possède une vocation régionale dans les domaines de la formation, de

l'expertise et du traitement des maladies tropicales. II assure un rôle de références, de

fonnation des personnels et de soutien aux structures des forces années.

Dans le cadre du transtert des responsabilités aux autorités sénégalaises, les nouvelles

modalités de coopération mises en place renforcent le partenariat entre le Sénégal et la

France et pennettent à l'Hôpital Principal de :

- confinner sa vocation d'expertise en médecine t"opicale ;

- constituer une plate-fonne d'accueil humanitaire et de fonnation aux urgences;

- dcvenir un pôle pennanent en Afrique dc l'Ouest pour la prise en charge des situations

d'exception civiles et militaires;

- les missions spécifiques au titre d' Etablissemcnt de Référence pour les Forces Armées.


;... Les moyens humains

L'hôpital principal emploie différents catégories de personnel comprenant les agents:

• les agents relevant des forces annés ;

• les agents relevant de la fonction publique ;.

• les agents expatriés mis à disposition dans le cadre de la coopération;

• les agents recrutés en interne ;

• les agents relevant du personnel enseignant de l'Université.

;... L'effectif

Au 28 Avril 2009, l'effectif total rémunéré de l'HPD était de 1182 soit 827 COI, 72

COD, et 81 Vacataire. Sur cet effectif total, le personnel civils est au nombre de 980.

;... Présentation de la Direction des Ressources Humaines

Le SARH est dirigé par un officier du corps technique et administratif du service de

santé nommé à ce poste par le médecin chef directeur sur proposition du gestionnaire. Ce

service est chargé de :

- l'administration du personnel civil et militaire de toutes catégories. affecté à l'hôpital:

- du recueil et du traitement de toutes les informations nécessaires à la prise de décision en

matière de gestion des ressources humaines:

- la communication et des relations avec toutes les catégories de personnel ainsi qu'avec

tous les responsables et conseillers ayant à connaître les problèmes du personnel et

notamment, les représentants du personnel au conseil d'administration et le président du

personnel militaire non-ofticiers :

- la préparation des éléments de salaires et de la confection des documents administratifs

nécessaires à leurs règlements;

- la préparation des dossiers constitués à l'occasion de réunions relatives à la situation du

personnel (audiences syndicales, commission de discipline .... :


- la tenue à jour de la situation des effectifs.

Ce service, responsable de l'élaboration des éléments variables de rémunération est service

dépensier pour les rubriques budgétaires afférentes aux charges de personnel. Le SARH

transmet au service du contrôle de gestion l'ensemble des informations nécessaires à

l'élaboration des tableaux de bord destinés à la direction de l 'hôpital. Il est subdivisé en trois

cellules:

- cellule d'administration des personnels militaires;

- cellule d'administration des personnels civils;

- cellule soldes et rémunérations;

3. Processus d'appréciation du personnel de l'HPD

Le système d'appréciation utilisé en interne concerne le personnel civil. II relève des

directives appliquées dans la convention collective en son article 18. Qui stipule que tous les

personnels civils sont notés annuellement par leurs chefs de service, selon le barème suivant.

Appréciation

= Très mauvais

. De 5,1 à9 ,

De 9,1 à 12 = Médiocre

De 12,1 à 15 = Assez bon

De 15,1 à 17 Bon

De 17,1 à 19 Très bon

Supériepr à 19 Excellent

Les notes sont communiquées et commentées aux intéressés par leur chef de service, avant

approbation et visa par le chef d'établissement. Chaque agent appose sa signature sur sa

feuilles de note, accompagnés de la mention « pris connaissance ».

La notation est un élément déterminant en matière de sanction disciplinaire et d'avancement.

Pour l'avancement trois modes sont en vigueur à l'hôpital principal stipulé en son article

19.


A vancement normal et avancement déplafonné

Les conditions requises pour l'avancement norn1al et l'avancement déplafonné sont

les suivantes:

• posséder au 1er Janvier de l'année de la promotion une ancienneté minimum de

quatre ans dans la dernière catégorie détenue;

• la dernière note annuelle doit être de 15/20.

• ne pas avoir fait l'objet d'une sanction disciplinaire dans l'année qui précède la

promotion éventuelle.

A vancement exceptionnel.

L'avancement exceptionnel concerne le personnel qUI a épuisé toutes les

possibilités d'avancement normal et déplafonné.

Pour en bénéficier, les candidats doivent détenir un minimum de quatre ans

d'ancienneté depuis leur dernière promotion, et doivent, en outre, posséder sur

l'ensemble des trois dernières une note moyenne égale ou supérieure à 18/20.

Le Directeur de l'hôpital exerce un pouvoir discrétionnaire pour ce mode

d'avancement.

A \lancement spécial

L 'avanœmenl sp":~ial esl r(:scrvé aux personnds parliculi~remenl mérilant ne

réunissant pas encore les conditions requises pour bénéficier d'un avancement normai.

déplafonné. ou exceptionnel.

Les propositions sont présentées à l'initiative des chefs de services.

Le Directeur de l'Hôpital exerce un pouvoir discrétionnaire pour ce mode d'avancement.

Concernant la discipline, il tàit l'application de l'article 16 de la convention collective

nationale interprofessionnelle.

3·1. Présentation du support d'~tppréciation


~ .. 1;1].'1' .~. ~ . . JI ~: /1

FICHE DE NOTATION

Année:

11.) Identification

Nom: Prénoms:

Matricule: Fonction: -------------------------------------------

Catégorie et Date de passage: ___________________________________________ __

Date d'embauche: ------------------diplôme(s)obtenu(s) : _______ .

2.) Comportement Compétence et aptitudes professionnelles Discipline .................... Connaissances techniques ..................

E . d" . spnt eqUlpe ........................... Efficacité ...................

Conscience professionnelle .................. Sens de la qualité ................

Présence et ponctualité ...................... Sens de la sécurité ...............

E . d" ... spnt lDltlatlve ................... , ....... Organisation du travaiL." ....... ,;


Sens de la Hiérarchie ......................... . \ Sens du bien public .............. .

Sens de l'économie .............................. . . Respect du secret professionnel .................. ..

Note sur 10 : ........................ .. Note sur 10 : .......................... ..

1 13.) Barème de notation

'-..

Normal

Plus Bien

10 8 6 4 1

2

,---___ ---.1!Très faible 1

j Note sur 20 :

4.) Conclusions

Points forts Points faibles

1

5.) Développement Professionnel (orientation, évolution, mobilité etc.)

Souhaits de l'Agent Avis du Chef de Service

----


16.) Formation à prévoir avoir objectifs .- .- .. -

1 Type de formation \ Objectifs

f........ 1

7.) Agent: je reconnais avoir pris connaissance de ma notation auprès du Chef de Service

Observations éventuelles:

1

~ate:

] S.) Signature du Chef de 19.) Avis de Infirmier- 10.)

i Service ! Principall * 2*

A vis Gestionnaire 11.) Signature

1 Médecin-Chef

du

Date: Date: Date: Date:

1 * : Personnel Paramédical

2 * : Personnel administratif

Aïssatou SADIO "'DESS-GESTION des RESSOURCES HUMAINES'" - 64-

Le personnel est évalué une fois par an et l'évaluation se fait vers le premier trimestre de

l'année nouvelle.

L'outil d'appréciation existant est appelé: fiche de notation. C'est une fiche commune au

personnel paramédical et administratif

La fiche est constituée d'une feuille avec huit mentions. Elle est présentée de la façon

suivante:

En en-tête, le logo de l'HPD, la mention fiche de notation et l'année.

* La première mention est l'identification de l'agent: (nom, prénom, matricule,

fonction, service, catégorie et date de passage, date d'embauche, Diplôme (s) obtenu(s).

* La deuxième correspond aux critères d'appréciation qui sont regroupés en deux

rubriques qui sont: le comportement, la compétence et l'aptitude professionnelle.

Pour le comportement on a listé différents critères: (discipline, esprit d'équipe, conscience

professionnelle, présence et ponctualité, esprit d'initiative, sens de la hiérarchie, sens de

l'économie).

Pour la compétence et l'aptitude professionnelle on a comme critères: (les connaissances

techniques, efficacité. sens de la qualité, sens de la sécurité, organisation du travail, sens du

bien public, respect du secret professionnel.

* La troisième est le barème de notation avec des mentions (très fort, plus, normal. très

,fàible)

* Le quatrième est la conclusion, il est constitué de deux rubriques (points forts, point

faibles).

* Le cinquième est le développement professionnel (orientation, évolution, mobilité

etc .... ) avec la rubrique souhait de l'agent et ravis du chef de service.

* Le sixième est la formation à prévoir avec les objectifs. il concerne le type de

formation et les objectifs de la formation.


* Le septième l'avis de l'agent: avec la mention je reconnais avoir pris connaissance

de ma notation auprès du chef de service.

* Et enfin la signature et l'avis des chefs hiérarchiques (signature du chef de service,

avis de l'infirmier principal, avis du gestionnaire, signature du médecin chef).

3-2. Les critères d'appréciation du personnel de l'HPD

Nous avons principalement deux rubriques de critères d'appréciation du personne) recruté en

interne.

Le comportement.

Compétences et aptitudes professionnelles.

Tableau 2: Tableau des critères d'appréciation du personnel

Comportement

Discipline .....

Compétence et aptitudes professionnelles

Connaissances techniques .....

Esprit d'équipe Efficacité .....

Conscience professionneUe ..... Sens de ln qualité .....

Présence et ponctualité ... Sens de la sécurité .....

Esprit d'initiative ..... Organisation du travail .....

Sens de la hiérarchie ..... Sens du bien public .....

Sens de l'économie .... , Respect du secret professionnel ...

Note sur 10 : Note sur 10:


Tableau 3 : barème de notation

Très fort Très faible

Plus Bien Bien

10 8 6 4 2

Note sur 20 :

L'effectif total du personnel est de 1182 au 28 Avril 2009 dont 980 civils (d'où 827 C.D.I,

72 COD, 81 vacataire) et de 202 militaire.

Le système de notation ne concerne que les C.D .! qui représente la population recrutée à

durée indéterminée.

Dans le cadre de notre de notre étude. une entrevue est effectuée sur l'échantillon des

C.D.! et 30 personnes ont pu répondre aux questions.

Le recueille d'informations est complété par une analyse documentaire.

Cet échantillon représente environ 4% de la population évaluée.

Pour le personnel technique, les évaluateurs (N+ 1) sont les chefs de service et (N) sont les

évalués.


Chapitre IV: Analyse critique du processus d'évaluation et

recommandations

L'analyse du processus d'appréciation du personnel de l'hôpital Principal de Dakar pennet

de mettre en évidence les écarts entre la pratique de l'évaluation utilisée et les principes

d'une évaluation efficace.

On constate que le processus d'appréciation de l'HPD est constitué de critères subjectifs

difficilement mesurables. Et la notation qui l'accompagne manque d'objectivité.

1. Analyse critique du processus d'appréciation de l'HPD

L'appréciation annuelle et professionnelle est un processus clé pour la GRH et pour

le management. C'est un levier puissant pour le déploiement des objectifs stratégiques de

l'entreprise, la mesure des contributions individuelles, l'évaluation des compétences et le

suivi individuel d'activités.

Le diagnostic du système d'appréciation de l'HPD pennet de relater les points forts et les

tàiblesses du système enfin de l'améliorer.

Pour les b..:soins de cette étudl.? nous insisterons sur les points tàibles quïl importe de

corriger afin d'améliorer le système d'appréciation .

./ Le système d'évaluation de l'HPD présente comme point faible:

absence de fiche de poste;

une similitude des critères d'appréciation;

~bsence d'indicateur ;

évaluation su~jective ;

absence de critères d'évaluation des performances:

absence de feed~ back des décisions prise par les l'appréciés;

absence d'tm plan de carrière;

Absence de mesures établies pour bénéficier un stage ou une formation.

Aïssatou SADlO *DESS-GESTION des RESSOURCES HUMAINES* - 68-

Dans la similitude des critères d'appréciations on constate que:

Sens de ]a qualité: cette rubrique regroupe Je sens de la sécurité et de l'économie et du

bien pub1ic ;

Organisation du travail: à la même connotation que l'esprit d'équipe;

Conscience professionneJle: peut être classé dans la rubrique respect du secret

professionnel;

Esprit d'initiative: peut être mis dans la rubrique de l'efficacité.

Quant à l'évaluation elle n'est pas objective car il n'existe pas d'indicateur de qualité. La

notation se fait selon la conviction de l'appréciateur, ou l'affinité des relations qu'on a avec

son supérieur. Et un agent rentable peu être coincé par son supérieur lors de son avancement

par ancienneté, et ne pourra pas se défendre devant une injustice due à des relations

personnels .

.,/ Points forts

l'appréciation du personnel de l'HPD sert à prendre des décisions par rapport aux

avancements ,

à échelonner dans une grade supérieure

A vancement par rapport au salaire,

Motivation salariale;

L'analyse critique du processus d'appréciation du personnel de l'hôpital Principal de

Dakar pennet de mettre en évidence les écarts entre la pratique de l'évaluation utilisée et les

principes d'une évaluation efficace.

Aïssatou SADJO *DESS-GESTION des RESSOURCES HUMAINES* 69 -

Principe d'un système d'évaluation en GRH

Objet de l'évaluation:

L'évaluation doit porter sur les objectifs fixés par

Cas du

d'évaluation

l'HPD.

système

de

Ecarts

)i;> L'appréciation porte: 1 ,.. L'appréciation du

sur Le comportement, personnel de l'HPD ne

Recommandations

.,. Instauration de fiche de

poste.

)i;> Instauration d'une le poste. Elle doit s'appuyer sur la description du l Compétence et \ se fait pas sur la base de

fiche de poste, encore

moins sur la base

d'indicateur et

poste et des objectifs clairement définis. aptitudes au travail évaluation objective des

performances en

s'appuyant sur les

d'objectifs fixés à objectifs fixés pour le

atteindre par l'agent poste, et individuel.

1 )i;> L'évaluation se fait l "Agents non notés i )i;> Harmonisation de

Période:

L'évaluation peut se dérouler de façon périodique,

à une période ou l'exercice peut être suffisamment

évalué. Et fera l'objet d'aperçu global en fin

d'exercice.

une fois par an, vers le

premier trimestre de

l'année nouvelle.

Aïssatou SADIO *DESS-GESTION des RESSOURCES HUMAI~ES*

annuellement dans la périodicité de

d'autres services. l'évaluation

- 70-

Principe d'un système d'évaluation en GRH Cas du système 1 Ecarts Recommandations

Objet de l'évaluation:

d'évaluation de l'HPD.

L'appréciation porte:

);> Le comportement.

L'évaluation doit porter sur les objectifs fixés 1 Compétence et aptitudes au

par le poste. Elle doit s'appuyer sur la travail

1 description du poste et des objectifs clairement

définis.

Période: );> L'évaluation se fait

L'évaluation peut se dérouler de façon 1 une fois par an, vers le

périodique, à une période ou l'exercice peut 1 premier trimestre de

être suffisamment évalué. Et fera l'objet 1 l'année nouvelle.

d'aperçu global en fin d'exercice.

Aïssatou SADIO *DESS-GESTION des RESSOURCES HUMAINES*

)i- L'appréciation du

personnel de 1 'HPD ne

se fait pas sur la base de

fiche de poste, encore

);> Instauration de fiche de

poste.

);> Instauration d'une

évaluation objective des

moms sur base 1 performances en

d'indicateur et

d'objectifs fixés à

atteindre par l'agent

s'appuyant sur les

objectifs fixés pour le

poste, et individuel.

);> Agents non notés 1 ., Harmonisation de

annuellement dans

d'autres services. la périodicité de

l'évaluation

- 71-

Principe d'un système d'évaluation en

GRH

Cas du système d'évaluation 1 Ecarts

de l'HPD.

Recommandations

Evaluateurs : » Avis de l'infirmier 1 ~ L'évalué n'est 1» Implication des évalué 1

Les principaux sont: le N+ 1, le N. Et dans

certains cas le N+2 doit intervenir.

Cadre de l'évaluation:

paramédical (N+ 1),

» ensuite signature du

chef de service. (N+2)

» Avis du Gestionnaire (N+ 3)

» Et enfin

signature du directeur (Médecin

chef)=N+4

» L' évaluateur

L'évaluation doit se dérouler sous la forme 1 apprécie et note l'agent selon

d'un entretien entre le manager et le 1 ces convictions.

collaborateur


pas impliqué dans le

processus d'évaluation

),;. Il appose sa signature

dans le processus

d'évaluation

» Evaluateur principal

pour montrer qu'il est au 1 (N+ 1), doit être le

courant de sa notation.

;. Refus de

signature de certains.

..,. Notation

subjectives des évaluateurs.

supérieur

direct.

.,. Les

hiérarchique

critères

d'évaluations doit être en

lien avec le travail.

Tout évaluateur doit

évaluer l'agent en

situation de travail.

» Pas d'entretien 1 Instauration de

d'évaluation; pas d'échange 1 l'entretien individuel.

et communication entre

supérieur hiérarchique et

agent.

- 72-

1

Principes d'un système 1 Cas de l'évaluation du 1 Ecarts Recommandations

d'évaluation efficace en 1 système de l'HPD

GRH.

Critère d'évaluation: Le

système doivent être précis,

mesurable, liés au poste et

connu du personnel

);> Critères relatif au trait de 1;'" Absence de critère de 1 ~ définition de critères

comportement, compétence performance objectifs.

et aptitudes professionnelles 1;'" Absence d'indicateur ~ Elaboration d'un

} Echelle de ;... Critère subjectifs non 1 guide d'explication des

notation difficile à cerner


;...

~

mesurables,

Pas de guide d'explications

Les échelles de

notation sont peu concises

difficiles à appréciées.

- 73 -

critères.

Instauration d'indicateur.

>- Instauration des

critères de performance

Principes d'un système d'évaluation 1 Cas de l'évaluation du 1 Ecarts Recommandations

efficace en GRH système de l'HPD

Finalité: )0> L'appréciation

Elle doit etre clairement définie et précise.

du personnel à )'HPD

permet d'écheloner

L'évaluation permettre:

du personnel doit 1 d'avancer le personnel.

- de mettre en place des systéme de remunération individualisé;

- de déterminer les besoins de formations pour la mise en place du plan de formation,

- de gérer les carriéres du personnel,

- de clarifier les besoins de recrutement,

- de mettre en place un plan de communication,

l'organisation du travail et l'amélioration des conditions de travail

Aïssatou SADIO "'DESS-GESTION des RESSOURCES HUMAINES'"

et

,. L'évaluation à des >- Mettre en relation

lens faible avec la l'évaluation du personnel avec

formation, l'organisation 1 les autres pratiques RH;

du travail, le recrutement 1 élaborer des plans d'actions

communication RH ;

- 74-

Principes d'un système d'évaluation 1 Cas de l'évaluation du 1 Ecarts

efficace en GRH système de l'UPD

Notificaton des résultats de l'entretien 1;;.. Pas de notification des 1'" La notification ne

au moment de l'entretien individuel. se fait qu'après les

Les résultats de l'appréciation doivent

etre généralisables; il doit avoir

cohérence entre les notes et les

appréciations

résultats de l'appréciaton aux

agents au moment des

appréciations des appréciations.

;;.. Les notes

attribuées à l'agent peuvent

etre différents de la réalité

Sur le terrain.

Aïssatou SADIO "'DESS·GESTION des RESSOURCES HUMAINES'"

,. Pas de cohérence

c:ntœ les notes et

l'appréciation

- 75 -

Recommandations

>- Informer l'évalué des

résultats de l'appréciation à la

fin de l'entretien d'évaluation et

aussI informer des suites

positives ou négatives des 1

suggestions aui ont été faites.

>- Cohérence entre

les notes et l'appréciation

Principes d'un système d'évaluation

efficace en GRH

Support d'évaluation:

- Utilisation d'un support adapté aux objectifs de l'évaluation et de support distinct selon la catégorie professionnelles des agents

-Le support d'évaluation doit etre compléte,

elle doit comprendre etre autre:

- le bilan de l'exercice passé à travers les événements professionnels et personnel,

- Le rapport des objectifs de l'année écoulée,les résultats obtenus, les écarts et les raIsons,

-Les compétences requises et les écarts ;Le guide doit aussi comporter les activités et les objectis de l'année à venir.

Cette partie prévoit les modifications de

poste, les évolutions ...

- Le support prévoit une autre partie pour les

appréciations, pour les projets d'évolution

professionnel, les commentaires, les résultats

de l'évaluation, les signatures de l'évalué et

du N+ l ainsi que la date de signature.

Cas de l'évaluation du

système de l'HPD

» Existence d'une fiche

comr'1ltne pour le personnel

paramédical et administratif.

» La fiche d'évaluation

prévoient le développement

professionnel qui sont les

souhaits de l'agent, les

formations à prévoir avec

objectifs et une rubrique qui

montre qu'on à pris

connaissance de notre notation

auprés du chef de service

Aïssatou SADIO *DESS-GESTION des RESSOURCES HUMAINES·

Ecarts

r Manque de cohérence.

'r Les fiches de notations

Ile prévoient pas les

propositions d'avancement, le

, rappel d'événements au cours

de l'exercice tel que les

sanctions disciplinaires, les

absences ... , absence d'avis

des différents appréciateurs,

absence de mentions entre

compétences

compétences

requises et

observées,

objectifs à atteindre non fixés,

pas de signature de l'agent.

-76-

Recommandations

,. Elaborer un support

adéquat pour

objective ou

une évaluation

l'agent peu

s'exprimer et signer pour marquer

son accord par rapport aux

appréciations et aux notes

otenues .

Tableau 4. Ce tableau est un outil d'autodiagnostic d'action de professionnalisation de l'agent du svstèmç d'appréciation.

Projet d'actions de

professionnalîsation de l'agent

Contenu La formation

-L'immersion

-Le coaching

- ou des missions complémentaires

l professionnalisantes

-Le tutorat


commentaire Cinq moyens principaux peuvent permettre de renforcer le professionnalisme de l'agent:

La formation: est un moyen de développer le professionnalisme de l'agent. Ce n'est pas le seul.

mise en situation

réelle de dans un contexte

professionnel du différent du sien.

Le coaching : accompagnement du

managé par le manager dans la pratique au quotidien.

Les missions complémentaires professionnalisant ès :

1

· responsabilisation de l'agent sur des missions de courtes durées, différentes de la sienne, lui permettant de développer des compétences spécifiques.

Le Tutorat : accompagnement

permanent de en situation

de formation formelle ou

informelle.

-77-

formalise le

élabore et

d'action de

professionnalisation à partir'

-de l'appréciation qu'il porte

sur l'agent (bilan N-I et

objectifs assignés à l'agent à

N+l)

-des propositions et souhaits de l'agent, Par la suite, le hiérarchique formalisera un plan d'action de professionnalisation au travail vers de la démarche suivant:

?

-Pourquoi?

-Qui?

-Comment?

-Quand/ Echéancier- Durée?

-Ou?

-Dispositif associé.

du contrôle

2. Recommandations pour l'amélioration du système d'appréciation du personnel de

l'HPD

2-1. Elaboration et choix de solutions

Les notations professionnelles représentent donc un outil de gestion important. Et Je

choix d'un indicateur de succès professionnel comme la construction d'une méthode de

notation soulèvent non seulement des problèmes techniques, mais également plusieurs

problèmes théoriques fondamentaux.

Le premier point concerne la multi dimensionnalité, ou la globalité du critère de succès

professionnel. L'utilisation d'un indicateur global et unique du succès professionnel

semblait être la condition sme qua non du développement de méthodes efficaces

d'évaluation. Plus tard, les spécialistes, confrontés à la complexité du système, ont mis en

chantier plusieurs systèmes d'évaluation.

Des réussites peuvent être obtenues avec des stratégies qui sont diffèrentes et dont il est

difficile de dire quelle est la meilleure.

Un autre problème théorique important est lié à la nature dynamique du succès

professionnel. La performance des individus change en fonction de leur ancienneté dans Je

po~ie.

On peut résumer ces remarques en disant qu'il tàut distinguer les différents critères qui

entrent en jeu entre les critères réel et ceux de la réussite professionnelle. Les deux ont

heureusement une partie commune qui fonde la carrière individuelle

. Mais' aucun critère, aussi bon soit-il. ne correspond parülitement au critère parfait et un

aspect de la réussite professionnelle reste toujours négligé. Tout critère réel est contaminé

par des variables étrangères au succès professionnel individuel.

L'appréciation du personnel est utilisée depuis quelques années au sein des hôpitaux mUls

sous des formes multiples qui révèlent des attitudes forts dit1èrentes vis à vis de tels outils.

Malgré la diversité de ces méthodes ct la recherche d'o~jectivité et d'équité dans la pratique.

plusieurs études. montrent une insatistàction importante vis-à-vis de l'appréciution. quel


que soit l'outil sur lequel elle s'appuie. Les personnes concernées, évaluateurs comme

évalués, soulignent les difficultés de la mise en pratique de ces méthodes dans le contexte de

leur travaiL

Les raisons de ces insatisfactions sont nombreuses; nous citerons seulement pour mémoire

les plus importantes:

Absence de fiche de poste;

nécessaire subjectivité des méthodes;

manque d'adhésion des intéressés;

problème de formation des évaluateurs;

diversité des objectifs;

faible exploitation des données recueillies.

Ces différents problèmes trouvent un relief particulier dans le contexte hospitalier en raison

à la fois des caractéristiques des procédures existantes et de J'évolution de ce système.

? Instaurer des indicateurs objectifs de qualité

Pour naturellement savoir où on en est à un instant T il importe en eftèt de définir et mettre

en place des indicateurs appelés ici "indicateurs qualité" qui assurent une lisibilité continue

du système, de l'entreprise dans ses aCtes ei ùans st:s pllases d'amélioration.

Un indicateur est donc un événement, un fait observable, mesurable et déterminé par un

calcul qui identifie de façon qualitative ou quantitative une amélioration ou dégradation du

comportement du procédé, processus soumis à examen.

A ce titre, l'indicateur qualité réside en une information choisie, associée à un phénomène.

destinée à en observer les évolutions au regard d'objectifs qualité.

? Mettre en place un système de management participatif

Le management participatif est UI1 mode d'animation et de conduite des individus et des

équipes qui suscite leur engagement et leur contribution à IÏnnovatÎon permanente et au


progrès des performances de l'entreprise. En cohérence avec les objectifs de J'entreprise, il

s'appuie sur la prise en compte des attentes et des aspirations des membres du personnel.

Le management participatif consiste donc à appliquer les relations humaines au sein de

l'entreprise. Le manager du type participatif va consulter ses salariés, discuté du problème

avec eux puis une décision en commune sera prise.

Ce type de management prône donc la communication, le dialogue et la délégation du

pouvoir. Il en résulte la naissance d'une véritable culture d'entreprise où deux valeurs

principales sont respectées: le respect de chacun et l'égalité des chances.

);- Mise en place des fiches de poste

L'intérêt d'une fiche de poste est de décrire les éléments fondamentaux d'une situation

professionnelle permettant à la personne faisant acte de candidature ainsi qu'au responsable

hiérarchique, chargé de recruter, d'opérer le meilleur choix possible. A ce titre la fiche de

poste doit, au minimum, décrire:

les missions et activités afférentes à ce poste;

la situation du poste au sein du service, tous renseignements jugés utiles sur le

scnicc lui-mèmc. son organisation, ses enjeux;

tous renseignements jugés indispensables quant au « profii» rcyUls (yualiiés.

aptitudes, expériences, niveau de qualification et/ou de compétences principales) ;

Les relations fonctionnelles avec les autres postes.

La fiche de poste peut également s'avérer utile dans le cadre de la gestion des compétences

individl!elles au sein du service. Il convient dans ce cas, d'approfondir la partie décrivant les

compétences essentielles requises

La compétence consiste à mobiliser des savoirs, des savoir-fàire, des savoirs relationnels


2-2. Pourquoi une fiche de poste?

La fiche de poste décrit les missions et activités qui incombent à un agent dans une structure

donnée (service, unité ... ).

Elle précise sa situation au sein de cette structure: situation fonctionneJJe, positionnement

hiérarchique, responsabilités exercées, spécificités (déplacements, horaires, .... ).

• La fiche de poste est un outil de communication, il permet un dialogue personnalisé

entre un supérieur hiérarchique et son collaborateur.

Le responsable hiérarchique indique ce qu'il attend du poste et le titulaire expose comment

il comprend le poste.

• La fiche de poste est un outil de clarification, il décrit les éléments fondamentaux

d'une situation professionnelle qui sont:

l'intitulé du poste;

l'identité du titulaire;

la situation du poste dans l'organisation;

la finalité du poste:

le contexte;

les missions;

les activités;

les compétences requises.

La mission principale définit en une phrase la finalité de la fonction.

Les missions et les activités du poste déclinent les domaines d'activités sur lesquels Je

titulaire doit agir pour réaliser la mission principale. Elles résument les finalités de la

situation de travail.

Les activités d'un poste sont les actes à réaliser par le titulaire, indispensables pOlir assurer les missions du poste.


Quant aux compétences c'est l'ensemble des saVOIrs, savoir-faire, savoir-être acquis à

travers la formation et ]' expérience qui permettent de réaliser les activités nécessaires à

l'exécution des activités.

Savoirs: connaissances théoriques

Savoir-faire: maîtrise de la mise en œuvre de techniques, de méthodes et d'outils.

Savoir-être: ensemble des aspects comportementaux, relationnels spécifiques au poste.

La mise en place des fiches de postes:

* permet une identification claire des domaines de compétences et des niveaux de

compétences requis pour chaque emploi ;

* permet de délimiter précisément le ehamp d'aetion des personnes;

* sert de repère pour toute personne évoluant ou souhaitant évoluer au sein de la

* structure (chacun pourra recenser ses points forts et les points à améliorer sur son

poste) ; la fiche de poste constitue un outil de base à l'entretien professionnel;

* permet de se rendre compte des besoins en fom1ation nécessaires à toute évolution.

2-3. Comment élaborer une fiche de poste

Chaque agent se trouve être le plus concerné pour effectuer lui-même la description

du poste qu'il occupe.

L'entretien entre ragent et son responsable hiérarchique au cours duquel doit avoir lieu

l'élaboration conjointe de la fiche de poste est un moment privilégié:

*

*

pour échanger sur le contenu du poste et c1aritier les responsabilités et les missions

qui sont confiées à l'agent;

pour tàire le point, régler le cas échéant les malentendus sur le fonctionnement du

poste et l'inscrire clairement dans les objectifs généraux.


Le but de cet entretien est d'établir ensemble le contenu du poste dans le cadre d'un

dialogue fructueux qui ne peut qu'améliorer la communication.

Cet entretien offre la possibilité à l'agent de s'exprimer sur son travail. d'être écouté et de

préciser son rôle.

Dans le cadre de notre étude, l'élaboration des fiches a été effectuée par un questionnement

du personnel sur leurs tâches quotidiennes et qu'ils doivent effectuer selon le supérieur

hiérarchique.

Remarques importantes

La fiche de poste n'est pas définitive; elle doit évoluer et s'adapter au fil des ans. C'est un

document qui n'est pas nécessairement parfait la première fois et il peut être complété

d'année en année, voire modifié.

La description du poste doit être réaliste et pour cela présenter une photographie actuelle du

poste et non pas une situation idéale ou souhaitée.

La description du poste doit être objective et donc relater les activités de l'agent et non ses qualités, points forts ou points faibles.

,. Tab!e::u des éléments constitutifs d'une fiche de poste. (Voir annexes)

, Proposition de quelques fiches de poste pour certaines catégories socio

professionnelles. (Voir annexes)

2-4. Mise en œuvre

Le système d'appréciation est un outil de management pennanent mIS à la

disposition des organisations pour:

- gérer leurs ressources humaines de façon plus dynamique et plus rigoureuse;

- mieux évaluer et valoriser les perfonnances des agents et des équipes;

- analyser de façon plus objective les compétences ct le potentiel des agents.


L'appréciation donne parallèlement aux agents la possibilité de mieux se situer dans leur

environnement professionnel, de formuler des demandes de formation et d'exprimer leurs

souhaits en matière de mobilité et d'évolution professionnelle. Elle devrait donner lieu à

rétablissement de plans individuels de développement. En tant qu'outil de reconnaissance

du mérite, l'appréciation fournit les éléments permettant de sanctionner les résultats obtenus

(par exemple, octroi de primes ou d'échelons, promotions à titre individuel, etc. sanctions).

L'exploitation des données de l'appréciation permettra à la DRH de mieux cibler les besoins

en formation et d'adapter en conséquence le programme annuel de formation.

A plus long terme, l'appréciation deviendra un instrument essentiel de la mise en œuvre

d'une véritable gestion prévisionnelle des ressources humaines. Il doit figurer dans le

programme annuel de formation. Des formations au management seront proposées à tous les

agents exerçant des fonctions d'encadrement. Elles auront un caractère obligatoire pour les

managers exerçant des fonctions supérieures de management, qui seront par ailleurs

appréciés en fonction de leurs compétences managériales.

Des sessions d'information de formation seront organisées par la DRH à l'intention de tous

les agents appréciés.

Toute organisation doit élaborer un système d"évaluation perfonnant qui consiste en des

procédures d'évaluation du travail des employés de tàçon régulière. Un tel système est

important car il pernlet non seulement de s'assurer que l'organisation atteint ses buts et ses

objectifs, mais aussi que les employés ont compréhension claire des responsabilités qui leur

sont confiées et ont les compétences requises pour les assumer. Le système d'évaluation des

performances est partie intégrante d'un processus continu de gestion dont l'objet est de:

• faire une planification systématique en permettant au responsable d'identifier les

éléments et les objectifs critiques du travail;

• procéder à une étude systématique de la performance globale du personnel et de

fournir une rétro-information (feedback) constructive;

• fournir des infornmtions objectives permettant d'orienter les décisions de promotions,

etc.;


• établir une base objective pour identifier les méritants pour leurs performances

pendant l'année écoulée.

Le système d'évaluation des performances permet non seulement de déterminer la

qualité du travail accompli par l'employé mais aussi de trouver les voies et moyens

d'améliorer ses performances. Lors du processus d'évaluation, les forces et les faiblesses

d'un employé peuvent être débattues, et des méthodes définies pour tirer le maximum de

profit des forces de l'agent et trouver les moyens de corriger ou réduire ses faiblesses, par

exemple grâce à une formation supplémentaire. L'évaluation doit montrer au superviseur et à

l'employé ce que sont les possibilités de progrès et de développement de ce dernier. Parfois,

il s'agit d'examiner aussi bien le volume que la qualité des performances de l'agent, les

responsabilités qui lui sont assignées, ainsi que d'autres qualités moins objectives mais

pouvant aider à l'appréciation, comme par exemple l'intelligence, le potentiel et la

personnalité.

Généralement, lors de J'évaluation de performance, le superviseur et l'employé se réunissent

pour évaluer le niveau de réalisation des objectifs de performance fixés lors de l'évaluation

précédente et pour arrêter de nouveaux objectifs de performance pour l'année à venir. Parce

que les observations faites durant le processus de supervision font partie intégrante de la

planification et de l'évaluation des performances, il est préférable que cette évaluation soit

faite par le superviseur direct de l'employé. Une évaluation faite par qüclqü'mi qt;i voit

rarement l'employé est injuste vis-à-vis de l'employé et sape l'autorité et le sens de

responsabilité du superviseur direct. En plus de l'évaluation des perfornlances de l'employé

pour voir s'il a atteint ou non les objectifs qui lui étaient assignés, une organisation doit

aussi définir les normes de performance qu'elle voudrait que son employé atteigne. Ces

nornles peuvent inclure par exemple l'intégrité, l'esprit de collaboration, l'anticipation et la

prévention des problèmes, une gestion efficace du temps. et la stimulation de la confiance et

de la coopération.

Actions d' accompagnement

:;... Formation

Tous les responsables hiérarchiques appelés à apprécier leurs collaborateurs suivront

obligatoirement une formation à l'appréciation.


Un suivi de cette fonnation, sous fonne de modules d'approfondissement de certaines

questions (objectifs, techniques de l'entretien, gestion des conflits, etc.) pourrait figurer dans

le programme annuel de fonnation.

Des fonnations au management seront proposées à tous les agents exerçant des fonctions

d'encadrement. Elles auront un caractère obligatoire pour les managers exerçant des

fonctions supérieures de management, qui seront par ailleurs appréciés

);> Encadrement de la commission d'harmonisation qui sera la direction des

ressources.

Elle continuera à « piloter » le système d'appréciation, en analysant le fonctionnement et les

résultats dans l'ensemble. Elle se prononcera sur les dysfonctionnements éventuels et les

ajustements à apporter au système pour en améliorer l'efficacité ou pour l'adapter aux

nécessités de l'Organisation, et fonnulera des recommandations.

La direction des ressources humaines assurera l'encadrement de l'exercice d'appréciation.

Elle établira J'échéancier annuel et supervisera le fonctionnement de l'appréciation dans

les services et en assurera le suivi. Les correspondants appréciation verront leur rôle

d'intennédiaire entre la direction des ressources humaines et les services renforcé. Des

réunions sur le système d'appréciation seront organisées. La direction des ressources

humaines mettra l'accent sur l'amélioration de la communication avec les correspondants

appréciation en plus des conseils concernant la manière d'apprécier son personnel. une

démarche à suivre sur la tàçon d'utiliser le formulaire assortie d'exemples (de fonnulation

d'objectifs, de définition de comportements. etc.).

Pour rendre l'évaluation objective les manager doivent fournir des données fiables et

rigoureuses susceptibles d'être intégré au système de la direction des ressources humaines.

La fiabilité et la qualité des données dépendent de la tàçon dont est conduit l'entretien. Un

responsable hiérarchique qui conduit un entretien d'appréciation doit respecter des

conditions d'objectivité et de transparence suffisantes.


Le principe de base consiste à appuyer l'évaluation sur des faits concrets et à éviter des

jugements de valeurs basés sur des impressions. Pour éviter des formulations en termes

d'attitude et de comportement.

D'où l'élaboration de:

- Fiche de poste pour fixer les objectifs;

- Indicateurs de performances;

-Instauration d'objectifs: mesurables, atteignables, logiques, individuels, négocier,

stimulant.

);;> L'implantation du système

La réussite de l'appréciation suppose tout d'abord que le manager et son

collaborateur s'approprient suffisamment le système, qu'ils ne le considèrent pas comme

une contrainte inutile mais comme une réponse à un réel besoin. Il est également essentiel

qu'une relation de confiance et d'ouverture soit établie, que le manager soit à l'écoute de

son collaborateur et favorise son expression.

1\ faut en premier temps que le manager et son subordonné intègrent le système proposé

dans leur propre schéma, éventuellement l'adaptent ou le complètent, et qu'ils ne se sentent

pas contraints par un système qu'ils n'acceptent pas.

Le manager-évaluateur qui s'approprie le système est convaincu de son importance et de ce

qu'il peut apporter. Sa conviction, son enthousiasme peuvent créer un effet d'entraînement

et convaincre le collaborateur sceptique au départ.

La seconde étape importante est la qualité de la relation qui se manifeste en grande partie

par l'écoute dont fait preuve l'évaluateur, surtout en début d'entretien, mais l'écoute et la

qualité de la relation ne peuvent être instaurée artificiellement le jour de l'entretien si les

relations quotidiennes ne sont pas bonnes.


Tableau 6 : Synthèse des principaux facteurs susceptibles de favoriser et de limiter

La qualité de la relation et l'appropriation d'un système d'almréciation

"--""--" Qualité de la relation Appropriation du système

Favorise Limite Favorise 1 Limite i

: Le système . Feedback / Cadre restrictif Marges de i Contrainte

Travail manœuvre : Lassitude,

Recul 1 .

i routme

Changements L'évaluateur Ouverture Autoritaire Disponibilité i Charge de

1

Expérience Manque de Taille de travail

Formation préparation l'équipe Déjà fait

Manque de Autonomie quotidiennement repères

L'évalué Implication Contestation

Satistàction Refus

Le système d'évaluation doit permettre:

de mesurer la contribution de chacun:

de favoriser J'accroissement de cette contribution;

de garantir un lien avec la rétribution.

Compétence Enrichissement

Valorisation

Aïssatou SADIO *DESS-GEST/ON des RESSOURCES HUMAINES*

Crainte de

conséquences 1

1

négatives Absence de conséquences

- 88-

1

1

1

1

1

1

1

i

1

1

1

2-5. Suivi et ajustement

La crédibilité du système d'évaluation dépend en grande partie du suivi des décisions

prises et d'une veille pour l'ajuster selon les besoins ressentis. Il repose sur l'exploitation

des résultats, des entretiens individuels d'évaluation par rapport aux pratiques de la gestion

des ressources humaines.

)i> Opérer des boucles de retour systémiques (feedback)

A toutes les étapes d'implantation, il est nécessaire que les fonctionnels RH examinent la

validité de l'appréciation. Elle implique un minimum de cohérence entre l'AP et

l'organisation qui s'en sert. Elle exige aussi l'examen de la technicité de l'outil. Ce

critère sert à évaluer les instruments de gestion du point de leur construction et de leur

mise en œuvre.

)i> Concevoir et mettre en œuvre un dispositif de contrôle du processus d'appréciation

Ce contrôle de mise en œuvre effective de l' AP doit se faire sur deux axes: quantitatif et

qualitatif

Au niveau qualitatif, on peut par exemple examiner le nombre d'entretiens qui ont été

conduit. Ces informations peuvent être directement centralisées par les appréciateurs. Mais

on peu aussi les recueillir par le biais d'un questionnaire distribué auprès d'un échantillon

représentatif du personnel. Cette seconde méthode permet aussi de recueillir des

informations qualitatives sur les conditions du déroulement des entretiens.

Mais une analyse qualitative fine ne peut se satisfàire de ces seules réponses obtenues par

questio'nnaire. Il peut donc aussi être utile de sonder, par voie d'entretien, les appréciateurs

atin de les interroger sur les difficultés rencontrées, les opportunités utilisées mais aussi les

risques de cet outil. De même les entretiens avec les appréciés permettent de recueillir leur

ressenti et leurs suggestion sur les améliorations possibles. En tout état de cause, ce contrôle

doit permettre de faire un retour au comité de direction et d'opérer des réajustements dans

le dispositif de mise en œuvre (fond et forme) afin d'assurer un ajustement du dispositif aux

réalités du terrain.


Lorsqu'on est qu'au commencement de la mise en œuvre, la vérification est difficile. Aussi

doit on également définir des critères selon lesquels on met ce contrôle en place:

Critères de conformité: examen du rapport entre le prescrit et le réalisé et de l'affectation

de moyens suffisants à l'atteinte des objectifs fixés par les recommandations.

Critères d'efficacité: examen des résultats par rapport aux objectifs (utilisation maximale

des moyens mis en œuvre).

Critères de cohérences: examen de l'adaptation des moyens mis en œuvre pour atteindre

les objectifs visés par les recommandations, pour transmettre à l'ensemble des salariés les

techniques et valeurs prônées l'AP.

Critères de pertinence: en fonction du contexte global de l'organisation, examen de ia

congruence, des moyens et des objectifs fixés par la mise en application des

recommandations.

Critères d'efficience: examen des ressources par rapport aux résultats (ce critère porte sur

l'utilisation optimale des moyens et des ressources).

Aïssatou SADIO *DESS-GESTION des RESSOURCES HUMAINES* 90·

Figure 1: Schéma d'un processus d'évaluation continu

Apprécier les contributions individuelles

Mesurer la progression dans le poste

Faire Je bilan des pratiques professionnelles

Auteur: Dr Yaya SARR. DRII du port de Dakar

~ Feed-back

au quotidien

...--Point trimestriel

Tous les deux ans

Dans le cadre de la

campagne entretien

d'évaluation

Titre: Rôle de la mission managériale dans le développement des compétences

Aïssatou SADJO *DESS-GESTION des RESSOURCES HUMAINES* - 91 -

Tableau 7: Proposition d'une fiche d'appréciation

Fiche d'appréciation

Année:

[NOffi : Matricule : .~=l

"

Prénom: Date d'embauche: 1

r-~ N_é_e_( e_)_I_e_: _____ ~ ___________ ~_D_e_p_tJ_cS.~e-c-ti-o-n--- ___ j 1 Date de J'entretien: Fonction: 1

Date du précédent entretien: Catégorie et date de passage

Diplôme (s) détenues) : Coefficient

J. Connaissances professionnelles

1. est capable d'accomplir les taches liés à son poste TB

2. est capable de bien connaître et d'utiliser TB

correctement le matériel.

3. respecte les règles d'hygiène TB

4. est capable d'utiliser correctement les produits TB

5. organise son secteur de travail avec initiative TB

II Se'ns du travail en commun

1. est capable de travailler avec ses collègues TB

2. est capable de travailler avec les autres membres de TB

l'équipe, infirmiers, médecins, surveillants.

kinés ....

Aïssatou SADIO *DESS-GESTION des RESSOURCES J-lUMAINES*

B AB Isuffisant

B AB ISU ffi sant

B AB lsuftisant

B AB Isuftisant

B AB lsuftisant

B AB lsullisant

B AB lsuffisant

- 92 -

3. est capable de participer à des tâches déléguées par TB B AB lsuffisant

le personnel de soins

4. est capable de participer à des tâches collectives TB B AB lsuffisant

5. s'intéresse à la propreté générale de l'Hôpital TB B AB lsuffisant

II Ponctualité et I,!résentation (tenue générale)

1

1. respecte les horaires de travail TB B AB lsuffisant

2. tenue propre et réglementaire TB B AB lSU ffi sant

3. ne s'absente pas sans autorisation TB B AB lsuffisant

4. est capable de changer de planning TB B AB lsuffisant

5. s'adapte au travail hospitalier TB B AB lsuffisant

1 Cornl,!orterncnt cnnrs les hosl,!italisés

V

1. écoute les malades et les fan1i1Ies et répond aux TB B AB lsuffisant

demandes des malades

2 .. respecte la discrétion et le secret professionnel TB B AB lsuftisant

3. aide à l'accueil du malade TB B AB lsutlisant

4. est aimable avec le malade et sa famille TB B AB lsuftisant

5. aide les malades sans famille TB B AB lsuffisant

--"


TB très bien; B bien; AB assez bien

Appréciation générale:

Note définitive:

Evaluateur :

Souhaits de l'agent et les raisons

Formation

Ou stage

Mutation

Commentaire de la hiérarchie lors de l'entretien

1 Qualité du travail

1 Quantité du travail

Autonomie

Communication

Ouverture vers les malades

Comportement sécurité/ environnement

Aptitude au travail en groupe .. . . .

1 ImtmtIve créatIvité 1 •

1 Adaptation au changement! capacité à· apprendre

1 Degré d'implication

. Jugement de la décision L

i Professionnalisme/Fiabilité

1 A vis sur les souhaits de l'agent !

Agent:

----_. __ .. _--

1 Autres à spécifier-mettre en évidence les points forts,


1

1

1

1 1

- 94-

améliorer par des exemples factuels:

Contribution

Générale

par rapport aux

Besoins du poste

SIGNATURE

Appréciateur de

L'intéressé (e)

Cocher la case retenue

0 0

Besoins Besoins

dépassés largement

Atteint

L' intéressée e)

0 o Besoins Besoins

atteints non atteints

Superviseur de

L'appréciateur

Original RH -lcopie à l'intéressé(e) -1 Copie à l'appréciateur

Clarification des indicateurs

:;- L'assiduité: elle doit être évaluée en fonction de la présence physique, régulière et

continue du personnel évalué au lieu de travail habituel.

, La ponctulllit~ : elle doit être évaluée en tern1es de rapidité du personnel évalué à

réaliser ses tâches. Les supérieurs hiérarchiques devront dès lors prendre en compte:

- la fréquence des retards du personnel évalué à réaliser les tâches:

- La fréquence des retours tardifs des pauses-repas ou autres:

la fréquence des retards accusés dans le compte-rendu des séminaires, ateliers,

conlërences et rencontres;

- La fréquence des retards accusés dans le compte-rendu des missions.


,. L'esprit d'initiative: doit être évalué en tennes de capacité du personnel évalué

à entreprendre les actions nécessaires ou souhaitables sans la demande de ses supérieurs

hiérarchiques. L'intérêt et la volonté d'assumer spontanément des responsabilités plus

élevées doivent être mentionnés ici.

';> La créativité: doit être évaluée en tennes de capacité du personnel évalué à trouver

et utiliser d'autres moyens pour atteindre les objectifs souhaités lorsque les approches

usuelles n'aboutissent pas à des résultats probants.

';> Organisation du travail: doit s'appliquer plus aux cadres et superviseurs, bien que

les employés ne doivent pas être totalement exclus. Le facteur majeur ici est la fréquence

des instructions et le niveau de supervision nécessaires pour rendre l'agent opérationnel et

efficace.

';> Esprit d'équipe et sens du bien public: se rapporte aux compétences du personnel

Evalué en matière de relations interpersonnelles et de communication, et à sa sociabilité.

Ce facteur devra être évalué particulièrement à la lumière de la satisfaction du client des

services tournis par le personnel chargé.

> Sens de la hiérarchie: Pour l'ensemble du personnel. elle doit couvrir les relations

avec les collègues. aussi bien leurs supérieurs hiérarchiques que leurs subordonnés selon

les cas.

, 'Respect du secret professionnel: exemple respecter le sernlent « Hypocrate » chez

les médecins. à la loyauté et à l'honnêteté des membres du personneL

);- Absentéisme (exemple: arrêt au moins de 15 jours dans l'année non justifiés) doit

s'accompagner de prise des mesures.

Cet indicateur doit être surveillé car il induit des dist()J1ctionnements et des coûts importants

pour l'établissement de santé.

Aïssatoll SADIO *DESS-GESTION des RESSOURCES IIUMAINES* - 96-

CONCLUSION


lD

ANNEXES

Notre étude s'articule autour d'une analyse du système d'appréciation de l'Hôpital

Principal. Cette étude permet de vérifier si c'est un système qui concilie objectivité et

efficacité.

La question que l'on se pose est comment faire du système d'évaluation du personnel, un

outil stratégique de gestion des ressources humaines?

Pour ce faire, l'étude c'est articulée sur deux parties.

Dans une première partie, le cadre théorique de l'étude qui permet d'établir les principes

fondamentaux de l'évaluation, l'évolution historique, en précisant l'objet de l'évaluation, en

établissant les différentes méthodes d'appréciation du personnel, les principes d'une gestion

qualitative de l'évaluation du personnel, sa mise en place, au suivi du processus et la

méthodologie de l'éiude.

Dans une seconde partie, l'approche empirique de l'étude qui est l'expérience en matière

d'évaluation du personnel du terrain de l'étude qui est l'hôpital principal de Dakar.

Ce qui a permis conformément aux principes établis dans la première partie, de relever les

écarts et de proposer des pistes d'amélioration pour l'efficacité du système d'évaluation de

L'HPD.

La méthodologie employée pour obtenir les résultats de l'étude s'est fondée sur une analyse

critique du processus d'évaluation du personnel.

Cette étude nous à permis de mettre en évidence les fàiIIes de l'appréciation du personnel de

l'J--IPD.

Les informations dans le cadre de J'étude sont obtenues par des entrevues et sont

complétées par une analyse documentaire. Elle aurait pu se faire sous forme d'enquête de

satisfàction des agents, ce qui aurait permis d'obtenir diverses opinions sur les questions de

J'étude. Mais cela n'a pu se faire compte tenu du manque de temps évoqué par le personnel.


Les difficultés rencontrer nous ont pennis de dire que:

les appréciateurs hiérarchiques considèrent ce système difficile à gérer et ses effets

sont difficilement mesurables;

Les appréciateurs appréhendent l'appréciation du personnel comme une lourde

charge de travail supplémentaire, comme une pratique leur imposant un

positionnement hiérarchique ambigu. Ils en voient une pratique semée de

nombreuses difficultés de mise en œuvre.

Les appréciés considèrent l'appréciation comme un moyen qUI pennet de

sanctionner le travail effectué.

Pour que l'appréciation fonctionne, il faut faire en sorte que se rejoignent dans une approche

dialectique les deux systèmes dominants cette pratique: ['orientation humaniste et

l'orientation productiviste. L'appréciation du personnel ne peut en effet fonctionner que si

l'on concilie les besoins et les eontraintes des entreprises avec les besoins et projets

d'évolution des salariés.

L'appréciation du personnel reste jusqu'à présent un système difficile à respecter dans les

organisations. Elle est indispensable dans les organisations et penn et une gérance adéquate

des compétences et de la carrière de son personnel.

Le processus d'appréciation du personnel tient une place très importante dans les

entreprises. Il pem1et à l'organisation d'atteindre ses orientations stratégique et intégrée par

le biais de son personneL et de fàire face à la concurrence à l'avancé de la technologie, et à

l'évolution sans cesse de la demande du marché, l'entreprise doit s'adapter et développer

ses propres capacités d'évolution et mettre en place les moyens qui lui permettront de rester

compétitive. L'appréciation du personnel en est aujourd'hui l'un des éléments fondamentaux

et fait partie intégrante des composantes majeures de la stratégie d'entreprise.

Afin d'être fiable. ce processus doit faire l'objet d'un travail rigoureux Il demande la

participation active de tous les acteurs de J'organisation.

L'appréciation est au cœur de révolution du métier de manager. Autrement dit. clle est un


des points essentiels sur lesquels se focalisent d'un coté la volonté de changement (de la part

des directions et des fonctionnels RH) et de l'autre, les résistances au changement (de la

part des opérationnels appréciateurs et appréciés). Il faut continuer à le mettre en œuvre car

tous les acteurs y sont attachés pour différentes raisons. Sa raison d'être se situe à la croisée

des chemins entre la performance de l'entreprise, son efficience (résultats aux meilleurs

couts) et les besoins des salariés d'avoir un retour sur ce qu'ils font, sur ce qu'ils sont.

En définitive, les propositions d'améliorations du système d'évaluation de l'hôpital principal

de Dakar se résument en la mise en place d'un système d'évaluation des performances du

personnel, tout en essayant de l'adapter aux réalités de l'entreprise.

Cependant, toutes les recommandations élaborées, n'ont pas été testé sur le terrain à cause

du manque de temps des décideurs, des exemplaires de fiches de poste existent sur place

élaborés par des stagiaires il y'a des années mais non utilisables.

Il reste aux fonctionnels RH à se donner les moyens de cette ambition en agissant à la fois

sur la mise en œuvre de l'outil, mais aussi et surtout sur les conditions psycho-sociales dans

lesquelles il s'insère. Un moyen pour tendre vers cette finalité est probablement de

considérer l'appréciation comme un contrat entre deux parties (l'appréciateur et l'apprécié)

basé sur des régulations non plus seulement de contrôle, mais des régulations par

ajustements mutuels.

Les méthodes d'appréciations qui permettent d'avoir un teedback restent les mieux promu

pour appr":cier son personnel, car aucune méthode n'est effIcace à cent pour cent. Donc il

importe à chaque entreprise de concilier objectivité de la méthode et à l'attente des

employés.

Par ailleurs, cette étude vise plutôt à apporter les bases d'une réflexion future sur Je

changement qui peuvent améliorer la gestion du personnel et dont peut inspirer des études

sur le domaine.


Propositions de fiches de postes pour certaines catégories socioprofessionnelles

Date de mise à jour:

FICHE DE POSTE IFONCTION

1 1-Identité du poste et de son occupant

1 Nom, Prénom

Composante

Service

Corps: Sage-femme d'Etat

Famille professionnelle

Date d'affectation sur le poste

Nom et qualité du supérieur hiérarchique

1 TT-Présentation du poste

Situation du poste

Date de naissance

Site

Quotité du service

1 Place du poste dans J' organisatio:l .

f Mi •• ion. principale. : Dispenser des soins et conseils aux femmes enceintes. en vue de les

l'aider pendant leur grossesse, lors de l'accouchement et durant la période postnatale

Contexte et spécificité

Description des activités Aider aux accouchements normaux et donner des soins aux

nouveaux nés;

Décider des manifestations ou des risques d'état anormaux exigeant l'intervention

d'un médecin;

Prendre des mesures d'urgences en cas d'absence d'une aide médicale

Etre en mesure de traiter certains troubles gynécologiques de peu de gravité;

Donner des instructions en matière de planning familial et de soins aux enfants

participe aux consultations prénuptiales, prénatales et postnatales assure des

permanences. prescrit des ordonnances

I-----.~---_ .. _---------------III - Situation dans la structure

Champs des relations liées au poste

INTERNE: avec les sages femmes, et l'ensemble du personnel du service de protection,

maternelle et infantile, avec les médecins de circonscriptions, tous \cs autres servlces

Externe: avec les patients et autres hôpitaux

Positionnement hiérarchique dépendant

N+l : (major de service).

N+2 : (chef de service)

IV- Profil de compétences requises

1 niveau de risque: Contamination sanguIne. stress causé par l'ailluence des malades.

Surplus de tîà'vâiI.

Formation' Sage femme (BAC+2)

i Qualité: Capacité à'écoute, Discrétion, respect àu secret méàical, àynamisme, ponctualité,

Tenue correcte

Compétences:

E:n turnes de savoir

ConnaIssances médicales et législatives (déontologie, droit de prescription) nécessaires

à J'exercice de la profession.

- connaissance des textes législatifs concernant la protection de la mère et de l'entànt.

- formation continue nécessaire pour se tenir informé de l'évolution des connaissances et

techniques ohstétricilles

En termes de savoir faire

Savoir pratiquer les actes nécessaires au diagnostic, à la surveillance de la grossesse, à la

préparation à l'accouchement et à la pratique des soms postnataux en ce qUi concerne

l'enfant

et la mère

- savoir observer, analyser, synthétiser, repérer l'urgence et les priorités, s'organiser,

tr3vaiJJer en é~ujpe

- savoir prendre des initiatives dans le cadre des suivis médicosociaux et des décisions

adaptées, avoir des qualités rédactionnelles et d'expression orale, d'écoute et pédagogiques

En termes de savoir être

- sens de la communication (contact avec les familles, les différents partenaires)

- savoir s'adapter aux différents interlocuteurs et évoluer

-être responsable de ses actes et de ses paroles

Moyens: Tenue de travail, et outils de travail

1 Indicateurs dë performance

-Donner des soins de quaiite à tous les nouveaux nés dans je cadre dt:s services continus.

- Veiller à ce que toute femme enceinte ou ayant accouché récemment reçoivent des soins

professionnels qualifiés.

- Veiller à ce que toute femme enceinte ou ayant accouché se présentent à un minimum de

4 visites de soins prénatals auprès d'une professionnelle de la santé possédant des

qualifications de sage femme

v- Evolution prévisionnelle du poste

Avoir une ancienneté minimum de 4 ans dans la dernière catégorie détenue.

La dern;ère note annuelle doit être de J 5 /20

Ne pas avoir fait l'objet d'une sanction disciplinaire dans l'année qui précède la promotion

éventuelle.

Possibilité de bénéficier d'un avancement exceptionnel après plafonnement et d'un

avancement spécial au personnel méritant.

i Evolution prévisionnelle il moyen terme

1 Besoins en formation

Exprimés par l'agent:

Souhaités par le supérieur hiérarchique direct:

Souhaits de l'évolution

de l'agent dans le poste:

Autres compétences possédées

VI- Objectifs de l'année

Définition des objectifs à atteindre

i Remarque de l'agent sur le déroulement de l'entretien

Datt" Signaturt"

Commentaires éventuels du chef de service

Date Signature ------~--~-------------------------------------------------------

Commentaires éventuels et visas

de service Directeur

FICHE REALISEE PAR:

ApPROUVEE PAR (N + 1) :

AVEC (N) :

1


FICHE DE POSTE !FONCTION

Nom, Prénom

I-Identité du poste et de son occupant

Date de naissance

Composante Site

Service Quotjté du service

Corps: Secrétaire médicale

Famille professionnelle: Secrétaire



II-Présentation du poste

du poste

du poste dans l'organisation

1- Missions principales: Assister le Chef de Service dans les activités de secrétariat,

Elfe répond au téléphone, tient le carnet de rendez-vous, accueifle Ces patients, gère les

rendez-vous et les urgences


Description des Activités:

TElEPHONIQUE: Prise des messages (à l'aide d'une fiche de renseignements préétablis),

filtrage des appels, transfert des appels à la personne concernée.

PHYS!QUE:

1

Orientation et information des patients, des familles, des professionnels de santé (personnel

soignant des différents services de J' hôpital, médecins extérieurs, responsables de

laboratoire ... ) ...

Organisation:

Organisation de la charge de travail en fonction du temps pris par chaque tâche et de

l'urgence.

Transmission des informations aux personnes concernées, de façon c1aire et explicite, pour

un meilleur suivi des dossiers en cours.

DOSSIER: création, numérotation, archivage.

RENDEZ-VOUS:

Gestion du premier rendez-vous (bilan initial) pour les nouveaux patients de avec les

référents en consultation ou en hospitalisation.

création d'une tiche pour les nouveaux patients, insenÎon des numéros de dossiers et des

correspondants.

du travail des collègues en cas d'absence (saisie des courriers)

111- Situation dans la structure

des l'dations Hées au poste

INTERNE: le personnel du service, de la structure

Externe: les patients


N+] : (major de service).

de service)

IV - Profil de compétences requises

niveau de risque: - Mélanger les résultats des malades, pertes de dossiers

Formation: Diplôme de secrétariat bureautique ou médical (BAC+2)

Qualité, Maîtrise du vocabulaire médical, des règles de grammaire et d'orthographe

Prise d'initiatives, autonomie, capacité d'écoute, discrétion, respect du secret médical,

dynamisme, ponctualité, tenue correcte.

Compétences :

En termes de savoir

Connaissance en bureautique, et des termes médicale


-Travail en équipe, utiliser les outils bureautiques

-Filtrer et orienter les appels et demandes téléphoniques internes et externes

-Renseigner ses interlocuteurs, prendre des notes rapidement

-S'exprimer clairement vis-à-vis d'interlocuteurs divers et variés

-Traiter des situations conflictuelles, hiérarchiser les activités de secrétariat à réaliser

-Connaissances associés: Bureautique, vocabulaire médical, organisation et fonctionnement

interne de l'établissement, droit des patients, techniques d'accueil téléphonique, techniques

de communication, Droit hospitalier.


- sens de la communication, ouverte, accueillante.

- savoir s'adapter aux différents interlocuteurs et évoluer.

-être responsable de ses actes et de ses paroles.

Indicateurs de performance

- Bonne gestion du courrier

- Bon accueil des clients et visiteurs

- Bonne transcription des dossiers

- Bonne organisation des dossiers des examens et résultats

Moyens

Poste informatique (ordinateur, imprimante, scanner), téléphone

V-Evolution prévisionnelle du poste

A voir une ancienneté minimum de 4 ans dans la dernière catégorie détenue.

La dernière note annuelle doit être de 15 /20.


éventuelle.


avanc~ment spécial au personnel méritant. .

Evolution prévisionnelle à moyen terme

Besoins en formation

Exprimés par l'agent :

Souhaités par le supérieur hiérarchique direct :


de l'agent dans le poste:

Autres compétences possédées .

VI- Objectifs de J'année


Remarque de l'agent sur le déroulement de l'entretien

Date Signature


Date Signature


Chef de service Directeur

FICHE REALISEE PAR:

APPROUVEE PAR (N + 1):

AVEC (N):


FICHE DE POSTE !FONCTION

----._--

il-Identité du poste et de son occupant

Nom, Prénom Date de naissance

Composante Site

Service Quotité du service

Corps: Infirmier d'Etat

Famille professionnelle: Infirmier



fi-Présentation du poste

Situation du postt' l ------~-

Place du poste dans l'organisation ---

Description des Activités: réalisation des soins infirmiers et leurs évaluation i

1 Organisation, soins et surveillance des malades (injection, pansement, perfusion

III - Si\uation dans la structure

1 Champs des relations liées au poste

INTERNE:

Avec le médecin responsable de l'ünité, le personnel (assistants, interne, e:"ternes, psychologues,

assistante sociale, infirmier, aide soignant .... ), relation avec les équipes soignantes

Externe:

Avec la fàmi Ile et entourage des patients


N+l : (major de service).

N+2 : (chef de service) ----~-_._--~._----~---

IV-Profil de compétences requises

. niveau de risque:

- Contamination sanguine.

- Stress causé par r affluence des malades.

- Surplus de travaiJ . . _--_.-. __ ._----_._-~-----------~--_ .. -I

Formation: diprôme infirmier d'Etat ~------------~-----------~-------~---~---~-----~-~ . Qualité, Flexibilité, adaptabilité, capacité d'écoute, d'observation, d'analyse, capacité

relationnelle, initiative, organisation, responsabilité, résistance physique, sécurité,

polyvalence, dextérité, efficacité, autonomie, capacité à travail1er en équipe, disponibilité,

pluridisciplinaire, un bon sens ...

1 Comp<tenc-e-s-:------------~-----------------------~~-----En termes de savoir

Connaissances des règles régissant la profession d'infirmier, de la réglementation des droits

du patient, des soins d'urgence, des modalités d'hospitalisation. des protocoles infirmiers,

des protocoles administratifs internes à l'hôpital.


Sait planifier les soins infirmiers en fonction de la pathologie

- Evalue et maîtrise les actes de soins

- Participe aux prises en charge des patients

- Sait gérer les situations d'urgence, tant sur le plan somatique que sur le plan psychiatrique


Sait accueillir, écouter, analyser les propos du patient, capable de gérer les situations de 1

crise, et d'avoir une attitude adaptée, sait synthétiser les informations, s'implique danS:Jla vie

de J'unité et travaille, participe à l'analyse des pratiques au sein de l'unité, disponible et

adaptable aux contraintes du poste . . - -----

1


- RédUIre les délais d'attente

- Respect de consignes laissées par te médecin

Assurer les urgences primaires durant la garde

Moyens

Tenue de travail, disponibilité du matériel et des médicaments.

v- Evolution prévisionnelle du poste

Avoir une ancienneté minimum de 4 ans dans la dernière catégorie détenue.

La dernière note annuelle doit être de 15 120.


éventuelle.


1 a"ance~ent spéciaJ au personnel méritant


R" .. nin en formation




1

de l';lgent dans le poste:

Autres compétences possédées


des objectifs à atteindre

rque de l'agent sur le déroulement de l'entretien

Signature

éventuels du chef de service

Signature

éventuers et visas

Oirecteur

FICHE REALISEE PAR:


AVEC (N):


FICHE DE POSTE /FONCTION

I-Identité du poste et de son occupant -----------_.

Date de naissance I-~-----~._-_.~_._._----~--

Nom, Prénom

Composante Site

Service Quotité du service

Corps: médecin généraliste

Famille professionnelle: médecin



II-Présentation du poste

du poste

poste dans "organisation

Missions principales: Accueil et prise en charge initiale des urgences, direction et

, des activités médicales du service.

Contexte et spécificité:

Descri.ption des Activités

- Participer à la conduite générale des activités du service, sous le contrôle du chef de

service et du respect des règles déontologiques;

- Suppléer le chef de service en cas de nécessité;

- Et1èctuer des examens médicaux, poser des diagnostics, prescrire des médicaments et

administrer des traitements pour diverses sortes de maladies, de troubles ou blessures de

l'organisme humain;

- Appliquer les méthodes de la médecine préventive pour les maladies et promouvoir la

santé;

- Etudier les résultats des examens et analyses;

- Consulter des spécialistes et d'autres médecins en cas de besoin, et diagnostiquer la

nature des troubles;

- Prescrire des médicaments, recommander aux patients des régimes qu'ils doivent suivre

pour préserver ou restaurer leur santé;

- Tenir pour chaque patient une fiche indiquant les troubles constatées, ainsi que fe

traitement administré ou prescrit ~

- Orienter les malades vers les spécialités de la médecine, telle que la dermatologie, la

cardiologie, la gynécologie, L'ophtalmologie, la psychiatrie, la radiologie ou l'urologie .••

III - Situation dans la structure

1 Champs des relations liées au poste 1

INTERNE: Tous les services, le personnel

lüterne : Les cJjents( les pâf;ents)

Positionnement hiénlrchique dépendant

N+] : médecin colonel au service des urgences

IV-Profil de compétences requises

i niveau de risque: Maladies <l>!.'':'U''':'3. stress incontrôlé du à la sur charge de travail

i Formation: Doctorat ~n médecine, qualification en médecine générale_

1 Qualité, Disponibilité, l'écoute, sociabilité -_._-.~-._.~_. Lomp"'.n ... : -~-_ .. _ .. _-~._._._._._._---_._--~ 1

~.~ __ ._._~ __ ._ .. __ ._. _____ J

En termes de savoir

- Connaissance en médecine générale, et dans sa spécialisation.


- Diagnostiquer, traiter, prévenir


Précision, justesse, la rigueur, respect des autres, sociabilité, règle de sécurité, engagement,

initiative. --~----


- Ponctualité aux heures de travail

- Respect des rendez vous

- Suivis des malades hospitalisés

- Qualité des soins

M

1 Tenue de travail, matériel adéquat pour exercer.

, V- Evolution prévisionnelle du poste

- AvoiLune ancienneté minimum de 4 ans dans la dernière catégorie détenue.

- La dernière note annuelle doit être de 15 /20.

- Ne pas avoir fàit l'objet d'une sanction disciplinaire dans l'année qUi précède la


- Possibilité de bénéficier d'un avancement exceptionnel après plafonnement et d'un



Besoins en formation

Exprimés par l'agent :

Souhaités par le supérieur hiérarchique direct: ~-. __ .-----~~------~---l


de l'agent dans le poste: f--~-~---~-.-.----~--~--_.--~----~-.-~--~------.------~---___l

Autres compétences possédées c----~--~~--~--~-------.---------~--~------------.-~--.----



Date Signature ---~.----~.--_ .. ~-. .----.--.-~-~~-.-----------.-__l


Date Signature


Chef de service Directeur

FlcrtE REALISEE PAR:


AVEC(N):

Date de mise à jour :

FICHE DE POSTE /FONCTION

-----~-~~------------------------,

I-Identité du poste et de son occupant

Nom, Prénom

Composante

Service

Date de naissance

Site

Quotité du service

Corps: Technicien du laboratoire d'analyse médicaJe

Famille professionnelle : Technicien

Date d'affectation sur le poste:


JJ-Pr';St'njatjon riu postr

1 Situation du poste-----~ ---------

Place du poste d~ns l'org~nis~tion

1 .-----------------

1 Missions principales: Pratiquer des analyses médicales, des prélèvements (sanguins,

1 vaginaux ... )


Description des actjvités

- Effectuer des analyses médicales en recherchant les vecteurs responsables de la maladie

en bactériologie, en parasitologie, en hématologie et en biochimie ...

- Procéder aux ditlërents prélèvements;

- Assurer \a maintenance primaire des autofnates ;

- Collectes de sang:

- Participer aux programmes de formation et de former les stagiaires;

-Transcrire les résultats pour permettre un diagnostic

III - Situation dans la structure

Champs des relations liées au poste

INTERNE: Avec tous les services demandeurs, les agents du laboratoire, les ~<a,Hlall

Externe: Avec la CNTS, les patients.


N+ 1 : (major de service).

N+2: (chef de service)

IV -Profil de compétences requises

niveau de risque: nallOn avec les liquides par piqure ou coupure

avec les objets contaminés, avec instruments septiques en phase de décontamination

Travail, risques AES Manipulation de produits chimiques.

1 Formation: BAC+2, BAC+3, DTS, DUT en analyse biologique ou biologie appliquée

1

J 1 ,

--------. ~

Qualité: Connaissances théoriques et pratiques en bactériologie, parasitologie,

hématologie, immunologie, chimie.

Compétences:

En termes de savoir

Maîtrise des techniques d'analyses, aux contrôles et analyses de biologie médicale.

Maîtrise des connaissances relatives à la maîtrise la bactériologie, la virologie, la biologie

cellulaire, l' lIé mat%gre ., .


Etre capable d'utiliser le matériel.

- S avoir mettre en œuvre les ditlërentes techniques de diagnostic.

- Avoir la technicité


-Esprit méthodique et rigoureux ainsi que de l'aisance en communication.

-Maitrise du geste Rigueur, Respect des règles d'hygiène et de sécurité, Disponibilité, ,

discrétion, Connaissance de ses limites d'intervention, Aptitude pour le trava. il en équije,

Curiosité professionnelle.

Indicateurs de performance ... .. . 1

-Respect des délais

-Bonne gestion des stocks

-Donner des informations précises à tout moment

-Fiabilité des résultats

1 MOYENS-._-_._----_.~._------

Automates Hables, des réactifs, ordinateurs.

v - Evolution prévisionnelle du poste

A voir une ancienneté minimum de 4 ans dans la dernière catégorie détenue.

- La dernière note annuelle doit être de 15 /20.

- Ne pas avoir fait l'objet d'une sanction disciplinaire dans l'année qUI précède


- Pos'sibilité de bénéficier d'un avancement exceptionnel après plafèmnement et


1 Evolution prévisionnelle à moyen terme

8esoi




1 1

dans le poste:

Vl- Objectifs de l'année

des objectifs à atteindre

Remarque de J'agent sur Je déroulement de l'entretien

Date Signature


Date Signature

1 Commentaires éventuels et visas

Chef de service . ______ ~. ___________ ~ ________ ~ ______ ___1

Directeur

FICHE REALISEE PAR:


AVEC (N):

Tableau 5 : Elément constitutifs d'une fiche de poste

r------------~ ~~---- ----r---------~------ ---------------, Quel est le nom couramment uWlsé pour désigner le

Intitulé du poste poste?

~ -------------------------f----------- --;:----,.--:-- ----------------1

Cadre d'identification Nom, prénom, grade, établissement, ancienneté dans le

poste. !-------~-- ---------I---~-:--~c_::__'__:_--------

Où est focalisé le poste?

Situation du poste

Finalité du poste

Contexte

Quelle est sa place dans J'organigramme?

-------~------IPourquoi l'institution a telle créé un tel poste?

Pour satisfaire à quel besoin essentiel?

Définir en une seule phrase le poste tenu par la

personne:

par un verbe précisant le niveau de

respunsabilité ùu puste (assurer, garantir,

contribuer, participer, maintenir) ;

un domaine principal d'action;

les modalités de réalisation.

Indiquer les pnnclpaux éléments du contexte, en

particulier:

quel est le cadre politique et réglementaire

relatif au poste? (projet académique, projet

d'établissement ... ) ;

quelles sont les caractéristiques liées aux

conditions de travail?

quelles sont les principales relations à

entretenir il l'interne et il l'externe ?

f------------------ ---~----+----------------------____:-___;_-___:::7"--___:__ --:----i

Quels sont les 3 ou 4 domaines d'intervention du Missions du poste

titulaire du poste?

Que fait la personne dans son travail? Activités du poste

Quelles sont les activités qUI contribuent à

Compétences requises

l'accomplissement des mIssIons indiquées au

paragraphe précédent ?

Elles indiquent ce que la personne fait rée1lement dans

son travail. Elles sont exprimées en verbes d'action

(contrôler, conduire, conseiller, réparer, élaborer,

construire, informer, ani mer, déléguer ... ).

QueJJes sont les compétences nécessaires pour une

occupation optimale du poste?

Connaissances théoriques ;

Compétences techniques ou méthodologiques ~

Comportements attendus dans une situation donnée.

Questionnaires de r entrevue

Pour les évaluateurs

)0) Que pensez vous du système d'appréciation?

2°) Comment vous notez le personnel ?

3°) Sur quel critères basez vous pour donner une note?

4°) Le personnel est-il d'accord avec la note obtenue?

5°) Quels sont les points à améliorer?

Pour les évalués

1°) Que pensez vous du système d'appréciation?

2°) Que pensez vous de la note obtenue?

3°) A vez-vous un feed back de la note obtenue?

4°) Êtes vous d'accord avec la méthode d'évaluation?

5°) Quels sont les points à améliorer?

BIBLIOGRAPHIE

• EVALUA 710N DU PERSONNEL: de Claude Lévy-LEBOYER EDITION D'ORGANISA TION

• L 'APPR1CIA 710N DU PERSONNEL: MIRAGE OU OAS1.5' 1 de Georges

trepo (15-3-TRE)

• TOUTE LA FONCTION RESSOURCE5 HUMAINESde : Annick COHEN EDITION DUNOD

• MAITRISER VOSENTREIlENSD'ÉVALUA710Nde:

Jean François laborey (15-31LAB)

• RESSOURCES HUMAINES: Jean Marie Perreti (15 -3- PER)

• MANAGEMENT DES ORGANISA 710NS: By Don Hellriegel, John w. Sloeum

• MANUEL DE GESTION: A. Dayon

• GESTION DES RESSOURCES llUMAINE5: PILOTAGE SOCIAL ET PERFORMANCES: Bernard martory, Daniel Crozet

7éme EDITION

• COURS APPRECIA 110N DU PERSONNEL du

Professeur monsieur Réal Mbida

. • MÉMOIRE DE FlN DE CYCLE de : Etty Monique KANGAL

en DESS/ GRH.

Thème: Analyse du système d'évaluation du personnel de la BCEAO

Thème: Diagnostic du système de gestion des ressources humaines dans une entreprise

multinationale: cas de ,'ASECNA

• OICOR.H

• IlIÉ"'fOIREDE FlN DE CYCLE de : EGNONGUI JUSTIN

Thème: Contribution à l'amélioration des outils de gestion des Ressources Humaines à

l'Hôpital Général de Grand Yoff : la fiche de poste

Sites:

www.Google.com

TABLE DtS MA l1ERt:S

Introduction ... ..................................................................................... 1 à 4

Première partie: Cadre théorique de l'étude

Chapi1re 1: Approche conceptuelle et théorique de l'évaluation du personnel

J-Cadre théorique de l'évaluation

Il Clarification des concepts ...... . . ..................... 6 à 8

2IEvolution historique de l'évaluation du personnel ....................................... 8 à la

31 Objet de l'évaluation.. . . .. . ................................................................. 1 a à j 2

II : L' ,évaluatiol1 du personnd qans ta gestion des ressources h'l!maitL~

110bjectifs de l'évaluation ...................................................................... 12 à 14

21 Enjeux de l'évaluation .............................................................. , .... " ... 14 à 17

2-l L'appréciation des réaiités complexes ................................................. 17 à 20

2-2lFacteurs favorisant la mise en place d'un système d'évaluation ................... 20 à 24

3/ Les déterminants de l'appréciation .......................................................... 24 à 26

Chapitre Il. Les différentes méthodes d'appréciation du personnel et la Méthodologie

l'étude:

1- Les différentes méthodes d'appréciatL9n du personl1el

Il Les différentes méthodes d'appréciation du personnel .... . ........................... 27 à 32

2/ La gestion qualitative de l'évaluation du personnel... ... . ........................... 33 à 42

31 Les problèmes liés à l'appréciation des performances ........... 42 à 43

4/ Les biais dinicilerllt:lIl colllulIIllable de l' appl éciatiull du pel ~()IIIIc1 ................. 4 3 il 45

11- M~~h~QgologÎe de l'étude

11 Hypothèse de l'étude .................................................................. ..45 à 46

2/ Méthodologie de recherche ................................................................. 46 à 48

3/ Recueille des données... .... .................. . ............................................. .48 à 50

4/ Les difficultés rencontrées ...................................................................... 50

Deu.x:ième partie: Approche empirique de l'étllde

Chapitre l!l: Contexte de l'étude et processus d'appréciation de l'Hôpital Principal de

Dakar.

1/ Historique de l'HPD ......................................................................... 53 à 57

2/ Mission de l'HPD ............................................................................ 57 à 60

3 Processus d'appréciation du personnel de l'HPD .......................................... 60 à61

3-11 Présentation du support d'appréciation ............ . . ... 62 à 66

3-2/ Les critères d'appréciation du personnel de l'HPD .................................. 66 à 67

Chapitre IV: Analyse critique du processus d'évaluation de l'HPD et les recommandations

J Analyse critique du processus d'appréciation de l'HPD ................................ 68 à 77

2/ Recommandations pour l'amélioration du système d'appréciation du personnel de l'HPD

2-1/ Elaboration et choix de solutions .......... . . .................. 78 à 80

2-2/ Pourquoi une fiche de poste ........................... . .... .......................... .. 81 à 82

2-3/ Comment élaborer une tiche de poste ....... . . .82 à 83

2-4/ La mise en œuvre .............. . . ....................... 83 à 88

2-5 Suivie et ajustement ...................................................................... 85 à 96

Conclusion ....................................................................................... 98 à 100

Annexes

Bibliographie

Table des matières

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