MBAIP CESAG-IAE SORBONNE-OAU PHlNE

3 éme PROMOTION 2006-2007

U ~ 1 V E R S l T ë l' ,\ R 1 $

DAUPHINE Supérieures en Gêstion

PROJET PROFESSIONNEL MBAJP :

Théme :PROJET DE CREATION D'UNE ENTREPRISE DE FRET AERIEN DE BAGAGES

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lli\C;i\C;J~S DIJ llf)NJ)I~ L 'agence de voyage de vos bagages ·

Présenté par : MANE Blaise

M0017MBAIP08

1

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SOMMAIRE

r_,_ METHODOLOGIE,CÙNTEXTEET CADRE L'ETUDE ................................................. .4

Chap.l: La méthodologie ....................................................................................................... 5

Chap.2: Le contexte et le cadre de l'étude .............................................................................. 6

II - PRESENTATION GENERALE DE L'ENTREPRISE ....................................................... 7

Vocation ............................................................................................................................... 10

Vision ......................................................................................................... : ......................... 10

Métiers et services : .............................................................................................................. 10

rn- ANALYSE STRATEGIQUE Du PROJET ....................................................................... 11

Chap.3: Analyse exteme ....................................................................................................... 12

Chap 4. Analyse interne ........................................................................................................ 32

IV ....:pR_EsENTATIONTECHNIQUE DU PROJET ............................................................. .41

Chap.5: Les moyens humains ............................................................................................... 42

Chap.6: Les moyens d'exploitation ...................................................................................... 45

V- PRESENTATION COMMERCIALE DU PROJET .......................................................... 50

Chap.7: La stratégie marketing: .............................. , ........................................................... 53

Chap.8 : La Stratégie commerciale : .................................................................................... 59

VI- FINANCElvfENT ET ANALYSE FINANCIERE DU PROJET ..................................... 61

Chap.9: Le Plan de Financement : ........................................................................................ 62

Chap.l 0 : Les investissements .............................................................................................. 62

Chap.ll : Les charges d'exploitation ................................................................................... 63

Chap.l2 :Les produits d'exploitation .................................................................................. 63

Cha~J.13 : L'analyse financièr~ q\l projet: ........................................................................... 63

2

Introduction

Quelle entreprise contacterez vous si vous devez expédier des effets personnels à quelqu'un sans vous déplacer?

La réponse à cette question ne coule pas de source et bien souvent, les personnes intérrogées vont citer des sociétés de colis express: DHL, FEDEX, UPS en ignorant que les coûts des envois en express sont trés élevés et que ces sociétés ont en général une clientéle d'entreprise.

Il existe, à l'image du marché de transfert d'argent, un important besoin pour les personnes loin de leurs bases géograhiques d'expédier des colis et effets personnels. Ceci peut se faire dans le cadre d'un déménagement ou tout simplement pour envoyer à un parent ou un proche resté au pays des présents.

Le projet de création d'entreprise Bagages Du Monde veut contribuer à créer un lien entre ces personnes à un coût trés acceptable et des conditions de rapidité que procure 1 'utilisation du fret aérien.

Au moment où les flux migratoires et les déplacements dans le monde ont atteint des niveaux jusque là inégalés, une telle entreprise sera un moyen d'intégration et suivra le modéle économique émergent, le « low cost » 1 pour le plus grand bénéfice de ses usagers futurs.

Le présent document, présenté dans le cadre du projet professionnel du 1\IIBAIP CESAG, PARIS DAUPHINE, IAE SORBONNE cherche à intégrer dans un même document les principaux concepts managériaux du cours dans une application concréte.

Le promoteur est en outre convaincu de la faisabilité du projet et cherche également par cette étude à en prouver la validité et la faisabilité.

~'objectif final recherché étant sa réalisation effective à moyen terme.

1 « Low Cost » veut dire bas coût en anglais, ce modéle économique est en vogue et trouve de nombreuses applications dans le transport aérien, la banque et la grande distribution notamment.

f:lMETHODOLOGIE,CONTEXTE ET CADRE L'ETUDE

4

Cha p. 1: La méthodologie L'idée du projet vient du constat fait par le promoteur de l'absence d'une offre

spécifique qui vise le grand public en ce qui concerne l'expédition par fret aérien de

bagages personnels à prix abordables.

En vue de rédiger ce projet, il a été effectué une recherche documentaire basée sur les

données historiques des tonnages transportés au départ de Dakar. La plupart des

valeurs utilisées pour les calculs, notamment en ce qui concerne la taille du marché et

les revenus attendus, sont des extrapolations des données historiques et des

perspectives de croissance du secteur telles que fournies par les organismes autorisés

du secteur transport aérien, ASECNA et lATA principalement.

Des limites existent dans ce geme d'études et qui sont liées principalement à la

difficulté à trouver des informations récentes et des études affinées du secteur.

Une autre difficulté est constituée par la méfiance des acteurs qui consentent rarement

à donner des chiffres sur leur activité.

Les quelques organismes de contrôle et de surveillance du secteur au Sénégal

(ASECNA, ARTP)2 qui peuvent fournir quelques données sont souvent dépassés de

quelques années par rapport à la collecte des informations.

Nous avons parfois utilisé les données historiques recueillies de par notre position au

sein d' Alitalia, sachant que la part de marché de cette compagnie en ce qui concerne le

fret aén~n au Sénégal varie entre 20 et 25% du total du secteur en moyenne.

Chap.2: Le contexte et le cadre de l'étude

L'objectif général de cette étude de projet est de contribuer à 1' étoffement de 1 'offre en

matiére de fret aérien et à créer un créneau rentable dans le domaine en forte

crois~3:~ce du transport aérien.

2 ASECNA :agence pour la sécurité et la nagivation en Afiique,qui gére l'aéroport de Dakar ARTP : Agence de Régulation des Télécommunications et des Postes.

5

Les facilités qu'offrira BDM dans sa spécialité vont permettre la circulation des biens

dans la zone UEMOA3 entre autres et augmenter la part du commerce de la sous

région (dans une perspective de développement futur) dans le commerce mondial.

Il s'agit également pour le promoteur, de créer et développer une entreprise afin de

réaliser un rêve d'entrepreneur.

Le goût de l'aventure et la volonté d'être à l'origine d'un projet qui réussit sont les

principales motivations personnelles du promoteur.

BDM n'est pas uniquement une étude théorique à but pédagogique mais bien une idée

concréte dont la faisabilité ne fait aucun doute et que le promoteur compte mener à

bon terme.

3 UEMOA: Union Economique et Monétaire Ouest Africaine

6

C 11·-PRESENTATION GENERALE DE L'ENTREPRiSE~

7

RESUME MANAGERIAL

Le but de BDM est de proposer des solutions de transport de fret à l'international pour les particuliers (d'abord) et les entreprises (plus tard) à des prix très compétitifs.

La clientèle visée principalement est constituée des expatriés au Sénégal et des sénégalais vivant à l'extérieur et qui ont souvent besoin d'expédier des bagages à leurs familles et vice versa.

L'idée est venue du constat fait par le promoteur que les offres en la matière ne sont pas adaptées aux besoins et les tarifs pratiqués sont souvent les mêmes qui sont appliqués aux entreprises exportatrices et aux courriers express. Le pouvoir d'achat et la solvabilité n'étant pas les mêmes, on imagine clairement le nombre de personnes qui renoncent à utiliser le fret aérien.

Le coût du projet est de 92 350 196cfa dont 37 960 000 en immobilisations et 54 390 196 en besoin en fond de roulement. La part des fonds propres dans le projet est de 45 000 000 CFA et le reste des fmancements est apporté par un concours bancaire de 47 350 196 CFA au taux de 15% sur 8 ans avec un différé d'un an.

Quatre (04) actionnaires se partagent le capital (45 000 OOOcfa) à raison de 55% des parts (24 750 000 CF A) pour le promoteur et 15% (6 750 OOOcfa) pour chacun des trois autres partenaires.

Le compte de résultat prévisionnel montre que l'activité est rentable et que le délai de récupération est rapide (03ans). L'activité dégage des flux de trésorerie à même de garantir sa pérennité grâce à une capacité d'autofinancement qui se renforce d'année en année au fur et à mesure que la société conquiert des parts de marché.

Le taux de rentabilité des capitaux investis est de 78.66% sur 10 ans et le taux de rentabilité des actionnaires est de 13.70% sur la même période.

Le projet est par conséquent rentable d'autant plus que le calcul des valeurs annuelles nettes des flux dégagés, avec deux taux différents afin de tester la sensibilité du projet, s'avère positif dans les deux cas.

Le ratio de la capacité d'autofinancement sur les dettes financières de la 5éme année (année de croisière) est de 1.38. La capacité du projet à dégager des flux suffisants pour faire face à ses engà~ements financiers n'est pas compromise.

Le plan d'affaires de Bagages Du Monde est fortement basé sur un marketing « agressif »,

des ressources-humaines de qualité et des processus bien maîtrisés afin de gagner rapidement

des parts de marché et d'assurer la croissance de l'entreprise.

8

.·.FICHE SYNOPTIQUE DU PROJET

COUT TOT AL DU PROJET

COUT TOTAL DU PROJET:

Dont FONDS PROPRES :

EMPLOIS CREES

PERMANENTS : TEMPORAIRES :

6 2à4

92 350 196 Fcfa

45 000 000 Fcfa

BESOINS DE FINANCEMENT DU PROJET

47 350 196 Fcfa

SCHEMA DE FINANCEMENT

PROMOTEUR: BDM Sa

FONDS PROPRES: 45 000 OOOF CFA

CONCOURS SOLLICITE: 47 350 196F CFA

FORME JURIDIQUE : SA (Société Anonyme)

ACTIONNARIAT:

Promoteur et actionnaire majoritaire : 55o/o des parts Trois (03) partenaires actionnaires minoritaires : 15o/o des parts chacun

9

BDM, Société Anonyme de droit Sénégalais au capital de 45 millions de francs Cfa,

promoteur et directeur général Mr Blaise MANE (11 ans d'expérience en transport

aérien dont 8 au poste de directeur fret pour le Sénégal et 2 au poste de directeur de la

zone Afrique de l'Ouest et Maroc pour le compte d' Alitalia Cargo).

BDM est né suite au constat fait par le promoteur de l'existence d'une réelle demande

en matière de transport de colis personnels de petite taille et de déméf!.agements.

L'entreprise est dans la phase de création et la présente étude doit permettre de

déterminer la pertinence du projet et sa viabilité du point de vue de son

positionnement vis-à-vis de la concurrence (stratégie et marketing) et de sa rentabilité

opérationnelle et financière.

Vocation Etre le pionnier et le leader dans le transport de bagages pour le compte de particuliers

et le conseil en fret aérien au Sénégal.

Vision Donner des solutions de transport par fret aérien pour tous types de BAGAGES.

Métiers et services : 1- Transport de bagages par fret aérien.

2- Gestion des excédents de bagages.

3- Enlèvement 1 livraison à domicile.

4- Transport international d'animaux domestiques.

5- Conseils en gestion de litiges.

10

Ill.;. ANALYSE STRATEGIQUE DU PROJET

11

Chap.3: Analyse externe

De façon générale, la demande en services du transport aérien va croître dans les

prochaines années de façon phénoménale.

Quelques chiffres donnés par le US trade department dans ses perspectives jusqu'en

20254 montrent dans sa partie analyse des données historiques qu'entre 1960 et 1970

le trafic aérien a quadruplé et qu'il a doublé au cours de la décennie suivante.

Les mêmes spécialistes pensent que le trafic va doubler au cours des vingt prochaines

années et pratiquement doubler encore au cours des vingt années suivantes.

Aux Etats Unis (principal marché mondial du transport aérien) les recettes de fret

exprimées en tonnes milles devraient quadrupler de 1999 à 2025 pour passer de 11.5

milliards de dollars de 1999 à 43.7 milliards en 2025. Les recettes de fret international,

exprimées également en tonnes milles devraient être multipliées par plus de quatre et

demi, pour passer de 13.6 milliards en 1999 à 62.6 milliards en 2025.

Les estimations de cette croissance pour 1 'Afrique sont difficiles à obtenir mais les

projections de L'IATA5 donnent des perspectives très intéressantes pour le continent

dont les trafics, tous types de marchandises confondus, vont croître de façon

significative.

En effet, il est attendu une croissance de 5% du trafic de fret général jusqu'en 2015 et

8% pour le fret express sur la même période selon les estimations de l' IA TA.

4 Fich~ ~alytique: les prévisions du trafic aérien jusqu'en 2025 in Revue é/éctronique du département d'Etat des Etats Unis Vol.5,N°3,0ctobre 2000.pp42-49 ou www.apo.data.faa.gov 5 lATA: International Air Transport Association, association internationale du transport aérien www.iata.org

12

Données macro économiques sur le Sénégal

L'économie sénégalaise est une des plus dynamiques de la zone UEMOA (Union

Economique et Monétaire Ouest Africaine) avec un taux de croissance attendu de 5 %

en 20066.

Le taux d'inflation y est moindre que dans les autres pays de l'UEMOA et le secteur

des transports est un des moteurs de la croissance de la richesse du pays 7•

Cette croissance devrait se poursuivre dans les années à venir (horizon 20 15) au taux

moyen de 6% (même si d'autres études parlent plutôt de 5% de croissance attendue8)

et devrait également profiter des investissements à venir dans le cadre de la Stratégie

de Croissance Accélérée (SCA) mise en oeuvre par le gouvernement du Sénégal.

La stratégie de croissance accélérée est : « une politique économique qui vise à

accélérer la croissance économique en améliorant qualitativement la structure pour la

rendre plus efficace dans la lutte contre la pauvreté et en diversifier les sources pour

la sécuriser et la pérenniser ».

« ... La SCA s'appuie sur cinq (5) grappes sectorielles..agriculture et agro-industrie,

pêche et industries de la pêche, tourisme et transport aérien, artisanat d'art, industrie

culturelle, textile confection, et télé services. »9

Le transport aérien est donc une des composantes clé de cette SCA et devrait connaître

une croissance soutenue dans les prochaines années aussi bien pour le transport de

passagers que le fret.

6 Chiffres donnés par le gouvernement du Sénégal: www.gouv.sn 7 Agenc.e Française de Développement (AFD) Rapport de Conjoncture et Prévisions des pays de la zone franc:études pays, Avril 2006/11 p.63 8 AFD op.cit p.67. 9 AFD op.cit.p.70

13

Analyse générale du secteur fret aérien

Au total sept (7) transitaires (Cf.tableau 13 : répartition des parts de marché des

transitaires) se sont partagé en 2005 un marché de 19.23 Millions de dollars à

l' export10 pour ce qui est du transport et de la logistique aérienne au Sénégal.

Nous avons dénombré en plus quatre ( 4) sociétés qui agissent dans le fret express .. international (DHL, UPS, CHRONOPOST, EMS) et deux (2) sociétés spécialisées

dans le déménagement (AGS, MOVE). Deux (2) sociétés de transit ont en outre un

département déménagement très actif (MAERSK, SAGA).

Il est difficile d'obtenir des chiffres précis sur la valeur de l'activité import en aérien

mais étant donné que la balance commerciale du Sénégal est déficitaire, on peut en

déduire sans risque aucun de se tromper que le chiffre d'affaire des importations est

supérieur à celui des exportations dans une hypothèse très réaliste.

Le transport aérien est un secteur de pointe dont le développement a été significatif

dans les 20 dernières années.

Une des évolutions internes (en ce qui concerne 1 'organisation des services dans les

compagnies aériennes) majeure a été la création d'entités autonomes nommées un peu

partout de la même façon : « les business units », que nous pouvons classer en 3

grands groupes principalement :

Le trari~ort de passagers (vols réguliers, vols charters et compagnies low cost).

Le transport de fret et poste •

Et la maintenance des avions qui sont en réalité autant de domaines d'activités

stratégiques dans lesquels on peut retrouver une compagnie aérienne.

10 AIR CARGO NEWS du 10 Novembre 2006 en annexe.

14

Nous allons1

puisque BDM compte être un acteur du fret aérien, nous intéresser au

« business unit air cargo and mail » c'est à dire le transport de fret et de poste.

Trois « grands » métiers sont présents dans le fret aérien :

Le transport proprement dit (ce sont les compagmes aériennes qut vont

d'aéroport en aéroport ou A2A pour dire airport to airport)

La logistique du transport aérien (ce sont les grands intégrateurs: DHL,

DANZAS, SCHENKER qui transportent de domicile à domicile ou D2D pour

door to door, c'est à dire de porte à porte).On peut classer les déménageurs dans

cette catégorie puisqu'ils font du D2D mais en se spécialisant sur les

déménagements.

Le transit (ce sont des groupes comme Bolloré 11 et souvent des transitaires

locaux qui sont en réalité des agents agréés en douanes).

Il existe cependant des ponts entre les métiers et bien souvent des acteurs identifiés

comme faisant partie d'un corps de métier pratiquent de façon marginale le métier des

autres.

Bolloré qui est un transitaire au Sénégal est par ailleurs un logisticien puisqu'ils font

de l'enlèvement à domicile et disposent d'entrepôts.

DHL è&t un intégrateur mais aussi un transporteur puisqu'ils opèrent des vols dans la

sous région pour leur compte et celui de tiers.

Les transporteurs (Alitalia, Air France, Iberia et TAP Air Portugal par exemple) sont

les fournisseurs des intégrateurs et des transitaires.

11 Multinationale française du transport regroupant les sociétés : SDV, SAGA, SAGA EXPRESS, ANTRAK

15

Ces acteurs transportent principalement trois (03) types de marchandises:

le fret périssable et spécial12 (parfois séparés pour des raisons de visibilité)

le fret général

le fret express

Le fret périssable et spécial apporte une forte valeur ajoutée du fait de sa spécificité et

du traitement particulier qu'il nécessite.

Dans cette catégorie on trouve en effet les produits périssables standard (poissons

frais, fruits et légumes, végétaux), les marchandises dangereuses (produits chimiques,

explosifs, armes et les substances dont le transport est réglementé) mais aussi les

objets de valeurs (or, métaux et pierres précieuses, bijoux et montres).

Au Sénégal les produits périssables constituent 90 % des exportations par fret aérien. Il

s'agit principalement des fruits et légumes (de Décembre à Avril) et du poisson toute

l'année avec des tonnages variables selon la saison et les pontes.

Dans la catégorie fret général on classe toutes les marchandises qui ne relèvent pas du

périssable et du dangereux. Le fret général est essentiellement constitué des produits

manufacturés, des productions de l'artisanat et des effets personnels lors des

déménagements.

Les objets souvent envoyés en fret express sont des documents, des objets de petite

taille même si on assiste de plus en plus à une évolution des groupes spécialisés en fret

express vers le multimodal et une diversification tous types de transport (par exemple

rachaf de Deutsche Post et Danzas par DHL et création d'un grand groupe dont le

métier est désormais devenu simple : transporter vite, partout et par tous les

13') moyens ..

12 Le fret spécial est composé des marchandises dangereuses : substances explosives, radioactives et contaminées. n Air, Mer, Terre.

16

Intégrateurs Transitaires Sociétés de

(DHL, UPS, (Bolloré, Maersk) déménagement

FEDEX) (AGS, MOVE)

Fret Périssable Non Oui ,-- Non

Fret spécial Non Oui Non

Fret Général Oui Oui Oui

1 Fret Express Oui Oui \JI Npn 1

Tableau]: Svnoptique des principaux acteurs et des tvpes de marchandises

transportés.

Il faut noter que les transitaires sont les seuls acteurs présents sur tous les types de

marchandises.Ils sont en outre agréés en douanes et sont de ce fait des partenaires

incontournables pour tout entrant dans le secteur.

BDM compte signer des accords de partenariat avec un ou plusieurs transitaires afin de

lui faciliter l'accès aux services de douanes, évitant ainsi d'investir dans un nouveau

métier éloigné de la vocation première de la société.

Valeur des Domaines d'Activité Stratégiques: DAS

Le transport de périssables est celui qui généré le chiffre d'affaires le plus important

suivi par le transport de colis express et enfin les effets personnels, les objets d'art et

les déménagements.

Le mfu:ché au départ du Sénégal est de 27 000 Tonnes en 2005 14 et les transporteurs

européens y détiennent les plus grosses parts (Air Sénégal détient seulement 5% du

trafic Nord Sud).

Ce trafic représente un chiffre d'affaires de 19.23 millions de dollars US en 2005.

14 Source ASECNA 2005

17

1

lATA prévoit cependant dans les dix ( 1 0) années à venir une croissance significative

des tonnages transportés et le fret général devrait y contribuer pour une large part.

Le fret express va connaître une croissance de 7% par an jusqu'en 2015 selon toujours

les estimations de l'lA TA tandis que le fret général va lui croître de 5% sur la même

période.

La Demande

Il existe une demande réelle de transport par fret aérien et elle peut être décomposée en

deux grands groupes :

les entreprises (colis express, marchandises, produits d'exportations).

les particuliers (colis express aussi et divers objets ménagers à envoyer à la

famille et autres articles de déménagement).

C'est à la seconde clientèle que s'intéresse BDM pour les expéditions.

Etant donné que BDM cible le grand public qui voyage mais aussi les particuliers qui

veulent envoyer leurs bagages sans nécessairement eux mêmes voyager, notre analyse

de la demande va porter naturellement en partie sur les voyageurs.

Les perspectives de développement du transport régulier de passagers sont bonnes et la

tendance historique (2000-2002) telle qu'on la retrouve dans le graphique ci dessous

sera largement confirmée selon les informations du site de l'association internationale

du tra~port aérien (lATA: www.iata.org).

La construction du nouvel aéroport Blaise Diagne, d'une capacité future de 3 millions

de :passagers, dans la région de Thiés est un indicateur de la croissance du trafic.

18

4 700 000

• 4 600 000

4 500 000

4400 000

4 300 000

4 200 000 i -•-Evolution du trafic passagers

4100000 • 4 000 000

3900000+--------------------------------------------

3 BOO 000 ~----2000 2001 2002

Tableau 2 : Graphique d'évolution du trafic passager dans la zone UEMOA

La clientèle réelle en billets se décompose comme suit :

);;.> l'administration (État du Sénégal) : portefeuille évalué à 2 Milliards en

1998)

);;.> la coopération : environ 1 Milliard venant de 1 'Etat Français

);;.> les militaires français et leurs familles : environ 1 Milliard en 1999

);;.> les sociétés parapubliques et le secteur privé : estimé à plus d'un

Milliard, constitue la haute et moyenne contribution

);;.> les orgamsmes internationaux: PNUD, USAID, FMI, BM, BIT ... ,

marché évalué à plus d'un Milliard

, . ~ les institutions régionales : BCEAO, ASECNA, BOAD, CEDEAO,

UEMOA, URTNA ... , porte feuille d'environ 3 Milliards

19

)o.> les institutions religieuses :

- pèlerinages musulmans : environ 2 Milliards

- pèlerinages catholiques : 70 millions

)o.> les manns et les sites industriels : évalué à plus d'un Milliard avec les

nouveaux sites miniers et pétrolifères

)o.> les étudiants, enseignants et chercheurs (IRD 15) : marché estimé à 2

Milliards

;... le reste de cette moyenne et basse contribution estimé à plus de 2 Milliards

concerne en général le secteur informel (commerçants et artisans),

apport au fret, les professions libérales, , les ONG16, les groupes sportifs et

artistiques, les conférences régionales et internationales, les associations à

caractères divers, etc.)

Le potentiel fret aérien au départ du Sénégal vers l'Europe et à travers le continent

africain se situe à un niveau très important variant entre 20 et 27 000 tonnes par an

pour un chiffre d'affaires compris entre 10 et 17 Milliards de francs CF A.

L'Offre

Sur le segment de marché que vise BDM il n'existe pas encore d'offre spécialisée

puisqù~ les acteurs actuels (Cf. la typologie des domaines d'activités stratégiques

effectuée plus haut) sont soit spécialisés en express (DHL, SAGA EXPRESS, UPS)

soit des généralistes (SDV, TRANSEXPRESS, TRANSCONTINENTAL etc.) et plus

précisément des manutentionnaires et des logisticiens et par conséquent visant en

priorité une clientèle d'entreprises.

15 IRD: institut de recherche pour le développement 16 ONG: organisations non gouvrenementales

20

Il s'y ajoute que les compagnies aériennes se contentent d'utiliser leurs intermédiaires

(intégrateurs et transitaires) et n'interviennent que très peu comme acteurs

commerciaux directement sur le marché.

De façon récapitulative, on peut simplement retenir que l'offre se limite aux

transitaires pour tous les types de marchandises et aux sociétés de .colis express pour

les expéditions urgentes.

Les sociétés spécialisées en déménagements optent le plus souvent pour le maritime et

collaborent assez peu souvent avec les transitaires lorsqu'il s'agit d'aérien.

L'Analyse de la concurrence

Les principaux Domaines d'Activités Stratégiques que nous avons identifiés sont :

le courrier express

le transit

la logistique

Ces DAS concernent trois types de marchandises :

le fret express

les marchandises générales

les marchandises périssables

21

.. Domaines Acteurs Métiers Stratégies dominantes

d'Activités

DHL

UPS

Express UNIVERSAL EXPRESS Sociétés de colis Spécialisation

SAGA EXPRESS express

CHRONOPOST

TRANSPRESS

SMITH AND KRAFT . SAGA Transitaires et Diversification et ou intégration (air, mer,

Fret générique SDV logisticiens transport routier, manutention)

(general cargo) MARIT ALlA

GETMA

MAERSK

TRANSPRESS

SMITH AND KRAFT

SAGA Transitaires et Diversification et ou intégration (air, mer,

Périssables SDV logisticiens manutention, transport routier)

(perishables) MARIT ALlA

GETMA

MAERSK

Tableau 3: Récapitulatif de la stratégie des acteurs du transport aérien au Sénégal

Le secteur est dominé par des grands groupes internationaux même s'il faut noter que

les entreprises locales se défendent bien et le classement 2005 (Cf. tableau 13) révèle

que la position des groupes locaux est importante.

Ceci s'explique par des choix de sélection rigoureuse de la clientèle en général une

clientèle d'entreprises.

Il importe,pour être présent avec succès dans le secteur,d'avoir un savmr faire

technique poussé (notamment des rouages du transit et de la douane) mais aussi

d'avoir une organisation parfaite,les colis devant être livrés à temps et «traçables»

tout le long de leur acheminement.

22

La plupart des acteurs de l'express sont certifiés IS017 et connaissent parfaitement les

règles du transport international et les procédures y afférentes.

L'analyse de Michael Porter18 appliquée au secteur permet d'identifier les acteurs

comme suit:

Les clients : ce sont les entreprises exportatrices et les particuliers. On peut y

ajouter les agences de voyages pour les excédents de bagages. Les clients fixent

le niveau d'exigence du service et choisissent de travailler avec tel ou tel autre

acteur. Lorsqu'ils détiennent un flux de trafic importants, ils dictent

littéralement la loi aux transitaires qui vivent de commissions et sont donc

dépendants des volumes transportés. Certains clients exigent même un partage

des commissions avec le transitaire et lui font prendre toute la responsabilité en

cas de litige lié au transport.

Les clients exercent une forte pression sur les acteurs du secteur.

Les fournisseurs : ce sont les compagnies aériennes. Elles définissent les prix

pratiqués et édictent les règles et les procédures opérationnelles à suivre. Elles

ont le loisir de choisir les acteurs avec lesquels elles veulent travailler et comme

elles trouveront toujours des distributeurs prêts à leur servtr de

commissionnaire, elles peuvent élever le niveau d'exigence et même baisser le

taux des commissions (Air France KLM l'ont fait en 2005 pour les

commissions sur ventes de billets).Il convient de surveiller cet aspect des

·.~apports avec elles. Il existe un fort rapport de dépendance/tension entre les

compagnies aériennes et les acteurs. Autant les compagnies se servent des

transitaires et des intégrateurs comme circuit de distribution autant ceux ci

17 ISO: International Standard Office,bureau international qui édicte les normes de certification. 18 M.Porter. Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982 cité par M.Kalika et Al. Management, Stratégie et Organisation, Vuibert, Paris, 2006

23

peuvent être la cible de mesures tendant à réduire leur influence et leur

importance stratégique.

Les entrants potentiels : ceux ci peuvent être les grands groupes de transport et

de logistique qui peuvent voir là une possibilité de diversification service. Ils

mettent ainsi une pression supplémentaire sur les acteurs existants. Le groupe

Bolloré dont le métier premier est le transport et la logistique s'est diversifié en

entrant dans le courrier express (SAGA EXPRESS et UNIVERSAL EXPRESS)

par création de filiales spécialisées. DHL et UPS s'attaquent au fret régulier et

aux colis postaux. Il n'est pas impossible que BDM puisse inspirer les grands

acteurs qui peuvent alors décider d'entrer dans ce créneau. Il convient de tenir

en compte cet aspect comme une future menace possible.

Les Produits de substitutions sont les autres modes de transport. Le transport

ferroviaire étant très peu développé chez nous, le transport maritime du fait des

capacités qu'il offre en volume et les prix bas pratiqués se pose en alternative la

plus sérieuse pour une clientèle d'entreprise. Les délais de livraison entre

1 'Europe et l'Afrique en maritime sont de 10 Jours ce qui constitue un bon

rapport délais 1 prix aux yeux des expéditeurs.

24

Fournisseurs: Cies aériennes

Entrants potentiels: diversification des acteurs,nouveaux entrants

Acteurs du secteur

Produits de substitution: autres modes de transport rner,poste.

Clients: agences de voyages,sociétés dérnénagernent,parti culiers

Tableau 4: Analyse de l'intensité concurrentielle du secteur d'après M.PORTER 19

Les principaux concurrents peuvent être représentés comme suit:

Les plus importants (par le chiffre d'affaires et la profondeur de leur diversification):

Le groupe Bolloré, DHL.

Les plus innovants (par leur stratégie de communication et le suivi de leur clientèle) :

DHL et le Groupe Bolloré.

Les plus directement menaçants (par leur capacité à attaquer le DAS choisi par

BDM): le groupe Bolloré et DHL du fait de leur réseau structuré et de leur présence

massivt; dans presque tous les pays du monde soit directement soit à travers leurs

partenaires.

Mais il faut noter que ces sociétés visent en priorité une clientèle d'entreprise et se

focalisent peu sur le grand public. Cette stratégie laisse donc de la place pour un acteur

de niche.

19 Schéma adapté de Porter M. Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982 cité par KALIKA M. et Al. Management, Stratégie et Organisation, Vuibert, Paris, 2006 p.94

25

Il ressort de cette analyse de la concurrence et des différents acteurs en présence que le

créneau choisi par BDM est encore inexploré en Afrique en général et au Sénégal en

particulier.

Les groupes sont soit diversifiés (aérien, maritime, logistique et entreposage) soit très

spécialisés (Express avec DHL et UPS par exemple) mais ciblent ep premier lieu une

clientèle d'entreprise.Les particuliers ne sont pas leur cœur de cible.

Il n'existe pas dans le DAS transport aérien de marchandises générales de spécialiste

des bagages pour particuliers au Sénégal et dans la sous région.

L'informel et le relationnel y règnent en maîtres alors même qu'il existe de la place

pour un acteur structuré avec une offre adaptée.

C'est le domaine très spécialisé que vise BDM Sénégal, franchisé BDM membre du

groupe Exaciel.

Analyse SPECTRED20 du (ret aérien au Sénégal

La méthode SPECTRED est un outil de diagnostic externe de 1' entreprise qui intègre

les aspects sociaux, politiques, économiques, culturels, technologiques,

réglementaires, écologiques et démographiques.

Un tel diagnostic permet de connaître les effets de 1 'environnement sur la stratégie de

l'entreprise et par conséquent sur son organisation.

Pour la société Bagages Du Monde, nous avons établis les facteurs suivants comme

étant significatifs de 1' environnement dans lequel elle évoluera :

20 Environnement Social, Politique, Economique, Technologique, Réglementaire, Ecologique, Démographique

26

Environnement Social :

Le secteur est très réglementé du point de vue de la législation du travail et notamment

du fait de l'existence d'horaires en trois huit y compris la nuit.

Le front social est très calme et le nombre de grèves est assez limité dans le temps ce

qui en fait un secteur avec un faible absentéisme et une bonne productivité.

Il existe une forte intensité de mam d'oeuvre pour les activités de manutention

cependant la possibilité de prendre du personnel en intérim permet de mieux gérer les

frais de personnel et de faire face à un afflux temporaire de travaiL

L'activité principale de BDM n'étant pas la manutention, la main d'oeuvre en la

matière devrait être très limitée.

Environnement Politique :

L'Etat du Sénégal affiche une forte volonté politique de développement du transport

aérien (création d'une Agence Nationale de l'Aviation Civile chargée de développer le

secteur), existence d'un plan national de développement du tourisme et du transport

aérien.

Le projet de création d'un nouvel aéroport à Diass dans la région de Thiés est une

concrétisation de la décision de créer des infrastructures pour accompagner le

développement du transport aérien.

Dakar·est devenu la nouvelle plateforme du transport aérien en Afrique de l'Ouest

(arrivée de nouvelles compagnies aériennes comme British Midlands, Delta Airlines,

South Africa Airlines etc.) ce qui augure d'un potentiel que ces compagnies ont déjà

identifié.

Ces nQuvelles arrivées sont également la résultante de la politique de facilitation

adoptée par les autorités pour attirer de nouveaux acteurs du transport aérien.

27

Il a été adopté un nouveau code des investissements et une structure de facilitation des

formalités de création a été créée: l' APIX.21

Environnement Economique :

La Zone UEMOA affiche une bonne performance et la tendance devrait se poursuivre

dans les années à venir même si les pays individuellement vont connaître des sorts

différents. 22

Le Sénégal dans cette zone réussira à tirer son épingle du jeu avec une croissance

moyenne prévue de 6% jusqu'en 2015.

Le Sous secteur du transport aérien sera un des moteurs de cette croissance avec sa

composante tourisme en pleine expansion.

Environnement Culturel

L'avion est encore méconnu comme moyen de transport en Afrique. Les perspectives

de croissance de ce côté là sont bonnes.

On note une progression tout de même significative du nombre de voyageurs d'année

en année.

Les pratiques sociales d'entraide persisteront et peuvent être préjudiciables au

transport de marchandises puisqu'on parvient toujours à trouver une connaissance à

qui demander de transporter des colis pour le compte d'autres connaissances plutôt que

de payer une entreprise de transport.

Environnement Technologique

Les NTIC sont un excellent moyen de développement de BDM Sénégal en ce sens

qu'elles offrent des ressources importantes en matière de communication hors média et

permet de cibler une clientèle de catégorie socio professionnelle supérieure.

21 APIX : Agence de Promotion des Investissements et des grands travauX. 22 Site de la Zone Franc CF A : www.izf.net

28

Les centres d'appel téléphoniques et le couplage téléphonie informatique peuvent

également être mis à contribution afin de réduire les coûts de communication et de

capter le maximum de clients dans le cadre d'une politique de gestion de la relation

client.

Il convient également d'intégrer les nouvelles technologies de marquage des colis qui

permettent leur traçabilité (track.ing) à travers le net car un des repro~hes qui sont faits

aux transitaires locaux est qu'une fois les colis entre leurs mains, les expéditeurs ne

reçoivent plus d'informations.

Environnement Réglementaire :

L'environnement réglementaire tm pose des contraintes liées au métier de conseil

juridique essentiellement. BDM compte se lancer dans le conseil en matière de litiges

liés au transport mais dans une phase ultérieure de sa croissance.

Le conseil juridique regroupe toutes les activités de présentation d'avis sur une

question de droit.

Le métier est Réglementé par la Loi N°71.1130 du 31 Décembre 1971.

Diplômes requis pour exercer comme conseil juridique : DEA en droit, sctences

économiques, gestion. Diplôme de commissaire aux comptes.

A défaut il faut trois (03) années d'activité de consultation ou de rédaction d'actes en

matière juridique.

Pour éviter de se soumettre aux rigueurs des démarches de déclarions aux activités de

conseil juridique, il est recommandé l'usage du mot conseil sans y adjoindre l'adjectif

<<juridique ».Le conseil est ainsi assimilé à un conseil en organisation ou en matière

commerciale ou managériale.

La profession de commissionnaire en douanes est quant à elle définie et régie par le

code des douanes.

29

Environnement Ecologique :

On note une faible conscience des enjeux écologiques en Afrique.

On relève en outre que l'impact des aspects écologiques sur les activités de l'entreprise

est faible du fait de son activité qui n'est pas polluante sauf indirectement à travers

l'utilisation des avions par les compagnies aériennes.

La réglementation se fàit d'ailleurs plus sévère sur celles-ci et l'OACf3 (organisation

de l'aviation civile internationale) vient de relever le niveau d'exigence de moteurs en +

matière de pollution et de nuisance sonore en édictant les normes dites «stage III»

plus contraignantes pour les constructeurs et les compagnies aériennes.

Environnement Démographique :

Il y a une forte croissance démographique au Sénégal (plus de 6.6 Millions de jeunes

de moins de 25 ans au Sénégal) et il y aura 20 millions de sénégalais en 2020 selon les

projections de la direction de la statistique.

Ce croît de la population entraînera une augmentation des migrations et des voyages.

Environ trois millions (3 000 000) de sénégalais vivraient à l'étranger soit un tiers de

la population et ce chiffre va connaître une augmentation dans les années à venir.

La diaspora sénégalaise à l'étranger est une des cibles privilégiées de BDM, son

augmentation est une formidable opportunité pour le projet.

23 OACI: Organisation de l'Aviation Civile Internationale, ICAO en anglais

30

Démographiques - forte croissance de la population -plus de voyageurs

Ecologiques - faible intérêt du marché - réglementation pollution sévére

Réglementaires -Code du travail

-Réglementation métiers de conseil

Sociaux: -Intensité M.O.

- front social calme

SECTEUR FRET AERIEN

Technologiques NTIC Technologies nouvelles

Politiques Nouvel aéroport Dvmt T.A.

Economiques bonne croissance bonnes perspectives

mode transport pas répandu

Tableau 5 : Schéma récapitulatif des (acteurs extérieurs qui influencent le secteur du (( fret

aérien >J : analyse SPECTRED.

31

Chap 4. Analyse interne

Dans cette partie de notre analyse nous allons nous intéresser à BDM et plus

spécifiquement aux ressources et compétences dont elle devra se doter afin de

s'attaquer au DAS24 choisi.

Nous ferons également un diagnostic des forces dont elle devra s'armer, des faiblesses

sur lesquelles il faudra garder un œil, des menaces dont il faudra se. méfier mais aussi

des opportunités à saisir afin d'en faire une entreprise qui réussira.

Capacités de l'entreprise sur le DAS choisi:

Les (acteurs clés de succès:

Pour être performante sur les métiers du fret aérien, les entreprises doivent maîtriser

des facteurs clés qui leur permettront de garantir leur succès.

BDM qui envisage d'entrer dans le secteur devra porter une attention particulière à:

1 'excellence opérationnelle qui permet de trouver des solutions de transport

rapides et efficaces (des déclarants en douanes rapides et fiables, un service

commercial proactif qui trouve des clients et leur propose des solutions

adaptées)

le relationnel avec le client afin de poursuivre avec lui des liens durables et lui

prodiguer les conseils dont il peut avoir besoin pour son voyage ou 1' envoi de

ses animaux domestiques

Une parfaite maîtrise des métiers du transit et de la douane.

L'innovation notamment par l'introduction au Sénégal d'une nouvelle

technique des transporteurs aérien, l'On Board Courrier (OBC) qui permet

_._d'enregistrer du fret urgent au comptoir des passagers en payant le tarif du fret

24 Domaine d'activité stratégique

32

normal grâce à un accord de partenariat avec la compagnie aérienne.Le gain de

temps ainsi réalisé est important et il n'est pas nécessaire de procéder au

dédouanement des colis au départ comme à destination: ce sont des bagages

enregistrés !

Les compétences et les ressources :

Pour ce faire, BDM devra se doter des ressources et des compétence~ suivantes25 :

Ressources Description Valeur pour le marché Exclusivité

l'entreprise --

Immatérielles Franchise BDM, concept Oui Oui

agence de voyage de vos

, bagages

Humaines Personnel qualifié, Oui Non

spécialistes transit

Financières Partenaires, banques Oui Non

1 PhysUjueS - Matériel Roulant et Oui Non

matériel d'exploitation 1

Tableau 6: Ressources et compétences à maîtriser pour réussir dans le fret aérien

Ces ressources vont permettre de fournir les services suivants:

1-Transport de bagages par fret aérien

2- Excédents de bagages

3- Enlèvement 1 livraison à domicile

4- Stockage

5- Transport d'animaux domestiques

~

Il est évident que les autres acteurs du secteur ont tous accès à ces ressources mais la

différence se fera au niveau de la spécificité de l'offre et du public cible.

En effet les acteurs actuels du secteur ciblent les entreprises et les particuliers sont une

cible marginale de leur offre.

25 Tableaux inspirés de M. Kalika et Al., Management, Stratégie et Organisation, Vuibert, Paris, 2006, pp 117-118

33

BDM va cibler les particuliers et pour la première fois une offre adaptée à tous les

types de bagages leur sera proposée.

compétences

Managériale Générale

Fonctionnelle intra service

Intra entreprise

Transversale

Inter entreprises

Individuelle, professionnelle

Processus

Finalisation : définition des objectifs de la société

Organisation : répartition des tâches et des rôles

Animation des hommes: culture de l'entreprise et

gestion des hommes

Contrôle: de l'action, des hommes et des moyens mis

en oeuvre

Information : création, partage et stockage de

1' information dans la structure

- Services : expédition de colis et conseil

- Opérations : processus de réalisation des services

précités.

- Système d'information: NTIC et tout SI de front ou

de back office.

-Développement de nouveaux services: innovation

- Gestion de la qualité : recherche permanente de

1' amélioration.

Service client : intimité avec le client.

- Amont avec les sous traitants et les fournisseurs :

intégration dans les processus de la société

- A val avec les distributeurs : partenariat avec les

distributeurs.

- Horizontal avec les partenaires.

-Savoirs

- Savoir faire

- Savoir être

Tableau 7: Récapitulatif des compétences et processus à maîtriser par la méthode VRIO: adapté de

M. Kalika et Al. Op.cit.

34

En appliquant la méthode VRIO (Valeur pour le marché, Rareté, Imitabilité et

Organisation) l'on se rend compte que les ressources et les compétences de BDM

peuvent se retrouver sur le marché, ce qui veut dire que la différenciation devra se

faire sur l'innovation.

La chaîne de valeur de BDM 26:

Il s'agit d'analyser les activités internes de BDM et de déterminer celles qm

permettent réellement à l'entreprise de créer de la valeur et de produire un avantage

décisif sur les concurrents.

Cette approche théorisée par M.Porter établit que l'avantage que procure la chaîne de

valeur est quantifiable en termes de coûts ou de différenciation par rapport aux

concurrents.

Activités de soutien

GRH v A

NTIC L

Adm. et comptabilité E

MKTG COM. DISTR. u R

Activités principales

BDM ·va compter sur une politique marketing innovante et un réseau de distribution

bien étUdié pour s'implanter et offrir des services très spécialisés.

La différenciation se fera sur 1' offre innovante qui sera faite et sur un usage massif des

TIC et du marketing afin de faire connaître rapidement les services de l'entreprise et

gagner ainsi un avantage concurrentieL

26 PORTER M. et MILLAR V. "Pour battre vos concurrents, maîtrisez mieux l'information", Bavard­l'Expansion, 1986 cité par KALIKA M. et Al op. Cit. p.ll4

35

L'analyse de l'environnement externe et des acteurs en présence sur les différents

DAS ont permis de dresser une matrice des Menaces, Opportunités, Forces et

Faiblesses ( MOFF ou SWOT27 en anglais) de BDM dans le secteur du fret aérien de

bagages pour le compte de particulier comme métier principal.

ANALYSE SWOT

FORCES FAffiLESSES

)- L'orientation qualité de service de la société )- Absence de concours bancaires courants et de .. crédits qui impacte le bilan et limite la capacité à

)- Le Savoir- faire et les compétences des RH. s'engager dans des projets exigeants des fonds de

roulement importants

)- Présence sur des marchés où le pouvoir d'achat est

élevé permettant de bonnes marges.

)- Dépendance vis-à-vis du franchiseur

)- Bonne Politique commerciale

)- Charges non élevées du personnel

)- Innovation et choix judicieux du DAS

)- Choix de la spécialisation tandis que les autres

acteurs se diversifient et intègrent d'autres DAS

OPPORTUNITÉS MENACES

)- Positionnement stratégique dans le secteur à forte )- Arrivée de DHL et UPS sur le segment fret aérien

valeur ajoutée des excédents de bagages. au lieu de courrier express

)- Partenariats potentiels avec des sociétés de Fret

internationaux établis à l'étranger. )- Risque de ne pouvoir satisfaire la demande en cas

de succès rapide

)- Boom du secteur du transport aérien

)- Faibles barrières à l'entrée

)- Mode de transport de plus en plus développé

'

)- Diaspora sénégalaise en Italie et aux USA comme

clients cibles.

Tableau 8: Matrice MOFF de BDM

Les critéres de la décision stratégique

27 SWOT: strenght,weak:nesses,opportunities and theats ou forces,faiblesses,menaces et opportunités

36

Les critères retenus pour choisir la spécialisation dans le fret général sont de trois

ordres:

La rentabilité: c'est un domaine en effet très rentable pmsque les excédents de

bagages par kilogramme que consentent à payer les clients sont les suivants sur

quelques destinations au départ de Dakar :

Paris 8000 CFA (CF A 1750 en moyenne par fret)

Milan 8500 cfa (Cfa 1650 en moyenne par fret)

New York 12 000 CFA (CFA 1850 en moyenne par fret).

La liquidité : Le secteur est générateur de ressources et le crédit n'est pas le mode de

règlement en vigueur. En effet, les particuliers payent au comptant leurs expéditions et

avec une gestion rigoureuse de la trésorerie BDM ne devrait pas avoir de difficultés de

trésorerie.

L'importance stratégique: Alors même qu'on note une concentration des acteurs sur

les mêmes DAS et donc une concurrence accrue, les entreprises qui s'en sortent sont

celles qui sont en situation de quasi monopole (Groupe Bolloré) parce qu'étant des

grands groupes mondiaux ou alors des spécialistes (DHL) qui ont investis un secteur et

ont su y développer une expertise difficilement égalable.

BDM se positionnera comme spécialiste des bagages de particuliers, créneau encore

inexploré par les grands groupes qui ont déjà choisi leur DAS.

Outils de l'analvse stratégique interne

Le secteur permet de faire des économies d'échelle notamment en nouant des

partenapats et il est en outre incontestable que des synergies existent entre les 6

métiers que vise BDM.

Les coûts de transaction ne sont pas élevés et le secteur se trouve dans un cycle de vie

intéressant. Les indit'àteurs sont partout à la hausse et les parts de marché des acteurs

sont,el) croissance permanente.

37

La place des variables technologiques est encore faible car les acteurs n'ont pas tous

encore intégré la dimension NTIC dans leur travail, surtout les acteurs locaux.

Or les NTIC et les nombreuses applications qu'elles offrent peuvent faire justement

des économies d'échelle et baisser considérablement les coûts de transaction. Il

n'existe encore aucun site Internet par exemple où le client peut faire une simulation

du coût de son envoi en fonction des critères qu'il connaît (poids, volume, dimensions

et destination) ou encore se renseigner sur les tarifs du fret aérien.

Les variables de marché sont assez claires et maîtrisables et l'expérience du promoteur

et les équipes qu'il compte mettre en place devraient permettre de bien se positionner

sur le marché.

Les parts de marché des acteurs sont en progression et suivent en cela la progression

du marché lui même.

Sauf sur l'express où DHL est en quasi monopole de fait, les acteurs se partagent assez

équitablement les parts de marché.

Svnthése des diagnostics

L'environnement externe du fret aérien présente de nombreux atouts et les

perspectives à court, moyen et long terme poussent à 1 'optimisme.

Sur une marché en pleine croissance et _dans une économie sous régionale en bonne

santé,le ?transport aérien en général et le fret en particulier vont enregistrer des taux de

croissance intéressants et offrir des possibilités de croissance pour les acteurs.

BDM en procédant à l'analyse interne des compétences et ressources dont elle

souhaite se doter et en regardant les menaces et opportunités de 1 'environnement

externe, décide de se lancer dans le domaine très spécialisé du service aux particuliers

dans le fret général et les animaux domestiques.

38

Pour cela, il conviendra pour les dirigeants de BDM de bien s'en tenir aux

enseignements de la matrice SWOT et suivre rigoureusement la démarche stratégique

normale, en choisissant notamment une stratégie d'ensemble (stratégie d'entreprise) et

une stratégie d'activités cohérentes.

Les stratégies choisies par BDM

Stratégie d'entreprise

Le DAS choisi est le transport de marchandises générales avec une spécialisation sur

les excédents de bagages, les bagages et les animaux domestiques des particuliers.

Cette spécialisation est justifiée par le fait qu'il s'agit d'un créneau ayant de fortes

marges de progression mais qui est délaissé par les grands acteurs du secteur au profit

du transport pour le compte des entreprises et la logistique.

En outre les autres DAS présents (Les périssables et l'Express) sont déjà l'objet d'une

concurrence très forte entre les acteurs et les barrières à 1' entrée sont assez élevées.

BDM Sénégal devra donc construire son offre et trouver son public en proposant des

services adaptés et efficaces.

Stratégies d'activités

Le développement de BDM se fera dans le sens d'une extension interne par

l'ouverture dans des zones très ciblées d'agences suivant le modèle des agences de

voyages (Cf. la signature commerciale: «l'agence de voyage de vos bagages») dans

le long ~erme.

Il n'est pas envisagé un développement par acquisitions externes mais il sera mis en

avant une politique de co1laboration étroite avec les agences de voyages par une

présence commerciale et communicationnelle très poussée (Hot line d'assistance aux

distributeurs et Publicité sur le Lieu de Vente, PL V).

39

La stratégie générique choisie est la stratégie de spécialisation avec des innovations

importantes dans les processus et le marketing notamment.

Afin de réduire les coûts il sera préconisé une structure légère se reposant sur un

réseau de partenaires commerciaux réduisant ainsi les frais fixes et par conséquent les

coûts.

Une stratégie de spécialisation

Des partenariats sont liés avec BDM France qui est le franchiseur et qui fait parti du

groupe EXACIEL (membre de World Freight Groupe) qui compte 90 agences

spécialisées dans le fret dans 185 pays et 235 aéroports à travers le monde.

La croissance se fera de façon interne par création de petites entités mais cette stratégie

sera mise en oeuvre dans le long terme.

Une fois la stratégie défmie et les axes de développement tracés, 1' étape suivante pour

les promoteurs de BDM Sénégal sera la mise en oeuvre de la stratégie qui passera par

la définition du type d'organisation à adopter et du mode d'animation des hommes.

40

IV,2PRESENTATION TECHNIQUE DU PROJET

41

Chap.5: Les movens humains Ils seront au coeur de l'organisation car c'est la seule ressource en entreprise qui

valorise les autres ressources.

Le Management

l'équipe de direction et ses valeurs

Petite entreprise en phase de démarrage, BDM a fait le choix de la rigueur d'un

management moderne et sera organisée de façon souple avec des responsabilités ,.

clairement délimitées entre collaborateurs.

L'organisation est structurée par l'utilisation de manuels de procédures précis

organisant 1' activité et les différentes opérations selon des procédures claires

permettant le contrôle de la qualité de service et l'amélioration continue des

processus.

C'est ainsi que 1 'entreprise est organisée de la sorte :

1 Directeur Général

1 Directeur Administratif et Comptable

1 Responsable Commercial (en charge de 2 commerciaux)

1 Assistant( e) de Direction.

la vision : Donner des solutions de transport par fret aérien pour tous types de

BAGAGES.

la culture d'entreprise: elle va prôner la modernité et la simplicité. Les NTIC

et le marketing seront les bases du développement de BDM et la promesse faite

·ap client sera basée sur la simplicité des procédures pour expédier son fret. Il

sera édicté une charte d'éthique et tous les employés, à commencer par la

direction, devront s'y conformer. BDM recrutera au minimum à un niveau

BAC+2 et s'engage à recruter des étudiants en cours de formation à temps

partiel afin de les habituer au monde du travail et de leur donner la possibilité

, ,d'avoir un revenu pour financer leurs études.

42

La direction de BDM va promouvoir le dynamisme et la souplesse en recrutant des

jeunes et en érigeant la promotion interne et la récompense au mérite en principes de

management des ressources humaines.

Deux aspects retiendrons 1' attention du directeur général : les indicateurs de

performances (croissance du chiffre d'affaires, rentabilité, parts de marchés) et les

incitateurs du personnel (salaires, primes et conditions de travail et d~ formation).

Le personnel:

La qualité du personnel très importante pour BDM puisque notre approche est basée

sur le contact direct avec la clientèle.

Il sera accordé une grande importance aux capacités de métier et de communication

des employés et ces capacités seront renforcées par des formations en internes sur des

cas vécus ou avec l'apport d'intervenants externes.

Recrutement: les aspects suivants seront tenus en compte,les compétences, la

formation initiale et les expériences passées. Tous les recrutements se feront par

annonce et après dépouillements des candidatures suivis de plusieurs entretiens

avec les candidats.L'objectif est de bien cerner la personnalité des candidats et

surtout leur motivation.Le recours à des sessions d'évaluation in situ

(assessment centers) vont permettre de voir les candidats sélectionnés à

l'oeuvre et de se faire une idée de leurs capacités.

Evaluation : elle sera bi annuelle et les supérieurs hiérarchiques auront a

éyaluer leurs subordonnés sur la performance (atteinte des objectifs) et le

comportement vis à vis des parties prenantes (collègues, clients et fournisseurs)

il s'agit d'une évaluation dite à 360°.

Formation: elle est le levier d'intégration et de communication interne. Elle

, -sera assurée par les chefs de service et par des intervenants externes sur des

43

l

aspects techniques mais également comportementaux (estime de soi,

développement personnel etc.).

Organisation: Le directeur général au premier chef sera en charge de l'aspect

commercial en collaboration directe avec le directeur commercial, il sera

secondé par une assistante de direction et un responsable administratif et

financier. Le responsable commercial sera quant à lui chargé de la mise en

oeuvre de la stratégie commerciale sur le terrain. L'organigramme de départ est

prévu comme suit:

( DG J Blaise MANE

'---.-------"

--{ Assistant(e) Dir. J [ D.A et Comptable }--

1 Responsable commercial

1

Agent Commercial 1 J

Agent Commercial 2

Motivation: l'hygiène, la sécurité et l'environnement seront soignés afin de ne

pas donner des motifs d'insatisfaction. En outre les aspects liés à la satisfaction

personnelle des employés tels qu'identifiés par Maslow28

Rémunération : la rémunération comprendra une partie fixe et une partie

variable liée aux résultats globaux de 1 'entreprise et pour le personnel impliqué

dans les opérations (commerciaux et personnel de terrain) des primes

spécifiques.

2x le psychologue américain A.Maslow avait identifié 5 besoins fondamentaux chez les individus et ses travaux ont été adaptés au monde de l'entreprise: les besoins primordiaux ou physiologiques (conditions de travails.salaires)Jes besoins de sécurité (emploi assuré),les besoins d'appartenance au groupe (sorties entre collégues).les besoins de reconnaissance (récompenses)et enfin les besoins d'auto réalisation (développement de son potentiel personnel).

44

DESIGNATION . ·. . · .... SALAIRE MENSUEL NBRE TOTAL MENSUEL TOTAL ANNUEL

Directeur Général

, Resp. Administratif

Secrétaire

Responsable commercial

Commercial 1

Commercial 2

Autres Agents

TOTAL

Charges sociales +en % du brut

Tableau 9: Récapitulatif des charges de personnel

Chap.6: Les moyens d'exploitation Les moyens en immeubles

500000

250000

100000

200000

125 000

125000

50000

1350 000

1 500 000 6 000 000

1 250 000 3 000 000

1 100 000 1 200 000

1 200 000 2 400 000

'1 ~

125 000 1 500 000

1 125 000 1 500 000

2 100 000 1 200 000

8 1400000 16 800 000

15%

BDM ne prévoit pas l'achat d'immeubles afin de limiter les coûts. Une simple location

de bureaux suffira pour que l'activité puisse commencer.

Le mobilier et matériel roulant

Le parc du matériel roulant devant servir à la réalisation du service sera doté comme suit: ....,..r Ete1:en:ion ~..l1:e 1-" 1-" • 1 ot. Utilitaires 2 7 500 000 15 000 000

vehicule 1 5 000 000 5 000 000

scooter 2 500 000 1 000 000

Total '-/eh. 4 2"1 000 000

Tableau 10 : Récapitulatif du matériel roulant

Le mobilier de bureau sera composé comme suit :

DESIGNATION MONTANT

Mobilier -Matériel de Bureau 4 000 000 Matériel de Transport 21 000 000 Matériel Informatique 8 365 000 Matériel Electrique/ Tel. 410 000 Installation et Abonnement 3 335 000 Total Général 37 110 000

Tableau 11 :Investissements en mobilier de bureau

45

1

1 1

1

!

:

!

Les investissements suivants seront faits en matériel informatique

Désignation Qté P.U P.T

Ordinateurs de bureau (P IV) 3 600 000 1 600 000 Onduleurs 3 55 000 165 000 Ordinateurs portables P4 Dir. 1 750 000 750 000 Imprimante Dir. 1 350 000 350 000 Photocopieuse 1 500 000 500 000 Télécopieurs 1 150 000 150 000 Scanners Dir./ Secrt. 1 350 000 350 000 Routeur ADSL 1 150 000 150 000 Divers logiciels de gestion 2 2 000 000 4 000 000 'Serveur 1 150 000 150 000

~

Total Equip. lnform. 15 8 365000

Tableau 12: investissements en matériel informatique

Des installations électriques et appareils téléphoniques seront mis en place:

Désignation QCé P.U P.Total ' i

Appareils Tél. Sirnples 3 20 000 60000 A pp. Téi./Fax(DE.Secret.) 1 200 000 200 000 Central 1 150 000 150 000

Total 5 410 000

Tableau 13 : Investissements en matériel téléphonique et électrique

Des frais d'aménagement sont prévus pour les usages et montants suivants:

0 é s i_g n a t i o n Qté P.U P.T 1

Aménagement bureau 1 2 000 0 0 0 2 000 0 0 0

Tel./ Fax/A 0 S l 1 250 0 0 0 250 0 0 0

B . P o 11 ta 1 e 1 3 5 000 3 5 0 0 0

Eau 1 50 0 0 0 50 0 0 0

Electriclté 1 250 0 0 0 2 50 0 0 0

Caution loyer 3 250 0 0 0 750 0 0 0

T 0 TA l 3 335 0 0 0

Tableau 14: Investissements en divers aménagements

Tout le matériel précédemment cité est nécessaire afin de réaliser principalement les trois

processus essentiels de BDM.

46

Les processus de réalisation

Processus opérationnels

potentiel

Ce sont les processus qui permettent de transporter réellement les bagages du point

d'origine à la destination. Ils seront gérés par les commerciaux qui sont en fait des

technico commerciaux et par les chauffeurs.

Prise en epte & Chargement colis

Emission Documents

Messages Opérationnels Et suivi ..

Livraison

Processus administratifs (encaissement ventes, émission documents de transport

et de factures, comptabilité, suivi des comptes bancaires). Ces processus sont

gérés par le chef comptable qui est en même temps le responsable administratif.

Facturation Emission

Documents Transport

Suivi Comptes Bancaires

Processus commerciaux (acquisition et conservation

clientéle,prospection,GRC,suivi réclamations et litiges).

Comptabilité Et archivage

Ce sont les processus qui permettent à BDM de conquérir et de fidéliser des clients.

Ils seront pris en charge par la direction commerciale en collaboration avec le

directeur général.

acquisition et conservation Clients

Gestion Réclamations

Plan d'action (liste des tâches)

BDM étant géré comme un projet (c'est souvent le cas lors des créations

d'entreprises) il convient de se faire une idée des tâches à accomplir et des délais de

réalisation. Le tableau ci dessous reprend les principales tâches à accomplir.

47

1 Objectifs -

1 Durée ·-

Actions ResJ!onsable/

ressource

Constitution Rédiger statuts et procéder à DG /Notaire 15 Jours

société l'immatriculation ----· Location bureaux Rechercher bureaux et signer DG-Resp.Adm./ 60 jours

contrat Agence immobiliére ~

Achat mobilier Recherche Pro DG-Comptable 1 15 Jours

bureau et matériel formats,sélection,achat Concessionaires

roulant

Recrutement du Appel à DG- 60 jours

personnel (cette candidatures,sélection,entretiens Resp.com,Resp.adm.

étape marque la

fin de la mise en

place) ·---~~~-

Signature accords Négociations DG- 60 jours

de partenariats Resp.commercial/

commerciaux Resp.Administratif -·

Démarrage Début des opérations Toute l'équipe et les 130 jours aprés

effectif partenaires la fin de la

commerciaux i mise en place ~. -

Tableau 15: Récapitulati(du plan d'action de création de BDM selon la méthode OVAK9

29 La méthode OV AR (Objectif, Variable d' Action,Responsable )a été crée par le groupe HEC comme instrument de suivi réalisation des projets.Nous lui avons ajouté la colonne "Durée".

48

r 16: Diagramme PERT de la mise en place de BDM (avec chemin critique en rouge)

achat matériel roulant

Début ; 22/08/Q; NO : 4

signature accords partenariats

Début : 12/09/0; N~.J----~-Fin : 15/01/0 _D_·u··'·---' _90_:. ____ _

démarrage effecflf oéïï.:rt,-16/olto~a··· -------- -~-.----·-·

Fln : 08/04/0 Dur : 60 jOOrs

Res

V:. PRESENTATION COMMERCIALE DU PROJET

Perspectives de croissance de la demande et de l'offre

La demande locale qui est celle visée dans un premier temps sera en augmentation du

fait de J'accroissement des flux migratoires vers les pays du Nord mais aussi à

1' intérieur du continent africain et de 1 'augmentation des échanges qui est son

corollaire.

Le marché à 1 'export de fret aérien se décompose en fret express et en fret général et

périssables. Il est difficile de connaître la part du fret général dans le chiffre d'affaires

des transitaires.

BDM vise 3% du total des commissions perçues en 2005 (Cf.tableau l3 infra).

Nous avons maintenu les données de 2004 pour l'express sachant que la croissance

entre 2003 et 2004 a été de 4.69%.30

L'offre ne devrait pas se diversifier davantage et quelques difficultés de gestion se font

d'ailleurs sentir chez certains transitaires locaux (Transexpress qui était le leader en

2005 est victime de choix de gestion inappropriés et se retrouve en situation de quasi

faillite dans son activité fret aérien à la faveur de son activité manutention portuaire

nouvellement crée) qui devraient laisser des marges de manoeuvre intéressantes pour

de nouveaux entrants.

C'est dans ce marché en forte croissance que BDM va devoir appliquer une stratégie

marketing adéquate afin de se positionner comme acteur innovant du secteur.

*iii'illlii··· •• Saga Sénégal UPS DHL La Poste EMS Sénégal Chronopost Universal Express

Total

188 688192 86 246 309

2 645 354 000 9 534 891 966

505637 557 150 000 000 332 487 357

13 443 307 385

1,4% 0,6%

19,7% 2éme 70,9% 1er

3,8% 1,1% 2,5%

croissance de 4,96% 1 2003 Tableau 17: Répartition des parts de marché du {ret express international en 2004 : source ARTP.

--·····---------

"' Données 1\RTP.

51

••• Transexpress Saga Senegal

3 256 000 000 2 596 000 000 1 606 000 000 1 458 000 000

31% 1er 25% 2éme 15% Ets Smith and Krafft

SDV 14% A Tl Maersk Transcontinental

787 000 000 484 000 000 391 000 000

7% 5% 40~

Total marché potentiel

Total commissions à 5% Marché ciblé 3%

1 0 578 002 005

24 021 309 390

1201065470~-------------------------------36 031 964

Tableau 18: Répartition des parts de marché des transitaires en 2005: Source Air Cargo News, JO

Novembre 2006

Le chiffre d'affaires visé la première année par BDM est de 36 031 964 soit 3% des ventes du

marché.

Les autres services rapporteront :

15 000 000 CF A au titre des gains sur la différence entre les tarifs demandés par les

compagnies aériennes et les tarifs pratiqués à la clientèle : «technique du facial sur

LTA >>31

13 000 000 CF A au titre des prestations de transit en douanes. BDM espère traiter 650

dossiers (import et export)à raison de 20 000 Cfa par dossier ce qui est réaliste si on

considère que la seule compagnie Alitalia à transporté 2 500 expéditions (25% du

marché qui est donc de 10 000 expéditions environ en 2005) uniquement pour

!"export. Nous estimons le nombre des expéditions à l'import au moins au double de

l'export.

4 270 000 pour les livraisons à domicile selon la répartition géographique dans la

partie choix du public cible.

500 000 en ventes de divers matériels d'emballages.

250 000 en prestations sur transport d'animaux

250 000 en prestations de conseil sur le transport par fret.

'1 LTA: lettre de transport aéricn,c'est la facture du transport émise par la compagnie aérienne.

52

Il conviendra d'appliquer une stratégie marketing et commerciale approprié pour atteindre ces objectifs de la première année dont dépend le succès du projet.

Cha p. 7: La stratégie marketing : La stratégie marketing de BDM consistera à pénétrer le marché qui est caractérisé par

l'absence d'une offre spécifique qui s'adresse aux personnes ou entreprises voulant

expédier uniquement des bagages et des effets personnels.

. La concurrence sera essentiellement constituée par les sociétés express (dont les tarifs

élevés sont une barrière pour le sénégalais moyen) et les transitaires classiques qui

sont plus orientés « clientèle d'entreprise » exportatrice ou importatrice de biens

industriels et agricoles.

Il existe bien une demande pour des envois de bagages d'aéroport à aéroport ou en

porte à porte pour un prix accessible et dans des conditions de rapidité et de confort

proches de l'express.

Ce sera cette demande que BDM cherchera à satisfaire par un positionnement différent

des acteurs actuels.

Les objectifs de la stratégie marketing seront d'introduire un service nouveau dans le

fret aérien, de garantir une croissance rapide du chiffre d'affaires et surtout de faire

connaître BDM comme nouvel acteur offrant un service à des prix très accessibles.

La stratégie se basera sur les facteurs clés de succès identifiés comme étant

primor~iaux dans le transport aérien de free2. Les transitaires et les clients interrogés

ont choisi comme étant des facteurs déterminants du choix de leurs prestataires les

éléments suivants :

-Le prix (48.3% des transitaires et 38.4% des clients)

-La fiabilité du service (26.6% des transitaires et 26.4% des expéditeurs)

32 Source lATA, étude menée auprès de 1187 transitaires et 432 clients dans le monde en 2004. www.iata.org

53

Viennent ensuite la rapidité, la qualité du suivi client, le fait que les vols utilisés soient

des vols directs ou pas.

Les services proposés :

Les services de BDM seront dénommés Eclair pour les envois urgent, Diaspora pour

les envois à destination de la communauté sénégalaise à l'étranger et Global pour les

envois dans le reste du monde et qui ne rentrent pas dans l'ombrelle de Diaspora et

Eclair.

Les envois d'animaux vivants seront dénommés Vivo tandis que les activités de conseil

auront la marque commerciale Cargo Business Advisor. Ces dénominations

commerciales serviront d'accroche et regroupent tous les services de BDM.

Le choix du public cible :

Le public ciblé est composé principalement de deux groupes distincts : les particuliers

(sénégalais et expatriés vivant au Sénégal) et les institutionnels (ambassades et

organismes du système des nations unies).

La diaspora sénégalaise a effectué en 2005 des transferts pour un montant de 242

Milliards de francs CFA soit 7% du PIB du pays et 82% de l'aide publique au

développemene3 (APD) ce qui est un signe évident de sa vitalité économique et de sa

solvabilité.

La situation démographique du Sénégal (concentration dans des centres urbains situés

sur un axe ouest du pays sur une ligne allant de St Louis à Ziguinchor34) facilite la

couverture de 85% de la population pour une société de transport ou de livraisons de

colis. En effet, cette ligne est longue de 735 Kms environ (270 Kms de Dakar à Saint

Louis et 465 Kms de Dakar à Ziguinchor).

Les concentrations humaines suivantes ont été relevées:

33 Source APS (agence de presse sénégalaise) www.aps.sn données 2005 34 Cette ligne est d'ailleurs qualifiée de "Sénégal utile" par les économistes qui s'intéressent au Sénégal

54

Dakar : 1 500 000 à 2 000 000 de personnes ( 150 livraisons prévues à 15 OOOcfa

l'unité)

ST Louis 118 000 habitants (OS livraisons à 50 000 Cfa)

Thiés 185 000 habitants (35 livraisons à 25 000 CFA)

Rufisque 150 000 habitants (inclue dans les prévisions pour Dakar)

Kaolack 157 000 habitants (08 livraisons à 65 000 CF A)

Ziguinchor 124 000 habitants. (5 livraisons à 75 000 CFA)

Le Sénégal importe pour 2,4 Milliards de dollars de divers produits tandis que les

exportations se situent à 1.1 Milliards de dollars. 35

Le caractère extraverti du commerce sénégalais est donc une réalité et une tradition de

commerce par différents moyens avec 1' étranger existe.

Les sénégalais vivant à l'étranger sont au nombre de trois millions environ36 en

progression constante tandis que les étrangers qui vivent au Sénégal constituent une

forte communauté hétéroclite de par ses origines (africains, européens, asiatiques,

américains du nord comme du sud et libano syriens).

Les responsables de la politique marketing (le directeur général et le directeur

commercial) devront identifier les prescripteurs (agences de voyages, services des

moyens généraux des ambassades) et leur proposer les offres de BDM.

lls devront en outre identifier les attentes de la clientèle et leurs freins en étudiant leurs

comportements afm d'adapter l'offre de BDM.

On peut noter dores et déjà la similitude entre la clientèle de BDM et celle de Western

Union : toutes les deux entreprises visent des clients que la distance sépare de leurs

35 Source direction de la statistique, données 2004. 36 Source www.aps.sn

55

bases familiales ou professionnelles. Le benchmarking37 permettra de bien étudier la

stratégie commerciale de Western Union et d'en appliquer les principes à BDM. On

peut même envisager dans une phase de croissance de faire du marketing conjoint.

La politique de prix :

Les compagnies aériennes fixent les prix (voir tarifs des compagnies aériennes en

annexe sur les destinations Europe et Amérique du Nord) suc les différentes

destinations et les commissions sont de 5% sur les ventes effectuées.

Le public n'est pas au courant en général des tarifs intéressants qu'offre le fret (en

général seuls les transitaires et les entreprises sont informées) or ceux ci sont souvent

très accessibles

BDM utilisera le système dit des groupages qui permet de regrouper des expéditions

qui vont à la même destination dans sous un même bordereau d'envoi afin de

bénéficier des tarifs dégressifs et surtout d'unifier les taxes perçues.

Cette technique permet en effet de ne faire qu'une seule déclaration de douanes alors

que si on procède par expéditions uniques on fera autant de déclarations que

d'expéditions à Cfa 35 000 par déclaration en moyenne.

Le choix du mode de distribution

La distribution se fera à travers les agences de voyages qui sont les points de contacts

naturels des voyageurs. Une offre de service concernant les bagages peut trouver à

travers les agences un relais natureL

Il conviendra de mettre en place un système de rémunération des agences comme des

intermé'~aires commerciaux. Un tel revenu sera attractif pour les agences de voyage

d'autant que les compagnies aériennes (Air France à adopté la mesure en 2005) vont

vers une réduction des commissions des agences de voyage comme élément de

maîtrise de leurs coûts de distribution.

37 Benchmarking: étalonnage, technique qui consiste à observer les pratiques gagnantes d'une entreprise ou d'un secteur et de les appliquer.

56

La liaison entre les distributeurs et BDM se fera à travers un système de ramassage des

bagages collectés auprès des agences de voyages.

Il est envisagé une collaboration avec la poste (135 points de ventes au Sénégal et seul

acteur du transport express présent sur tout le territoire national) afin d'assurer la

livraison des colis dans les endroits éloignés dans le cadre d'un développement future.

La Poste ne peut pas selon les termes de la loi être un acteur du fret mais rien ne lui

interdit de collaborer avec un acteur du secteur dans le cadre d'un partenariat.

Le choix des canaux de publicité

BDM fera de la communication sur ses services (sur les qualités objectives du service)

mais aussi de la communication corporate (sur l'entreprise et se valeurs).

L'objectif sera de donner un positionnement clair, crédible, spécifique, attractif et

original afin de différencier BDM de la concurrence.

Il s'agit de toucher le plus grand nombre de récepteurs dans la cible visée.

En tenant compte du public cible défini plus haut, il conviendra d'utiliser les moyens

de communication suivant pour faire la publicité de BDM :

Internet: C'est de plus en plus le moyen d'information de la diaspora sénégalaise.

Des sites comme www.nettali.net, W\vw.rewmi.com www.seneweb.net

www.ausenegal.com sont bien connus des sénégalais et peuvent à moindre coût être de

puissants moyens de communication. Le bandeau coûte 1 00 000 CF A par mois soit

1 200 000 1' année pour un site.

BDM aura également son propre site Internet afin de promouvoir ses services et son

activité.

57

La presse quotidienne nationale: les journaux ciblés sont le soleil, Walfadjri, Le

Quotidien. A travers des insertions publicitaires bien réparties dans le temps et une

combinaison des journaux, on peut toucher une large cible (un bandeau à la une coûte

CFA 8 580 000 par an par exemple).Les journaux gratuits sont aussi un média très lu

par les communautés d'expatriés qui y trouvent des programmes des activités

culturelles à Dakar.

Les radios : Nostalgie (Pour la clientèle des expatriés au Sénégal) Walf FM et RFM

les nationaux et la diaspora sénégalaise. Un spot de 15 secondes coûte CFA 13 000

(soit CFA 2 405 000 pour un passage tous les trois (03) jours.

Le Marketing Direct : sur la base des données à disposition (liste des ambassades,

listes des entreprises étrangères au Sénégal) il sera procédé à un publipostage et à une

distribution d'imprimés sans adresse dans les boîtes au lettres des bureaux de poste des

lieux où résident en général les expatriés (Bureau de poste de Ouakam, Bureau de

poste de Fann Mermoz et bureau de poste de Dakar Yoft).Il en coûtera Cfa 150 par

ISA38 déposé dans une boîte au lettre. C'est de loin le moyen le moins coûteux et qui

va toucher directement les clients.

Le positionnement de BDM sera axé sur le prix et la simplicité du service avec comme

objectif de faire connaître, aimer et adopter le service au plus grand nombre dans le

public ciblé.

La promesse qui sera faite au client sera de garantir un envoi rapide et pas cher partout

dans le m,onde avec un minimum de tracasseries notamment administratives.

La preuve sera adossée sur le réseau de BDM qui est membre du groupe Exaciel qui

est présent dans le monde entier à travers des partenariats.

38 ISA : Imprimé Sans Adresse.

58

La signature «l'agence de voyage de vos bagages» sera un justification de la

promesse en ce sens que la notion d'agence de voyage accolée à es bagages induit une

idée de confort de suivi de bout en bout.

Il est prévu de consacrer au minimum 10% du CA de BDM dés la première année à la

publicité et à la communication. Cette méthode arithmétique de détermination des frais

de publicité devrait permettre de dégager les fonds nécessaires à bâtjr la notoriété de

BDM.

Il sera de la responsabilité du directeur commercial de faire un usage optimal du

budget de communication et de publicité qui devra être répartie entre les media en

fonction des besoins clairement identifiés.

Chap.B: La Stratégie commerciale: La stratégie commerciale de BDM reposera principalement sur deux grands moyens:

une force de vente et des campagnes de promotions afin de réaliser les objectifs définis

par la stratégie marketing. Il s'agit de traduire en ventes effectives les objectifs du plan

marketing. L'organisation des moyens commerciaux se fera comme suit:

La Force De Vente: il sera porté une attention particulière à son recrutement et

les qualités suivantes seront ciblées: l'aptitude à communiquer, la maîtrise des

langues étrangères, la fiabilité et la capacité d'adaptation et d'organisation. La

FDV sera dotée des outils modernes des NTIC afin qu'il soient joignables à tout

moment et qu'ils puissent répondre dans des délais très courts aux sollicitations

dès clients. Les critères d'évaluation de la FDV: pour la prospection et

l'acquisition de clients (qualité du ciblage et de la qualification des

prospects,capacité à générer des contacts et ensuite du chiffre d'affaires,rigueur

dans l'usage et la mise à jour des fichiers ).Pour les performances dans la

fidélisation et le service aux clients (respect des objectifs en volume et marge)

· èt pour la création de valeur (partage de l'information,indicateurs de

satisfaction clients,nombre de réclamations,taux d'attrition)

59

Organisation de la FDV: elle sera répartie par zones géographiques (Dakar et

intérieur du pays), par catégories de clients (particuliers ou entreprises) mais

aussi par type de distributeurs (agences de voyages et La Poste).

Les indicateurs de l'efficacité de la FDV seront le positionnement et les

résultats de la prospection, les volumes de ventes, la rentabilité et la qualité de

serv1ce.

Les Promotions: Les campagnes de promotions se feront principalement lors

des mois réputés creux pour le trafic en fret aérien (Septembre à Novembre) où

les compagnies aériennes ont du mal à trouver du trafic et où elles baissent

même les prix afin d'attirer les clients. Les promotions se feront sous forme de

jeux concours ou de réduction de prix pour des destinations spécifiques.

Le contrôle de l'efficacité de la politique commerciale portera sur les aspects suivants:

le volume des ventes (reflété par la hausse des parts de marché de la société)

le chiffre d'affaires (sa croissance)

les parts de marché (leur importance par rapport au leader du secteur et par

rapport aux concurrents directs)

le relevé des prix pratiqués sur le marché

le suivi des actions publicitaires de la concurrence

le contrôle de la présence de l'entreprise sur les lieux de distribution partenaires

(Agences de Voyages et Poste).

Le contrôle de la réalisation des actions de promotion décidées par la direction

générale et la direction marketing.

La mesure de la satisfaction de la clientèle et du taux d'attrition.

Cinq propositions commerciales seront faites aux clients :

les tarifs les moins chers

des procédures simplifiées

la livraison sous des délais très proches de l'express sans surcoût

- .la garantie de sécurité des biens transportés

le remboursement de la valeur des biens en cas de pertes

60

! VI-FINANCEMENT ETANALYSE FINANCIERE DU PRQ_~:gfj

61

Chap.9: Le Plan de Financement : - Apports personnels : Ils se chiffrent à Cfa 45 000 000 soit 48.72% du coût du

projet.

- Financements extérieurs: par dettes fmancières de 47 350 196 CFA au taux de

15% sur 8 ans avec différé d'un an.

L'annuité de remboursement des dettes est de Cfa 10 890 545.

Cha p. 10 : Les investissements

Ils s'élèvent à 37 960 000 principalement composés de matériel roulant et de mobilier de bureau.

Les investissements se composent comme suit :

- Equipement et Matériel Informatique (cf analyse technique)

- Matériel de transport( cf analyse technique)

- Matériel Téléphonique 1 Electrique (cf analyse technique)

- Divers Frais d'installation & Abonnement (cf analyse technique)

- Plan de renouvellement et d'amortissement des immobilisations(cf analyse

technique)

Les investissements de départ, hormis les frais d'établissement, seront amortis de

façon linéaire par période avec un accroissement de 5% d'une période à la suivante

pour tenir compte du coût de la vie.

62

Chap. 11 : Les charges d'exploitation

CHARGES D EXPLOITATION (anneeî \

Publicité Téléphone et télécom. Eau et Electricité Loyers et charges Fournitures bureau Assurances Carburant Frais matériel roulant Entretien et réparation Salaires Total

Rubnque Montant (en millions)

6 930 196,00 10% du CA 5 000 000.00

890 000,00 6 000 000,00 1 500 000,00 1 BOO 000,00 6 600 000,00 2 750 000,00 3 600 000,00

19 320 000,00 54 390 196,00

Tableau /9: Récapitulati(des charges d'exploitation de la première année

Chap. 12 : Les produits d'exploitation

RECETTES D'EXPLOITATION (année1l

Rubnque Montant (en millions)

Commissions sur fret

Gain sur facturation en "facial" prestations en douanes Ramassages/livraisons à domicile vente de divers matériel Transport d'animaux conseils

Total

36 031 964.00 5% des ventes de fret et 3% du marché de fret

15 000 000,00 Différence tarif compagnies/tarifs BDM 13 000 000,00 20 000 Cfa par dossier soit 650 dossiers 4 270 000,00 Cf. Prévisionnel dans la partie marketing

500 000,00 250 000,00 250 000.00

69 301 964,00 Tableau 20: Récapitulatif des produits d'exploitation de la première année

Chap. 13 : L'analyse financière du projet : Structure du capital et ratios attachés : les fonds propres constituent 48.72% du

total du bilan)

Endettement quant à lui représente 51.28% du total bilan ce qui représente une

structure assez équilibrée du capital.

63

Le taux de rentabilité interne est de 72.58% au bout de la dixième année et le

délai de récupération est de 3 ans (entre la 2éme et la troisième année).

Le BFR représente 58.89% du coût total du projet.

Le Compte de résultat prévisionnel montre une activité qui dégage des

ressources suffisantes dés la 1ére année. Le poids des dettes et le BFR

important empêchent un résultat positif dés la première année par rapport aux

fonds investis même si le résultat de 1 'exercice est positif.

BDM dégage une rentabilité courante (résultat avant impôt/capitaux propres) de

9.4% en année un (1) et une rentabilité commerciale (résultat net/Chiffre

d'affaires) de 7.5%.

Rentabilité financiére en année un (1): RN/CP= 11.5%

Le RUMI rendement de l'unité monétaire investie est de 4.95 ce qui veut dire

que chaque franc investi rapporte 4.95 francs.

Les valeurs actuelles nettes des flux de trésorerie, estimées aussi bien à 15 qu'à

20% sont positifs. Ce qui veut dire que selon les critères classiques d'évaluation

des projets, BDM est rentable.

La rentabilité des capitaux investis est de 78.66% et celle des actionnaires de

13.70%.

64

CONCLUSION

Le concept de BDM est assurément novateur dans son approche et l'analyse du projet

permet de dire qu'en prenant des hypothèses très réalistes, la rentabilité du projet est

garantie.

Il convient cependant de noter que les estimations de croissance du chiffre d'affaires ~

sont basées sur des extrapolations à partir de données historiques et d'estimations du

taux de croissance de la part de marché de BDM.

Le projet se fera si les constats issus de l'analyse stratégique (concentration et

spécialisation des acteurs étrangers d'une part et difficultés des acteurs 100% locaux

d'autre part) se maintiennent.

Les perspectives de développement peuvent s'envisager dans la zone UEMOA et un

partenariat avec La Poste peut donner des résultats trés intéressants en termes de

couverture du territoire.

65

BffiLIOGRAPIDE

BOSSIDY, Lary ; CHARAN, Ram. Tout est dans l'exécution. La F1éche : First

Editions, 2003, 310 p.

BRIQUET, Ferri. Les plans de financements. Paris: Economica, 1997, 111 p.

DEMEURE, Claude. Marketing. Paris: Sirey, 2003,409 p.

DUBOIS, Pierre-Louis; JOLIBERT Alain. Le marketing :fondements et pratique.

Paris : Economica, 2005, 687 p.

HELFER,Jean-Pierre.KALIKA, Michel.ORSONI,Jacques. Management: stratégie et

organisation. Paris : Vuibert, 2006,482 p.

KALIKA, Michel .Le mémoire de master. Paris : Dunod, 2005, 193 p.

66

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Investissements de BDM (1 page)

Annexe 2: Charges et recettes d'exploitation de BDM en année 1 (1 page)

Annexe 3: Détermination du FDR de BDM en année 1 (1 page)

Annexe 4 : Tableau de renouvellement des investissements et échéancier des flux

fmanciers (1 page)

Annexe 5: Tableau d'amortissement des investissements et flux financiers (1 page)

Annexe 6 : Echéancier de remboursement des emprunts ( 1 page)

Annexe 7: Compte d'exploitation prévisionnel (1 page)

Annexe 8: Bilan d'ouverture simplifié (1 page)

Annexe 9: Tableau d'équilibre de trésorerie ressources emplois (1 page)

Annexe 10: Classement des transitaires en 2005 au Sénégal (1 page)

Annexe 11 : Liste des transitaires répertoriés au Sénégal ( 1 page)

Almexè;12: Liste des compagnies aériennes répertoriées au Sénégal (3 pages)

Annexe 13 : Liste des agences de voyage répertoriées au Sénégal ( 6 pages)

Annexe 14: Tarifs fret des principales compagnies aériennes au Sénégal (4 pages)

Annexe 15: Tarifs publicitaires (internet, radios, journaux) (11 pages)

67

LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX

Tableau 1: Synoptique des principaux acteurs et des types de marchandises transportés. P.17

Tableau 2: Graphique d'évolution du trafic passager dans la zone UEMOA. P.l9

Tableau 3: Récapitulatif de la stratégie des acteurs du transport aérien au Sénégal. P.22

Tableau 4: Analyse de l'intensité concurrentielle du secteur d'après M.PORTER. P.25

Tableau 5: Schéma récapitulatif des facteurs extérieurs qui influencent le secteur du «fret

aérien»: analyse SPECTRED. P.31

Tableau 6: Ressources et compétences à maîtriser pour réussir dans le fret aérien. P.33

Tableau 7: Récapitulatif des compétences et processus à maîtriser par la méthode VRIO.

P.34

Tableau 8 : Matrice MOFF de BDM. P .36

Tableau 9: Récapitulatif des charges de personnel. P.45

Tableau 10: Récapitulatif du matériel roulant. P.45

Tableau 11: Investissements en mobilier de bureau. P.45

Tableaù f2 : investissements en matériel informatique. P .46

Tableau 13: Investissements en matériel téléphonique et électrique. P.46

Tableau 14 : Investissements en divers aménagements. P .46

Tableau 15: Récapitulatif du plan d'action de création de BDM selon la méthode OVAR.

P.48

68

Tableau 16: Diagramme PERT de la mise en place de BDM. P.49

Tableau 17: Répartition des parts de marché du fret express international en 2004. P.51

Tableau 18: Répartition des parts de marché des transitaires en 2005. P.52

Tableau 19: Récapitulatif des charges d'exploitation de la première année. P.63

Tableau 20: Récapitulatif des produits d'exploitation de la première année. P.63

69

LISTE DES ABBREVIA TI ONS ET SIGLES

A2A: Airport to airport (d'un aéroport à l'autre)

ARTP: Agence de Régulation des télécommunications et des Postes

ASECNA : Agence pour la sécurité aérienne en Afrique et à Madagascar

BDM: Bagages Du Monde

D2D: Do or to Do or (de domicile à domicile)

DAS: Domaine d'Activité Stratégique

FDR: Fond De Roulement

lA TA: International Air Transport Association

IRD: Institut de Recherches pour le Développement

ISA: Imprimé Sans Adresse

ISO: International Standard Office

LTA: Lettre de Transport Aérien

MOFF: Menaces,Opportunités, Forces,Faiblesses.

NTIC: Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication

OBC: On Board Courier

PERT: Program Evaluation and Review Technique

PLV: Publicité sur le Lieu de Vente

SPECTRED: sigle utilisé pour désigner 1' environnement

Social,Politique,Economique,Culturel,Technologique,Réglementaire,Ecologique et

Démographique.

SWOT: Strengths, Weaknesses,Opportunities, Threats

(F orces,F ai blesses, Opportunités,Menaces)

UEMO.t\: Union Economique et Monétaire Ouest Africaine

VRIO: Valeur,Rareté,Imitabilité et Organisation

70

SITES INTERNET

www.ifz.net : site de la zone franc CF A

\vww.iata.org: site de l'association internationale du transport aérien

www.icao.org site de l'organisation de l'aviation civile internationale

vvww.ausenegal.com site d'information générale sur le Sénégal

www.gouv.sn site du gouvernement du Sénégal

www.afd.org site de l'agence française de développement

www.apo.data.fàa.gov site de la Federal Aviation Authority (FAA)

71

TABLE DES MATIERES

Sommaire : ................................................................................................. 2

Introduction ................................................................................................. 3

1- METHODOLOGIE, CONTEXTE ET CADRE L'ETUDE ................................................. .4

Chap.1: La méthodologie ....................................................................................................... 5

Chap.2: Le contexte et le cadre de l'étude .............................................................................. 5

II- PRESENTATION GENERALE DE L'ENTREPRISE ....................................................... 7

Résumé managérial. ......................................................................................... : .......................... 8 Fiche synoptique du projet. ......................................................................................................... 9

Vocation ............................................................................................................................... 10

Vision ................................................................................................................................... 10

Métiers et services : .............................................................................................................. 1 0

ill- ANALYSE STRATEGIQUE DU PROJET ....................................................................... 11

Chap.3: Analyse exteme ....................................................................................................... 12

Données macro économiques sur le Sénégal.. .......................................................................... 13 Analyse générale du secteur fret aérien .................................................................................... 14 Valeurs des Domaines d'Activité Stratégiques ......................................................................... 17 La demande ............................................................................................................................... 18 L'offre ........................................................................................................................................ 20 Analyse de la concurrence ........................................................................................................ 21 Analyse SPECTRED du fret aérien au Sénégal.. ...................................................................... 26

Chap 4. Analyse interne ........................................................................................................ 32

Capacités de l'entreprise sur le DAS choisi ............................................................................. .32 Les facteurs clés de succés ....................................................................................................... 32 Les compétences et les ressources ........................................................................................... 33 La chaîne de valeur de BDM .................................................................................................... 35 Les critéres de la décision stratégique ...................................................................................... 36 L'importance stratégique ........................................................................................................... 3 7 Les outils de l'analyse inteme ................................................................................................... 37 Synthése des diagnostics ........................................................................................................... 38 Les stratégies choisies par BDM ............................................................................................... 39 Stratégie d'entreprise ................................................................................................................. 39 Stratégies d'activités .................................................................................................................. 39 Une stratégie de spécialisation .................................................................................................. 40

IV PRESENTATION TECHNIQUE DU PROJET ............................................................. .41

Chap.5: Les moyens humains ............................................................................................... 42

Le management. ........................................................................................................................ 42 Le personnel. ............................................................................................................................. 43

Chap.6: Les moyens d'exploitation ...................................................................................... 45

72

Les moyens en immeubles ........................................................................................................ 45 Le mobilier et le matériel roulant .............................................................................................. 45 Le matériel informatique ........................................................................................................... 46 Le matériel téléphonqieu et électrique ...................................................................................... 46 Les divers aménagements ......................................................................................................... 46 Les processus de réalisations .................................................................................................... 47 Le plan d'action et la liste des tâches ....................................................................................... .47

V -PRESENTATION COMMERCIALE DU PROJET. ......................................................... 50

Perspectives de croissance de la demande et de l'offre ............................................................. 51 Chap.7: La stratégie marketing: .................................................... ,. ........... ~ ........................ 53

Les services proposés ................................................................................................................ 54 Le choix du public cible ............................................................................................................ 54 La politique de prix ................................................................................................................... 56 Le choix du mode de distribution ............................................................................................. 56 Le choix des canaux de publicité .............................................................................................. 57

Chap.8 : La Stratégie commerciale : .................................................................................... 59

La force de vente ....................................................................................................................... 59 Les promotions .......................................................................................................................... 60 Le contrôle de l'efficacité commerciale .................................................................................... 60

VI- FINANCEMENT ET ANALYSE FINANCIERE DU PROJET ..................................... 61

Chap.9: Le Plan de Financement : ........................................................................................ 62

Apports personnels .................................................................................................................... 62 Financements extérieurs ............................................................................................................ 62

Chap.IO: Les investissements .............................................................................................. 62

Chap.ll :Les charges d'exploitation ................................................................................... 63

Chap.l2: Les produits d'exploitation .................................................................................. 63

Chap.13 : L'analyse fmancière du projet : ........................................................................... 63

Conclusion ................................................................................................................................ 65 Bibliographie ............................................................................................................................ 66 Liste deS: annexes ...................................................................................................................... 67 Liste des figures et tableaux ..................................................................................................... 68 Liste des abbréviations et sigles ............................................................................................... 70 Sites Internet ............................................................................................................................. 71

73

ANNEXES

74

BAflAf,ES DU MONDE L age~ce de ~0\Cijl: lk vG$ t:C](lgcs

INVESTISSEMENTS Rubrique Montant (en F CFA) Durée (an) Annuité Valeur résiduelle

Non valeur 2 850 000,00 3 Matériel roulant 21 000 000,00 4 Matériel Informatique 6 365 000,00 3 Matériel téléphonique et électr. 410 000,00 3 Frais d'Installation 3 335 000,00 3 Mobilier de bureau 4 000 000,00 10

Total immobilisations 37 960 000 Total valeur résiduelle

Non valeurs: Logiciels 2 000 000 Frais de constitution 2% du capital si supérieur à 10 millions: 600 000 Frais de notariat 250 000

Annexe 1: Investissements de BDM

950 000 5 250 000 10 500 000 2 121 667

136 667 1 111 667

400 000 800 000

9 970 000 11 300 000

•• .A..Ci;.A..CJ;J!:S •:a.•J ~C:»NDE J '<"lg~nc.e rie vocycl.CJ*"" ot.fff!. Vo<l~ t>.CH)"HJ...:-~

CHARGES D'EXPLOI fA Tl ON

Rubnque Montant (en milliOns)

Publicité Téléphone et télécom. Eau et Electricité Loyers et charges Fournitures bureau Assurances (tous risques) Carburant (enfonction cylindrée et distances estimées) Frais matériel roulant Entretien et réparation Salaires bruts (charges sociales incluses) Total

6 930 196 10% du CA

5 000 000,00 890 000,00

6 000 000,00 1 500 000,00 1 800 000,00 6 600 000,00 2 750 000,00 3 600 000,00

19 320 000,00 54 390196

RECETTES D'EXPLOITATION

Commissions sur fret Gain sur facturation en "facial" prestations en douanes Ramassages/livraisons à domicile vente de divers matériel Transport d'animaux conseils

Total

Rubnque Montant (en millions)

36 031 964,00 5% des ventes de fret et 3% du marché de fret 15 000 000,00 Différence tarif compagnies/tarifs BDM 13 000 000,00 20 000 Cfa par dossier soit 650 dossiers 4 270 000,00 Cf. Prévisionnel dans la partie marketing

500 000,00 250 000,00 250 000,00

69 301 964 00

Annexe 2: Charges et recettes d'exploitation de BOM en année 1

Bl\.OA.C;Es DIJ MONDE L'agertce de voya•.;e de vos boqoqes

Calcul dotat1on FOR

Mensuel Annuel 1) Besoin Publicité 577 516 6 930 196 Téléphone et télécom. 416 667 5 000 000 Eau et Electricité 74 167 890 000 Loyers et charges 500 000 6 000 000 Fournitures bureau 125 000 1 500 000 Assurances 150 000 1 800 000 Carburant 550 000 6 600 000 Frais matériel roulant 229 167 2 750 000 Entretien et réparation 300 000 3 600 000 Salaires 1 610 000 19 320 000

TOTAL BESOIN BRUT 4 532 516 54 390 196 2) Facilité 0 0 TOTAL BESOIN NET 4 532 516 54 390 196 Dotation FDR 54 390 196 0 Revo1r la trésorerie négative

Reprise FOR 54 390 196

Annexe 3: Détermination du BFR de BDM

BAGAC,F.S DU MONDE t..•;>gt!,.,fl!!: d.:: "'"~<l<f~ -J"' ... ,., h<ll3<"'ft•

Echèaneier de renouveUement

•nves.tissements Annee Annee l'~nnee Annee t,1mee Anflee A11nee Année A11nee Annee Annee

lnvestlt!iement & Renouvellement Matlrt.l roulant Mat.MIInfOrmatlque Maljrfelljl4iphonlque at•lectrlqiHI Moblllar dt bureau Frala d'InstillatiOn Non valeur

Sous totallnvest & Reno uv

Dot.ttlonFDR

Flux de trèsoronc

Oépenl8s d'exploitation Vlatt.lllchnlqiHI Aaaurance l!.ntrattan at ,.paretlon CarbUrlnt Satalraa Royalttta Vlgnattea Foumltunt bureautique loyara l!au Elocttlcll6 T411éphone,poata at t"Kom. Publlcll6

Sou& total dépen&es Tofltllnve•t + FOR+ Dép!n .. •

Recell<l• d'expoltatton

Production dt -• Rapltal FOR Valeur ,.llklutlla

Tollll-

Ftux nets annuels Flux neta cumule• Flux nets annuels actuallhs 15% Flux nets annuels actuallséa 20% Rp=Dp·lp

2' 000 000 ~o 500 <JOO 6 365 000 6 683 250 C174 1 3 410 000 430 500 452 025

4 000 000 3 335 000 3 501 750 3 676 638 2 850 000

37 960 000 0 0 0 10615500 1~ 146275 0 10 500 000 54 390 196 0

AnDCl! Annee Anneo Annve Af1!iee Ar11 ée AnPt:e AnfléC Annee Ar .nee !v~n()e

1

50000 sc 000 50 000 1 800 000 1 791 045 1 782 134 3 000 000 3 000 000 3000 000 6 600 000 6 930 000 7 276 500 19 320 000 19 803 000 20 298 075 3 465 096 3 984 863 4761836 225 000 225 000 225 000

1 500 000 1 575 000 1 653 750 6 000 000 6 ooc 000 o:mo uco 240 000 240 000 240 000 650 000 653 250 656 516

4 200 000 4 221 000 4 242 105 6 930 ,96 7 969 726 9563 671

53 980 295 56 442 884 60069 587 37 960 000 108 370 491 56 442 884 60069 587

3% du rnarche 1 0% cro1ssance 20% croiSSance 69 301 964 79 697 259 95636710

69 301 964 79697 259 95636 710

·37 960 000 ·39 068 527 23 254 375 35 567123 -37 960 000 ·77 028 527 -53 774152 ·18 207 029 -37 960 000 -33 972 632 17 563648 23 385 961 -37 960 000 ·32 557106 16 146 871 20 582 826 -37960000 15 321 869 23 254 375 35 567 123

Taux VAN 15,00% 136 434 189.03 VAN 20.00% 92 196 614.29 TRI 72.58%

4 50 000 50 000

1 773 268 1 773 268 3 600 000 3 600 000 7 640 325 8022341

20 605 527 21 325 665 5 736 203 6 312 023 225 000 225 000

1 736 438 1 823 259 6615000 6 945 750 240 000 240 000 659 799 663 098

4 263 316 4 284 632 11 476 405 12 624 046

64 823 279 67 889 082 75 438 779 67 689 092

20% crOISSance 10% croissance 114 764 052 126 240 458

114 764 052 126 240 456

39 325 273 56 351 376 21116244 79 469620 22 484 352 29 010 946 181!64 734 23450109 39 325 273 58 351 376

50000 1 773 268 3 600 000 8022341

21 856 807 6 943 225 225 000

1 914422 7 293 038 240 000 666 413

4 284 632 13 866 450

70 757 596 70 757 596

maturité 1 0'% cro1ssance

138664 503

138 864 503

68106 907 147 576 527 29 444 495 22 606 865 66 106 907

50 000 1 773 268 3 600 000 8 022 341 22 405 277 7 220 954 225 000

2 010 143 7 657 689 240 000 869 745

4 284 632 14441908

72 600 959 72 600 959

4% cro1ssance 144419084

144419084

71 818 125 219 394 652 26 999 093 20 043121 71 818 125

Oéla. da récupération

Somme des recettes Sommes des dé nses

Somme des irwestissements RUMI

Annexe 4: Renouvellement dea inveathssgments et flux financiers de BDM

8 50 000

1 773 266 3 600 000 8 022 341 22 965 409 7 509 792 225 000

2110651 8 040 574 240 000 673 094

4 284 632 15019585

74 514 345 65 660 620

4<'/c croissance 150195847

150 195 847

64 536 226 263 929 878 21 01!6 680 15008831 64 535 226

9 50000

1 773268 3 600 000 8 022 341 23 539 544 7 810 164 225 000

2 216 163 8 442 603 240 000 676 460

4 284 632 15 620 368

76 500 582 76 500 562

4% croissance

156 203 681

156 203 681

79 703 098 363 632 976 22 656 595 15 446 994 79 703 096

92 350 196

10 50 000

1 773 268 3 800 ooc 8 022 34' 24 128 033 11 407 101

225 000 2 326 992 a 864 ?33 240 000 679 842

4 284 632 22 814 202

88 416144 98 916144

4% croissance

162 451 826 5439011!6 11 300 000

228 142 024

63 535684 427168 660 15 705 049 10 261 368 129 225 880

Entra la 3éme et la 4éme année Calcul du RUMI

1 303 465 582 695994 754 124 811 971 4 '955148539

s:, d 3U\JI"en!atlvn :<:1 w:'1:.::.a

des •nves;1ssern~nts

10 000 voilures! 7500 scoote's malus de 0 05% de l'assurance

A.ugmentatton en 4éme année usure 3 vorl 2 scooters

Fr~es

Croissance de 0,05~';~ par an

20 000 par <r\OIS

COISSance de 0 005 par an

S% en plus Jusqo.;·a ta Seme af\."'~ée ~0% du CA

Cmtssance rnf1me de 4% â ccrr.pter de !a Sème année (matunté)

DAC;Ac;ES DIJ MONDE • ' ,, ~ .. ,., h ' •• ~'" J ~ •• ~

frJblùal. d'a•nor11ssoment

Rubnque Montant Annu11e 1 cre année 2eme annee 3ewe annee 4emeannce 5cme annee 6eme annee leme annee 8eme annee 9éme annee 1 Oeme annee

Non valeur 2 850 000 950 000,00 950 000.00 Matériel fOUlant 21 000 000 5 250 000.00 5 250 000,00 Matériel Informatique 6 365 000 2 121 666,67 2 121 666,67 Matériel téléphonique et éle• 410 ooo 136 666.67 136 666.67 Fraie d'Installation 3 335 000 1 111 666,67 1111 666.67 Mobilier de bureau 4 000 000 400 000 00 400 000.00

Total dot. aux amort 9 970 000,00

950 000,00 950 000,00 5 250 000.00 5 250 000.00 5 250000.00 2 121 666,67 2 121 666.67

136 666.67 136 666.67 , 111666,67 1111666,67

400 000.00 400 000.00 400 000.00

9 970 000.00 9 970 000,00 5 650000,00

Annexe 5: Amortlaaement dea inveatlaaements et flux Hnanctera de BOM

400 000.00 400 000.00 400 000.00 400 000.00 400 000.00 400 000.00

400 000,00 400 000.00 400 000.00 400 000,00 400 000,00 400 000,00

HAGJ.UU~S DIJ MONDE 1 ~•'J#.t<<; r r .. , '• 'JO: d.- ~- 1 ç,,,'J...,<,t<<>

Données de base pour le tableau de remboursement des emprunts

Rubrique Montant

Coût du proJet 92 350 196 Capitaux propres 45 000 000 Emprunt 47 350 196 Taux d'intêret 15,00% durée (8 ans 1an différé) 8 annuité 10 890 545

Tableau de remboursemment des emprunts Rubrique année 0 1ère année 2éme année 3ème année 4ème année Sème année 6ème année 7ème année 8émeAnnée

Capital restant du 47 350 196 47350196 47 350 196 43 562 181 39 205 963 34 196 312 28 435 213 21 809 950 14 190 898 Interets 7 102 529 7 102 529 6 534 327 5 880 894 5 129 447 4 265 282 3 271 493 2 128 635 Remboursement principat 3 788 016 4 356 218 5 009 651 5 761 098 6 625 263 7 619 053 8 761911 Annuité constante 7 102 529 10 890 545 10890545 10 890 545 10 890 545 10890545 10 890 545 10890545

Annexe 6: Echéancier de remboursement des emprunts de BDM

HAtJAG~S DU MONDE ' ~ e 'e ' • r

COMPTE DE RESULTAT (avec Soldes lntermediaores de Gest•on)

1e annee 2e annee 3e annee 4e annee 5e annee 6e annee 7e annee Be annee 9e annee !Oe annee

69 301 964 79 697 259 95636710 114 764 052 126 240 458 138 864 503 144 419 084 150195847 156 203 681 162 451 828

N 69 301 964 79 697 259 95 636 710 114 764 052 126 240 458 138 864 503 144 419 084 150195847 156 203 881 162 451 828

Achata {Y compris eoua-traltance) Variation de stocka Chargea extemee 37180295 39 222 884 42419087 46731517 49 345 025 51 749 938 53118109 54 544 425 56 031 414 67 435 246 1 • Sous-total 37 180 295 39 222 884 42419087 46 731 517 49 345 025 51 749 938 53 118 109 54 544 425 56 031 414 67 435 246

li · ~A~ÜJ!i Xi5tlftE • X -1 32 121 669 40 474 375 53 217 623 68 032 536 76 895 432 87 114 565 91 300 974 95 651 422 100 172 267 95 016 5821

16 BOO 000 17 220 000 17 650 500 18 091 763 18544057 19 007 658 19482849 19 969 921 20 469 169 20 980 898 2 520 000 2 583 000 2 647 575 2713764 2 781 608 2 851 149 2 922 427 2 995 488 3 070 375 3 147 135

12 801 669 20 671 375 32 919 548 47 227 009 55 569 767 65 255 758 68 895 697 72 686 013 76 632 723 70 888 549

9 970 000 9 970 000 9 970 000 5 650 000 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000 2 831 689 10 701 375 22 949 548 41 577 009 55 169 767 64 855 758 68 495 697 72 286 013 76 232 723 70 488 549

6 • Produits flnanclere 7 ·lrmirtta sur emprunte A moyen et tong tenne 7 102 529 7 102 529 6 534 327 5 880 894 5 129 447 4 265 282 3 271 493 2 128 635 8 - A los sur dette. A court tenne 3 788 016 4 356 218 5 009 651 5 761 098 6 625 263 7619053 8 761 911 E ·RESULTA NET AVANT IMP (4 270 660) (189170) 12 059 003 30686463 44 279 222 53 965 213 57 605152 61 395 468 76 232 723 70488 549

9 -lm~t sur lea bénéfices· 500 000 500 000 3 014 751 7 671 616 11 069 805 13 491 303 14 401 288 15 348 867 19 058 181 17 622 137 10- Dividendes 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000

lli'1 • !l!ut i'U FIOFJ Di!flftili! •!. ii + 101 (4 770 860) (9 669 170) 44252 14 014 848 24 209 416 31473 910 34 203 864 37 046 601 48174 542 528864121

IF2 • AUTOFINANCEMENT NET= F1 + 5 5 199 140 280 830 10 014 252 19664 848 24 609 416 31 873 910 34 603 864 37 446 601 48 574 542 532664121

•Jmpôt Minimum Forfaitaire de 500 000 si impôt calculé < à !MF 2 ans de suite

Annexe 7: Comllte d'ex~loltatlon ~révisionnel de BDM

Bilan d'ouverture Immobilisations 37 796 000 Capital social 45 000 000

Trésorerie 54 554196 Dettes financiéres 47 350 196

Total Actif 92 350196 Total Passif 92 350196

Annexe 8: Bitan d'ouverture simplifié de BDM

Tableau d'équilibre de trésorerie ressources-emplois de fonds BAGAGES DU MONDE i. 1<}tm~ ~ .qc ;<: tt ,;J hw)•qu

Rubrique année o 1ère année 2éme année 3ème année 4ème année 5éme année 6ème année 7ème année 8ème année 9ème année 10ème année

....................................................................................... -- --·-- ....... .......... , ........... 1.12 ·····-----· .. ..... ,·;2····-·-······ ......

Coeflldenl d'Inflation 1 03 1 05 1,08 110 1.12 - 1.12 112 ' .... . . . .... --- ...... '""" , .... ' . 1 ..... R .. sources .. ., ... 1··----5 ...... . .............

. !--- 24 609 416 1 34 c: ii64 ' 37 446 6_0,1_,,,, - 48 574 542 - f·--· '

9.~~-~-~:.~~~~~.'!!~.':!! .................................... 140 280 830 10 014 252 19 664 848 3187391.0 .... f··--·····;: 2% 4 k __ ..... ........................... 1 - ----------1···· . .... 1· ..... .. .. Capitaux propres 45000 000 ...................................................................................... ................. "'""'''"'' .. .......... . .............. ............... 1--··· .. ... ..................... ,. ...

~-!!'~.':!! ...................................................................... 1·--·47__ _,~~---· '"' 1 . . ...... ....... . ....... .... . .......... ...... ... ............... .. ....................... , ..... ~.,. ..... s·4··3~~o 19f'

.. ...

~~P.!.!~-~9.~ ............................................................. .. .......... 1- -- .............. , ...... Valeur résiduelle Il )00 000

Sous totel reuources 92 350 198 5199140 280 830 10 014 2112 19 884848 24 809416 31873910 34803 864 37 446601 48 574 542 118 956608

Emploi

lnllftttssement & Renouvellement , ... ~7 960 000 5 oo9 6si

....................................................................................... .... ''"••· . "6625'263 . ...... 76'19'653'''''' , ................... ........ .........

~-~~~~~~.P.~~?.~ ..................................... 3 788 016 4 356 218 5 761 098 ... .... ,. ............... ............... ., ..... .. ....... , . ....... ................ , ..... Dotation Fond De Roulement 54 390196 0

Soua IOUII emploi avant dlvldandaa 37 960 000 54 390198 3 788 016 4 3116 218 Il 009 851 11761 098 66211283 7 619 0113 0 0 0

Solda annual R .. aouress-Empiols 54 390198 49191 056 --3 507186 5858 034 14655 197 18 848 318 25 248 847 26984812 37 446 601 48 5741142 1189116 808

Distrlbu«on dividendes 0 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 0 Solde aprèa dividendes 54 390198 -49191 056 ·12 507186 ·3 341 988 5 8115197 9 848 318 18 248 847 17 984 812 28446 601 39 574 542 118 956608

Trésorerie début d'année 54 390 196 5199140 -7 308 048 -10 650 012 -4 994 815 4853 503 21 102 150 39 086982 67 533 563 107 108 105

Trésorerie fin d'année 54 390198 5199140 ·1 308 048 ·10 850 012 -4994 815 4 853 503 21102 150 39 088 962 67 5331163 107 108 105 226 084 713

Rentabilité des actionnaires année 0 1ère année 2ème année 3èmeannée 4éme année Sème année Sème année 7ème année 8ème année 9ème année 10ème année

.......... .... ...... ................................ .. ........................ -.................. + .. - ............ .. ........ - .................... . ~~--~~~?.~~~ ...................................................... -~.? .. O.O.? .. O?~·oo I-----J...9;;...;.;oo;.;o..;o.;;.oo;;.;.o.;.;o;....~,...;.9..;o.;.oo;;.o.;.;o;.;.o;.;·o.;.o....L.....;.9 .;.oo;.;o;.;oo;..;.;;.;o·.;.oo;...J..._g;;.o;;.;o;.;.o..;;o.;.;oo;.o;.;o_._;,g..;;o.;.;oo;.o;.;o.;;.o.;.;.oo;;....J....;g;.;o;.;.o.;.o .;.oo;.;o..;.o;.;.o-~....;.9..;;0.;.;oo;.o;,;;o;.;.o,;.;.oo.;...J...9;;..;.;oo;,;;o..;o~oo;,; . .;.;oo;...J_9;;..;.;oo;,;;o;.;o;.;.o.;.;o·.;.;oo;.._t Van (15%) 87 944 255,28

!~!::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::~:::::::::::::::::::::::: .::::::::·,a.:!o.~k·:::·:·: Distribution de 20% du capital en dividendes

Rentabilité des capitaux investis année 0 1ére année 2éme année

........................................................................................ ..... . ............ , ....... , ..... . ~~-~!!~.~~~!~ .................................................................. ~.:~9. ...... ~~~-~S.S..S.~~.60 ... 2.~ .. 2.~~ .. 3..1.~:.6.~

;;~~:~~:i~~!~~i~::::::::::~::::::::::::::::::::::::::::::::: i ... "o.oo ...... --~3~~:-~~f:so -zri~iiif.~3' Y.~J~g~L. .................................................................. 6.4 0.4.5.~5.~.--~~- o.2o TRI 78.66%

3&meannée 4&me année 5éme année 8ème année 7ème année Sème année 9éme année 10ème année

....................... ''"'"'""''"""'"'"' ........................... . ... 3..5..~.6.! .. 1.2.~:~.2. ..... -~~3~_S.2.!~.g~... 58 __ 3~.1 .. 3..!~:_5.1 ..... E!ll .. 1 .. ~~-~0.~:.9.~ .. _71 .. ~181 .. 2.~:S.~. 64 535 226,37 79 7o3 o9s.2s ..... ~~.?.J.S. .. S.~~ZS. ....

1 S.!., .. ~_1s, .. s.! .... 1.~ .. 0.~~-89.?:~~... ...1 a. ... 4.~L:ll:l~:.z.e... .. ~~--~9.1.~~~-:~~--- :: 1:5.: :fi~:~B.!;O.~ :: ,::J9 ii58"ïlïë:74 .. 3 014 750.61 ................................. , 32 552 372,61 31 653 657.16 47 281 570,12 54 615 603,66 57 416 838,76 49 186 359,34 60 644 917.51

Annexe 9: Tableau de trésorerie ressources-emplois

17 622 137.27

45 913 546.48

. .

1\iA CARGO NEWS, NOVEMBER 10 2006

iATA's top cargo agents in the Middle East and Africa UAE and Kenya lead the way in sustained growth

11

208.03

101.21

21.91

11.84

4.29

3:84

f.

li 1 ,_..

. !0 1 !>..")

• f 11:-1 IP::.. ltD lW

1! lt;à 18 l

~~ lW 1 18 1;.::! 1;; lW IH 18 li> IH ll:d 1 tJ.j aw l ltx:l lt;à l 11\J 10 10 I\J1

TRANSITAIRES

Nom

ATI - Air Trans International

Bourgi Transit

COMATRANS - Consignation Manutention & Transit

CSTTAO - Compagnie Sénégalaise de Transports Transatlantiques AO

Delmas - SOCOPAO

Express Transit

Groupe 3H

ITOC Shipplng • International Tranding 011 and Commodity Shipping

SA FRET - Société Africaine de Fret & de Transit

SAGA Sénégal

SDV Sénégal

Smith & Krafft

SOCATRAM - Société Africaine de Transit & de Manutention

Société Maritime casamancaise

SODATRA- Société Dakaroise de Transit

SOS Transit

STIA- Société de Transit International & d'Assistance

STT - Séngal Transit Transport

Transcontinentale Transit

Transit plus International

Tél.

221 822 51 25

221823 10 25

221823 7640

221823 56 82

221823 10 10

221822 54 34

22182117 57

221822 0192

221832 17 01

221823 10 01

221839 02 70

221821 52 19

221822 3188

221832 0145

221822 35 38

221822 36 98

221 822 24 84

Fax 221822 51 06

221823 46 92

221 32 os 34

221823 3144

221 839 00 59

221823 89 25

221822 19 28

221822 46 46

221822 34 77

221832 5129

221839 00 59

221 2114 44

221822 27 39

221822 1111

221832 26 29

221 822 19 91

2218210157

221 82147 02

22121 87 34

-~-~---------- -------- -------------- -----------LES TRANSPORTEURS AERIENS:

AEROPORT Léopold Sédar Senghor- Dakar (situé à 7 Km de Dakar, taxiphone, bureau de change, bureau de poste) tél: 820 JO 41

AIR ALGERIE (lignes internationales) 2, Place de l'Indépendance. BP 3277- Dakar Site Internet: b_ttp:1/www.ai r~I uerie .Jz Email: ~l)ntad:!Lairalge}'Ïe.Q{ tél: 823 55 48 fax: 823 80 81 /823 29 64

AIR FRANCE (lignes internationales) 47, Av. Albert Sarraut, BP 142- Dakar Page Internet: [lttp:1~\\\\W .ci ta~,sn/socieh:-s; airfrance: ou llJlll~.-~'y~airtram:e.nt:tlfr/inc}cx.htn} Email: semhave o airfrat}ce.j[ tél: 839 77 77 fax: 839 77 44

AIR MAURITANIE (lignes internationales)- Dakar tél: 822 81 88

AIR PORTUGAL, rue Amadou Assane Ndoye, r/c 3 - Dakar Site Internet: http:/;ww\\.tal2:..12L tél: 821 00 65/821 01 13 fax: 822 14 20

AIR SÉNÉGAL INTERNATIONAL 45, Av. Albert Sarraut- Dakar (lignes intérieures et internationales, société contrôlée par Royal Air Maroc depuis janvier 2000) Site Internet: lillllJ;\\ '' ~\ .air-sene11a 1-intcrnatjona l.e()m: (horaires des vols) tél: 842 41 00 /823 49 70

ALITALIA (lignes internationales) 5, Av. G. Pompidou, B.P. 2052- Dakar tél: 823 65 03 /823 38 74 fax: 823 24 70 Site Internet: http:/\>,\~\\ .<:~fu<:tJ_ia.Ît!Cilll'indg.html Agence Aéroport - Dakar: tél: 820 03 6 7 1 823 1 0 41

ARC EN CIEL (lignes intérieures)- Dakar tél: 822 56 95 fax: 823 87 27

CAMAIR, Cameroon Airlines 2. Place de l'Indépendance, BP 21133- Dakar Site Internet: hli.p:i/ww\\ .camnd.cnvi!l\ estir/transpqr/camairiindex.htm Email : ~.:;!JHair a camnet.ctn tél: 842 36 06 1 07 cell: 654 42 64 1 69 43 à Paris: 12 Bd des Capucines 75009 Paris tél: (33) 1 43 12 30 22 1 23 1 16 fax: (33) 1 49 24 93 98 à Roissy CDG 1: tél: (33 1 48 64 72 41 fax: (33) 1 48 64 97 9& Fret Roissy: tél: (33) 1 48 62 65 94/1 48 64 90 85 fa.x: {33) 1 48 64 90 86 à Bruxelles: tél: (322) 502 35 85 fax: (322) 502 33 2\l à Londres: tél: (44) 207 727 93 11 fax: (44) 207 221 72 40 à Francfort: tél: ( 49) 69 133 85 595 1 596 fa~: ( 49) 69 133 85 597 à Lagos: tél: (12) 61 49 93 /61 62 70 fax: (12) 61 95 27

à Kinshasa: tél: (243 J 2) 21 268 à .Johannesburg: tél: (271 1) 61 69 482 à 4 fax: (2711) 61 69 485

EAGLE AIR SPACE (lignes intérieures)- Dakar tél: 820 48 10 fax: 820 46 38

ETHIOPIAN AIRLINES (lignes internationales)- Dakar Site Internet: bJJn)l\\\\ w.dhiopianairlines.cum tél: 821 32 98

GHANA AIRWAYS (lignes internationales)- Dakar tél: 822 28 20 tàx: 822 50 99

IBERIA (lignes internationales)- Dakar Site Internet: ffitp:lf":'\\\\ .iheria.com tél: 823 34 77 fax: 823 21 39

LUFTHANSA (lignes internationales)- Dakar Site Internet: http://ww\\ .lufthans<t,com_,_ tél: 820 1010 fax: 820 12 12

NOUVELLES FRONTIERES (lignes internationales)- 3 Bd de la République- Dakar Site Internet: http://ww\\ .IWU\ dles-frontieres.ti·. tél : 823 34 34 fax: 822 28 17

ROYAL AIR MAROC (lignes internationales) 1, Place de l'indépendance. BP 3324-Dakar Site Internet: http:/i\\ \\\\ .rnvalairmarm:.com tél: 822 32 671821 37 20 fax: 822 05 61

SN BRUSSELS AIRLINES immeuble FA YCAL, rue Parchappe, BP 3239- Dakar (lignes Bruxelles- Dakar- Bruxelles à partir du 27 Avril 2002) tél: 823 04 60 fax: 821 24 42 à l'aéroport de Dakar: tél: 820 10 25/26/27 à Bruxelles: SN Brussels Airlines, aéroport de Bruxelles

tél.: 32 2 723 23 45 tàx: 32 2 723 84 96 Site Internet: \\W\\ .brussels-aîrlincs.com

SAOlJDIA AIRLINES (lignes internationales)- Dakar tél: 823 64 63 fax: 823 31 44

SENEGALAIR (lignes intérieures, possibilité de louer un avion pour le parc du Niokolo­Koba)- Dakar tél: 821 34 25

T ACV - Cabo Verde Airlines. 103 rue Mousse Diop, BP 1636 - DakaJ".. (lignes internationales, Cap vert et Guinée Bissau) Site Internet: http://wW\\. tuC\ .cotn tél: 821 39 68 fax: 822 82 85

TUNIS AIR (lignes internationales) 24. Av. Roume. BP 3783- Dakar Site Internet: h!!Q:!L\:\ W\\~Junisair.-.:om.tnibiemeilj}!Jn tél: 823 14 35 1 823 70 23 fax: 823 47 43

AERO CLUB, Centre la Guèye - Dakar tél: 820 04 12

(~'<. ;""'' '\ \ l. ' ..... -,\, )

Mob. : 638 46 93

~ Internet : www.komkom.com/kerkannJ

Com~..,. .s.. Tourisme e~~ Afnquevma

CTA, Ngor Village BP 4259, CP 18524 Tél : 820 77 37 Fax : 820 77 23 Courriel : Ççnv~;s:JlQlJ;, Internet : wVf>'lf,<:t:êif.L®~,com

~-;; ttt <il> AZUR VOYAGES

E. H. Mass Diokhané BP 11446 Dakar Tél. : 821 83 16 Fax : 821 83 26

32, rue Petite Côte Nord

Courriel : Ecrivez-nous Internet : ~~ .. ~~to~-;:~·senegal.com (75 km de Dakar)

M.illau•'~~~ AFRICA DREAM ORIGIN AFRICA

........ 41 ... .... h ..... ~c, ... . ;

L'Afrique en V. o. 77, 13 Cité Ngaparou- Mbour

Avenue Peytavin Africa, Route de Ouakam Tél. 1 Fax : 957 03 28 BP 5722 Dakar BP 15820 Dakar Fann Mob. : 563 33 21 558 86 12 - 640 20

Tél. : 821 21 85 Tél. 1 Fax : 860 15 78 15 Fax : 823 63 65 Courriel : Ecrivez-nous Contact en France

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FCO,MXP A PARTIR"DE 45 KGS- CFA 1350

TQUTES DESTINATIONS Italie A PARnR DE 45 KGS -CFA 1400

TOUTES DESTINATIONS EUROPE A ~ARTIR DE 45 KGS ..; _CFA 1400

' TOUTES OESTINênONS AMERIQUES A PARnR DE 45 KGS - CFA 1600

TOUTES DESTINATIONS ASIE A PARTIR DE 45 KGS - CFA 1800

Les taxes de sûreté èt de carburant restent en vigeur au taux de XOF 30 par Kilo. Veuillez aoire,Chers Agents,à nos salutations distinguées.

Cap. Soc.. Euro 1.431.686.058,60 5, Av. G. Pompidou

Imm. Sokhna Anla • BP 2052 Dakar Repr. (221) 823.83.05 • 623.65.03 - Adr. Telegr. AUTALIA- DAKAR

fAX : (221) 623.24.70- NINEA ~ 001 3368 0 G 3

ALITALIA Linee Aeree ltaliane S.p.A.

~ Responsable Commercial Fret

r·-

PRODUITS CDG MKT 45 1550 A! ARTISANAUX 100 1420

!197)} 250 1320 500 1220

PROVINCE PLUS 150F REA CHEMIN

DEMENAGEMENTS CDG MKT 45 1465 A9993 EFFECTS 100 1365 PESONNELS 250 1195

500 1025 PROVINCE PLUS 15~0F

REA CHEMIN

DEMENAGEMENTS GOA/ROMIM1L MKT 45 1850 A9993 ETEFFECTS VCFJBLQITIJR 100 1695 PERSONNELS

GV AJZRHIMUC 250 1495 STRIFRAINUR/

CGN/DUSIHAJ/ 500 1325 BERlHAM/AMS CPH/MAN/LON LBA/BRU/BCN MADILIS/STO/ OSIJVIE/LUX

DEMENAGEMENTS NYCIIAD/MlA MKT 45 2265 A9993 ETEFFECTS HOUILAX/SFO 100 1965 PESONNELS ORD/CVG/ATL 250 1795

BOSIYUUYYZ 500 1625 MECHESDE CDGET IMKT 500 ~?gJ CHEVEUX PO VINCE 1000 855

did'i SANDALES ET TEXTILE

MECHES DE CHEVEUX GRU MKT 250 1850 A2199 SANDALES ET TEXTILE

LANGOUSTES CDG MKT 100 1250 A0386

PRVINCE MKT 100 1440 A0386

AILERONS DE HKG MKT 200 1730 A0370 REQINS SIN 200 1850 A0370

PO DUITS FDF~XM MKT lOO 2930 A9513 ATISANAUX ('; .. 200 2550 .,

PRODUITS GOA/ROM/MUNCE/BLQ MKT lOO Al60 A9513 ATISANAUX TUR/GV A!ZRH/MUC/STR 250 ,16ZD

FRAINUR/CGN/DUSIHAJ 500 ,-1,')-.z') BERIHAM/AMS/CPHIMAN 45 -1·~ s·.:, LON/LBA/BRU/BCNIMAD LIS/STO/OSUVIEILUX

PRODUITS NYCIIAD/MlA MK'I 100 2080 A9513 ARTISANAUX HOUILAX/SFO 250 1970'

ORD/CVG/ATL 500 1870 BOSIYULIYYZ·

-~ASSADEUSA IAD MKT 100 1750 A9993

f/!1 ~f(l(! ;1 l

~La r} :CJ

ANNEXE 1 5 .':C:A.IUFS ~J?.trl3..LI:CI-TA.-IRES INTBR~tE,T- RADIOS ,JOURN:AUX ------------------------------------------------------A l 1 . c 0 M (11 PAGES)

GRILLE TARIFAIRE

Option 1

Logo éclair Conception

Option 2

Espace logo nettali

800 000 F CFA HT 100 000 F CFA HT +

Bannière Haut de page 1 page une

Animation flash 1 pub statique Conception

500 000 F CF A 1 mois HT 100 000 F CFA

Conception statique 75 000 F CFA

Possibilité de décliner son logotype, sa signature ou son activité (haut de page)

Option 3:

Pub animée 1 statique Conception Conception statique

Option 4:

Pub animé 1 statique Conception Conception statique

Option 4

Pub animé 1 statique Conception Conception

Espace flancs gauche et droit 1er niveau

400 000 F HT 1 mois 100 000 C CFA 75 000 F CFA

Espace flancs 2ème niveau

Bas de page

350 000 F HT 1 mois 100 000 F 75 000 F

300 000 F HTJ mois 100 000 F 75 000 F

HLM Fass Paillette· Sidy Boul Oiamil immeuble 36 BP: 19136 Dakar· Tél : 823 0.4 OS/ 651 50 79

~

RADIO NOSTALGIE DAKAR 90.3 FM

Grille tarifaire 2007 HORS TAXES (du Lundi au Dimanche)

Formats des spots 1 Tarif HT Tranches Programme Horaires 10" 15" 20" 25" 30" 35" 40" 45" 50"

"A .. Morning show 6h à 9h 11500 13 000 14 000 15 000 16 000 17 000 19 000 21 000 23 000

"8" Arc En Ciel 9h à 13h 14 000 15 500 16 500 18 000 19 000 21 000 23 000 25 000 27000

"C" Planet Hits 13h à 17h30 12 000 13 500 14500 15 500 16 500 20 500 22500 25 000 26 000

"D" Juke Box Inter 17h30 à 21h 15 000 18 000 20 000 21 000 22 000 24 000 26 000 29 000 31 000

"E" Thématique 21h à OOh 13 000 14 000 15 000 17 000 18 000 20 000 22 000 24 000 26 000

---- -

ECRANS DE PASSAGE: 15-30-45

REMISES DEGRESSIVES SUR LE VOLUME DE DIFFUSION DES SPOTS

Quantités 10" 15" 20" 25 30" 35" 40" 45" 50" 60"

0 à 99 cf grille cf grille cf grille cf grille cf grille cf grille cf grille cf grille cf grille cf grille

100 à 199 15% spots gratuits 15% spots gratuits 15% spots gratuits 15% spots gratuits 15% spots gratuits 15% spots gratuits 15% spots gratu.ts 15% spots gratuits 15% spots gratuits 15% spots gratuits

200 et plus 20% spots gratuits 20% spots gratuits 20% spots gratuits 20% spots gratuits 20% spots gratuits 20% spots gratUits 20% spots gratuitS 20% spots gratuits 20% spots gratuits 20% spots gratuits

• - --- '

TOP HORAIRES

Ecran de Tarif net HT heure 0 14 500

Grille tarifaire achat espace Tarifs en vigueur au 15 janvier 2007

Grille tarifa1re achat espace

r

RADIO NOSTALGIE DAKAR 90.3 FM

Grille tarifaire 2007 HORS TAXES (du Lundi au Dimanche)

60"

25 000

29 000

27 500

33 000

28 000

Tarifs en vigueur au 15 janvier 2007

f

TARIF DES INSERTIONS PUBLICITAIRES NOIR et BLANC

. FORMAT PAGE3 PAGE Int

1 page 450 000 FRS 425 000 FRS

1/2 de page 230 000 FRS 220 000 FRS

1/4 de Page 175 000 FRS 140 000 FRS

1/8 de page 72 000 FRS 60 000 FRS

1/16 de Page 40 000 FRS 35 000 FRS

Oreillette 66 000 FRS

Bandeau lot 120 000 FRS

Encartage 500 000 FRS

Carte de visite 18 000 FRS

Frais technique : 1 0°/o TAXE: TVA 18%

N.B: Ces prix s'entendent Hors taxes Frais Techniques et Rédaction 10%,

Publi reportage sur HT 1Page 500 000 FRS

1/2 325 000 FRS

1

1

TARIF DES INSERTIONS PUBLICITAIRES COULEUR

FORMAT

1 page

112 de page

1/4 de Page

118 de page

1/16 de Page

Bandeau à la une

Oreillette

Bandeau lot

Encartage Carte de visite

Frais technique: 10% TAXE.:?TVA 18% -+

PAGE PAGE lot

550 000 FRS 500 000 FRS

300 000 FRS 275 000 FRS

200 000 FRS 180 000 FRS

85 000 FRS 70 000 FRS

60 000 FRS 50 000 FRS

165 000 FRS 150 000 FRS

90 000 FRS

150 000 FRS

500 000 FRS 25 000 FRS

N.B : Ces rix s'entendent Hors taxes

Publi reportage Frais Techniques et Rédaction 10% sur le HT 1 Page 600 000 FRS

1/2 350 000 FRS

1

TARIFS DES INSERTIONS PUBLICITAIRES MAGAZINE "WEEK-END, l'Hebdo du Quotidien»

Pages de COUVERTURE Prix unitaire/! à 3 1 Prix unitaire/+ de 3 parutions 1

parutions !

2éme 500 000 1 450 000 :3éme 350 000 300 000 i4éme 450 000 425 000 ! Bandeau UNE 350 000 300 000 [ Pages INTERIEURES

Page Entière 350 000 300 000 Demi- Page 250 000 200 000 Quart de page 200 000 130 000 Bandeau de sponsoring 200 000 180 000

• Publi-reportage 1 PARUTION 12 PARUTIONS ! Page 450 000 750 000 Demi Page 1 275 000 500 000

·ENCARTAGE 1 PARUTION 4PARUTIONS : Encartage Simple 1 500 000 1 000 000 Couverture à Rabat 3 000 000 2 500 000

Ces prix s'entendent hors taxe ( 18% ) Frais techniques non inclus ( 10% )

FORMAT DES ENCARTS ABONNEMENT 1 page: 220 x 300 3MOIS 19 000 1/2 page : 220 X 150 6MOIS 39000 Bandeau: 220 X 50 lAN 78000 1/4 : 110 x 150

1

1

GROUPE WALFADJRI Tél. : 869 10 74 Fax: 869 10 80

TARIF WALFADJRI QUOTIDIEN COULEUR

~ Page 12 Page 12 Page !nt. r Page lot.

HT TTC HT ~ TTC T

1PAGE 805 000 949 900 675 000 796 500

1/2DEPAGE 500 000 590 000 375 000 442 500

1/4DEPAGE 300 000 354 000 226 000 266 680

1/8 DE PAGE 99000 116 820 82 500 97350

f----·--· ·-·-·---To8oo 1/16DEPAGE 67 500 79650 60000

··-f---

BANDEAU A LA UNE 200 000 236 000 150 000 177 000

OREILLETTE 90 000 106 200

BANDEAUINT 150 000 177 000

..

ENCARTAGE 558 000 658 440

135 400 CARTE DE VISITE 30 000

-··· 1

PAGEHT TTC IPAGE···

PUBLIREPORTAGE 1PAGE 742 500 8761 50 --1/2PAGE 555 000 649 000

-·---·--··-- -~.~~-·

TAXE: TVA 18% FRf\!~. TECHNIQUE : 10% (du montant HT)

-

<.

GROUPE WALFADJRI Tél. : 869 10 74 Fax: 869 10 80

TARIF WALFADJRI QUOTIDIEN COULEUR

~ Page 12 Page Int. Page 12

HT HT TTC T .

1PAGE 805 000 675000 949 900

l/2DEPAGE 500 000 375 000 590 000

ll/4DEPAGE 300 000 226 000 354 000

118DEPAGE 99 000 182 500 116 820

1116DE PAGE 67 500 60 000 79650

BANDEAU A LA UNE 200 000 150 000 236000

OREILLETTE 90 000 106 200

BANDEAUINT 150 000 177 000

ENCARTAGE 558 000 658 440

1 CARTE DE VISITE 30 000

PAGE !TTC !

PUBLfREPORTAGE 1PAGE 742 500 876150

1/2PAGE 555 000 654 900

TAXE: TVA 18% F~~ TECHNIQUE : 1 Oo/o (du montant HT)

Page Int. TTC

796 500

442 500

266 680

97350

70800

177 000

;35400 1

1

1

WALFAD.HRI Tel: 869 10 74 Fax: 824 50 09

FORMAT 1 Page

1/2 de page

1/4 de page

1/8 de page

1116 de page

Bandeau Int.

Encartage

Carte de visite

TARIF WALFADJRI QUOTIDIEN NOIR

Page3 Page Tnt. Page3 HT HT TTC

600 000 F 478 000 F 708 000 F

330 000 F 275 000 F 389 400 F

200 000 F 165 000 F 236000

72 600 F 60 OOOfrs 85 668 F

49 500 F 44 OOOfrs 58 410 F

120 000 F 141600 F

558 000 F 658 440 F

22 000 F 25 960 F

Publi reportage 1 Page 600 000 F HT

708 000 F TTC ~

1/2 page 400 000 FHT 472 000 F TTC

Frais Technique : 10°/o du montant HT TAXE: TV A 18°/o

1

Page Tnt TTC .

564 040 F

324 500 F

194 700 F

70 800 F

51 920 F

~ADJlKI Tel: "86910 74

FORMAT 1 Page

1/2 de page

l/4 de page

1/8 de page

1116 de page

Bandeau Int.

Encartage

Carte de visite

Page3 HT

600 000 F

330 000 F

200 000 F

72 600 F

49 500 F

120 000 F

558 000 F

22 000 F

Page Int. Page3 HT TTC

478 000 F 708 000 F

275 000 F 389 400 F

165 000 F 236000

60 OOOfrs 85 668 F

44 OOOfrs 58 410 F

141600 F

658 440 F

25 960 F

Publi reportage 1 Page 600000FHT

708 000 F TTC '

1/2 _page 400000FHT 472 000 F TTC

Frais Technique: 10°/o du montant HT TAXE: TV A 18o/o

Page Int TTC .

564 040 F

324 500 F

194 700 F

70 800 F

51920 F

1 TARIFICATION WÀLF-FM-DAKAR- ------- -- [ 1

, --~

Confection K7 Avant-première= 15.000 F 1voix- 2 voix 20 000 DUREE 10" 15" 20 Il 25"

Ttes les h. 9200 16100 18400 19550 ' - - -

Avant Premiére Evénementiel Temps 1' 1 diffusion =9 000

12 diffusions = 85 000 24 diffusions = 165 000

30" 35" 40" 21850 25300 2_6450

Temps 1'30

H.T (Cassette+ voix +frais technique) Promotion des produits de Consommation

Jeux concours de1 0 mn: 100 000 frs Publi - reportage 12000 F 1 mn

45" 50" 28750 31050

--

1 diff= 13 500 12 diff= 127 500 24 diff= 330 000

Frais de production Publi reportage 55.000 Sponsorisation émissio1 ion = 100.000 F

Location espace 3 mn

1 36.000 - -

N.B : Tous les prix sont hors taxe TVA=18°/o

5 mn 10 mn 54.000

-

6011

34500

TARIFS PUBLICITAIRES << Ct-Jaté1L ?)

En francs CFA -Hors taxes A compter de janvier 2004

EMPLACEMENT TARIF/SURFACE 1

TYPE INSERTION Cm/col Y.. page Ylpage 01 page

, Page intérieure 2800 151 200 235 000 i 450 000

1 Page 2 - 172 800 270 000 500 000

Page3 3900 210 600 336 000 619 500

· Page centrale format portrait ( quadri) 4200 1226 800 453 600 675 000

Page centrale format Paysage ( quadri 4200 226 800 352 500 675 000 i

Page dernière (en quadrichromie seulement) 5850 315 900 504 000 929 250

Page 1 (en quadrichromie seulement) Bandeau : 05 cm X 05 colonnes 250 000

Bandeau intérieur : 105 000

Bloc notes Abonnement mensuel : 8 cm x 1 col = 105 000 i

8 x 1 col = 12 000 8 cm x 2 col 24 000 1

A vis nécrologiques avec ou sans photo 13 cm x 1 col= 18 000 13 cm x 2 col = 36 000 l8cmx01 col=27000 18 cm x 2 col = 54 000

Yz page = 250 000 01 page= 475 000 Publi-reportage Yz page en quadri 352 500 01 page 675 000 1

Emplacement en rigueur

! Encartage (droit d'asile)

Frais techniques

TVA (taxe sùf la valeur ajoutée)

Frais de domiciliation

1116 =JO cm hllUteur 10,5 cm de large 118 = 15 cm de hauteur X JO, 5 cm de large

+ 20% du tarif page

558 000 (recto) 1 782 000 (cahier 04 pages recto-verso)

= 891 000 (recto/verso)

+ 10%

18% (exonération)

25 000 (forfait payable exclusivement au journal)

1/4"" 18 cm hllUteur x 16 cm de large 1 ou 15 cm de hauteur x 21 cm de large ~page 19,5 cm hllUteur x 27 cm de large ou 27 cm de hauteur x é& cm de large 01 page entière 39 cm de hllUteur x 27 cm de large