Maximiser la valeur de votre entreprise

L’approche Richter

Présentation à

l’Association québécoise de

technologies (AQT)

Montréal

Le 6 novembre 2015

Maximiser la valeur de votre entreprise

ÉVALUATION D’ENTREPRISE

Concepts de base

L’approche Richter – le 6 novembre 2015 2

• Pour les distributeurs qui ont tendance à ne

pas nécessiter un investissement en capital

important (dépenses en immobilisations), le

BAIIA est souvent utilisé en lieu et place des

flux de trésorerie. Pour les fabricants pour

qui le capital prédomine, les dépenses en

immobilisations doivent être déduites en vue

de déterminer les flux de trésorerie. Par

ailleurs, le multiple du BAIIA peut être ajusté

en vue de compenser la différence entre le

BAIIA et les flux de trésorerie.

• Le multiple se base sur un certain nombre

de facteurs, dont les suivants :

– les conditions du marché (nombre de fusions

et d’acquisitions, accès au financement par

emprunt et coût d’un tel financement, etc.);

– secteur d’activité (tendances à la hausse ou

à la baisse du multiple du secteur, volatilité

des prix);

– caractéristiques de l’entreprise (taille,

dépendance envers un employé ou un client clé);

– synergies (exclues d’une évaluation autonome,

mais pertinentes lors de la vente de l’entreprise

à un concurrent stratégique).


Évaluation d’entreprises :

Données financières de base

• Le prix est habituellement établi sans égard

aux liquidités et sans facteur d’endettement

(valeur d’entreprise).

– Le prix ne sera pas égal au produit de

l’actionnaire :

• actifs et passifs exclus;

• impôts sur les bénéfices lors de la vente.

BAIIA normalisés 5 000 $

Multiple 4

Valeur d'entreprise 20 000 $

Déduction de la dette (6 000) $

Valeur des capitaux propres 14 000 $

LES DIX FAÇONS LES PLUS EFFICACES DE MAXIMISER LA VALEUR D’UNE ENTREPRISE


1. Vision et stratégie qui rallient tous les partenaires de l’entreprise

– investisseurs, prêteurs, autres partenaires financiers

2. Équipe de gestion solide et diversifiée

– éviter qu’un dirigeant fasse cavalier seul (dépendance envers un seul individu)

3. Gouvernance d’entreprise structurée et efficace

– permet d’harmoniser la culture organisationnelle du vendeur à celle de

l’acheteur potentiel qui a un modèle organisationnel plus structuré

– permet d’atténuer de nombreux risques et de les gérer efficacement

4. Plan d’affaires solide

– l’acheteur doit comprendre comment il peut continuer de générer

de la valeur (potentiel de hausse) grâce à :

• la croissance interne;

• les acquisitions.

– les projections financières doivent être fondées sur des hypothèses

réalistes et crédibles


Les dix façons les plus efficaces de

maximiser la valeur d’une entreprise

5. Position de l’entreprise de manière à la rendre attrayante à plus d’un acheteur motivé par des raisons stratégiques

– incidence sur la prime pouvant être payée par un tel acheteur

6. Compréhension et optimisation des inducteurs de valeur (« value drivers »)

– actifs incorporels (technologie, marques de commerce, réseaux de distribution, etc.)

– concentration des efforts commerciaux sur les principaux inducteurs de valeur afin de les développer à leur plein potentiel à l’égard de :

• la croissance interne;

• les acquisitions.

7. Gestion efficiente du bilan

– éliminer tous les éléments d’actif hors exploitation (p. ex. les titres négociables, les immeubles locatifs, les actifs incorporels non utilisés) et les prêts intersociétés ou les prêts entre actionnaires

– vendre et louer les édifices

– réduire le fonds de roulement en voyant à :

• accélérer le recouvrement des comptes clients;

• optimiser la gestion des stocks;

• rétablir l’équilibre entre les escomptes sur achats et les modalités de paiement convenus avec les fournisseurs.




8. Comptabilisation des bénéfices réels et optimisation de la rentabilité de l’entreprise :

– les acheteurs peuvent se méfier des ajustements apportés au BAIIA :

• en évaluant adéquatement les réserves de stocks afin de présenter la

rentabilité réelle de l’entreprise.

– tous les produits doivent être comptabilisés

• en éliminant les ventes au comptant non comptabilisées

– les dépenses non liées à l’exploitation de l’entreprise doivent être éliminées

9. Éviter la concentration de risques (clients, fournisseurs, technologie) :

– diversifier la clientèle, les produits offerts aux clients et les fournisseurs :

• à l’interne;

• par acquisitions.




10. Planification de la transaction d’un point de vue fiscal

– prévoir les scénarios de sortie les plus avantageux sur le plan fiscal, tant

pour le vendeur que pour l’acheteur :

• est-il justifié de procéder à un remaniement préalablement à la vente?

– optimiser l’admissibilité des gains en capital

(constitution de fiducies, entité distincte qui détient les filiales à l’étranger)

• L’entreprise dispose-t-elle de pertes autres qu’en capital non utilisées qui

pourraient être transférées à l’acheteur?

– identifier les risques fiscaux liés aux activités de l’entreprise à l’étranger :

• études sur les prix de transfert;

• déclarations de revenus : adéquatement remplies et documentées?

• autres éléments clés : admissibilité aux crédits d’impôt, notamment

pour la R&D, taxes à la consommation.




ATTENTES DU PROPRIÉTAIRE EN CE QUI CONCERNE LA VALEUR DE L’ENTREPRISE :

La perception par rapport à la réalité



Attentes : la perception par rapport à la réalité

Perception de l’entrepreneur

BAIIA • Des états financiers audités ne sont pas exigés;

• Inclusion de ventes qui n’ont pas été présentées;

• Conséquences des occasions manquées :

• météo;

• interruption des affaires.

• Incidence des événements non susceptibles

de se répéter :

• indemnité de départ;

• rémunération des actionnaires;

• loyer versé à une partie liée.

Prix • 6 fois le BAIIA ou plus.

Mode de paiement • Entièrement en liquidités à la clôture.

Réalité

BAIIA • Doit faire l’objet d’un contrôle diligent

(qualité des bénéfices);

• Les stocks ont une incidence sur le BAIIA :

• réserves : à l’ouverture et à la clôture;

• dénombrement des stocks.

Prix • 4 à 6 fois pour une entreprise type de

taille moyenne;

• Barrières à l’entrée (marque, technologie);

• Importance de la taille;

• Goodwill de l’entreprise par rapport à celui

du propriétaire.

Mode de paiement • En partie avec une contrepartie autre qu’en

trésorerie?

• financement ou solde du prix de vente assumé

par le vendeur

• clauses d’indexation sur les bénéfices futurs

• conservation d’une participation dans

la société

• actions de l’acheteur


Attentes : la perception par rapport à la réalité

Perception de l’entrepreneur

Fondement de la valeur • Valeur des capitaux propres :

• La dette bancaire ne sera pas déduite du

produit du vendeur.

Inclusions • Goodwill.

Exclusions • Trésorerie;

• Fonds de roulement : il s’attend à ce que l’acheteur

hausse son prix pour obtenir le

fonds de roulement.

Participation du propriétaire après la transaction

Réalité

Fondement de la valeur • Valeur d’entreprise

• Si l’acheteur prend en charge un emprunt qui

porte intérêt, le produit sera réduit.

Inclusions • Actifs nets nécessaires à l’exploitation

de l’entreprise :

• Fonds de roulement

(ajusté selon le caractère saisonnier);

• Immobilisations corporelles —

entretenues adéquatement;

• Écart d’acquisition et actifs incorporels.

Exclusions • Trésorerie;

• Emprunt portant intérêt;

• Impôts sur le bénéfice.

Participation du propriétaire après la transaction

ÉLABORATION ET EXÉCUTION D’UN PLAN DE RELÈVE


• plus grande/moindre

participation aux affaires

de l’entreprise

• création de valeur nette

du patrimoine à l’extérieur

de l’entreprise

• création d’emplois et

de richesse pour les

générations futures


Prise en compte des besoins de l’entreprise,

du propriétaire et de la famille

• optimisation de la valeur pour l’actionnaire

• optimisation des distributions de dividendes et réduction

du réinvestissement dans l’entreprise

• recours au levier financier pour verser des dividendes

• position de l’entreprise en vue de la vente à un concurrent qui

peut tirer profit des synergies relatives au coût

Objectifs d’affaires

Objectifs personnels

Objectifs de l’actionnaire

• protection de la culture

d’entreprise

• protection des employés

• bénéfices réinvestis

dans l’entreprise pour

qu’elle devienne un chef

de file dans le secteur

(marque, qualité)

Comprendre les besoins de chaque partie prenante :

• À quel moment prévoyez-vous monétiser votre placement?

– en totalité ou en partie

– si vous quittez l’entreprise, quel est le temps requis pour la transition

après la transaction?

• Qui est le successeur idéal compte tenu des besoins du propriétaire, de

l’entreprise et de la famille?

– famille

– direction

– acheteur motivé par des raisons stratégiques

(au Canada, aux États-Unis ou ailleurs dans le monde)

– acheteur motivé par des raisons financières

(fonds de capital-investissement doté d’une plateforme existante)


Facteurs à prendre en considération

• Avez-vous présenté les successeurs à vos conseillers externes

(banquiers, comptables, avocats)?

– formation enrichissante et source de confiance pour les successeurs

– moyen de rassurer les institutions financières

• Quelle est la valeur actuelle de votre entreprise et quelles sont vos attentes à

l’égard de la valeur de sortie?

– cette valeur est-elle réaliste?

– le produit tiré d’une monétisation ultérieure est-il conforme à vos objectifs et

à vos besoins financiers personnels?

• Quels sont les principaux enjeux d’affaires?

– mettre l’accent sur les dix éléments clés pour maximiser la valeur de l’entreprise :

• quelles sont les mesures à prendre pour corriger les faiblesses et optimiser la valeur de

l’entreprise?

• Vous êtes-vous doté d’une planification fiscale optimale pour la période actuelle

et le moment où vous quitterez l’entreprise?


Facteurs à prendre en considération

• Repérer les acheteurs cibles

• Préparer le document d’information confidentielle

– mettre en lumière les principaux inducteurs de valeur de l’entreprise

– mettre en lumière les tendances des résultats financiers :

• ventes, BAIIA, ajustements, fonds de roulement net cible.

• Solliciter les parties intéressées

– processus officiel ou informel

• Négocier le contenu de la lettre d’intention

– prix, actions ou actifs ou structure hybride, fonds de roulement net, période

d’exclusivité, conditions au moment de la clôture

• Coordonner le contrôle diligent

– opérations financières, juridiques, fiscales

• Négocier la convention d’achat

– prix, contrepartie autre qu’en trésorerie, déclarations et garanties,

limites de la clause d’exonération de responsabilité


Principales étapes d’un processus de transaction

• Notre énoncé de mission établit que nous fournissons une expertise étendue et

approfondie en finances et en affaires de manière à répondre aux besoins

des sociétés dotées d’un esprit entrepreneurial. Notre approche de compréhension des

affaires de nos clients est à la fois globale et bien adaptée à leurs besoins spécifiques.

• Nous prenons le temps de comprendre les objectifs et les préoccupations

de nos clients selon leur point de vue à titre de :

– actionnaire;

– gestionnaire et exploitant;

– membre d’une famille qui se soucie de générer de la richesse pour subvenir

aux besoins des enfants, que ceux-ci participent activement ou non à l’entreprise.

• Les objectifs et les préoccupations de l’entreprise, tout comme son exploitation, changent

fréquemment. Nous rencontrons nos clients régulièrement pour nous assurer d’avoir

des renseignements à jour, et ce, en vue de leur fournir des conseils pratiques et avisés.


L’approche Richter

Pour plus d’information…

Mathieu Gauvin, CPA, CA, EEE, CFA Associé, Services-conseils transactionnels [email protected] T. 514.934.8699

Richter Groupe Conseil Inc.

1981, McGill College

Montréal (Qc) H3A 0G6

2345, Yonge St., bureau 300

Toronto (On) M4P 2E5

181, Bay St., bureau 3320

Bay Wellington Tower

Toronto (On) M5J 2T3

www.richter.ca

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