Marketing stratégique et opérationnel

marketing stratgique

et oprationneldu marketing

lorientation-march7e dition

Jean-Jacques LambinChantal de Moerloose

TAGAlgeria-Educ.com

Marketingstratgique

et oprationnel

Maketingstratgique

et oprationnelDu marketing lorientation-march

Jean-Jacques LambinChantal de Moerloose

7e dition

Dunod, Paris, 2008ISBN 978-2-10-053858-4

D

unod

L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

e es

t un

dlit

.

TABLE DES MATIRESIntroduction 1

PREMIRE PARTIELE NOUVEAU RLE DU MARKETING 5

LE MARKETING DANS LENTREPRISE ET DANS LCONOMIE 71 Les fondements idologiques du marketing 8

1.1 Les principes de la souverainet du client 91.2 Les fondements de lconomie de march 91.3 Les dviances de lconomie de march 101.4 Le marketing, facteur de dmocratie conomique 11

2 Le rle du marketing dans lconomie 122.1 Lorganisation de lchange 132.2 Lorganisation de la communication 14

3 Lvolution du marketing dans lentreprise 153.1 Le marketing passif : lorientation-produit 163.2 Le marketing oprationnel : lorientation-ventes 183.3 Le marketing stratgique : lorientation-clients 203.4 Le marketing stratgique proactif : lorientation-R & D 243.5 Le market-driven management : lorientation-march 263.6 Le marketing socital : lorientation-socit 303.7 Le marketing relationnel 30

1

VI LE MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL

LES NOUVEAUX DFIS POUR LE MARKETING 391 Le contrecoup de la globalisation 40

1.1 Les opportunits de la mondialisation 401.2 Les dfis de la mondialisation 40

2 Les technologies dinformation et de communication 422.1 Le commerce lectronique 432.2 Les nouvelles valeurs portes par Internet 432.3 Lmergence de mta-marchs 452.4 La restructuration des rseaux de distribution 462.5 La naissance des infomdiaires 472.6 Llargissement gographique du march 472.7 Limpact de la communication lectronique 472.8 Le Web 2.0 et la nouvelle communication marketing 482.9 Le problme de la protection de la vie prive 51

3 Lmergence de nouvelles valeurs 513.1 Laffirmation du pouvoir de la socit civile 523.2 La vision socio-cologique de la consommation 543.3 Lobjectif dco-efficacit 563.4 Vers une gouvernance mondiale 563.5 Le besoin des rgles dthique 573.6 La lutte contre la pauvret dans le monde 593.7 La responsabilit socitale de lentreprise 61

4 Les implications pour le market-driven management 63

DEUXIME PARTIELA COMPRHENSION DU COMPORTEMENT DU CLIENT 67

LA COMPRHENSION DES BESOINS DU CLIENT 691 La notion de besoin, vu dans sa multidimensionnalit 70

1.1 Le besoin gnrique et le besoin driv 701.2 Les besoins gnriques absolus et relatifs 711.3 Le besoin, le dsir et la demande 721.4 La hirarchie des besoins selon Maslow 731.5 La thorie des chanes moyens et fins 751.6 La thorie des valeurs de Sheth, Newman et Gross 77

2

3

Table des matires VII

2 La notion de produit, vu comme un panier dattributs 782.1 La fonctionnalit de base 792.2 Les fonctionnalits priphriques 802.3 La modlisation du produit, panier dattributs 812.4 La typologie des biens de consommation 832.5 Les spcificits des services 85

3 La notion de client, vu comme un acteur aux multiples rles 883.1 Les rles du client dans les marchs de grande consommation 893.2 Le processus dachat, une conduite rsolutoire rationnelle 913.3 Le client organisationnel 94

LANALYSE DU PROCESSUS DE RPONSE DU CLIENT 1071 Les niveaux de rponse du march 108

1.1 Le modle hirarchique de rponse 1081.2 Le modle dimplication de Foote, Cone et Belding (FCB) 109

2 La mesure de la rponse cognitive 1102.1 Les mesures de la notorit 110

3 La mesure de la rponse affective 1113.1 Lensemble disponible et lensemble voqu 1113.2 La dfinition de lattitude 1123.3 Le modle du produit panier dattributs 113

4 La mesure de la rponse comportementale 1194.1 Lanalyse des habitudes dachat 1194.2 Lanalyse de la part de march 1204.3 Lanalyse statique de la part de march : occupation, exclusivit, intensit 121

5 La mesure de la rponse post-comportementale 1235.1 Le concept de satisfaction 1245.2 Le concept de fidlit la marque 1255.3 Lanalyse dynamique de la part de march : fidlit et attraction 1265.4 La relation satisfaction-fidlit est quivoque 1285.5 La relation fidlit-rentabilit nest pas gnralisable 1295.6 Les stratgies dvelopper face linsatisfaction 131

LE SYSTME DINFORMATION MARKETING 1411 La structure dun systme dinformation marketing 142

1.1 Le systme comptable interne 1431.2 Le systme de renseignements marketing 1431.3 Le systme danalyse et de modlisation 144

4

5

VIII LE MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL

2 Le systme de recherche marketing 1452.1 Lutilit de la recherche marketing 1452.2 La recherche marketing et la mthode scientifique 1462.3 Les tapes du processus de recherche 1492.4 La typologie des tudes de march 151

3 Les tudes de march exploratoires 1523.1 Les objectifs dune tude exploratoire 1523.2 Les mthodes utilises dans les tudes exploratoires 1553.3 Les limites des tudes exploratoires 161

4 Les tudes de march descriptives 1614.1 Les objectifs des tudes descriptives 1614.2 Les mthodes de recueil des informations primaires 1644.3 Llaboration dun questionnaire 1674.4 Lerreur totale dans une enqute 1714.5 Lanalyse ou le passage des donnes linformation 172

5 Les tudes de march causales 1735.1 Les objectifs des tudes de march causales 1745.2 Les principes de lexprimentation 176

6 Les mthodes de prvision de la demande 179

TROISIME PARTIELLABORATION DE LA STRATGIE MARKETING 187

LANALYSE DES BESOINS PAR LA SEGMENTATION 1891 La macro-segmentation 190

1.1 La conceptualisation du march de rfrence 1911.2 Les structures du march de rfrence 1921.3 Lutilit dune analyse de macro-segmentation 194

2 La micro-segmentation 1982.1 La segmentation et la diffrenciation 1992.2 Les tapes de la dmarche : segmentation-ciblage-positionnement 2002.3 La segmentation par avantages recherchs 2012.4 La segmentation socio-dmographique ou descriptive 2042.5 La segmentation comportementale 2062.6 La segmentation socioculturelle ou segmentation par styles de vie 2082.7 La segmentation par occasion dachat 210

3 Les tribus 2103.1 Les spcificits des tribus 2113.2 Lutilit des tribus 212

6

Table des matires IX

4 La segmentation des marchs industriels 2124.1 La segmentation industrielle par avantages recherchs 2134.2 La segmentation industrielle descriptive 2134.3 La segmentation industrielle comportementale 214

5 La segmentation internationale 2155.1 Segmenter le march international par groupes de pays 2155.2 Vendre des segments supranationaux ou universels 2165.3 Sadresser des segments diffrents dans chaque pays 218

6 Les conditions defficacit dune micro-segmentation 2186.1 Rponse diffrencie 2186.2 Taille suffisante 2196.3 Mesurabilit 2196.4 Accessibilit 2206.5 Stabilit 220

LANALYSE DE LATTRACTIVIT DES SEGMENTS 2251 Les concepts de demande primaire et de demande lentreprise 226

1.1 La demande primaire expansible et non expansible 2261.2 La demande primaire comme fonction de rponse 227

2 La recherche des opportunits de dveloppement de la demande 2292.1 Lanalyse des carts entre demande actuelle et march potentiel 2292.2 La recherche dun mta-march 2312.3 Les dimensions qualitatives de lattractivit 232

3 Le modle du cycle de vie dun produit 2323.1 Les dterminants du cycle de vie dun produit 2333.2 Les implications stratgiques et oprationnelles du cycle de vie dun produit-march 2343.3 Le modle du CVP comme cadre conceptuel 243

LANALYSE DE LA COMPTITIVIT SUR LES SEGMENTS 2491 La notion davantage concurrentiel 250

1.1 Lavantage concurrentiel externe bas sur la qualit 2501.2 Lavantage concurrentiel interne bas sur le cot 2501.3 La recherche du positionnement concurrentiel dfendable 2511.4 Lavantage concurrentiel bas sur les comptences cls 2531.5 Avantage concurrentiel stratgique et oprationnel 254

2 La notion de rivalit largie 2552.1 La menace des nouveaux entrants 2562.2 La menace des produits de substitution 257

7

8

X LE MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL

2.3 Le pouvoir de ngociation des clients 2582.4 Le pouvoir de ngociation des fournisseurs 258

3 Les situations concurrentielles 2613.1 La concurrence pure ou parfaite 2613.2 Loligopole 2623.3 La concurrence monopolistique ou imparfaite 2623.4 Le monopole 2633.5 La dynamique concurrentielle 263

4 Lavantage concurrentiel externe par la differenciation 2644.1 Le produit offert est toujours un panier dattributs 2644.2 Aucun march nest tout fait homogne en termes de besoins et dattentes des acheteurs 2654.3 Les conditions de russite dune stratgie de diffrenciation 2664.4 La mesure du pouvoir de march 2674.5 La chane de valeur comme source davantage concurrentiel 269

5 Lavantage interne et leffet dexprience 2715.1 Lnonc de la loi dexprience 2725.2 Les causes de leffet dexprience 2735.3 La formulation de la loi dexprience 2755.4 Les implications stratgiques de la loi dexprience 2765.5 Les limites de la loi dexprience 277

6 Lavantage concurrentiel international 2786.1 Les dterminants de la comptitivit internationale 2796.2 La composition de la demande intrieure 279

LE CHOIX DE CIBLAGE ET DE POSITIONNEMENT 2831 Le ciblage 284

1.1 Le choix dune stratgie de couverture des segments 2841.2 Le choix des segments prioritaires 287

2 Le positionnement 2892.1 Limage de marque 2892.2 Lanalyse du positionnement 2902.3 Le choix dun positionnement 2922.4 Le repositionnement 294

3 La couverture internationale 2953.1 La recherche dun compromis entre standardisation et adaptation 2983.2 Le potentiel de globalisation des produits et des marques 299

9

Table des matires XI

LE CHOIX DUNE STRATGIE DE MARKETING 3031 Lanalyse du portefeuille dactivits 304

1.1 La matrice croissance-part de march relative 3041.2 La matrice attractivit-comptitivit 3101.3 Lanalyse SWOT 3161.4 Lutilit des analyses du portefeuille dactivits 318

2 Les options stratgiques de base 3212.1 Les conceptions de la stratgie 3212.2 Les stratgies de base dans les marchs existants 3222.3 La spcialisation dans lune des stratgies de base 325

3 Les stratgies de croissance 3273.1 Les stratgies de croissance intensive 3283.2 Les stratgies de croissance intgratives 3333.3 Les stratgies de croissance par diversification 334

4 Les stratgies concurrentielles 3384.1 Les stratgies du leader 3384.2 Les stratgies du challenger 3394.3 Les stratgies du suiveur 3404.4 Les stratgies du spcialiste 341

5 Les stratgies de croissance internationale 3425.1 Les objectifs de la croissance internationale 3425.2 Les modalits de la croissance internationale 344

LES NOUVEAUX PRODUITS 3511 Limportance stratgique de linnovation 3522 Les dilemmes de linnovateur 354

2.1 Limportance des innovations de rupture 3552.2 Les particularits du produit de haute technologie 3562.3 La possibilit de russir avec une stratgie dimitateur 3572.4 Les structures dorganisation interfonctionnelle 3582.5 Le processus de dveloppement : squentiel ou parallle ? 359

3 Les tapes du processus de dveloppement 3623.1 La recherche dides 3633.2 Le filtrage des ides 3663.3 Le dveloppement du concept de produit 368

4 Les taux de succs des nouveaux produits 3694.1 Lefficacit du processus de gestation dun nouveau produit 3704.2 Les facteurs du succs des nouveaux produits 372

10

11

XII LE MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL

5 Le processus de diffusion des innovations 3755.1 Limitation des innovations par la concurrence 3755.2 Ladoption et la rceptivit linnovation 376

6 La prvision de la demande dun nouveau produit 3796.1 Les sources dinformation 3796.2 Profils des courbes dadoption 380

7 Les mesures du succs des produits nouveaux 3827.1 La performance financire des investissements 3827.2 Lanalyse dynamique de la performance financire 384

QUATRIME PARTIELA MISE EN UVRE DU MARKETING OPRATIONNEL 391

LA MARQUE 3931 Limportance stratgique de la marque 3942 La marque comme panier dattributs spcifiques 395

2.1 Les caractristiques objectives 3952.2 La notion dattribut 396

3 Les fonctions de la marque 3983.1 Les fonctions de la marque pour le vendeur 3983.2 Les fonctions de la marque pour le client B2C 3993.3 Les fonctions des marques pour le client B2B 400

4 Les concepts clefs de la gestion des marques 4034.1 Le positionnement de la marque 4034.2 Lidentit de marque 4034.3 Limage de marque 4054.4 Le capital de marque 406

5 La construction dune marque forte 4075.1 Les caractristiques dune marque ayant russi 4085.2 Le cycle de vie dune marque 408

6 La gestion des noms de marque 4096.1 Les stratgies de marques de fabricants 4106.2 La gestion des marques de distributeurs 4126.3 Les stratgies de rplique des fabricants 4166.4 Les stratgies dextension et dexpansion de marque 4176.5 Le co-branding 418

12

Table des matires XIII

LA DISTRIBUTION 423

1 Le rle conomique de la distribution 4241.1 Les fonctions de la distribution 4241.2 Les flux de distribution 4241.3 Les raisons dtre des intermdiaires 4261.4 Le cot de la distribution 427

2 Le choix dun rseau de distribution 4292.1 Les configurations dun circuit de distribution 4292.2 Les critres de choix dun rseau de distribution 431

3 Les stratgies de couverture du march 4333.1 La distribution intensive 4333.2 La distribution slective 4343.3 La distribution exclusive et le franchisage 435

4 Les stratgies vis--vis des distributeurs 4394.1 Les stratgies daspiration 4394.2 Les stratgies de pression 4404.3 Le trade marketing 440

5 Le marketing stratgique du distributeur 4425.1 La monte en puissance de la grande distribution 443

6 La distribution par Internet 4436.1 Les nouveaux intermdiaires sur Internet 4466.2 Les conflits potentiels entre rseaux on line et off line 4496.3 Le problme de la protection de la vie prive 451

LE PRIX 455

1 Le rle du prix dans la stratgie marketing 4561.1 La perception du prix par le client 4561.2 Limportance des dcisions de prix 4581.3 Les objectifs des stratgies de prix 460

2 Le prix sous langle des cots 4612.1 Les prix internes 4622.2 Lutilit des prix internes 4652.3 Le prix des nouveaux produits 466

3 Le prix sous langle de la demande 4683.1 La dfinition de llasticit au prix 4693.2 Les dterminants de la sensibilit au prix 470

13

14

XIV LE MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL

3.3 Le calcul du prix optimal de vente 4733.4 Le prix la valeur perue 4743.5 Le prix correspondant lavantage conomique 4753.6 Les stratgies de prix flexibles 477

4 Le prix sous langle de la concurrence 4804.1 La pratique du price leadership 4814.2 Le risque de guerre des prix destructrice 482

LA COMMUNICATION 487

1 La nature et le rle de la communication marketing 4881.1 Les moyens de la communication marketing 4881.2 Le processus de communication 4891.3 Les stratgies de communication personnelle et impersonnelle 491

2 La force de vente ou la communication personnelle 4932.1 Les tches et les missions exerces par les vendeurs 4932.2 La relation plutt que la transaction 4942.3 La dtermination du nombre de vendeurs 496

3 La promotion des ventes 4973.1 Les objectifs de la promotion des ventes 4973.2 Les diffrentes techniques promotionnelles 4983.3 Les effets de la promotion sur les ventes 499

4 Les relations extrieures 5024.1 Les objectifs des relations extrieures 5024.2 Le parrainage et le mcnat 5034.3 Les vnements 504

5 La publicit ou la communication impersonnelle 5045.1 Les objectifs de la communication publicitaire 5055.2 La cration du message publicitaire 5085.3 La dtermination du budget publicitaire 5115.4 Llaboration dun plan mdia 5115.5 Le Web, un nouvel espace publicitaire 5155.6 La mesure de lefficacit publicitaire 519

6 La publicit internationale 5246.1 Les obstacles la publicit globale 5246.2 Les options stratgiques de la publicit internationale 527

15

Table des matires XV

LE PLAN DE MARKETING 535

1 Les raisons dtre dun plan marketing 5361.1 La structure gnrale du plan de marketing stratgique 5361.2 Limportance dun plan stratgique 5371.3 Les objections la planification formelle 538

2 Le contenu dun audit marketing stratgique 5392.1 La dfinition de la mission stratgique 5392.2 Laudit externe : analyse de lattractivit de lenvironnement 5422.3 Laudit interne : analyse de comptitivit 543

3 Le choix des objectifs et du chemin stratgique 5473.1 La dfinition des objectifs 5473.2 Le choix du chemin stratgique 5503.3 Lnonc de la stratgie retenue 5523.4 Llaboration du plan marketing 553

4 Lanalyse du risque et la planification de limprvu 5614.1 Le test de robustesse dun plan stratgique 5614.2 Lanalyse du risque et de la vulnrabilit 5624.3 La planification durgence 5634.4 Les nouveaux rles de la planification stratgique 564

Index des auteurs 567Index des sujets 575

16

XVI LE MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL

Annexes Web

Les annexes Web sont tlchargeables sur le site des ditions Dunod ladresse :www.dunod.com/pages/ouvrages/complement.asp?id=52137

Annexe 5.1 Exemples de questionsAnnexe 5.2 Quelques revues utiles en recherche marketingAnnexe 5.3 Les mthodes dchantillonnageAnnexe 5.4 Lanalyse multidimensionnelle des similaritsAnnexe 5.5 Lanalyse en composantes principales (ACP)Annexe 5.6 Lanalyse conjointeAnnexe 5.7 Les quations structurellesAnnexe 5.8 Les systmes experts intelligents

Annexe 7.1 Lestimation quantitative de la demande primaire

Annexe 11.1 Les typologies des innovations

Annexe 13.1 Lanalyse des cots de distributionAnnexe 13.2 Le marketing stratgique du distributeurAnnexe 13.3 Les stratgies dentre dans les marchs trangers

Annexe 14.1 Les stratgies de baisse et de hausse de prixAnnexe 14.2 Les mthodes de mesure de llasticit-prixAnnexe 14.3 Les prix dune gamme de produitsAnnexe 14.4 Le prix dans le marketing international

Annexe 15.1 La dtermination du budget de publicit

Annexe 16.1 Questionnaires de planification marketing

Annexe 16.2 La recherche de lavantage concurrentiel

D

unod

L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

e es

t un

dlit

.

INTRODUCTION

ar rapport la sixime dition de 2005, ce texte continue soutenir le concept de gouvernance guide par le march (ou market-driven management) comme substitut au

concept marketing traditionnel bas sur le paradigme des 4P. Il sagit dune dmarche complte quiredfinit le marketing comme un systme de gestion incluant non seulement le marketing oprationnelet stratgique mais aussi une culture oriente vers toutes les parties prenantes lactivit dune entre-prise ou dune organisation. Cette approche se complte aujourdhui dapports de marketing socitalet de marketing relationnel. Le premier est guid par la ncessaire introduction de la responsabilitsocitale des entreprises et le second est tir par la deuxime rvolution des technologies de linforma-tion et de la communication qui place les clients comme crateurs de linformation et donne plus depoids aujourdhui leurs interaction entre eux via le bouche oreille, les blogs, les rseaux sociaux-quaux messages manant dune entreprise.

Comme dans les ditions prcdentes, louvrage propose un traitement complet des problmes etdes dcisions du marketing stratgique et du marketing oprationnel, en couvrant simultanment lesdomaines de biens et des services, les marchs de consommation (B2C) et les marchs industriels(B2B), les marchs hors ligne et les marchs en ligne. En outre, la perspective globale est toujoursprsente dans lanalyse. Comme dans les ditions prcdentes galement, le choix a t de citer expli-citement les sources originelles et sminales des concepts, dans le but de montrer clairement quecertaines ides, encore actuelles trouvent leur racines dans des pratiques dj anciennes, ce qui lesconforte et relativise les apparentes rvolutions paradigmatiques successives.

P

2 LE MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL

1. Les particularits de la septime dition

Cette septime dition a t allge afin de se concentrer sur les principes constitutifs du marketinget de faire apparatre clairement la succession logique des concepts fondamentaux de la dmarche,tout en laissant de la place aux nouveaux concepts. Ainsi, le premier chapitre se concentre sur la miseen vidence de la succession des paradigmes en marketing, afin de proposer un choix clair au dci-deur face ces multiples approches des marchs, tout en introduisant les mouvements de marketingsocital et relationnel. Puis, le deuxime chapitre soulve le deuxime choc de la globalisation, avecun certain retour des marques locales, limpact de la nouvelle rvolution Internet (Web 2.0) sur lesrelations des entreprises avec leurs clients et la ncessit croissante de responsabilit socitale desentreprises (RSE). Ensuite, la comprhension des besoins du client (chapitre 3) sarticule autour troisconcepts fondamentaux (quest-ce quun besoin, un produit, un client ?) qui seront rgulirementrepris dans les chapitres suivant, assurant ainsi le fil conducteur de lanalyse. Cest ainsi que leconcept de produit, panier dattributs ou de valeurs sous-tend la fois la dmarche de segmenta-tion, les dcisions de produit et de marque et celles de prix et de communication. Les diffrents rlesdu client ont galement t clarifis, un acheteur ntant pas assimiler systmatiquement unconsommateur, par exemple (chapitre 3). De plus, le systme dinformation marketing (chapitre 5) estprsent de faon plus large et moins approfondie : il dveloppe le concept de causalit et ouvre lavoie aux analyses multivaries mais il renvoie rapidement ce qui est technique en annexe. Ensuite, lasquence dcisionnelle de segmentation-ciblage-positionnement a t toffe et traite en deuxchapitres distincts (chapitres 6 et 9) entre lesquels les analyses dattractivit et de comptitivit inter-viennent pour prparer la dcision de ciblage. En outre, le chapitre du lancement des nouveauxproduits (chapitre 11) prend place dans la partie stratgique du marketing, la suite immdiate et logi-que du choix dune stratgie marketing (chapitre 10). Enfin, la rdaction du plan marketing a treporte en fin de la dmarche (chapitre 16), comme synthse de lensemble des dcisions stratgi-ques et oprationnelles prcdentes. Bref, plusieurs chapitres ont t fortement raccourcis, tout enrenvoyant les notions plus techniques en annexe Web, disponibles, chapitre par chapitre, sur le sitewww.dunod.com, la rfrence de ce livre. Le but de cette dmarche est de rendre la lecture du livreplus rapide et la comprhension de la succession logique des concepts plus immdiate. Toutefois, lelecteur qui cherchera approfondir un sujet particulier se verra rgulirement proposer des ouvragesde rfrence pour largir sa vision ou des annexe Web pour lapprofondir.

2. Structure de louvrage

Cet ouvrage comporte quatre parties et seize chapitres, lorganisation gnrale tant rsume lafigure 1.

Introduction 3

Figure 1 Organisation gnrale de louvrage

4 LE MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL

Public vis

Cet ouvrage a t conu comme un texte dintroduction au marketing pour des tudiants en gestion.Il sadresse aussi ceux et celles qui, exerant des responsabilits dans lentreprise, souhaitentdisposer dune introduction approfondie aux fondements, aux concepts, aux mthodes et aux applica-tions du marketing dans les marchs de consommation ou dans les marchs industriels. Les ditionsprcdentes se sont rvles particulirement utiles aux lecteurs suivants : les responsables du marketing, chargs de llaboration dun plan de marketing stratgique ; les dirigeants trs souvent des ingnieurs qui reoivent la mission de crer ou de dvelopper la

fonction marketing, en particulier dans des activits de haute technologie o la fonction marketingtait traditionnellement inexistante ou sous-dveloppe;

les commerciaux ou aux responsables de la vente, qui ont une exprience tendue dans le domainecommercial ou publicitaire et qui doivent voluer vers une fonction de marketing stratgique dansleur entreprise ;

les consultants en management stratgique, qui ont pour mission de procder un audit marketingde leurs clients et de formuler des recommandations sur la stratgie de dveloppement suivre ;

les dirigeants dentreprises dEurope centrale ou de Russie, qui participent des sminaires deformation en management et qui sont chargs de la restructuration de leur entreprise dans la pers-pective dune conomie en transition vers une conomie de march ;

les responsables expriments en marketing, qui souhaitent structurer leur exprience passe etmieux comprendre les mthodes et concepts qui sont la base du marketing stratgique.

En ce qui concerne les tudiants en gestion, louvrage a t utilis avec succs dans les programmessuivants : les tudiants dbutants, qui suivent un programme de bachelier en sciences de gestion ou en ing-

niorat de gestion (deuxime et troisime anne du baccalaurat dans le systme de Bologne, soitBac + 2, Bac + 3 pour les Franais) ;

les tudiants plus avancs dans leur cursus, notamment ceux qui dtiennent dj un diplmedingnieur, de polytechnicien, de droit, de sociologie, de communication et qui suivent uneanne complmentaire de formation en gestion ;

les tudiants informaticiens et concepteurs de site Web commerciaux ou non qui dsirent compren-dre les attentes et comportements de leurs interlocuteurs afin de concevoir un interface orient-march ;

les tudiants qui suivent un programme de matrise (MBA).Une note pdagogique, destine aux enseignants utilisant louvrage comme principale rfrence

dans leurs cours, est disponible sur demande adresse aux auteurs : [email protected], [email protected]. Elle contient une srie de transparents, reprenant les principauxgraphiques de louvrage, ainsi que les solutions des exercices prsents en fin de chapitre. Les annexesWeb des chapitres sont disponibles sur le site de lditeur : www.dunod.com.

Mai 2008

PREM

IRE P

ARTIE

LE NOUVEAU RLE DU MARKETING

D

unod

L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

e es

t un

dlit

.

LE MARKETING DANS LENTREPRISE ET DANS LCONOMIE

e marketing est une discipline de gestion qui comprend un systme de pense, danalyse etdaction. Lobjectif de ce premier chapitre est de dcrire le systme de pense, de prciser les

fondements idologiques du concept marketing et den analyser les principales implications au plandu fonctionnement et de lorganisation de lentreprise. En tant que systme daction, le marketingremplit un certain nombre de tches ncessaires au bon fonctionnement dune entreprise oprant dansune conomie de march base sur lchange volontaire et concurrentiel. Un deuxime objectif duchapitre est de dcrire ces tches, dont limportance et la complexit ont volu avec les changementsde lenvironnement technologique, conomique, concurrentiel et international.

ObjectifsDans ce chapitre, nous nous poserons les interrogations suivantes : Quels sont les fondements thoriques et idologiques de la dmarche marketing et leurs

dviances ? Le marketing gnre-t-il un cercle vertueux ou vicieux ? Quelles sont les tches exerces par le marketing dans une conomie de march ? Comment le marketing a-t-il volu depuis le marketing passif jusquau marketing socital ? Quest-ce qui diffrencie le marketing stratgique du marketing oprationnel ? Quelles sont les diffrences entre marketing stratgique ractif et proactif ? Quels sont les avantages limites de chacun de ces concepts ?

L

1

8 LE NOUVEAU RLE DU MARKETING

LES FONDEMENTS IDOLOGIQUES DU MARKETING

Entr dans le vocabulaire courant de la langue franaise, le terme marketing est un mot charg,galvaud et souvent mal compris, non seulement par ses dtracteurs, mais galement par certains deses adeptes. Trois acceptions populaires se retrouvent habituellement.1. Le marketing, cest la publicit, la promotion et la vente sous pression, cest--dire un ensemble de

moyens de vente particulirement agressifs, utiliss pour conqurir des marchs existants. Dans cepremier sens, trs mercantiliste, le marketing sappliquerait principalement dans les marchs degrande consommation et beaucoup moins dans les secteurs plus nobles des produits de hautetechnologie, de ladministration publique, des services sociaux et culturels.

2. Le marketing, cest un ensemble doutils danalyse, de mthodes de prvision et dtudes demarch mis en uvre afin de dvelopper une approche prospective des besoins et de la demande.Ces mthodes, souvent complexes, seraient rserves aux grandes entreprises mais inaccessiblesaux petites et moyennes entreprises. Il sagirait l souvent dun discours hermtique fait de motsamricains, dont le cot est lev et la valeur pratique peu vidente.

3. Le marketing, cest le grand corrupteur, larchitecte de la socit de consommation, cest--diredun systme marchand dans lequel les individus font lobjet dune exploitation commerciale parle vendeur. Pour vendre toujours plus, il faudrait fabriquer continuellement de nouveaux besoins. lalination des individus en tant que travailleurs du fait de lemployeur sajouterait lalination desindividus en tant que consommateurs, du fait du vendeur. Le langage courant trahit frquemmentcette dvalorisation implicite. Cest un coup marketing pour signifier une tromperie. Cest du pur marketing lorsque deuxproduits identiques sont vendus des prix diffrents. pour des raisons (bassement) marketing quisont, en fait, bien plus souvent financires Il va falloir (se rsoudre ) faire du marketing pourrattraper un lancement rat de nouveau produit, mal conu lorigine. Cest une bonne oprationmarketing pour une action ponctuelle rentable.

Ces vues schmatiques cachent une ralit marketing bien plus large o il faut voir la dmarchemarketing complte en trois facettes (voir tableau 1.1). Une composante action (la conqute desmarchs), une composante analyse (la comprhension des marchs) et une composante culture (unephilosophie de gestion).

La tendance la plus frquemment rencontre est de rduire la dmarche marketing la composanteaction, cest--dire un ensemble de mthodes de vente (le marketing oprationnel), de sous-estimer

Tableau 1.1 Les trois composantes dune dmarche marketing

Composantes Orientation Activits Lieu dans lorganisation

Action La conqute des marchs Les mthodes de ventes Le dpartement vente

Analyse La comprhension des marchs

Les mthodes danalyse et dcision

Le dpartement marketing ou stratgie

Culture Une philosophie de gestion

Les orientations de la pense

La direction gnrale

1

Le marketing dans lentreprise et dans lconomie 9

la dimension analyse (le marketing stratgique) et doublier la culture marketing sous-jacente (lorien-tation-march). Est implicite dans cette vision du rle du marketing lide de lomnipotence dumarketing et de la publicit qui seraient capables de faire tout accepter par le march, grce desactions puissantes de communication qui se rsument au faire savoir et au faire valoir, et qui seraientconues indpendamment de tout souci de satisfaction des besoins rels des acheteurs.

Ce mythe de la toute-puissance du marketing est une rumeur persistante, en dpit du fait que lespreuves du contraire abondent, par exemple les taux dchec trs levs de marques et de produitsrellement nouveaux qui tmoignent de la capacit de rsistance du march aux tentatives de sduc-tion des producteurs. Ainsi Ernst & Young/Nielsen rapportent un taux de dchec de plus de 40 % pourdes produits rellement nouveaux (1999) et Robert Cooper relve un taux dchec similaire de 44 %(2007).

1.1 Les principes de la souverainet du client

En ralit, le malentendu est profond et la thorie la base de la dmarche marketing est tout autre.Lidologie la base de la dmarche sappuie en fait sur une thorie des choix individuels fonde surle principe de la souverainet du client. Une ide qui nest pas nouvelle, loin sen faut, et dj expri-me par lempereur romain Marc-Aurle dans ses mditations sur la philosophie stocienne :

En servant les autres, on se sert soi-mme.

Ou encore les principes noncs par Adam Smith (1776) : Le bien-tre social ne dpend pas en dfinitive des intentions altruistes, mais rsulte davantage de laconjonction, par lchange volontaire et concurrentiel, des mobiles intresss des producteurs et desconsommateurs.

Partant du principe que la poursuite de lintrt personnel est une tendance indfectible chez laplupart des tres humains ce que lon peut dplorer sur le plan moral mais qui reste un fait AdamSmith suggre de laisser les gens tre ce quils sont, mais de dvelopper un systme qui fasse en sorteque les individus gocentriques contribuent, sans le vouloir, au bien commun. Ce systme est alorscelui de lchange concurrentiel et volontaire gr par la main invisible, celle de la poursuite gostedintrts personnels qui sert en fin de compte lintrt gnral.

Dans les conomies modernes, ce principe de base a, certes, t amend de considrations socialeset socitales (effets externes, prfrences collectives, solidarit sociale, tat-arbitre), mais il restenanmoins le principe directeur qui oriente lactivit conomique de toute entreprise oprant sur unmarch de libre concurrence. En outre, il est devenu plus clair que jamais que les pays qui ont ni lesides dAdam Smith ont dcouvert leurs dpens quils ont rgress sur le plan conomique. Lestribulations de lEurope de lEst et le renouveau conomique des pays qui ont rsolument pris loptionde lconomie de march en tmoignent.

1.2 Les fondements de lconomie de march

la base de lconomie de march, on retrouve donc trois ides centrales, innocentes en apparence,mais lourdes dimplications au plan de la philosophie dapproche des marchs :1. La libert individuelle : comme ce que les individus recherchent, ce sont des expriences

gratifiantes pour eux ; cest la poursuite dun intrt personnel qui les incite produire et


travailler. Cette recherche est le moteur de la croissance, du dveloppement individuel et, endfinitive, dtermine le bien-tre gnral. De plus, ce qui est gratifiant relve des choix individuels,lesquels varient selon les gots, les cultures, les systmes de valeurs, etc. Sous rserve du respectdes rgles thiques, morales et sociales quune socit se donne, aucun jugement ne doit tre portsur la valeur ou la frivolit des choix ou sur ce qui pourrait tre considr comme de vrais ou defaux besoins. Le systme est pluraliste et respectueux de la diversit des gots et prfrences(Friedman, 1980).

2. La concurrence volontaire : cest par lchange volontaire et concurrentiel que les individus et lesorganisations qui sadressent eux raliseront le mieux leurs objectifs. Si lchange est volontaire,il naura rellement lieu que si les termes de lchange sont gnrateurs de valeurs pour les deuxpartenaires ; si lchange est concurrentiel, les risques dabus de pouvoir de march desproducteurs seront limits.

3. La responsabilit socitale : si le fondement moral du systme rside dans la reconnaissance dufait que les individus sont responsables de leurs actes et le plus souvent capables de dcider ce quiest bon et mauvais pour eux, celui-ci nest pas ncessairement garant dun mieux-tre socital.Pour valuer limpact complet dune transaction, il faut encore prendre en compte desconsquences extrieures sur toutes les autres parties prenantes : les externalits.

1.3 Les dviances de lconomie de march

Telle est donc lidologie la base de la dmarche marketing. On conoit que lcart puisse tregrand entre ce que cette philosophie de gestion prtend tre en thorie et ce quelle pratique en ralit.Les bavures sont prsentes lesprit de chacun. En effet, le systme conomique libral nest pasnaturellement conu pour viter trois dysfonctionnements pourtant prvisibles :1. La prvalence du court terme sur le long terme : de nombreuses dcisions politiques,

conomiques, sociales sont clairement irrationnelles laune de la dure, mais apparaissentoptimales court terme aux yeux des dcideurs. En effet, pourquoi une entreprise soumise aucontrle trimestriel de ses rsultats financiers prendrait-elle des dcisions dinvestissement longterme ? Pourquoi un politicien soumis aux lections tous les quatre ans se risquerait-il faire deschoix de socit pour la gnration suivante ? Comment un salari contrat dure dterminepeut-il sintresser la vision stratgique de son mtier ? Ainsi on observe que, mme si unesuccession de dcisions optimales court terme ne ralise pas ncessairement une optimisation long terme, ce sont elles qui simposent dans le libralisme actuel.

2. La prvalence des intrts individuels sur un intrt collectif : lidologie librale prsupposequune addition de dcisions individuelles optimales gnre un progrs collectif. La ralit du XXIesicle montre malheureusement beaucoup de contre-exemples ce principe. Par exemple, lesyndrome nimby ( not in my back yard ) est une illustration flagrante dintrt individuelincompatible avec un intrt collectif.

3. La dictature du pouvoir dachat : elle favorise la cration de produits populaires, certes, mais pasncessairement porteurs de progrs de socit. Ainsi le pouvoir de laudimat a dj prouv seseffets pervers sur la dgradation des missions de tlvision. En consquence, les individusnappartenant pas un march potentiel important ont largement moins de chance de voir leursbesoins pris en compte, indpendamment de la valeur sociale ou humaine de leur demande. Cecignre, par exemple, le drame des maladies orphelines, ces maladies trop rares donc trop peurentables pour que lindustrie pharmaceutique accepte dy consacrer des investissements derecherche ncessaires la dcouverte dun traitement, pourtant techniquement envisageable.


La monte en vogue de mouvements alternatifs tels lcologie, lthique, la responsabilit socitaledes entreprises rvle bien une aspiration corriger ces dviances. Mais leurs difficults se diffusermontrent galement la complexit de la tche, face la puissance des intrts individuels et courtterme, qui fondent encore lconomie de march.

Il nen reste pas moins quun systme de pense orient vers le march est lidal de gestion rechercher par lentreprise performante. Il sagit peut-tre dun mythe, mais dun mythe directeur quidoit guider en permanence les actions de lentreprise.

1.4 Le marketing, facteur de dmocratie conomique

Le marketing, et en particulier le marketing stratgique, a donc un rle conomique important jouer dans une conomie de march parce quil dclenche un cercle vertueux de dveloppementconomique. Les tapes de ce processus de dveloppement sont les suivantes (voir figure 1.1) :1. Le marketing stratgique identifie des besoins insatisfaits ou mal rencontrs et dveloppe des

produits nouveaux adapts ces attentes.2. Le marketing oprationnel met en place un plan daction marketing qui cre et dveloppe la

demande pour ces produits nouveaux.3. Cette demande accrue engendre des baisses de cots, lesquelles permettent des baisses de prix

grce auxquelles de nouveaux groupes de clients entrent dans le march.4. Cet largissement du march suscite des investissements nouveaux qui engendrent des conomies

dchelle et qui permettent le dveloppement de produits amliors ou nouveaux.

Figure 1.1 Le cercle vertueux du marketing

Le marketing est un facteur de dmocratie conomique essentiellement parce quil met en place unsystme qui, (a) donne la parole aux clients, (b) oriente les investissements et la production en fonc-tion des besoins pressentis, (c) respecte la diversit des besoins par la segmentation des marchs, (d)stimule linnovation et les activits entrepreneuriales. Comme cela a dj t soulign plus haut, laralit nest pas toujours conforme la thorie et la mise en uvre de la dmarche marketing dans lesentreprises ne sest faite que progressivement.


Source : Michel Tournier, Vendredi ou les limbes du Pacifique, Paris, Gallimard, 1972, pp. 61-62.

Toutefois, la lucidit impose de reconnatre que la dmarche marketing peut galement engendrerun cercle vicieux, au niveau individuel cette fois : lconomie librale est conue pour offrir de plus enplus de produits nouveaux qui gnrent rapidement de nouvelles attentes. court terme, si le consom-mateur peut acheter le nouveau produit, sa satisfaction augmente. Mais ce plaisir est souvent de courtedure. peine le produit acquis, une nouvelle offre rend lancienne obsolte et exacerbe de plus enplus dattentes. Cest une fuite en avant qui mne finalement, non pas la satisfaction, mais la frus-tration rcurrente. Ce renouvellement perptuel constitue un cercle vicieux de la socit de consom-mation.

LE RLE DU MARKETING DANS LCONOMIEVu dans une perspective macro-conomique, le rle du marketing dans une conomie de march est

dorganiser lchange volontaire et concurrentiel de manire assurer une rencontre efficiente entreloffre et la demande de produits et services.

Cette rencontre nest pas spontane, mais demande lorganisation dactivits de liaison de deuxtypes (voir figure 1.2) :1. Lorganisation matrielle de lchange, cest--dire des flux physiques de biens depuis le lieu de

production jusquau lieu de consommation.

ENCADR 1.1 : Un loge du mercantilisme Voici qu nouveau la misre de ma solitude mest rappele ! Pour moi semer est bien, rcolter est bien.Mais le mal commence lorsque je mouds le grain et cuis la pte, car alors je travaille pour moi seul ; lecolon amricain peut sans remords poursuivre jusqu son terme le processus de panification, car il vendrason pain, et largent quil entassera dans son coffre sera du temps et du travail thsauriss. Quant moi,hlas, ma misrable solitude me prive des bienfaits de largent dont je ne manque pourtant pas !Je mesure aujourdhui la folie et la mchancet de ceux qui calomnient cette institution divine : largent !Largent spiritualise tout ce quil touche en lui apportant une dimension la fois rationnelle, mesurable,universelle, puisquun bien monnay devient virtuellement accessible tous les hommes. La vnalit estune vertu cardinale ; lhomme vnal sait faire taire ses instincts meurtriers et asociaux sentiment delhonneur, amour-propre, patriotisme, ambition politique, fanatisme religieux, racisme pour ne laisserparler que sa propension la coopration, son got des changes fructueux, son sens de la solidarithumaine.Il faut prendre la lettre lexpression lge dor et je vois bien que lhumanit y parviendrait vite si elle ntaitmene que par des hommes vnaux. Malheureusement, ce sont presque toujours des hommes dsint-resss qui font lhistoire, et alors le feu dtruit tout, le sang coule flots. Les gras marchands de Venisenous donnent lexemple du bonheur fastueux que connat un tat men par la seule loi du lucre, tandis queles loups efflanqus de lInquisition espagnole nous montrent de quelles infamies sont capables deshommes qui ont perdu le got des biens matriels. Les Huns se seraient vite arrts dans leur dferlementsils avaient su profiter des richesses quils avaient conquises. Alourdis par leurs acquisitions, ils seseraient tablis pour mieux en jouir, et les choses auraient repris leur cours naturel. Mais ctaient desbrutes dsintresses. Ils mprisaient lor. Et ils se ruaient en avant, brlant tout sur leur passage.

2


2. Lorganisation de la communication, cest--dire des flux dinformations qui doivent prcder,accompagner et suivre lchange, afin dassurer une rencontre efficiente entre loffre et lademande.

Source : Lambin et Peeters, 1977.Figure 1.2 Le rle du marketing dans une conomie de march

La dfinition propose ici met laccent sur les tches et fonctions du marketing, quels que soientlobjet et les partenaires du processus dchange. Comme telle, cette dfinition sapplique aux activi-ts commerciales comme aux activits but non lucratif, aux organisations comme aux individus, auxbiens comme aux services ou aux ides, dune manire gnrale toute situation o il y a changevolontaire entre deux parties.

2.1 Lorganisation de lchange

Lorganisation de lchange des biens et services est la responsabilit de la distribution, qui a pourtche de faire passer les biens de ltat distributif de production ltat distributif de consommation.Le passage ltat distributif de consommation implique la production, par la distribution, de troistypes dutilits, lesquelles constituent la valeur ajoute de la distribution :1. Les utilits dtat, cest--dire lensemble des transformations matrielles destines mettre les

biens en tat de consommation ; ce sont les oprations de fractionnement, de conditionnement,dassortiment et de service.

2. Les utilits de lieu, ou les transformations spatiales, telles que le transport, la rpartitiongographique, qui contribuent mettre les biens la disposition des usagers aux lieux dutilisation,de transformation ou de consommation.

tude de la demande et de loffre

PUB et PROM (4)FDV PUB (3)

Circuit indirect

PUB (5)

(1)(2)

(6)(7)

Circuit direct

Satisfaction / InsatisfactionFlux physique PUB : Publicit

FDV : Force de ventePROM : Promotions

Flux de communication

PRODUCTEUR

DISTRIBUTION

CLIENT

Prix Prix

Demande

QuantitQuantit

tat Temps Lieu

Offre


3. Les utilits de temps, ou les transformations temporelles, comme le stockage, qui rendent les biensdisponibles au moment voulu par lacheteur.

Ce sont ces diffrentes fonctions qui rendent les biens fabriqus disponibles et accessibles la clien-tle cible et permettent ainsi la rencontre matrielle entre loffre et la demande.

2.2 Lorganisation de la communication

La runion des conditions matrielles de lchange ne suffit pas assurer un ajustement efficiententre loffre et la demande. Lchange de biens, pour quil puisse sexercer, suppose galement que lesclients potentiels soient conscients et alerts de lexistence des biens, cest--dire des combinaisonsalternatives dattributs susceptibles de rencontrer leurs besoins. Les activits de communication ontpour objectif de produire de la connaissance pour les producteurs, les distributeurs et les clients. Onpeut distinguer sept diffrents flux de communication dans un march (voir figure 1.2).1. Avant la production, une prise dinformation sur linitiative du producteur, en vue didentifier les

besoins des clients, qui constituent une opportunit attrayante pour lui. Cest le rle des tudes demarch et du marketing stratgique.

2. Sur linitiative du client potentiel (le plus souvent dans les marchs industriels), ltude despossibilits offertes par les fournisseurs et lorganisation des avis dappels doffres.

3. Aprs la production, les actions de communication du fabricant orientes vers la distribution parune stratgie de pression (push) et dont lobjectif est dobtenir le rfrencement du produit et lacoopration des distributeurs en matire despace de vente, de promotion et de prix.

4. Sur linitiative du fabricant, les activits de promotion par la publicit ou la force de ventedestines faire connatre aux clients potentiels lexistence des biens et leurs qualits distinctivesrevendiques par le producteur au moyen dune stratgie daspiration (pull).

5. Sur linitiative des distributeurs, les activits de promotion et de communication orientes vers leclient, destines faire connatre lassortiment offert et les conditions de ventes et fidliser laclientle.

6. Aprs lutilisation ou la consommation des biens, les mesures de satisfaction ou dinsatisfactionprleves par le producteur afin dajuster son offre aux ractions des clients.

7. Aprs lutilisation ou la consommation des biens, les valuations et/ou les revendicationstransmises spontanment par les clients, agissant isolment ou en groupes organiss(consumrisme).

Dans les marchs de petite dimension, ces communications se font spontanment entre les partenai-res du processus dchange. Dans les marchs de grande taille, lloignement physique et psychologi-que est important entre partenaires et ces activits de communication doivent donc tre expressmentorganises.


LVOLUTION DU MARKETING DANS LENTREPRISEVu comme un organisateur de la communication et de lchange dans lconomie, il est clair quen

dpit de son actualit, le marketing nest pas une activit nouvelle puisquil recouvre des tches quiont en fait toujours exist et qui ont toujours t assumes, dune manire ou dune autre, dans toutsystme fond sur lchange volontaire. Mme dans un systme autarcique, fond sur la forme la plusrudimentaire de lchange le troc des flux dchange et de communication existent, mais leurmanifestation est spontane et ne demande pas dallocation de ressources spcifiques, ni de modesdorganisation particuliers pour assurer leur fonctionnement.

Figure 1.3 Lvolution de la dmarche marketing selon le march

Comme montr la figure 1.3, cest la complexit de lenvironnement technologique, conomiqueet concurrentiel qui a progressivement conduit lentreprise crer dabord, renforcer ensuite, transformer enfin, la fonction marketing. Il est intressant ds lors de retracer lhistoire de cette volu-tion, afin de mieux comprendre le rle actuel du marketing. On peut distinguer sept phases, caractri-ses chacune par une philosophie de gestion particulire : le marketing passif, le marketingoprationnel, le marketing stratgique, le marketing stratgique proatif, le market-driven manage-ment, le marketing socital et le marketing relationnel.

3

Intensit de la concurrence

Degr de maturit du march

Marketing passif

(orientation-produit)

Marketing oprationnel

(orientation-ventes)

Marketing stratgique

(orientation-client)

Market-driven management

(orientation-march)

Demande ! Offre Demande " OffreDemande = Offre


3.1 Le marketing passif : lorientation-produit

Une organisation marketing passif est un mode dorganisation qui prvaut dans un environnementconomique caractris par lexistence dun march potentiel important, mais o il y a raret deloffre, les capacits de production disponibles tant insuffisantes pour les besoins du march. Lademande est donc suprieure loffre. Lexistence de besoins connus et stables, ainsi quun faiblerythme dinnovation technologique sont des facteurs qui incitent galement ladoption de ce style degestion marketing.

Ce type de situation conomique a t observ notamment au dbut du sicle au cours de la rvolutionindustrielle, et plus prs de nous dans limmdiat aprs-guerre. Cet environnement existe actuellementdans plusieurs pays en voie dindustrialisation.

Il est clair que dans un environnement caractris par la raret de loffre, la dmarche marketing aun rle limit : lanalyse sexerce naturellement, puisque les besoins sont connus ; laction se rduit lorganisation de lcoulement des produits fabriqus, les actions promotionnelles tant superfluespuisque lentreprise ne peut alimenter le march comme elle le souhaiterait.

Figure 1.4 Organisation type dune entreprise oriente produit

AGENCE DE PUBLICIT

DIRECTION GNRALE

DPARTEMENTPRODUCTION

DPARTEMENTADMINISTRATION

FINANCES

SERVICE COMMERCIAL

DPARTEMENTRESSOURCES

HUMAINES

Gestion de la production

Gestion administrative

Gestion du personnel

Recrutement slection, formation de la force de vente

Gestion financire

Administration des ventes

Liaisons avec la distribution

Distribution physique

Service aprs-vente

Politique de produit (tudes de march)


Les contacts avec le march se limitent le plus souvent au premier chelon, cest--dire au premieracheteur du produit, lequel est souvent un intermdiaire, grossiste ou distributeur industriel. Il y adonc peu de contacts avec la demande finale et les tudes de march sont peu frquentes. Cet tat dechoses apparat dans lorganisation de lentreprise qui est domine par la fonction production, laproccupation prioritaire tant de dvelopper la capacit de production et damliorer la productivitde loutil. Le marketing oprationnel est l pour vendre ce qui a t produit.

La structure dorganisation dune entreprise ayant lorientation-produit a en gnral les caractristi-ques dcrites ci-aprs (voir figure 1.4) : un dsquilibre des fonctions : le point de vue du march nest pas reprsent au mme niveau

hirarchique que les fonctions production, finances, administration et ressources humaines ; le premier niveau du marketing est un service commercial, charg des relations avec la clientle et

de ladministration des ventes ; le choix des produits relve de la fonction production ; les prix de vente et les prvisions sont sous

la responsabilit de la fonction finance. Typiquement, il y a dispersion des responsabilits pour toutce qui concerne les moyens daction, les quatre P : Produit, Place (distribution), Prix et Promo-tion.

3.1.1 Lhypothse implicite de lorientation-produit

Ce mode dorganisation favorise le dveloppement dune orientation-produit, qui sappuie surlhypothse implicite que lentreprise sait ce qui est bon pour lacheteur et que celui-ci partage cetteconviction. Les dirigeants de ces entreprises sont en outre souvent convaincus quils fabriquent unproduit suprieur et ont tendance considrer pour acquis que les acheteurs continueront vouloirleurs produits. Cette attitude, typiquement bureaucratique, conduit privilgier les proccupationsinternes de fonctionnement et non pas la satisfaction des clients. Lorientation-produit est donc enopposition complte avec loptique du client qui voit un produit comme une solution--un-problmeet non pas comme une entit technique. Cet tat desprit est concevable dans un environnement o lademande est suprieure loffre, les clients tant disposs acheter nimporte quel modle du produit,sils peuvent le trouver.

3.1.2 Les limites de lorientation-produit

En ralit, ces conditions de march sont exceptionnelles et lorsquelles prvalent, elles sont tempo-raires. Le danger que constitue lorientation-produit est de rendre lentreprise myope et de ne pasfavoriser un changement dtat desprit en temps utile, cest--dire avant que la technologie ne semodifie et propose de nouvelles rponses aux besoins du march.

Cest ainsi que, dans les annes cinquante, lindustrie horlogre suisse a rejet le brevet de la montre quartz arguant de son savoir-faire traditionnel dans la fabrication de montres mcaniques alors que, dupoint de vue du public, le besoin gnrique est celui de la mesure du temps, quelle que soit la technologieutilise.

Il faut reconnatre que lindustrie horlogre suisse a bien volu depuis, notamment avec le lance-ment des montres Swatch et avec les innombrables applications aux problmes de mesure.

Le marketing passif est un mode dorganisation marketing qui ne convient plus dans lenvironne-ment auquel la plupart des entreprises des pays industrialiss sont aujourdhui confrontes. Lorienta-tion-produit persiste toutefois dans certaines entreprises industrielles qui commercialisent desproduits banaliss, comme des matires premires ou des commodits. Labsence dorientation-


march est lorigine de nombreuses dfaillances dentreprises qui nont pas su sadapter temps auxconditions nouvelles des marchs. Cest un tat desprit qui tait galement trs rpandu parmi lesentreprises de lEurope de lEst, brutalement confrontes aux dfis de lconomie de march.

Dans les pays en voie de dveloppement, lorientation-produit reste souvent dominante, particuli-rement parmi des experts du dveloppement conomique peu soucieux de crer les conditionsdun dveloppement endogne, cest--dire bas sur les ressources locales en vue de satisfaire lesbesoins locaux.

3.2 Le marketing oprationnel : lorientation-ventes

Le marketing oprationnel met laccent sur la dimension action du concept dorientation-march(OM). Cette orientation de gestion a t progressivement adopte dans les conomies occidentales aucours des annes cinquante par les entreprises de biens de consommation, alors que la demande taiten forte expansion et les capacits de production disponibles. Par contre, dans ces marchs alors enpleine croissance, lorganisation matrielle de lchange tait souvent dficiente et peu productive.Les facteurs qui ont contribu cette volution de la gestion marketing sont les suivants : lentreprise a une capacit de production de masse et pas de capacit de distribution de masse. Les

gains de productivit raliss au niveau de la production sont neutraliss par une distribution inef-ficace et coteuse ;

lentreprise qui a investi en capacit de production ne contrle pas laccs la demande finale, unrisque stratgique inacceptable ;

lapparition de formes nouvelles de distribution, principalement le libre-service, a contribu modi-fier la structure des rseaux de distribution traditionnels peu adapts aux exigences de la distributionde masse ;

llargissement gographique des marchs et lloignement physique et psychologique qui enrsulte entre producteurs et consommateurs ont rendu ncessaire le recours accru aux moyens decommunication, comme la force de vente et surtout la publicit mdias ;

le dveloppement gnralis de la politique de marque exige par la vente en libre-service et utilisepar lentreprise comme moyen de contrle de sa demande propre.

Lobjectif prioritaire du marketing dans cette phase est de crer une organisation commerciale effi-ciente. Le rle du marketing oprationnel devient moins passif. Il sagit maintenant de rechercher etdorganiser les dbouchs pour les produits fabriqus. Dans cette phase, la plupart des entreprises seconcentrent sur les besoins du noyau central du march avec des produits rpondant aux besoins de lamajorit des clients. Les marchs sont donc faiblement segments et les dcisions stratgiques quitouchent la politique de produit restent sous la responsabilit de la fonction production. Le marke-ting oprationnel a pour mission dorganiser la commercialisation des produits et de grer lensembledes tches qui sinscrivent dans le processus de commercialisation.

Au plan de la structure dorganisation, ces modifications des proccupations prioritaires se tradui-sent par la cration dune direction des ventes ou dune direction commerciale et on observe un certainrquilibrage des fonctions (voir figure 1.5). Ces directions commerciales sont charges de la mise surpied du rseau de vente, de lorganisation de la distribution physique, de la publicit et de la promo-tion. Elles grent galement les tudes de march dont limportance commence se manifester,notamment pour lanalyse des habitudes dachat, de lefficacit de la publicit, de limpact desmarques et des conditionnements, etc.


Figure 1.5 Organisation type dune entreprise oriente ventes

3.2.1 Lhypothse implicite de lorientation-ventes

Le marketing oprationnel a favoris le dveloppement de lorientation-ventes qui implique unecertaine agressivit commerciale et se fonde sur lhypothse implicite que le march est capable detout absorber, si on y met une pression suffisante. Le rle du marketing est simplement de rechercherdes dbouchs pour les produits fabriqus.

Certaines industries fabriquant des produits qui ne sont pas naturellement recherchs par les ache-teurs, tels que les assurances-dcs et les encyclopdies, ont dvelopp des techniques de vente souspression (hard selling) qui ont t popularises par de nombreux ouvrages sur lart de la vente. Enoutre, lorsquil y a des surcapacits dans un secteur, il nest pas rare dobserver le recours ces tech-niques de vente par des entreprises qui souhaitent liquider leurs stocks, en utilisant agressivement lespromotions, la publicit, le publipostage, etc. Il nest pas tonnant ds lors de constater que le grandpublic, de mme dailleurs que certaines entreprises, tendent assimiler le marketing la vente souspression, voire la vente force.

DIRECTION GNRALE

DEPARTEMENT PRODUCTION

DEPARTEMENT ADMINISTRATION

FINANCES

DEPARTEMENT RESSOURCES HUMAINES


Politique de produit

Prix de vente Service aprs-vente


Gestion financire ...

...

...


...

Organisation du rseau de vente

Gestion commerciale

DEPARTEMENT DIRECTION DES

VENTES

AGENCE DE PUBLICITE

Prvisions, budgets commerciaux

...

Distribution physique

Publicit, promotion

Administration des ventes

Etudes de march


3.2.2 Le risque de marketing de manipulation

Cette politique sest rvle efficace, si lon en juge par les taux levs de croissance de la consom-mation prive et par les niveaux dquipement des mnages atteints au cours des Golden Sixties.Toutefois cette efficacit doit sapprcier en gardant lesprit les caractristiques de lenvironnementde lpoque : un march en expansion fondamentale, des produits faiblement diffrencis et desconsommateurs moins expriments comme clients. Le risque de lorientation-ventes est de consid-rer cette approche commerciale comme tant valable en toutes circonstances et de la confondre aveclorientation-clients, voire mme avec lorientation-march. Levitt (1960) a contrast comme suit lesdeux optiques :

La vente est oriente vers les besoins du vendeur, le marketing (lorientation-clients) vers ceux delacheteur. La vente est proccupe par le besoin de convertir son produit en argent liquide ; le marketingest proccup par la satisfaction des besoins du client au moyen du produit et de tout ce qui est associ sa cration, sa livraison et finalement sa consommation. (Levitt, 1960, p. 48).

Un recours trop enthousiaste la publicit et la vente dbouche, la limite, sur un marketing demanipulation ou un marketing sauvage, dont lobjectif est de plier la demande aux exigences deloffre, plutt que dadapter loffre aux attentes de la demande. Quelques exemples de pratiquescommerciales qui relvent du marketing sauvage sont dcrits dans lencadr 1.2.

Les excs du marketing sauvage ont suscit la naissance dun pouvoir compensateur, sur linitiativedes consommateurs (sous la forme dassociations de consommateurs), des pouvoirs publics (sous laforme de lgislations qui ont progressivement renforc la protection des droits des consommateurs),des entreprises elles-mmes enfin (par ladoption de rgles dautodiscipline). Il est clair aujourdhui,particulirement dans les conomies dEurope occidentale, que le marketing sauvage est autodestruc-teur et va lencontre de lintrt bien compris de lentreprise.

3.3 Le marketing stratgique : lorientation-clients

La tentation de rduire le marketing au seul marketing oprationnel est particulirement grandedans les marchs en phase de croissance rapide o le march potentiel conqurir est important,

ENCADR 1.2 : Exemples de pratiques de marketing sauvage Loffre de produits dfectueux ou dangereux lusage. Lexagration du contenu apparent du produit par un design flatteur du conditionnement. Le recours des pratiques frauduleuses en matire de prix et de politique de remise. Le recours des moyens promotionnels qui exploitent limpulsivit des comportements. Lexagration par la publicit de la promesse dun produit ou dune marque. Lexploitation par la publicit des souffrances et anxits des individus. Lincitation la surconsommation par la vente force ou la vente sous pression. Etc. terme, le marketing sauvage est autodestructeur pour lentreprise et va lencontre de son intrt longterme.


comme cela a t le cas pendant de nombreuses annes en Europe occidentale, aux tats-Unis etjusquen 1996 dans les pays du Sud-Est asiatique.

La ncessit dintgrer la dimension analyse simpose lentreprise lorsque la croissance ralentit, lemarch se segmente en groupes de clients ayant des attentes diffrentes, la concurrence sintensifie etle rythme de linnovation sacclre. Dans ce type de march, le rle du marketing nest plus simple-ment dexploiter un march existant. Les objectifs prioritaires sont de trouver des segments ou desniches porteuses de croissance, de dvelopper des concepts de produits nouveaux adapts desbesoins changeants, de diversifier le portefeuille de produits et de dfinir pour chaque unit dactivitstratgique le type davantage concurrentiel dfendable (voir figure 1.6). La dimension analyse prendalors toute son importance et donne une assise stratgique au marketing oprationnel qui, de ce fait, vagagner en efficacit.

Figure 1.6 Les deux visages du marketing


Cette volution vers un renforcement du rle du marketing stratgique dans lentreprise a t renduencessaire du fait de trois changements de lenvironnement :1. La phase de maturit atteinte dans de nombreux marchs et la saturation progressive des besoins

correspondant au noyau central du march.2. Lacclration et la gnralisation du progrs technologique.3. Linternationalisation accrue des marchs suite la leve progressive des obstacles au commerce

international.

Figure 1.7 Organisation type dentreprise oriente clients

3.3.1 Lorganisation de la fonction marketing

Ces trois changements impliquent un renforcement du marketing stratgique dans lentreprise. Auplan de lorganisation dune entreprise orientation-clients, un changement important se manifestera

DIRECTION GNRALE

RECHERCHE et DVELOPPEMENT

Interface : R & D Production Marketing

DPARTEMENTPRODUCTION

DPARTEMENTMARKETING

DPARTEMENTADMINISTRATION

FINANCES

DPARTEMENTRESSOURCES

HUMAINES



Gestion marketing


Prvision : recherche commerciale, objectifsChoix stratgiques : produits- marchs, circuits de distribution

Choix tactiques : prix, publicit, force de vente, promotion

Contrle

Gestion financire

AGENCE DE PUBLICIT


au niveau des dcisions produits qui, dornavant, sont places sous la responsabilit de la fonctionmarketing, en liaison troite avec le dpartement R & D et la fonction production. Concrtement, cecisignifie que le marketing stratgique oriente la politique de produit et dcide de la viabilit conomi-que des concepts de produits nouveaux. Lorigine de lide de produits nouveaux peut trequelconque : la production, la R & D, ou toute autre source, mais il y a passage oblig et prioritairepar le test du marketing stratgique, avant adoption et mise en production. Linterface R & D-marke-ting stratgique-production a donc un rle cl cet gard, comme illustr la figure 1.7. Comme laformul la General Electric peu aprs la Seconde Guerre mondiale :

Plutt que de fabriquer ce que vous faites depuis toujours et puis dessayer de le vendre, recherchezdabord ce qui se vendra et ensuite fabriquez-le.

Dans cette optique, le rle du vendeur est moins de chercher vendre que daider acheter. Ladmarche de la vente sappuie au dpart sur les besoins du client. Cest cette dmarche qui a permis Bnteau de relever la tte au dbut de ce sicle (voir lencadr 1.3). Ce type de dmarche commer-ciale nest videmment praticable que dans une organisation o lorientation-clients est dominante :

On peut admettre quune certaine forme de vente sera toujours ncessaire. Mais le but du marketing estde rendre la vente superflue. Le but du marketing est de connatre et de comprendre aussi bien le clientque le produit ou le service sera naturellement adapt ses besoins et se vendra de lui-mme. Idalement,la dmarche marketing doit conduire un client qui est prt acheter. Tout ce quil y a lieu de faire est derendre le produit disponible. (Drucker, 1973, p. 86).

Cette situation idale ne sera que rarement atteinte, mais il est important de rappeler que tel est bienlobjectif que recommande la thorie de lorientation-march voque plus haut.

ENCADR 1.3 : Bnteau approche une nouvelle clientle Au sige de Bnteau Saint-Hilaire-de-Riez, en Vende, personne na oubli comment le groupe atravers la dernire crise mondiale, au dbut des annes quatre-vingt-dix. Mal. Trs mal, mme, au pointde perdre 30 % des recettes par an pendant plusieurs annes conscutives. La crise des annes 1990 nesuffisait pas expliquer la tempte qui a failli couler Bnteau. Lentreprise avait dj de lourdes difficults,rsumes dune phrase par le designer Philippe Starck : Vos bateaux sont comme de vieilles Mercedes,lcha-t-il dun ton dtach devant les dirigeants, en visitant un salon nautique Paris. Ils sont ringards.Message reu, il fallait tout refaire pour aller chercher de nouveaux clients. Des acheteurs potentiellementplus jeunes, moins empreints de la culture des gens de mer, gnralement moins aiss, mais surtoutplus nombreux ! Cela revenait viser des cadres plutt que des marins.Premier cap, la prise en compte des attentes de ces nouveaux clients. De plus en plus de vacanciersveulent seulement un bateau pour aller sur leau sans se compliquer la vie, pour naviguer avec plaisir et,surtout, sans battre des records de vitesse ce que faisaient pourtant parfaitement les modles Bnteau.Dailleurs, nombre de voiliers, mme les plus neufs, ne quittent jamais leur anneau au port ! Pour leurpropritaire, linvestissement dans un navire est juste une alternative lachat dune rsidence secondaire.Pour sduire des marins moins chevronns mais soucieux de leur confort et de leur scurit, nous avonsdvelopp des bateaux conus comme des petits appartements marins, explique Franois Chalain, ledirecteur gnral adjoint de Bnteau. En rsum, nous nous sommes attachs ce quils soient plusvolumineux, plus clairs, plus beaux, mieux quips.Plusieurs dtails de design ont t invents en observant les habitudes des plaisanciers. Par exemple lajupe arrire, une sorte de marchepied au ras de leau qui permet au nageur de remonter facilement bord aprs une baignade. Ou encore des hublots gants rectangulaires pour mieux faire passer la lumire,une cuisine intrieure toute de marbre et daluminium et mme des cendriers dans les cabines.

!


Sources : Raphanaud S., Comment Bnteau sest mis labri du gros temps , 2002,Le Figaro Entreprise, juillet

et Allouche B., Cas Bnteau, 2002, ISEP de Gafsaet www.beneteau.fr.

3.3.2 Les limites de lorientation-clients

Lhypothse implicite la base de lorientation-clients est donc la suivante : la satisfaction desbesoins du client est lobjectif primordial de lentreprise, non pas par altruisme, mais parce que cestl le meilleur moyen pour elle datteindre ses propres objectifs de rentabilit et/ou de croissance. Enpratique, lorientation-clients est diversement applique dans les entreprises, mme si toutes prten-dent sen inspirer. En fait, comme on la soulign plus haut, lorientation-clients est un idal attein-dre, rarement tout fait ralis.

La relle faiblesse de lorientation-clients est de ngliger les besoins non exprims des consomma-teurs. Il est clair que, si lon interroge les consommateurs sur leurs besoins futurs, ils pourront, aumieux, imaginer un produit actuel lgrement amlior : typiquement des innovations incrmentales.Qui dentre eux sera capable de demander de vritables rvolutions ? La crativit des consommateursest trop souvent brime par fatalisme, par peur du risque, par manque dimagination, par conformismesocial

3.4 Le marketing stratgique proactif : lorientation-R & D

Les approches marketing prcdentes se caractrisent par ladoption implicite dun principe : il fautsadapter aux attentes exprimes dun march. Or, sil est appliqu lexcs, ce principe est potentiel-lement anmiant terme car il nambitionne pas de crer un march rellement nouveau mais seule-ment de se partager des marchs existants. Il sagit ici dune dmarche ractive.

Les innovations de ruptures sont, par essence, inimaginables par les consommateurs moldus . Seulsquelques magiciens (les chercheurs) peuvent inventer des produits avant mme un march. Ainsi, si lonavait demand, en 1980, un quelconque chantillon reprsentatif dune population quels seraient sesbesoins futurs en communication, qui aurait pu imaginer ceci : un tlphone appelant non pas un lieu (lefixe), mais une personne (le portable) ou un rseau mondial interconnect par un protocole de trans-fert standardis (Internet) ?

Il est logique que le consommateur ne puisse pas imaginer un besoin rellement nouveau puisquilne peut mme pas rver de la technologie de rupture qui lui rpondrait. Il est donc prfrable doublier

Puis, Bnteau sest intress aux femmes. Ce sont les femmes qui tiennent le chquier et dcident dubateau acheter, il faut donc les chouchouter, estime Franois Chalain. Pour mieux senqurir de leursattentes, il ne sest pas content de les interroger durant les salons. Il sest aussi mis la lecture de maga-zines de dcoration, afin de trouver des inspirations. Rsultat : cuisines plus vastes avec des meubles plusraffins, tissus des canaps plus branchs et formes courbes des marches du cockpit.Enfin, en rvisant le processus de production, Bnteau a russi offrir des bateaux moins chers : lOca-nis 411, par exemple, a t propos 160 000 euros, soit 9 % moins cher que son prdcesseur.Les rsultats ? Les clients ont bien t au rendez-vous. Ds que lheure de la reprise a sonn, en 1997, ilsse sont rus sur les bateaux du groupe Bnteau. Les chiffres parlent deux-mmes : entre 1997 et 2000,le groupe a affich une croissance moyenne de son chiffre daffaires de 28 %.

!


de temps en temps le principe dadaptation aux attentes de march et de revaloriser la recherchefondamentale, celle qui na pas, au dpart, dobjectif ou de contrainte de march (voir la figure 1.8).

Figure 1.8 Les deux visages du marketing stratgique

Il sagirait l dune dmarche proactive dans laquelle il faut apprendre dsapprendre. Lencadr1.4 montre comment faire.

Une dmarche de dsapprentissage consiste faire oublier ce qui est connu pour tre en mesure de crerune offre qui elle-mme va crer ses propres conditions de croissance. A contrario, ltude dunedemande risquerait dorienter la rflexion vers la reconduction dlments connus. (Ochs, 1998, p. 17).

Source : Narver et al., 2004.

ENCADR 1.4 : Comment favoriser une stratgie de marketing proactif ? Aider les clients anticiper les dveloppements dans leurs marchs. Essayer continuellement de dcouvrir des besoins supplmentaires des clients dont ils ne sont pas

conscients. Incorporer des solutions aux besoins inarticuls des clients dans les nouveaux produits (biens ou

services) Se remuer les mninges sur la manire dont les clients utilisent nos produits. Innover, mme au risque de rendre un de nos propres produits obsolte. Chercher des opportunits dans des domaines o les clients ont de difficults exprimer leurs besoins. Travailler en proximit avec des utilisateurs-leaders qui reconnaissent les besoins bien avant la masse

du march. Extrapoler les tendances cls pour comprendre ce dont le march actuel aura besoin dans le futur.


Ce contraste doptique ractive versus proactive correspond un choix stratgique fondamental.Johnson et al. (2000, p. 40-42) ont pos le problme en termes de stratgie dduite versus construite : Faut-il se placer sur un march existant ou crer un march nouveau ?

La rponse est probablement que la direction gnrale doit choisir un juste quilibre entre les deuxapproches. Si lentreprise est prudente, elle consacrera une part marginale de ses investissements enmarketing proactif, exactement comme un actionnaire au profil de bon pre de famille ne consa-crerait quune faible part de son portefeuille des actions haut risque, mais haut rendement poten-tiel. Si, par contre, lentreprise cherche les hauts rendements sans craindre les hauts risques, elleinvestira majoritairement en marketing proactif. Il nest pas rare dobserver cette dernire stratgiedans deux types dentreprises trs contrasts : les grandes multinationales qui ont les ressourcesncessaires pour couvrir un chec assez probable et les toutes petites entreprises (TPE) naissantes quiont beaucoup plus gagner qu perdre en se lanant tmrairement sur un march.

3.5 Le market-driven management : lorientation-march

Cest ainsi quau dbut de ce millnaire les entreprises vigilantes passent progressivement duneorientation-clients une orientation-march plus large o le march est vu comme un cosystmecomplexe et o la dimension culture doit tre dissmine travers lentreprise tout entire : le marke-ting devient une chose trop importante pour tre laiss aux mains des seuls gens du marketing.

Lorientation-march implique que lentreprise prenne en compte, dans son analyse, tous les acteurset intervenants qui, de prs ou de loin, influencent la dcision dachat du client et font donc partie du march entendu au sens large. Comme le montre la figure 1.9, dans le cas gnral, cinq acteurscls sont prendre en considration : le client direct et/ou final, le client distributeur, la concurrence,le client prescripteur et lenvironnement macromarketing (ou les stakeholders).

Figure 1.9 Les principaux acteurs du march

Lhypothse postule est que les entreprises ayant une orientation-march dveloppent des activitset engagent des ressources humaines et matrielles pour analyser systmatiquement les attentes, lesattitudes et les comportements des diffrents acteurs qui participent au march. Ce sont ces informa-

Distributeurs Concurrents

Prescripteurs Stakeholders

Clients (acheteur,

utilisateur, payeur)


tions qui vont ensuite guider les actions entreprises. Ltendue et la qualit du systme dinformationmarketing vont donc dterminer lefficacit de la stratgie marketing.

3.5.1 Le client final ou direct

La satisfaction des besoins du client final (ou du client direct) est videmment le premier objectifqui rejoint celui du concept marketing traditionnel. Remarquons que le client final peut tre trs diff-rent du client direct de lentreprise, selon quil sagit dun march de biens de consommation ou dunmarch industriel. Lide la plus fconde est de dfinir un produit ou un service offert comme tantune solution-au-problme du client, ce qui permet dviter lcueil toujours prsent de la myopie-produit voqu plus haut.

Cest la stratgie dIBM qui propose ses clients des solutions informatiques des problmes degestion (et non pas du matriel et des logiciels) ou de Automatic Systems qui vend des solutions auxproblmes de contrle daccs (et non pas des portes et des barrires mtalliques).

3.5.2 Le client distributeur

La lutte pour le contrle de la demande et de laccs au march a toujours t un enjeu stratgiquemajeur pour les fabricants et les distributeurs. Au cours de ces trente dernires annes, dans le secteuralimentaire, les fabricants ont russi asseoir leur pouvoir de march par des politiques de marquespuissantes et maintenir ainsi le rle des distributeurs aux fonctions de contact et de distributionphysique.

Les relations fabricants-distributeurs sont restes longtemps celles de partenaires ayant des intrtscommuns. Depuis la monte en puissance de la grande distribution dans le secteur des biens de grandeconsommation, ces relations sont devenues des relations ambigus : sagit-il de concurrents, de parte-naires ou de clients intermdiaires ? La rponse cette question est difficile donner dautant plusquelle varie selon la structure du secteur. Dans le secteur alimentaire europen, le degr de concentra-tion de la grande distribution est trs lev dans de nombreux pays et, en outre, les distributeurs ontdvelopp des politiques de marques propres. De ce fait, le pouvoir de march est incontestablementpass du ct des distributeurs. Cest davantage le fabricant, aussi puissant soit-il, qui a aujourdhuibesoin de la grande distribution que linverse, mme si le dveloppement du marketing direct et ducommerce lectronique devient une vraie alternative pour le fabricant.

3.5.3 La concurrence

Les concurrents directs, comme la concurrence des produits de substitution, sont des acteurs clsdans les marchs puisque cest par rapport eux que lentreprise va dfinir lavantage concurrentielsur lequel elle base sa stratgie de dveloppement. Lorientation-march implique la prise en comptepermanente des objectifs et des stratgies. Lorientation-concurrence implique ltablissement dunsystme de surveillance des concurrents les plus dangereux dans chacun des segments cibles et ladissmination de ces informations dans lorganisation.

Dans les marchs saturs et stagnants, lagressivit de la lutte concurrentielle sintensifie et lobjec-tif stratgique prioritaire devient de contrer laction des concurrents, voire de les dtruire. Toutefois, lerisque dune stratgie de marketing guerrier , selon le mot de Ries et Trout (1988), est de consacrertrop dnergie et de ressources combattre les concurrents et de perdre de vue lobjectif principal quireste celui de la satisfaction des clients. Le maintien dun bon quilibre entre une orientation-concur-


rence et une orientation-clients est important et le concept dorientation-march prsent ici tend favoriser cet quilibre.

3.5.4 Les clients prescripteurs

Dans de nombreux marchs, en plus des acteurs traditionnels clients, distributeurs et concurrents dautres individus ou organisations peuvent exercer un rle important en conseillant, en recomman-dant ou en prescrivant des marques, des socits, des produits ou services aux clients et/ou aux distri-buteurs. Lexemple le plus vident est celui du march des produits pharmaceutiques o les mdecinsont une influence dterminante sur le succs dun mdicament. Ils sont dailleurs considrs par lesentreprises pharmaceutiques comme lacteur le plus important dans le march, mme sils ne sont niacheteur, ni utilisateur, ni payeur.

Un rle semblable est exerc dans le march de la construction par les architectes, qui sont une sourcedinfluence importante pour lachat dquipement tel que chssis et fentres, systmes de chauffage,vitrerie, cuisines, etc. On observe le mme type dinfluence des designers indpendants dans le march delameublement et de la haute couture.

Dans les marchs business-to-business, le rle de prescripteur est souvent assum par des socitsdengineering, des experts ou des consultants qui recommandent ou certifient des quipements etpublient des listes de produits agrs. Pour tre considrs comme fournisseurs par des clients poten-tiels dans les offres publiques, il faut tre certifis par ces experts ou consultants.

Une orientation-prescripteurs implique que lentreprise identifie les leaders dopinions et les pres-cripteurs cls, value la nature et limportance du rle quils exercent dans le processus de formationde la dcision dachat et mettent au point une stratgie de communication pour les informer, les moti-ver et pour obtenir leur soutien.

3.5.5 Lenvironnement macromarketing (les autres stakeholders)Dans tout march, des facteurs de lenvironnement social, technologique, conomique, cologique

et politique (les stakeholders) psent sur le dveloppement futur de ce march. Lentreprise ayantadopt une orientation-march doit donc dvelopper un systme de suivi de son environnementmacromarketing afin danticiper ces changements et de faciliter ladoption en temps utile des contre-mesures appropries.

3.5.6 Les spcificits du market-driven management

La plupart des managers et des auteurs ne font pas clairement la diffrence entre orientation-clients,orientation-marketing et orientation-march. De nombreuses publications sont cependant claires surles concepts : Lambin et Chumpitaz (2000), Lambin (1996), Jaworski et al. (2000), Kohli et al.(1990), Narver et al. (1990), Rivera (1995). Ils sappuient sur le concept traditionnel du marketingpour considrer que cest lorientation dune firme qui reste proche de ses clients. Mais aujourdhuilanalyse du march mondial dans une conomie globale interconnecte a le mrite de montrer lacomplexit des marchs mondiaux et les faiblesses du concept traditionnel de marketing qui fournitune vue incomplte dune entreprise. Se focalisant trop sur le seul client et ignorer le rle des autresacteurs cls sur le march peut tre trompeur. En effet, la connaissance des besoins des consomma-teurs est insuffisante lorsque, par exemple, (a) le nouveau produit est rvolutionnaire (b) de puissantsconcurrents offrent dj le mme produit (c) des distributeurs puissants dconnectent lentreprise deses clients, en sinterposant entre eux (d) des influenceurs puissants ne certifient pas le produit et ne le


rfrencent pas dans leur liste de recommandation (e) des parties prenantes dcident de boycotter lamarque Ainsi lorientation-march ouvre-t-elle lentreprise non seulement vers ses clients, maisgalement vers ses concurrents, ses distributeurs, la R & D du secteur, les influenceurs et partiesprenantes. Une rfrence en orientation-march est Webster (1994 et 1997).

Comme le montre le tableau 1.2, l o les dimensions action et analyse sont intgres, la dimensionculture ne lest pas ncessairement.

3.5.7 Les limites du market-driven management

Comme lorientation-produit et lorientation-ventes, lorientation-clients a des limites dont ilimporte dtre conscient. Trois interrogations peuvent tre formules.1. Lobjectif de la dmarche marketing est-il de satisfaire les besoins des clients court terme ou

long terme ? Le marketing doit-il se soucier du bien-tre des clients ? Il sagit l duneinterpellation fondamentale qui se fait de plus en plus souvent entendre, particulirement dans lesmarchs de grande consommation, o le client-consommateur attend de lentreprise uncomportement citoyen et la considre comme responsable, non plus seulement devant sesactionnaires, mais galement devant la communaut des consommateurs. Lorientation marketingtraditionnelle doit aujourdhui voluer vers une conception plus large qui est celle de loptique dumarketing responsable ou du marketing socital.

2. La dmarche marketing na-t-elle pas tendance satisfaire les besoins individuels au dtriment desbesoins collectifs ? Le cot socital de la satisfaction des besoins individuels nest-il pas un cotnglig dans la dmarche du marketing traditionnel ? Cette deuxime interpellation est le rsultatde la prise de conscience dans les socits industrialises de la raret des ressources naturelles etdu cot social de la consommation et de son impact sur lenvironnement considr jusquil y a peucomme un bien public gratuit. La vision socio-cologique de la consommation est aujourdhuilargement accepte dans les conomies avances et conduit les entreprises repenser la conceptionde leurs produits du berceau la tombe. Ici galement lorientation du marketing traditionnel doitvoluer dans le sens dun souci damlioration de son co-efficacit.

3. Une adoption trop enthousiaste de lorientation-clients ne risque-t-elle pas dinciter lentreprise mettre exagrment laccent sur des produits demands par le march, dans une dmarche de

Tableau 1.2 Lvolution du rle de la dmarche marketing

La dmarche marketing en pratique

La dmarche marketing en thorie Rle prioritaire

Action Analyse Culture

Marketing passif Lentreprise a une orientation-produit et est centre sur ses problmes internes (inside-in)

Marketing oprationnel oui Lentreprise a une orientation-ventes et est centre sur lobjectif du faire savoir et du faire valoir (inside-out)

Marketing stratgique oui oui Lentreprise est oriente-client et regarde ses activits sous langle des clients (outside-in)

Market-driven management oui oui oui Lentreprise est oriente march et dialogue avec tous les acteurs actifs sur le march


marketing stratgique de rponse, au dtriment de produits, inconnus du march, mais pousss parla technologie ? Une stratgie marketing de rponse qui serait exclusivement guide par les vuxdu march tendrait fatalement favoriser des innovations mineures et moins rvolutionnaires quec

Marketing stratégique et opérationnel

Leadership & Management

Transcript of Marketing stratégique et opérationnel