MARCHÉ PUBLIC/VILLE DE LONGUEUIL · Marché public/Ville de Longueuil - Plan d’affaires -...

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MARCHÉ PUBLIC/VILLE DE LONGUEUIL

PLAN D’AFFAIRES

PRÉSENTÉ PAR MCE CONSEILS

JUIN 2013

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OR

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INA

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TABLE DES MATIÈRES

Page

I SOMMAIRE EXECUTIF DU PLAN D’AFFAIRES ..............................................................................................1

II INTRODUCTION ........................................................................................................................................4

2.1 PRÉSENTATION DU PROJET ............................................................................................................................. 4

2.2 PRÉSENTATION DU DOCUMENT ...................................................................................................................... 6

III ENVIRONNEMENT DEMOGRAPHIQUE ET POTENTIEL DE CLIENTELE ........................................................8

3.1 MÉTHODOLOGIE.............................................................................................................................................. 8

3.2 PRINCIPALES TENDANCES DÉMOGRAPHIQUES OBSERVABLES ....................................................................... 9

3.3 POTENTIEL ESTIMÉ DE LA DEMANDE TOTALE POUR DES PRODUITS PROVENANT DE MARCHÉS PUBLICS ... 10

3.4 ANALYSE COMPARATIVE DE TROIS VILLES SIMILAIRES EN TERMES DE DÉMOGRAPHIE ÉTANT DESSERVIES PAR UN MARCHÉ PUBLIC .............................................................................................................................. 10

3.5 LES RÉSULTATS DU SONDAGE ....................................................................................................................... 16

3.6 PRINCIPAUX ÉLÉMENTS SOULEVÉS LORS DU GROUPE DE DISCUSSION AVEC LES INTERVENANTS SOCIO-ÉCONOMIQUES ............................................................................................................................................. 26

3.7 CONSIDÉRATIONS DE POSITIONNEMENT ET D’IMAGE .................................................................................. 27

3.8 CROISSANCE DU MARCHÉ ............................................................................................................................. 27

3.9 EN CONCLUSION SUR LA DEMANDE .............................................................................................................. 29

IV ÉVALUATION DU POTENTIEL LOCATIF ET INTENTION DE LOCATION DES COMMERÇANTS..................... 30

4.1 MÉTHODOLOGIE............................................................................................................................................ 30

4.2 LE SECTEUR DES MARCHÉS PUBLICS AU QUÉBEC .......................................................................................... 30

4.3 CARACTÉRISTIQUES D’OCCUPATION DES MARCHÉS VISITÉS ........................................................................ 32

4.4 ANALYSE COMPARATIVE DE TROIS MARCHÉS PUBLICS EN TERMES DE NOMBRE DE COMMERCES ET DE TARIFICATION ET DESSERVANT SIMILAIREMENT LA MÊME DENSITÉ DE POPULATION QUE LA VILLE DE LONGUEUIL ................................................................................................................................................... 32

4.5 SUPERFICIE DES MARCHÉS ANNUELS VISITÉS ............................................................................................... 33

4.6 PRINCIPAUX COMMENTAIRES ET RECOMMANDATIONS ÉMIS PAR LES GESTIONNAIRES MAJEURS RENCONTRÉS ................................................................................................................................................ 33

4.7 INTENTION RÉELLE DE LOCATION SELON LE TARIF PROPOSÉ ....................................................................... 35

V L’ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL .................................................................................................... 36

5.1 LES MARCHÉS PUBLICS SITUÉS DANS LA MÊME ZONE DE MARCHÉ.............................................................. 36

5.2 MARCHÉS D’ALIMENTATION DANS L’AGGLOMÉRATION .............................................................................. 37

5.3 MARCHÉS D’ALIMENTATION À PROXIMITÉ DU SITE DU MARCHÉ PUBLIC .................................................... 37

5.4 STRATÉGIES DE POSITIONNEMENT ............................................................................................................... 40

5.5 LE CONCEPT D’ÉQUILIBRE DE MARCHÉ ......................................................................................................... 41

VI PLAN DE COMMERCIALISATION ............................................................................................................ 43

6.1 OBJECTIFS MARKETING DU PLAN STRATÉGIQUE DE COMMERCIALISATION ................................................. 44

6.2 STRATÉGIE DE POSITIONNEMENT ................................................................................................................. 46

6.3 LA STRATÉGIE DU PRODUIT ........................................................................................................................... 46

6.4 STRATÉGIE DE PROMOTION .......................................................................................................................... 47

6.5 LA STRATÉGIE DE COMMUNICATION ............................................................................................................ 47

6.6 LA STRATÉGIE DE PUBLICITÉ .......................................................................................................................... 48

6.7 LA STRATÉGIE DE LOCALISATION ................................................................................................................... 49

6.8 BUDGET DE COMMERCIALISATION ............................................................................................................... 49

VII SCENARIO DES INFRASTRUCTURES REQUISES ...................................................................................... 51

7.1 CONFIGURATION ET PRIX .............................................................................................................................. 51

7.2 CONSTRUCTION VERTE .................................................................................................................................. 52

VIII MISSION, FORME JURIDIQUE ET GOUVERNANCE DU MARCHÉ ........................................................... 53

8.1 FORME JURIDIQUE DU MARCHÉ PUBLIC ....................................................................................................... 53

8.2 LA GOUVERNANCE ........................................................................................................................................ 55

8.3 GESTION DES OPÉRATIONS ........................................................................................................................... 56

8.4 L’ÉQUIPE DE DIRECTION DU MARCHÉ ........................................................................................................... 59

8.5 LA COMPOSITION DU COMITÉ DE GESTION .................................................................................................. 59

8.6 ÉTHIQUE CORPORATIVE – POLITIQUE DE GESTION DES CONTRATS DE LOCATION ...................................... 60

IX SCENARIO DE FINANCEMENT ................................................................................................................ 61

X IDENTIFICATION DES PRINCIPAUX RISQUES ........................................................................................... 64

XI CONCLUSION ......................................................................................................................................... 66

Marché public/Ville de Longueuil - Plan d’affaires - Rapport final – pour approbation

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I

SOMMAIRE EXÉCUTIF DU PLAN D’AFFAIRES

Plusieurs facteurs ont motivé la Ville de Longueuil à concrétiser un projet de marché public. D’abord, de nombreux citoyens ont manifesté le souhait de bénéficier d’un marché sur leur territoire. Ce qui faisait jadis office de marché public, les Halles, a été démoli il y a de cela quelques années. Bien que certains Longueuillois se rendent au Marché des jardiniers de La Prairie et que d’autres fréquentent les marchés publics de Montréal, la majorité déplore le fait que l’offre de produits frais et locaux fait grandement défaut à Longueuil et son agglomération qui forme la troisième entité urbaine en importance au Québec.

Le but de la Ville de Longueuil n’est pas de réaliser une opération dont l’objectif est de générer des profits mais bien d’offrir aux producteurs agricoles et aux citoyens un lieu de rencontre qui animera la vie municipale et qui stimulera le développement économique durable et la consommation responsable. La raison d'être de ce marché dépasse la fonction commerciale proprement dite du marché en proposant un lieu de rencontre animé pour les producteurs agricoles et les citoyens urbains axé sur l’éducation et la culture.

Le territoire de Longueuil jouit d’une zone agricole que la Ville souhaite mettre en valeur. Longueuil a à son actif des terres agricoles précieuses et de bonne qualité. Combinée à un climat des plus favorables, elle a tout pour devenir un lieu de production répondant aux attentes d’un marché dont la clientèle est urbaine. Cette zone agricole périurbaine est donc un atout précieux que l’on souhaite mettre en valeur pour le plus grand bénéfice de la population de Longueuil. Il faut concrétiser rapidement ce potentiel pour réduire les tentations de conversion des terres agricoles de proximité en projets immobiliers résidentiels ou commerciaux.

Le Marché public de Longueuil constituera un débouché intéressant basé sur les circuits courts pour des agriculteurs de l’agglomération, de la région et du Québec ainsi qu’un point de rencontre entre la population urbaine et les agriculteurs. Il s’agira aussi d’un point de rencontre privilégié pour les citoyens urbains, les producteurs agricoles et les artisans de l’agroalimentaire qui mettraient de l’avant les valeurs que sont la nutrition, la santé, l’environnement et l’éducation.

Au-delà de sa fonction commerciale traditionnelle, le Marché public de Longueuil endossera plusieurs fonctions : espace citoyen, lieu d’éducation, de démonstration, d’information et de divertissement. Le projet de marché public s’inscrit donc dans une stratégie globale de développement durable de la zone urbaine et agricole de la Ville de Longueuil.

La Ville de Longueuil souhaite donc se doter d’une infrastructure marchande et d’animation communautaire afin de rendre disponibles les produits agricoles du territoire de proximité pour ses citoyens.

Ce projet ambitieux couvre de nombreux enjeux et c’est la cohérence d’un projet à répondre au plus grand nombre de ces enjeux qui assurera son succès économique, urbanistique et de vie, et ce, le plus rapidement possible et à plus long terme.

Ce projet s’articule autour du partenariat entre la Ville de Longueuil d’une part, qui a initié le projet et qui apporte le terrain et l’Association des producteurs maraichers du Québec d’autre


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part qui en sera le partenaire financier pour la construction ainsi que la gestion de l’infrastructure.

Nous proposerons un cadre de partenariat stimulant et équitable pour favoriser le succès du projet ainsi que ses retombées positives pour les deux partenaires. Nous proposons en outre la création d’un comité de gestion qui formulerait le mandat du marché, assurerait la cohérence des décisions prises avec la mission et favoriserait le droit de participation des locataires, comme celui des deux partenaires dans le suivi et la reddition de compte.

Le coût total du projet s’élève à 12 millions de dollars. De ce montant, la Ville s’engage à fournir un terrain d’une valeur d’environ 3 millions $ ainsi que les infrastructures municipales (évaluées à 1,2 million $) tandis que l’Association des producteurs maraichers du Québec s’engage, avec le contrat de gestion convenu, à y investir près de 8 millions $ pour le bâtiment.

Les analyses de marché sont concluantes quant aux attentes des citoyens pour la réalisation de ce projet et les commerçants démontrent un intérêt réel pour y installer leurs commerces. L’analyse du marché, de la demande et de la concurrence permet de démontrer le potentiel commercial sérieux de ce projet à condition que sa mise en marché, sa commercialisation et les activités de communication et de marketing soient menées de manière dynamique, professionnelle et dotées des budgets à la mesure des objectifs de vente et de la taille de la population à rejoindre. Ces budgets doivent permettre d’attirer sur le site retenu le plus grand nombre de Longueuillois possible, malgré que ce ne soit pas une localisation naturelle de commerce au détail pour la majeure partie d’entre eux. L’envergure du projet et le professionnalisme de sa mise en marché devraient compenser les inconvénients potentiels du site.

Les revenus générés annuellement seront d’un peu plus d’un million et demi de dollars en termes de revenus de location et de contribution de la Ville de Longueuil. Cette contribution de la Ville représente une aide à l’implantation d’un service aux citoyens et favorisera l’équilibre entre les frais financiers reliés à la valeur d’un immeuble de qualité et la valeur marchande des loyers commerciaux dans la dynamique propre d’un marché mi-annuel, mi-saisonnier en phase de démarrage. Cette aide à l’implantation appuiera enfin la réalisation d’activités de sensibilisation et d’éducation sur les questions de nutrition et d’environnement.

Ces revenus de location proviendront d’un volume de vente au détail environnant les 20 millions $ parmi les locataires. Bien que le futur marché ne génèrera pas de surplus budgétaire significatif, il démontre néanmoins une viabilité financière dans un cadre de gestion immobilière, laissant un actif important pour la Ville au terme du partenariat. Il devient ainsi un projet de développement durable pour tous les Longueuillois.

Les retombées pour la communauté

L’accès à des produits frais et spécialisés n’est que les premiers avantages pour la communauté. Le marché public se veut plus qu’un simple lieu de commerce. Il est un lieu d’échanges d’informations, un lieu animé qui viendra embellir et améliorer la qualité de vie des citoyens de Longueuil. L’émergence de nouveaux marchés publics à travers toutes les villes d’importance


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nord-américaines traduit cette tendance sociale vers un retour aux valeurs de la terre et le rapprochement des producteurs et des consommateurs dans des environnements porteur d’un esprit citoyen. L’actuel projet générera en outre une centaine d’emplois (équivalent temps plein) pour la communauté. La Ville de Longueuil emboite donc le pas vers la réalisation d’un projet qui ajoutera une réelle valeur ajoutée à la vie urbaine.


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II

INTRODUCTION

La Ville de Longueuil a mandaté la firme MCE Conseils afin de faire réaliser un plan d’affaires pour la construction et l’opération d’un marché public permanent sur un site localisé près de l’Hôtel de Ville sur la rue de la Savane, entre des zones densément urbanisées des arrondissements du Vieux-Longueuil et de Saint-Hubert. C’est une localisation stratégique dans la redéfinition de l’identité longueuilloise sur un axe de transport fortement emprunté lors des heures de pointe qui est également le lieu d’un prochain développement résidentiel important qui lui apportera une demande supplémentaire.

2.1 Présentation du projet

Plusieurs facteurs ont motivé la Ville de Longueuil à aller de l’avant avec un projet de marché public. D’abord, de nombreux citoyens ont manifesté le souhait de bénéficier d’un marché sur leur territoire. Ce qui faisait jadis office de marché public, les Halles, a été démoli. Bien que certains Longueuillois se rendent au marché des jardiniers de La Prairie et que d’autres fréquentent les marchés publics de Montréal, la majorité déplore le fait que l’offre de produits frais et locaux fait grandement défaut à Longueuil et à son agglomération qui forment la deuxième entité urbaine en importance au Québec. Un lieu de rassemblement des citoyens dans le geste quotidien de la nutrition de qualité devenait un incontournable pour l’animation urbaine de la Ville.

Le but de la Ville de Longueuil n’est pas, à prime abord, de réaliser une opération générant des profits significatifs mais d’offrir aux producteurs agricoles et aux citoyens un lieu de rencontre qui animera la vie municipale et qui stimulera le développement économique durable sur des bases visant l’autofinancement.

Plusieurs facteurs motivent la Ville de Longueuil à implanter un marché public sur son territoire.

Parallèlement, le territoire jouit d’une zone agricole que l’on souhaite mettre en valeur. Longueuil a à son actif des terres agricoles précieuses et de bonne qualité. Combinée à un climat des plus favorables, elle a tout pour devenir un lieu de production répondant aux attentes d’une clientèle urbaine.

Cette zone agricole périurbaine est donc un atout précieux que l’on souhaite mettre en valeur pour le plus grand bénéfice de la population de Longueuil.

Le marché public constitue un débouché intéressant pour des agriculteurs de l’agglomération et un point de rencontre entre la population urbaine et les agriculteurs. Il s’agirait aussi d’un point de rencontre privilégié pour les citoyens urbains, les producteurs agricoles et les artisans de l’agroalimentaire qui mettrait de l’avant les valeurs que sont la santé, l’environnement et l’éducation.

Au-delà de sa fonction commerciale traditionnelle, le Marché public de Longueuil endossera plusieurs fonctions : espace citoyen, lieu d’éducation, de démonstration, d’information et de divertissement. Le projet de marché public s’inscrit donc dans une stratégie globale de développement durable de la zone urbaine et agricole de la Ville de Longueuil.


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Le consultant propose que la réalisation de cet important projet soit réalisée dans le cadre d’une entente de partenariat entre la Ville, promotrice, et l’Association des producteurs maraichers du Québec, à titre de partenaire financier et de gestionnaire du complexe. Ce partenariat prévoit la constitution d’un comité paritaire de coordination faisant office de véhicule de dialogue constant entre les deux partenaires et laissant une place, un espace de parole aux citoyens et aux locataires, afin de bâtir un mode de gestion équitable et un mécanisme de gouvernance assurant la réalisation de la mission du Marché public. C’est le modèle qui sera développé ici. Ce mode de réalisation est encadré par deux documents légaux :

Le bail emphytéotique convenu entre les parties

La convention d’exploitation du marché public

Le cadre budgétaire présenté, ainsi que le cadre d’entente de gestion sont basés sur ces documents ayant fait l’objet d’une entente. La Ville de Longueuil et son partenaire, L’association des producteurs maraichers du Québec partagent l’énoncé de mission proposé dans l’actuel plan d’affaires.

Le Marché de Longueuil – énoncé de mission – proposition

Le Marché public de Longueuil a pour mission de proposer et d’animer un lieu d’échange commercial et culturel sur son territoire afin de dynamiser les rapports entre citoyens, compléter l’offre commerciale traditionnelle et éveiller les citoyens aux enjeux agricoles et de développement durable en leur offrant une expérience de consommation locale et responsable. Il offre en outre une plateforme de circuit court de commercialisation pour les producteurs agricoles de la région immédiate.

Le marché public a des objectifs publics. La finalité du projet économique dépasse le rendement privé et voit sa raison d’être dans sa contribution développementale. Il peut s'agir d'aider à préserver l'agriculture locale, la création ou la revitalisation d'un quartier commerçant, et à accroître les opportunités pour les petites entreprises.

Le marché public doit créer des espaces publics. Ils contribuent à créer un endroit sûr, accueillant et animé qui favorise la promotion des activités d'interaction d’un large éventail de personnes au sein de la communauté. Ces activités porteront des objectifs d’éducation et de sensibilisation sur des thèmes tels la nutrition, l’environnement, l’intégration du territoire et le développement durable.

Le marché public accueille des entreprises indépendantes de propriété locale et les invite à offrir des choix uniques de produits au-dessus des paramètres standards de vente au détail.

Le marché public est surtout un projet entrepreneurial devant soutenir la pérennité de sa mission par des opérations économiques autonomes et durables.


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La Ville de Longueuil souhaite donc se doter d’une infrastructure marchande afin de rendre disponibles les produits agricoles du territoire de proximité pour ses citoyens. Ce projet ambitieux couvre de nombreux enjeux et c’est la cohérence d’un projet à répondre au plus grand nombre de ces enjeux qui assurera son succès le plus rapidement possible et à plus long terme :

Projet commercial : Peu importe les objectifs poursuivis et leur multiplicité, le moyen identifié est de construire et d’opérer un espace commercial. Ce dernier doit attirer des locataires qui réaliseront un chiffre d’affaires stable et suffisant pour assumer une part la plus élevée possible des coûts en immobilisation et en opération. Pour ce faire, les consommateurs doivent fréquenter le site sur une base régulière avec un volume de consommation suffisant. Afin d’atteindre cet achalandage, il faudra construire un projet qui offre un ensemble de produits complémentaires, mais aussi des services connexes. Quelle que soit la configuration de l’offre et de son organisation, celle-ci devra être de qualité dans sa prestation et efficience quant à ses coûts.

Projet sectoriel : S’il s’agissait d’une simple opération commerciale, ce projet se serait développé sur une base de secteur privé. Le marché public est aussi une infrastructure municipale ayant pour objet d’offrir un débouché aux producteurs agricoles du territoire, dont les producteurs bio et les productions alternatives. Il doit donc être en synergie avec les préoccupations du secteur agricole. Ce projet est en pleine convergence avec les recherches de circuits courts par les producteurs, dans des perspectives de développement local et durable, limitant les coûts économiques et environnementaux du transport.

Projet de développement territorial : Il s’agit aussi d’un projet de développement du territoire. Près de l’Hôtel de Ville, le site retenu est à la fois très central pour la grande Ville de Longueuil, mais il n’est pas ancré dans les axes commerciaux établis. Par contre, le site choisi est proche d’une zone de développement résidentiel prévu pour les prochaines années. Ainsi, il y a un défi marketing à court terme dans ce projet. Il contribuera à développer et intégrer le territoire de la Ville de Longueuil en proposant un nouveau pôle d’activité.

Projet de service aux citoyens : Offrir un espace convivial de vie communautaire et une alternative de santé, de bien-être et de plaisir pour le citoyen seront au cœur du projet. Une ville de la taille de Longueuil doit offrir une infrastructure de commercialisation humaine des produits alimentaires locaux pour ses citoyens. C’est un espace de vie qui doit être proposé et cela sera possible qu’avec la juxtaposition de plusieurs vocations économiques, administratives et sociales. La recherche d’un ensemble de services aux citoyens favorisant l’achalandage doit être identifiée.

Projet de développement durable : Le développement durable est au cœur des préoccupations des citoyens et des décideurs. Un large consensus est atteint parmi les acteurs économiques et sociaux sur l’importance de générer des activités économiques tout en limitant leur impact négatif sur la société et l’environnement. Cette préoccupation doit être respectée au maximum dans la planification, la construction et l’opération du site.

2.2 Présentation du document

Le présent document met de l’avant les résultats finaux de la démarche de planification engagée en janvier 2013. Le premier volet du document brosse le tableau complet des enjeux en regard de la viabilité économique d’un marché public à Longueuil. Hormis les coûts du projet, deux enjeux


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majeurs retiennent notre attention; le potentiel de visiteurs pour un marché public annuel et le potentiel de locataires pour un tel marché. Ces enjeux sont des impératifs de base, car ils sont déterminants dans la réussite ou l’échec d’un marché public. Sans un nombre suffisant de visiteurs, le marché ne peut survivre. Réciproquement, sans un nombre suffisant de locataires, il ne pourra susciter un intérêt récurrent pour les visiteurs. Il s’agit donc de deux facteurs de réussite importants et ils doivent être estimés de façon rigoureuse afin de permettre une prise de décision claire.

Le potentiel de visiteurs

Nous y abordons premièrement la question de la demande potentielle tant quantitative que qualitative pour l’établissement permanent d’un marché public à l’intention des ménages et des travailleurs de la Ville de Longueuil. La détermination du potentiel de la demande est une condition de succès centrale du présent plan d’affaires.

Le potentiel de locataires

Le potentiel de locataires doit être également sondé afin de juger des intentions de location des commerçants qui occuperont les étals du marché à venir. Le plan d’affaires doit démontrer une intention claire des commerçants de louer les espaces disponibles, et ce, avant d’entreprendre l’étape de réalisation du présent projet. L’investissement requis est important et la décision d’investir doit avant tout reposer sur des intentions précises de la part des futurs locataires.

L’environnement concurrentiel

Nous devons également nous assurer que l’offre actuelle pour la vente au détail de produits d’alimentation ne se situe pas dans un contexte trop concurrentiel où la demande pourrait être trop diluée et où les commerçants n’y trouveraient pas leurs comptes.

Les considérations stratégiques

Au-delà des analyses statistiques et quantitatives, la démonstration d’un potentiel ne se traduira en succès concret que si le projet est porté par une vision, un positionnement et une stratégie de commercialisation et de communication qui attireront les citoyens. Le concept physique du marché et la stratégie de présentation aux citoyens de Longueuil seront des éléments fondamentaux au succès du projet.

Le cadre financier

Les considérations de marché, de revenu, de commercialisation et de mode de fonctionnement se traduiront par une réalité financière précise. L’équilibre financier des opérations étant sous la responsabilité de l’Association des producteurs maraichers du Québec, nous aborderons la question du financement des infrastructures et des estimations financières concernant les coûts de projet et la viabilité financière en fonction des engagements de la Ville.

L’organisation des opérations, gouvernance et gestion

Enfin, nous présenterons certains principes de gouvernance, de planification et de reddition de compte, ainsi qu’un mode d’organisation opérationnel du marché public.


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III

ENVIRONNEMENT DÉMOGRAPHIQUE ET POTENTIEL DE CLIENTÈLE

3.1 Méthodologie

L’étude de marché présentée ici repose sur un certain nombre d’activités de recherches complémentaires afin d’assurer le caractère réaliste des prévisions mises de l’avant. Ces dernières portent sur les revenus prévisibles mais enseignent aussi sur les conditions à remplir pour atteindre ces objectifs de revenu. Nous avons compilé toutes les statistiques nécessaires à notre évaluation en catégorisant trois segments de clientèles précis; les ménages localisés dans un rayon de 6 kilomètres, les ménages dans un rayon de 15 kilomètres et les travailleurs de la zone immédiate au futur marché dans un rayon de 5 kilomètres.

Ces trois segments de clientèles présentent des comportements d’achat distincts et doivent donc être évalués séparément. Le ménage (famille) de la zone immédiate se rendra au marché surtout les fins de semaine pour y vivre une expérience intéressante, consacrera plus de temps à ses emplettes et visitera le marché une fois par semaine. Le ménage de la zone secondaire s’y rendra au moins une fois par mois tandis que le travailleur s’y rendra sur semaine avec un besoin plus précis et un horaire plus serré pour y faire ses emplettes et/ou y prendre un lunch pour le diner.

Nous avons ensuite mis en ligne un sondage d’opinion des citoyens de Longueuil à titre de consommateurs afin d’en apprendre davantage sur leurs comportements d’achats ainsi que leur intérêt face au futur Marché de Longueuil. Les faits saillants de ce sondage sont présentés au présent rapport.

Nous avons en dernier lieu rencontré des intervenants de première ligne du milieu socio-économique de Longueuil afin que ces derniers puissent nous livrer leurs visions respectives sur le Marché de Longueuil ainsi que les attentes pressenties de leurs clientèles respectives.

Une synthèse de l’ensemble de ces données réunies nous brosse un portrait quantitatif et qualitatif assez précis du potentiel de la demande pour un marché public sur le territoire de la Ville de Longueuil.

Définition des zones de marchés primaires et secondaires pour le futur Marché public de Longueuil

La Ville de Longueuil compte actuellement 405 166 habitants. Ces derniers sont répartis entre diverses zones de concentration selon la logique historique de développement des anciennes municipalités. Ils représentent donc un ensemble de 152 000 ménages. Au Québec, les données de l’Institut de la Statistique du Québec indiquent qu’en 2009, les dépenses moyennes pour les achats de produits alimentaires étaient de 7 143 $ par ménage. Ceci implique un marché de 1,085 milliard $ par année. Évidemment, ce marché est desservi par un ensemble de concurrents que nous verrons plus loin. Cette population aura une propension à fréquenter le marché public selon certaines caractéristiques du marché et aussi de la population même, dont la distance entre le domicile et la localisation du marché.


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Nous définissons la zone primaire dans un rayon de 6 kilomètres autour du point central du futur marché. Il s’agit du secteur immédiat et dans lequel nous retrouverons les visiteurs les plus assidus au marché, puisqu’à proximité.

La zone secondaire est l’élargissement à 15 kilomètres de la zone primaire. Cette zone compte des visiteurs qui fréquenteront le marché mais sur une base moins assidue. De façon conservatrice, nous estimons la fréquence des visites au marché à une fois par mois pour les résidents de la zone se situant à 15 kilomètres des limites de la zone primaire.

Zone primaire St-Hubert + Greenfield Park + Vieux-Longueuil +

St-Lambert Rayon de 6 kilomètres

Zone secondaire St-Bruno + Boucherville + Brossard +Ste-Julie + Laprairie

Rayon de 15 kilomètres autour de la zone primaire

Zone travailleurs Rayon de 5 kilomètres autour du marché Rayon de 6 kilomètres

Source : Définition des zones selon Portland Public market-feasability study.

Profil statistique du nombre de ménages estimés selon les différentes zones Zone/segment de clientèle Zone primaire Zone secondaire Zone primaire travailleur

Ménages Z1 72 963

Ménages Z2 154 151

Travailleurs Z3 4 900

Source : Institut statistique Québec 2012.

3.2 Principales tendances démographiques observables

Les arrondissements de la zone primaire, notamment St-Hubert, affichent des taux de croissance de population très importants. L’arrondissement St-Hubert connait actuellement une croissance de 25% par année.

4 000 $

4 500 $

5 000 $

5 500 $

6 000 $

6 500 $

7 000 $

7 500 $

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Dépenses alimentaires par ménage


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Les ménages de cette zone ont cependant des disparités importantes au niveau des revenus par ménage. Le secteur du Vieux-Longueuil est composé en large partie par des ménages moins favorisés économiquement. Par contre, l’arrondissement de St-Hubert et la Ville de St-Lambert affichent des revenus par ménage très au-dessus de la moyenne provinciale.

Ces deux derniers territoires sont largement composés de familles avec 2 à 3 enfants par ménage, constituant une clientèle de choix pour les commerçants d’un marché public

3.3 Potentiel estimé de la demande totale pour des produits provenant de marchés publics

En apposant à chaque créneau de marché une hypothèse raisonnable de consommation et de fréquentation, nous pouvons obtenir une demande potentielle de près de 75 millions $. Ce potentiel repose sur des hypothèses de fréquentation raisonnable et un prix moyen de consommation par visite que nous avons volontairement établi de manière conservatrice. Selon ce scénario, les citoyens de la zone primaire utiliseraient le marché public pour une consommation annuelle de 480 $, ou encore 6,7% de leurs dépenses alimentaires annuelles. C’est un objectif fort raisonnable. Les citoyens de la seconde zone utiliseraient le marché selon un taux de 3,3%.

Zone identifiée Nombre de visites

potentielles Dépense estimée

par visite Nb visiteurs potentiels

Potentiel pour la zone

Zone primaire 2 visites par mois 20 $/visite x 2x12 72 963 35 022 240 $

Zone secondaire 1 visite par mois (1 fois par mois)

20 $/visite 154 151 38 846 052 $

Zone primaire travailleur

4 visites par mois (1 fois semaine)

20 $/visite x 4x12 mois

4 900 392 000 $

Total 74 260 292 $

Source : Statistique des dépenses moyennes par visiteur/Association des marchés publics du Québec.

Avec un tel objectif de revenu potentiel, le Marché public de Longueuil viserait une part de 6,8 % des achats de nourriture effectués par les ménages de l’agglomération. Malgré le caractère prudent de cette structure d’hypothèse, nous utiliserons l’analyse de la concurrence pour proposer un taux d’atteinte effectif de ce potentiel qui en réduira le volume global d’affaires des marchands locataires.

3.4 Analyse comparative de trois villes similaires en termes de démographie étant desservies par un marché public

Nous proposons ici un exercice de balisage où on compare la taille de la population de grandes agglomérations avec la présence de marchés publics. On y dénote qu’à performance de commercialisation comparable, l’agglomération de Longueuil devrait aisément « alimenter » un marché public avec un achalandage suffisant.

Ville Population Ménages Densité pop. Marché

Laval 403 000 171 000 1 640 ind./km carré Marché 440

Québec 554 000 256 000 1 001 ind./km carré Vieux-Port +

Ste-Foy

Longueuil 406 000 170 000 1 439 ind./km carré

Montréal-5 arrondissements 453 567 181 000 5 683 ind./km/carrés Atwater

Source : Statistique Québec, démographie profil des régions.


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On note que la Ville de Longueuil affiche la même densité de population et une population comparable aux villes étant desservies par un marché public1. De plus, les cartes aux pages suivantes indiquent que 10 000 ménages vivent à moins de 2 kilomètres du site retenu pour le nouveau marché central. 80 000 ménages habitent dans un rayon de 5 kilomètres du marché.

En contrepartie, la situation actuelle de la densité de la population joue en défaveur du site retenu en raison d’une zone de faible densité à proximité de ce dernier. L’ensemble large de la démographie de Longueuil est donc nettement favorable, mais sa réalité sur le terrain en termes de micro-définition du territoire est actuellement plus ingrate. Cependant, nous verrons que la municipalité prévoit développer de manière significative l’environnement immédiat du marché avec des projets domiciliaires à court terme, qui amélioreront cette situation. En outre, le marché sera un argument important pour attirer les nouvelles familles dans cette zone qui est actuellement mal desservie au niveau des services de commerces de détail. Par ailleurs, le troisième segment du marché est assez faible puisqu’il n’y a que 5 000 emplois générés. Ce segment est particulièrement utile pour assurer une stabilité dans l’achalandage, où les travailleurs fréquentent les commerces sur l’heure du dîner tandis que les consommateurs y vont plutôt en début de soirée ou lors des fins de semaine.

Très rapidement, le projet TOD (Transport Oriented Development) pour le site du stationnement incitatif prévoit la construction de 350 unités résidentielles comme début de cette phase de développement résidentiel. Le quartier immédiat choisi pour le marché, qui est au centre précis de l’agglomération, est donc appelé à se densifier, contribuant à réduire la préoccupation de son environnement immédiat.

Nous estimons ainsi que le potentiel de la demande provenant des résidents de l’agglomération de Longueuil devrait suffire à alimenter le projet de marché public avec un achalandage suffisant. Le sondage pratiqué auprès de la population semble confirmer cette situation.

1 Les cartes suivantes ont été gracieusement produites par la Ville de Longueuil selon les demandes précises

formulées par MCE Conseils.


12


13

Nombre de ménages et densité par sous-quartier


14

Répartition de la population selon l’âge par sous quartier


15


16

3.5 Les résultats du sondage

Afin de documenter la perception des citoyens face à l’actuel projet ainsi que les conditions pour les attirer au Marché public de Longueuil, nous avons réalisé un sondage en ligne à partir du site web de la Ville de Longueuil, destiné aux citoyens souhaitant exprimer leur opinion sur le projet. Les principaux résultats sont les suivants.

Le sondage a été mis en ligne durant trois semaines au cours du mois de mars 2013. 237 citoyens des villes environnant le site du marché y ont répondu. On y remarque qu’actuellement, la très grande majorité des citoyens concentrent leurs achats alimentaires dans les supermarchés, dans les grandes surfaces ainsi que dans les magasins spécialisés de fruits et légumes. Les consommateurs fréquentent plusieurs endroits pour faire leurs achats dans une proportion de près de 77%. Seule une minorité de 23% concentre leurs achats alimentaires à un seul endroit. Les principales raisons évoquées pour diversifier ses sources d’achat sont la recherche de la diversité de produits (44%) et ensuite, bien sûr, la recherche des meilleurs prix (25%). Ceci indique la nécessité de concevoir un marché public d’une taille suffisante pour attirer les consommateurs et les faire parfois parcourir 5 km pour se rendre au marché public. C’est en effet 5,7 km que les citoyens parcourent en moyenne entre leur domicile et le lieu de leurs achats alimentaires, ce qui est assez important dans une zone densément peuplée comme Longueuil. 88% des répondants font leurs achats en voiture, ce qui implique l’importante nécessité de prévoir des espaces de stationnement en quantité suffisante pour accueillir la clientèle lors des heures de pointe. Cette préoccupation a fréquemment été soulignée par l’APMQ.

MARCHÉ PUBLIC RÉSULTATS DU SONDAGE AUX CITOYENS

MÉTHODOLOGIE 237 réponses obtenues

HABITUDES D’ACHAT ALIMENTAIRE 1. De façon générale, où faites-vous vos achats alimentaires?

(Cochez les deux endroits les plus fréquents) Moyenne obtenue a) Au supermarché 4,52

b) Dans un magasin à grande surface autre qu’un supermarché (ex. : Costco, Wal-Mart, etc.)

2,02

c) Dans une boutique d’aliments santé 1,36

d) Dans un magasin spécialisé de fruits et légumes 2,35

e) Dans un marché d’aliments spécialisés ou exotiques 0,98

f) Au dépanneur 0,33

g) Directement à la ferme 0,68

h) Directement du producteur avec livraison d’un panier de fruits/légumes à la maison

0,37

i) En ligne (Internet) dans un supermarché ou chez un autre fournisseur

0,08

j) Dans l’un des marchés publics de Montréal 1,53


17

2. Concentrez-vous vos achats alimentaires sur un ou plusieurs endroits? (Cochez une seule réponse) Pourcentage de réponse

a) Un seul endroit 23,21%

b) Plusieurs endroits 76,79%

c) Plusieurs endroits en raison du choix

En raison des prix 25,74% En raison de la diversité des produits offerts 44,30% Autres raisons 9,70% Pas de réponses 20,25% 3. À combien de kilomètres de votre résidence effectuez-vous la

majorité de vos achats alimentaires? Réponse moyenne 5,73 km

4. Quel moyen de transport utilisez-vous habituellement pour vous rendre vers l’épicerie

ou votre principal lieu d’achat alimentaire? Pourcentage de réponse

a) Voiture 88,61%

b) Covoiturage 0,42%

c) Transport en commun 1,69%

d) Taxi 0,42%

e) Vélo 0,42%

f) À pied 8,44%

L’intérêt exprimé par les répondants en faveur du projet de marché public est très élevé. Demandé sur une échelle de 1 à 5 d’évaluer leur intérêt, 85% des répondants ont choisi une réponse positive, dont 62% la note maximale de 5 sur 5. Face à un tel résultat, nous devons poser l’hypothèse que le fait d’être intéressé par le projet de marché public a bien entendu motivé davantage les citoyens à participer au sondage en ligne. Ainsi, il est possible que les taux de réponses sur le niveau d’intérêt soient plus élevés que la réalité. Sinon, le futur marché public de Longueuil récolterait 50% du volume des achats alimentaires du territoire, ce qui représenterait 500 millions $, un objectif bien entendu grandement illusoire. Mais cela ne modifie pas la valeur des réponses obtenues quant aux conditions pour fréquenter le marché. L’intérêt est bien entendu plus marqué pour les citoyens de l’arrondissement Longueuil, mais ceux de l’arrondissement Saint-Hubert expriment des taux d’intérêts assez comparables.

En ce qui concerne les raisons de fréquenter un marché public, la fraicheur, la qualité et la diversité des produits sont les principales raisons. La proximité de la résidence et l’ambiance du site constituent un deuxième groupe de réponses importantes. La présence de produits bio et le contact direct avec l’agriculteur sont les réponses les moins fréquentes parmi les propositions présentées aux répondants.


18

IMPRESSIONS SUR UN MARCHÉ PUBLIC

5. En utilisant une échelle de 1 à 5 (où 1 est très faible et 5 est très fort), quel est votre niveau d’intérêt en ce qui concerne l’ouverture d’un marché public permanent à Longueuil?

1 2 3 4 5 Répartition des réponses : 2,95% 3,38% 7,17% 23,63% 62,03%

6. En utilisant une échelle de 1 à 5 (où 1 est très faible et 5 est très fort), veuillez indiquer quels sont les critères qui vous inciteraient à visiter un marché public?

Réponse moyenne a) La proximité de votre résidence 4,11

b) L’ambiance au marché 4,04

c) La variété des produits offerts 4,60

d) La qualité des produits offerts 4,79

e) La fraîcheur des produits offerts 4,82

f) Le contact avec les producteurs 3,89

g) La présence de produits biologiques 3,11

h) Les journées d’ouverture du marché 3,92

i) Les heures d’ouverture du marché 3,97

0 1 2 3 4 5

Total

Longueuil

St-Hubert

Autres

Peu important Très important

Niveau d'intérêt pour le marché public permanent


19

85% des répondants au sondage ont fréquenté le marché public dans sa phase temporaire au cours de l’été 2012. Ils s’y sont rendus en moyenne 8 fois au cours de l’été, soit presque une fois par semaine. 90% des répondants affirment qu’ils fréquenteraient un marché public permanent localisé près de chez eux, 31% iraient régulièrement tandis que 59% iraient fréquemment. Les répondants affirment qu’ils sont prêts à parcourir en moyenne dix kilomètres pour aller au marché public et qu’un regroupement de 13 commerçants serait une taille suffisante pour les attirer. Le marché serait deux fois plus fréquenté l’été que l’hiver. En général, les consommateurs iraient au marché public une fois par semaine l’été et presque deux fois par mois l’hiver.

Ces derniers souhaitent une grande diversité de produits, avec les produits alimentaires de consommation courante en priorité. Les produits accessoires comme les fleurs ou l’artisanat ne recueillent que peu de marques d’intérêt. Les produits biologiques, ou transformés ou encore alcoolisés recueillent aussi moins de popularité.

Les activités de formation et de sensibilisation sur l’agriculture et l’environnement ou encore sur l’alimentation et la cuisine sont les seules propositions d’activités connexes ou d’effort d’animation qui sont retenues par les répondants. La musique, l’animation générale et les services de garde ne sont populaires que dans des mesures assez limitées, remettant en question l’à propos d’investir dans ces actions ou services. Par ailleurs, les questions de stationnement suffisant et d’accès par le transport en commun a soulevé un grand intérêt parmi les répondants. Il existe enfin peu d’écart dans l’expression d’intérêt des répondants selon leur niveau de dépenses hebdomadaires en nourriture. Le ménage répondant moyen affirme consommer par semaine 114 $ en produits alimentaires, ce qui représente 6 000 $ par année, ce qui est 15 % inférieur à la dépense moyenne québécoise en nourriture. Ceci signifie que nos répondants ne sont donc pas des consommateurs différents de la moyenne québécoise. Et il se peut bien qu’ils sous-estiment leur consommation réelle, ce qui est un comportement fréquemment observé dans les études statistiques.

0 1 2 3 4 5

Proximité de résidence

Ambiance

Variété des produits

Qualité des produits

Fraicheur des produits

Contact avec producteurs

Produits biologiques

Jours d'ouverture

Heures d'ouverture


Critères de fréquentation


20

7. Avez-vous visité la phase 1 du Marché public de Longueuil localisé sur le chemin de la Savane, en 2012?

Oui 85,23 % Non 14,35 %

8. Si oui, combien de fois y êtes-vous allé? 7,82

9. Si vous aviez accès à un marché public près de chez vous, le fréquenteriez-vous? 4,46

a) Jamais (1) 0,84 %

b) Rarement (2) 1,27 %

c) Parfois (3) 7,90 %

d) Régulièrement (4) 30,80 %

e) Souvent (5) 59,07 %

10. Quelle est la distance maximale que vous accepteriez de parcourir pour vous rendre au moins une fois par mois au Marché public de Longueuil?

Réponse moyenne 8,91 km

11. Combien de boutiques, producteurs et kiosques seraient suffisants pour

vous attirer au moins une fois par mois au Marché public de Longueuil?

Réponse moyenne 12,38

12. En moyenne, si vous aviez accès à un marché public près de chez vous, combien de fois par mois iriez-vous y effectuer vos achats?

Durant l’été Durant l’hiver a) Plus de 6 fois par mois 18,57 7,17

b) 4 à 5 fois par mois 45,99 27,00

c) 2 à 3 fois par mois 32,49 39,24

d) 1 fois par mois 2,11 18,99

e) Moins qu’une fois par mois 0,84 7,17

f) Pas de réponse 0,42


21

13. Quels sont les types de produits que vous aimeriez retrouver au marché public? (Cochez de 1 à 5, où 1 est sans importance et 5 est essentiel)

Réponse moyenne sur 5 a) Des fruits et des légumes frais 4,90 b) Des viandes et des poissons 3,95 c) Des fromages fins 3,94 d) Des produits de boulangerie-pâtisserie 4,00 e) Des produits transformés 2,53 f) Des boissons alcoolisées 2,32 g) Des produits d’artisanat 2,43 h) Des produits biologiques 2,89 i) Des mets préparés 2,57 j) Des produits horticoles (fleurs et plantes) 3,31 k) Des produits du terroir (miel, sirop d’érable,

etc.) 4,04

l) Des restaurants-traiteurs 2,85 m) Autres, précisez :

0 1 2 3 4 5

Des fruits et des légumes frais

Des viandes et des poissons

Des fromages fins

Des produits de boulangerie-…

Des produits transformés

Des boissons alcoolisées

Des produits d’artisanat

Des produits biologiques

Des mets préparés

Des produits horticoles (fleurs et …

Des produits du terroir (miel, sirop …

Des restaurants-traiteurs

Sans importance Essentiel

Types de produits


22

14. Quelles sont les activités complémentaires qui pourraient vous attirer au marché public lors des week-ends?

a) Musique 2,63

b) Service de garderie 1,53

c) Animation sur le site 2,38

d) Activités de formation et de sensibilisation sur l’agriculture et l’environnement

2,79

e) Activités de formation et de sensibilisation sur l’alimentation et la cuisine

3,19

2,63

1,53

2,38

2,79

3,19

0 1 2 3 4 5

Musique

Service de garderie

Animation sur le site

Activités de formation et de sensibilisation sur l’agriculture et l’environnement

Activités de formation et de sensibilisation sur l’alimentation et la cuisine

Activités complémentaires


23

15. Quelles caractéristiques vous apparaissent importantes pour un marché public? (Veuillez cocher les trois caractéristiques principales selon vous)

a) Diversité des produits 4,64

b) Accès direct à une artère principale 3,59

c) Stationnement adéquat 4,31

d) Service de transport en commun 3,31

e) Marché complètement à l’intérieur, été comme hiver

2,79

f) Complémentarité des espaces intérieurs et extérieurs

4,03

4,64

3,59

4,31

3,31

2,79

4,03

0 1 2 3 4 5

Diversité des produits

Accès direct à une artère principale

Stationnement adéquat

Service de transport en commun

Marché complètement à l’intérieur, été comme hiver

Complémentarité des espaces intérieurs et extérieurs

Caractéristiques importantes


24

PROFIL DU RÉPONDANT

16. Où habitez-vous? a) Longueuil

Précisez : - Vieux-Longueuil - Saint-Hubert - Greenfield Park

56,54 24,05 3,38

b) Brossard 3,38

c) Boucherville 1,69

d) Saint-Bruno-de-Montarville 0,84

e) Saint-Lambert 2,95

f) Ailleurs 6,75

g) Pas de réponse 0,42

17.

Quel est le montant moyen des dépenses hebdomadaires en nourriture pour votre famille?

Réponse moyenne 114,00 $ a) Moins de 50 $ 2,53%

b) Entre 50 $ et 75 $ 10,97%

c) Entre 75 $ et 100 $ 18,14%

d) Entre 100 $ et 125 $ 24,47%

e) Entre 125 $ et 150 $ 18,57%

f) Plus de 150 $ 25,32%

2,6%

11,1%

18,4%

24,4%

18,4%

25,2%

Dépenses en nourriture par semaine

- de 50 $

50-75 $

75-100 $

100-125 $

125-150 $

+0 de 150 $


25

18. Quel est votre type de résidence?

a) Familiale 51,90

b) Maison de ville 12,24

c) Copropriété 16,03

d) Appartement 19,83

19. Combien de véhicule(s) votre famille utilise-t-elle? 1,46

20. Combien de personnes (incluant vous) habitent dans votre résidence?

2,72

21. Quels médias utilisez-vous pour…

Votre information

générale

L’information de consommation (spéciaux,

publicité) a) Circulaire publicitaire 32,07 61,60

b) Radio communautaire 10,55 2,95

c) Journal hebdomadaire local 59,92 29,96

d) Radio privée 40,51 7,59

e) Journal quotidien 56,96 19,41

f) Internet et médias sociaux 81,01 62,87

0 1 2 3 4 5

Total

- de 50 $

50-75 $

75-100 $

100-125 $

125-150 $

+0 de 150 $


Dé

pe

nse

s h

eb

do

mad

aire

s e

n n

ou

rrit

ure

Popularité du marché selon les dépenses


26

3.6 Principaux éléments soulevés lors du groupe de discussion avec les intervenants socio-économiques

Nous avons tenu un groupe de discussion avec sept représentants d’organisations de développement territorial, économique et communautaire afin d’obtenir leur avis sur le caractère souhaitable d’un marché public permanent et les caractéristiques qu’ils souhaitent y retrouver :

Préoccupation des intervenants sur l’accessibilité aux sites pour la population ayant recours au transport en commun notamment pour les plus démunis (horaire, disponibilité, navette spéciale).

Préoccupation des intervenants sur l’accessibilité économique du marché auprès de toutes les catégories de revenus des ménages; « le marché ne doit pas être un endroit dédié uniquement aux mieux nantis ».

Le marché se doit d’être un lieu communautaire avec une mission plus large que la simple vocation de commerce; « on doit réfléchir à un concept impliquant à la fois l’agriculture, la saine alimentation, le tourisme et le reflet de la région ».

La concertation des gestionnaires du marché avec les intervenants du milieu socio-économique doit être au cœur des relations avec la communauté.

Le marché pourrait loger des organisations locales et régionales ayant un lien avec la mission agroalimentaire et touristique.

L’architecture et le concept doivent refléter les valeurs de la ville et devenir un lieu convivial ou les gens aimeront se retrouver; on propose d’y installer des salles et des laboratoires de cuisine pour la population.

Il serait intéressant de tenir des événements familiaux et d’en faire un lieu d’éducation.

Profiter de la proximité de certains organismes et des producteurs pour faire des ponts et créer un climat riche en échange. Par exemple, il serait intéressant de mettre en valeur les actions de certains organismes en ayant recours à leurs services (insertion de jeunes en formation en est un exemple).

Profiter de la venue de ce marché pour revitaliser un quartier et y faire revenir les gens et les

commerces. Le marché doit devenir le moteur de toute une activité agroalimentaire. Il ne doit

pas devenir n’importe quoi avec un choix décousu de commerçants (« ne doit pas ressembler

à un marché aux puces mais un véritable centre ayant une vocation claire ».


27

Groupe de discussion/synthèse

La venue du projet de Marché de Longueuil est perçue très favorablement par le milieu dans son ensemble et on apprécie le processus de consultation des acteurs de première ligne tout en spécifiant que ce genre d’exercice devrait se répéter régulièrement. Tous souhaitent le meilleur pour ce marché et croient en son succès avec des balises bien encadrées. La vision commune à tous est de faire de ce marché, un objet de fierté et d’appartenance pour la population de Longueuil.

3.7 Considérations de positionnement et d’image

Le Marché de Longueuil devra soutenir un positionnement et une image de marque qui véhiculeront certaines valeurs portées par le projet et qui en favoriseront le caractère attractif pour la vie citoyenne comme pour la consommation de proximité et responsable. Il devra présenter des préoccupations environnementales, d’éducation du public sur l’agriculture et la nutrition et sur l’implication dans la collectivité. Ces éléments, centraux au succès du projet, seront développés dans la section VI du rapport.

3.8 Croissance du marché

En plus de cet important ensemble démographique, le territoire de Longueuil connaîtra une croissance de sa population au cours des prochaines années, augmentant d’autant le potentiel de marché du projet commercial. L’Institut de la statistique du Québec2 prévoit que le territoire de Longueuil atteindra 433 000 habitants en 2031. Cette croissance représente un taux de croissance démographique de 11% entre 2006 et 2013, ce qui est inférieur à la moyenne régionale de la Montérégie, qui doit croître de 21% selon les mêmes prévisions. Cette croissance plus lente à Longueuil illustre bien le phénomène des secondes couronnes, où les zones de croissance accélérées s’éloignent progressivement des centres urbains, contribuant ainsi à l’étalement urbain et au poids environnemental des banlieues. Par contre, la Ville de Longueuil prévoit un nouveau développement résidentiel significatif dans l’environnement immédiat du site du Marché public (voir carte à la page suivante). Ce développement, concentré dans un rayon d’un kilomètre autour du Marché public, a prévu offrir environ 8 000 unités résidentielles supplémentaires, apportant une clientèle naturelle au site commercial. Ainsi, ce développement capterait la grande majorité de la croissance démographique prévue par l’ISQ.

2 Institut de la Statistique du Québec, Perspectives démographiques des MRC du Québec, 2006-2031 –

DÉMOGRAPHIE, 4eme trimestre 2009, par Dominique André et Frédéric F. Payeur


28

Résidences futures


29

3.9 En conclusion sur la demande

Longueuil dispose sans aucun doute d’un potentiel de population suffisant pour accueillir un marché public annuel. Avec plus de 170 000 ménages, la ville se compare aisément à la Ville de Laval et certains arrondissements de Montréal, villes qui comptent déjà des marchés publics florissants et économiquement très viables.

Le potentiel d’affaires pour les commerçants est indéniable. Avec un potentiel estimé de manière conservatrice à plus 70 millions de dollars, ces derniers peuvent même y voir une excellente opportunité d’affaires. La Ville de Longueuil aurait également la possibilité d’innover en utilisant ce marché comme un catalyseur de développement économique et social ainsi que d’intégrateur des anciennes villes.

La perception populaire comme la perception des acteurs socio-économiques du territoire est positive à la venue de ce projet sur le territoire. Tous en souhaitent la venue mais dans un encadrement stratégique pouvant faire du Marché de Longueuil un modèle de développement et de revitalisation pouvant servir à d’autres communautés.

Il reste à assurer que la demande estimée sur des bases macro-économiques se traduira par des ventes concrètes en proposant au marché public un concept compétitif face à la concurrence qui est présente sur le territoire et peut être localisée de manière davantage stratégique.


30

IV

ÉVALUATION DU POTENTIEL LOCATIF ET INTENTION DE LOCATION DES COMMERÇANTS

4.1 Méthodologie

Pour la réalisation de ce volet de l’étude de marché, nous avons eu recours à des entrevues ciblées avec des gestionnaires de marchés publics annuels. Les principaux marchés ciblés furent ceux de Montréal, Laval et de Québec. La Corporation des marchés publics de Montréal et la Direction du marché public de Québec ont accepté d’emblée de nous rencontrer. Par contre, les gestionnaires du marché de Laval (Marché 440) n’ont pas retourné notre appel.

Nous avons également eu des entretiens avec Monsieur André Plante, directeur de l’Association des producteurs maraîchers du Québec, afin que ce dernier puisse nous faire part de l’expérience estivale du Marché public de Longueuil et de son expérience générale à titre de gestionnaire du marché central de Montréal ainsi que de celui de LaPrairie. Plusieurs échanges ont eu lieu avec divers gestionnaires de marchés sur des questions de volumes d’affaires et d’opération. Nous avons ensuite consulté différentes sources de données afin de déterminer quels types de commerces étaient le plus souvent présents dans les marchés publics annuels au Québec.

4.2 Le secteur des marchés publics au Québec

L’analyse des 77 marchés publics du Québec recensés par leur association provinciale offre des indications du potentiel tout à fait réel du Marché de Longueuil pour une telle opération. On recense en effet dix marchés publics annuels au Québec, dont la moitié est sur des territoires dotés d’une population nettement inférieure à celle de l’agglomération de Longueuil. Les 1 650 000 habitants de Montréal bénéficient de quatre d’entre eux, pour une population de 412 000 habitants par marché, soit guère plus que la population de Longueuil. Quatre marchés opèrent sur une base annuelle sur des territoires inférieurs à 100 000 habitants, bien que leurs heures d’ouverture sont parfois restreintes.


31

Les Marchés membres de l'Association

Nom du marché Municipalité Région Opération Nb. Étal/boutiques Population

Marché Atwater Montréal Montréal Annuel 118 ext. 25 int 1 649 519

Marché Lachine Montréal Montréal Annuel 34 ext, 4 int 1 649 519

Marché Maisonneuve Montréal Montréal Annuel 30 ext, 10 int 1 649 519

Marché Jean-Talon Montréal Montréal Annuel 240 + 30 boutiques 1 649 519

Marché du Vieux-Port de Québec Québec Capitale nationale Annuel 105 516 622

Marché public de Longueuil Longueuil Montérégie Annuel futur 25 int + 25 ext. 405 166

Marché de la Gare de Sherbrooke Sherbrooke Estrie Annuel 15 ext, 5 int 154 601

Marché public de Drummondville Drummondville Centre du Québec Annuel 29 int, 14 ext 71 852

Le 1555, marché public de Saint-Hyacinthe Saint-Hyacinthe Montérégie Annuel 17 53 236

Marché public de Shawinigan Shawinigan Mauricie Annuel 11 50 060

Marché public de St-Georges-de-Beauce Saint-Georges Chaudières Appalaches Annuel 12 31 173

Marché Bio d’Outremont Montréal Montréal Saisonnier 17 1 649 519

L’Autre marché Angus Montréal Montréal Saisonnier 15 à 40 1 649 519

Marché public de Val-Bélair Québec Capitale nationale Saisonnier 11 516 622

Marché public de Ste-Foy Québec Capitale nationale Saisonnier 76 516 622

Marché public du Vieux-Hull Gatineau Outaouais Saisonnier 25 265 349

Marché public Notre-Dame du vieux Gatineau Gatineau Outaouais Saisonnier 15 265 349

Marché public de Lévis Lévis Chaudières Appalaches Saisonnier 24 138 769

Marché public Saint- Jean-sur-Richelieu Saint-Jean-sur-Richelieu Montérégie Saisonnier 52 92 394

Marché public Granby et région Granby Montérégie Saisonnier 15 63 433

Marché public de Rimouski Rimouski Bas Saint-Laurent Saisonnier 15 à 25 46 860

Marché du Roussillon champêtre – Châteauguay Châteauguay Montérégie Saisonnier 15 45 904

Marché des saveurs du vieux Saint-Eustache Saint-Eustache Laurentides Saisonnier 40 44 154

L’autre marché des Jardins de Mascouche Mascouche Lanaudière Saisonnier 15 à 40 42 491

Marché public du Vieux-Noranda Rouyn-Noranda Abitibi-Temiscamingue Saisonnier 20 41 012

Marché Public Lionel Daunais Boucherville Montérégie Saisonnier 5 40 753

Marché public de Montbrun Boucherville Montérégie Saisonnier 3 40 753

Corporation de gestion de marché public Salaberry-de-Valleyfield Montérégie Saisonnier 40 40 077

Marché public de Vaudreuil-Dorion Vaudreuil-Dorion Montérégie Saisonnier 15 à 20 33 305

Marché public de Val-d’Or Val-d'Or Abitibi-Temiscamingue Saisonnier 18 31 862

Marché public de Thetford Mines Thetford Mines Chaudières Appalaches Saisonnier 15 à 20 25 709

Marché public de Sept-Îles Sept-Îles Côte Nord Saisonnier 6 25 686

Marché champêtre du bassin de Chambly Chambly Montérégie Saisonnier 24 25 571

Marché du Roussillon champêtre de St- Constant Saint-Constant Montérégie Saisonnier 15 24 980

Marché Public de Saint-Lambert Saint-Lambert Montérégie Saisonnier 35 21 555

Marché Public de Beloeil Beloeil Montérégie Saisonnier 13 20 783

Marché public de Joliette Joliette Lanaudière Saisonnier 10 19 621

Marché public Saint-Lazarre Saint-Lazare Montérégie Saisonnier 20 à 25 19 295

Marché Public de Saint-Basile-le-Grand Saint-Basile-le-Grand Montérégie Saisonnier 20 16 736

Marché de la Place de Ste-Anne-des-Plaines Sainte-Anne-des-Plaines Laurentides Saisonnier 4 14 535

L’autre marché de Rosemère Rosemère Laurentides Saisonnier 15 à 40 14 294

Marché public d’Amos Amos Abitibi-Temiscamingue Saisonnier 10 12 671

Coopérative de solidarité du marché Godefroy Bécancour Centre du Québec Saisonnier 33 12 438

Marché public d’été de Sainte-Adèle Sainte-Adèle Laurentides Saisonnier 30 12 137

Marché public Latuquois La Tuque Mauricie Saisonnier 6 11 227

Marché de la gare de l’Île -Perrot L'Île-Perrot Montérégie Saisonnier 22 10 503

Marché public de Marieville Marieville Montérégie Saisonnier 15 10 094

Marché Mont-Tremblant Mont-Tremblant Laurentides Saisonnier 35 9 494

Marché public du Grand Marché de Charlevoix La Malbaie Charlevoix Saisonnier 10 à 15 8 862

Marché public de la Station gourmande de Farnham Farnham Montérégie Saisonnier 12 8 330

Marché champêtre de Rigaud Rigaud Montérégie Saisonnier 20 à 25 7 346

Marché public de Baie-St-Paul Baie-Saint-Paul Charlevoix Saisonnier 7 332

Marché Public de Stonaham-et-Tewkesbury Stoneham-et-Tewkesbury Capitale nationale Saisonnier 12 7 106

Marché champêtre de Côteau-du-Lac Coteau-du-Lac Montérégie Saisonnier 15 à 20 6 842

Coop de solidarité du Marché public de L'Érable Plessisville Centre du Québec Saisonnier 10 6 688

Marché public Matapédien Amqui Gaspésie- Ile de la Madeleine Saisonnier 12 6 322

Marché public Lac-Mégantic Lac-Mégantic Estrie Saisonnier 9 à 12 5 932

Marché public de Knowlton-Lac-Brome Lac-Brome Montérégie Saisonnier 17 5 609

Marché Sainte-Anne Sainte-Anne-de-Bellevue Montréal Saisonnier 35 5 073

Marché agroalimentaire de Val-David Val-David Laurentides Saisonnier 65 à 74 4 450

Les Péchés mignons de Lanoraie Lanoraie Lanaudière Saisonnier 15 4 447

Marché public de la Grande-Anse La Pocatière Bas Saint-Laurent Saisonnier 10 à 12 4 266

Marché public de New-Richmond New Richmond Gaspésie- Ile de la Madeleine Saisonnier 17 3 810

Marché public des Basques Trois-Pistoles Bas Saint-Laurent Saisonnier 24 3 456

Marché public Yamachiche Yamachiche Mauricie Saisonnier 15 2 787

Marché champêtre de Bedford et région Bedford Montérégie Saisonnier 8 à 10 2 684

Marché fermier du comté de Huntingdon Huntingdon Montérégie Saisonnier 8 à 18 2 457

Marché public de Deschambault Deschambault-Grondines Capitale nationale Saisonnier 12 2 131

Marché public de Mansonville Potton Estrie Saisonnier 1 849

Marché Public de Nouvelle Nouvelle Gaspésie- Ile de la Madeleine Saisonnier 10 1 689

Marché public de la Petite-Nation Ripon Outaouais Saisonnier 25 1 522

Marché LOCAVORE de Racine Racine Estrie Saisonnier 20 1 252

Marché les Halles du Quai de St-Armand Saint-Armand Estrie Saisonnier 3 à 7 1 248

Marché champêtre de Melbourne Melbourne Estrie Saisonnier 15 1 004

Marché public de la Mitis Sainte-Flavie Bas Saint-Laurent Saisonnier 12 919

Marché public de la Ville de Scotstown Scotstown Estrie Saisonnier 12 547

Marché public de la petite École Lingwick Estrie Saisonnier 7 399


32

4.3 Caractéristiques d’occupation des marchés visités

Nous avons effectué la visite de cinq marchés publics et avons rencontré les gestionnaires des marchés de Québec et de la corporation des marchés publics de Montréal qui a 13 marchés publics à Montréal. La ventilation des commerces la plus fréquemment en exploitation dans ces marchés est présentée au tableau suivant. Il n’y a guère de surprise dans la répartition assez « classique » des commerces proposés. Il faudra suivre cette recette incontournable pour le Marché public de Longueuil.

Catégories % surface occupée

Fruits et Légumes 22,7

Boucheries-charcuteries 14,3

Poissonneries 4,2

Boulangeries 2,5

Aliments naturels 1,7

Épiceries fines 9,2

Restaurants/plats préparés 15,1

Fleurs 6,7

Confiseries 14,3

Fromageries 6,7

Boissons artisanales 2,5

100 %

Source : Analyse interne à partir des données saisies sur le terrain

4.4 Analyse comparative de trois marchés publics en termes de nombre de commerces et de tarification et desservant similairement la même densité de population que la Ville de Longueuil

L’analyse des loyers demandés par les marchés publics permet d’estimer ces deniers à une moyenne de 30 $ le pied carré, incluant les frais communs. Ce loyer tombe à 15 $ le pied carré pour une occupation saisonnière, soit le même prix sur une base mensuelle. On estime à Montréal que les loyers demandés sont inférieurs à la valeur réelle des locaux et qu’ils ne prennent pas en considération les frais financiers reliés aux bâtiments puisque ces derniers sont propriété de la Ville. Le gestionnaire des marchés publics de Montréal estime que les commerçants affirmeront toujours qu’ils paient trop chers, mais qu’aucun ne quitterait Jean Talon ou Atwater même avec une hausse de 50% des loyers actuels. Ainsi, il y aurait à Montréal une subvention indirecte des commerçants dans des prix de loyer sous le coût réel. Quoi qu'il en soit sur la cause et les déterminants des politiques en vigueur, il est évident que le Marché public de Longueuil devra aligner ses prix de location avec les localisations comparables. À cet effet, deux approches sont possibles : En premier lieu, il pourrait être plus prudent de prévoir commencer la première année expérimentale du marché public permanent de Longueuil avec des loyers globaux de 30 $ pour passer rapidement à 35 $ au cours de l’année III, une fois la démonstration de popularité faite. Une autre approche serait d’être un peu plus « agressif » et de proposer au départ aux marchands un tarif de 35 $, compte tenu de la qualité du produit offert, quitte à prévoir un taux d’inoccupation légèrement plus élevé. C’est cette dernière approche qui a été retenue pour la préparation des prévisions financières discutées avec l’APMQ. Selon la teneur des réactions des locataires potentiels qui sont présentement « sondés » par l’Association. Ce scénario pourrait être ajusté.


33

Nom Tarification

annuelle Tarification

saison Commerces intérieurs

Commerces saisonniers

Stationnement Nb places

Vieux-Port Québec

55 $/pied carré

180 $/sem.pour étals de 100 p.c.

25 +ou -100 producteurs selon la période saison

165 places plus stationnements incitatifs

Atwater 25 $/p.c. 25 35 350

Jean Talon 35 $/p.c.-36$/p.c.

30 30 550

Laprairie 15 $ /p.c. Aucun 26 240

Source : Données obtenues par les gestionnaires rencontrés.

4.5 Superficie des marchés annuels visités

La superficie des marchés analysés confirme l’importance de regrouper un grand nombre de commerces pour attirer la population. Les marchés urbains ont tous une superficie environnant 50 000 pieds carrés. Dans ce contexte, un marché de 33 000 pieds carrés à Longueuil semble être un seuil minimum pour assurer son pouvoir d’attraction sur la population.

Marché Superficie totale Nombre de commerces

permanents et saisonniers Superficie moyenne par

locataire

Atwater 56 698 pc. 97 585

Vieux-Port Québec 55 000 pc. 75 733

Laprairie (saisonnier seulement)

43 043 pc. 26 1 656

Marché 440 Laval 79 927 pc. 26 3 074

Longueuil - PROPOSÉ 33 600 pc. 25 1 344

4.6 Principaux commentaires et recommandations émis par les gestionnaires majeurs rencontrés

a) Les gestionnaires rencontrés sont unanimes à dire que le stationnement est un facteur de succès ou d’insuccès pour tout marché public. Un manque de places peut se traduire facilement par une expérience négative auprès du consommateur s’il éprouve trop de difficultés à stationner son véhicule. De telles difficultés réduiront les chances d’un retour et d’une fréquentation régulière.

b) Les gestionnaires de marchés publics annuels affirment qu’un minimum de 25 commerces permanents est nécessaire pour générer une attraction commerciale significative pour les consommateurs.

c) Les aires communes représentent environ 40 % de la surface totale des marchés publics visités. Prévoir dans ces aires communes, une place centrale (secteur de restauration avec tables) pour que le consommateur puisse s’asseoir, prendre un café, casser la croûte et profiter de l’ambiance du marché.


34

d) Le taux de roulement des commerçants dans tous les marchés publics visités est quasi nul. Les commerçants tiennent à garder leur kiosque même si la période hivernale est plutôt faible en achalandage.

e) Les gestionnaires évitent d’accorder de trop grands espaces commerciaux (tant intérieur qu’extérieur) aux commerçants afin de préserver la diversité de commerces et de ne pas nuire à l’esprit d’un marché public. De trop grandes surfaces donneraient l’impression au consommateur qu’il se retrouve dans un marché d’alimentation traditionnel (ex. : marché 440 cité par Marc Angers).

f) Un marché public doit pouvoir compter sur des commerces de destination; un commerce de destination se définit, selon les gestionnaires, par une offre de grande variété de produits spécialisés. Les fromageries, boulangeries (ex. : Premières Moissons), charcuteries, traiteurs, en sont de bons exemples. Selon les gestionnaires rencontrés, une succursale de la SAQ ne se définirait pas comme un commerce de destination et bien que ce commerce soit un attribut intéressant, il n’est pas nécessaire au succès d’un marché public.

g) Des frais additionnels s’ajoutent généralement au bail en regard de la sécurité, de la publicité (20% du bail pour le marché du Vieux-Port de Québec), des lignes téléphoniques et autres nécessités utilisées par le locateur. Tous ces frais sont en sus du bail.

h) Possibilité pour les producteurs de louer un étal à la semaine, au mois ou à la saison est un atout pour attirer un maximum de variété liée au cycle de production des producteurs.

i) Tous les commerçants, tant saisonniers qu’annuels, doivent être membres du marché public. Dans le cas des marchés de Montréal, les membres doivent débourser une part de 1 000 $. Les membres font partie du conseil d’administration. Le marché du Vieux-Port de Québec est géré par une coopérative de producteurs. Dans les cas de Montréal et de Québec, les bâtiments appartiennent à la ville et sont prêtés au gestionnaire qui en assure la gestion et l’entretien. Dans notre cas, un espace est prévu pour le représentant des locataires sur le comité de coordination.

j) Le fait d’aller au marché doit absolument être une expérience positive pour le consommateur, car il n’a aucune obligation de s’y rendre pour s’approvisionner. L’offre de produits frais et variés, l’ambiance conviviale, la découverte et l’apparence générale des lieux sont tous des facteurs de positionnement stratégique à considérer afin de stimuler l’achalandage.

k) La provenance de la clientèle se traduit de la même façon pour les marchés montréalais et de Québec : 65% des visiteurs proviendraient d’une zone élargie à un rayon de 15 kilomètres, 25% des résidents à la zone immédiate de 5 kilomètres au marché et 10% des touristes.

l) Le marché Atwater limite à 750 pieds carrés la surface des espaces par commerçant saisonnier afin de permettre au plus grand nombre d’y participer et d’accroître ainsi la variété de l’offre.

m) L’établissement du tarif au pied carré est en relation directe avec l’achalandage du marché. À titre d’exemple, le marché de Québec exige un tarif de 55 $ le pied carré, car les commerçants connaissent la valeur de l’achalandage et y trouvent leur compte. Les marchés ayant un achalandage moindre, tel que le marché Maisonneuve, établissent une tarification plus modérée (15 $ le pied carré environ).

n) Les gestionnaires estiment finalement qu’il est important d’encourager les commerçants à investir dans leur local afin de rendre l’endroit agréable.


35

La taille du marché comme facteur de succès

« Il y a une relation très étroite entre la petitesse d’un marché public et son taux de précarité. Le marché public doit également pouvoir compter sur une ressource professionnelle de qualité1 ».

4.7 Intention réelle de location selon le tarif proposé

a) Profil du locataire potentiel

Le locataire potentiel est un commerçant et/ou un producteur ayant déjà une certaine expérience de la mise en marché dans un marché public. Le commerçant idéal exploiterait déjà un autre commerce dans un autre marché public puisque cela assure qu’il contribuera au dynamisme de l’atmosphère du site et au professionnalisme de l’offre commerciale. Des stratégies de diversification géographique permettent facilement de justifier un tel choix parmi les commerçants.

b) Évaluation de l’intérêt des commerçants

Les commerçants présents au marché public estival de Longueuil, édition 2013, ont accepté d’être présents au marché sous condition qu’ils auraient un espace réservé dans le futur marché public permanent. Atteindre un nombre de 25 commerçants serait, selon François Mérineau de l’APMQ, un exercice relativement facile à réaliser puisque plusieurs commerçants ont déjà manifesté un intérêt pour une location d’espace.

Ces faits sont corroborés par le sondage effectué précédemment par la firme SOL-AIR et dont les résultats expriment clairement l’intérêt des commerçants sondés.

c) Intention de location selon le tarif de location proposé

De concert avec les futurs gestionnaires, nous sommes en mesure d’évaluer les intentions des futurs locateurs en validant, avec ces derniers, les espaces proposés ainsi que le tarif de 35 $ le pied carré. Nous estimons par ailleurs que ce tarif de 35 $ au pied locatif, assurerait la viabilité économique du marché public.

1 Source : Oregon State University, rapport DEMARCOM, p.9.


36

V

L’ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL

5.1 Les marchés publics situés dans la même zone de marché

En considérant un rayon de 20 kilomètres au point central du futur marché, on retrouve un seul marché permanent et trois marchés saisonniers.

Le marché Atwater situé à Montréal accueille des consommateurs de la Rive-Sud par le pont Victoria. Se rendre à ce marché en automobile est relativement court et facile pour les résidents des agglomérations du Vieux-Longueuil et de la ville de St-Lambert. Une certaine récupération est possible face à ce concurrent, mais nous estimons ce phénomène probablement marginal.

On y retrouve également la fruiterie 440 située sur le boulevard Taschereau, mais ce commerce ne peut se comparer à un véritable marché public permanent puisqu’il s’agit essentiellement de fruits et de légumes offerts en toute saison et dont la provenance n’est pas nécessairement des producteurs locaux. L’organisation de cet espace physique n’offre aucune caractéristique attirante d’un marché public, mais s‘assimile aux commerces d’alimentation contemporains.

En ce qui concerne les marchés saisonniers, on retrouve les marchés de Boucherville, St-Lambert et La Prairie. Les marchés de St-Lambert et de Boucherville sont de petites tailles et ne sont en opération que quelques semaines par année. Ils accueillent des producteurs locaux. Le marché de La Prairie demeure le seul véritable marché de saison estivale à générer un achalandage important sur le territoire.

Noms Localisation Calendrier d’activités

St-Lambert Stationnement Hôtel de ville Une fois par semaine de juin à septembre

Boucherville 1020, rue Lionel Daunais Centre Urbain de Boucherville

Une fois par semaine du 5 juin au 25 septembre

La Prairie 1200, Chemin st-jean Activités hebdomadaires de juin à octobre

Hormis le marché de La Prairie qui est le plus important de la Rive-Sud, les deux marchés de St-Lambert et de Boucherville ont des rayonnements d’activités qui sont très locaux. N’étant ouvert qu’une journée par semaine, ce type de petit marché de quartier n’attire que la population locale immédiate.

En termes d’activités commerciales et d’achalandage, le marché de La Prairie demeure le plus important en son genre en Montérégie de proximité. Quelque 26 commerces y sont en activité entre mai et octobre.

L’offre en alimentation est cependant beaucoup plus forte pour les commerces traditionnels d’alimentation. Le principal axe routier étant le boulevard Chambly, nous y avons répertorié l’ensemble des commerces de petites et de grandes surfaces offrant des produits d’alimentation.


37

5.2 Marchés d’alimentation dans l’agglomération

On identifie 41 supermarchés ou grands espaces de vente au détail se partageant probablement 80 % du marché de l’alimentation des citoyens de l’agglomération. Ils recueillent donc en moyenne une vingtaine de millions $ de ventes annuelles. C’est parmi cette concurrence que le marché public devra percer sa part de marché.

5.3 Marchés d’alimentation à proximité du site du marché public

IGA Extra Marché Vincent 3315, ch. Chambly Longueuil, QC J4L 4K5 Club Entrepôt Provigo 3708, ch. Chambly Longueuil, QC J4L 1N8 Alimentation Chambly 3120, ch. Chambly Longueuil, QC J4L 1N5 Super C Longueuil-Désormeaux 2901, ch. Chambly Longueuil, Québec Métro de Lyon 2786, rue de Lyon Longueuil, QC J4L 3R2 Marché central C.J.C. Ltée 2642, ch. Chambly Longueuil (Québec) J4L 1M5 Maxi et Cie 2655, ch. Chambly Longueuil, QC Métro Plus Complexe Cousineau 2000-5245, boul Cousineau Saint-Hubert, QC J3Y 7K8 Épicerie Idéal 324, rue Goyette Longueuil, QC J4J 2X2


38

Total

Boucherville 0 0 1 1 0 1 3

Longueuil 1 4 5 3 0 1 0 2 1 17

St-Hubert 0 1 0 0 0 1 1 0 0 3

St-Lambert 0 2 0 0 0 0 0 0 1 3

Brossard 1 2 2 1 1 0 1 1 0 9

Greenfield Park 0 1 0 1 1 0 0 0 0 3

St-Bruno 1 1 0 0 0 0 0 1 0 3

Total par bannière 3 11 7 5 3 3 2 4 3 41

http://www.google.ca/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=20O28z0PWRMIrM&tbnid=pP2HzmxQng_QbM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.fondationsantegatineau.ca/calendrier/Parade_des_hommes_f.asp&ei=bSYuUfCSGdOz0QGwioGICg&bvm=bv.42965579,d.dmQ&psig=AFQjCNGTg50vkScBL0Pup8CrDPiUdC7TSQ&ust=1362065366744257

http://www.google.ca/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=A5JKocOEMZy6KM&tbnid=8qU-wfA6CKM1_M:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.oldneighborhoodfoods.com/company-news/old-neighborhood-shaved-steak-and-shaved-pork-now-in-canada/&ei=MycuUa2aJISn0AHYj4FA&bvm=bv.42965579,d.dmQ&psig=AFQjCNEmR-4mmTVhK9plYB5bo4pav_8xoQ&ust=1362065582114024

http://www.google.ca/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=wT1LbhNfuWAhbM&tbnid=LzmAUGdBr7pmkM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.circulaires.ca/&ei=CCguUdydFuWG0QH5koDoAQ&bvm=bv.42965579,d.dmQ&psig=AFQjCNFbBiQatAjZm8g5pMiQLbSCVZc_Ug&ust=1362065791870266

http://www.google.ca/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=zWMgnctZnqO5BM&tbnid=HXuqezT9_UV_uM:&ved=0CAUQjRw&url=http://metro.ca/&ei=5CsuUb-WE--30QHcsoDIBA&psig=AFQjCNGA-XdW_CtvJ_rWxs3kmQjWXAPNiw&ust=1362066780445659

http://www.google.ca/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=mNWMOLgCaDfF2M&tbnid=CHhovdzUfjXDJM:&ved=0CAUQjRw&url=http://ereadersreviews.blogspot.com/2010/12/at-to-release-budget-android-phone-lg.html&ei=NywuUYafMs260QGCxoHwCg&psig=AFQjCNGPxKuVZZzEEVGS-gbFkJkHyrRDlw&ust=1362066865164704

http://www.google.ca/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=t6N19viKWalidM&tbnid=kWOLoF6rWK4dxM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.maxi.ca/LCLOnline/store_locator_landing_page.jsp&ei=-ywuUa2bG6a10AHt0IHADg&psig=AFQjCNEhBOQ29_29v5FmsHZwvjUoDJ3UCg&ust=1362067003618055

https://www.google.ca/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=qpWEMhkEnhiouM&tbnid=rrprtO5kEUg7IM:&ved=0CAUQjRw&url=https://retaillink.wal-mart.com/ProductSubmission/&ei=iS0uUdzOA6bq0AGJ84CYCA&psig=AFQjCNFZBlpbE-BkrH-yfaOm4vbBAedmhA&ust=1362067204601126


39

Autres épiceries et fruiteries dans Longueuil Toit rouge fruits et légumes 3535, Montée Saint-Hubert Saint-Hubert, QC J3Y 4J8 IGA Les marchés Lacoste, Hébert 1401, chemin Chambly Longueuil, Qc J4J 3X6 IGA Supermarché DJS Cousineau inc. 455, boul. Jean-Paul-Vincent Longueuil, Qc J4G 1R3 Marché Louise Ménard inc. 371, Avenue Victoria Saint-Lambert, QC Avril Supermarche Santé 1185, ch du Tremblay, Longueuil, QC J4N 1R4 IGA Extra 825, St-Laurent Ouest Longueuil, Québec J4K2V1 Les Marchés Lambert et frères inc. 23, Boul. Seigneurial ouest Saint-Bruno-de-Montarville, QC Supermarché Gilles Bariteau inc. 6250, Boul. Cousineau Saint-Hubert, QC Métro Plus Drouin 395, Rue Saint-Charles Ouest Longueuil, QC J4H 1E7 Métro Plus 2642, chemin de Chambly Longueuil, QC J4L 1M5 Marché Richelieu Christian 900, Rue Front Longueuil, QC J4K 1Z8

http://www.iga.net/fr/contact/trouver_un_magasin/0132_marche_louise_menard_inc/


40

Loblaws 1150, Rue King-George, Longueuil, QC J4N 1P3 Super C St-Hubert 5910, Boul. Cousineau Longueuil, Québec J3Y7R9 Super C Longueuil (Roland-Therrien) 2125, Boul. Roland-Therrien Longueuil, Québec J4N1P4

5.4 Stratégies de positionnement

Les consommateurs ont besoin de combler leur besoin en denrées alimentaires auprès de leur magasin d’alimentation. Ils y vont par obligation et il s’agit pour eux d’une corvée hebdomadaire récurrente. Par contre, le choix de compléter leurs achats dans un marché public tient beaucoup plus du plaisir de l’expérience que d’une corvée. Rendre l’expérience de consommation intéressante devient ici le principal axe stratégique de positionnement du marché public.

L’expérience du client doit impérativement être agréable à tous les points de vue; l’ambiance, le service à la clientèle, l’animation, les produits offerts doivent être à la hauteur de ses attentes, faute de quoi, il reprendra rapidement ses habitudes de consommation dans les grandes surfaces.

L’expérience commence à l’arrivée dans le stationnement et se poursuit dans le marché en tant que tel. La circulation automobile et piétonne devra être fluide et permettre au consommateur de pouvoir accéder facilement aux différents commerçants. La variété et la fraicheur des produits, l’animation et l’ambiance devront arriver à faire « vivre » le marché au visiteur. Faire du marché un endroit distinctif ou le visiteur éprouvera un plaisir de consommation.

Un plan de commercialisation traduisant des stratégies et des moyens sera développé dans une prochaine étape du plan d’affaires afin de positionner clairement le marché comme un endroit ou l’expérience de consommation sera positive.


41

5.5 Le concept d’équilibre de marché

Les données statistiques étudiées nous indiquent une demande globale de près de 1,1 milliard $ pour les produits alimentaires dans l’agglomération de Longueuil. Parmi cette demande globale, nous pouvons estimer une consommation moyenne mensuelle de produits du marché public par ménage selon la distance de résidence par rapport au site du marché. Cette estimation nous porte à 74 millions $ de marché potentiel, soit 6,8 % de la demande globale. Avec un taux de pénétration de 28 % de ce potentiel, nous obtenons une demande des consommateurs légèrement supérieure à 20 millions $, soit le poids moyen occupé par chacun des grands détaillants alimentaires de l’agglomération.

En contrepartie, nous estimons que selon les taux de loyer observés parmi les marchés publics, les 50 producteurs ou commerçants (mi-annuels, mi-saisonniers) devraient, à terme, payer collectivement 1 250 000 $ de loyer. Ces frais devraient représenter 6% de leur chiffre d’affaires pour être en mesure d’être rentables. Cela se traduit donc aussi par un volume d’affaires de 20 millions $.

Cet exercice, à partir de la demande comme de l’offre, porte à croire que le Marché public de Longueuil s’insérerait dans un équilibre de marché, laissant suffisamment d’espace de demande pour une proposition originale, dynamique, dotée d’un positionnement habile et d’une commercialisation professionnelle. En effet, ce projet doit malgré tout attirer 16 % des ménages de l’agglomération à raison d’un panier moyen de 20 $ par visite hebdomadaire pour atteindre son objectif de ventes. Cet objectif ne représente cependant que 2 % du marché régional.

DEMANDE OFFRE

410 000 population

152 000 ménages 50 producteurs

1 085 736 000 $ marché des produits alimentaires 1 250 000 $ loyer payé

6,8% 74 000 000 $ potentiel du marché public 6% part du chiffre d'affaires

28,0% 20 720 000 $ Pénétration du potentiel = 20 833 333 $ Ventes requises

400 641 $ par semaine

27 043 visiteurs / semaine été

13 522 visiteurs / semaine hiver

13% des ménages !!

1,9% de la demande globale = 1,9% de l'offre majeure


42

ÉVALUATION D'ACHALANDAGE

Nombre de visiteurs-clients

Été 9h 11h 13h 15h 17h 19h

Total par

jour

Total par

semaine

semaine 270 270 270 541 1 082 270 2 704

fin de semaine 338 1 352 1 690 1 352 1 352 676 6 761 27 043

Hiver 9h 11h 13h 15h 17h 19h Tot./jour

semaine 135 135 135 270 541 135 1 352

fin de semaine 169 676 845 676 676 338 3 380 13 522

Nombre de visiteurs totaux annuels 1 054 688

Dépenses moyennes 20,00 $

Ventes annuelles 21 093 750 $

Nombre de déplacements à l'heure (entrées-sorties)

Été 9h 11h 13h 15h 17h 19h

Total par

jour

Total par

semaine

semaine 270 270 270 541 1 082 270 5 409

fin de semaine 338 1 352 1 690 1 352 1 352 676 13 522 54 087


semaine 135 135 135 270 541 135 2 704

fin de semaine 169 676 845 676 676 338 6 761 27 043

Nombre de visiteurs moyens en même temps (hypothèses de clients seuls)

Été 9h 11h 13h 15h 17h 19h

Total par

jour

Total par

semaine

semaine 68 68 68 135 270 68

fin de semaine 85 338 423 338 338 169


semaine 34 34 34 68 135 34

fin de semaine 42 169 211 169 169 85

hypothèses:

50% de clients seuls

50% de couples

2o minutes en moyenne


43

VI

PLAN DE COMMERCIALISATION

La première étape de tout plan de commercialisation consiste à identifier clairement les objectifs de marketing à atteindre, objectifs qui tiendront compte des données importantes ayant été relevées par l’étude approfondie du marché présentée aux sections précédentes. Il s’agit de mettre en place un plan qui favorisera le développement d’un achalandage et d’un volume d’affaires de 20 millions $ permettant aux locataires de faire face aux loyers exigés. Mais le plan de commercialisation n’a pas que des objectifs mercantiles. Il doit favoriser le développement d’un sentiment d’appartenance des citoyens envers le marché public et le développement de sa notoriété en tant que lieu de rencontre et d’animation de la vie citoyenne à Longueuil.

Voici donc les principaux constats tirés du sondage et groupe de discussion quant aux attentes de la population de Longueuil face au futur marché public :

La famille est le segment de clientèle le plus porteur pour le marché en terme d’achalandage et de dépenses potentielles;

La population voit positivement la venue d’un marché public sur le territoire de la Ville de Longueuil;

Les visiteurs dépensent en moyenne 20 $ à chaque visite dans un marché et effectueront 2 visites par mois à condition que l’offre y soit intéressante;

Les acteurs socio-économiques de la communauté souhaiteraient y voir la tenue d’événements spéciaux et faire du marché un lieu de sensibilisation et d’information pour le public en général;

Plusieurs commerces d’alimentation de grande surface se retrouvent sur l’artère commerciale à l’est et à l’ouest du futur marché public et se retrouvent sur le parcours emprunté pour la visite au marché;

On retrouve plus de 170 000 ménages dans une zone de 15 kilomètres entourant le site du futur marché;

Les consommateurs sont sensibles à la fraicheur des aliments mais également au prix et demeurent soucieux d’obtenir les meilleurs aliments aux meilleurs prix possibles;

Aux dires des gestionnaires de marché, « l’expérience client » doit être positive à tout point de vue en commençant par l’arrivée au stationnement;

Le marché devra clairement se distinguer du marché d’alimentation conventionnel en proposant des étals caractérisés par la spécialité, la fraicheur et la nouveauté des produits.


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Les prémisses marketing au plan de commercialisation

Que le marché public propose une formule axée sur la présentation d’aliments frais provenant d’abord de producteurs locaux et régionaux, des mets transformés localement et de produits spécialisés tels que fromagerie, boucherie, boulangerie.

Que les décisions concernant le choix des commerçants soient priorisées de façon à rencontrer la mission première du marché public, à savoir : proposer une offre de produits frais et locaux, tout en étant à l’écoute des besoins de la population, s’appuie sur une politique d’accueil.

Que des initiatives de promotion et de fidélisation par le réseautage WEB soient mises en œuvre afin de pouvoir communiquer efficacement avec la clientèle régulière du marché.

Gérer avec efficience un budget global de promotion et de publicité d’environ 100 000 $ qui devra être assumé par les marchands et par le gestionnaire du marché, à même les loyers.

Que le plan de marketing assure la tenue d’événements annuels prévus dans un calendrier promotionnel ayant en lien les saisons.

Que le département de marketing ait des relations de coordination avec la Ville afin de profiter des organismes de communications municipales pour le bénéfice du marché public.

6.1 Objectifs marketing du plan stratégique de commercialisation

Les objectifs doivent impérativement tenir compte de ces éléments et répondre adéquatement aux attentes des futurs consommateurs

AN 1

Atteindre un achalandage important dès les premiers mois en lançant un programme publicitaire soutenu et un calendrier événementiels serrés afin de susciter l’intérêt et la curiosité des ménages du territoire. La première visite du consommateur sera la plus importante. Il devra repartir ravi de son expérience;

Favoriser l’accessibilité aux familles et prévoir des services de transports, facilité de stationnement aux jeunes familles et proposer tout autre service connexe accommodant pour les jeunes familles (chariot pour enfant, maquillage, mascotte);

Proposer une image globale moderne en lien avec l’environnement, et le monde agricole (logo + architecture + environnement nature);

Proposer un ensemble de commerces en cohérence avec les valeurs de santé, bonne alimentation et saine hygiène de vie;

Développer des centres d’intérêt en lien avec les activités familiales et selon les saisons de l’année. À titre d’exemple; mini-ferme, spectacles musicaux en été, festival des récoltes, concours de sculpture de glace;


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Assurer un taux d’occupation de 100 % des kiosques au démarrage pour ne pas décevoir les consommateurs par une offre commerciale trop anémique;

Sonder régulièrement la clientèle sur son degré de satisfaction tout en cumulant des bases de données nécessaires au lancement des prochaines étapes de commercialisation;

Faire un bilan annuel de fréquentation avec statistiques tout en sondant les commerçants sur leur succès d’affaires.

AN 2

Lancer un programme de communication ciblant les familles par une stratégie WEB bien structurée;

Maintenir les acquis d’achalandage par une stratégie publicitaire forte (panneau routier, médias locaux, plateau d’émission de télé);

Impliquer la communauté dans l’amélioration des services;

Tenir compte des améliorations à apporter ayant été soulignées lors des sondages de satisfaction;

Développer un calendrier d’événements récurrents en lien avec les saisons pour en faire des sorties familiales festives (ex : Halloween, Noel, fête de l’équinoxe du printemps, fête des récoltes);

Effectuer le bilan d’achalandage de la deuxième année avec statistiques de fréquentation et indice de performance commerciale à développer avec les commerces du marché.

AN 3

Compter une banque de plus de 100 000 visiteurs ayant souscrit au bulletin électronique du marché;

Lancer un programme de fidélisation de concert avec les commerçants;

Maintenir et enrichir un calendrier événementiel;

Avoir développé un lien d’information interactif avec la population par un moyen de communication efficace;

Maintenir les sondages auprès des visiteurs;

Refaire l’exercice du bilan de performance globale du marché (achalandage, performance commerciale, indice de satisfaction de la clientèle).

L’atteinte de ces objectifs nécessite la planification de plusieurs stratégies dont la conjugaison orchestrée sera d’acuité avec les attentes de la clientèle.


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6.2 Stratégie de positionnement

Le positionnement stratégique global se définira comme suit;

« Faire du marché un endroit distinctif ou le visiteur éprouvera un réel plaisir tant par ce qu’il y verra, y sentira et y goutera ».

« Le marché public se définira comme un lieu public animé et enrichissant ou le consommateur aura une interaction directe avec les différents commerçants. La découverte du monde agricole, la présentation de produits frais et variés, la sensibilisation à une nourriture saine seront au cœur des valeurs véhiculées par le marché public ».

Ce positionnement devient la toile de fond de tout le programme de commercialisation. Il donnera le cap à maintenir dans le développement de toutes activités marketing.

6.3 La stratégie du produit

« Se distinguer du marché d’alimentation de grande surface par un concept de décoration et une offre de produits spécifiques au marché public »

Le Marché public de Longueuil devra présenter une table de produits alimentaires proposant à la fois des produits frais, des mets préparés et des produits de spécialités. La sélection des commerçants devient donc un enjeu stratégique.

A titre indicateur, voici comment pourrait se composer la proposition commerciale pour les commerces permanents;

Boucherie de spécialité (3)

Boulangerie/Pâtisserie (2)

Fruits et légumes (2)

Poissonnerie (1)

Fromagerie (2)

Traiteurs mets préparés (2)

Produits vins et liqueur du terroir (2)

Restauration (3)

Produits de spécialités (3) (érable, produit de la pomme, miel)

Plantes et fleurs (2)

Autres produits non alimentaires (3) (produit naturel, autres)

Total de 25 commerces permanents

Commerces saisonniers

Producteurs spécialisés fruits et légumes (15)

Producteurs spécialisés plantes ornementales (5)

Producteurs spécialisés produits d’artisanat locaux (5)

Total de 25 commerces saisonniers

Tous ces commerces devront présenter des produits en lien avec l’axe de positionnement global du marché.


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La stratégie produite ne se limite pas aux produits à offrir aux clients; l’architecture du marché, sa décoration, son ambiance, son animation, ses odeurs, sa facilité d’accès sont tous des éléments marketing de la stratégie de produit.

L’organisation et la présentation visuelle des commerces seront des éléments développés en fonction de critère précis répondant aux normes de design et décoration qui seront mis en application par le plan directeur de commercialisation. Devantures, enseignes, décoration intérieure des commerces devront se faire en fonction d’un code à développer par les futurs gestionnaires. L’idée est de rendre l’endroit agréable, cohérent, propre et de bon goût.

Le visiteur devrait se sentir à la campagne au beau milieu de la ville.

Le concept du marché reflétera un lien avec le monde agricole. Cet aspect est très important, car il sera un élément de distinction avec les magasins de grande surface.

6.4 Stratégie de promotion

« Associer le plaisir avec la visite au marché public »

La clientèle ciblée étant les ménages et plus particulièrement les familles de la Ville de Longueuil et des agglomérations avoisinantes, la direction du marché public devra mettre en œuvre des actions de promotion visant à fidéliser les activités de consommation des ménages envers le marché public.

Un calendrier d’activités et d’événements seront mis en œuvre afin d’inciter les familles à venir visiter le marché. Cette première visite au marché doit s’associer à un moment de plaisir, à une expérience positive que le visiteur souhaitera renouveler. Les premières années du marché seront cruciales quant à son avenir. Les activités promotionnelles devront être variées et continuelles afin d’ancrer la visite au marché dans les habitudes du consommateur et cette habitude ne peut se créer sans vivre un certain plaisir de l’expérience. L’approche peut paraître quelque peu béhavioriste mais elle fonctionne même chez les humains.

La formulation d’activités et d’événements par le département de marketing devra être originale et exclusive au marché.

Activités récurrentes Événements annuels

Dégustation du samedi : activité proposant la dégustation de plusieurs produits proposés

Souligner les fêtes annuelles telles que Halloween, Noël, Pâques

Démonstration de cuisine du dimanche avec chefs invités à produire des mets avec aliments proposés au marché

Développer des événements propres au marché pour toutes les saisons; fête du printemps et des fleurs, fête des récoltes en automne, festival culinaire en hiver, fêtes de l’été

Animation de week-end dans les aires communes (clowns, jeunes musiciens, artistes variés)

6.5 La stratégie de communication

« Rejoindre, communiquer, fidéliser la clientèle ciblée, créant ainsi un sentiment d’appartenance ».

L’utilisation du WEB comme réseau de communication est une approche ayant fait ses preuves pour plusieurs organisations. En ayant recours à une campagne de communication par le Web, le département de marketing du marché public pourra tenir informer en temps réel, la clientèle du marché sur les activités et arrivages saisonniers des produits. Une campagne d’inscription au


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bulletin du marché permettra à la direction de recueillir une base de données importante sur l’origine et la fréquentation de sa clientèle. Cette base de données sera très utile à toute planification publicitaire et à la réussite de tenue d’événements promotionnels. En s’inscrivant à la base de données, le client pourra recevoir régulièrement un bulletin électronique proposant des chroniques variées sur l’alimentation, des annonces promotionnelles, coupon-rabais, des tirages en ligne et bien sûr les événements à venir.

Proposer une tribune publique par un blogue peut inciter les visiteurs à formuler des idées, des critiques constructives et favorise une implication. Développer un sentiment d’appartenance au marché ne peut qu’enrichir l’échange entre le marché et sa communauté.

Activités récurrentes proposées Activités de lancement

Créer un membership et constituer une banque de données statistiques

Lancer un concours à la population pour trouver un nom au marché, un logo, une image propre à la communauté

Lancer le bulletin électronique du Marché de Longueuil

Planifier une campagne de relation publique avec un porte-parole reconnu de la communauté

Mettre en ligne un blogue afin que les membres puissent y exprimer leurs idées et commentaires

Organiser une grande fête pour l’ouverture officielle avec de multiples activités pour les enfants (jeux, clowns, maquillages, animaux)

6.6 La stratégie de publicité

« Persuader les ménages que la visite au marché public est une sortie familiale agréable et enrichissante pour tous les membres de la famille »

Proposer l’image d’un lieu public effervescent et enrichissant pour toute la famille en tablant sur le fait qu’une visite au marché peut être une sortie familiale festive et joyeuse sera au cœur du message des moyens publicitaires.


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Une visite au marché doit se définir comme une sortie et non comme une corvée pour les familles. La famille est en avant-plan et on insistera sur la sortie du week-end qui peut se faire en toute simplicité.

Un calendrier publicitaire pourrait faire varier le message par les différentes saisons tout en maintenant dans le message la notion de « famille et plaisir d’une sortie ».

6.7 La stratégie de localisation

« Proposer un endroit accessible et central tant pour les transports en commun, automobilistes et cyclistes de la communauté »

Le site désigné pour la construction du futur marché se trouve géographiquement au centre du territoire de la zone de marché. Facilement accessible par le chemin Chambly, le site dispose d’un grand stationnement incitatif que pourront utiliser les visiteurs du week-end. Une piste cyclable longeant le boulevard pourra également desservir les visiteurs à bicyclette. Le chemin Chambly est très bien desservi par le service de transport en commun. Le développement futur d’une zone résidentielle favorisera les activités du marché. On y retrouve également plus de 4 000 travailleurs dans un rayon de 3 kilomètres. Les arrondissements de St-Hubert, Boucherville et de Brossard ne sont qu’à quelques minutes en auto du futur marché.

Une localisation trop à l’ouest aurait pu nuire aux activités du marché de La Prairie tandis qu’une localisation trop à l’est aurait mal desservi les arrondissements ci-haut mentionnés. Le site est dégagé et libre de constructions imposantes ce qui le rend davantage attrayant sur le plan urbain.

Une navette spéciale pourrait potentiellement quitter le centre-ville toutes les heures pour se rendre au marché pour les jours de week-end, ceci afin de dégager le plus possible les accès et stationnements au marché. L’administration pourrait aussi mettre des incitatifs à se rendre au marché à bicyclette les week-ends en remettant des bons d’achat à tous les cyclistes venus y faire leurs emplettes.

Le marché public s’inscrit dans un programme de développement urbain de l’arrondissement et visera à revitaliser une artère commerciale dont l’orientation stratégique pourrait être agroalimentaire.

6.8 Budget de commercialisation

Règle générale, ce sont les commerçants qui défraient les dépenses liées à la commercialisation. Sur la base d’une contribution minimale de 12 $ par jour pour chaque commerce, l’administration du marché public disposera d’un budget annuel de 110 000 $ de la part des commerçants pour assurer un plan de communication complet pour le marché public. Ce budget pourrait se répartir comme suit :

Webmestre pour un site internet (frais entretien) 12 000 $

Programmation d’un bulletin électronique et envoi 24 000 $

Publicité panneau routier 44 000 $

Publicité médias écrits 30 000 $

Total budget de commercialisation 110 000 $


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Ce budget devra être assumé en partie par les commerçants, selon une proportion déterminée par le conseil d’administration à cet effet. Au départ, il est prévu que le marché public assumera une proportion d’environ 30 % du budget global (65 000 $). Par la suite, le niveau de la participation financière du marché public pourrait être envisageable jusqu’à ce que l’achalandage se soit bien établi. Dès lors, les commerçants pourraient assumer une plus grande partie du budget commercialisation.


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VII

SCÉNARIO DES INFRASTRUCTURES REQUISES

L’infrastructure requise pour un marché public d’envergure comprendra premièrement une aire de stationnement suffisante pour permettre une circulation fluide et aux visiteurs de trouver aisément une place. La durée de la visite est ici un facteur important, car les visiteurs de week-end resteront plus longtemps. Les places de stationnement seront donc occupées pour une période allant d’une à trois heures.

Les marchés Atwater et marché 440 proposent un parc de stationnement important. Les estimations du rapport de DEMARCOM proposent un ratio de 1 place de stationnement pour chaque 300 pieds carrés de surface commerciale. Nos conclusions sont, suite aux discussions avec les gestionnaires de marché, que le ratio mentionné est nettement insuffisant et qu’il devrait être plutôt de l’ordre de 1 place par 100 pieds carrés de surface commerciale, soit trois fois plus.

7.1 Configuration et prix

Pour en faire un marché public attrayant commercialement, le Marché public de Longueuil devrait pouvoir accueillir un minimum de 25 locataires à temps plein. À une moyenne de 1 000 pieds carrés par surface, nous obtenons une superficie locative de 25 000 pieds carrés. À cette surface, nous ajouterons la surface nécessaire aux aires communes de circulation et d’aisance publique. Une comparaison avec les autres marchés publics nous indique un ratio approximatif de 30 % de surface supplémentaire (25 000 pieds carrés/,7 = 35 000 pieds carrés). Cette nouvelle donnée d’une surface requise de 35 000 pieds carrés nous renseigne mieux sur le nombre de places de stationnement requis, soit 400 places. Toutefois, comme le marché public bénéficiera d’un accès au stationnement incitatif à proximité, un nombre supplémentaire de 200 espaces de stationnement sur le site du marché est jugé suffisant. À cet égard, un tel stationnement pourrait constituer un ilot de chaleur. Des mesures de mitigation sont donc prévues, avec un aménagement paysager doté de végétation et d’arbres, faisant appel à des surfaces pâles comme le béton, le gravier pâle ou le pavé alvéolé.

Le bâtiment de 35 000 pieds carrés pourrait accueillir les commerces permanents et également des organisations ayant un lien avec le concept du marché public.

Le marché estival doit aussi accueillir les producteurs saisonniers. Une surface extérieure ceinturant le bâtiment principal devrait pouvoir accueillir entre 30 et 45 producteurs en période de pointe. Avec des étals de 750 pieds carrés et couloir de circulation, une aire extérieure supplémentaire de 40 000 pieds carrés serait nécessaire pour accueillir un maximum de 45 étals (45 X 750 = 33 750 pieds plus couloir de circulation). Cette surface pourrait ceinturer le bâtiment afin de permettre une bonne circulation.


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Description des immobilisations Estimation Total

Principal immeuble du marché 35 000 pieds carrés x 140 $ p.c. 4 900 000 $

25 aires de locations extérieures de 750 pieds carrés/aire 18 750 pieds carrés x 70 $ p.c. 1 312 500 $

200 places de stationnement 200 x 4 000 $ 800 000 $

Total sans frais de 13,6 % (gestion, financement, contingences) 7 012 500 $

Total avec frais de 13,6 % 7 966 200 $

Voir détail du coût du projet

Nous avons validé ces taux de coût au pied carré avec l’APMQ qui est comme « confortable » avec ceux-ci. Seule l’estimation précise après la clarification du concept et des matériaux à partir d’un PFT ou de plans d’architecte pourra permettre d’évaluer précisément le coût des immobilisations. Ces coûts excluent par ailleurs les frais d’aménagement propres à chaque commerce, avec des besoins d’électricité et de ventilation selon les opérations (réfrigération, cuisson, etc.).

7.2 Construction verte

Selon la Société de développement Angus, l’obtention d’une certification LEED de base pourrait être réalisée qu’avec des frais supplémentaires « minimes ». Cependant, il est plus prudent de prévoir que cette caractéristique pourrait entraîner une hausse de 10 % du coût. Par ailleurs, la pose d’une toiture verte, avec une couverture de sedum, mais permettant aussi de prévoir la culture de fines herbes (romarin, thym, ciboulette, etc.) serait un atout pour le volet écologique et éducationnel de la population. Le marché pourrait vendre les produits de son toit. Un toit vert coûte environ 25 $ le pied carré plutôt qu’une couverture traditionnelle qui coûte 12 $. La structure doit habituellement être renforcée pour soutenir un poids supplémentaire. Dans notre cas, un concept intéressant serait un deuxième étage occupé par un restaurant et une terrasse, permettant de profiter du toit vert et offrant des possibilités de cueillette. 20 000 pieds carrés de toit vert représentera environ 400 000 $ de coût supplémentaire.

Certification LEED de base : 1 300 000 $

Toit vert : 400 000 $

Nous n’avons pas inclus ces éléments dans nos calculs de rentabilité.


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VIII

MISSION, FORME JURIDIQUE ET GOUVERNANCE DU MARCHÉ

Face à cet ensemble d’objectifs, la Ville pouvait choisir de faire de son marché public une société para municipale, isolée de la communauté et devant respecter un cadre réglementaire et de contrôle plus intense, ou bien convenir directement d’une entente contractuelle avec un gestionnaire de l’installation. C’est le scénario de l’entente de partenariat pour l’offre d’un service aux citoyens qui a été retenu. Cette entente est balisée par deux documents légaux convenus entre les parties :

Le bail emphytéotique de 50 ans, dont les derniers 20 portent un loyer annuel.

La convention d’exploitation du marché public, d’une durée de dix ans, pouvant être renouvelée.

Nous présenterons ainsi la structure de fonctionnement selon le scénario suivant.

1. La construction est réalisée par l’Association des producteurs maraichers du Québec, qui assure le financement du bâtiment et prend le risque de tous les dépassements.

2. La gestion du Marché public sera confiée au même organisme selon la convention d’exploitation prévoyant la rémunération de ses services. Encore ici, l’APMQ doit absorber les éventuelles pertes d’opération.

3. La Ville offre un engagement de reprise du marché pour la durée de la convention, à la valeur résiduelle de l’hypothèque initiale, soit inférieure à l’évaluation municipale.

4. La Ville offre un mécanisme d’aide à l’implantation du service aux citoyens d’une valeur de 400 000 $ par année pour les dix premières années d’opération.

5. Un comité de coordination est créé, permettant à la Ville et aux usagers de veiller à la réalisation de la mission tout en offrant une marge de manœuvre opérationnelle au gestionnaire.

8.1 Forme juridique du marché public

Le marché public sera donc la propriété de l’APMQ tout au long de la convention d’exploitation, afin de permettre à l’Association d’obtenir le financement requis à sa construction. L’Association gérera par ailleurs cette infrastructure de nature municipale selon une mission claire et des conditions fixées dans la convention, sous la supervision du comité de coordination.

Le Marché de Longueuil – énoncé de mission – proposition Le Marché public de Longueuil a pour mission de proposer et d’animer un lieu d’échange commercial et culturel sur son territoire afin de dynamiser les rapports entre citoyens, compléter l’offre commerciale traditionnelle et éveiller les citoyens aux enjeux agricoles et de développement durable en leur offrant une expérience de consommation locale et responsable. Il offre en outre une plateforme de circuit court de commercialisation pour les producteurs agricoles de la région immédiate.


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Extraits de la convention d’exploitation Objectifs Soucieuses de la réussite du marché public, les parties s’entendent pour coordonner leurs actions qui répondront aux objectifs suivants : 4.1.1. Favoriser le développement économique de la Ville de Longueuil et de sa zone agricole; 4.1.2. Répondre aux attentes des citoyens qui souhaitent bénéficier d’un marché public sur leur

territoire; 4.1.3. Soutenir l’essor de l’agriculture et des petites et moyennes entreprises (PME)

agroalimentaires locales; 4.1.4. Créer une masse critique de producteurs afin de générer une offre suffisamment

diversifiée en produits agroalimentaires de proximité pour être attractive, en s’adaptant à la demande des consommateurs et des citoyens et ainsi favoriser un achalandage soutenu;

4.1.5. Contribuer à développer une agriculture de proximité diversifiée; 4.1.6. Abaisser la barrière à l’entrée de l’industrie de la distribution alimentaire pour les PME

locales; 4.1.7. Contribuer à développer une agriculture de proximité diversifiée; 4.1.8. Créer un lien entre les consommateurs et les agriculteurs locaux; 4.1.9. Créer une vitrine exceptionnelle mettant de l’avant les valeurs que sont la santé,

l’environnement et l’éducation notamment en faisant la promotion de pratiques agricoles et urbaines avant-gardistes et bénéfiques pour l’environnement et le mieux-être de la population, en encourageant de saines habitudes alimentaires par la consommation de produits frais et locaux;

4.1.10. Développer un concept global et cohérent de marché public qui constituera un espace

citoyen multifonctionnel; 4.1.11. Accueillir différentes activités connexes, communautaires et sociales; 4.1.12. Être un équipement communautaire structurant, s’inscrivant dans la stratégie globale de

développement durable de la zone urbaine et agricole de la Ville de Longueuil.


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4.2. Comité de suivi et de développement du marché public

Les parties s’engagent à mettre en place un comité de suivi et de développement du marché public composé de deux représentants de chacune des parties qui se réuniront, au besoin, pour discuter de toute problématique liée à la réalisation de cette convention.

8.2 La Gouvernance

La gouvernance consiste en l’ensemble des mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants, autrement dit, qui

« gouvernent » leur conduite et définissent leur espace discrétionnaire en vue de l’atteinte de la mission et l’efficacité du fonctionnement.

La pratique de toute organisation se base sur des principes directeurs, exprimée dans sa mission. Un principe est une règle générale, théorique, permettant à la fois de comprendre la réalité et de guider la conduite à suivre. La bonne gouvernance d’une organisation incombe d’abord et avant tout au conseil d’administration qui doit être capable d’exercer les responsabilités qui lui sont confiées. Cette capacité d’assumer pleinement ses responsabilités passe obligatoirement par un processus rigoureux que prend une organisation pour se gouverner. La gouvernance apparaît donc comme une façon de donner une légitimité à l’organisation en matière de responsabilisation, d’efficacité et de transparence.

Elle est au service de la mission et en est la gardienne. La composition du conseil devrait inclure les promoteurs de l’organisation, des partenaires du milieu, un représentant des usagers et des membres apportant les expertises techniques requises à la qualité de la gestion et des opérations pour soutenir la direction dans l’accomplissement de son mandat.

Dans le cas du Marché public de Longueuil, la gouvernance des opérations sera confiée au comité de coordination où les représentants de la Ville et des locataires ont un lieu de dialogue avec le gestionnaire du marché qui est l’APMQ.

Les rôles joués par les acteurs de cette gouvernance peuvent être identifiés selon les quatre (4) fonctions-clés dans la gestion d’entreprise : planification, direction, organisation et contrôle, tous sous la responsabilité du conseil. Nous porterons un jugement sur la situation actuelle et proposerons une composition et des mécanismes de fonctionnement de manière à favoriser une bonne gouvernance au service de la mission de l’organisation et en respect de ses parties prenantes.


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LA PLANIFICATION La détermination pour une période donnée des orientations, des priorités et des stratégies de l’association

TÂCHES L’expression des besoins et la collecte des informations auprès des parties prenantes

Développer de saines pratiques de gestion

Valider en assemblée générale

DIRECTION La détermination des objectifs dans l’organisation et dans les opérations

TÂCHES L’analyse des impacts dans l’organisation et dans le milieu

La prévision des revenus et des dépenses (le budget)

Le plan de formation de la vie associative

La représentation dans les instances locales et sectorielles

Donner le ton aux bonnes relations

LE CONTRÔLE La démarche de suivi qui permet au conseil d’administration de superviser la réalisation de la planification à différentes étapes et d’apporter les correctifs nécessaires

TÂCHES Le suivi périodique des opérations

La mise en place de mécanismes d’évaluation et de support à la coordination

Les rapports d’activités et coordination avec la direction

Le suivi de la vérification externe

L’évaluation stratégique et retour sur la planification

S’assurer que des études et des analyses de satisfaction auprès des usagers et partenaires sont effectuées au besoin

L’ORGANISATION La démarche de suivi qui permet au conseil d’administration de superviser le fonctionnement des instances et le processus de l’organisme

TÂCHES Politique des procédures de communication et de diffusion de l’information

Représentation et rayonnement de l’organisation

Programme d’accueil et d’intégration des nouveaux membres et s’assure de sa mise en œuvre

Structure et nomination aux postes de gestion

Comme on peut le constater, plusieurs aspects de cette étape de notre analyse nous amènent déjà à toucher aussi la gestion des opérations.

8.3 Gestion des opérations

L’aspect des opérations doit couvrir l’ensemble des équipements, des activités, des personnes et des processus internes à l’organisation qui lui permettent d’atteindre ses objectifs d’activités et


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de revenus de la façon la plus efficace possible tout en respectant les valeurs reliées à sa mission. Elle doit aussi prévoir des mécanismes transparents de planification, de contrôle et de reddition de comptes. Ces fonctions seront assumées par l’APMQ, qui devra rendre compte au comité de coordination dans le cadre de la convention d’exploitation.

Nous devons proposer un mode d’organisation du travail, à travers les principales tâches et fonctions ainsi que les coûts de la main-d’œuvre. Par la suite, nous aurons à évaluer les différentes tâches et fonctions dans la perspective du nouveau marché. Cela étant dit, la gestion des opérations sera assumée par l’APMQ, gestionnaire expérimenté dans le domaine. La convention déterminera des objectifs précis, un mécanisme d’aide à l’implantation du service aux citoyens et un système de reddition de compte structuré et compris par tous. Nous pouvons imaginer trois rôles majeurs :

Une direction générale coordonnant les fonctions administratives, de planification budgétaire, de promotion et de communication, de gestion courante des ressources humaines afin de relever le défi de développer un lieu d’animation annuelle, avec des variations significatives d’échelle d’opération selon les saisons. De plus, elle devra consacrer des énergies à la représentation institutionnelle notamment pour la recherche de financement public pour la réalisation d’événements et de stratégies de promotion et de relations publiques qui en découlent.

Une gestion des opérations, marketing et événements aura d’abord la responsabilité des opérations courantes. Il s’agit d’un aspect qui demande beaucoup de planification, mais qui s’exerce de façon très intense sur une courte période de l’année.

Une gestion administrative, comptable et financière devant viser les objectifs suivants : accroissement du chiffre d’affaires, gestion du risque financier, outils de suivi performants, nombre de ressources humaines, etc.

Plus précisément, les éléments suivants seront considérés :

1. Liste des outils de gestion devant être fournis par le gestionnaire

Construction des outils de gestion en ce qui a trait aux informations comptables

Prévisions financières

Hypothèses réalistes et les objectifs

Contenu

Suivi

Analyse des écarts facilitant la prise de décision afin d’assurer la continuité des opérations

Ajustements

États financiers internes ainsi que leur justesse

Planification évènementielle annuelle

Programmation et accueil, soutien aux artistes

Organisation physique

Financement public et privé

Communications et marketing

Billetterie


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Gestion du personnel permanent et temporaire

Administration générale

Gestion financière et trésorerie

Contrôles internes des systèmes (permettant d’assurer une gestion des affaires efficace et efficiente et fiable)

Objectifs

Planification, échéanciers, responsabilités, ressources requises

Identification des risques

Évaluation des risques

Mesures

Activités de contrôle

Information

Surveillance

Et ce, pour tous les systèmes, en comptabilité notamment :

Achat – comptes à payer – décaissement

Vente (revenus) – comptes à recevoir – encaissement

Salaires

Encaisse

Etc.

Constats et recommandations suite à la prise de connaissance des différents outils en place.

Proposition de pratiques et d’outils adaptés

Outils de planification

Tableau de bord

Politiques de gestion

Politique de rémunération

Formation et accompagnement requis

De façon générale, notre approche consiste à doter cette organisation d’une structure de gouvernance et de gestion adaptée à sa nature et à ses activités, traduit par le plan d’affaires et les paramètres des prévisions budgétaires.


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8.4 L’équipe de direction du marché

8.4.1 Le directeur général

L’APMQ s’engage à fournir tout le personnel de gestion nécessaire aux opérations du marché public et à son conseil d’administration. Le directeur de la nouvelle organisation aura la responsabilité d’assister le conseil d’administration selon les éléments suivants :

Assister le C.A. dans le choix des futurs locataires en accord avec la mission, le plan d’affaires et la stratégie marketing retenue;

Assurer la gestion du personnel de soutien marketing (embauche et supervision);

Assurer la location des espaces publics (ex. : aires de restauration et pour démonstration commerciale);

Assurer la gestion administrative du marché au quotidien et à temps plein;

Assurer la supervision de l’entretien du marché public selon les ressources prévues aux opérations;

Assurer la collecte des loyers ainsi que les bons rapports avec et entre les locataires.

Assurer que la programmation, la gestion et le soutien à toutes initiatives populaires et communautaires d’initiation, de sensibilisation et d’éducation sur l’agriculture et l’alimentation (prêt de locaux, espaces et publicité) au bénéfice de la population

8.4.2 Directeur(trice) adjoint-marketing et communication

Il s’agit d’un rôle important pour l’organisation. Cette ressource aura la responsabilité de la planification et la tenue des événements saisonniers, assurera les communications avec la population, supervisera la mise à jour du site internet, développera et devra maintenir à jour les banques de données quant à la fréquentation et l’origine des visiteurs. Le département du marketing prendra le pouls de la population sur une base régulière en réalisant diverses formes de sondages auprès de la population.

Le directeur du marketing devra traiter avec les organisations communautaires afin de bien intégrer le marché dans son milieu de vie. Cette forme de réseautage sera l’ouverture nécessaire envers la communauté et ses différents acteurs communautaire.

8.5 La composition du comité de gestion

Le comité de gestion est composé des membres nommés par le conseil d’administration, par le personnel de direction et par des ressources professionnelles stratégiques qui auront pour tâche d’éclairer et d’appuyer toutes décisions relatives à la gestion générale des opérations; notamment les opérations financières, la gestion des ressources humaines et la gestion du programme de mise en marché :

A) Directeur général

B) Adjoint marketing

C) Vérificateur nommé par le conseil d’administration

D) Avocat nommé par le conseil d’administration comme ressource externe

E) Un membre du conseil d’administration de l’organisation


60

LE RÔLE DU COMITÉ DE COORDINATION

Ce comité se veut d'abord et avant tout un comité aviseur qui aura pour principale fonction de superviser la gestion générale de l’organisation et d’émettre des recommandations, lorsque requis, au conseil d’administration de l’APMQ ainsi qu’à la Ville à titre de signataire de la convention d’exploitation. Le rôle du comité de coordination est d’assurer une bonne transmission de la gouvernance dans la gestion quotidienne des opérations.

Le comité aura également pour fonction de développer des outils de gestion destinés aux administrateurs de l’organisation sous la forme d’un tableau de bord ayant des indicateurs de performance précis sur l’état des finances et du développement du marché public (données statistiques d’achalandage, et autres éléments de gestion pouvant pondérer l’état de santé général de l’organisation.

8.6 Éthique corporative – Politique de gestion des contrats de location

L’organisation devra, avant même son démarrage, prévoir une politique claire quant à l’attribution des espaces commerciaux disponibles et surfaces allouées. Cette politique devra protéger l’organisation de tout favoritisme, conflit d’intérêts, et balisera clairement les critères d’attribution afin de pouvoir démontrer une équité envers tous les locateurs potentiels. Les critères énoncés seront basés sur la philosophie même du marché public à l’égard de la qualité de vie et du mieux-être de la population.


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IX

SCÉNARIO DE FINANCEMENT

Nous avons produit les prévisions financières avec un taux de 100 % de financement. Cela s’explique par l’exigence normale de rendement de la part de l’APMQ pour son éventuel investissement ou encore par le coût d’emprunt de la Ville de Longueuil. Nous présenterons ainsi la structure de financement selon le scénario suivant.

1. La construction est réalisée par l’Association des producteurs maraichers du Québec, qui assure le financement du bâtiment et prend le risque de tous les dépassements;

2. La gestion du Marché public sera confiée au même organisme selon la convention d’exploitation prévoyant la rémunération de ses services. Encore ici, l’APMQ doit absorber les éventuelles pertes d’opération.

3. La Ville apporte le terrain au projet sous forme de bail emphytéotique et paie les infrastructures municipales

4. La Ville offre un engagement de reprise du marché pour la durée de la convention, à la valeur résiduelle de l’hypothèque initiale, soit inférieure à l’évaluation municipale.

5. La Ville offre un mécanisme d’aide à l’implantation du service aux citoyens d’une valeur de 400 000 $ par année pour les dix premières années d’opération.

6. Un comité de coordination est créé, permettant à la Ville et aux usagers de veiller à la réalisation de la mission tout en offrant une marge de manœuvre opérationnelle au gestionnaire.

Dans cette entente, la Ville finance 37% du projet et devient propriétaire du bâtiment au terme de l’entente. Elle offre une clause de sortie au gestionnaire dont la valeur est dégressive dans le temps.

Scénario de financement Responsabilité

Ville Responsabilité

APMQ TOTAL Bâtiment

8 000 000 $ 8 000 000 $

Infrastructures 1 200 000 $

1 200 000 $ Terrain 3 400 000 $

3 400 000 $

Total 4 600 000 $ 8 000 000 $ 12 600 000 $ Scénario des opérations

Aide annuelle à l'implantation 400 000 $ Taxes municipales annuelles

325 000 $


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La clause de sortie prévoit le remboursement du solde de l’hypothèque initiale du bâtiment. La Ville n’est donc pas responsable d’un éventuel refinancement pour couvrir les pertes d’opération. Au terme de 10 ans, ce solde s’établit à 6 108 158 $. Par contre, la valeur de l’immeuble connaîtra une hausse, que nous avons estimée à 3,5% par année. Ainsi, s’il n’y a pas de renouvellement de la convention d’exploitation, la Ville réaliserait un exercice financier positif de 3,5 millions $.

Tableau sommaire du Financement Hypothécaire APMQ

Sécnario 1 AN 1 AN 2 AN 3 AN 4 AN 5 AN 6 AN 7 AN 8 AN 9 AN 10

Bâtiment financé à 100%, au taux annuel de 6%, sur un échéance de 25 ans

Intérêts 476 126 $ 467 343 $ 458 018 $ 448 118 $ 437 608 $ 426 449 $ 414 602 $ 402 024 $ 388 670 $ 374 493 $

Capital 142 403 $ 151 186 $ 160 511 $ 170 411 $ 180 922 $ 192 080 $ 203 928 $ 216 505 $ 229 859 $ 244 036 $

Solde 7 857 597 $ 7 706 411 $ 7 545 900 $ 7 375 489 $ 7 194 567 $ 7 002 486 $ 6 798 559 $ 6 582 054 $ 6 352 195 $ 6 108 158 $

Tableau sommaire des opérations pour la Ville

Sécnario 1 AN 1 AN 2 AN 3 AN 4 AN 5 AN 6 AN 7 AN 8 AN 9 AN 10 AN 11

Entrées de fonds

Taxes municipales 325 000 $ 331 500 $ 338 130 $ 344 893 $ 351 790 $ 358 826 $ 366 003 $ 373 323 $ 380 789 $ 388 405 $

Valeur de l'immeuble - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 11 284 790 $

Sorties de fonds

Infrastructures 1 200 000 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $

Aide à l'implantation 400 000 $ 400 000 $ 400 000 $ 400 000 $ 400 000 $ 400 000 $ 400 000 $ 400 000 $ 400 000 $ 400 000 $

Solde hypothécaire - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 6 108 158 $

Solde annuel (1 275 000) $ (68 500) $ (61 870) $ (55 107) $ (48 210) $ (41 174) $ (33 997) $ (26 677) $ (19 211) $ (11 595) $ 5 176 632 $

Solde cumulatif (1 275 000) $ (1 343 500) $ (1 405 370) $ (1 460 477) $ (1 508 687) $ (1 549 861) $ (1 583 858) $ (1 610 535) $ (1 629 746) $ (1 641 341) $ 3 535 291 $


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L’exemple de Lévis - Propriété municipale

Ouvert en 2008, le centre des congrès appartient dans les faits à la Ville de Lévis. Il a été construit au coût de 13,5 millions $ et il est géré par le privé dans le cadre d'une convention de gestion de 50 ans avec la Ville de Lévis.

La Ville a payé 5 350 000 $ pour la construction, et les gouvernements provincial et fédéral ont contribué pour 4 053 000 $ chacun.

La Ville de Lévis dit financer sa participation par les revenus de taxation tirés de l'hôtel et des locaux pour bureaux. Le complexe a une valeur imposable de 20,6 millions $.

Chaque année, la Ville de Lévis reçoit un compte de taxes de 644 500 $ en provenance du complexe. Par contre, elle doit payer 305 000 $ en service de dette pour les emprunts contractés pour la construction.

La partie hôtelière avait été construite par l'entreprise privée au coût d'environ 15 millions $.

Pour l'agrandissement du centre des congrès (6 millions $), le financement sera partagé entre le privé et la Ville de Lévis. « On est en train d'étudier plusieurs scénarios qui visent l'autofinancement », explique Christian Brière, porte-parole de la Ville.


64

X

IDENTIFICATION DES PRINCIPAUX RISQUES

Risque de la demande potentielle : La demande potentielle pour un marché public régional est largement suffisante pour faire prospérer un marché public régional. Avec une moyenne de vente de 500 000 $ par commerce, il a été démontré que seulement 2 % du potentiel local de la demande pour des produits alimentaires achetés sur le territoire serait suffisant à la viabilité économique du projet. Le risque d’une faible demande de la part de la population est donc jugé minime, si l’offre proposée est de qualité et la mise en marché du lieu est dynamique.

Risque lié à l’intérêt des commerçants : Selon les données recueillies par l’APMQ, la demande pour des locaux au sein de ce marché public serait concrète et documentée. L’APMQ s’engage à réduire les loyers demandés si cela est nécessaire pour atteindre 90 % d’occupation. Les pertes d’opération sont la responsabilité de l’APMQ selon la convention d’exploitation.

Risque lié à l’expérience du gestionnaire : L’expérience de gestion du futur opérateur du marché public est manifestement un atout majeur et rend le risque lié à l’expérience du gestionnaire très faible. Le contrôle des coûts étant un des éléments clés dans ce projet, l’APMQ démontre qu’elle possède toute l’expertise requise pour mener le projet de construction et de lancement des opérations à terme.

Risque lié au financement : Le risque lié au financement du projet sera faible, sous réserve des intentions concrètes démontrables de la part des futurs locataires, le gestionnaire pourra obtenir une hypothèque sur l’immeuble et l’aménagement extérieur sur la base d’engagement ferme des locataires. Sans cette condition préalable, le risque demeure élevé de ne pas obtenir dans les délais le financement souhaité, et ce, même avec une mise de fonds de 1 million de dollars. Certains actifs externes au projet, propriété de l’APMQ, devront probablement être mis en garantie. La convention d’exploitation signée avec la Ville prévoira une clause de reprise qui élimine le risque relié à l’obtention du financement.

Risque lié à la construction et l’architecture : Le fait que l’architecture et la construction soient des aspects dont l’APMQ souhaite prendre la charge diminuerait, selon les responsables de l’APMQ, les risques liés aux éventuels dépassements de coûts et à une mauvaise configuration de l’immeuble à prévoir. À cet effet, l’APMQ souhaite retenir les services d’un architecte de renom, ce qui en soit est une garantie supplémentaire quant à la valeur architecturale du projet. Plans, coûts de projet et calendrier de construction demeureront toutefois des éléments à faire approuver par les services de la Ville de Longueuil. L’APMQ s’engage à absorber les dépassements de coûts.

Sous réserve des conditions préalables à réaliser, l’ensemble des risques stratégiques liés au démarrage est jugé plutôt faible.


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La gestion du marché public suite à sa construction

L’engagement des parties en cause, en l’occurrence la Ville et l’APMQ, sera déterminant dans l’achèvement et la pérennité du marché public. Responsabilités et engagements se doivent d’être clairs et ne laisser place à aucune ambiguïté de part et d’autre afin que cette entente contractuelle soit établie de façon telle qu’elle soit gagnante pour le gestionnaire (APMQ), gagnante pour la Ville de Longueuil, gagnante pour les commerçants et surtout gagnante pour la population.

L’entente de principe à intervenir entre les parties comporte les aspects stratégiques liés à la gouvernance, le financement à intervenir, la gestion proprement dite du marché, la rémunération du gestionnaire, et enfin la gestion de la mise en marché du marché public.


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XI

CONCLUSION

Le projet de mettre sur pied un marché public permanent à la Ville de Longueuil est un projet ambitieux et structurant pour la municipalité. Structurant, car au-delà de sa fonction commerciale traditionnelle, le marché public sera un réel espace citoyen où ceux-ci pourront autant s’informer, s’éduquer que se divertir. Les citoyens pourront ainsi mieux se sensibiliser aux enjeux agricoles et de développement durable en participant à une expérience de consommation locale et responsable. Le marché public servira aussi de plateforme de circuit court pour les producteurs agricoles de la région immédiate.

Mais, ce projet, malgré ses qualités structurantes indéniables pour la municipalité, doit avant tout démontrer qu’il est viable économiquement. De toute évidence, pour ce faire, il devra attirer un nombre suffisant de visiteurs et aussi de marchands pour être attrayant.

À cet effet, le présent rapport démontre qu’il y a un intérêt réel pour ce projet de la part des consommateurs et que le potentiel de marché est bien présent.

Cependant, pour y arriver, le projet devra pouvoir compter sur un partenaire expérimenté tel l’APMQ, sur une commercialisation professionnelle et sur des ressources financières suffisantes, le tout, bien évidemment, encadré par une entente de partenariat, du type de celle décrite dans le présent rapport.

Il est probable, en examinant les projections financières, que le projet de marché public ne génèrera pas de surplus financier à court terme, nous croyons néanmoins que le partenariat envisagé entre la Ville de Longueuil et l’APMQ, dans la présente étude, est la base qui permettra d’assurer la viabilité économique du projet et sa pérennité. Ainsi, la Ville de Longueuil se sera dotée d’un marché public permanent, tout en s’assurant de partager à la fois les risques et les engagements financiers avec un partenaire crédible.

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