Marcelo Manucci Mercado Agosto014
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8/11/2019 Marcelo Manucci Mercado Agosto014
1/3
TEM S
CENTR LES DE M N GEMENT
Ineficiencia de
la
gestin
l
desempeo p r doj l
-- ......
.. . .
-
~ . .
'
, ' \
La
ti
nstock
Estamos
viviendo
un
contexto
en
transformacin.
El
paisaje
cotidiano
de
las
ltimas
dcadas
se
est
redefiniendo sin
tener an precisin de la imagen definitiva de
este
proceso.
Esta
apertura
del contexto aumenta las
demandas
y las exigencias para las
personas
que dirigen los
destinos
de las organizaciones los grupos humanos.
Por
Maree/o Manucci
En
los
ltimos aos, las dificultades
de
los
; modelos de
gestin
para
abordar
esta aper-
tura
un
nuevo
contexto
han
generado
ml-
tiples
sntomas
financieros polticos socia
e
es,
fsicos,
psicolgicos) que se
desplegaron
para sostener la
ineficiencia
de la
gestin.
De
esta manera, los sistemas de mayor en
vergadura trasladaron
su
ineficiencia a los
sistemas menores que
terminan
colapsando
frente a
la
imposibilidad.
En
este juego
de
adaptacin, resistencia y supervivencia
avan
zamos
en esta segunda dcada del siglo. La
vulnerabilidad
econmica
de
los sistemas
actuales crece
con la
dificultad
para
redefinir
modelos de negocios
y
modelos
producti-
vos
desde
nuevas perspectivas y
parmetros
de
diseo.
Vulnerabilidades
de l
gestin
El
diseo organizacional,
desde su
concep
cin, ha
tenido
un
principio
mecanicista ba
sado en la eficiencia de los procesos
. Pero
-
8/11/2019 Marcelo Manucci Mercado Agosto014
2/3
este
diseo autorreferencial,
que
llev al
gran desarrollo de
la
industrializacin, en
la
actualidad presenta tres
frentes
crticos
para
los
sistemas
productivos:a) debilidad
estruc
tural que provoca conflictos en el desempe
o, b) debilidad competitiva
con
profunda
dificultades en
la
capacidad
de
respuesta,
y
e debilidad estratgica que restringe los
movimientos a
reacciones
de supervivencia.
En el primer
caso,
el diseo mecanicista es
un diseo rgido que resulta conflictivo
para
la naturaleza de los sistemas humanos:
abier
tos, dinmicos y paradoja les. La dinmica de
las
mquinas
no
se cor
r
esponde con la
din
mica
de
los procesos humanos y esta rigidez
estructural
est
generando profundos
con
flictos
en el
desempeo frente a
las
exigen
cias
de la vida actual.
En segundo
lugar,
en
este contexto de vola
tilidad
creciente
el
diseo
de las mquinas
no tiene capacidad de
respuesta
frente a
ve
locidad de
los cambios del
entorno.
La
rigi
dez autorreferencial no garantiza respuestas
adecuadas
,
lo cual
profundiza las dificulta
des de
funcionamiento y desempeo.Y por
este desempeo paradoja donde
todo
lo
que
hacen fortalece las debilidades del sistema.
Por
qu
hablamos
de
un desempeo
parado
ja
y contradictorio?
Porque todos los esfuer
zos
para
mejorar la capacidad de
respuesta
terminan generando resultados contrarios.
Por ello, cuando las organizaciones entran
en
este
crculo de deterioro pretenden
avanzar
haciendo todo lo necesario
para retroceder.
Cuando las organizaciones comienzan a un
cionar
con un
desempeo
paradoja se en
cierran
en
una
visin de
desarrollo limitada y
excluyente que
ampla la
percepcin de
ame
nazas
y
la sensacin
de
un
contexto
cada vez
ms hostil y conflictivo.
La
encrucijada
del
crecimiento
Los
sistemas humanos,
desde las familias has
ta las
sociedades
se
mantienen integradas
por reglas
de
vida
que
involucran smbolos,
afectos, rituales, valores, creencias, perspec
tivas
ideolgicas,
entre otros aspectos. Lo sis
temas humanos
se
mantienen integrados por
una
cultura que define sus condiciones
sim
blicas de
vida.
La
cultura
es un
marco
de
gen
de estabilidad global
que
permita
cier
ta
proyeccin y linealidad de
la
vida cotidia
na
.
En
la actualidad el
nuevo
orden
aparece
totalmente desordenado, producto de
la
in
terdependencia global
que genera repercu
siones
inmediatas de
los
movimientos
en
diferentes latitudes,
sumando
a las redefini
ciones productivas
como resultados
de las
sucesivas
crisis
vividas
en estos aos, suma
dos a las redefiniciones geopolticas como
resultados de nuevos ejes
productivos. Estos
aspectos, entre otros movimientos de trans
formacin,
han
redefinido un marco de refe
rencia
cotidiano que
ha
quedado
sin mayores
referencias
. La transformacin del contexto
no
solo ha relativizado
la precisin
del
orden
cotidiano,
sino
tambin
ha
despojado
la
va
lidez a os garantes
sobre
los cuales
se
haba
justificado histricamente
las garantas
de
un orden cotidiano.
Por qu todos nuestros esfuerzos generan
resultados contrarios? Porque
hemos enfo
cado
las caractersticas
del
contexto solo en
su
aspecto amenazante.
Bajo
esa perspecti
va, la capacidad
adaptativa
est centrada en
181
{Avanzamos en
este juego de supervivencia
La vulnerabilidad
de
los
siste-
mas
crece con
la
dificultad
para
redefinir
modelos
de negocios
modelos
productivos desde
nuevas perspectivas
parmetros}
ltimo:
los modelos
estratgicos
estn pen
sados
para la guerra;
no necesariamente
para
el desarrollo de
las
potencialidades
del
siste
ma . En las condiciones actuales del
contex
to,
esta
concepcin multiplica
los enemigos
y transforma
la gestin en un
desenfrenado
juego de poder y sometimiento.
En
este
marco, los
modelos de gest i
n su
fren
por
tres frentes
vulnerables
el dilogo
con la
dinmica
del
contexto actual :
la
rigi
dez
(dificultad estructural,
la
lentitud (difi
cultad competitiva) y la paranoia (dificultad
estratgica
).Estas
tres
vulnerabilidades de
la
gestin son la consecuencia un desempeo
paradoja donde todo
lo
que
hacemos para
mejorar
la
situacin termina profundizando
estas mismas dificultades.El desempeo pa
radoja aparece entre
la
volatilidad
del
mun
do
con
su
vorgine de
cambios
inditos e
i
mprevistos
y la dificultad estructural de mu
chas
organizaciones para
responder y actuar
en este contexto de transformacin.
As
es
como
las organizac i
ones quedan atrapadas
en
referencia
que
prepara
y condiciona a las
personas para
vivir integrados dentro
del
sistema. La
cultura
no prepara
a
as personas
para
transgredir la cultura. La cultura no se
traiciona a s
misma. En
este sentido,
la
con
trapartida de la integracin es la resistencia
al cambio de los sistemas humanos.A mayor
integracin
del sistema,
ms resistencia al
cambio en el sistema. Por este motivo las or
ganizaciones
generan el
mismo crculo
de
deterioro
del cual
tratan
de
defenderse.
Fren
te a desafos estructurales de cambio, un sis
tema humano
se
defiende de
la
desintegra
cin .
Hasta las
ltimas dcadas del siglo pasado,
la
velocidad y profundidad de
las
transfor
maciones del contexto
histrico
estaban con
tenidas,
porque los
hechos estaban acotados
geogrficamente; o
bien enmarcados por
mo
vimientos polticos (por ejemplo ordenamien
to del
mundo a partir de La Guerra Fra).
En
definitiva, real o ilusoriamente, el contexto
estaba ordenado. Esto generaba una
ima
-
la supervivencia del
sistema,
no en las poten
cialidades
de desarrollo. La mediocridad del
desempeo
est relacionada con la
naturali
zacin
de la supervivencia y la permanencia
defensiva de un modo automticode
vida
.
Este estado paranoide
genera
reacciones
compulsivas que solo llevan a
una
estabilidad
forzada del
sistema sin
transformacin.
En el caso de las organizaciones, cuando que
dan atrapadas
en
este crculo
paranoide,
sus
esfuerzos se concentran
en luchar
para
con
quistar ms territorio o mantenerse refugia
do
en
escalas menores de produccin.
En
muchos casos, las organizaciones centran sus
esfuerzos
en aumentar potencia , tamao y
poder, invirtiendo recursos
para
fortalecer
la
estructura fsica del sistema, desconociendo
que el punto de vulnerabilidad de
su dese
m-
peo es la capacidad
emocional
para abor-
dar
el
contexto.
As
,
gran
parte
de
las
inversio-
nes (por no decir
la
totalidad)
est
destinada l
amantener la"fuerzaproductiva
de
manera ]
mecnica burocrtica
con
muy
poca inver
-
8/11/2019 Marcelo Manucci Mercado Agosto014
3/3
TEM S
CENTR LES
DE M N GEMENT
1
sin en la calidad
de
vida de quienes sostie-
nen los procesos productivos.
Cmo
transformar la
vulnerabilidad en opor-
tunidades? Cmo transformar la inestabili-
dad del contexto
en
un marco de posibilida-
des?
Cmo generar nuevas respuestas
para
un
momento histrico que
busca
nuevas al-
ternativas de vida para sus sistemas produc-
tivos?
Todas
las
posibles respuestas dependen
de la capacidad emocional para
enfrentar,
adaptarse y
generar
nuevas
condiciones
de
vida . l modo de abordar la vulnerabilidad
emocional nos
brindar
un horizonte de
de
-
sempeo prspero o bien ser el marco de
referencia
cotidiano
de una
mediocridad au-
todestructiva.
La
ineficiencia eficaz
En este momento histrico aparecen
tres
ur-
gencias transversales
para
la gestin.
La
pri
-
mera urgencia implica abordar
el presente
de una
manera diferente que les devuelva la
creatividad a las personas para salir de la
inercia de
soluciones
estereotipadas
y anti-
cuadas respecto de las necesidades de inte-
raccin e integracin actuales. La segunda
urgencia se
refiere
a a
necesidad de recupe
-
rar
un futuro
trascendente
que les devuelva
perspectivas a las personas para moverlas
de una
rutina que
los
ahoga
en
una secuen-
cia de instrucciones
burocrticas
.Y inalmen-
te, la tercera urgencia est relacionada con
trasformar
las
condiciones
de vida que
brin-
de nuevas posibilidades
de
adaptacin a as
personas
en
un contexto de crecimiento y
desarrollo.
l
desempeo
paradoja ha
generado
una
ineficiencia eficaz como capacidad de
res-
puesta organizacional. La ineficiencia
descri
-
be un comportamiento desfasado de un
marco
de
referencia protocolos
de respues
-
ta
formales
o
informales) que
se transforma
en
una respuesta adaptativa cuando un gru-
po
no encuentra una gua de accin para ges-
tionar las
exigencias del
contexto. Ignorar
las pautas del marco de
referencia
implica
ser ineficiente, pero permite (aunque transi-
toriamente) ser eficaz en la
generacin de
alternativas de interaccin
en
determinado
contexto.
Los
sistemas
humanos
se
vuelven
ineficien-
.. .
tes cuando
la rutina ahoga
sus
respuestas
;
establecidas y pierden
la
capacidad
de
di-
logo
con
el
contexto
os sistemas se
vuel-
ven ineficientes
por tres
factores :
por una
...
indiferencia
en el
abordaje
de
los
problemas
que lleva a
la
perdurabilidad de los
fracasos
Mar
celo Manucci La
gest
in un juego de poder
y
sometimiento
por
el
reduccionismo de los
modelos
de re-
ferencia
que
genera los relatos excluyentes
que multiplica
el
desorden
sobre
la
realidad
y finalmente, por
intrascendencia
de la vida
cotidiana debido a a ausencia de perspecti-
vas que
se
manifiesta
en la secuencia vaca
de
instrucciones para las personas.
Cuanto
ms
pequeo
es
el sistema
ms
vul-
nerable
es a
a desesperacin.
Por
ello, cuan-
do un sistema entra
en
crisis, transfiere su
debacle a sistemas de menor escala . Las
es
-
tructuras ms vulnerables (aquellas con
me-
nos recursos para enfrentar la transforma-
cin)
terminan
sacrificando
su
estructura
para
mantener la perdurabilidad
de
la estructura
mayor. Frente a la crisis del sistema mayor,
todos
se
resienten , pero solo los
ms
vulne-
rables desaparecen
.Como principio
general,
el sistema sostiene su perdurabilidad
en
el
sacrificio de sus estructuras ms dbiles. Pue-
de
que
esta situacin
sea
transitoria hasta
que la estructura se redefina paulatinamen-
te; o bien
sea
irreversible hasta que todo el
sistema
colapse para
recomenzar una nueva
forma
de vida.
Los
sistemas de
mayor envergadura termi-
nan
sacrificando
sus puntos
dbiles estruc
-
turales para mantener sus
condiciones he-
gemnicas de existencia .Las contradicciones
no
se
han
podido
resolver,
se han
negado
, se
han aplastado, se han escondido. De esta
for-
ma,
el colapso de un sistema de mayor en-
vergadura
se
va
trasladando a
sistemas
ms
dbiles. Los sistemas (sociales, productivos,
econmicos)
que
no resuelven sus contra-
dicciones,
las
trasladan
a otros
niveles de
su
estructura. Generalmente,
son
sistemas de
menor envergadura los que colapsan bajo
presin
.
Transformar
el
desarrollo
La mediocridad de la gestin tiene
que ver
con
la imposibilidad para llevar a
los
siste -
mas
sociales
a
nuevos
rdenes de crecimiento
y desarrollo. l
m n gement clsico,
en
ge
-
neral, ha
estado
ms preocupado por soste-
ner su poder
en
base a la administracin de
las
restricciones que a
la
generacin
de
al-
ternativas y posibilidades de desarrollo.
In-
defectiblemente, la permanencia hegemni-
ca sin
cambios necesitan
estructuras disfun-
cionales para sostener la exclusin .
Si
bien
todo sistema busca mantener la perdurabili-
dad
de sus condiciones de vida, por otro
lado, tambin
necesitan
la creatividad de la
adaptacin para mantener la capacidad
de
supervivencia cuando cambian las
caracte -
rsticas de su contexto.
La
creatividad
es
la
esencia de
la vida en la
bsqueda
de
posibilidades
de
perdurabili-
dad
. Esto significa, que aun con
presin
y
control para mantener
condiciones
hege-
mnicas,
el sistema sigue
transformando su
estructura interna. Hay una transformacin
inevitable
por
las mismas caractersticas de
interaccin y
generacin
de
nuevas
condi-
ciones de vida .
Cuando el
desarrollo de un
sistema queda abortado por distintos moti-
vos), su
creativ
i
dad
se vuelve
nociva,
el mis -
mo sistema
genera
una implosin. La
creati-
vidad
se
manifiesta
en
la
creacin
de una
diversidad de
manifestaciones
disfunciona-
les. l sistema detiene su
proceso
de creci -
miento, en
vez
de saltar
hacia
un nivel supe-
rior de organizacin
asumiendo sus riesgos
y posibilidades se detiene
en
su nivel de de -
sarrollo
. Para sostener esta posicin de iner-
cia
utiliza su creatividad para
generar
argu-
mentos, procesos y
elementos
(o
personajes
)
disfuncionales que sostengan la integracin
del sistema
sin transformacin estructural.
Esta situacin,
generalmente implica, fuerza ,
opresin y exclusin .
M
