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MANUEL DES PROCEDURES D’ELABORATION DES POLITIQUES SECTORIELLES, 2017

Un partenariat pour l’émergence

iMinistère du Plan et du Développement / Direction Générale du Plan et de la Lutte contre la Pauvreté

MANUEL DES PROCEDURES

D'ELABORATION DES

POLITIQUES

REPUBLIQUE DE COTE D’IVOIRE------------------

Union - Discipline - Travail

Ministère du Plan et du Développement

------------------Direction Générale du Plan et de la

Lutte contre la Pauvreté

REMERCIEMENTS

Sincères remerciements à :

MONSIEUR DIABY LANCINE, DIRCTEUR GENERAL DU PLAN ET DE LA LUTTE CONTRE LA PAUVRETE AU MINISTERE DU PLAN ET DU DEVELOPPEMENT ;

MONSIEUR TRAORE SALIFOU, DIRECTEUR DE LA PLANIFICATION AU MINISTERE DU PLAN ET DU DEVELOPPEMENT ;

MONSIEUR N’DIA YOUSSOUF, DIRECTEUR DU CONTROLE, DU SUIVI ET DE L’EVALUATION AU MINISTERE DU PLAN ET DU DEVELOPPEMENT ;

MONSIEUR TOURE SULTAN ABDOUL-KARIM, DIRECTEUR DE LA PROGRAMMATION DES INVESTISSEMENTS PUBLICS AU MINISTERE DU PLAN ET DU DEVELOPPEMENT ;

MONSIEUR SYLLA MOUSTAPHA, Ex-DIRECTEUR DE LA PLANIFICATION AU MINISTERE DU PLAN ET DU DEVELOPPEMENT ;

MONSIEUR KOFFI KOUAME, Ex-DIRECTEUR DU CONTROLE, DU SUIVI ET DE L’EVALUATION AU MINISTERE DU PLAN ET DU DEVELOPPEMENT ;

MONSIEUR MARCELIN CISSE, Ex-DIRECTEUR DE LA PROGRAMMATION DES INVESTISSEMENTS PUBLICS AU MINISTERE DU PLAN ET DU DEVELOPPEMENT ;

MONSIEUR SOUMAILA SOGODOGO, SOUS-DIRECTEUR DE LA PLANIFICATION SECTORIELLE AU MINISTERE DU PLAN ET DU DEVELOPPEMENT ;

MONSIEUR VINCENT FRUCHART, CHEF DU PROJET D’APPUI A LA PLANIFICATION ET AUX STATISTIQUES DE LA CELLULE DE COORDINATION DE LA COOPERATION COTE D’IVOIRE-UNION EUROPEENNE ;

MONSIEUR GEORGES MURE-RAVAUD, Ex-CHEF DU PROJET D’APPUI A LA PLANIFICATION ET AUX STATISTIQUES DE LA CELLULE DE COORDINATION DE LA COOPERATION COTE D’IVOIRE-UNION EUROPEENNE ;

MONSIEUR TONY REEKMANS, CONSULTANT SENIOR REDACTEUR DU PRESENT MANUEL ;

MONSIEUR ADOPO ARSENE, CONSULTANT JUNIOR REDACTEUR DU PRESENT MANUEL ;

TOUS LES MINISTERES ET INSTITUTIONS PUBLIQUES AYANT PARTICIPE A L’ATELIER DE VALIDATION TECHNIQUE DU PRESENT MANUEL DES PROCEDURES D’ELABORATION DES POLITIQUES SECTORIELLES.

iMinistère du Plan et du Développement / Direction Générale du Plan et de la Lutte contre la Pauvreté

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS................................................................................................................................ iTABLE DES MATIERES.........................................................................................................................iiLISTE DES TABLEAUX...........................................................................................................................vLISTE DES ENCADRES..........................................................................................................................vSIGLES ET ABREVIATIONS...................................................................................................................viPREFACE............................................................................................................................................vii

INTRODUCTION GENERALE.......................................................................................................1

1. Contexte...........................................................................................................................................12. Justification.......................................................................................................................................23. Méthodologie d’élaboration du manuel...........................................................................................34. Présentation du manuel...................................................................................................................35. Objectifs du manuel..........................................................................................................................4

PHASE 1 : PLANIFICATION STRATEGIQUE......................................................................5

ETAPE 1 : PREPARATION.....................................................................................................................61. Affirmation de la volonté du Ministre d'élaborer une PS......................................................................62. Mobilisation des ressources nécessaires à l’élaboration de la PS.........................................................63. Elaboration de la note d’orientation.....................................................................................................74. Mobilisation des parties prenantes au processus d’élaboration de la PS..............................................85. Mise en place du cadre institutionnel du processus d’élaboration de la PS..........................................86. Renforcement des capacités des membres du cadre institutionnel....................................................107. Elaboration des canevas des études thématiques..............................................................................118. Résultats attendus :............................................................................................................................11

ETAPE 2 : ANALYSE DE LA SITUATION DU SECTEUR..........................................................................12I. ETAT DES LIEUX DU SECTEUR..............................................................................................................13

1.1. Revue documentaire..................................................................................................................131.2. Enquête auprès des populations bénéficiaires...........................................................................141.3. Enquête institutionnelle.............................................................................................................171.4. Réalisation et validation des portraits thématiques du secteur.................................................181.5. Résultats attendus :....................................................................................................................19

II. DIAGNOSTICS THÉMATIQUES DU SECTEUR :.......................................................................................192.1. Analyse des politiques antérieures du secteur...........................................................................202.2. Analyse des facteurs externes significatifs.................................................................................202.3. Identification des points forts et points faibles du secteur.........................................................202.4. Analyse causale des problèmes..................................................................................................212.5. Analyse des parties prenantes des problèmes...........................................................................212.6. Formulation des défis du secteur...............................................................................................222.7. Validation des diagnostics thématiques.....................................................................................222.8. Résultats attendus :....................................................................................................................23

III. ELABORATION DU RAPPORT DE L’ANALYSE DE LA SITUATION DU SECTEUR.......................................233.1. Consolidation des fiches thématiques ;......................................................................................233.2. Priorisation des défis et rédaction du rapport de l’analyse de la situation du secteur...............243.3. Validation du rapport de l’analyse de la situation du secteur....................................................243.4. Résultats attendus :....................................................................................................................25

ETAPE 3 : ELABORATION DU DOCUMENT CADRE DE POLITIQUE SECTORIELLE................................261. Formulation de la vision du secteur....................................................................................................262. Formulation des objectifs et des principes directeurs.........................................................................273. Identification des options de politique sectorielle..............................................................................284. Appréciation de la pertinence des options de politique sectorielle....................................................295. Définition des jeux de rôle des acteurs du secteur.............................................................................306. Rédaction du document cadre de politique sectorielle.......................................................................317. Validation et adoption du document cadre de politique sectorielle...................................................318. (Résultats attendus :...........................................................................................................................32

iiMinistère du Plan et du Développement / Direction Générale du Plan et de la Lutte contre la Pauvreté


ETAPE 4 : ELABORATION DU PLAN DE DEVELOPPEMENT DU MINISTERE.........................................331. Formulation des programmes du Ministère........................................................................................332. Elaboration du cadre de résultats de chaque programme..................................................................343. Rédaction des stratégies-programmes................................................................................................364. Identification des actions rattachées à chaque programme...............................................................375. Identification et programmation physique des activités rattachées aux actions de chaque programme

386. Elaboration du cadre institutionnel de pilotage du plan ministériel...................................................407. Rédaction du plan ministériel.............................................................................................................418. Validation du plan ministériel.............................................................................................................429. Résultats attendus :............................................................................................................................43

ETAPE 5 : PARTICIPATION DU MINISTERE A L’ELABORATION DU PLAN NATIONAL DE DEVELOPPEMENT (PND)...................................................................................................................44

1. Désignation des représentants du Ministère au sein du cadre institutionnel d’élaboration du PND. .442. Préparation de la contribution du Ministère à l’avant-projet du PND................................................453. Regroupement des contributions ministérielles en grandes thématiques homogènes......................454. Participation du Ministère aux discussions thématiques du PND.......................................................455. Régionalisation des stratégies sectorielles du PND.............................................................................466. Résultats attendus..............................................................................................................................46

PHASE 2 : PLANIFICATION OPERATIONNELLE............................................................47

ETAPE 6 : ELABORATION DU PLAN DE TRAVAIL ANNUEL MINISTÉRIEL............................................481. Session d’orientation stratégique.......................................................................................................482. Préparation de l’articulation annuelle du programme........................................................................493. Préparation du PTA ministériel...........................................................................................................514. Dialogue intra-ministériel sur le-projet de PTA...................................................................................515. Arbitrages internes et validation du PTA.............................................................................................526. Conférences de planification autour des PTA ministériels..................................................................527. Consolidation des PTA ministériels et adoption du PTA du PND.........................................................528. Résultats attendus..............................................................................................................................53

ETAPE 7 : PROGRAMMATION DES INVESTISSEMENTS PUBLICS.......................................................541. Actualisation et diffusion du Programme d’Investissements Publics précédent (PIP N à N+2)...........542. Mise à jour des supports de collecte des projets publics....................................................................553. Cadrage macroéconomique des investissements publics pour la période de programmation...........554. Réunions de lancement et d’information des acteurs sur le processus PIP en cours..........................565. Transmission du formulaire de fiche-projet aux Ministères sectoriels................................................566. Identification et élaboration des projets d’investissement des programmes ministériels..................567. Conférences Programmes...................................................................................................................578. Analyser les propositions de projets d’investissements publics..........................................................589. Arbitrages et validation du PIP (N+1 à N+3)........................................................................................6010. Présentation du projet de PIP en Conseil des Ministres pour adoption..........................................6011. Résultats attendus..........................................................................................................................61

ETAPE 8 : PROGRAMMATION PLURIANNUELLE DES DEPENSES PUBLIQUES/ DPPD-PAP..................621. Affichage de l’historique des dépenses du Ministère..........................................................................622. Détermination de la ligne de référence..............................................................................................633. Identification des mesures nouvelles..................................................................................................654. Présentation du financement global du Ministère..............................................................................655. Allocation intra-ministérielle des ressources du ministère.................................................................656. Stratégie des Dépenses pour l’année Immédiate................................................................................667. Préparation du budget-programme du Ministère...............................................................................66

ETAPE 9 : BUDGETISATION...............................................................................................................681. Répartition des crédits budgétaires par programme à partir des enveloppes budgétaires communiquées............................................................................................................................................682. Conférences budgétaires et arbitrages...............................................................................................683. Ajustement et consolidation des budgets programmes sur la base des crédits notifiés.....................69

ETAPE 10 : SUIVI-EVALUATION DES PERFORMANCES......................................................................70

iii

Ministère du Plan et du Développement / Direction Générale du Plan et de la Lutte contre la Pauvreté


I. SYSTEME DE SUIVI-EVALUATION DES PERFORMANCES......................................................................711.1. Dispositif de pilotage..................................................................................................................711.2. Définition de l'objectif et du champ d'action du suivi-évaluation...............................................711.3. Identification des questions relatives à la performance.............................................................711.4. Planification de la collecte et organisation de l'information......................................................711.5. Planification de la communication et de la réflexion critique.....................................................721.6. Planification des moyens et des compétences nécessaires........................................................721.7. Validation du système de suivi-évaluation des performances....................................................721.8. Résultats attendus......................................................................................................................73

II. SUIVI DES PERFORMANES...................................................................................................................732.1. Préparation de la collecte des données......................................................................................732.2. Collecte des informations fiables...............................................................................................732.3. Traitement des données (Structuration, analyse et stockage de l’information).........................732.4. Réunion mensuelle de suivi des performances du programme..................................................742.5. Rapport trimestriel de suivi des performances du programme..................................................742.6. Réunion trimestrielle de Coordination interne...........................................................................742.7. Atelier national de suivi du PTA du PND.....................................................................................752.8. Archivage des informations issues du suivi des programmes.....................................................752.9. Résultats attendus......................................................................................................................76

III. EVALUATION DES PERFORMANCES.....................................................................................................763.1. Etablissement de la base de comparaison des valeurs des indicateurs......................................763.2. Etude d’impact environnemental et social des projets structurants du programme.................773.3. Evaluation annuelle des performances du programme..............................................................783.4. Evaluation annuelle des performances du Ministère.................................................................783.5. Evaluation annuelle des performances nationales.....................................................................783.6. Evaluation à mi-parcours du plan de développement du Ministère...........................................793.7. Evaluation finale du plan de développement du Ministère........................................................793.8. Résultats attendus......................................................................................................................80

GLOSSAIRE........................................................................................................................................81BIBLIOGRAPHIE.................................................................................................................................87

iv


LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Tâches à effectuer durant l’étape préparatoire

Tableau 2 : Tâches à réaliser lors de l’état des lieux

Tableau 3 : Tâches à réaliser lors du diagnostic sectoriel

Tableau 4 : Tâches à réaliser lors de la rédaction du rapport de l’analyse de la situation

Tableau 5 : Tâches à réaliser lors de l’élaboration du document cadre de politique sectorielle

Tableau 6 : Exemple de formulation de résultats d’impact

Tableau 7 : Ossature du cadre de résultats du programme

Tableau 8 : Présentation du programme par actions

Tableau 9 : Programmation physique des activités du programme

Tableau 10 : Tâches d’élaboration du plan ministériel

Tableau 11 : Tâches à réaliser lors de la participation du Ministère à l’élaboration du PND

Tableau 12 : Ossature du cadre de résultat d’un programme du PTA ministériel

Tableau 13 : Programmation physique des activités d’un programme du PTA ministériel

Tableau 14 : Tâches à réaliser lors de l’élaboration du PTA ministériel

Tableau 15 : Tâches à réaliser lors de la programmation des investissements publics

Tableau 16 : Tâches à réaliser lors de la mise en place du système de suivi-évaluation

Tableau 17 : Tâches à réaliser lors du suivi des performances

Tableau 18 : Tâches à réaliser lors de l’évaluation des performances

LISTE DES ENCADRES

Encadré 1 : Procédés de délimitation et de décomposition du secteur en thématiques

Encadré 2 : Proposition de cadre institutionnel

Encadré 3: Liste des documents à collecter pour la revue documentaire

Encadré 4 : Exemples de facteurs externes significatifs des secteurs de l’industrie et de l’éducation

Encadré 5 : Quelques éléments d’identification des options de politique sectorielle

Encadré 6 : Caractéristiques d’un bon document cadre de politique sectorielle

Encadré 7 : critères fondamentaux de sélection des projets d’investissements publics

Encadré 8 : Méthode de calcul des dépenses de personnelEncadré 9 : Cadre législatif et réglementaire de l’évaluation environnementale

vMinistère du Plan et du Développement / Direction Générale du Plan et de la Lutte contre la Pauvreté

SIGLES ET ABREVIATIONSBNETD Bureau National d’Etudes Techniques et de DéveloppementCDEAO Communauté Des Etats de l’Afrique de l’OuestCDMT Cadre de Dépenses à Moyen TermeCNTIG Centre National de Télédétection et de l’Information GéographiqueCP Comité de PilotageCS Coordination StratégiqueCT Comité TechniqueDAF Directeur des Affaires Administratives et FinancièresDGPLP Direction Générale du Plan et de la Lutte contre la PauvretéDPIP Directeur de la Programmation des Investissements PublicsDPPD Document de Programmation Pluriannuelle des DépensesDPS Directeur en charge de la Planification et des StatistiquesDSRP Document de Stratégie de Réduction de la PauvretéEDS-CI Enquête Démographique et de Santé en Côte d’IvoireENV Enquête de Niveau de vie des ménagesFFOM Forces, Faiblesses, Opportunités et MenacesGRD Gestion axée sur les Résultats de DéveloppementINS Institut National de la StatistiqueLOLF Loi Organique relative aux Lois de FinancesMB Ministère en charge du BudgetMEF Ministère en charge de l’Economie et des FinancesMPD Ministère du Plan et du DéveloppementMULTIPOL MULTIcritère et POLitiqueODD Objectifs de Développement DurableONG Organisation Non GouvernementalePAP Projet Annuel de PerformancePIP Programme d’Investissement PublicPND Plan National de DéveloppementPPPBSE Prospective, Planification, Programmation, Budgétisation, Suivi et EvaluationPS Politique SectoriellePTA Plan de Travail AnnuelPTF Partenaires Techniques et FinanciersRAP Rapport Annuel de PerformanceRGPH Recensement Général de la Population et de l’HabitatRNDH Rapport National sur le Développement HumainSINAPSE Système Intégré d’Analyse, de Programmation et de Suivi-Evaluation des investissements publicsSMART Spécifique Mesurable Approprié Réalisable TemporelTDR Termes de référenceTOFE Tableau des Opérations Financières de l’EtatUEMOA Union Economique et Monétaire Ouest-Africaine

vi


PREFACE

Le Gouvernement de la République de Côte d’Ivoire, à travers le Ministère du Plan et du Développement, s’est engagé, depuis quelques années, dans un vaste processus visant l’efficacité et la transparence du système national de planification.

Toutefois, l’application des outils de planification connait des fortunes diverses. En effet, pendant que certains acteurs de la planification sont attachés aux anciennes méthodes, d’autres n’ont pas encore totalement assimilé les outils relatifs aux nouvelles approches de planification.

A juste titre, tirant les leçons de la mise en œuvre du Plan National de Développement (PND 2012-2O15) et des conséquences induites par les innovations de la réforme des finances publiques, la Côte d’Ivoire qui ambitionne de devenir un pays émergent à l’horizon 2020, a besoin d’un guide pour l’application des nouvelles approches de planification. C’est dans cette perspective que ce document a été élaboré.

Conscient de sa mission d’appui à l’élaboration des politiques sectorielles susceptibles de soutenir les secteurs socioéconomiques générateurs de richesse, d’emplois et de bien-être social, le Ministère du Plan et du Développement à travers la Direction Générale du Plan et de la Lutte contre la Pauvreté a produit le manuel des procédures d’élaboration des politiques sectorielles, avec l’appui technique et financier de l’Union Européenne.

Le manuel des procédures d’élaboration des politiques sectorielles a pour objectif d’aider les acteurs nationaux dans la démarche de conception des politiques publiques. Il explicite les étapes du processus de la planification stratégique et s’appesantit sur la planification opérationnelle avec ses différentes phases.

Ce manuel est l'un des moyens principaux par lesquels les acteurs s'assurent de l’usage adéquat des outils de planification. Sans prétendre à l’exhaustivité, ce manuel a la potentialité de renforcer les capacités des acteurs sur les outils de Gestion axée sur les Résultats de Développement (GRD) et de la planification par approche-programme.

Ce manuel n’est pas un guide figé. Il est souple et doit tenir compte dans sa mise en œuvre, de la spécificité de chaque secteur de développement. Il appartient à chaque acteur d’en faire le meilleur usage possible, dans le respect des principes et des procédures qui y sont définis.

J’espère que chaque lecteur, responsable d’administration, décideur, praticien engagé dans la planification du développement tirera de son contenu, des moyens qui lui seront utiles dans la compréhension et la conduite de tout processus d’élaboration des politiques publiques.

Nialé KABA

MINISTRE DU PLAN ET DU DEVELOPPEMENT

vii


INTRODUCTION GENERALE1. Contexte

Depuis son accession à l’indépendance en 1960, la Côte d’Ivoire a perpétué au fil des années, une tradition de planification et de réflexion prospective. Le premier document de planification découle de l’étude sur «Les perspectives décennales de développement 1960-1970» qui a conduit au «miracle ivoirien», caractérisé par des performances économiques exceptionnelles et une prospérité qui semblait sans fin. Ensuite, trois plans quinquennaux intégrés de développement économique, social et culturel ont été élaborés. Il s’agit des plans quinquennaux 1971-1975, 1976-1980 et 1981-1985. Seuls les deux premiers plans quinquennaux ont été véritablement mis en œuvre, le troisième ayant été affecté par la période de crise et d’ajustement structurel dans laquelle le pays est entré au début des années 1980.

Depuis la fin des années 1985 qui correspond à l’arrêt des plans quinquennaux de développement, la pauvreté n’a cessé de s’accroître en Côte d’Ivoire. Ainsi, de 10% en 1985, le taux de pauvreté est passé à 36,8% en 1995 et à 48,9 % en 2008. C’est dans ce contexte que la Côte d’Ivoire, à l’instar de nombreux pays en développement, a élaboré son plan de lutte contre la pauvreté à travers le Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté (DSRP).

En 2011, en vue de pouvoir renouer avec la planification de moyen terme et dans la recherche de solutions nationales aux effets de la crise postélectorale et ceux des crises antérieures, le Gouvernement a élaboré le Plan National de Développement (PND) 2012-2015. Cette planification nationale à grande échelle était destinée à mettre en place les fondements d’une Côte d’Ivoire émergente d’ici à 2020, en étant déclinée en planifications sectorielles et locales.

La mise en œuvre du PND 202-2015 a engendré des progrès certains en termes de croissance économique (9% en moyenne sur la période 2012-2014) et dans un contexte de gouvernance améliorée et d’alignement sur les principes du développement durable. Mais sur la période, sa déclinaison en politiques sectorielles et surtout sa cohérence avec les documents budgétaires sectoriels (DPPD-PAP) ont connu des faiblesses. Car, dans le même temps, le Gouvernement avait œuvré à la transposition de l’ensemble des directives de l’UEMOA relatives aux finances et aux marchés publics. Depuis début 2012, plusieurs réformes structurantes ont été engagées dans ce sens, notamment dans les domaines budgétaires, fiscaux et de passation des marchés publics. Ce qui a conduit en 2013 à l’adoption par l’Assemblée, de la nouvelle Loi Organique relative aux Lois de Finances (LOLF).

En 2015, le Gouvernement a entamé l’élaboration du PND 2016-2020. Ce second plan national devra surtout réussir la Vision de transformer la Côte d’Ivoire en un pays émergent en 2020.Sur cette base, les Ministères continueront de se doter de politiques sectorielles de développement, à travers lesquelles, ils entendront combiner les actions des acteurs économiques, sociaux, politiques et culturels, en vue d’atteindre à l’horizon indiqué, les objectifs d’émergence du pays. En ce sens, les politiques sectorielles devront être des instruments de décision sectorielle, de programmation et de suivi/évaluation des actions que les Ministères projetteront de réaliser, pour contribuer à relever le défi de la transformation structurelle de l’économie et à satisfaire les besoins des populations.

1


En effet, une politique sectorielle cohérente et appliquée de manière rigoureuse est le moteur de tout programme sectoriel réussi. Cette politique doit s'inspirer des objectifs stratégiques généraux du gouvernement et du cadre stratégique global. En outre, elle doit être associée à une projection réaliste des ressources à moyen terme et de leur utilisation. L'analyse doit porter sur les processus politiques, sur la qualité des politiques sectorielles et sur leur conformité avec les objectifs stratégiques et le cadre budgétaire du gouvernement.

2. Justification

Pour relever le défi de la mise en œuvre du PND 2016-2020 et des autres plans nationaux qui suivront, il importe d’assurer leur cohérence d’ensemble et leur articulation avec les politiques sectorielles. A cet effet, il s’avère nécessaire de réactualiser les politiques sectorielles existantes et d’en élaborer de nouvelles dans les secteurs où elles n’existent pas.

Cependant, le questionnaire adressé aux Ministères lors de l’atelier de renforcement des capacités à la chaîne PPPBSE, organisé du 23 au 26 juillet 2013 par le MEMPD, a mis en lumière des faiblesses au niveau de la planification des Ministères.

En effet, l’application du Décret du 19 décembre 2012 portant création des Directions en charge de la Planification et des Statistiques n’est pas effective dans plusieurs Ministères. En outre, les documents de politique sectorielle élaborés à partir de 2012, pour la plupart, n’ont pas leurs orientations stratégiques articulées à celles du PND 2012-2015 et la qualité de leur formulation mérite d’être améliorée.

L’examen des outils et des méthodes de planification utilisés montre qu’une forte proportion des services en charge de la planification emploie encore des méthodes autres que celle de la Gestion axée sur les Résultats de Développement (GRD). Dans ce cadre, il est à noter que rares sont les politiques sectorielles qui définissent des objectifs avec des indicateurs permettant de mesurer les résultats à moyen et long termes, dans un cadre de suivi-évaluation axé sur les résultats de développement.

Par ailleurs, l’état des lieux montre que les ministères dépourvus de politiques sectorielles ont des instruments de programmation financière glissante (DPPD-PAP) qui servent de cadre de référence à leurs interventions.

Au moment où nous rédigeons ce manuel, les politiques sectorielles existantes ne tenaient pas compte dans leur formulation, des conséquences induites par les innovations budgétaires indiquées comme suit :

Formulation de documents de stratégies sectorielles suivant une approche par programme ; ce faisant, il ne devrait rester plus que les étapes à conduire pour la programmation budgétaire pluriannuelle glissante ;

Intégration de la démarche de la performance avec un système de suivi-évaluation axé sur les résultats de développement ;

Unification des plans stratégiques ministériels pour aboutir à un seul document qui prend en compte tous les services dépensiers du Ministère, y compris les institutions rattachées ;

Passage facilité du document de politique sectorielle au budget-programme du Ministère.

En effet, l’approche par programme doit permettre une articulation logique et cohérente entre le document de politique sectorielle et le budget-programme du Ministère. Cette articulation repose sur une formulation de la politique sectorielle en termes de programmes. L’approche par programme nécessite une planification plus poussée des actions et activités requises, pour la réalisation de l’objectif global déterminé dans le document cadre de politique sectorielle.

2


Pour remédier aux faiblesses et tenir compte des préoccupations ci-dessus évoquées, le présent « Manuel de procédures d’élaboration des politiques sectorielles » est proposé, afin d’aider notamment les Ministères à harmoniser la démarche d’élaboration des politiques sectorielles et informer sur la pertinence des approches par programme et de Gestion axée sur les Résultats de Développement (GRD). Ce faisant, le manuel s’inscrit dans la mise en œuvre de l’Axe n°2 (Rénover la Planification, la programmation, la budgétisation et le pilotage de l’exécution des dépenses de l’Etat ) du Schéma Directeur de Réformes des Finances Publiques.

3. Méthodologie d’élaboration du manuel

Le « Manuel des procédures d’élaboration des politiques sectorielles » a été élaboré selon une approche participative impliquant notamment deux consultants (national et international), une équipe technique de la Direction Générale du Plan et de la Lutte contre la Pauvreté (DGPLP), les représentants des Ministères et des partenaires au développement. L’équipe technique et les consultants étaient placés sous la supervision du Directeur Général du Plan et de la Lutte contre la Pauvreté en liaison avec le Chef du « Projet d’Appui à la Planification et aux Statistiques » (volet II du Programme d’Appui à la Gouvernance conclu en 2011, entre l’Etat de Côte d’Ivoire et l’Union Européenne).

Le processus d’élaboration du manuel a connu les étapes suivantes :

1) élaboration et validation des TDR ;2) mise en place d’une équipe technique ;3) recrutement de deux consultants ;4) information et consultation des parties prenantes ;5) élaboration du draft0 du manuel ;6) examen et validation du draft0 du manuel par l’équipe technique sous la présidence du

Directeur Général du Plan et de la Lutte contre la Pauvreté ;7) examen et validation technique élargis à l’ensemble des parties prenantes ;8) finalisation du manuel avec la prise en compte des suggestions et recommandations des

parties prenantes ;9) Validation solennelle de la version définitive du manuel.

4. Présentation du manuel

Le présent « Manuel des procédures d'élaboration des politiques sectorielles » a été conçu selon les approches par programmes et de GRD. Il recommande l’arrimage de la durée des politiques sectorielles au document de référence national en cours.

Après une introduction générale, le manuel comporte deux grandes phases comme suit :

PHASE 1 : PLANIFICATION STRATEGIQUE

1. Préparation du processus d’élaboration de la politique sectorielle ;2. Analyse de la situation du secteur ;3. Elaboration du document cadre de politique sectorielle ;4. Elaboration du plan de développement du Ministériel ;5. Participation du Ministère à l’élaboration du PND ;

3


PHASE 2 : PLANIFICATION OPERATIONNELLE

6. Elaboration du plan de travail annuel ministériel ;7. Programmation des investissements publics ;8. Programmation pluriannuelle des dépenses publiques ;9. Budgétisation ;10. Suivi-évaluation des performances.

Plusieurs de ces étapes du manuel comportent vers la fin, une liste des méthodes/outils pratiques utilisés. Ces méthodes/outils sont présentés dans le document intitulé « Boites à outils du Manuel des procédures d’élaboration des politiques sectorielles » annexé au présent manuel.

Cependant, toutes les études d’élaboration de politique sectorielle ne passent pas forcément par toutes ces étapes, ni forcément dans l'ordre présenté ci-dessus. Il s'agit d'un canevas général déduit de nos explorations théoriques et pratiques et qui avère applicable aux différents exercices d’élaboration de politique sectorielle.

En effet, dans certains cas, la vision et les options politiques sont formulées à l’achèvement de l’étude prospective sectorielle. Dans d’autres, l’analyse de la situation fait immédiatement suite au plan de développement du secteur qui lui-même intègre souvent, les procédures du suivi et de l’évaluation.

5. Objectifs du manuel

Le « Manuel des procédures d'élaboration des politiques sectorielles » devrait permettre aux Ministères de disposer des outils et méthodes appropriés pour élaborer leurs politiques sectorielles, en liaison avec leurs missions de développement.

Dans cette perspective, les objectifs spécifiques du manuel sont de :

Doter tous les Ministères de plans stratégiques exhaustifs axés sur les résultats et assurer : (i) leur arrimage au plan national en cours ; (ii) leur complémentarité ; (iii) leur synergie et (iv) leur facilité de passage aux budgets-programmes sectoriels ;

Harmoniser les approches de planification des Ministères autour de l’approche programme et de Gestion axée sur les Résultats de Développement (GRD) ;

Apporter des innovations dans la présentation des documents et des plans stratégiques, notamment la nécessaire traduction au niveau des stratégies de développement, de la philosophie de la performance prônée par la réforme des finances publiques. Cela revient à vulgariser au sein de l’administration publique, le respect des canevas méthodologiques en matière de formulation des résultats développementaux et des indicateurs de performances associés ;

Renforcer le contrôle de la qualité et de la conformité des plans stratégiques sectoriels aux exigences de la nouvelle Loi organique relative aux lois de Finances. Cela suppose qu’en dehors du processus de validation réalisé sous l’autorité des comités de pilotage au sein des Ministères, il doit être exigé le contrôle ultime de conformité fait par le Ministère en charge du Plan et du Développement ;

Soutenir le suivi-évaluation de la mise en œuvre des politiques sectorielles. Ce qui devrait mettre en évidence la contribution du secteur pour le développement économique et social du pays.

4


PHASE 1 : PLANIFICATION STRATEGIQUE

5


ETAPE 1 : PREPARATION

Toute initiative de planification nécessite une bonne préparation des ressources et de l’organisation. Il s’agit d’une étape primordiale qui conditionne la réussite de l’élaboration d’une Politique Sectorielle (PS).

Les composantes de l’étape de préparation sont les suivantes :

1. Affirmation de la volonté du Ministre d'élaborer une PS ;2. Mobilisation des ressources nécessaires à l’élaboration de la PS ;3. Elaboration de la note d’orientation ;4. Mobilisation des parties prenantes au processus d’élaboration de la PS ;5. Mise en place du cadre institutionnel du processus d’élaboration de la PS ;6. Renforcement des capacités des membres du cadre organisationnel ;7. Elaboration des canevas thématiques.

1. Affirmation de la volonté du Ministre d'élaborer une PS

Une réunion de prise de décision d’élaborer la PS est organisée à l’initiative du Ministre, premier responsable de son département. Le Ministre fixe l’ordre du jour, le lieu, la date de la réunion ainsi que la liste des participants. Il s’agit entre autres du Directeur de Cabinet, des Directeurs Généraux, des Directeurs Centraux et des responsables des structures rattachées.

Au cours de la réunion, le Ministre affirme sa volonté de concevoir une PS ou d’actualiser la politique existante. Il explique le contexte, les enjeux et l’intérêt d’une telle initiative pour le Département ministériel, le Gouvernement et la nation entière.

Cette réunion se veut d’information mais aussi de débat, sur l’initiative du Ministre de concevoir ou d’actualiser une PS. Elle est l’occasion de discuter des problèmes, des défis, des enjeux et des besoins du secteur dans la phase de préparation. Il s’agit également de discuter des constats faits sur la mise en œuvre des politiques antérieures et de tirer les conclusions des recommandations émises dans les rapports d’évaluation. De même, les priorités du Gouvernement pour le secteur sont analysées ainsi que les défis à relever pour améliorer les capacités du Ministère à atteindre ses objectifs sectoriels formulés dans le PND.

A l’issue de la réunion, un compte rendu est établi par le Directeur en charge de la Planification et des Statistiques (DPS), reprenant les grandes articulations ainsi que les grandes recommandations de la réunion. Le compte rendu est diffusé dans tous les services du Ministère pour information et conduite à tenir.

2. Mobilisation des ressources nécessaires à l’élaboration de la PS

Sur instruction du Directeur de Cabinet, le DPS élabore le draft de Termes de Référence (TDR) du processus d’élaboration de la PS.

Les TDR comprennent entre autres :

- le contexte et la justification de l’étude ;- les objectifs généraux et spécifiques de l’étude ;- les résultats attendus du processus ;- les livrables attendus aux différentes étapes ;- la méthodologie du processus ainsi que sa structuration en thématiques ;- le chronogramme des activités des études thématiques ;

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- le budget du processus.

Pour élaborer le budget du processus, le DPS réalise l’estimation en termes de coût des différentes activités du processus. Le coût global prend notamment en compte les éventuelles honoraires du consultant, la tenue des ateliers, les locations et achats d’équipements et de matériels, les consommables en fournitures de bureau, les frais de carburant, les frais d’édition et de diffusion.

Le DPS soumet le draft de TDR au Directeur de Cabinet, pour examen et validation. Le Directeur de Cabinet convoque une réunion à l’attention des Directeurs Généraux, Directeurs Centraux et du DAF, en vue d’échanger sur le contenu des TDR. L’issue des échanges permet l’adoption finale des TDR qui constituent ainsi le premier document de plaidoyer, pour la mobilisation des ressources.

Sur la base des TDR adoptés, le DPS prépare le projet d’élaboration de la PS (contexte, composantes, résultats, activités, coûts, calendrier d’exécution, sources de financement, etc.). Puis, il inscrit le projet dans les projets prioritaires d’investissement du Ministère. Ensuite, le DPS participe à la conférence-programme au cours de laquelle il plaide pour le maintien du projet d’élaboration de la PS parmi les projets prioritaires du PIP.

Une fois le projet d’élaboration de la PS retenu dans les projets prioritaires du PIP, le DPS transmet au DAF tous les documents (TDR, Fiche projet, etc.) relatifs au projet. Le DAF prend en compte le projet d’élaboration de la PS dans le projet de budget du Ministère qu’il transmet au Ministère en charge du Budget. Ensuite, il participe avec le DPS à la conférence budgétaire durant laquelle ils s’attèlent à faire passer le projet dans le projet de budget d’investissement de l’Etat.

3. Elaboration de la note d’orientation

Une fois que le financement du projet d’élaboration de la PS est acquis, le premier document à élaborer est la note d’orientation. Le Directeur de Cabinet instruit le DPS à l’effet d’élaborer un projet de note d’orientation.

La note d’orientation est un document de cadrage et d’orientation destiné à guider les parties prenantes dans l’élaboration de la PS. Elle précise pour le secteur, la délimitation 1, les problématiques, les thématiques de l’étude, les principes de travail ainsi que les approches et les méthodes qui doivent guider les étapes d’élaboration de la PS.

1 La délimitation du secteur couvert par le ministère permet d’éviter que dans le cadre de la politique, le ministère concerné s’éloigne des domaines qui relèvent de sa compétence.

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Encadré 1 : Procédés de délimitation et de décomposition du secteur en thématiques

Délimitation du secteur

Délimiter le secteur consiste à spécifier le champ d’actions couvert par le secteur. La délimitation doit appréhender le secteur dans sa globalité et le situer par rapport aux autres secteurs d’activités. Elle doit être suffisamment précise pour permettre d’appréhender clairement ses frontières. Si le secteur est connexe à d’autres secteurs, la délimitation doit s’attarder à mettre en évidence les points de distinction.

Décomposition du secteur en thématiques

La segmentation du secteur est un point fondamental du processus d’élaboration de la PS. Elle facilite le diagnostic et la prise de décision stratégique. Une mauvaise segmentation sera préjudiciable au diagnostic stratégique donc aux choix stratégiques.

Il s’agit de :

- segmenter le secteur en entités interdépendantes ;- regrouper les entités interdépendantes en sous-ensembles homogènes moins nombreux (trois à six maximum) ;- différencier les sous-ensembles homogènes les uns des autres, de sorte à obtenir les spécificités du secteur appelées

« thématiques » ou domaines sectoriels.

On distingue en général les thématiques verticales et les thématiques horizontales ou transversales.

Une thématique est dite verticale lorsqu’elle regroupe au sein du secteur des compétences successives ou complémentaires nécessaires à la production d’une catégorie homogène de produits ou de services finaux.

Une thématique est dite transversale lorsqu’elle est commune à plusieurs thématiques verticales. Il s’agit notamment des questions de gouvernance, de développement durable, de genre, de ressources humaines, de planification, etc. Pour éviter les répétitions, les questions transversales doivent être abordées en une fois pour l’ensemble des thématiques verticales.

Lors de la segmentation, il est conseillé d’éviter de se référer uniquement à l’organigramme du Ministère, car l’organigramme peut parfois occulter les interventions des parties prenantes non publiques.

Notons que les spécificités déjà perçues à l’intérieur du secteur faciliteront ultérieurement sa décomposition en programmes ministériels. Dans la pratique, chaque thématique retenue est décomposée à son tour en quelques sous-thématiques, ce qui aura l’avantage de décomposer chaque programme ministériel en actions.

Le DPS transmet le projet de note d’orientation au Cabinet et le Ministre convoque une réunion de validation à l’attention des responsables de son département ministériel.

4. Mobilisation des parties prenantes au processus d’élaboration de la PS

Le choix et l’adhésion des parties prenantes sont très importants, car le succès de l’élaboration de la politique en dépend.

Le DPS identifie les parties prenantes (structures publiques externes, collectivités territoriales, société civile, secteur privé, partenaires au développement) qui devront prendre part au processus d’élaboration de la PS. Il identifie par ailleurs le rôle que peut jouer chaque partie prenante identifiée, dans le cadre de l’élaboration et de la mise en œuvre de la PS ainsi que l’intérêt et l’influence qu’elle peut avoir sur le processus.

Pour organiser la consultation, le Ministre adresse des courriers d’invitation aux parties prenantes identifiées, pour leur participation à la séance de consultation. Au cours de la réunion de consultation, tout doit être fait pour encourager une participation élargie et active au processus d’élaboration de la PS. Car le processus de planification doit avoir pour objectif de garantir la participation d’un aussi grand nombre d’acteurs et de créer des occasions de faire entendre les suggestions de chacun d’une manière ouverte et équilibrée. Le consensus se forge par une écoute

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réelle des avis des différentes parties prenantes et une prise en compte de leurs attentes. Ce qui favorise leur engagement pour la réalisation des volets du processus les concernant.

Le DPS consigne les conclusions de la séance dans un rapport de consultation.

5. Mise en place du cadre institutionnel du processus d’élaboration de la PS

Le DPS rédige un projet d’arrêté de cadre institutionnel qui propose les organes ainsi que leur composition, organisation, attributions et fonctionnement. Le DPS veille à prendre en compte les parties prenantes identifiées dans la composition des membres des différents organes. Le projet d’arrêté est transmis aux différents responsables du Ministère, pour avis et suggestions.

Le DPS consolide et prend en compte les contributions des différents responsables, dans le projet d’arrêté qu’il transmet ensuite au Directeur de Cabinet. Le Directeur de Cabinet convoque l’Inspecteur Général, les Directeurs Généraux et les Directeurs Centraux, pour prendre part à la réunion de validation du projet d’arrêté de cadre institutionnel.

Le Ministre préside la réunion au cours de laquelle le Directeur de Cabinet présente le projet de cadre institutionnel. Il s’agit pour les participants de contribuer à enrichir le projet de cadre institutionnel, en soulignant les insuffisances éventuelles et en proposant les améliorations souhaitées.

Après validation et adoption, le Ministre prend un arrêté portant création, composition, attribution et fonctionnement des organes du cadre institutionnel du processus d’élaboration de la PS. Puis, il adresse des courriers aux responsables des structures énumérées par l’arrêté du cadre institutionnel, les invitant à désigner leur représentant au sein des organes. En réponse aux courriers du Ministre, les responsables des structures expédient au Directeur de Cabinet des notes de désignation de leurs représentants respectifs conformément à l’arrêté du Ministre. Ensuite, le Ministre organise une séance au cours de laquelle il investit et installe les représentants, dûment nommés, dans leurs organes respectifs.

Encadré 2 : Proposition de cadre institutionnel

En général, le dispositif institutionnel d’élaboration d’une PS comporte les organes suivants : (i) le comité de pilotage ; (ii) le comité technique et (iii) les groupes thématiques.

a) Le Comité de Pilotage (CP)Le CP comprend le Ministre (Président), le Directeur de Cabinet (Vice-Président), le DPS (Secrétaire Technique), les Directeurs Généraux, les responsables des structures rattachées et éventuellement les responsables de parties prenantes clés.

Le CP est l’organe de décision. A ce titre, il (i) définit les orientations et la stratégie d’élaboration de la Politique ; (ii) examine et valide tous les documents et propositions qui lui sont soumis par le comité technique ; (iii) recherche et mobilise les moyens pour l’élaboration et la mise en œuvre de la politique et (iv) prend en dernier ressort toutes les décisions nécessaires pour le bon déroulement du processus.

b) Le Comité Technique (CT)Le DPS dirige les travaux du CT.

Le CT comprend des compétences sélectionnées parmi le personnel du Ministère ainsi que les représentants des collectivités territoriales, du secteur privé, de la société civile et des partenaires au développement. Dans ce Comité Technique, le Ministre commanditaire de l’étude peut également solliciter l’expertise du Ministère en charge du Plan et du Développement.

Le CT est chargé de :

- mettre à la disposition des groupes thématiques l’ensemble des informations de base nécessaires pour la conduite de leurs travaux ;

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- suivre et évaluer les activités des groupes thématiques à toutes les étapes du processus ;- renforcer les capacités des groupes thématiques pour tirer un meilleur profit de leur implication ;- veiller à la cohérence de la politique avec les priorités du Gouvernement ;- veiller à la cohérence avec les engagements internationaux, le pacte de convergence de l’UEMOA, les Objectifs de

Développement Durable (ODD) ;- veiller à la prise en compte des thèmes transversaux : planification, environnement, genre, droits humains, etc. ;- veiller à ce que les réflexions restent dans les limites du secteur à l’étude ;- valider techniquement les travaux des groupes thématiques ;- élaborer les termes de référence des activités du processus ;- suivre éventuellement les prestations du consultant.

c) Les groupes thématiques (ou groupe de travail).Les groupes thématiques sont nécessaires surtout lorsque l’étude d’élaboration de la PS est structurée en thèmes (secteurs, sous-secteurs ou domaines). Le DPS procède à un partage du travail entre les membres du comité technique (étoffé pour la circonstance), par la composition de groupes de travail qui se concentreront chacun sur une thématique donnée. Les membres d’un groupe thématique sont choisis par rapport à leurs connaissances et expériences dans le thème considéré. Les groupes thématiques sont des groupes pluridisciplinaires dont les membres sont issus principalement de l’administration publique et des organismes sous tutelle mais également des milieux universitaires, du secteur privé, de la société civile, des partenaires au développement, etc.

Les présidents des groupes thématiques sont désignés par leurs membres et le secrétariat est assuré par un agent de la DPS.

Les groupes thématiques sont chargés de mener au cours des ateliers, la réflexion pour l’élaboration du volet de la politique les concernant, en s’appuyant sur la note d’orientation et les autres documents mis à leur disposition.

En cas de besoins d’expertises privées pour mener certains volets de l’étude, le DPS élabore les TDR de recrutement et les dossiers d’appels d’offres. Ensuite le Ministre préside le recrutement du consultant et procède à la signature des contrats. Le consultant peut se voir confier également les tâches suivantes : (i) le renforcement des capacités des membres des groupes thématiques et (ii) la facilitation des travaux thématiques.

6. Renforcement des capacités des membres du cadre institutionnel

Le DPS examine les capacités du Comité technique à conduire techniquement le processus d’élaboration de la PS et identifie les éventuels goulots d’étranglement. En cas de besoins, il propose au Comité de pilotage des séances de renforcement de capacité, afin de permettre aux membres du Comité technique, d’être tous au même niveau d’information et de compréhension des approches et outils de planification recommandés.

Le DPS propose les TDR et l’agenda du séminaire au Comité de pilotage qui les valide et adresse des courriers aux membres du Comité technique, les invitant à participer au séminaire de renforcement de capacité.

Pour l’animation du séminaire, le Ministre peut solliciter par courrier, l’expertise du Ministère en charge du Plan et du Développement ou de celle d’un consultant. Au cours du séminaire, le formateur opère une immersion complète des participants dans la réflexion sur la planification au service du développement du secteur.

Les participants peuvent être formés notamment à : (i) la chaîne programmatique PPPBSE ; (ii) la Gestion axée sur les Résultats de Développement (GRD) ; (iii) l’approche programme d’élaboration des politiques sectorielles ; (iv) la planification basée sur les Objectifs de Développement Durable (ODD) et (v) l’approche de planification basée sur le genre et les droits humains, etc.

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7. Elaboration des canevas des études thématiques

Comme déjà indiqué, il est nécessaire que l’étude de l’élaboration de la PS soit structurée par thématiques. C’est ce qui justifie d’ailleurs la mise en place des groupes thématiques issus du comité technique.

Après la mise en place du cadre organisationnel, la première activité confiée aux groupes thématiques est l’élaboration des canevas des thèmes de l’étude d’élaboration de la PS. Chaque groupe thématique se réunit pour concevoir sur la base de la note d’orientation, le canevas de son étude thématique. La couverture du canevas de chaque thème doit être large : depuis l’analyse situationnelle du thème jusqu’à son plan de développement. Le Comité technique se réunit pour valider, thème par thème, le contenu des différents canevas proposés par les groupes thématiques. Les canevas des études thématiques validés techniquement sont ensuite transmis au Comité de pilotage, pour examen et approbation.

Tableau 1 : Tâches à effectuer durant l’étape préparatoire

Tâches Responsables Parties prenantes Méthodes/OutilsAffirmer la volonté du Ministre d'élaborer une PS Ministre Directeur de Cabinet

1.1. Canevas de la note d’orientation ;

1.2. Exemple de termes de référence pour la mobilisation des ressources

Mobiliser les ressources financières nécessaires à l’élaboration de la PS Ministre

- Directeur de Cabinet ;- DPS ;- DAF

Elaborer la note d’orientation DPS

- Directeur de Cabinet ;- Inspecteur Général- Directeurs Généraux ;- Directeurs centraux

Mobiliser les parties prenantes au processus d’élaboration de la PS Directeur de Cabinet

- Directeurs Généraux ;- Directeurs centraux ;- DPS

Mettre en place le cadre institutionnel du processus d’élaboration de la PS

Ministre Directeur de Cabinet

Renforcer les capacités des membres du cadre institutionnel Consultant - DPS ;

- Comité TechniqueElaborer les canevas des études thématiques DPS - Comité de pilotage ;

- Comité technique

8. Résultats attendus : La décision du Ministre d’élaborer la politique sectorielle est prise et diffusée au sein du

Ministère ; Les ressources nécessaires à l’élaboration de la PS sont disponibles ; Les parties prenantes sont mobilisées ; Le cadre institutionnel du processus d’élaboration de la PS est mis en place et fonctionnel ; Les canevas des études thématiques sont conçus et validés.

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ETAPE 2 : ANALYSE DE LA SITUATION DU SECTEUR

L’analyse de la situation du secteur est une analyse approfondie qui permet de faire ressortir :

- les problèmes majeurs y compris les insuffisances institutionnelles et leurs liens de causalité;- la manière dont les problèmes affectent divers groupes (les femmes, les hommes, les

communautés, les institutions…) ainsi que les lacunes de capacités des acteurs en présence;- les actions entreprises par les acteurs (élaboration et mise en œuvre de politiques,

programmes, projets) et les résultats obtenus ;- les raisons des échecs et des succès ainsi que les leçons apprises.

L’analyse de la situation distingue plusieurs composantes pouvant être regroupées en trois grandes rubriques :

I. ETAT DES LIEUX DU SECTEUR1.1. Revue documentaire ;1.2. Enquête auprès des populations bénéficiaires ;1.3. Enquête institutionnelle ;1.4. Réalisation et validation des portraits thématiques du secteur.

II. DIAGNOSTICS THÉMATIQUES DU SECTEUR2.1. Analyse des politiques antérieures ;2.2. Analyse des facteurs externes significatifs ;2.3. Identification des points forts et points faibles des thématiques du secteur ;2.4. Analyse causale des problèmes thématiques ;2.5. Analyse des parties prenantes aux problèmes thématiques ;2.6. Formulation des défis par thème ;2.7. Validation des diagnostics thématiques.

III. RAPPORT D’ANALYSE DE LA SITUATION DU SECTEUR3.1. Consolidation des fiches thématiques ;3.2. Priorisation des défis et rédaction du rapport ;3.3. Validation du rapport.

Les deux premières rubriques (état des lieux et diagnostic) de l’analyse de la situation du secteur s’appliquent à chacun des thèmes de l’étude. Chaque groupe thématique travaille spécifiquement sur son thème, en déroulant les composantes ci-dessus énumérées.

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I. ETAT DES LIEUX DU SECTEUR

L’état des lieux est la description de la situation de référence du secteur. Il rend compte de l’existant, au regard de la mise en œuvre des politiques antérieures et en cours dans le secteur.

1.1.Revue documentaire

Le DPS rassemble les informations et données documentaires du secteur disponibles au niveau des services techniques du Ministère et des structures rattachées. Ensuite, il complète ces éléments avec les informations disponibles auprès des structures détentrices d’informations telles que les autres Ministères, les Institutions publiques (en particulier l’INS, le CNTIG et le BNETD), les entreprises privées, les ONG, les organismes internationaux, les ambassades, etc.

Encadré 3: Liste des documents à collecter pour la revue documentaire

Documents internes : - Lois sur le secteur ;- Documents portant organisation du ministère ;- Documents de réformes en cours ou prévus ;- Politiques et plans récents ;- Fiches des projets d’investissement en cours et prévus dans le secteur ;- Rapports de suivi et d’évaluation sur le secteur et ses sous-secteurs ;- Rapports d’étude d’impact environnemental et/ou social relatifs au secteur ;- Rapports de recherche, ouvrages, cartes ;- Documents statistiques, etc.

Documents externes : - PND et ses rapports de mise en œuvre ;- RGPH en cours ;- Rapport National sur le Développement Humain (RNDH) en cours ;- Etude prospective nationale en cours ;- Enquête de Niveau de vie des ménages (ENV) en cours ;- Enquête Démographique et de Santé en Côte d’Ivoire (EDS-CI) en cours ;- Rapports des ONG ;- Conventions et accords internationaux ;- Rapport de l’enquête sur les aspirations des populations ;- Stratégies « pays » et rapports des partenaires au développement, etc.

Au cours d’une séance de travail, le DPS présente et met à la disposition des groupes thématiques, tous les documents et informations qualitatives et quantitatives en sa possession, nécessaires pour l’élaboration de la PS. Un délai suffisant est donné aux groupes thématiques pour examiner les documents fournis par le DPS et vérifier que les informations nécessaires sont disponibles sur leurs thèmes respectifs.

A partir de la documentation, les groupes thématiques extraient les informations et données pertinentes pour renseigner le canevas consacré à l’état des lieux. Au cours de cet exercice, l’intérêt de la collecte des indicateurs sur les politiques antérieures du secteur se justifie par le fait qu’ils renseignent sur les situations de référence (points de départ à partir desquels l’on pourra prendre des décisions et faire des projections).

Les groupes thématiques utilisent également la documentation pour identifier et décrire les facteurs externes significatifs du secteur.

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Pour cela, ils :

- déterminent les grands phénomènes démographiques, socioéconomiques, culturels et politiques qui peuvent influer sur le secteur ;

- explicitent ces phénomènes et expliquent en quoi ceux-ci constituent des facteurs significatifs pour le secteur ;

- décrivent les tendances de ces phénomènes.Encadré 4 : Exemples de facteurs externes significatifs des secteurs de l’industrie et de l’éducation

Pour une politique industrielle, on pourra par exemple décrire des facteurs de l’environnement international et national comme suit :

Tendances de l’environnement international- l’émergence de nouveaux concurrents provenant de pays à faibles coûts salariaux, avec pour conséquence

une nouvelle division internationale du travail ;- l’utilisation de techniques de production de plus en plus intensives en capital, se traduisant par une

réduction des effectifs ;- l’essor rapide des chaînes de distribution et la généralisation du procédé de « circuit court ».- l’intégration des produits aux règles communes du commerce international ;

Tendances de l’environnement national :- l’ouverture du marché national et les pressions concurrentielles exercées par les produits des pays voisins

(UEMOA, CDEAO) ;- le coût de la main-d'œuvre et de la productivité ;- le coût des facteurs techniques non échangeables entrant dans le coût de production, comme l'électricité, le

carburant, les transports, etc.

Pour une politique éducative, l’évolution de la population, de la natalité, des besoins de qualification du marché du travail, de la technologie, etc. peuvent être des facteurs externes significatifs à décrire.

1.2.Enquête auprès des populations bénéficiaires

Cette enquête cherche à présenter la situation des bénéficiaires au regard des politiques menées dans le secteur. En effet, la finalité de toute action de développement porte sur l’amélioration des conditions de vie et du bien-être des bénéficiaires. Ceux-ci doivent être au centre des choix stratégiques puisqu’il s’agira de déterminer les stratégies pertinentes qui améliorent continuellement leur situation.

C’est pourquoi, il est important à ce stade de faire une bonne photographie de la situation des bénéficiaires en amont de la stratégie, en identifiant leurs besoins et leurs attentes par rapport aux actions de développement.

Identification des destinataires de l’enquête

Le DPS effectue le zonage qui consiste à sélectionner les localités dans lesquelles l’enquête sera administrée. Les critères pris en compte dans le zonage sont entre autres : les localités de forte intervention du Ministère, les localités peuplées, les localités vulnérables ou les localités de forte densité économique. Le DPS détermine également une zone test (devant servir de test aux outils de l’enquête) parmi les localités sélectionnées.

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Ensuite, le DPS distingue deux catégories de destinataires de l’enquête :

La première catégorie de destinataires, souvent à l’interface entre le Ministère et la population, est représentée par les responsables des services déconcentrés du Ministère, les élus locaux, les responsables des institutions publiques de développement local, les ONG locales ainsi que les responsables des organismes internationaux intervenant au niveau local. Le DPS identifie les personnes cibles de cette première catégorie en tenant compte :

- des composantes thématiques de l’enquête ;- de leur pouvoir d’influence ;- de leur connaissance des politiques du secteur ;- de leur niveau d’implication dans les actions de développement du secteur ;- de leur intérêt à participer à l’enquête.

La deuxième catégorie de destinataires de l’enquête qui prend sa source directement dans la population, concerne les leaders d’opinion, les représentants des mutuelles de développement, des associations professionnelles et communautaires, des associations des consommateurs, des associations de femmes, de jeunes, etc. Toutes ces représentations peuvent détenir une part d’information précieuse.

Le DPS documente le zonage et le soumet, au cours d’une réunion de travail, à l’approbation du Comité de pilotage.

Composition de l’équipe d’enquêteurs

L’équipe chargée de l’enquête auprès des populations doit nécessairement inclure au moins un membre de chaque groupe thématique. A cet effet, le DPS privilégie les membres connaissant bien l’organisation et les techniques statistiques.

Elaboration des outils de l’enquête auprès des populations locales

Au cours de séances de travail, le DPS conduit l’équipe d’enquêteurs à élaborer deux outils d’enquête :

- un questionnaire à adresser à la première catégorie de destinataires de l’enquête ;- un guide d’entretien réservé à la deuxième catégorie.

L’élaboration du questionnaire requiert une grande attention. A cet effet, l’équipe d’enquêteurs organise les questions autour des thèmes retenus. Elle doit éviter de formuler des questions trop longues, trop complexes ou trop vagues, d’user de mots techniques, abstraits ou imprécis.

Pour le guide d’entretien, les questions sont groupées en fonction des thèmes choisis. Ces questions représentent le fil conducteur des discussions avec la deuxième catégorie de destinataires de l’enquête. L’équipe formule des questions simples, faciles à comprendre et en rapport étroit avec les intérêts des destinataires.

Après avoir conçu les deux outils, le DPS conduit l’équipe à réaliser un pré-test dans la zone test, afin d’adapter et d’améliorer les outils. Le pré-test permet de répondre à certaines préoccupations notamment : les outils sont-ils adaptés au contexte local ? Y a-t-il des questions spécifiques qu’il conviendrait de rajouter ? Si certaines questions sont inadaptées ou prêtent à confusion, il est nécessaire de les modifier.

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Sensibilisation auprès des populations locales

Le DPS, avec l’appui des services déconcentrés, informe d’avance tous les destinataires par courriers signés par le Président du Comité de pilotage. Les courriers doivent être accompagnés d’un document indiquant pour chaque catégorie de destinataires, le chronogramme et les modalités de l’enquête.

Le DPS en collaboration avec le service de communication du ministère élabore et met en œuvre un plan media à l’attention des populations locales avec l’appui des autorités administratives.

Réalisation de l’enquête auprès des populations locales

Une fois dans la zone d’enquête, l’équipe peut choisir d’administrer d’abord le questionnaire puis ensuite le guide d’entretien.

Pour administrer le questionnaire, l’équipe organise une rencontre fixée à l’avance avec l'ensemble des destinataires de la première catégorie. Au cours de cette rencontre, l’équipe distribue le questionnaire à tous les destinataires et se prête par la même occasion à leurs éventuelles interrogations.

L’équipe communique clairement la date de collecte des questionnaires et s’assure de bien indiquer, en première page du questionnaire, la date limite à laquelle il devra être retourné ainsi que l’adresse électronique ou postale de la correspondance. Le délai pour remplir les questionnaires doit être aussi court que possible afin d’encourager les personnes à les remplir immédiatement.

Pour administrer le guide d’entretien, l’équipe peut organiser, un « focus group » issu des membres de la deuxième catégorie de destinataires partageant des intérêts ou des caractéristiques communs. La composition du « focus group » permet de saisir ainsi leurs différences de perception sur les thèmes retenus.

Dans le focus group, l’équipe observe les règles suivantes :

- les groupes ne dépassent pas douze personnes et sont constitués de manière à assurer une certaine homogénéité des participants (critères d’inclusion) ;

- pour tenir compte des aspects liés au Genre, l’équipe peut organiser des focus group masculins et des focus group féminins ;

- les questions à poser sont bien ciblées (ces questions doivent être fonction des discussions et des zones « d’ombre » à approfondir) ;

- les questions sont formulées de façon à n’émettre aucun jugement de valeur et l’on s’assure que l’ensemble des participants a bien compris la question (à ce titre, on doit veiller à traduire les questions dans les langues locales parlées par les participants) ;

- les membres de l’équipe ne participent pas à la discussion mais ils la suscitent ; ils animent le débat ;

- la prise de notes est assurée au fur et à mesure de l’évolution de la discussion ;- lorsque la discussion est dominée par une ou deux personnes, il est souhaitable de trouver des

astuces pour répartir le temps de parole de façon équitable.

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Rédaction du rapport d’enquête auprès des populations locales

Après les enquêtes de terrain, l’équipe examine minutieusement les questionnaires renseignés et les notes prises lors du focus group, pour extraire les données et informations collectées. Ces données et informations, une fois rassemblées, sont mises à la disposition du Comité technique, sous forme de rapport synthétique.

1.3.Enquête institutionnelle

L’enquête institutionnelle s’intéresse principalement à l’organisation et au fonctionnement du secteur. Elle traite des règles, des procédures et des processus qui gouvernent, gèrent et planifient le développement du secteur.

Identification des destinataires de l’enquête institutionnelle

Les destinataires de l’enquête institutionnelle sont les responsables des services du Ministère et des institutions rattachées, que le DPS cible en fonction de leur responsabilité et de l’importance de leur implication dans le secteur.

Les responsables des services cibles sont avertis d’avance, par une note d’information rédigée par le DPS et signée par le Président du Comité de pilotage. Cette note indique aux destinataires : l’objet de l’enquête, les thèmes à débattre, le chronogramme et les dates de rencontre avec les enquêteurs. Elle indique également s’il y a des documents administratifs à fournir ou à présenter aux enquêteurs.

Sélection des enquêteurs

Le premier critère est que tous les groupes thématiques doivent être représentés au sein de l’équipe enquêteuse à constituer. Au sein donc de chaque groupe thématique, le DPS choisit au moins un membre pour faire partie de l’équipe enquêteuse, en tenant compte de leurs connaissances des textes réglementaires du secteur, de leurs expériences en organisation et procédures administratives et de leurs expériences en management des ressources humaines.

Elaboration des outils de l’enquête institutionnelle

La méthode couramment utilisée pour administrer l’enquête institutionnelle est « l’interview semi-structurée » pour laquelle l’équipe enquêteuse élabore un guide d’entretien. Elle organise les questions du guide d’entretien autour de questions clés (cadre légal et réglementaire, organisations publiques et parapubliques, services d’encadrement, organisations d’appui, etc.)

Réalisation de l’enquête institutionnelle

Suivant le chronogramme établi, l’équipe enquêteuse réalise l’interview semi-structurée dans chaque service ciblé. Les questions abordées concernent notamment :

- les réformes en cours et leurs conséquences probables pour le secteur ;- les approches de planification et de coordination des interventions sectorielles ;- le système de suivi-évaluation en place ;- les méthodes de travail ;- l’assignation des rôles et des responsabilités ;- l’utilisation des ressources (humaines, matérielles et financières) du secteur ;

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- les procédures de recrutement, de promotion du personnel et de planification des besoins en effectifs.

Etablissement du rapport d’enquête institutionnelle

A partir des informations recueillies auprès des responsables des services, l’équipe fait émerger dans un rapport d’enquête institutionnelle, les dysfonctionnements et les rigidités éventuels qui empêcheraient l’efficacité et le dynamisme du Ministère. Puis, elle remet ledit rapport au DPS pour le compte du Comité de pilotage.

1.4.Réalisation et validation des portraits thématiques du secteur

Lorsque la collecte des données est complétée, le DPS organise l’atelier sur l’état des lieux thématique. Pour cela, il compile les rapports partiels produits lors des différentes recherches et enquêtes. Il élabore également les TDR de l’atelier (en présentant le contexte, les objectifs, les résultats attendus, la méthodologie, le chronogramme et l’agenda ainsi que le budget). Les TDR et les rapports de recherche et d’enquêtes sont transmis aux Présidents des groupes thématiques.

Le premier jour de l’atelier, le DPS présente au Comité technique réuni, les objectifs, les résultats, le chronogramme et l’agenda. Ensuite, les groupes thématiques entrent en commissions et l’atelier se déroule comme suit :

Traitement des données et informations collectées

Les données et informations collectées lors des activités de recherche (revue documentaire, enquête auprès des populations et enquête institutionnelle) constituent la base des travaux de traitement.

Il s’agit de traiter chacun des thèmes différemment en quantifiant des paramètres à l’aide d’indices et d’indicateurs, en expliquant les idées principales et en présentant, sous forme de texte, toute information pertinente.

Le traitement statistique du contenu des thèmes est surtout utilisé si la collecte de données a permis d’amasser une quantité importante de données numériques. A cet effet, il existe tout un éventail de traitements statistiques simples qui peuvent être réalisés par les groupes de travail. On pourra par exemple, effectuer de simples comparaisons entre des données locales et les mêmes données calculées pour l’ensemble du pays. Ce traitement statistique doit pouvoir dégager des tendances, des anormalités ou simplement des éléments intéressants dans une mer de chiffres.

Etablissement des portraits thématiques

Cette tâche consiste à discuter en groupes des informations et données traitées et à déterminer lesquelles sont valables pour être intégrées à l’état des lieux des thèmes.

Les groupes thématiques intègrent les données et informations dans les différents canevas, par une synthèse (texte narratif) reposant sur la discussion et la réflexion, des illustrations statistiques, des tableaux, des cartes, des schémas, etc. Ils en arrivent à une représentation cohérente et consensuelle de l’état de la situation pour chacun des thèmes.

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Validation des portraits thématiques du secteur

Le renseignement des canevas thématiques avec les informations et données traitées devrait pouvoir dresser l’état des lieux de chacun des thèmes de l’étude d’élaboration de la PS.

Pour une large appréciation du contenu de ces états des lieux thématiques, le DPS organise une séance de validation en plénière par tout le comité technique réuni. Au cours de cette séance, les différents rapporteurs des groupes thématiques présentent leurs travaux qui sont successivement validés après échanges.

Tableau 2 : Tâches à réaliser lors de l’état des lieux

Tâches Responsables Parties prenantes Méthodes/Outils

Réaliser la revue documentaire DPS Groupes thématiques 2.1. Critères de sélection des indicateurs lors de la revue documentaire ;

2.2. Caractéristiques des outils d’enquête auprès des populations ;

2.3. Technique du focus group ;

2.4. Interview semi-structurée.

Effectuer l’enquête auprès des populations bénéficiaires

DPS Groupes thématiques

Effectuer l’enquête institutionnelle DPS Groupes thématiques

Réaliser et valider les portraits thématiques du secteur


1.5. Résultats attendus : les données et informations secondaires relatives au secteur sont collectées ; les données et informations primaires complémentaires sur le secteur sont collectées ; les portraits thématiques du secteur sont réalisés et validés.

II. DIAGNOSTICS THÉMATIQUES DU SECTEUR :

La distinction entre « état des lieux » et « diagnostic » n'est pas toujours faite lors de l’analyse situationnelle du secteur et dans certains cas, ces deux étapes sont simultanément réalisées. Le risque demeure donc de ne pas être exhaustif.

Alors que l’état des lieux décrit les caractéristiques du secteur en termes d’existant au regard des politiques antérieures, le diagnostic va plutôt analyser et interpréter les éléments descriptifs de l’état de l’existant. Il apparait ainsi clairement que le premier est descriptif et que le second est analytique.

Le DPS prépare les TDR et les outils de l’atelier du diagnostic sectoriel qu’il transmet aux Présidents des groupes thématiques avant le démarrage de l’atelier.

L’une des premières tâches consacrées à l’atelier est de permettre aux groupes thématiques de s’approprier les outils de diagnostic sectoriel. Pour cela, le DPS présente les outils aux membres du Comité technique réuni en atelier, afin de recueillir leurs avis et suggestions. Il s’agit d’assurer une certaine uniformité dans l’analyse de l’état descriptif des thèmes.

Les groupes thématiques, après s’être appropriés les outils de diagnostic sectoriel, entrent en commissions où les travaux se déroulent comme suit :

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2.1.Analyse des politiques antérieures du secteur

La réalisation de l’état des lieux aura permis de faire une description quantitative et qualitative des politiques antérieures du secteur. Il s’agit ici de tirer les leçons du passé et de déterminer les objectifs et les projets/actions qui méritent d’être reportés, modifiés ou reformulés, ou encore abandonnés, dans le cadre du processus de planification en cours.

Les groupes thématiques effectuent l’analyse des politiques antérieures à deux niveaux.

Premièrement, ils examinent l’écart entre les objectifs poursuivis et les résultats atteints et déterminent les raisons pour lesquelles les objectifs ont été réalisés ou non, ou encore les raisons pour lesquelles certains objectifs non prévus ont émergé. L’analyse doit également dire si les objectifs et projets/actions antérieurs répondent encore aux besoins des bénéficiaires, s’ils doivent être reformulés, modifiés, éventuellement abandonnés.

Ensuite, les groupes examinent l’utilisation des ressources en relation avec les résultats atteints, pour déterminer si des résultats plus importants n’auraient pas pu être atteints avec le même niveau de ressources ou si le même niveau de résultats n’aurait pas pu être atteint avec moins de ressources.

2.2.Analyse des facteurs externes significatifs

L’état des lieux a permis aux groupes thématiques d’identifier et de décrire les tendances significatives de l’environnement externe du secteur. Il s’agit, ici, de déterminer si une tendance pourrait avoir une influence négative (menace) ou positive (opportunité) sur l’évolution future du secteur, et dans l’un ou l’autre cas, préciser les impacts potentiels sur le développement du secteur.

Pour cela, les groupes de travail distinguent trois catégories de tendances :

les tendances émergentes correspondent à des faits isolés, observables depuis moins de deux ans au niveau de l’environnement externe du secteur et qui pourraient influencer son évolution ;

les tendances lourdes sont des faits observables depuis au moins dix ans et qui risquent encore d'avoir des répercussions au niveau de l'évolution du secteur, durant les cinq à dix prochaines années ;

les tendances porteuses d’avenir correspondent à des faits observables depuis au moins trois ans, susceptibles d’entraîner des transformations ou, en d’autres termes, d’infléchir ou de renforcer les principaux éléments ayant des impacts sur le développement du secteur à l’étude.

Par exemple, la natalité élevée, qui peut être vue comme une tendance lourde, et qui se traduirait par un accroissement de la population scolarisable, pourrait avoir comme impacts dans le secteur éducatif, l’accroissement de l’offre d’éducation, l’augmentation des dépenses d’éducation, etc.

2.3.Identification des points forts et points faibles du secteur

Il s’agit pour les groupes de travail, de déterminer les points forts et les points faibles des thèmes, principalement à partir des deux analyses précédentes et des portraits thématiques.

Pour cela, les groupes thématiques ont recours à l’outil « Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces » ou « FFOM ». Cet outil fait en sorte qu’il est facile de visualiser pour un thème donné, l es forces et les faiblesses qui sont des facteurs internes au secteur à l’étude, alors que les opportunités et les menaces sont des facteurs externes. L’analyse « FFOM » peut être très subjective : deux personnes produiront rarement la même version finale de FFOM, d’où la nécessité d’aborder cette analyse de façon collégiale.

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Au sein d’un groupe de travail, tous les membres doivent confronter leurs idées concernant les points forts et les points faibles du thème et la manière dont ils les envisagent. Ils examinent les principales dynamiques positives et négatives qui affectent la situation du thème. Notons d’ailleurs qu’une grande part de la compréhension des aspects positifs et négatifs aura été réalisée au fil des discussions entourant les deux analyses précédentes (politiques antérieures et facteurs externes significatifs). Il sera donc relativement facile d’identifier, en remue-méninges (brainstorming), tout un éventail de points forts et faibles qui peuvent ensuite être regroupés, jusqu’à ce qu’on ait réduit leur nombre à une liste raisonnable.

2.4.Analyse causale des problèmes

La tâche précédente aura permis aux groupes de travail d’identifier les faiblesses et les menaces. Pour un même thème, ces éléments interagissent les uns avec les autres pour former des dynamiques qui, elles-mêmes peuvent interagir à leur tour. Ce sont donc ces interactions qu’il convient de mettre en évidence ici.

Les groupes thématiques examinent les faiblesses et les menaces (qui constituent les problèmes thématiques) du tableau FFOM. Il s’agit de déterminer parmi ces problèmes thématiques, un seul problème qui représente le cœur et l’identité de la situation du thème, appréhendé comme le problème central. Mais si après examen, aucun problème de la liste du tableau FFOM ne répond à cette caractéristique, les membres du groupe confrontent leurs idées pour faire émerger le problème central susceptible de fédérer tous les autres problèmes de la liste.

Le problème central étant identifié, tous les autres problèmes (faiblesses et menaces) de la liste du tableau FFOM deviennent ainsi des causes réelles associées. Puis, le groupe entreprend de construire « l’arbre à problèmes » ou « arbre de causalité » qui est la représentation schématique du problème central et des causes réelles associées ainsi que les liens hiérarchiques entre ces causes. Le problème central correspond au tronc de l’arbre dont les racines représentent l’arborescence des causes.

L’analyse causale d’un problème central distingue trois catégories de causes :

- les causes immédiates qui sont liées aux manifestations du problème ;- les causes sous-jacentes liées aux services, infrastructures, procédures, compétences, à

l’organisation, etc. ;

- les causes structurelles sont liées à la situation sociale, aux pratiques, aux politiques, aux conditions environnementales, aux ressources, etc.

Schématiquement, le groupe de travail place le problème central sur le tronc de l’arbre. Il s’agit ensuite de classer les causes suivant les trois niveaux de causalité : causes immédiates, causes sous-jacente et causes structurelles. Pour ce faire, il faut tenir compte du fait que certaines causes ne représentent qu’une composante ou une conséquence d’autres causes. Le groupe de travail identifie ainsi comment les causes sont liées entre elles et vérifie si ces liens permettent de bien comprendre le problème central.

L’analyse causale permet ainsi la représentation visuelle des liens entre les causes d’un problème central et détruit l’illusion selon laquelle supprimer uniquement certaines causes peut conduire à la résolution de ce problème.

2.5.Analyse des parties prenantes des problèmes

Une fois que les problèmes centraux ont été identifiés, les groupes thématiques procèdent à l’analyse des parties prenantes. Le terme «parties prenantes» désigne ici des individus, des groupes d’individus ou des institutions ayant un rapport plus ou moins étroit avec ces problèmes.

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Il s’agit donc d’identifier “qui” est affecté le plus par ces problèmes et quels pourraient être les rôles, les intérêts et les influences des différentes parties prenantes vis-à-vis des problèmes et de leurs solutions. Pour cela, les groupes de travail élaborent la « matrice d’analyse des pouvoirs des parties prenantes » (OUTIL 2.8).

Cette analyse s’avère particulièrement utile pour aider à la prise de décision lorsque différentes parties prenantes ont des intérêts contradictoires, lorsque les ressources sont limitées et lorsque les besoins des acteurs en présence doivent être finement équilibrés.

Les groupes de travail évaluent ensuite les lacunes de capacité des parties prenantes, en utilisant un deuxième outil qui est la « matrice d’analyse des lacunes de capacité des parties prenantes » (OUTIL 2.9). Avec cet outil, les groupes peuvent mettre en relief, les difficultés éventuelles que les différentes parties prenantes ont à jouer leur rôle, face aux problèmes centraux. Cette matrice, combinée avec celle de l’analyse des pouvoirs des parties prenantes, pourra ultérieurement aider à formuler des stratégies de participation ou d’implication des parties prenantes dans la résolution des problèmes.

2.6.Formulation des défis du secteur

Il s’agit de déterminer les défis pour chacune des thématiques, en gardant à l’esprit que la politique publique doit s’intéresser à ce qu’il y a d’essentiel pour la meilleure satisfaction des besoins prioritaires des populations bénéficiaires.

Pour cela, les membres des groupes de travail combinent les menaces du tableau FFOM avec l’analyse des politiques antérieures et les préoccupations des populations bénéficiaires (issues des conclusions de l’enquête auprès des populations). Ils cherchent à en comprendre les facteurs contributifs, les aboutissements ainsi que le devenir du secteur face à ces difficultés. Puis, sur la base des propositions et des discussions en groupe, ils formulent les défis associés aux différents thèmes.

L’analyse pour la formulation des défis peut également porter sur les opportunités identifiées dans le tableau FFOM. En effet, les groupes doivent éviter de considérer un défi simplement comme une difficulté à lever, alors qu'il peut aussi s’agir d’une opportunité à conserver et à faire fructifier.

2.7.Validation des diagnostics thématiques

Les groupes de travail poursuivent le remplissage des canevas thématiques, précisément les parties consacrées au diagnostic. Ils reportent les résultats des différentes analyses, depuis l’analyse des politiques antérieures jusqu’aux défis thématiques. Ils procèdent à la synthèse de chaque thème présenté sous forme narrative avec des figures, des tableaux, des indicateurs et d'autres données disposés de façon plus ou moins systématique, mais cohérente, à l’intérieur d’un texte explicatif reflétant l’essentiel des travaux en groupe.

Les résultats des travaux de groupes, consignés dans des fiches thématiques, sont restitués à tour de rôle par les rapporteurs et validés par l’ensemble des membres du Comité technique, au cours de la séance plénière organisée à cet effet. L’occasion est donc donnée aux participants de relever toutes les incohérences et de faire des propositions en vue d’améliorer la qualité des fiches thématiques.

Les rapporteurs prennent en compte les contributions des participants et reversent les fiches au DPS, qui les présentera au cours d’une réunion du Comité de pilotage, en vue de son approbation.

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Tableau 3 : Tâches à réaliser lors du diagnostic sectoriel


Analyser les politiques antérieures du secteur


2.5. Exemple de tableau FFOM du secteur de l’éducation ;

2.6. Exemple de fiche d’identification d’un problème d’insécurité alimentaire ;

2.7. Exemple d’analyse causale dans un arbre à problème ;

2.8. Exemple d’analyse des pouvoirs des parties prenantes ;

2.9. Canevas d’analyse des lacunes de capacité des parties prenantes ;

Analyser les facteurs externes significatifs


Identifier les points forts et points faibles du secteur


Réaliser l’analyse causale des problèmes


Réaliser l’analyse des parties prenantes des problèmes


Formuler les défis du secteur DPS Groupes thématiques

Valider les diagnostics thématiques. DPS Comité technique

2.8. Résultats attendus : Les forces, faiblesses, opportunités et menaces des thèmes sont connus ; Les liens de causalité entre les problèmes thématiques et leurs causes sont identifiés ; Les pouvoirs et les lacunes de capacités des parties prenantes sont mis en exergue ; Les défis sont formulés pour chaque thématique ; Les fiches thématiques sont produites et validées.

III. ELABORATION DU RAPPORT DE L’ANALYSE DE LA SITUATION DU SECTEUR

Le DPS propose un canevas de rédaction du rapport de l’analyse de la situation au Comité technique qui le valide en plénière. Ensuite, il met en place une équipe restreinte de rédaction du rapport, composée d’au moins un membre de chaque groupe thématique.

3.1. Consolidation des fiches thématiques ;

L’équipe chargée de la rédaction du rapport de l’analyse de la situation discute des informations contenues dans les fiches thématiques, et détermine lesquelles sont valables ou pertinentes pour être intégrées au rapport consolidé.

Au cours de la consolidation, le diagnostic unifié du secteur doit pouvoir faire ressortir :

- les aspects économiques et financiers : c’est à dire les budgets publics de fonctionnement et d’investissement, les investissements privés, la contribution au PIB pour les secteurs à caractère commercial, le poids des financements bancaires, les impacts économiques du secteur, le positionnement par rapport aux autres secteurs et par rapport aux grands indicateurs d’ensemble.

- les aspects sociaux du secteur : c’est la typologie des bénéficiaires du secteur en indiquant pour chaque catégorie les différentes offres et les effets sociaux. Il s’agit aussi de montrer l’effet sur l’emploi et les revenus des différents bénéficiaires du secteur.

- les aspects spatiaux : ce sont les indicateurs relatifs à l’espace, comme la répartition géographique des infrastructures, des moyens, des services publics, des opérateurs privés, etc.

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- l’environnement national : il porte sur les orientations nationales générales s’appliquant au secteur (degré de priorité accordé à ce secteur, contraintes budgétaires, degré de dépendance extérieure accepté, etc.),

- le positionnement du secteur dans l’environnement mondial : il s’agit d’indiquer des données sur l’environnement extérieur (positionnement par rapport à des références extérieures, modèles à suivre ou à ne pas suivre, paramètres extérieurs fondamentaux jouant sur le domaine, opportunités et contraintes mondiales, sous régionales, etc.) ; mais aussi de données sur les appuis extérieurs privés ou des partenaires au développement à ce secteur ;

- les mécanismes de résilience du secteur face aux chocs éventuels : il s’agit des catastrophes naturelles, des conflits, des mauvaises conjonctures économiques, etc.

3.2. Priorisation des défis et rédaction du rapport de l’analyse de la situation du secteur

Le rapport unifié doit normalement présenter les défis majeurs du secteur. Pour cela, l’équipe procède à la hiérarchisation des défis thématiques à l’aide d’un tableau multicritère, qui permet d’intégrer de nombreux critères en leur attribuant une importance relative au moyen d'une pondération. L’objectif de la hiérarchisation est de s’assurer que les défis formulés sont considérés comme fondamentaux pour tout le secteur à l’étude.

Des critères de hiérarchisation des défis thématiques sont entre autres :

- les conséquences sur la qualité de vie des populations ;- l’effet d’entrainement sur d’autres problèmes ;- la relation avec des décisions, programmes ou projets en cours de réalisation ;- le lien avec les résultats stratégiques du PND ;- les effets sur les engagements extérieurs.

Les défis majeurs du secteur (devant figurer dans le rapport consolidé) étant déterminés, l’équipe synthétise chaque diagnostic thématique et procède à l’agrégation et à l’intégration des informations dans le canevas du rapport, reflétant l’analyse de la situation unifiée.

3.3. Validation du rapport de l’analyse de la situation du secteur

A l’issue des travaux de consolidation, l’équipe remet le premier draft du rapport ainsi produit au DPS, qui le fait valider techniquement par l’ensemble des membres du Comité technique.

Après la validation technique, le Directeur de Cabinet organise sous l’autorité du Président du Comité de pilotage, la restitution de l’analyse de la situation du secteur. Cette séance peut être élargie aux représentants des Institutions publiques (Primature, Conseil Economique et Social, etc.), de certains Ministères (Ministère en charge du Plan et du Développement, Ministère en charge de l’Economie et des Finances, Ministère en charge du Budget, etc.), des collectivités territoriales, de la société civile, du secteur privé et des partenaires au développement.

Au cours de cette restitution, les participants sont invités à se prononcer sur la cohérence du rapport et sur ses liens avec des problèmes nationaux, d’autres secteurs ou régionaux.

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L’équipe de rédaction prend bonne note des recommandations et commentaires des participants et se réunit à nouveau pour apporter les correctifs. Ces corrections devraient aboutir à la version finale du rapport de l’analyse de la situation, dont la diffusion peut être ensuite autorisée par le Président du Comité de pilotage.

Tableau 4 : Tâches à réaliser lors de la rédaction du rapport de l’analyse de la situation


Consolider les fiches thématiques DPS Equipe de rédaction

2.10. Technique de priorisation des défis : « intérêt-soutien-capacité ».

Prioriser les défis et rédiger le rapport de l’analyse de la situation du secteur

DPS Equipe de rédaction

Valider le rapport de l’analyse de la situation du secteur

Président du Comité de pilotage

- Comité de pilotage ;- Comité technique ;- Institutions publiques,- Ministères

partenaires ;- Collectivités

territoriales ;- Société civile ;- Secteur privé ;- Partenaires au

développement.

3.1. Résultats attendus : Les défis majeurs du secteur sont identifiés ; Le rapport de l’analyse de la situation est rédigé et disponible ; Le rapport de l’analyse de la situation du secteur est restitué et adopté.

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ETAPE 3 : ELABORATION DU DOCUMENT CADRE DE POLITIQUE SECTORIELLE

Le document cadre de politique sectorielle présente la vision du secteur, les objectifs globaux et spécifiques ainsi que les options stratégiques qui doivent orienter les choix de développement du secteur.

Pour élaborer le document cadre de politique sectorielle, le DPS met en place une équipe restreinte dont les membres ont une expérience et une capacité rédactionnelle.

La feuille de route de l’équipe d’élaboration du document cadre de politique sectorielle se présente comme suit :

1. Formulation de la vision du secteur ;2. Formulation des objectifs et des principes directeurs ;3. Identification des options de politique sectorielle ;4. Appréciation de la pertinence des options de politique sectorielle ;5. Définition des jeux de rôle des acteurs du secteur ;6. Rédaction du document cadre de politique sectorielle ;7. Validation et adoption du document cadre de politique sectorielle.

1. Formulation de la vision du secteur

La vision est la représentation de ce que le secteur veut devenir. Elle indique le chemin à prendre entre le présent et l’avenir. Elle fournit un éclairage qui guide les actions du secteur et ses décisions quotidiennes, afin que tous travaillent ensemble pour atteindre les mêmes buts.

La vision du secteur doit être en adéquation avec les orientations politiques nationales (vision prospective nationale) et surtout liée de façon objective aux réalités du moment.

Pour développer la vision, l’équipe rédactrice de la politique sectorielle part des problèmes clés que le secteur doit résoudre et tente de construire la situation idéale dans laquelle le secteur se trouverait, si ces problèmes étaient résolus. Pour cela, les membres de l’équipe passent en revue la liste des défis majeurs du secteur ainsi que les conclusions sur les aspirations des populations, et font des propositions sous forme de slogan.

L’énoncé de la vision doit être clair, bref, positif, inspirant et exprimer des projections dans le futur.

Exemple de visions sectorielles :

• une agriculture modernisée, pourvoyeuse d’emplois et assurant la sécurité alimentaire ;• un secteur privé dynamique, moteur de la croissance ;• une éducation de qualité pour un capital humain valorisé.

Une fois les différentes propositions faites, l’équipe vérifie chacune d’elle en fonction:

- de la cohérence avec la vision globale de développement du pays (la vision proposée découle-t-elle de la vision globale ? ou la vision proposée contribue-t-elle à la vision globale ?) ;

- du réalisme de la vision proposée. En d’autres termes, la proposition est-elle réalisable au regard du contexte sectoriel, national et international ?

- du degré de prise en compte des aspirations des populations.

Les meilleures propositions sont ainsi retenues d’un commun accord. Il s’agit ensuite de déterminer l’horizon des propositions retenues. Pour chacune de ces propositions, l’équipe choisit l’horizon par approximation en fonction :

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- du temps nécessaire pour pouvoir gommer les revers, générateurs de turbulences nuisibles à la dynamique profonde du secteur ;

- de l’échéancier des décisions à prendre, du pouvoir de décision et des moyens d’action.

L’équipe argumente chaque proposition retenue (vision et horizon), par un texte narratif cohérent contenant entre autres :

- un but significatif qui explique la raison d’être du secteur (Quel est le cœur de la politique du secteur?) ;

- une image du futur qui présente le futur souhaité ;- des valeurs claires qui fournissent les lignes directrices guidant la poursuite du but et le

cheminement vers le futur souhaité. Ces valeurs doivent être décrites explicitement, de façon à influencer les comportements quotidiens des acteurs du secteur (Quelles sont les références culturelles communes aux acteurs du secteur et qui ont une incidence positive sur les pratiques au sein de celui-ci?).

Le document (les différentes propositions et leurs argumentaires) ainsi produit constitue le projet de vision du secteur que l’équipe transmet au DPS qui organise à cet effet, une réunion de concertation du Comité technique. Le dialogue au cours de cette concertation devrait faire émerger le consensus sur les différentes propositions de vision à soumettre au Comité de pilotage.

A l’issue de la concertation du Comité technique, le DPS présente le projet de vision au cours d’une réunion du Comité de pilotage, qui opère un choix de formulation de vision ambitieuse mais réaliste, partagée par tous ceux qui doivent concourir à sa matérialisation.

2. Formulation des objectifs et des principes directeurs

Formulation de l’objectif global ou général

En général, l’objectif global excède le champ d’action du secteur dont la seule politique ne peut contribuer à atteindre. De ce fait, l’objectif global du secteur s’identifie dans les documents de portée nationale tel le document de prospective nationale « Côte d’Ivoire 2040 » et/ou le Plan National de Développement.

Pour donc identifier l’objectif global du secteur, une revue documentaire est réalisée et recense les grandes orientations à long terme pour le secteur en particulier, de sorte que le choix qui sera opéré soit conforme et en cohérence avec l’orientation nationale. Ainsi, toutes les orientations se rapportant au secteur sont répertoriées, en vue de leur prise en compte dans la formulation de l’objectif global.

Dans les propositions de formulation, les membres de l’équipe doivent avoir à l’esprit la vision du secteur qui elle-même découle de la vision nationale.

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Formulation des objectifs spécifiques

Contrairement à l’objectif global, les objectifs spécifiques se trouvent dans les limites du champ d’action du secteur. Ils sont donc à rechercher dans ce qui se passe spécifiquement dans le secteur.

Pour cela, l’équipe a recours aux problèmes centraux de l’analyse causale (arbres à problèmes). Les membres reformulent chaque problème central dans un sens positif et comme une finalité visée. Il s’agit du passage d’un état négatif existant (problème identifié) à un état positif à atteindre (objectif à réaliser).

La formulation des objectifs spécifiques (tout comme celle de l’objectif global) doit :

- commencer par un verbe infinitif tourné vers l'action ;- expliciter et énoncer clairement ce que l'on vise ;- utiliser un vocabulaire correct, compréhensif, adapté et précis.

Détermination des principes directeurs du secteur

L'utilité d'élaborer une PS procède de la nécessité de se fixer des orientations. Ces orientations, supposant des défis à relever, impliquent la promotion d’un état d'esprit qui accepte qu'il faut s'accorder sur un minimum de normes partagées par tous et à respecter par tous.

L’équipe de rédacteurs propose les grands principes de la politique du secteur. Elle détermine les règles de base et les engagements forts qui doivent ou ne sauraient être aliénés durant la poursuite des objectifs de la politique. Certains engagements de l’Etat vis-à-vis des institutions internationales peuvent rentrer dans ces principes.

3. Identification des options de politique sectorielle

La formulation des objectifs de la PS pose l’épineuse question du choix des pistes d’intervention.

Une fois le consensus obtenu sur les objectifs et leur formulation, les membres de l’équipe explorent ces objectifs en réfléchissant ensemble, sur les obstacles à leur réalisation et les moyens de dépasser ces obstacles/contraintes. L’équipe cherche donc à déterminer les voies et moyens requis, pour atteindre les objectifs définis.

Cette réflexion doit en principe aboutir à l’identification des options stratégiques qui peuvent être prises selon plusieurs angles de réflexion notamment : la « domination par les coûts », la « différenciation », la « focalisation », la « spécialisation », la « diversification », « l’investissement », « l’alliance stratégique ».

Encadré 5 : Quelques éléments d’identification des options de politique sectorielle

• Domination par les coûts : dans cette option stratégique, l’équipe concentre ses efforts sur les interventions permettant de réduire le coût financier d’accès au service public. Par exemple, pour accroitre le taux de scolarisation, la stratégie peut viser la réduction du coût moyen de scolarisation d’un écolier.

• Différenciation : il s’agit de mettre l’accent sur les caractéristiques des produits ou services qui doivent être spécifiques par rapport à ce qui est proposé au public.

• Focalisation : cette option consiste à choisir un volet de la demande de service public sur lequel, l’administration dispose d’avantages comparatifs certains par rapport aux autres intervenants. Ces avantages peuvent apparaitre au niveau des coûts et de la qualité du service offert.

• Spécialisation : c’est une option très utilisée dans la conception des stratégies de développement. Elle consiste à concentrer tous les efforts sur un domaine d’activités dans lequel on maîtrise un savoir-faire qui permet de se différencier en termes de qualité, de coût ou d’innovation.

• Diversification : cette voie consiste à élargir la gamme des produits ou services offerts à partir du savoir-faire capitalisé au 28


sein d’un ministère.• Investissement : il s’agit d’opter sur la nature des investissements dans le secteur, en mettant l’accent soit sur leur

réhabilitation, soit sur leur accroissement.• Alliance stratégique : il peut s’avérer nécessaire que l’option stratégique porte sur l’établissement de partenariats

stratégiques, avec les acteurs identifiés dans l’analyse des parties prenantes, partenariats visant à créer des synergies d’actions entre les intervenants.

4. Appréciation de la pertinence des options de politique sectorielle

Face à des objectifs à atteindre, plusieurs options de politique sectorielle peuvent exister avec cependant, des différences importantes en termes d’efficacité et d’efficience.

C’est pourquoi, l’équipe doit examiner les différentes options de politique identifiées, pour ne retenir que celles qui sont les plus pertinentes du point de vue social, économique et politique. Pour ce faire, elle peut recourir à la méthode « MULTIcritère et POLitique » ou MULTIPOL, appliquée à un classement d’options de politique en fonction de critères définis et des défis majeurs du secteur.

Les critères d’appréciation des options de politique sont généralement :

- des critères fonctionnels (l’option retenue est-elle compatible avec les attributions du Ministère ou permet-elle au Ministère d’assurer pleinement sa mission?) ;

- des critères politiques (l’option retenue permet-elle de positionner valablement le Ministère au niveau national et gouvernemental ?) ;

- des critères économiques (ceux-ci font la balance entre le coût de l’option stratégique et les avantages économiques) ;

- des critères sociaux (caractère social de l’option, le degré de prise en compte des groupes vulnérables).

Le traitement matriciel avec MULTIPOL permet à l’équipe d'évaluer et de tester la robustesse de chaque option de politique, en fonction des critères définis et des défis majeurs. Ainsi :

- une option de politique avec un score élevé mais un fort écart-type pourra être considérée comme risquée ;

- une option de politique possédant un score élevé et un faible écart-type pourra être applicable à court terme ;

- une option de politique ayant un score moyen et un écart-type moyen sera applicable à moyen terme ;

- une option de politique ayant un faible score et un écart-type très élevé sera applicable à long terme.

Ce classement des options de politique sectorielle avec MULTIPOL est cependant purement technique. En effet, le choix définitif d’une option de politique demeure un acte de portée politique qui confirme l’adhésion de l’autorité administrative en charge du développement du secteur.

Pour éclairer la prise de décision de l’autorité administrative, l’équipe doit présenter les options de politique retenues, de manière synthétique avec les avantages et les inconvénients propres à chaque option.

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5. Définition des jeux de rôle des acteurs du secteur

Les différentes catégories d’acteurs de la PS sont le secteur public, les collectivités territoriales, le secteur privé, la société civile et les partenaires au développement. Pour une même catégorie d’acteurs, les rôles peuvent varier d’une PS à l’autre, en fonction des spécificités sectorielles.

Cependant, l’équipe de rédaction peut attribuer des rôles généraux comme suit.

Le secteur public est l’acteur principal de la PS et constitue le dépositaire de sa mise en œuvre. De manière générale, son rôle est de :

- procéder à la structuration et à la régulation du développement du secteur ;- décliner la PS en un contenu exhaustif attaché à sa mission et impliquer ses services dans la

mise en œuvre ;- veiller à l’articulation harmonieuse et à la coordination des interventions menées au sein du

secteur ;- susciter et canaliser les efforts déployés par les autres acteurs, à l’effet de les orienter vers

la poursuite des objectifs de la PS. Les collectivités territoriales sont les acteurs de la décentralisation de la PS. Elles ont pour rôle

de :- s’approprier la PS et sensibiliser les populations locales au bienfondé de sa mise en œuvre ;- contribuer à la réalisation des objectifs de la PS conformément aux compétences qui leur

sont transférées. Le secteur privé regroupe les opérateurs économiques œuvrant dans le secteur. Il a pour rôle de :

- rechercher le profit dans le respect des objectifs établis pour la PS ;- offrir des opportunités de partenariat avec le secteur public et les collectivités territoriales

dans la mise en œuvre de la PS. La société civile est représentée par les ONG et les groupements associatifs. Son rôle est de :

- s’approprier la PS et promouvoir ses domaines thématiques ;- relayer le secteur public et les collectivités territoriales dans la mise en œuvre de la PS.

Les partenaires au développement sont les acteurs d’appui au secteur public, aux collectivités territoriales et à la société civile dans le cadre de la mise en œuvre de la PS. Leur appui peut se traduire par :

- des actions de mise en cohérence des initiatives de la PS avec une approche régionale ou sous régionale ;

- la déclinaison de certaines options stratégiques de la PS dans les programmes pays ;- des échanges d’expériences ;- des dotations en matériels ;- la mise à disposition d’experts ;- le financement total ou partiel d’actions de développement du secteur.

Après avoir défini les jeux de rôle, l’équipe est tenue de proposer un cadre de collaboration entre les catégories d’acteurs de la PS. Il s’agit d’une plateforme par laquelle, le secteur public, les collectivités territoriales, le secteur privé, la société civile et les partenaires au développement se rencontrent pour mener des discussions sur les questions relatives au développement du secteur. Ce cadre a pour objectif de coordonner les intervenants du secteur afin d’harmoniser les approches et de rendre le partenariat et l’aide dans le secteur plus efficace et durable.

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6. Rédaction du document cadre de politique sectorielle

L’équipe de rédacteurs décrit le contexte général et spécifique dans lequel évolue le secteur. Elle justifie l’élaboration de la politique sectorielle. Ensuite, elle résume fidèlement l’analyse de la situation (état des lieux et diagnostic) du secteur. De même, l’équipe présente et commente notamment : (i) la vision du secteur ; (ii) les objectifs (global et spécifiques) ; (iii) les principes directeurs ; (iv) la justification et l’ordre de priorité des options stratégiques retenues et (v) le cadre global de coordination et de suivi-évaluation de la politique du secteur.

7. Validation et adoption du document cadre de politique sectorielle

Les travaux de l’équipe de rédacteurs aboutissent ainsi, à un projet de document cadre de politique sectorielle que le Président du Comité de pilotage soumet à la validation et à l’adoption de l’ensemble des parties prenantes.

Différentes appellations sont utilisées pour désigner un document cadre de politique sectorielle. En effet, selon les cas, on parlera de :

Politique tout court, exemple : « Politique Nationale de l’Emploi » ;

Lettre de politique, exemple : « Lettre de Politique Educative » ;

Loi d’Orientation, exemple : « Loi d’Orientation Agricole ».

Dans ce dernier cas, le document cadre de politique sectorielle est nécessairement annexé à un projet de loi, dont les articles sont inspirés notamment des principes directeurs et des options stratégiques retenues. De ce fait, son adoption parait plus complexe.

En effet, le projet de loi d’orientation est délibéré en Conseil des Ministre et présenté à l’Assemblée Nationale par le Ministre en charge du secteur, qui en expose les motifs et en soutient la discussion. Le projet de loi d'orientation, éventuellement amendé et voté par l’Assemblée Nationale, devient ainsi l’instrument législatif qui organise la politique de développement du secteur.

Encadré 6 : Caractéristiques d’un bon document cadre de politique sectorielle

Un bon document de politique sectorielle

doit correspondre clairement au système de planification et d'élaboration de politiques du gouvernement; il doit être conforme à la stratégie nationale de développement et être adopté par les plus hautes autorités politiques ;

doit préciser clairement le rôle du gouvernement dans le secteur, en distinguant les fonctions régulatrices de la prestation de services et en explicitant les rôles complémentaires que devront remplir les collectivités territoriales, la société civile, le secteur privé et éventuellement les partenaires au développement ;

doit définir le partage des responsabilités au sein du gouvernement entre i) le ministère sectoriel principal, les autres ministères responsables et les ministères centraux de la planification et des finances et ii) les différents niveaux des autorités centrales et locales; il doit se concentrer sur les contraintes pesant sur les capacités de mise en œuvre et identifier les principales exigences liées à la réforme institutionnelle et au développement des capacités ;

doit clairement insister sur les questions transversales essentielles (comme le genre, le développement durable, le renforcement des institutions publiques et de leur redevabilité) ;

doit énoncer des mécanismes clairs pour le suivi, la révision et la mise à jour du document de politique et identifier les principaux domaines susceptibles de nécessiter des recherches et des analyses supplémentaires.

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Tableau 5 : Tâches à réaliser lors de l’élaboration du document cadre de politique sectorielle


Formuler la vision du secteur Président du Comité de pilotage

- DPS ;- Equipe de rédaction ;- Comité de pilotage ;- Comité technique.

3.1. Méthode MULTIPOL (Multicritère et Politique)

Formuler les objectifs et les principes directeurs


- DPS- Equipe de rédaction ;- Comité de pilotage ;- Comité technique.

Identifier les options de politique sectorielle DPS - Equipe de rédaction ;

- Comité technique.Apprécier le degré de pertinence des options de politique sectorielle

DPS - Equipe de rédaction- Comité technique

Définir les jeux de rôle des acteurs du secteur DPS - Equipe de rédaction

- Comité techniqueRédiger le document cadre de politique sectorielle DPS - Equipe de rédaction

- Comité techniqueValider et faire adopter le document cadre de politique sectorielle


- Comité de pilotage ;- Comité technique ;- Gouvernement.

8. (Résultats attendus : La vision du secteur est formulée en cohérence avec la vision nationale ; Les objectifs de la politique du secteur sont fixées ; Les options de politique sont identifiées et évaluées ; Le document cadre de politique du secteur est rédigé et adopté.

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ETAPE 4 : ELABORATION DU PLAN DE DEVELOPPEMENT DU MINISTERE

Le plan de développement du ministère est la déclinaison du document cadre de politique sectorielle en politique publique de moyen terme. En effet, dans sa mise en œuvre, le document cadre de PS définit les jeux de rôle des différentes catégories d’acteurs que sont le secteur public, les collectivités territoriales, le secteur privé, la société civile et les partenaires au développement). Il apparait donc nécessaire que le Ministère (secteur public) planifie sa part de contribution à la réalisation des objectifs de la PS.

Cette déclinaison se fait au moyen de « l’approche programme » qui est la méthode de planification stratégique la mieux adaptée aux exigences de la Loi organique relative aux lois de finances, adoptée par l’Assemblée Nationale en décembre 2013. « L’approche programme » s’inscrit dans la mise en œuvre de l’Axe n°2 (Rénover la Planification, la programmation, la budgétisation et le pilotage de l’exécution des dépenses de l’Etat) du Schéma Directeur de Réformes des Finances Publiques.

« L’approche programme » organise les stratégies de développement du secteur autour des programmes ministériels en prenant en compte tous les services dépensiers du Ministère. Les principaux objectifs de l’approche « programme » sont de : (i) renforcer la cohérence entre les priorités stratégiques sectorielles et les choix d’allocation des ressources publiques ; (ii) renforcer la cohérence intra-sectorielle entre les stratégies sous-sectorielles d’un même secteur et (iii) renforcer la cohérence intersectorielle entre les stratégies sectorielles (cas d’un Ministère intervenant sur plusieurs secteurs).

L’élaboration du plan de développement du Ministère s’articule comme suit :

1. Formulation des programmes du Ministère ;2. Elaboration du cadre de résultats de chaque programme ;3. Rédaction des stratégies-programmes ;4. Identification des actions rattachées à chaque programme ;5. Identification et programmation physique des activités rattachées aux actions de chaque

programme ;6. Elaboration du cadre institutionnel de mise en œuvre du plan ministériel ;7. Rédaction du plan stratégique ministériel ;8. Validation du plan ministériel.

1. Formulation des programmes du Ministère

Les programmes ministériels sont les instruments d’opérationnalisation de la part publique des PS.

Les thématiques de la PS constituent les ébauches des programmes ministériels qu’il s’agit de finaliser ici, de sorte que ces programmes puissent désormais représenter le bras séculier de mise en œuvre de la PS, par l’administration publique.

Pour un Ministère intervenant sur un seul secteur (exemple Ministère des Transports ou Ministère de la Communication), le DPS fait des propositions de formulation de programmes ministériels, en procédant à une analyse croisée de l’organigramme du Ministère avec les intitulés des thématiques définies depuis la note d’orientation de la PS.

Pour un Ministère intervenant sur plusieurs secteurs (exemple Ministère d’Etat, Ministère de l’Emploi, des Affaires Sociales et de la Formation Professionnelle), le DPS fait des propositions de formulation de programmes, en procédant à une analyse croisée de l’organigramme du Ministère avec les intitulés des PS et le cas échéant, avec les intitulés de leurs domaines thématiques.

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Chaque programme formulé doit se définir comme une partie de la mission permanente assignée au Ministère et visant au moins un objectif spécifique de la PS qui l’a inspiré. Pour des raisons pratiques liées à la mise en œuvre du budget programme, il est recommandé au DPS de limiter le nombre de programmes ministériels à six (06), en distinguant :

• un programme support ou de soutien inspiré de la thématique transversale de la PS. Ce type de programme vise à renforcer les capacités institutionnelles et organisationnelles du Ministère, en apportant les soutiens humains, matériels et financiers à l’exécution des programmes opérationnels ;

• au maximum cinq (5) programmes opérationnels inspirés des thématiques verticales de la PS. Ces types de programmes sont destinés à la réalisation de biens et de services publics.

A l’issue de ses propositions de formulation de programmes, le DPS rédige un argumentaire pour indiquer au Cabinet du Ministre, la pertinence et l’importance relative du choix de l’intitulé de chaque programme. Ces choix devraient faire l’objet d’un consensus général au sein du département ministériel.

2. Elaboration du cadre de résultats de chaque programme

La Gestion axée sur les Résultats de Développement (GRD) porte sur le changement occasionné dans une société ou dans une communauté, et exige d’établir des liens stratégiques et logiques entre les différents éléments qui composent ce changement. Ces éléments sont des résultats développementaux et les termes utilisés pour les désigner sont : extrants, effets et impact.

Chaque résultat développemental est formulé en composant une phrase simple (sujet + verbe + complément si nécessaire) et tout en respectant les critères dits « SMART » :

- Spécifique: concret et précis, pour éviter toute confusion ;- Mesurable: quantifiable ou perceptible ;- Approprié: pertinent par rapport au problème à résoudre ;- Réalisable: dont la réalisation est possible avec les moyens disponibles ;- Temporel: dans un délai de temps défini.

Pour formuler le résultat d’impact d’un programme, le DPS construit la meilleure phrase qui reflète ce que l’objectif global de la politique sectorielle traduit en termes de changement social ou économique à long terme.

Tableau 6 : Exemple de formulation de résultats d’impact

OBJECTIF GLOBAL RESULTAT D’IMPACT CORESPONDANT

Améliorer les conditions de vie des ménages Les ménages vivent décemment

Rétablir la cohésion sociale Les populations vivent en parfaite harmonie

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Cependant, pour une cohérence avec le PND, chaque programme ministériel devrait contribuer à atteindre au moins un résultat d’impact du PND. Dans ce cas, le DPS ne devrait plus avoir à formuler de résultat d’impact, mais plutôt à identifier le résultat d’impact du PND auquel contribue le ou les programmes ministériels. Il s’agit de faire une analyse croisée des résultats d’impact du PND avec les programmes ministériels.

Pour formuler les résultats d’effet des programmes, le DPS compose les meilleures phrases qui reflètent ce que les objectifs spécifiques traduisent en termes de changement de comportement, de satisfaction, de profit, d’avantage ou d’intérêt pour les groupes cibles de la politique sectorielle. Contrairement à l’objectif global, chaque programme aura un ou des objectifs spécifiques qui lui seront propres. Par conséquent, deux programmes ne pourront pas se partager un même résultat d’effet.

Les objectifs spécifiques doivent pouvoir être atteints par le biais du programme. Par conséquent, le résultat d’effet doit pouvoir être imputé, pour l'essentiel, aux actions menées dans le cadre du programme.

Pour les résultats de niveau inférieur (extrants) des programmes, le DPS a recours aux arbres à problèmes des diagnostics thématiques. Sur ces schémas, le DPS peut aisément constater que chaque résultat d’effet déjà formulé est en fait l’opposé (sens positif) d’un problème central. Il reformule donc les causes sous-jacentes afférentes en équivalents positifs qui sont ensuite regroupés en sous-ensembles homogènes de compétences du Ministère. Chaque sous-ensemble homogène constitue ainsi un résultat d’extrant, ce qui permet au DPS de disposer d’un nombre minimal de résultats d’extrant par programme.

Cette combinaison de plusieurs causes sous-jacentes pour formuler un seul résultat d’extrant permet de conférer à ce dernier, une envergure sous-thématique (ou domaine ministériel) capable de couvrir le champ de l’action qui lui sera ultérieurement associée.

Une fois que les différents niveaux de résultats (impact, effets et extrants) sont formulés, le DPS transcrit le tout dans une matrice appelée« Cadre de résultats du programme ». La matrice du cadre de résultats présente de façon concise et claire, une logique verticale du programme (hiérarchie des résultats et des liens de causalité entre eux) et une logique horizontale qui vérifie l’atteinte des résultats à l’aide d’indicateurs de performance.

Pour formuler les indicateurs de performance, le DPS tient compte des trois dimensions de la performance :

l’efficacité socio-économique qui mesure les effets attendus des politiques publiques et qui a un intérêt pour la population ou le citoyen ;

la qualité de service rendu ou de biens livrés qui porte sur l’amélioration de la qualité des interventions publiques et qui intéresse l’usager ou l’utilisateur des services et biens publics ;

l’efficience de la gestion qui porte sur l’optimisation des moyens de mise en œuvre et qui intéresse le contribuable.

Dans la matrice du cadre de résultats, le DPS tient également compte des hypothèses et du niveau de risque associé, afin d’analyser les probabilités de réalisation des résultats.

Les hypothèses se définissent comme les conditions nécessaires à l’obtention des différents niveaux de résultats. Ainsi dans bien des cas, le cadre de résultat du programme sera conçu en prenant pour hypothèses que les pouvoirs publics engagent des mesures politiques ou affectent des ressources visant à soutenir l’aboutissement aux résultats.

Les risques sont les circonstances ou les événements potentiels qui sont susceptibles de contrecarrer l’obtention des résultats. Les risques ne représentent toutefois pas le versant négatif des hypothèses.

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L’hypothèse est liée à une condition qui est mise en place pour permettre aux résultats de se concrétiser. En revanche, les risques désignent la possibilité que des événements négatifs se produisent et soient de nature à compromettre la réalisation des résultats.

Si les pouvoirs publics n’ont pas la capacité de maîtriser certains risques, des mesures peuvent être prises afin d’en atténuer les effets. Le DPS doit donc évaluer les risques en termes de probabilité (les chances qu’ils ont de se produire) et d’incidence potentielle. Selon le jugement, la probabilité du risque peut être « faible », « moyenne » ou « forte »idem pour l’incidence potentielle.

Tableau 7 : Ossature du cadre de résultats du programme

PROGRAMME X : ……………………………………………………………………………………………………………………………….Objectifs spécifiques :

PERFORMANCE INDICATEURS DE PERFORMANCE Réf

CIBLES PLURIANNUELLES SOURCES DE VERIFICATION

LIEN AVEC LE PND

HYPOTHESE/RISQUES2016 2017 2018 2019 2020

Effet 1 : Efficacité socioéconomique 1

Extrant 1.1 :

Qualité de service rendu et/ou de biens livrés 1.1Efficience de la gestion 1.1

Extrant 1.2 :



Extrant 2.1 :


Extrant2.2 :


3. Rédaction des stratégies-programmes

Le document cadre de politique sectorielle précise les options stratégiques applicables à court et moyen terme. Ce sont donc ces options stratégiques qu’il convient de développer ici, pour constituer chaque stratégie-programme.

Pour chaque programme, le DPS spécifie et développe les pistes d’actions, les modes opératoires ainsi que les mesures clés. Il inclut dans le narratif, les localités géographiques bénéficiaires des interventions du programme ainsi que les groupes cibles. En outre, le DPS doit montrer comment seront surmontés les défis identifiés dans le diagnostic et surtout convaincre sur la capacité de chaque stratégie-programme, à réaliser à moyen terme, le ou les résultats d’effet qui lui sont rattachés.

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Dans la stratégie-programme, le DPS doit également signifier les types de participation attendus de la part des parties prenantes identifiées lors de l’analyse des parties prenantes, selon leurs rôles, leurs intérêts, leurs influences et leurs lacunes de capacité. Selon les cas, une partie prenante pourrait faire l’objet de sensibilisation, d’information, de consultation, de plaidoyer, de suivi, de renforcement de capacité ou de partenariat. Il s’agit de présenter les solutions possibles, pour impliquer nécessairement les parties prenantes dans les jeux de rôle définis par la PS.

4. Identification des actions rattachées à chaque programme

Les actions sont des sous-ensembles homogènes et complémentaires situés au premier niveau opérationnel d’un programme. Ce premier niveau opérationnel est constitué de Directions du Ministère, d’établissements publics ou de projets publics de taille significative. Chaque action est placée sous la responsabilité d’une et une seule unité administrative. A l’instar des programmes, les sous-thèmes de la PS constituent les ébauches des actions. Mais il reste entendu que si c’est l’intitulé de la PS toute entière qui a inspiré la formulation du programme en question (cas d’un Ministère disposant de plusieurs PS), ce sont plutôt les thématiques de la PS qui constitueraient les ébauches des actions et non les sous-thèmes.

La mise en œuvre des actions doit concourir à la réalisation des résultats d’extrant du programme auquel elles sont rattachées. La frontière entre les actions d’un programme donné doit être nette et précise, deux actions d’un même programme ne pouvant viser le même résultat d’extrant.

Pour identifier et formuler les actions rattachées à chaque programme, le DPS procède comme suit :

- rechercher les idées d’actions à partir des sous-thèmes de la PS ;- identifier une idée d’action précise et la reformuler éventuellement ;- vérifier que la formulation de l’action est cohérente avec le sous-thème qui l’a suscitée ;- s’assurer que la formulation de l’action s’inscrit dans la stratégie-programme ;- vérifier que la formulation de l’action cadre bien avec le champ d’une entité administrative

du premier niveau opérationnel du programme ;- vérifier que l’action ne couvre pas le champ d’une autre entité administrative du premier

niveau opérationnel du programme ;- poursuivre avec l’identification de l’action suivante, en s’assurant qu’elle n’a pas de rapport

avec le résultat d’extrant de celle qui précède.

Exemple

Dans le secteur de l’éducation, deux actions rattachées au programme « éducation primaire » pourraient être les suivantes :

Action X.1 : «Amélioration des capacités d’accueil dans l’éducation primaire» ;

Action X.2 : « Amélioration des capacités pédagogiques dans l’éducation primaire».

Après avoir formulé les actions, le DPS présente chaque programme par actions dans un tableau, en prenant soin d’établir le lien avec le cadre de résultats dudit programme (principe de la GRD).

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Tableau 8 : Présentation du programme par actions

PROGRAMME X : ……………………………………………………………………………………………………..........

ACTIONS RESULTATS D’EXTRANT CORRESPONDANTS STRUCTURES RESPONSABLES

Effet 1 : ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Action 1.1 : Extrant 1.1 :


Effet 2 : ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………


Action 2.2 : Extrant2.2 :

5. Identification et programmation physique des activités rattachées aux actions de chaque programme

L’activité est le deuxième niveau opérationnel du programme. Elle est définie comme un ensemble de tâches cohérentes nécessitant des ressources humaines, financières et matérielles pour la réalisation d’un bien ou d’un service. Une politique publique s’appuiera sur des activités génériques et spécifiques à mettre en œuvre par les services publics.

Pour identifier les activités rattachées aux actions, le DPS procède comme suit :

- déterminer par le recensement des services administratifs, les activités de routine menées au sein du Ministère, pour la mise en œuvre des politiques publiques ;

- rechercher des idées d’activités complémentaires (ou activités nouvelles) dans le contenu narratif de la stratégie-programme ou dans les intitulés des résultats d’extrant ;

- formuler l’énoncé d’une activité en commençant par un verbe à l’infinitif ;- vérifier que le contenu de l’énoncé de l’activité est assez consistant et pertinent, pour ne pas

être réduit à une seule tâche ou à un groupe de tâches ne débouchant pas sur un résultat concret ;

- vérifier que l’énoncé de l’activité a un sens pour la mobilisation d’un service public du Ministère ;

- vérifier que l’énoncé de l’activité a un caractère pluriannuel ;- ordonner et classer les activités en fonction des actions retenues ;- déterminer toutes les activités dont la mise en œuvre va permettre d’atteindre les valeurs

cibles des indicateurs d’extrant de l’action ;- vérifier que les activités d’une action sont complémentaires.

Pour traduire de manière cohérente et lisible les modalités de mise en œuvre de chaque programme, chaque activité doit être rattachée à une action et une seule.

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Exemple :

• une activité de l’Action X.1 : «Amélioration des capacités d’accueil dans l’éducation primaire» serait activité X.1.1 : « Construire de nouvelles salles de classe du primaire »

• une activité de l’Action X.2 : « Amélioration des capacités pédagogique dans l’éducation primaire» serait activité X.2.1 : « Recruter de nouveaux enseignants du primaire ».

Après avoir formulé les énoncés des activités de toutes les actions, le DPS renseigne les trois premières colonnes du tableau de programmation physique des activités du programme. Cette programmation physique consiste à conduire des actions d’optimisation en articulant les activités avec les dispositifs administratifs, les moyens humains et les capacités institutionnelles. La programmation des activités doit obéir à une temporalité définie qui permet de fixer les périodes d’exécution des programmes. Cette programmation des activités, bien qu’étant physique, doit se faire au regard des moyens financiers estimés.

Tableau 9 : Programmation physique des activités du programme

PROGRAMME X : …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

ACTIONS EXTRANTS ACTIVITESCOUT ESTIME/PERIODE D’EXECUTION ZONES

D’EXECUTIONSTRUCTURES

RESPONSABLES2016 2017 2018 2019 2020

Effet 1 : …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Action 1.1 : Extrant 1.1 :Activité 1.1.1 :Activité 1.1.2 :Activité 1.1.3 :

Action 1.2 : Extrant 1.2 : Activité 1.2.1 :Activité 1.2.2 :

Effet 2 : …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Action 2.1 Extrant 2.1 : Activité 2.1.1 :Activité 2.1.2 :

Action 2.2 Extrant 2.2 :Activité 2.2.1 :Activité 2.2.2 :Activité 2.2.3 :

Dans la pratique, chaque indicateur d’extrant est un indicateur synthétique développé pour une action donnée et qui recoupe les indicateurs associés aux activités de cette action.

Cette matrice n’est pas élaborée sous contrainte budgétaire, elle renferme de manière exhaustive, l’ensemble des activités de routine et des activités nouvelles liées aux besoins de développement identifiés à l’issue des diagnostics thématiques, et qui doivent être satisfaites au cours de la période quinquennale. En effet, comme les besoins des populations sont nombreux, il s’agit de pouvoir les cartographier et les satisfaire au fur et à mesure, en fonction des ressources disponibles.

Le tableau de programmation physique des activités est donc la « matrice mère » des activités du programme. L’exhaustivité de cette « matrice mère » devrait renforcer plus tard, la qualité de la priorisation des activités sous contrainte budgétaire. Car, plus il y aura d’activités pertinentes dans la « matrice mère », plus la priorisation sera meilleure.

Le DPS entreprend de finaliser cette matrice, en étroite collaboration avec chaque responsable de programme. Cette collaboration facilite :

- le renforcement du caractère pertinent et pratique des activités du programme ;- l’appropriation des activités par les services techniques du programme ;- la transposition des activités du programme à l’échelle des services techniques avec des cibles

propres ;- le partage des périodes d’exécution des activités ;

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- la minimisation des conflits de compétence intra-programme.- l’estimation des coûts des activités du programme.

Le coût de l’activité correspond au coût requis, pour réaliser un bien ou un service. Le coût de l’activité doit être correctement évalué. Car, une sous-évaluation ou une surévaluation du coût d’une activité conduit au gaspillage des ressources. En effet, la surévaluation prive d’autres activités de ressources, alors que la sous-évaluation ne permet pas de réaliser l’extrant et donc compromet l’action, en empêchant l’activité d’être correctement réalisée.

6. Elaboration du cadre institutionnel de pilotage du plan ministériel

La structure du dispositif institutionnel de mise en œuvre du plan ministériel diffère de celle du cadre institutionnel d’élaboration de la PS. Car, le cadre institutionnel de mise en œuvre est une affaire exclusivement interne au Ministère. Le rôle du dispositif institutionnel de mise en œuvre est de veiller à ce que les activités rattachées aux actions des programmes soient année par année, progressivement inscrites dans les plans de travail des différents services ministériels, financées par des lignes budgétaires clairement identifiées et qu’elles soient effectivement exécutées dans les délais, par les services responsables. Pour être légitime, ce dispositif institutionnel de mise en œuvre doit être institué par un Arrêté Ministériel.

Sur instruction du Directeur de Cabinet, le DPS élabore un projet de cadre institutionnel de mise en œuvre qu’il décline comme suit :

La Coordination Stratégique

La Coordination Stratégique (CS) est chargée d’ajuster et de corriger les stratégies-programmes, en s’assurant de leur cohérence avec la politique ministérielle d’une part, et avec la politique nationale, d’autre part.

La CS sert de cadre de dialogue intra ministériel et coordonne les interventions du Ministère. Elle examine le plan de travail annuel ministériel, les projets d’investissement du Ministère, le DPPD-PAP ministériel, le budget programme du Ministère, le rapport annuel de mise en œuvre de la stratégie ministérielle. Elle assure également la communication et la diffusion des informations relatives à la mise en œuvre du plan ministériel dont elle organise la revue, l’évaluation et la réactualisation, pour maintenir la cohérence et l’articulation avec le PND.

La Coordination Stratégique est présidée par un Coordonnateur de Programmes qui fait les arbitrages nécessaires et rend régulièrement compte au Ministre. Les autres membres de la CS sont les Responsables de programmes et des Conseillers Techniques du Ministre.

Comité Technique ministériel

C’est l’organe technique opérationnel de la Coordination Stratégique. Le Comité Technique ministériel est chargé de :

- préparer les réunions de la Coordination Stratégique ;- préparer le plan de travail annuel ministériel ;- préparer les projets d’investissement du Ministère ;- préparer les projets de DPPD-PAP et budget programme ministériel ;- concevoir les outils de collecte de données ;

- réaliser des missions de suivi et d’évaluation sur le terrain ;

- centraliser et valider les données de mise en œuvre et, assurer la mise à jour cohérente et régulière des indicateurs de résultat des programmes ;

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- préparer les rapports périodiques et le Rapport Annuel de Performance (RAP) du Ministère ;

- préparer les revues semestrielle et annuelle du plan ministériel ;

- gérer la documentation du plan ministériel.

Le DPS dirige les travaux du Comité Technique qui regroupe le DAAF et les autres responsables des sous-programmes du Ministère.

Les Comités régionaux

Ce sont les correspondants régionaux de la Coordination Stratégique. Les Comités régionaux veillent à la mise en œuvre effective des activités dans les régions et procèdent à la collecte des données de routine. Ils facilitent les missions de terrain du Comité technique ministériel et assurent la transmission des données régionales au niveau central.

Les Directeurs Régionaux du Ministère dirigent les Comités régionaux.

Après la validation et l’adoption du projet de cadre institutionnel ci-dessus, le Ministre nomme :

- le Coordonnateur de programmes ;- les Responsables de programmes ;- éventuellement les Responsables des sous-programmes.

7. Rédaction du plan ministériel

Le DPS élabore un projet de canevas de rédaction du plan ministériel pour lequel, le Directeur de Cabinet organise sous l’autorité du Ministre, une réunion de travail à l’attention des responsables du Ministère, y compris ceux des structures rattachées. Il s’agit d’établir un consensus autour du canevas du plan ministériel. Les discussions au cours de la réunion devraient aboutir à un accord sur le canevas du plan stratégique ministériel que le DPS se doit de respecter tout le long de la rédaction.

La rédaction du plan ministériel découle de la démarche de planification stratégique à laquelle ont participé toutes les structures du Ministère. Dans sa rédaction, le DPS est tenu de rappeler la mission du Ministère. Cette mission est généralement fixée au niveau gouvernemental par un décret d’attribution. Le rappel de la mission consiste en la manière dont le Ministère va chercher à contribuer à la réalisation de la vision du secteur. Ce rappel est exprimé sous forme de mandat comprenant entre autres, les éléments suivants : définition du ou des secteurs en charge, buts du ou des secteurs, objectifs du ou des secteurs, public cible des secteurs.

Le chapitre « situation du secteur » va nécessiter un effort de synthèse de la part du DPS. En effet, sur la base du rapport de l’analyse de la situation, le DPS effectue une synthèse globale en identifiant les éléments clés à inclure dans le projet du plan stratégique ministériel. La synthèse ne pouvant pas aborder tous les aspects du rapport de diagnostic situationnel, le DPS doit par conséquent, y sélectionner les priorités du Ministère. Pour cela, il tient compte de la mission assignée au Ministère et combine les conclusions des diagnostics thématiques. Ce qui permet de justifier la formulation des programmes ministériels qui vont suivre.

Pour une approche cohérente et exhaustive de la politique publique, les actions et projets doivent être inscrits dans les programmes par rapport aux objectifs spécifiques qu’ils permettent d’atteindre. Ainsi, il faut procéder à l’identification exhaustive des actions/projets déjà en cours et à leurs inscriptions dans les programmes ministériels qui recoupent les objectifs qu’ils cherchent à atteindre.

Les nouveaux actions/projets envisagés dans le cadre de l’élaboration du plan stratégique ministériel sont de même classés au sein des programmes qui doivent leur être associés.

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Le DPS consolide les programmes déjà développés dans un document unifié, en tenant compte de leur cohérence. En effet, les programmes ne sont pas indépendants les uns des autres. Un programme a des frontières avec d’autres et plus encore, un programme est souvent consommateur des biens et services d’autres programmes qui de fait, conditionnent son développement.

Le projet de plan ministériel issu de ces efforts de rédaction est transmis au Directeur de Cabinet, pour être soumis à la validation de l’ensemble des services ministériels.

8. Validation du plan ministériel

Sous l’autorité du Ministre, le Directeur de Cabinet convoque tous les responsables des services du Ministère (y compris les services rattachés). L’atelier de validation peut inclure des parties prenantes provenant entre autres de la Primature, du Ministère en charge du Plan et du Développement (MPD), du Ministère en charge de l’Economie et des Finances (MEF) et du Ministère en charge du Budget (MB).

L’atelier se tient sous la présidence du Ministre. Le Directeur de Cabinet présente le projet de plan ministériel dans ses grandes lignes et les participants qui, entre autres observations et suggestions, s’assurent de la prise en compte des objectifs de développement aux niveaux national et régional. Les participants formulent les observations, suggestions et recommandations pour la rédaction de la version finale du plan ministériel.

Tableau 10 : Tâches d’élaboration du plan ministériel


Formuler les programmes du Ministère DPS

- Directeur de Cabinet ;- Directeurs Généraux ;- Directeurs Centraux.

4.1. Méthodologie de Gestion axée sur les Résultats de Développement (GRD)

4.2. Quelques méthodes d’estimation des coûts unitaires

4.3. Canevas de rédaction du plan de développement du Ministère

Elaborer le cadre de résultats de chaque programme DPS


Rédiger les stratégies-programmes DPS


Identifier les actions rattachées à chaque programme DPS


Identifier et procéder à la programmation physique des activités rattachées aux actions de chaque programme

DPS- Directeur de Cabinet ;- Directeurs Généraux ;- Directeurs Centraux.

Elaborer le cadre institutionnel de pilotage du plan ministériel Directeur de Cabinet

- Directeurs Généraux :- Directeurs Centraux ;

Rédiger le plan ministériel Directeur de Cabinet- DPS- Directeurs Généraux ;- Directeurs Centraux

Valider le plan ministériel Ministre

- Responsables du Ministère ;

- Représentant du MPD ;- Représentant du MEF ;- Représentant du MB.

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9. Résultats attendus : Les programmes ministériels sont formulés et validés ; Le cadre de résultat de chaque programme est élaboré ; Les stratégies-programmes sont rédigées ; Des activités pertinentes et exhaustives sont rattachées à chaque programme ; Le plan ministériel est validé ; Le Coordonnateur des programmes est nommé ; Les Responsables de programmes sont nommés.

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ETAPE 5 : PARTICIPATION DU MINISTERE A L’ELABORATION DU PLAN NATIONAL DE DEVELOPPEMENT (PND)

Dans le processus de planification stratégique, deux démarches inverses d’élaboration sont utilisées pour obtenir la cohérence entre les politiques sectorielles et la politique nationale. Il s’agit de :

la planification descendante ou «top down», qui consiste à décliner les objectifs et orientations d’ensemble en politiques sectorielles ;

la planification ascendante ou «buttom up», qui consiste à agréger les politiques sectorielles en politique nationale ou Plan National de Développement (PND).

Les étapes 1 à 4 du manuel portent sur la planification descendante où l’objectif global de la PS est identifié dans les documents de portée nationale (Etude Prospective Nationale et/ou PND).

L’étape 5 qui est l’objet de ce chapitre, porte quant à elle, sur la planification ascendante où la PS va contribuer à la formulation de la politique nationale. Cette étape 5 intervient seulement lorsqu’il y a nécessité d’élaborer un PND et elle a pour objectif principal d’ insérer les préoccupations majeures du Ministère dans le plan national.

L’étape 5 se décline comme suit :

1. Désignation des représentants du Ministère au sein du cadre institutionnel d’élaboration du PND ;

2. Préparation de la contribution du Ministère à l’avant-projet du PND ;3. Regroupement des contributions ministérielles en grandes thématiques homogènes ;4. Participation du Ministère aux discussions thématiques du PND ;5. Régionalisation des stratégies sectorielles du PND.

1. Désignation des représentants du Ministère au sein du cadre institutionnel d’élaboration du PND

Pour l’élaboration du Plan National de Développement, un Arrêté portant création, composition, attribution et fonctionnement d’un Comité Interministériel est pris. Outre un Comité Technique, ce Comité Interministériel est également doté d’un Secrétariat Technique et des Groupes Thématiques. L’Arrêté instituant le Comité Interministériel et ses organes connexes est ainsi communiqué aux différents Départements ministériels et Institutions Publiques.

Le Ministre désigne conformément à l’Arrêté, ses représentants qui doivent siéger au sein des organes du cadre institutionnel d’élaboration du PND. Le DPS devrait être désigné à cette occasion, comme membre d’un Groupe Thématique et également comme point focal du PND. Ensuite, le Ministre adresse une note informant le Secrétariat Technique du PND, de la désignation de ses représentants au sein des organes du cadre institutionnel.

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2. Préparation de la contribution du Ministère à l’avant-projet du PND

Le Secrétariat Technique du PND élabore un canevas (le plus souvent standard) en vue de recueillir la contribution de chaque Ministère à l’élaboration de l’avant-projet du PND. Le contenu de ce canevas peut porter notamment sur les éléments suivants :

- un résumé de l’analyse de la situation actualisée ;- un résumé des stratégies-programmes ;- un tableau de synthèse des principaux résultats des programmes ministériels ;- un tableau de synthèse des activités nouvelles rattachées aux actions des programmes.

Le Secrétariat Technique du PND envoie ce canevas au Coordonnateur de programmes de chaque Ministère, par courrier officiel qui précise le délai de retour. Le Coordonnateur de programmes instruit le point focal, à l’effet de renseigner ledit canevas à l’aide des éléments du plan stratégique ministériel. Ensuite, sous l’autorité du Coordonnateur de programmes, le point focal renvoie le canevas renseigné au Secrétariat Technique du PND par le même canal.

3. Regroupement des contributions ministérielles en grandes thématiques homogènes

Une fois que les contributions de tous les Ministères sont obtenues, le Secrétariat Technique du PND procède à leur agrégation en en grandes thématiques homogènes (diagnostics thématiques et axes stratégiques).

Ce regroupement des plans ministériels en thématiques homogènes permet de rendre plus clairs et plus visibles, les grands choix de la politique nationale, de faciliter la convergence et la coordination des acteurs et des stratégies sectorielles et de favoriser les synergies interministérielles.

4. Participation du Ministère aux discussions thématiques du PND

A chaque atelier du PND, le Secrétariat Technique du PND convoque sous l’autorité du Comité Technique du PND et par courrier adressé aux coordonnateurs de programmes ministériels, les points focaux des Ministères pour statuer sur la version du document PND à l’ordre du jour.

Ayant reçu la convocation par le biais de sa hiérarchie, le point focal réunit son équipe pour élaborer les documents ministériels nécessaires à l’ordre du jour de l’atelier et prend éventuellement les instructions nécessaires. Ensuite, les membres de l’équipe ministérielle participe aux ateliers thématiques du PND aux cours desquels, ils s’emploient notamment à :

- examiner minutieusement la contribution de leur Ministère au document global ;- vérifier et convaincre sur la prise en compte des actions prioritaires de leur Ministère ;- fournir les informations ministérielles manquantes ou complémentaires ;- opérer les réajustements nécessaires ;- contribuer aux travaux intégrés ;- contribuer à la validation technique de la version du document PND en cours.

Après chaque atelier du PND, le point focal fait un compte rendu fidèle au Coordonnateur de programmes, sur ce qui a été retenu de la contribution du Ministère dans le document global.

5. Régionalisation des stratégies sectorielles du PND

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Chaque région comporte des spécificités, des atouts et des contraintes qui sont autant de paramètres à intégrer pour la réussite du développement régional, qui devrait s’appuyer sur des stratégies sectorielles. Pour cela, le secrétariat technique du PND procède à la déclinaison des politiques sectorielles au niveau régional. Cela passe également par la mise en place de mécanismes de remontée d’informations régionales, pour que l’élaboration du PND soit nourrie et pensée selon les apports et atouts spécifiques de chaque région.

La régionalisation du plan national permet ainsi la création de pôles de compétitivité spécialisés dans chacune des régions dotées de feuilles de route, de moyens et de prérogatives adéquats. En outre, elle permet l’adoption d’une approche participative citoyenne qui confère aux politiques sectorielles régionalisées, un haut degré de légitimité populaire favorisant l’adhésion partagée.

Tableau 11 : Tâches à réaliser lors de la participation du Ministère à l’élaboration du PND

Tâches Responsables Parties prenantesDésigner les représentants du Ministère au sein du cadre institutionnel d’élaboration du PND

Ministre- Coordonnateur de programmes- Responsables de programme- DPS

Préparer la contribution du Ministère à l’avant-projet du PND

Coordonnateur de programmes

- DPS ;- Responsables de programme ;- Responsables des sous-

programmes ;- Secrétariat Technique du PND.

Regrouper les contributions ministérielles en grandes thématiques homogènes

Secrétaire Technique du PND DPS

Participer aux discussions thématiques du PND DPS Responsables des sous-programmes

Régionaliser les stratégies sectorielles du PND

Secrétaire Technique du PND DDP régionaux

6. Résultats attendus Les représentants du Ministère sont officiellement désignés au sein du cadre

institutionnel d’élaboration du PND ; La contribution du Ministère à l’avant-projet du PND est disponible ; Les besoins prioritaires du Ministère sont intégrés dans le PND final ; Le PND est régionalisé.

.

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PHASE 2 : PLANIFICATION OPERATIONNELLE

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ETAPE 6 : ELABORATION DU PLAN DE TRAVAIL ANNUEL MINISTÉRIEL

La seule contrainte budgétaire n’est pas suffisante pour justifier la priorisation et la programmation des activités de la « matrice mère » d’un programme ministériel. Il faudra procéder chaque année, à un exercice d’orientation des Ministères vers les résultats de développement prioritaire du Gouvernement et par la même occasion, vérifier la synergie et la complémentarité des propositions d’interventions publiques dans la poursuite desdits résultats.

Cet exercice d’orientation s’apparente à l’utilisation d’un entonnoir pour proposer pour chaque action, le sous-ensemble d’activités le plus pertinent dans la mise en œuvre de la stratégie-programme.

Les Plans de Travail Annuel (PTA) ministériels constituent la base des discussions lors des séances d’orientation qui elles-mêmes aboutissent au PTA du PND. Les PTA ministériels sont essentiellement des instruments de planification physique de la performance annuelle du Ministère. Ils devront servir à élaborer en partie, les Projets Annuel de Performance (PAP) qui sont des annexes budgétaires de la Loi de Finances. Quant au PTA du PND, il aura pour objectif de favoriser une meilleure prévisibilité de gestion du PND et d’inscrire sa mise en œuvre dans le cadre de la réforme des finances publiques.

L’étape 6 se situe à la frontière des segments «Planification stratégique» et «Programmation» du développement. Elle s’articule comme suit :

1. Session d’orientation stratégique ;2. Préparation de l’articulation annuelle du programme ;3. Préparation du PTA ministériel ;4. Dialogue intra-ministériel sur le-projet de PTA ;5. Arbitrages internes et validation du PTA ;6. Conférences de planification autour des PTA ministériels ;7. Consolidation des PTA ministériels et adoption du PTA du PND

1. Session d’orientation stratégique

Le cycle d’élaboration du PTA ministériel prend en compte trois exercices budgétaires. En effet, le processus d’élaboration du PTA de l’année N+1 commence dès le mois de janvier de l’année N avec les enseignements tirés de l’année N-1.

Le Secrétariat Technique du PND confectionne le canevas du PTA de l’année N+1. Ensuite, le Président du Comité Technique du PND adresse des courriers aux Coordonnateurs de programmes, les invitant à prendre part à la réunion d’orientation et d’information sur le PTA.

L’objectif principal de la réunion est de lancer le processus d’élaboration du PTA au niveau des Ministères. Au cours de la réunion, il s’agit notamment : (i) d’examiner l’exécution de l’année écoulée et de tirer les conséquences des résultats observés pour l’année à venir ; (ii) de statuer sur les orientations en cours et sur les nouvelles orientations et (iii) de présenter et valider le canevas du PTA. Le changement d’orientations porte notamment sur les nouvelles politiques du Gouvernement, les modifications apportées aux priorités stratégiques du PND, les nouveaux engagements internationaux du Gouvernement et les recommandations issues du rapport bilan du PND de l’année N-1.

La réunion est sanctionnée par une feuille de route qui prend notamment en compte :

- les orientations nationales en cours ;

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- les changements éventuels d’orientation ;- les préoccupations issues des échanges et discussions lors de la réunion d’orientation ;- les contraintes identifiées au cours de l’exécution des activités de l’année écoulée.

2. Préparation de l’articulation annuelle du programme

Sous l’autorité du Président du Comité Technique du PND, le Secrétariat Technique du PND transmet la feuille de route de la réunion d’orientation ainsi que le canevas validé du PTA, aux Coordonnateurs de programmes des Ministères. Un délai de trois semaines est accordé aux différents Coordonnateurs de programmes, pour faire renseigner le PTA de l’année à venir et le retransmettre au Secrétariat Technique du PND.

Chaque Coordonnateur de programmes convoque sous l’autorité de son Ministre, une réunion de la Coordination Stratégique autour de la feuille de route et du canevas du PTA transmis. Il s’agit de prendre les dispositions nécessaires, pour permettre aux Responsables de programme du Ministère, de confectionner l’articulation annuelle de leurs programmes respectifs, en conciliant le plan ministériel avec la feuille de route et le canevas du PTA.

Chaque Responsable de programme dirige la rédaction de la tranche annuelle de son programme ministériel.

Il s’agit :

- de rappeler dans un premier temps le ou les objectifs spécifiques poursuivis par le programme ;- de décliner le cadre de résultats (performances) du programme en trois exercices budgétaires (N-

1, N et N+1) ;- d’établir une description de la stratégie annuelle du programme ;- de déterminer pour l’année à venir N+1, les « poids » relatifs (hiérarchisation) des actions du

programme ;- de prioriser les activités de chaque action jugée déterminante pour l’année à venir ;- d’indiquer les modalités générales d’organisation des services relevant du programme.

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Tableau 12 : Ossature du cadre de résultat d’un programme du PTA ministériel

PROGRAMME X : ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..Objectifs spécifiques :

PERFORMANCE INDICATEURS DE PERFORMANCE

ValN-1

Val réf N

Cibles trimestrielles/semestrielles

(N+1)SOURCES DE

VERIFICATIONLIEN AVEC LE PTA DU PND

SERVICES RESPONSABLES

T1 T2 T3 T4


Extrant 1.1 :


Extrant 1.2 :



Extrant 2.1 :


Extrant2.2 :


La détermination des « poids » relatifs des actions du programme doit tenir compte des éléments suivants :

- la capacité de l’action à contribuer à l’atteinte d’un indicateur cible du PND ;- la part des financements extérieurs mobilisés en faveur de l’action ;- la place de l’action dans les orientations ponctuelles du Gouvernement ou les engagements

internationaux pris par l’Etat et qui interpellent l’administration considérée ;- les appréciations formulées à l’endroit de l’action lors des travaux bilan de l’année écoulée (N-1) ;- la décentralisation (la couverture du territoire national par l’action).

Quant à la priorisation des activités des actions, elle doit tenir compte des urgences du moment dans le Ministère et des enseignements de l’année écoulée. Pour chacune des actions, les activités devront être regroupées en quatre catégories comme suit :

priorité 1 : les activités déjà en cours (année N) et se prolongeant nécessairement à l’année N+1 ; priorité 2 : les activités liées aux fonctions régaliennes de l’administration ; priorité 3 : les activités bénéficiant d’un financement extérieur ou découlant d’un engagement

international pris par l’Etat ; priorité 4 : les activités explicitement mentionnées dans la « matrice mère » des activités du

programme et qui ne bénéficient pas encore de financements.

Cependant, il reste entendu que pour une année donnée, le nombre d’activités à retenir dépendra en définitif, de la dotation budgétaire prévisionnelle qui sera affectée à chaque programme.

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Tableau 13 : Programmation physique des activités d’un programme du PTA ministériel

PROGRAMME X : …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

ACTIONS EXTRANTS ACTIVITES Coût(N-1)

Coût(N)

PREVISIONS (N+1) ZONES D’EXECUTION

SERVICESRESPONSABLEST1 T2 T3 T4

Effet 1 : ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Action 1.1 : Extrant 1.1 :Activité 1.1.1 :Activité 1.1.2 :Activité 1.1.3 :

Action 1.2 : Extrant 1.2 : Activité 1.2.1 :Activité 1.2.2 :

Effet 2 : ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Action 2.1 Extrant 2.1 : Activité 2.1.1 :Activité 2.1.2 :

Action 2.2 Extrant 2.2 :Activité 2.2.1 :Activité 2.2.2 :Activité 2.2.3 :

3. Préparation du PTA ministériel

Après leur rédaction, les tranches annuelles de tous les programmes du Ministère sont transmises au Coordonnateur de programmes. Ensuite, instruction est donnée au DPS en vue de la consolidation de toutes les tranches annuelles des différents programmes ministériels, en un document unifié constituant l’avant-projet de PTA ministériel.

4. Dialogue intra-ministériel sur le-projet de PTA

Une fois l’avant-projet de PTA ministériel disponible, le Coordonnateur de programme suscite un dialogue intra-ministériel entre les membres du Comité Technique ministériel (DPS, DAAF, Responsables de sous-programme et Chefs de services) élargi aux Directeurs Régionaux du Ministère.

Ce dialogue intra-ministériel, facilité par le DPS, se tient au cours d’un atelier pour examiner et débattre des activités proposées pour chaque programme du PTA ministériel. Les débats doivent être nourris d’informations pertinentes, mettant en compétition les activités proposées et permettant d’éclairer la dimension prévisionnelle des programmes ministériels. Chaque responsable y participe avec des propositions d’activités précédemment priorisées. Entre autres observations de fond et de forme, les discussions devraient aboutir à un consensus sur :

- la pertinence de la hiérarchie des actions d’un même programme ;- la pertinence de la priorisation et la cohérence entre les activités d’une même action ;- la synergie des actions dans la poursuite des cibles annuelles des indicateurs d’effet ;- la synergie des activités dans la poursuite des cibles annuelles des indicateurs d’extrant ;- l’interdépendance des programmes ministériels (étant donné qu’un programme peut être

consommateur des biens et services d’un autre).

Les amendements consensuels sont directement pris en compte dans l’avant-projet de PTA, tandis que ceux qui divisent sont renvoyés à l’arbitrage de la Coordination Stratégique. A cet effet, le DPS établit un compte rendu fidèle au Coordonnateur de programme.

5. Arbitrages internes et validation du PTA

Le Coordonnateur de programmes du Ministère convoque une réunion de Coordination Stratégique, à l’attention des Responsables de programmes ministériels. Cette réunion importante vise à traiter en dernier ressort, les questions sensibles et discordantes ressorties du dialogue intra-ministériel. En

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outre, elle permet au Coordonnateur de programmes de faire les ajustements nécessaires au PTA, conformément à la feuille de route issue de la session d’orientation.

Les amendements et arbitrages de la réunion de Coordination Stratégique traduisent la validation interne du PTA ministériel, que le Coordonnateur de programmes du Ministère sectoriel peut transmettre à son homologue du Ministère en charge du Plan.

6. Conférences de planification autour des PTA ministériels

Les conférences de planification sont un dialogue de planification entre le Ministère en charge du Plan et les Ministères sectoriels. Ces conférences associent également les Ministères en charge du Budget, de l’Economie et des Finances. Ce qui permet de garantir la cohérence des mesures qui seront proposées, avec les objectifs et le cadrage de la politique budgétaire, économique et financière de l’Etat.

Le Coordonnateur de programmes du Ministère en charge du Plan fait élaborer par le DPS, le chronogramme de passage des Ministères sectoriels aux conférences de planification. Ce chronogramme est transmis aux différents Coordonnateurs de programmes des Ministères sectoriels.

A tour de rôle, les DPS sectoriels et leurs collaborateurs Responsables de sous-programmes participent aux conférences de la planification. Globalement, la conférence planche sur l’analyser et les arbitrages intra et inter sectoriels, pour assurer notamment la complémentarité, la cohérence et l’évaluabilité des interventions nécessaires à l’opérationnalisation annuelle du PND. Il s’agira notamment de :

- examiner avec les acteurs ministériels les versions initiales des PTA ;- vérifier le respect de la feuille de route issue de la session d’orientation ;- favoriser l’expression des attentes ministérielles sur les différents volets de la gestion des

politiques publiques ;- procéder à l’arbitrage des propositions d’activités en rapport avec les résultats globaux et

spécifiques du PND ;- intégrer, après validation, les propositions de modifications dans les PTA.

Au terme des conférences, un compte rendu global est établit par le DPS du Ministère en charge du Plan pour le compte du Coordonnateur de programme. Les différents points de désaccord mentionnés dans le compte rendu sont ainsi renvoyés à l’arbitrage du Ministre en charge du Plan.

7. Consolidation des PTA ministériels et adoption du PTA du PND

Une fois les arbitrages autour des points de désaccord terminés, le Coordonnateur de programmes du Ministère en charge du Plan veille à la consolidation des PTA ministériels en un document unifié constituant la première mouture du plan de travail annuel du PND.

Il s’agit de :

permettre au Premier Ministre de disposer d’une vision d’ensemble plus précise des interventions annuelles du Gouvernement, en amont des arbitrages qu’il peut être amené à rendre, en lien notamment avec la préparation de la Loi de finances ;

s’assurer des conditions de mise en œuvre dans chaque administration, des orientations générales du Gouvernement pour l’année à venir ;

Procéder à la programmation commune de la conduite des politiques publiques et les conditions de leur réussite.

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Après le vote de la Loi de Finances, le Coordonnateur de programmes du Ministère en charge du Plan procède aux ajustements au niveau de la première mouture du PTA du PND. Il s’agit d’assurer l’articulation du PTA du PND avec le budget de l’Etat

Après ces ajustements, le Ministre en charge du Plan soumet le PTA du PND à l’approbation du Conseil des Ministres à la suite de laquelle, il pourra être édité et largement diffusé.

Tableau 14 : Tâches à réaliser lors de l’élaboration du PTA ministériel


Organiser la session d’orientation stratégique

Président du Comité Technique du PND

Coordonnateurs de programmes ;Secrétaire Technique du PND

6.1.Caractéristiques des indicateurs de performance ;

6.2.Quelques méthodes d’estimation des coûts unitaires ;

6.3.Canevas d’élaboration du PTA ministériel

Préparer l’articulation annuelle du programme

Responsables de programme du Ministère

- DPS ;- Responsables de sous-

programmes ;- Directeurs Régionaux

Préparer le PTA ministériel DPS Coordonnateur de programmes

Organiser le dialogue intra-ministériel sur le PTA

Coordonnateur de programmes du Ministère

- DPS ;- Responsables de sous-

programmes ;- Directeurs Régionaux

Procéder aux arbitrages internes et valider le PTA Ministre

- Coordonnateur de programmes

- Responsables de programme ;

Organiser les conférences de planification autour des PTA ministériels

Ministre en charge du Plan

- Secrétaire Technique du PND ;

- DP ;- DPS des Ministères.

Consolider les PTA ministériels et faire adopter le PTA du PND

Secrétaire Technique du PND

- Coordonnateur de programmes du Ministère en charge du Plan ;

- DP ;- DPS des Ministères.

8. Résultats attendus Les orientations pour l’année à venir sont définies et documentées ; Les PTA ministériels sont élaborées ; Les conférences annuelles de planification sont tenues ; Les arbitrages de planification sont faits ; Le PTA du PND est élaboré et présenté en Conseil des Ministres.

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ETAPE 7 : PROGRAMMATION DES INVESTISSEMENTS PUBLICS

L’étape de la programmation des investissements publics consiste à prévoir et à affecter des ressources publiques financières limitées sur une période donnée, à des projets publics jugés prioritaires, en vue de résoudre des problèmes de développement identifiés.

Il s’agit d’une programmation triennale glissante des investissements publics réactualisée chaque année, pour tenir compte des réalisations effectives et de l’évolution des moyens et des priorités du Gouvernement. Cette étape assure la traduction des orientations nationales et des stratégie-programmes en projets d’investissements publics.

L’étape 7 s’articule comme suit :

1. Actualisation et diffusion du Programme d’Investissements Publics précédent (PIP N à N+2) ;

2. Mise à jour des supports de collecte des projets publics ;

3. Cadrage macroéconomique des investissements publics pour la période de programmation ;

4. Réunions de lancement et d’information des acteurs sur le processus PIP en cours ;

5. Transmission du formulaire de fiche-projet aux Ministères sectoriels ;

6. Identification et élaboration des projets d’investissements des programmes ministériels ;

7. Conférences Programmes ;

8. Mise en cohérence et analyse des propositions de projets d’investissements ;

9. Arbitrages et validation du PIP (N+1 à N+3) ;

10. Présentation du projet de PIP en Conseil des Ministres pour validation.

1. Actualisation et diffusion du Programme d’Investissements Publics précédent (PIP N à N+2)

En début d’année N, le Directeur de la Programmation des Investissements Publics (DPIP) du Ministère en charge du Plan intègre les dotations budgétaires dans le Système Intégré d’Analyse, de Programmation et de Suivi-Evaluation (SINAPSE) des investissements publics pour l’exercice en cours (les montants de l’année de base N de la programmation sont corrigés). Pour les projets ayant obtenu une dotation, les montants programmés sont alors ajustés pour respecter le coût total du projet.

La base de données étant mise à jour à travers le progiciel SINAPSE, le DPIP met également à jour le document PIP (années N à N+2) qui est ensuite diffusé aux Ministères et Partenaires au développement.

Ce document comporte les parties suivantes :

La note préliminaire ;

Les orientations macroéconomiques pour la période de programmation ;

Le bilan de l’exécution physico-financière des projets d’investissements publics ;

Les hypothèses de base et le profil des investissements publics pour la période de programmation ;

Les annexes :

o les tableaux de synthèse de l’ensemble des investissements de l’Etat ;

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o les tableaux de synthèse et détaillés des investissements publics de l’Administration centrale.

D’autres documents PIP sont également édités à savoir :

l’Annexe intitulée « Tableaux de synthèse et détaillés des investissements des Collectivités Territoriales »;

le PIP Pro-Pauvres ;

l’Analyse PIP versus Budget de l’Etat.

2. Mise à jour des supports de collecte des projets publics

Le DPIP met à jour les principaux outils devant servir à l’élaboration du PIP (N+1 à N+3), pour tenir compte des évolutions en cours.

Ces outils sont notamment :

la fiche projet ;

le guide de remplissage de la fiche projet ;

le SINAPSE ;

les critères de sélection des projets ;

les rapports des sectoriels sur les projets d’investissements publics.

3. Cadrage macroéconomique des investissements publics pour la période de programmation

Le Coordonnateur de programmes du Ministère en charge du Plan sollicite les structures parties prenantes à collaborer avec le DPIP, pour effectuer le cadrage macroéconomique des investissements publics pour la période de programmation. Ces structures parties prenantes sont la Direction de la Conjecture et de la Prévision Economique (DCPE), la Direction de la Dette Publique (DDP), la Direction du SIGFIP, la Direction des Opérations des Collectivités Décentralisées (DOCD), la Direction du Budget de l’Etat (DBE), la Direction des Politiques et Synthèses Budgétaires (DPSB), l’Institut National de la Statistique (INS) et, les Directions de Planification et des Statistiques (DPS) sectorielles.

Le cadrage macroéconomique des investissements publics s’appuie sur l’évolution de la situation économique, politique et sociale du pays, les hypothèses et les indicateurs macroéconomiques. Les sources de données pour l’élaboration de ce cadrage sont entre autres le PND, le cadrage macroéconomique global, le cadrage budgétaire et le Tableau des Opérations Financières de l’Etat (TOFE), les conventions de financement en vigueur, les communications en conseil des ministres sur l’exécution du budget, les rapports des revues sur le PIP.

Ainsi pour la période de programmation, sont recherchés les indicateurs suivants :

- Taux de croissance réel du PIB ;- PIB courant ;- Investissements (FBCF) ;- Investissement sur Ressources propres de l'Etat ;- Dons projets ;- Prêts projets ;- Investissement sur Ressources propres de l'Etat pour le compte des Collectivités Territoriales.

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4. Réunions de lancement et d’information des acteurs sur le processus PIP en cours

Sur instruction du Coordonnateur de programmes du Ministère en charge du Plan, le DPIP organise et anime les réunions de lancement et d’information des parties prenantes.

Le lancement du processus d’élaboration du PIP a eu lieu au cours d’un atelier qui regroupe l’ensemble des parties prenantes. Il se fait généralement autour de thèmes d’actualité liés à l’investissement public. Les participants échangent sur les problématiques en jeu et des orientations sont données par le Ministère en charge du Plan aux initiateurs de projets publics

Faisant suite à la réunion de lancement, des réunions sont organisées pour informer les acteurs et échanger sur le processus de programmation en vue de répondre ou prendre en compte les préoccupations spécifiques. A cet effet, ces derniers sont subdivisés en trois grands groupes d’acteurs : (i) Partenaires au Développement ; (ii) Ministères et (iii) Collectivités décentralisées.

5. Transmission du formulaire de fiche-projet aux Ministères sectoriels

Le Coordonnateur de programmes du Ministère en charge du plan transmet à ses homologues des Ministères sectoriels, le formulaire de fiche-projet pour requêtes de financement des projets d’investissements publics. En plus du guide de remplissage, le formulaire de fiche-projet est accompagné d’une note rappelant les priorités nationales et sectorielles définies dans le PTA du PND.

Le Coordonnateur de programmes du Ministère sectoriel convoque une réunion de la Coordination stratégique, à l’attention des Responsables de programme pour débattre du contenu du formulaire de fiche-projet et ses annexes. A l’issue de cette réunion, les dispositions pratiques sont arrêtées pour permettre à chaque responsable de programme, de renseigner le formulaire de fiche projet.

6. Identification et élaboration des projets d’investissement des programmes ministériels

Chaque Responsable de programme supervise l’élaboration des projets d’investissement de son programme ministériel. Pour cela, il met à contribution les responsables de sous-programmes, les chefs de service et les Directeurs Régionaux représentant l’équipe du programme concerné.

Dans un premier temps, chaque équipe programme, en s’appuyant sur le PTA ministériel, effectue l’analyse diagnostique du programme concerné. Il s’agit : (i) de cerner l’évolution de l’environnement du programme, de dresser le bilan de la mise en œuvre des investissements publics et d’en tirer les leçons ; (ii) d’identifier les nouveaux défis du programme et (iii) de proposer des solutions et recommandations pour l’amélioration des performances du programme.

Ensuite, l’équipe programme procède à la revue du portefeuille de projets. Il s’agit de passer en revue :

- les projets achevés en cohérence avec le bilan de l’année écoulée (N-1) du PTA ministériel ;

- les projets en cours découlant des activités de l’année en cours (N) du PTA ministériel ;

- les projets cofinancés et les projets nouveaux prenant en compte les prévisions N+1 du PTA ministériel.

Les idées de projets nouveaux doivent normalement provenir des activités du PTA relatives aux orientations ponctuelles du Gouvernement et/ou des activités de l’année N+1 du PTA qui ne bénéficient pas encore de financements. La priorisation de l’ensemble des projets pour le premier horizon (N+1) de la programmation se fait à la lumière des prévisions du PTA ministériel, celle des deux autres horizons (N+2 et N+3) de la programmation étant indicative.

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Les projets doivent être mieux documentés pour disposer d’une lisibilité suffisante, en vue de bénéficier de l’accompagnement de l’Etat. Il s’agit de constituer le dossier pour chaque projet du portefeuille. Le dossier doit comporter (i) la fiche projet dûment remplie ; (ii) les termes de référence et devis ou facture pro-forma ; (iii) le budget détaillé du projet ; (iv) le document d’identification du projet ou l’étude d’avant-projet sommaire (APS) ou l’étude d’avant-projet détaillée (APD) ou le document projet ou le rapport d’évaluation initiale du projet ou l’étude de faisabilité ; (v) la convention de financement ; (vi) pour les projets en cours, le rapport de suivi de l’exécution physique et financière et/ou le rapport d’évaluation à mi-parcours ou finale et (vii) tout autre document justificatif.

En outre, les dossiers de projets précisent une proposition de répartition triennale des besoins de financement par projet, en tenant compte des enveloppes budgétaires sectorielles indicatives en matière d’investissement, telles que spécifiées dans la lettre de cadrage budgétaire du Premier Ministre. Ce qui devrait aboutir à la production d’un catalogue révisé et détaillé des projets publics classés par ordre de priorité et par programme ministériel.

Les dossiers de projets ainsi constitués par programme, sont collectés par le DPS sectoriel pour le compte du Coordonnateur de programme du Ministère sectoriel. Ce dernier après examen, transmet tous les dossiers de projets à son homologue du Ministère en charge du Plan et du Développement.

7. Conférences Programmes

Après avoir reçu les contributions des différents Ministères, le Coordonnateur de programmes du Ministère en charge du Plan autorise le DPIP à entamer les conférences programmes qui sont le cadre formel d’échanges. Ces conférences impliquent tous les acteurs du système de programmation et conduisent à l’harmonisation des points de vue et à la finalisation de l’analyse sur les projets publics.

Les parties prenantes à ces conférences programmes sont : la Direction de la Programmation des Investissements Publics (DPIP) ; les Ministères et Institutions de l’Etat, la Direction Générale du Budget et des Finances (DGBF) ; la Direction de la Dette Publique (DDP) ; la Direction des Marchés Publics (DMP) ; la Société Nationale de Développement Informatique (SNDI) ; la Direction de Construction et de la Maintenance (DCM) et le Bureau National d’Etudes Techniques et de Développement (BNETD).

L’objectif principal visé par les conférences programmes est de dégager, par le canal d’échanges avec les principaux acteurs des sous-programmes de Planification/Programmation, du Suivi-évaluation et des Affaires Administratives et Financières des Ministères ou Institutions de l’Etat, une plate-forme cohérente de projets d’investissement public à présenter aux conférences budgétaires.

De façon spécifique, les conférences programmes visent à :

- faire le point de l’exécution physique et financière des projets en cours ; - disposer des justifications des demandes de financement au titre de l’exercice budgétaire

précédent ;- avoir des informations synthétiques sur les caractéristiques (problèmes, objectifs, durée,

coût, ordre de priorité) des nouveaux projets que les différents Responsables de programme soumettent au financement de l’Etat.

Les structures publiques et parapubliques participantes aux conférences programmes enrichissent les débats et donnent des éclairages sur les difficultés de mise en œuvre des projets en cours d’exécution. Ce cadre permet ainsi de lever certaines contraintes et de contribuer à une meilleure allocation des ressources financières de l’Etat.

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8. Analyser les propositions de projets d’investissements publics

Sur la base des informations contenues dans les fiches projets, le DPIP met à jour la base de données sur les projets d’investissements publics à travers le progiciel de programmation SINAPSE. Après l’actualisation du SINAPSE, une sélection rigoureuse des projets par le biais de l’analyse multicritères est réalisée, et pour chaque Ministère et Institution de l’Etat, un rapport de présentation des projets d’investissements publics est élaboré.

Encadré 7 : critères fondamentaux de sélection des projets d’investissements publics

Une série de critères fondamentaux sont définis et permettent de réaliser l'analyse multicritère des projets dont les requêtes de financement ont été soumises au Ministère en charge du Plan. Ces critères diffèrent selon le statut du projet : nouveau, en cours ou en phase terminale.

a) Projets nouveaux : Pour l’évaluation ex-ante des projets nouveaux exclusivement financés par le Trésor public ou des projets nouveaux avec financement extérieur, il s’agit :

Critère Questions à poser Inputs

Conformité aux politiques nationales et sectorielles

i. Le projet est-il conforme aux orientations stratégiques du gouvernement ?

ii. Le projet est-il conforme aux axes prioritaires du gouvernement ?

iii. Le projet est-il conforme aux priorités sectorielles ?

- Note de la déclaration de politique du Premier Ministre- Documents d’orientation stratégiques des secteurs

Pertinence (opportunité) du projet

i. Les bénéficiaires du projet sont-ils clairement identifiés ?ii. Les bénéficiaires ont-ils été associés au projet ?

iii. Les problèmes ou besoins réels des bénéficiaires sont-ils ciblés avec précision ?

iv. Les objectifs spécifiques ont-ils clairement été définis ?v. Les hypothèses et les risques de l’environnement du projet

ont-ils été identifiés dans la chaîne des résultats ?

Fiche projet et Documents joints à la fiche

Faisabilité technique

i. La technologie nécessaire à la réalisation du projet est-elle disponible ?

ii. Les ressources humaines sont-elles disponibles ?iii. Les équipements nécessaires sont-ils disponibles ?iv. Les dépenses non spécifiques sont-elles connues ?v. Les risques liés aux activités ont-ils été identifiés ?

vi. Des mesures de mitigation sont-elles définies ?vii. Les activités prévues permettent-elles d’atteindre les

résultats attendus ?


Faisabilité économique

i. Les changements économiques attendus du projet sont-ils identifiés?

ii. Les changements sociaux attendus du projet sont-ils identifiés?

iii. Ces changements sont-ils classés en avantages et inconvénients pour la collectivité ?

iv. La mise en œuvre du projet nécessitera-t-elle la consommation de biens importés ?

v. Le projet contribuera-t-il à la création d’emplois ?vi. La réalisation du projet sera-elle bénéfique à court terme

pour l’économie nationalevii. La dimension genre est-elle prise en compte ?


Faisabilité environnementale (pour

i. Les nuisances environnementales probables du projet ont-elles été clairement identifiées ?

Fiche projet et Documents joints à la

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Critère Questions à poser Inputs

certains types de projets) ii. Des mesures de gestion des impacts environnementaux du projet sont-elles été prises ? fiche

Faisabilité organisationnelle

i. Un cadre formel fiable de gestion du projet va-t-il été mis en place ?

ii. Les compétences nécessaires à la réalisation du projet sont-elles identifiées et disponibles ?


Viabilité (institutionnelle et technique) du projet

i. Un comité de pilotage est-il prévu ?ii. Des dispositions sont-elles prises pour la pérennisation du

projet ?


Originalité du projet (lien avec d’autres projets)

i. Le projet est-il complémentaire, incompatible ou indifférent par rapport à d’autres projets ?


Financement du projeti. A quelle étape de négociation du financement le projet

est-il ?ii. Quel est le plan de financement du projet ?


Ordre de priorité du ministère accordé au projet

i. Quel est le rang occupé par le projet dans le classement du Ministère ?

Fiche de priorisation des projets du ministère

b) Projets en coursLes projets d’investissements publics en cours de réalisation sont systématiquement évalués à partir des critères de mesure et d’appréciation du niveau d’atteinte des résultats intermédiaires planifiés du projet, l’utilisation optimale des ressources financières publiques allouées, la capacité d’absorption des fonds, ainsi que la maîtrise de l’échéancier du projet. Il s’agit de :

Critères Questions à poser Inputs

Atteinte des résultats intermédiaires planifiés

i. Le projet a-t-il conduit les activités prévues ?ii. Le projet a-t-il atteint ses objectifs d’étape ?

iii. Le projet a-t-il exécuté des activités non prévues ?

Fiche projet et Rapport d’exécution du projet

Utilisation optimale des ressources financières

i. Les ressources allouées aux activités sont-elles été suffisantes ?

ii. Quel est le niveau d’utilisation des ressources ?iii. Y a-t-il une adéquation entre les réalisations physiques et

budgétaires du projet ?


Capacité d’absorption des fonds

i. Quelle est la proportion des ressources utilisées par rapport à ce qui est mis à disposition (budget notifié)?


Maîtrise des délais i. Le chronogramme de réalisation des activités est-il respecté ?


c) Projets en phase terminaleIl s’agit essentiellement à ce niveau d’apprécier le niveau d’atteinte des résultats d’extrant du projet. Les critères de consommation des ressources, de viabilité des résultats obtenus et de satisfaction des bénéficiaires sont appréciés.

Critère Questions à poser InputsAtteinte des résultats d’extrant

i. Le projet a-t-il atteint ses résultats d’extrant prévus ? Fiche projet et rapport de clôture du projet

Consommation des fonds mis à disposition

i. Quel est le niveau d’utilisation des ressources financières prévues ?

ii. Le non-respect du budget initial du projet est-il justifié ?

rapport de clôture du projet

Viabilité des résultats obtenus

i. Des mesures d’accompagnement ont-elles été prises pour gérer les difficultés éventuelles ?

rapport de clôture du projet

Satisfaction des bénéficiaires

i. Les utilisateurs des résultats du projet sont-ils satisfaits? Rapport de l’enquête de satisfaction des bénéficiaires

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9. Arbitrages et validation du PIP (N+1 à N+3)

Il s’agit des arbitrages pour le choix des projets à retenir dans le projet de PIP pour la période de programmation (années N+1 à N+3). Chaque projet fait l’objet d’une présentation pour validation par le Ministre en charge du Plan. La nécessité d’informations additionnelles fait souvent appel à l’intervention des Ministères sectoriels, pour avoir plus d’éclairage sur certains aspects d’un projet donné.

Après les arbitrages, le projet de PIP (N+1 à N+3) est finalisé et validé.

10. Présentation du projet de PIP en Conseil des Ministres pour adoption

Le Responsable de programme en charge du PIP élabore à travers le DPIP, le projet de Communication en Conseil des Ministres et le transmet au Coordonnateur de programmes du Ministère en charge du Plan, en annexant le projet de PIP.

Le projet de PIP est ensuite soumis au Gouvernement par le Ministre en charge du Plan, pour son adoption en Conseil des Ministres. Le PIP ainsi adopté par le Conseil des Ministres sert de base de travail pour l’ensemble des acteurs au développement.

Tableau 15 : Tâches à réaliser lors de la programmation des investissements publics

Tâches Responsables Parties prenantes Méthodes/OutilsActualiser et diffuser le Programme d’Investissements Publics précédent (PIP N à N+2)

Responsable de programme en charge du PIP

DPIP 7.1. Fiche projet d’investissement public ;

7.2. Guide remplissage de la fiche projet d’investissement public.

Mettre à jour les supports de collecte des projets publics


DPIP

Effectuer le cadrage macroéconomique des investissements publics pour la période de programmation

Responsable de programme en charge de la Prévision Economique

- DPIP ;- Direction de la Conjoncture et

de la Prévision Economique ;- Direction de la Dette Publique ;- Direction du SIGFIP ;- Direction des Opérations des

Collectivités Décentralisées ;- Direction du Budget de l’Etat ;- Direction des Politiques et

Synthèses Budgétaires ;- Institut National de la

Statistique ;- Directions de Planification et

des Statistiques (DPS) sectorielles.

Organiser les réunions de lancement et d’information des acteurs sur le processus PIP en cours


- DPIP ;- Ministères sectoriels ;- Institutions publiques.

Transmettre le formulaire de fiche-projet aux Ministères sectoriels

Coordonnateur de programmes du Ministère en charge du Plan

- Responsable de programme en charge du PIP ;

- DPIP

Identifier et élaborer les projets d’investissements des programmes

Responsables de programme des Ministères sectoriels

- DPS sectoriels ;- Responsables de sous-

programme.

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Organiser les conférences Programmes


- Ministères et Institutions de l’Etat ;

- Direction Générale du Budget et des Finances ;

- Direction de la Dette Publique ;- Direction des Marchés Publics ;- Société Nationale de

Développement Informatique ;- Direction de Construction et de

la Maintenance ;- Bureau National d’Etudes

Techniques et de Développement

Analyser les propositions de projets d’investissements publics



- DPIP

Procéder aux arbitrages et valider le PIP (N+1 à N+3)




- DPIP ;- Ministères.

Présenter le projet de PIP en Conseil des Ministres pour adoption




- DPIP.

11.Résultats attendus

Les supports de collecte des projets d’investissements publics sont actualisés ;

Le cadrage macroéconomique des investissements publics est effectué pour la période de programmation ;

Les formulaires de fiche projet sont transmis aux Ministères et les dossiers de projets sont constitués ;

Les conférences programmes sont organisées ;

Les propositions de projets sont soumises à l’analyse multicritère ;

Les arbitrages sont effectués ;

Le projet de PIP (N+1 à N+3) est présenté en Conseil des Ministres pour adoption.

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ETAPE 8 : PROGRAMMATION PLURIANNUELLE DES DEPENSES PUBLIQUES/ DPPD-PAP

En faisant figurer l’étape de la programmation pluriannuelle des dépenses dans le présent manuel, il ne s’agit pas de reprendre un processus qui a déjà été développé et publié par le Ministère de l’Economie et des Finances, à travers le « Projet d’Appui à la Mise en Œuvre du Plan de Réforme des Finances Publiques ».

Le principal objectif ici, c’est d’insister sur la cohérence et l’articulation de l’étape de programmation pluriannuelle des dépenses avec les étapes précédemment développées, étant donné que ce sont les mêmes acteurs ministériels qui sont concernés. Ainsi, pour de plus ample informations (exhaustivité, détails des procédures, outils et documents élaborés) sur cette étape 8, nous renvoyons le lecteur au « Guide méthodologique du cadre des dépenses à moyen terme et suivi de la performance » élaboré en septembre 2011.

Pour les nécessités d’articulations avec les étapes précédentes, nous déclinons l’étape 8 comme suit :

1. Affichage de l’historique des dépenses du Ministère ;

2. Détermination de la ligne de référence ;

3. Identification des mesures nouvelles ;

4. Présentation du financement global du Ministère ;

5. Allocation intra-ministérielle des ressources du ministère ;

6. Stratégie des dépenses pour l’année immédiate ;

7. Préparation du budget programme du ministère.

1. Affichage de l’historique des dépenses du Ministère

Collecte des données financières rétrospectives sur trois ans (N-3, N-2 et N-1) ;

Traitement des données par destination et par nature économique ;

Collecte de données du budget en cours (année de référence N).

Mesures de cohérence avec le PTA ministériel et le PIP :

La collecte de données financières rétrospectives pour l’année N-1 en particulier, devrait porter sur les opérations financières antérieures relatives à l’exécution des activités du bilan écoulé (N-1) du PTA ministériel. Cette collecte devrait également s’appuyer sur le bilan financier de la mise en œuvre des projets d’investissements publics, particulièrement les projets achevés et les projets démarrés avant l’année N.

La collecte des données du budget en cours devrait se faire en cohérence avec les données budgétaires des activités de l’année de référence du PTA (année N), car, ayant été priorisées in fine sous contrainte budgétaire.

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2. Détermination de la ligne de référence

Il s’agit de projections de référence sur trois ans (N+1, N+2 et N+3) par destination et par nature économique

a) Projection des dépenses en achat de Biens et Services

(Situation de l’année de référence N corrigée du taux moyen d’inflation et des mesures prises lors de l’année de référence dont les effets sont pris en compte) :

Projection de N+1 sur la base du budget initial N ;

Budget de base N+1 projeté en N+2 en majorant N+1 du taux moyen d’inflation ;

Budget de base N+2 projeté en N+3 en majorant N+2 du taux moyen d’inflation.

b) Projection des dépenses d’investissement

La projection des dépenses d’investissement s’appuie sur le PIP qui répartit les projets par ministère et par type de financement. (Dons, Emprunts et Trésor). L’année de base des projections est l’année de l’exercice en cours. On distingue deux types de projection : la projection de référence et la marge. La projection de référence concerne les investissements budgétisés au titre de l’année en cours et devant se poursuivre sur les trois années de projection. La marge concerne les investissements nouveaux, (investissement prévu soit en année N+1, N+2 ou N+3).

La méthode de projection des dépenses d’investissement s’effectue comme suit :

- mise à jour des montants du PIP inscrits au budget de l’année N ;

- identification des opérations spécifiques des ministères (support de travail TOFE et cadrage budgétaire) ;

- Constitution d’un fichier unique qui contient les projets pris en compte dans le budget de l’année N et les projets non budgétisés en année N et inscrits au PIP ;

- Soustraction des opérations spécifiques mentionnées dans le TOFE et le cadrage budgétaire du fichier unique pour obtenir la situation globale des investissements par ministère en Don, Emprunts et Trésor ;

- programmation du montant des investissements par ministère, par type de financement en projection de référence et en marge sur les trois années à venir.

c) Projection des dépenses de personnel.

L’état de ces dépenses prend en compte la section, la destination, la nature, le budget ordonnancé. On distingue 8 types de bénéficiaires:

- Gestion par la solde ;- Solde Police Nationale ;- Solde des militaires ;- EPN et autres organismes ;- Institutions nationales ;- Personnel des ambassades ;- Transferts aux collectivités ;- Divers.

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Encadré 8 : Méthode de calcul des dépenses de personnel

Calcul des fréquences en année de référence

Le calcul est basé sur la situation d'exécution et en utilisant uniquement le budget voté de l'année N. Ainsi, pour chaque type de salaire et pour chaque nature dans le type de salaire, il s’agit de calculer la part de chaque Ministère dans le total de cette nature et dans le type de salaire correspondant.

Exemple:Type de salaire Section Nature + libellé Budget voté Part en pourcentage

Gestion par la solde Ministère 1 Nature 1 : charge

patronale Montant nature 1Montant nature 1/ Montant total nature 1 dans gestion solde

Gestion par la solde Ministère 2 Nature 1 : charge

patronale Montant nature 1Montant nature 1/ Montant total nature 1 dans gestion solde

Total gestion solde

Total gestion solde

Montant total nature 1 dans gestion solde

Les fréquences relatives de chaque nature de dépenses sont ensuite calculées par sections.

Ventilation des montants du cadrage par nature, type salaire et section

Il s'agit ici de calculer le montant à affecter à chaque ministère selon le type de salaire, la nature par type de traitement dans le cadrage de la masse salariale.

Le montant à affecter est multiplié par la fréquence relative du ministère dans le montant global de la nature selon le type de salaire et le type de traitement dans le cadrage de la masse salariale.

Affectation des montants ventilés en projection de référence, opération ponctuelles et en marge.

Il s'agit de regrouper les types de traitement du cadrage de la masse salariale dans les opérations suivantes :

- Les opérations de référence ;(les dépenses incompressibles sur les trois années à venir en s’appuyant sur l’année de base) ;

- Les opérations ponctuelles ;(les opérations dont la durée de vie est égale à la durée de l’exercice budgétaire) ;

- Les marges.(ce sont les opérations nouvelles pour les trois années à venir, par exemple, les mesures nouvelles).

d) Projection des dépenses de subvention et transferts

La méthode consiste à identifier tous les transferts et subventions dans le budget de moyens et à affecter leur montant dans les actions du budget-programme en année N. Il s’agit de projeter ensuite le montant en année N+1, N+2, N+3 en appliquant le taux d’inflation et en majorant la valeur obtenue par les éventuelles opérations nouvelles.


Avant de commencer les projections, l’établissement de la situation de référence N devrait être en lien avec les dépenses des activités priorisées dans le PTA ministériel comme suit :

- priorité 1 : les projets publics/activités déjà en cours (année N) et se prolongeant nécessairement à l’année N+1 ;

- priorité 2 : les activités liées aux fonctions régaliennes de l’administration ;

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- priorité 3 : les projets publics/activités bénéficiant d’un financement extérieur ou découlant d’un engagement international pris par l’Etat.

En outre, les prévisions du PTA (activités de l’année N+1) devraient se poursuivre sous contrainte du Budget de base N+1, étant entendu que le PTA ne couvre pas les budgets N+2 et N+3 qui d’ailleurs, sont indicatifs.

3. Identification des mesures nouvelles

Identification de toutes les nouvelles opérations n’ayant pas fait l’objet de réalisation ou de programmation antérieure ;

Dotation des nouvelles opérations :

- par la marge de crédits budgétaires dégagée lors de la projection de référence ;

- par l’augmentation de l’enveloppe par rapport à l’année précédente.

Projection des mesures nouvelles sur trois ans (N+1, N+2, N+3).


Les mesures nouvelles doivent nécessairement porter sur l’ordre de priorité 4 du PTA ministériel (les activités explicitement mentionnées dans la « matrice mère » des activités du programme ministériel et qui ne bénéficient pas encore de financements) et correspondent prioritairement aux projets nouveaux inscrits dans le PIP.

4. Présentation du financement global du Ministère

Identification des ressources intérieures (ressources du budget Etat et recettes propres du Ministère) ;

Identification de tous les financements extérieurs ayant fait l’objet de convention ;

Projections financières de façon agrégée sur sept ans (N-3, N-2, N-1, N, N+1, N+2, N+3).

Renseignement du tableau financier global.

Mesures de cohérence avec le plan ministériel :

La composition du tableau financier global devrait refléter les priorités de la politique publique. En effet, la répartition des fonds entre les dépenses de fonctionnement et les dépenses d'investissement; le pourcentage du budget sectoriel alloué aux salaires et aux autres frais de fonctionnement, les niveaux des ressources intérieures et extérieures prévues devraient être conformes aux objectifs de la politique sectorielle.

5. Allocation intra-ministérielle des ressources du ministère

Commentaire sur l’évolution des allocations intra-ministérielles des ressources et la stratégie par programme sur une période de 7 ans (N-6, N-5, N-4, N-3, N-2, N-1 et N) ;

Justification des allocations par rapport aux objectifs définis ;

Répartition triennale des dépenses par programme (N+1, N+2 et N+3).

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Mesures de cohérence avec le plan ministériel, le PTA ministériel et le PIP :

L’ensemble des activités du plan stratégique ministériel constitue le référentiel pour la programmation de la politique publique. Cependant, c’est l’état de maturité qui permettra de confirmer une activité en programmation. Lorsque la maturité d’une activité n’est pas établie, sa programmation est automatiquement différée ouvrant la possibilité d’être remplacée par une autre qui pourtant, était moins prioritaire.

La répartition triennale des dépenses entre les programmes du Ministère devrait se faire à la lumière des conclusions :

- du dialogue intra-ministériel sur l’avant-projet de PTA ;

- des arbitrages internes sur le PTA ministériel ;

- de la sélection rigoureuse des projets d’investissements publics par le biais de l’analyse multicritères.

6. Stratégie des Dépenses pour l’année Immédiate

Description de la stratégie du programme (justification, objectifs spécifiques) ; Description des actions du programme (liste et commentaire des actions par programme) ;

Présentation des objectifs, des indicateurs de performance et des cibles du programme ; Présentation des crédits du programme pour l’année N+1 par nature économique (dépenses

de personnel, dépenses en biens et services, transferts et investissements) ; Présentation des crédits par action (dépenses du personnel, dépenses en Biens et Services,

dépenses en investissement, et des dépenses de transfert et subvention) Commentaires sur l'évolution des coûts entre N et N+1 ;

Présentation des mesures nouvelles du programme et leurs répercussions financières ; Prévisions des emplois rémunérés par le budget de l’Etat pour le programme concerné ;

Justification et explication de l’évolution des dépenses de personnel dans le contexte de la mise en œuvre du programme.

Mesures de cohérence avec le PTA ministériel :

Le PTA ministériel devrait servir à élaborer les trois premières rubriques de la stratégie de dépenses énoncées ci-dessus, évitant ainsi aux responsables de programme, une dépense supplémentaire d’énergie pour formuler ce qui l’a déjà été.

La répartition des crédits entre les actions du programme devrait refléter la hiérarchie des actions établie dans le PTA ministériel. A savoir que les actions de niveau hiérarchique supérieur du PTA devraient être relativement dotées de budget conséquent en termes de dépenses de personnel, de biens et services, de transferts et d’investissements.

7. Préparation du budget-programme du Ministère

Présentation du tableau du budget du ministère sous la forme de programme ;

Présentation des objectifs, résultats, actions et activités selon les natures de dépenses (Personnel, Biens et Services, Transferts et subventions, Investissement) ;

Renseignement du tableau par mesures nouvelles ;

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Identification des activités par service ou par catégorie de service ;

Codification des destinations (P1, P2, P3, P4) du budget sur la base de la cartographie des programmes ;

Répartition des crédits à l’intérieur des actions et activités retenues à travers des liens entre les titres II et III traités et le tableau du budget programme.

Mesures de cohérence avec le PND, le plan ministériel et le PTA ministériel :

Le budget-programme est élaboré sur la base des objectifs et stratégies définis par le gouvernement et prévoit à moyen terme, dans un cadre macro-économique équilibré, les ressources et les coûts des politiques, programmes et projets publics. Aussi, l’existence de politiques sectorielles conditionne-t-elle la qualité des budgets-programmes au niveau des différents départements ministériels.

Les actions du plan ministériel précisent la destination des crédits au sein du budget-programmes en termes de cibles (par exemple publics visés) ou de leviers d’action. L’action devient ainsi l’unité d’analyse des coûts complets des politiques publiques. La dotation prévisionnelle affectée à l’action devrait traduire la capacité de celle-ci, à mettre efficacement en œuvre, les orientations stratégiques du PND à la charge de l’administration concernée.

Il est indispensable lors de la détermination des clés de répartition (priorisation sous contrainte budgétaire), de s’assurer que toutes les activités de priorité 1 du PTA figurent sur la liste des activités à retenir dans le budget-programme. On peut ainsi déterminer la différence entre le coût total des activités de la priorité 1 et le budget prévisionnel de l’action pour l’année N+1. On pourra alors introduire au fur et à mesure dans la liste, les activités de priorité 2 du PTA, puis de priorité 3 et 4 jusqu’à ce que le coût résiduel soit nul.

Lorsque cette condition est remplie, les dates d’échéance des activités restantes du PTA sont renvoyées à l’année (N+2) du budget-programme. Le même principe de priorisation sous contrainte budgétaire est opéré pour l’année suivante, jusqu’à l’épuisement de l’horizon de l’action.

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ETAPE 9 : BUDGETISATION

Comme déjà indiqué pour l’étape 8, l’étape de budgétisation se justifie ici par la cohérence à établir avec les étapes précédentes. Pour le détail des procédures de budgétisation, le lecteur pourra se référer au « Guide méthodologique du cadre des dépenses à moyen terme et suivi de la performance » de 2011 et surtout, au « Guide de procédures de la Direction Générale du Budget et des Finances » de 2006.

Pour des besoins spécifiques au présent manuel, nous résumons l’étape de budgétisation comme suit :

1. Répartir les crédits budgétaires par programme à partir des enveloppes budgétaires communiquées ;

2. Organiser les conférences budgétaires et effectuer les arbitrages ;

3. Ajuster et consolider les budgets programmes sur la base des crédits notifiés.

1. Répartition des crédits budgétaires par programme à partir des enveloppes budgétaires communiquées

Organisation de conférence budgétaire interne en vue du recensement des besoins des structures ;

Arbitrage des besoins, allocation des enveloppes ;

Saisie des enveloppes dans le SIGBUD et affectation des crédits aux différents programmes.

Mesures de cohérence avec le PTA ministériel et le plan ministériel :

La répartition des crédits budgétaires par programme devrait permettre d’implémenter au mieux les stratégies-programmes du plan ministériel. Dans cette optique, la clé de priorisation des actions du PTA ministériel devrait être prise comme la clé de répartition des crédits aux différentes actions du budget-programme. De même, pour chaque action du budget-programme, la liste annuelle (année N+1) des activités prioritaires découlant des arbitrages internes du PTA est prise comme le sous-ensemble d’activités devant prioritairement bénéficier des financements arrêtés pour l’action considérée.

2. Conférences budgétaires et arbitrages

Présentation d’une note technique (synthèse du CDMT) ;

Présentation et soutenance du rapport d’exécution des six premiers mois du budget en cours) ;

Présentation et soutenance des tableaux du budget-programme ;

Vérification des liens avec le SIGBUD ;

Analyse des besoins complémentaires et autres annexes ;

Arbitrages.

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Mesures de cohérence avec le PTA ministériel, le plan ministériel et le PIP :

Les conférences budgétaires et les arbitrages devraient également permettre de décloisonner le processus de décision, en permettant des échanges itératifs entre perspectives stratégiques et financières. Pour ce faire, ces conférences budgétaires et arbitrages doivent prendre en compte :

- les arbitrages de la conférence de la planification sur les propositions d’activités en rapport avec les résultats globaux et spécifiques du PND ;

- les arbitrages du Ministre en charge du Plan sur les PTA ministériels ;

- les arbitrages du Ministre en charge du Plan sur les projets publics.

Si des incohérences apparaissent entre les politiques publiques, les crédits budgétaires et le budget effectif, il faudra les expliquer. Par exemple, les objectifs stratégiques n'ont-ils pas été définis clairement pour orienter les dotations? Quels sont les principaux éléments qui doivent être modifiés pour aligner les dotations sur les stratégies-programmes?

3. Ajustement et consolidation des budgets programmes sur la base des crédits notifiés

Ajustement des tableaux du budget programme sur la base des crédits effectifs ;

Actualisation du Document de Programmation Pluriannuelle des Dépenses/Projets Annuel de Performance (DPPD-PAP)

Collecte et consolidation des budgets-programmes ajustés.

Mesures de cohérence avec le PTA ministériel et le plan ministériel :

Les politiques publiques (plans stratégiques ministériels) et les budgets-programmes sont les deux faces d'une même médaille. En effet, si les budgets-programmes sont élaborés sur la base de stratégies faibles, ils ne produiront pas de meilleurs résultats sectoriels. De même, des politiques publiques pertinentes seront inutiles, si elles ne sont pas véritablement et clairement reflétées dans le budget.

La pluri-annualité du budget-programme final offre une réponse technique aux problèmes d’articulation entre le plan stratégique ministériel et le budget, pour la mise en œuvre effective des stratégies sectorielles. Pour que le plan stratégique ministériel soit reflété au plan budgétaire, il doit prendre en compte l’ensemble des dépenses du ministère concerné. Pour cela, tous les services dépensiers du Ministère doivent être couverts par des stratégies-programmes bien définies.

Le Budget-programme organise les choix budgétaires autour de politiques publiques en comparant les coûts et les résultats des programmes pour retenir et mettre en œuvre les plus efficaces et les plus efficients par rapport aux priorités nationales. La combinaison de l’efficacité et de l’efficience qu’il suppose permet d’accroître la performance dans la réalisation des objectifs des politiques publiques.

Le budget-programme final doit démontrer que les résultats souhaités pour la politique publique seront réalisés. Pour cela, l’ajustement du tableau du budget-programme doit être nécessairement suivi de l’ajustement des valeurs cibles (N+1) des indicateurs du cadre de résultats du PTA ministériel.

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ETAPE 10 : SUIVI-EVALUATION DES PERFORMANCES

L’étape de suivi-évaluation porte essentiellement sur les trois dimensions de la performance : (i) efficacité socioéconomique (résultats d’effet escomptés) ; (ii) qualité de service rendu (résultats d’extrant liés aux services et biens livrés) et (iii) efficience de la gestion (liés aux ressources et aux activités).

Le principal instrument du suivi-évaluation des performances reste le PTA ministériel. Comme déjà indiqué à l’étape 8, l’élaboration des PTA permet de nourrir en partie, les Projets Annuels de Performance (PAP). De la même façon, les rapports de suivi et d’évaluation des PTA permettront de renseigner en partie, les Rapports Annuels de Performance (RAP) qui sont des annexes à la Loi de Règlement.

Dans la démarche chronologique, un PTA est élaboré en année N et sa mise en œuvre et son suivi sont menés en année N+1. Son évaluation est effectuée en début d’année N+2. Les résultats de cette évaluation serviront à élaborer le RAP de l’année N+1 et à réajuster les activités de N+2. Ce RAP de l’année N+1 aidera à planifier au cours de l’année N+2, le PTA de l’année N+3 qui pourra nourrir le PAP de l’année N+3.

De manière générale, l’étape de suivi-évaluation de la performance est constituée de trois grandes composantes :

I. SYSTÈME DE SUIVI-ÉVALUATION DES PERFORMANCES :

1.1 Dispositif de pilotage ;

1.2 Définition de l'objectif et du champ d'action du suivi-évaluation ;

1.3 Identification des questions relatives à la performance ;

1.4 Planification de la collecte et organisation de l'information ;

1.5 Planification de la communication et de la réflexion critique ;

1.6 Planification des moyens et des compétences nécessaires ;

1.7 Validation du système de suivi-évaluation des performances.

II. SUIVI DES PERFORMANCES :

2.1. Préparation de la collecte des données ;

2.2. Collecte des informations fiables ;

2.3. Traitement des données (structuration, analyse et stockage de l’information) ;

2.4. Réunion mensuelle de suivi des performances du programme ;

2.5. Rapport trimestriel de suivi des performances du programme ;

2.6. Réunion trimestrielle de Coordination interne ;

2.7. Atelier national de suivi du PTA du PND ;

2.8. Archivage des informations issues du suivi des programmes.

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III. EVALUATION DES PERFORMANCES :

3.1. Etablissement de la base de comparaison des valeurs des indicateurs ;

3.2. Etude d’impact environnemental et social des projets structurants du programme ;

3.3. Evaluation annuelle des performances du programme ;

3.4. Evaluation annuelle des performances du Ministère ;

3.5. Evaluation annuelle des performances nationales ;

3.6. Evaluation à mi-parcours du plan de développement du Ministère ;

3.7. Evaluation finale du plan de développement du Ministère.

I. SYSTEME DE SUIVI-EVALUATION DES PERFORMANCES

Le système de suivi-évaluation des performances est la structuration de l’organisation de la collecte des données, de la réflexion critique et de la prise de décision notamment sur les indicateurs de résultats de performance. Ce système se forme autour d’un dispositif institutionnel de suivi-évaluation et un système d’information dédiés aux objectifs global et spécifiques des programmes ministériels.

La mise en place du système de suivi-évaluation s’articule comme suit :

1.1. Dispositif de pilotage

Un dispositif de suivi des programmes doit accompagner la politique publique pour une gestion efficace de l’autonomie accordée aux Responsables de programme. Ce dispositif est calqué sur le cadre institutionnel de mise en œuvre du plan ministériel présenté à la fin de l’étape 4.

1.2. Définition de l'objectif et du champ d'action du suivi-évaluation

La Coordination stratégique du dispositif de pilotage examine et arrête l'objectif et le champ d'action du suivi-évaluation.

1.3. Identification des questions relatives à la performance

Le Comité technique ministériel dirigé par le DPS, définit les besoins d'information à chacun des niveaux de la hiérarchie des résultats du PTA et détermine l’utilisation finale de toutes les informations à rechercher.

1.4. Planification de la collecte et organisation de l'information

Le Comité technique planifie le détail de la collecte et de l'organisation de l'information (qui utilisera quelle méthode pour rassembler/synthétiser quel type d'information, avec quelle fréquence, quand, où, avec qui, et dans le but d'obtenir quel résultat ?). Le Comité technique élabore également les outils pour la collecte et la synthèse des données de mise en œuvre.

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1.5. Planification de la communication et de la réflexion critique

Le Comité technique établit la liste des destinataires de l'information, le moment auquel ils auront besoin de ces informations et sous quelle forme. Il définit le mode d’utilisation des informations (diffusion simple, discussion et analyses préalables, validation, etc.). Puis, il établit le calendrier détaillé pour la production de l'information (qui doit faire quoi et quand ?).

Ensuite, il s’agit pour le Comité technique, de décrire le détail des méthodes/approches à utiliser et avec quels groupes d’acteurs. De même, il dresse le calendrier des principales tâches et les dates prévues, pour l'établissement de la prise de décision.

1.6. Planification des moyens et des compétences nécessaires

Il s’agit de définir les responsabilités des acteurs et de leurs liens avec les autres services, leurs relations avec les bénéficiaires, le type de système de gestion de l'information à installer et le budget détaillé.

1.7. Validation du système de suivi-évaluation des performances

Le système de suivi-évaluation proposé par le Comité technique, est documenté et présenté par le DPS, au cours d’une réunion de Coordination stratégique qui l’examine, le valide et l’adopte.

Tableau 16 : Tâches à réaliser lors de la mise en place du système de suivi-évaluation


Mettre en place le dispositif de pilotage Ministre

- Coordonnateur de programmes ;

- Responsables de programme- DPS

10.1. Exemple pratique de besoin d’informations liées au suivi-évaluation de la performance ;

10.2. Cadre de mesure de la performance du programme ;

10.3. Guide d’élaboration d’un plan de suivi-évaluation ;

Définir l'objectif et le champ d'action du suivi-évaluation


- Responsables de programme- DPS

Identifier les questions relatives à la performance DPS

- Responsables de sous-programme ;

- Directeurs Régionaux ;- Responsables de services.

Planifier la collecte et l’organisation de l'information DPS



Planifier la communication et la réflexion critique DPS



Planifier les moyens et les compétences nécessaires DPS



Valider le système de suivi-évaluation des performances


- Responsables de programme;- DPS

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1.8. Résultats attendus

Le dispositif de pilotage est fonctionnel ;

La collecte de données, la communication et la réflexion critique sont planifiées ;

Les moyens et les compétences nécessaires sont disponibles ;

Le système de suivi-évaluation est validé et adopté.

II. SUIVI DES PERFORMANES

C’est la collecte systématique d'informations fiables sur les progrès vers l’atteinte des résultats de performance, sur les motifs de succès et d'échec relatifs à la qualité de services rendus, sur le contexte dans lequel se déroulent les activités engagées et sur l’utilisation du personnel et des fonds alloués (efficience de la gestion).

Chaque Responsable de programme suit la mise en œuvre de son programme à travers une équipe dédiée, mettant en étroite collaboration les services centraux et déconcentrés du programme.

2.1. Préparation de la collecte des données

En collaboration, le Responsable de programme veille à la composition et à la formation de son équipe d’enquêteurs et d’animateurs. Il définit les critères de sélection des interlocuteurs de terrain : âge, sexe, statut dans la communauté, origine, niveau d’instruction, niveau socioéconomique, personnalité et attitude, langue, religion, coutumes, etc.

Ensuite, le Responsable de programme doit garantir la qualité et la disponibilité du matériel de collecte qui peut aller du plus simple (stylos, formulaires, questionnaires, carnets, tableaux, ordinateurs portables, dictaphones) au plus complexe (appareils de mesure).

2.2. Collecte des informations fiables

Le Responsable de programme fait établir par son équipe, le chronogramme de visite des sites et informe les interlocuteurs de terrain à l’avance.

La collecte de données est le plus souvent réalisée par les services déconcentrés du programme qui procèdent notamment par la conduite des entretiens et l’animation des débats, l’observation, la constatation, la prise de mesure, etc. Ensuite, ils enregistrent l’information par : remplissage des formulaires ou des tableaux, prise de notes, emploi de dictaphones, appareil de relevé de données, etc.

2.3. Traitement des données (Structuration, analyse et stockage de l’information)

Les services déconcentrés du programme saisissent les renseignements obtenus et les transmettent aux services centraux du programme qui les analysent et les stockent dans une base de données informatisée.

Ensuite, le Responsable de programme recommande le traitement des nouvelles données stockées, en vue de les résumer et les présenter dans un tableaux de bord de suivi des performances.

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2.4. Réunion mensuelle de suivi des performances du programme

Chaque Responsable de programme organise une réunion mensuelle de suivi de l’exécution des activités de son programme inscrites dans le PTA ministériel, afin d’identifier très tôt les dysfonctionnements éventuels et apporter les corrections nécessaires.

Pour ce faire, un atelier de suivi du programme est organisé chaque mois. Les dispositions pour la réunion mensuelle sont les suivantes :

- examen des recommandations faites lors de la dernière réunion mensuelle et rapport sur les mesures préconisées ;

- partage des informations sur les activités menées le mois précédent et discussion des activités prévues durant le mois en cours ;

- présentation et discussion sur l’utilisation des ressources et les performances basées sur l’information de suivi ;

- discussion sur les activités spécifiques du programme ;

- discussion sur toutes les autres questions diverses ;

- élaboration d’une liste de mesures correctrices.

2.5. Rapport trimestriel de suivi des performances du programme

L’équipe programme élabore chaque trimestre, un rapport d’étape de son programme du PTA ministériel. Ce rapport trimestriel est élaboré à partir de la synthèse des rapports mensuels de suivi du programme. Il présente l’état d’exécution des activités proposées pour le trimestre écoulé. Le rapport devra éventuellement décrire toutes les activités non prévues pour le programme dans le PTA ministériel mais, exécutées pendant le dernier trimestre, en précisant le contexte et/ou la justification, les résultats atteints et les sources de financement pour chaque activité non prévue.

Dans ce rapport, les problèmes et contraintes rencontrés au cours du précédent trimestre et les mesures à prendre doivent être décrits. En particulier, au cas où le niveau d’atteinte trimestriel ne serait pas en adéquation avec la cible prévue pour le programme. L’analyse des problèmes et les causes d’un tel retard ainsi que les mesures à prendre pour couvrir ce retard doivent être écrits.

En outre, les activités planifiées pour le trimestre suivant doivent également être décrites dans le rapport.

Après avoir rédigé le rapport trimestriel, l’équipe programme le transmet au Responsable de programme qui organise une réunion de validation à cet effet. La réunion concerne notamment :

- la présentation et la discussion sur l’avancement trimestriel des activités du programme à la lumière du PTA ;

- la discussion sur les dispositions pratiques pour la présentation du rapport trimestriel d’avancement du programme, au cours de la réunion trimestrielle de coordination stratégique.

2.6. Réunion trimestrielle de Coordination interne

L’objectif de la réunion trimestrielle de coordination est d’assurer le suivi trimestriel de la mise en œuvre du PTA ministériel.

Le Coordonnateur de programmes organise, chaque trimestre, une réunion de coordination stratégique pour le suivi des activités planifiées dans les programmes du PTA ministériel.

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Au cours de cette réunion stratégique, les Responsables de programme présentent les bilans d’étape de leurs programmes respectifs et des discussions sont engagées, sur les contenus des différents rapports trimestriels des programmes. Les dispositions de la réunion de coordination stratégique sont entre autres :

- examen de l’état d’exécution des activités proposées dans le PTA ;

- examen de l’état d’avancement des indicateurs d’extrant au regard des ressources utilisées ;

- discussion des problèmes et contraintes rencontrés et de la pertinence des mesures correctrices ;

- discussions des activités prévues pour le prochain trimestre.

Après les discussions, le DPS consolide les rapports trimestriels des différents programmes en prenant en compte, les recommandations de la réunion trimestrielle de coordination stratégique. Cette consolidation aboutit au rapport trimestriel de suivi du PTA que le DPS transmet au Coordonnateur de programmes qui rend compte du contenu, au Ministre.

2.7. Atelier national de suivi du PTA du PND

Chaque Coordonnateur de programmes fait consolider par le DPS, les deux premiers rapports trimestriels, pour constituer le rapport semestriel du PTA ministériel. Les différents rapports semestriels des PTA sont transmis au Secrétariat Technique du PND. Ensuite, le Président du Comité Technique du PND organise l’atelier d’étape du PTA du PND.

Durant cet atelier de quelques jours, les Coordonnateurs de programmes présentent à tour de rôle et de manière succincte, l’état d’avancement semestriel de leur PTA ministériel. Les dispositions de l’atelier d’étape sont entre autres de faire le bilan à mi-chemin de l’année et proposer des solutions, pour la résolution des éventuels problèmes identifiés au niveau des différents Ministères.

A la fin de l’atelier d’étape, le Secrétaire Technique du PND consolide et synthétise les différents rapports semestriels des PTA ministériels, pour constituer le rapport de synthèse de l’état d’avancement du PTA du PND. Ce rapport de synthèse est présenté par le Président du Comité Technique du PND, au cours d’une réunion du Conseil d’Orientation Stratégique du PND.

2.8. Archivage des informations issues du suivi des programmes

Le DPS veille à l’archivage de tous les rapports de suivi, pour constituer une source de mémoire en vue de la préparation du rapport de bilan annuel ou d’une utilisation ultérieure.

Tableau 17 : Tâches à réaliser lors du suivi des performances

Tâches Responsables Parties prenantes Méthodes/OutilsPréparer la collecte des données

Responsable de programme Equipe programme 10.4. Guide de préparation de

la collecte des données sur le terrain ;

10.5. Méthode de minimisation des erreurs sur les données collectées ;

10.6. Méthode d’analyse documentaire ;

10.7. Méthode de mesures biophysiques ;

Collecter les informations fiables

Responsable de programme Equipe programme

Traiter les données collectées Responsable de programme Equipe programme

Organiser la réunion mensuelle de suivi du programme


Rédiger le rapport trimestriel de suivi du programme


Organiser la réunion trimestrielle de coordination


Responsables de programme

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interne 10.8. Méthode d’observation directe ;

10.9. Méthode de questionnaires et enquêtes ;

10.10. Méthode d’entretiens semi-structures ;

10.11. Tableau de bord de suivi des résultats d’extrants ;

10.12. Brainstorming ;

10.13. Groupe de discussion ;

10.14. Canevas du rapport trimestriel de suivi des performances du programme ;

Organiser l’atelier national de suivi du PTA du PND Président du Comité

Technique du PND

- Secrétariat Technique du PND ;

- Coordonnateurs de programmes

Archiver les informations issues du suivi des programmes

DPS

- Coordonnateur de programmes



Des tableaux de bord de suivi du programme sont régulièrement produits et discutés ;

Les rapports trimestriels de suivi du programme sont rédigés et disponibles ;

Les réunions trimestrielles de coordination stratégique sont tenues ;

Le bilan d’étape du PTA du PND est disponible.

III. EVALUATION DES PERFORMANCES

L’évaluation des performances est une appréciation périodique et objective des politiques publiques en cours ou achevées. Elle permet de répondre à des questions précises liées à la conception, à la mise en œuvre et aux résultats de développement des politiques publiques. Contrairement au suivi des performances qui est continu, l’évaluation des performances est périodique et effectuée à un moment donné. Il est à noter que certains volets de cette évaluation (étude d’impact environnemental, évaluation à mi-parcours et évaluation finale) doivent être confiés à des spécialistes extérieurs au Ministère.

3.1. Etablissement de la base de comparaison des valeurs des indicateurs

La définition de mesures pour juger de la performance d’un programme dès sa conception permet d’axer non seulement l’évaluation, mais aussi le programme sur des résultats espérés.

Pour ce faire, le Responsable de programme procède à la collecte préalable de données de base des valeurs des indicateurs, au moyen du rapport de l’analyse de la situation et/ou d’une enquête légère. Il s’agit de disposer d’une base initiale de comparaison des valeurs des indicateurs de résultats. Cette base constitue les données de référence qui serviront à analyser ce qui aura changé au cours d’une période donnée, par rapport à la situation de départ.

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Les données de base des indicateurs permettent ainsi au Responsable de programme, de faire des projections quant aux valeurs cibles des indicateurs. Cependant, la formulation d’une cible est un processus itératif, sa valeur peut être revue à la hausse ou à la baisse selon le niveau des crédits alloués au programme en général et aux actions du programme en particulier. Et cette itération peut avoir des conséquences sur les valeurs cibles des indicateurs de résultats.

3.2. Etude d’impact environnemental et social des projets structurants du programme

L’étude d’impact environnemental et social est une procédure d’examen qui vise à estimer de manière anticipée, les conséquences qu’une initiative publique pourrait induire sur l’environnement social, économique et culturel et à prévoir des mesures d’atténuation des conséquences négatives et d’amplification des conséquences positives.

L’étude d’impact environnemental et social porte généralement sur la réalisation des grands projets publics du programme. Ne pouvant pas être à la fois juge et partie, le Responsable de programme doit confier cette étude d’impact environnemental à une expertise extérieure.

Encadré 9 : Cadre législatif et réglementaire de l’évaluation environnementale

Conformément à la Loi n° 96-766 du 3 octobre 1996 portant Code de l’environnement, plusieurs outils d'évaluation environnementale sont mis en œuvre. Il s’agit de :

- l’Evaluation Environnementale Stratégique (EES),

- l’Etude d’Impact Environnemental et Social (EIES),- l’Audit Environnemental (AE).

L’Evaluation Environnementale Stratégique (EES)

Institué par le décret n°2013-41 du 30 janvier 2013, l’Evaluation Environnementale Stratégique (EES) s’applique aux politiques, plans et programmes notamment dans les domaines ou secteurs comme les aires protégées, l’agriculture, la sylviculture, la pêche, l’énergie, les mines, l’industrie, les transports, la gestion des déchets, la gestion de l’eau, les télécommunications, les infrastructures économiques, le tourisme, l’éducation, la santé, l’urbanisme, etc. L’EES a pour objectifs de prendre en compte dès les phases de conception des politiques, plans et programmes les enjeux environnementaux et sociaux de ceux-ci.

l’Etude d’Impact Environnemental et Social (EIES)L’EIES est instituée par le décret n° 96-894 du 08 novembre 1996. L’EIES consiste à évaluer les effets des projets de développement sur l’environnement et proposer les mesures ou actions en vue de faire disparaître, réduire ou atténuer les effets néfastes susceptibles d’être engendrés par de tels projets.

l’Audit Environnemental (AE)Institué par le décret n° 2005-03 du 06 janvier 2005, l’Audit Environnemental (AE) s’applique aux entreprises, industries et ouvrages, en fonctionnement. L’AE a pour objectif de faire le diagnostic du mode de gestion environnementale mis en place, afin d’appréhender les enjeux environnementaux liés au fonctionnement des installations. L’AE permet donc d’évaluer périodiquement la performance environnementale d’une entreprise pour déterminer ses forces et faiblesses en vue de l’élaboration d’un plan d’actions correctives.

Le Ministère en charge de l’Environnement, à travers l’Agence Nationale de l’Environnement (ANDE) assure la mise en œuvre de ces outils. Ainsi la procédure de mise en œuvre de l'évaluation environnementale se traduit par :

- l’élaboration ou la validation des Termes de Référence (TDR) de l’étude par l’ANDE ;- la rédaction du rapport de l’étude par un Bureau d’Etudes environnementales agréé par le MINESUDD;- l’examen et approbation du rapport par l’ANDE qui portent sur l’organisation d’une enquête publique et l’examen

technique en comité interministériel ;- l’approbation du rapport notifiée au promoteur par la délivrance d’un arrêté du Ministre en charge de

l’environnement ;

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- la conduite du suivi environnemental par l’ANDE pour s’assurer de la mise en œuvre effective des mesures d’atténuation préconisées et vérifier leur efficacité de ses mesures pendant les phases construction et exploitation.

3.3. Evaluation annuelle des performances du programme

A la fin de chaque exercice budgétaire, l’équipe programme élabore en début d’année suivante, le rapport de bilan annuel du programme :

- Brève présentation du programme ;- Activités menées et niveau d’atteinte des indicateurs de performance de l'exercice

budgétaire écoulé ;- Examen des indicateurs et recherche des déterminants des performances et contre-

performances.

Ensuite, le Responsable de programme organise une réunion de partage du rapport, réunissant les responsables des services centraux et déconcentrés du programme. Au cours de ladite réunion :

- l’analyse des profils de performance est faite ;- des recommandations sont formulées ;- le rapport est finalisé et validé ;- des dispositions sont prises quant à la présentation du rapport du programme lors de la

réunion annuelle d’évaluation des performances du Ministère.

3.4. Evaluation annuelle des performances du Ministère

En début de chaque année, juste après les rapports de bilan annuel des programmes, le Coordonnateur de programmes organise la réunion annuelle d'évaluation des performances du Ministère.

Les dispositions pour cette réunion annuelle ministérielle sont notamment ;

présentation des rapports de bilan annuel des programmes :

- bilan annuel et analyse du niveau d’atteinte des indicateurs de l’exercice budgétaire écoulé ;

- analyse des contre-performances ;

proposition de mesures pour la résolution des éventuels problèmes identifiés ;

discussions sur les mesures correctrices à prendre pour une amélioration des performances ;

recommandations.

Sur la base des rapports des programmes présentés et des conclusions de la réunion annuelle d'évaluation des performances, le DPS élabore le rapport d’évaluation du PTA ministériel. Ce rapport est transmis au Coordonnateur de programmes qui rend compte de son contenu au Ministre et prépare la participation du Ministère à la séance d’évaluation des performances nationales.

3.5. Evaluation annuelle des performances nationales

Le Président du Comité Technique du PND organise la rencontre annuelle d’évaluation conjointe des performances nationales. Avant cette rencontre, les Coordonnateurs de programmes transmettent les rapports d’évaluation des PTA ministériels au Secrétaire Technique du PND qui les synthétise en un document unifié

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Les Coordonnateurs de programmes, les faitières des collectivités territoriales, la société civile et les partenaires au développement assistent à la rencontre et échangent sur les performances annuelles de chaque Ministère et, plus globalement, sur le niveau de mise en œuvre du PND pour l’exercice budgétaire écoulé.

A la fin de la rencontre, le Secrétaire Technique du PND prend en compte les suggestions, amendements et recommandations des parties prenantes dans le document unifié et produit en conséquence, le rapport annuel des performances nationales.

Le Président du Comité Technique du PND présente le rapport annuel des performances nationales, lors d’une réunion du Conseil d’Orientation Stratégique du PND dont le Président rendra compte à son tour, au Président de la République pour décision définitive.

3.6. Evaluation à mi-parcours du plan de développement du Ministère

Les objectifs de l’évaluation à mi-parcours (ou revue à mi-parcours) sont de vérifier que les résultats de développement et les options stratégiques du plan ministériel, restent appropriés au contexte du moment.

En effet, l’énoncé du plan stratégique ministériel n’est pas gravé dans le marbre. Il fixe les principes fondamentaux, les objectifs et les stratégies-programmes pour le Ministère. Il y est admis que les modalités d’action précises et les préoccupations de développement continueront d’évoluer. Dès lors, il convient de définir un processus d’actualisation du document.

Pour cela, le Coordonnateur de programmes fait élaborer par le DPS, les TDR contenant entre autres les études spécifiques à réaliser, les modalités de la revue, le chronogramme des activités et des rencontres. Ensuite, sous l’autorité du Ministre, le Coordonnateur de programmes réunit les Responsables de programme pour leur présenter les TDR.

Les études sont menées avec l’appui d’une expertise extérieure qui produit en fin de compte, un rapport d’évaluation à mi-parcours pour lequel, le Coordonnateur de programmes organise une réunion de réflexion élargie.

À la suite des échanges sur le contenu du rapport, des changements d’orientation stratégiques peuvent être instruits et décidés en commun et les hypothèses qui sous-tendent la conception des programmes peuvent être discutées, validées et/ou modifiées.

3.7. Evaluation finale du plan de développement du Ministère

L’évaluation finale a pour objectif principal de montrer les changements directement occasionnés par le plan ministériel au niveau des conditions de vie des populations.

Une structure externe est recrutée pour mener l’évaluation finale et produire un rapport d’achèvement autour duquel, une réunion élargie est organisée pour répondre à certaines questions fondamentales, notamment :

Efficacité : Quels ont été les effets du plan tel qu’appréciés ou ressentis par les groupes cibles ?

Pertinence : Les priorités des groupes cibles sont-elles suffisamment prises en compte ?

Efficience : Les ressources engagées ont-elles été utilisées de manière rationnelle ?

Impact: Au-delà des groupes cibles, le plan débouche-t-il sur des changements positifs au niveau du milieu humain et/ou physique de la communauté ou de la population ?

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Durabilité : Le changement positif occasionné sera-t-il pérenne de sorte à préserver les intérêts des générations futures ?

En général, le document cadre de politique sectorielle est un document de moyen ou long terme (5 à 10 ans). Il est décliné par approche programme en plan ministériel qui lui-même est décliné à travers le DPPD, en budget-programme sur une base triennale glissante.

La mise en œuvre d’une politique sectorielle de long terme est découpée en phases de 5 ans. Il est ainsi prévu des réactualisations successives à la fin de chaque phase, pour maintenir la cohérence et l’articulation avec le plan national de développement qui est le document de référence des politiques sectorielles.

Tableau 18 : Tâches à réaliser lors de l’évaluation des performances

Tâches Responsables Parties prenantes Méthodes/OutilsEtablir la base de comparaison des valeurs des indicateurs

Responsable de programme Équipe programme

10.15. Matrice des questions de contrôle du cadre de résultats ;

10.16. Canevas de rapport de bilan annuel du Ministère ;

10.17. Avantages et inconvénients des méthodes d’évaluation d’impact ;

10.18. Méthode du changement significatif.

Susciter l’étude d’impact environnemental et social

Responsable de programme

- Équipe programme ;- Consultant- Ministère en charge de

l’environnement.Effectuer l’évaluation annuelle des performances du programme

Responsable de programme Équipe programme

Organiser l’évaluation annuelle des performances du Ministère



- DPS

Organiser l’évaluation annuelle des performances nationales

Président du Comité Technique du PND

- Coordonnateurs de programmes ;


- Secrétaire Technique du PND.

Organiser l’évaluation à mi-parcours du plan stratégique ministériel



- DPS ;- Consultant.

Organiser l’évaluation finale du plan stratégique ministériel



- DPS ;- Consultant.


La base de comparaison des valeurs des indicateurs est établie ;

Les performances sont évaluées au niveau des programmes ;

Les performances sont évaluées au niveau du Ministère ;

Les performances sont évaluées au niveau national.

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GLOSSAIRE

AAction

C’est la composante élémentaire d'un programme, à laquelle est associé un résultat d’extrant précis, explicite et mesurable par des indicateurs de performance. L’action vise la réalisation d’un résultat d’effet du programme dont elle est partie constitutive. En termes de contenu, elle est un ensemble cohérent d’activités nécessitant des ressources humaines, financières et matérielles pour la production de biens ou services.

Activité

C’est un ensemble cohérent de tâches nécessitant des ressources humaines, financières et matérielles pour la production d’un bien ou d’un service. Les activités doivent produire l’extrant de l’action (bien ou service). Une activité doit être confiée à une seule unité administrative qui devient responsable de sa réalisation et doit être exécutée dans le court terme. Cependant, une unité administrative peut être responsable de plusieurs activités.

Activités nouvelles

Les activités nouvelles incluent les projets nouveaux. Il semble cependant préférable de ne pas séparer les projets des activités ; les projets sont un moyen de mettre en œuvre les activités.

Il existe deux sortes d’activités nouvelles :

Activités nouvelles de type 1 (ou du niveau central).

Par activités nouvelles du niveau central, il faut entendre des activités décidées par le gouvernement et ne bénéficiant pas encore de financement et dont les ministères concernés sont bien spécifiés. Il peut également s’agir de la redéfinition d'activités en cours. Ces types d’activités sont annoncés par le Gouvernement et s'imposent à ces ministères.

Activités nouvelles de type 2 (ou des ministères).

Ce sont les activités explicitement mentionnées dans la « matrice mère » des activités du programme et qui ne bénéficient pas encore de financements. Ces types d’activités sont celles que les ministères sont libres de décider in fine, sur la base de la part de la marge de manœuvre qui leur sera allouée.

BBénéficiaires

Il s’agit des Individus ou groupes d’individus, communauté ou groupes de communautés, organisation ou groupes d’organisations qui bénéficient de l’action de développement, directement ou non, intentionnellement ou non.

CCadre institutionnel

Le cadre institutionnel est un ensemble de dispositions mis en place pour donner un caractère formel et légal aux actions à entreprendre.

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Cible

C’est une valeur ou un état de l’indicateur mesurant le niveau de performance dans le cadre d’un programme. La cible est formulée comme un résultat à atteindre dans une période définie : c’est la valeur de l’indicateur de résultat attendue dans le cadre de la mise en œuvre d’un programme.

DDéveloppement

Le Développement peut s’entendre comme tout changement en vue du mieux-être. Au plan historique, le développement était initialement exprimé en termes de croissance du revenu national. Par la suite cette définition a évolué, en prenant en compte les aspects de distribution de revenu et les changements au niveau des ménages et de l’individu.

Développement durable

Aujourd’hui, la préoccupation de bien-être s’étend aux générations futures, d’où la notion de développement durable. Le développement durable est le développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs. En d’autres termes les modes de production et de consommation doivent respecter l’environnement humain ou naturel, et permettre à tous les habitants de la terre de satisfaire leurs besoins fondamentaux.

EEffet

C’est un résultat à moyen terme permettant d’apprécier le changement sur les populations cibles et sur l’environnement, directement ou indirectement, attribuable au programme mis en œuvre.

Extrant

C’est un bien tangible ou un service direct résultant d’un ensemble d’activités ou d’une action d’un programme.

FFonction

La fonction correspond à un ensemble d'activités répondant aux besoins collectifs fondamentaux de la nation dans les différents domaines d'intervention de l'Etat. L’ensemble des fonctions délimite le domaine d’intervention de l’Etat. Les programmes sont définis dans le cadre des fonctions de la nomenclature budgétaire.

GGestion axée sur les résultats

La Gestion axée sur les résultats est une approche cyclique de gestion qui considère à la fois la stratégie, les personnes, les processus et les mesures, de manière à améliorer la prise de décisions, la transparence et la responsabilité. Elle mise sur la production des résultats escomptés, la mesure du rendement, l'apprentissage et l'adaptation, de même que la production de rapports sur le rendement.

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IImpact

C’est un résultat à long terme qui caractérise les changements généralement structurels observés suite à la mise en œuvre d’un ensemble de politiques sectorielles. De ce fait, plusieurs politiques sectorielles son généralement mises en œuvre pour contribuer à l’atteinte d’un résultat d’impact.

Indicateur

Un indicateur est une variable quantitative ou qualitative permettant d’évaluer et d’apprécier le niveau, l’ampleur ou le changement d’une situation ou de l’état d’un phénomène. Il permet donc de porter un jugement sur l'utilisation des moyens et les résultats obtenus, au regard des résultats souhaités et des besoins à satisfaire.

Intrant

Il s’agit des ressources financières, matérielles et humaines nécessaires à la réalisation des activités.

PPerformance

Elle est synonyme d’efficacité et d’efficience. L’efficacité se mesure par le rapport entre la valeur obtenue pour un indicateur de résultat et la valeur souhaitée pour le même indicateur de résultat. L’efficience par contre se mesure par le rapport entre les biens livrés ou les services réalisés et les ressources utilisées, ce rapport étant établi en fonction du niveau de services requis (qualité des services).

Planification

Dans sa définition générale, la planification consiste, à partir des problèmes identifiés, des orientations politiques, et des opportunités, à se fixer en fonction des moyens/ressources mobilisables, des objectifs à atteindre, et à élaborer un cadre d’action globale.

Planification axée sur les résultats

La planification axée sur les résultats est une avancée par rapport à la planification par objectifs. Etant donnée la difficulté à définir des objectifs SMART, l’efficacité de programmes/actions issus de la planification par objectifs s’avère difficile à évaluer. De cette difficulté est née la nécessité de remplacer les objectifs par les résultats qu’ils visent, afin de permettre un meilleur suivi/évaluation ; d’où la notion de planification axée sur les résultats.

La planification axée sur les résultats découle de la notion de gestion axée sur les résultats, c’est-à-dire centrée sur l’obtention des résultats prédéfinis. Ce type de gestion est sensé accroître l’efficacité des programmes et améliorer la responsabilisation dans l’exécution des programmes/actions.

Planification opérationnelle

Elle permet la mise en œuvre d’une stratégie de développement, à travers les activités qui en découlent. Elle s’intéresse aux aspects de forme et de détail concernant chacune desdites activités : (i) la définition des objectifs opérationnels et l’élaboration de leurs critères d’évaluation ; (ii) la détermination des différentes activités et opérations à mener ; (iii) l’établissement des calendriers d’activités définissant l’enchaînement logique des opérations ainsi que leur durée d’exécution ; (iii) l’affectation des ressources nécessaires à la réalisation des activités/ tâches ; (iv) le suivi et l’évaluation des activités et des ressources, ainsi que des hypothèses de réalisation et (v) la définition des responsabilités en termes de réalisation des activités/ tâches.

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Planification par objectifs

La planification par objectifs est un processus qui consiste, à partir de l’identification et de l’analyse des problèmes, à déterminer des objectifs que l’on décline par la suite en stratégies, programmes et actions. Cela s’appelle « par objectifs » parce qu’à chaque objectif majeur, correspond en amont un problème central, et en aval des programmes/des stratégies/des actions.

Planification stratégique

L’idée de planification stratégique met l’accent sur l’analyse des options possibles à soumettre à la décision des autorités compétentes. La planification stratégique aide ainsi les autorités à choisir la « bonne » stratégie. L’adjectif « bonne » renvoie aux questions d’équilibre entre les ressources disponibles et la stratégie à réaliser, à l’adéquation entre les objectifs poursuivis et les besoins changeant de l’environnement.

Politique publique

Intervention d’une autorité investie de puissance publique et de légitimité gouvernementale sur un domaine spécifique de la société ou du territoire.

Une politique publique vise à résoudre un problème sociétal spécifique ou plus global, faisant partie du domaine de compétence de l’Etat et cadrant avec le modèle économique en vigueur. Dans ce cadre, l’Etat développe un contenu à l’intervention publique avec une stratégie, des actions et des résultats sur la base de l’objectif poursuivi; il met aussi en place une stratégie de financement de ladite politique.

Avant sa mise en œuvre, l’action de l’Etat doit au préalable être approuvée par la représentation nationale qui lui donne mandat pour agir. La politique publique est mise en œuvre sous le contrôle de l’Etat avec l’appui éventuel d’autres acteurs.

Politique sectorielle

Elle se présente comme la déclinaison des objectifs globaux de développement des différents cadres de référence en objectifs sectoriels de moyen et long termes. Autrement dit, elle détermine la contribution que doit apporter un secteur donné, à la réalisation des objectifs de développement contenus dans ces référentiels. (Document de prospective nationale ou PND).

Elle sert de cadre de référence à tous les intervenants publics ou privés du secteur, nationaux ou internationaux pour une cohérence des actions. La politique sectorielle est mise en œuvre à travers des plans de développement sectoriels harmonieusement articulés.

Programmation

Fractionnement voire décomposition et ordonnancement des actions/activités selon le chronogramme de leur mise en œuvre. Ce chronogramme étant établi en fonction des priorités, de la durée de mise en œuvre et surtout de la disponibilité des ressources financières.

Programme

C’est un ensemble d'actions à mettre en œuvre au sein d'une administration pour la réalisation d'un objectif déterminé dans le cadre d'une fonction.

Le programme comporte au moins un objectif spécifique à moyen terme, des résultats (effets et extrants) et leurs indicateurs, un ensemble d’actions cohérentes et une stratégie de mise en œuvre. Le programme est placé sous la responsabilité d’une et une seule structure ministérielle. Sa mise en œuvre intégrale doit aboutir à des effets décisifs sur l’atteinte du résultat d’impact au niveau national.

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On distingue deux catégories de programmes : les programmes opérationnels qui visent la production de biens ou services et les programmes supports (ou de soutien ou transversaux), qui assurent le pilotage et l’administration du Ministère.

RRésultat

C’est un changement concret consécutif à la mise en œuvre d’actions permettant d’apprécier la réalisation de l’objectif d’un programme. On distingue trois niveaux de résultats : (i) les résultats à court terme, qui sont des extrants en termes de biens tangibles ou de services directs, résultant de l’action ou d’un ensemble d’activités du programme ; (ii) les résultats à moyen terme ou d’effets, qui permettent d’apprécier le changement sur le groupe cible directement attribuable au programme et (iii) les résultats à long terme ou d’impacts, qui caractérisent les changements généralement structurels suite à la mise en œuvre d’un ensemble de politiques sectorielles et d’autres actions connexes.

SSecteur

La notion de secteur recoupe des réalités complexes de l’organisation administrative avec un secteur étant géré par plusieurs ministères ou des ministères étant à cheval sur plusieurs secteurs. Au plan des structures administratives, un secteur peut correspondre à un ministère ou plusieurs ministères, ou à des champs de compétences de plusieurs ministères.

Les Directives de l’UEMOA portant réformes budgétaires et financières, recommande que la nomenclature des secteurs soit adossée aux différentes fonctions de l’Etat :

la fonction Services généraux des Administrations publiques : fonctionnement des organes exécutifs et législatifs, affaires financières et fiscales, affaires étrangères, aide économique extérieure, services généraux, recherche fondamentale concernant les services généraux des administrations publiques, opérations concernant la dette publique, transferts à caractère général entre les administrations publiques ;

la fonction Défense : défense militaire, défense civile, aide militaire à des pays étrangers, Recherche/Développement concernant la défense ;

la fonction Ordre et sécurité publics : services de police, services de protection civile, tribunaux, administration pénitentiaire, Recherche/Développement concernant l’ordre et la sécurité publics ;

la fonction Affaires économiques : tutelle de l’économie générale, des échanges et de l’emploi, agriculture, sylviculture, pêche et chasse, combustibles et énergie, Industries extractives et manufacturières, construction, transport, communications, autres branches d’activité, Recherche/Développement concernant les affaires économiques ;

la fonction Protection de l’environnement : gestion des déchets, gestion des eaux usées, lutte contre la pollution, préservation de la biodiversité et protection de la nature, Recherche/Développement concernant la protection de l’environnement ;

la fonction Logement et équipements collectifs : logement, équipements collectifs, alimentation en eau, éclairage public, Recherche/Développement dans le domaine du logement et des équipements collectifs ;

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la fonction Santé : produits, appareils et matériels médicaux, services ambulatoires, services hospitaliers, services de santé publique, Recherche/Développement dans le domaine de la santé ;

la fonction Loisirs, Culture et Culte : services récréatifs et sportifs, services culturels, services de radiodiffusion, de télévision et d’édition, Culte et autres services communautaires, Recherche/Développement dans le domaine des loisirs, de la culture et du culte ;

la fonction Education et formation : enseignements préscolaire et primaire, enseignement secondaire, enseignement post secondaire non supérieur, enseignement supérieur, enseignement non défini par niveau, formation professionnelle et technique, services annexes à l’enseignement, Recherche/Développement dans le domaine de l’enseignement ;

la fonction Protection sociale : maladie et invalidité, vieillesse, survivants, famille et enfants, chômage, logement, exclusion sociale, Recherche/Développement dans le domaine de la protection sociale ;

la fonction Régulation : relance des activités économiques en période de récession, politiques restrictives en période d’inflation, respect des règles de la concurrence.

Cette nomenclature participe de la stabilisation du concept de secteur qui relève d’une décision des autorités politiques. Ainsi, elle peut inspirer la définition de secteurs, la formation de gouvernements non pléthoriques et la structuration cohérente de ministères sectoriels.

Stratégie-programme

C’est un ensemble de mesures, d’actions et de dispositifs devant permettre d'atteindre des objectifs spécifiques prédéterminés d’un programme. Elle cherche à déterminer les voies et moyens requis pour réaliser les résultats définis dans le programme.

La Stratégie-programme est élaborée en collaboration avec les services centraux et déconcentrés, dans une logique de participation de l’ensemble des acteurs de l’administration concernée.

TTableau de bord

C’est un outil de pilotage des programmes, des actions ou des activités sous forme d’un tableau synoptique renfermant les principaux indicateurs, les engagements, les échéances et les événements permettant d’en assurer le suivi.

Tâche

C’est la composante opérationnelle élémentaire d’une activité. La tâche doit être immédiatement rattachée à une nature économique de la dépense. Elle permet une évaluation précise du coût de l’activité et permet d’établir le lien entre le programme et la nomenclature budgétaire. Sa définition marque la dernière étape de la programmation.

Termes de référence

Les termes de référence définissent le cadre, les objectifs et la méthodologie d’une action à entreprendre et les résultats attendus.

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BIBLIOGRAPHIE

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