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CNAM – COURS 19400 – B1

MANAGEMENT ECONOMIQUE DE L’ENTREPRISE POUR L’INGENIEUR

A.D. 2004-2005

Enseignant : BROTSCHI Jean-Jacques

Rédacteur : LE GALLO Cédric

CNAM Cycle d’approfondissement – Management économique de l’entreprise pour l’ingénieur – Cours B1 TL19400

SOMMAIRE

1. L’approche systémique................................................................................................. 7 1.1. Principe de base : réunir pour comprendre ....................................................................7 1.2. Définition d’un système ..............................................................................................8 1.3. Composition d’un système ..........................................................................................9

1.3.1. Aspect structural : organisation spatiale.....................................................................................9 1.3.2. Aspect fonctionnel : organisation temporelle (processus) .............................................................9

1.4. Outils de l’analyse systémique...................................................................................10 1.4.1. Modèles et simulation ............................................................................................................10 1.4.2. Limites et avantages de la simulation ......................................................................................11 1.4.3. La dynamique du maintien .....................................................................................................11 1.4.4. Evolution et émergence..........................................................................................................12

1.5. Règles générales des systèmes..................................................................................12 1.6. Conclusion..............................................................................................................12 1.7. Complément : comparaison point par point des principales caractéristiques des deux approches.....................................................................................................................13

2. La fonction commerciale ............................................................................................ 14 2.1. Besoins économiques ...............................................................................................14 2.2. Poles et psones .......................................................................................................14 2.3. Lois de l’offre et de la demande .................................................................................14 2.4. Les catégories de marchés vues par l’entreprise...........................................................15 2.5. Cycle de vie d’un produit ..........................................................................................15 2.6. Segmentation .........................................................................................................16

2.6.1. Besoins ................................................................................................................................16 2.6.2. Segmentation .......................................................................................................................16 2.6.3. Ciblage ................................................................................................................................16 2.6.4. Positionnement .....................................................................................................................16 2.6.5. Politique commerciale ............................................................................................................16

3. Produit nouveau, études de marché et marketing ...................................................... 17 3.1. Notion de produit nouveau........................................................................................17

3.1.1. Pour le consommateur (perception) .........................................................................................17 3.1.2. Pour l’entreprise....................................................................................................................17 3.1.3. Origine d’un nouveau produit ..................................................................................................17 3.1.4. Concept d’un nouveau produit.................................................................................................17

3.2. Marketing Mix .........................................................................................................18 3.2.1. Caractéristiques du produit.....................................................................................................18 3.2.2. Communication .....................................................................................................................18 3.2.3. Mise sur le marché ................................................................................................................18 3.2.4. Prix .....................................................................................................................................18 3.2.5. A retenir ..............................................................................................................................18

3.3. Les structures .........................................................................................................19 3.3.1. La démarche marketing .........................................................................................................19

3.4. Organisation de la force de vente...............................................................................19 3.4.1. Les hommes .........................................................................................................................19

3.4.1.1. Les Etudes Marketing (théorie) ..........................................................................................19 3.4.1.2. Chef de produit................................................................................................................20 3.4.1.3. Vendeur (pratique)...........................................................................................................20

3.4.2. Les tendances.......................................................................................................................20 3.4.3. Le concept marketing ............................................................................................................21

3.4.3.1. Actuellement ...................................................................................................................21

LE GALLO Cédric 2 / 63


3.4.3.2. Conséquences .................................................................................................................21 3.4.3.3. Définition ........................................................................................................................21 3.4.3.4. Segmentation ..................................................................................................................21 3.4.3.5. Ciblage ...........................................................................................................................22 3.4.3.6. Positionnement ................................................................................................................22 3.4.3.7. Au cœur de la stratégie.....................................................................................................22 3.4.3.8. Elasticité des ventes .........................................................................................................23

4. La production ............................................................................................................. 24 4.1. Missions .................................................................................................................24 4.2. Structure................................................................................................................24 4.3. Méthodes ...............................................................................................................24

4.3.1. L’esprit Toyota ......................................................................................................................26 4.3.2. L’usine minimum...................................................................................................................26 4.3.3. La direction par les yeux ........................................................................................................26 4.3.4. Principes – Règles – Protocoles ...............................................................................................27

4.3.4.1. Autonomation et autoactivation .........................................................................................27 4.3.4.2. Le juste à temps et la méthode Kanban ..............................................................................27

4.3.5. Outils de l’ohnisme ................................................................................................................27 5. La qualité ................................................................................................................... 28

5.1. Introduction............................................................................................................28 5.2. Missions .................................................................................................................28 5.3. Concepts-clés .........................................................................................................29

5.3.1. Les enjeux : le coût d’obtention de la qualité ............................................................................29 5.3.2. L’obtention de la qualité .........................................................................................................29 5.3.3. Base de référence .................................................................................................................29 5.3.4. L’autocontrôle.......................................................................................................................29 5.3.5. Zéro défaut ..........................................................................................................................29

5.4. Les structures .........................................................................................................30 5.5. Les méthodes .........................................................................................................30

5.5.1. Les méthodes de contrôle.......................................................................................................30 5.5.2. Le plan de contrôle ................................................................................................................30 5.5.3. La maîtrise des processus.......................................................................................................30 5.5.4. La méthode Taguchi (3 phases) ..............................................................................................31 5.5.5. L’indice de qualité .................................................................................................................31 5.5.6. La certification ......................................................................................................................32 5.5.7. Les cercles de qualité.............................................................................................................32 5.5.8. Autres méthodes d’amélioration de la qualité ............................................................................32 5.5.9. Le coût d’obtention de la qualité..............................................................................................33

5.6. Les hommes ...........................................................................................................34 5.7. Les tendances .........................................................................................................34

5.7.1. Qualité totale........................................................................................................................34 5.7.2. Les conditions nécessaires......................................................................................................35 5.7.3. La programmation.................................................................................................................35 5.7.4. Les qualités nécessaires .........................................................................................................35 5.7.5. Exemple de qualité intégrée ...................................................................................................35 5.7.6. Scénario d’interaction entre deux cycles (PDCA – SDCA) ............................................................36

6. La fonction financière................................................................................................. 37 6.1. Objectifs ................................................................................................................37 6.2. Les acteurs de la fonction financière ...........................................................................38 6.3. Les moyens de l’entreprise........................................................................................39

6.3.1. Les moyens économiques.......................................................................................................39 6.3.2. Les moyens financiers............................................................................................................39

6.4. Bilan annuel d’entreprise ..........................................................................................39 6.4.1. L’activité de l’entreprise .........................................................................................................40

6.4.1.1. Le compte de résultats .....................................................................................................40



6.4.1.2. Analyse du compte de résultats .........................................................................................40 6.4.1.3. Répartition de la valeur ajoutée .........................................................................................41

6.4.2. Les cycles.............................................................................................................................41 6.4.3. Passif...................................................................................................................................42

6.4.3.1. Capitaux propres..............................................................................................................42 6.4.3.2. Provisions pour risques et charges .....................................................................................43 6.4.3.3. Dettes ............................................................................................................................43

6.4.4. Actif ....................................................................................................................................43 6.4.4.1. Actif immobilisé ...............................................................................................................43 6.4.4.2. Actif circulant ..................................................................................................................43

6.4.5. Seuil de rentabilité (= point mort) ...........................................................................................44 6.5. Exemple pratique : vie d’une entreprise ......................................................................44

7. Les ressources humaines ........................................................................................... 48 7.1. Introduction............................................................................................................48 7.2. Gestion des RH et développement de l’entreprise .........................................................48

7.2.1. Domaine ..............................................................................................................................48 7.2.2. Définition .............................................................................................................................48 7.2.3. Enjeux .................................................................................................................................48

7.3. La reconnaissance du facteur humain dans l’entreprise..................................................49 7.4. Analyse systémique et gestion des RH ........................................................................50 7.5. La connaissance des RH............................................................................................50 7.6. Les outils de connaissance et de mesure des RH ..........................................................51

7.6.1. Le bilan social .......................................................................................................................51 7.6.2. Les indicateurs de structure....................................................................................................51 7.6.3. Les indicateurs de mouvement................................................................................................51 7.6.4. L’analyse des emplois ............................................................................................................51 7.6.5. Les acteurs et les relations de travail .......................................................................................51 7.6.6. Déterminants socioculturels et groupes d’appartenance .............................................................52

7.6.6.1. Le modèle français ...........................................................................................................52 7.6.6.2. Le modèle américain ........................................................................................................52 7.6.6.3. Le modèle néerlandais ......................................................................................................52

7.7. L’approche socioculturelle de l’entreprise et les études d’opinion (méthodes utilisées en Marketing) ....................................................................................................................52

7.7.1. La sociologie des organisations et l’analyse stratégique..............................................................53 7.7.2. Les sources du pouvoir...........................................................................................................53

8. Le manager (Ch. Garfield) .......................................................................................... 55 8.1. Rôle du Dirigeant.....................................................................................................55

8.1.1. Niveau humain......................................................................................................................55 8.1.2. Pour progresser ....................................................................................................................56 8.1.3. Les qualités humaines............................................................................................................56

8.2. Les 10 qualités des grands dirigeants .........................................................................56 8.3. Les 6 caractéristiques plus personnelles présentes........................................................57

8.3.1. Formation du responsable hautement performant......................................................................57 8.3.2. Les 5 étapes de la formation...................................................................................................57

8.3.2.1. La phase d’initiation .........................................................................................................57 8.3.2.2. Phase de la peur de réussite..............................................................................................57 8.3.2.3. Phase de constitution d’une équipe.....................................................................................57 8.3.2.4. Phase d’affiliation.............................................................................................................57 8.3.2.5. Phase de direction............................................................................................................58

9. La décision ................................................................................................................. 59 9.1. Le point sur la Théorie..............................................................................................59

9.1.1. Théorie de l’utilité espérée......................................................................................................59 9.1.2. Théories cognitives................................................................................................................59

9.2. Théorie standard de la décision..................................................................................60 9.2.1. Définition .............................................................................................................................60



9.2.2. Les 4 temps de la décision......................................................................................................60 9.2.2.1. L’alerte ...........................................................................................................................60 9.2.2.2. L’instruction ....................................................................................................................60 9.2.2.3. L’acte : la décision ...........................................................................................................60 9.2.2.4. L’exécution......................................................................................................................60

9.3. La prise de décision clairvoyante................................................................................61 9.3.1. Règle 1 : définir clairement le domaine d’activité.......................................................................61 9.3.2. Règle 2 : bâtir un scénario stratégique.....................................................................................61 9.3.3. Règle 3 : affronter les choix critiques.......................................................................................61 9.3.4. Règle 4 : adapter sa stratégie aux ressources disponibles ..........................................................61 9.3.5. Règle 5 : adhérer fermement aux données de base ...................................................................61

9.4. Processus de décision...............................................................................................62 9.4.1. Information et interprétation ..................................................................................................62 9.4.2. Laisser le calcul à sa place......................................................................................................62 9.4.3. L’affirmation de l’identité........................................................................................................62 9.4.4. L’information recueillie ...........................................................................................................62 9.4.5. Le programme de travail ........................................................................................................62 9.4.6. Décider de ne pas décider ......................................................................................................62 9.4.7. S’opposer ou devenir .............................................................................................................62 9.4.8. La question du moi futur ........................................................................................................62 9.4.9. Le continu et le discret...........................................................................................................63



PLAN DU COURS ANNONCE

Management d’une activité : les bases du calcul économique

Introduction : les messages de l’analyse économique des marchés

Des concepts pour décrire une activité économique et effectuer un diagnostic de ses résultats ses résultats

L’activité du manager : contextes, théories et pratiques de la décision et de l’action

Économie de la production et de l’investissement et politiques de croissance interne

Gestion prévisionnelle et pilotage de l’activité

Management de l’entreprise face au marché

Dynamique des situations de concurrence et sources de l’action stratégique

Les modalités de l’action stratégique

L’innovation et le développement des produits

L’action commerciale

La gestion des relations industrielles (des achats à la coopération - concurrence)

Management des activités dans l’entreprise

De l’économie de l’organisation au management des équipes de travail et des unités opérationnelles

Le management des projets et des affaires

Le management par la qualité

Les démarches de conduite du changement

La pédagogie alterne les apports de connaissance magistraux, les exercices d’application et l’étude de cas



1. L’APPROCHE SYSTEMIQUE

Salaire

Production

Consommation

Travail

Marché Offre Demande

Circuit économique simplifié

1.1. Principe de base : réunir pour comprendre Les notions de base qui reviennent dans tous les modèles :

Flux

Cycles

Réservoirs

Réseaux de communication

+ la notion de système (ensemble d’éléments en interaction)

Catalyseurs et agents de transformation

Rétablissement des équilibres

Stabilité

Croissance

Evolution

L’analyse systémique est une méthodologie permettant de rassembler et d’organiser les connaissances en vue d’une plus grande efficacité de l’action.

L’approche systémique englobe la totalité des éléments du système étudié ainsi que leurs interactions et leurs interdépendances.



En 1940, Wiener et Bigelow travaillent sur des canons anti-aériens : le but est de copier l’organisme vivant.

1.2. Définition d’un système Système = ensemble d’éléments en interaction dynamique organisé en fonction d’un but.

⇒ Il est important de se poser la question : « quel but a mon système ? ».

Le but du système peut surprendre et être rejeté dans son principe même.

Un système ouvert est en relation permanente avec son environnement (avec son écosystème).

Il échange énergie, matière, informations.

Il rejette dans l’environnement de l’entropie, de l’énergie usée.

Un système ouvert est un réservoir qui se remplit et se vide à la même vitesse ⇒ est-ce que le système est correctement alimenté ?

Système ouvert et écosystème sont en interaction constantes, l’un modifiant l’autre, et se trouvant modifié en retour.

Exemple : pour l’entreprise

Nouvelle embauche = nouvelle culture, nouvelles techniques.

Equilibre des départs et arrivées : le salaire d’un jeune permet de décroître les coûts.

Il est préférable d’embaucher de très bons éléments chaque année.

Il faut garder la compétence chez l’ancien employé et l’améliorer chez le nouveau.

Informations entrées Actions sorties

Système ouvert

Environnement écosystème

Réactions internes

Un système fermé n’échange ni énergie ni matière.

⇒ C’est un fonctionnement différent de toute activité économique.

Action

Détection des effets

Effets Correction

Système nerveux

Comparaison correction

Muscles

Système sensoriel



La complexité : se caractérise par la variété des éléments et l’interaction entre les éléments.

Un système complexe est constitué par une grande variété de composants ou d’éléments, possédant des fonctions spécialisées.

Ces éléments sont organisés en niveaux hiérarchiques internes (cellules, organes, système d’organes).

Les différents niveaux et éléments individuels sont reliés par une grande variété de liaisons. Il en résulte une haute densité d’interconnexions.

Les interactions entre éléments d’un système complexe sont non linéaires.

Attention : il faut limiter la variété des éléments sans prendre de risques inutiles.

Exemple : si toutes les personnes d’une entreprise ont le même âge et une même culture, le regard devient limité et l’échec est plus grand.

1.3. Composition d’un système

1.3.1. Aspect structural : organisation spatiale Une limite qui définit les frontières du système (attention : il faut aussi prendre en compte l’eau qui

influe sur le système).

Des éléments dénombrables que l’on peut regrouper en familles ou catégories (éléments qu’il faut limiter à l’aide d’outils).

Des réservoirs dans lesquels sont stockés de l’énergie.

Un réseau de communication qui permet l’échange d’énergie, de matière et d’informations entre les éléments d’un système.

1.3.2. Aspect fonctionnel : organisation temporelle (processus) Flux d’énergie.

Des vannes contrôlant le débit des flux.

Les délais résultant des vitesses de circulation des flux.

Les boucles d’information appelées boucles de rétroactions :

boucle de rétroaction positive (amplifie le mouvement) :

o Moins de chômage

o ⇒ Plus de dépenses

o ⇒ Plus de travail

o ⇒ Plus de pouvoir d’achat

boucle de rétraction négative (rétablit l’équilibre).

o Une entreprise s’endette à la suite d’un mauvais choix financier

o ⇒ Elle emprunte

o ⇒ Elle s’endette encore plus



L’anticipation permet de moduler le débit avant que le réservoir ne soit plein ou vide :

Source

Modèle regroupant les symboles structuraux et fonctionnels

1.4. Outils de l’analyse systémique

1.4.1. Modèles et simulation Notre vision du monde est un modèle.

Toute image mentale est un modèle, flou et incomplet, mais servant de base aux décisions.

Dans un modèle, les variables mesurées (par exemple la croissance) ont plus de poids que les vœux d’anticipation.

La construction de modèles analogiques simples devient rapidement impraticable au delà d’un certain nombre de paramètres. D’où l’utilisation de modèles mathématiques.

La simulation cherche à faire vivre un système en permettant le jeu simultané de toutes les variables.

Les trois étapes de l’étude du comportement dynamique des systèmes complexes sont :

Analyse de système.

Modélisation.

Simulation.

L’analyse systémique consiste à définir les limites du système à modéliser.

Identification des éléments importants et des types d’interaction entre les éléments.

Détermination des liaisons qui les intègrent en un tout organisé.

Hiérarchie des liaisons.

Variables de flux.

Variables d’état.

Boucles de rétroaction positives et négatives.

Délais.

Sources et puits.

Réservoir

Robinet Décision

Ensemble des informations

Puits



Chaque boucle est considérée séparément, et son influence sur le comportement des différents sous-ensembles du système est évaluée.

Il faut avoir un indicateur dans le système, mais ne pas occulter l’élément principal.

Modélisation :

Simulation :

1.4.2. Limites et avantages de la simulation

Limites Avantages

Ce n’est qu’une des méthodes d’étude d’un système complexe.

Un des dangers résulte de la liberté d’action de l’utilisateur.

Les résultats de la simulation ne doivent pas être confondus avec la réalité, mais comparés à ce que l’on sait de la réalité.

C’est à la suite de processus itératif, que se révèle l’utilité de la simulation.

Elle permet de vérifier les effets d’un grand nombre de variables sur le fonctionnement global d’un système.

L’interaction entre utilisateur et modèle développe l’intuition des interdépendances et permet de mieux prévoir les réactions du modèle.

La simulation permet l’acquisition plus rapide des mécanismes fondamentaux.

1.4.3. La dynamique du maintien Stabilité dynamique : équilibre dans le mouvement.

La stabilité dynamique résulte de la combinaison et du réajustement de nombreux équilibres atteints et maintenus par le système (par exemple le vélo).

Stabilité statique : l’équilibre des forces.

Point d’équilibre

Homéostasie : la résistance aux changements (tendance à revenir au point initial).

Les systèmes écologiques, biologiques, sociaux, sont particulièrement homéostatiques.

La dynamique du changement :

Pour un système complexe, durer ne suffit pas, il faut s’adapter aussi aux modifications de l’environnement et évoluer. Sinon les agressions extérieures ne tardent pas à le désorganiser et à le détruire.

⇒ Un système peut s’adapter, mais il lui faut du temps.

Comment une organisation stable dont la finalité est de se maintenir et de durer, peut-elle changer et évoluer ? Elle doit être agressée !



1.4.4. Evolution et émergence Les systèmes vivants peuvent s’adapter à des modifications brutales survenant dans leur environnement.

Si le système ne peut atteindre son ancien état d’équilibre, il recherchera par le jeu complémentaire des boucles positives et négatives de nouveaux points d’équilibre et de nouveaux états stationnaires ; c’est l’adaptation.

L’empilement dans la durée de plans successifs se matérialise :

par des niveaux hiérarchiques d’organisation

et par l’émergence de propriétés nouvelles.

La propriété d’émergence est liée à la complexité.

La diversité des éléments, l’abondance des liaisons et les interactions non linéaires conduisent à des comportements difficilement prédictibles.

1.5. Règles générales des systèmes Les 10 commandements sont :

1. Conserver la variété : des personnes de cultures différentes ont des visions différentes (on s’adapte à la réalité du terrain).

2. Ne pas ouvrir les boucles de régulation (exemple 1 : quand un a mal, on prend un anti-inflammatoire / exemple 2 : si on ne possède que 100 unités, il est dangereux de vouloir en emprunter 200).

3. Rechercher les points d’amplification (= point d’amélioration significative).

4. Rétablir les équilibres par la décentralisation : il faut être près des besoins, donc il faut décentraliser les décisions, ce qui rend mieux compte de la réalité (exemple : pour réduire la consommation d’eau, on peut agir sur le poids du système, les prix, l’aérodynamisme, etc.).

5. Savoir maintenir les contraintes : contrôles sur le travail (bornes, tabous, etc.).

6. Différencier pour mieux intégrer les différences : un choix national peut ne pas convenir au niveau local (il ne faut pas plier les collaborateurs à notre volonté, l’essentiel étant d’avancer dans la même direction).

7. Pour évoluer, se laisser agresser : accepter la critique (pourvu qu’elle soit constructive) et s’adapter.

8. Préférer les objectifs à la programmation détaillée.

9. Savoir utiliser l’énergie de commande : déléguer, jouer son rôle dans l’organisation (régulation des flux et de l’information).

10. Respecter les temps de réponse (fournir les moyens et le temps adapté à l’ouvrage) : mettre en place des étapes pour atteindre un but final (sachant que dans chaque processus, il y a des stagnations), ce qui est différent que de reculer sans cesse son but.

1.6. Conclusion L’approche systémique n’est pas réservée aux seuls décideurs, mais chacun dans sa vie peut utiliser cette approche globale avant de prendre une décision

« Je tiens pour impossible de connaître les parties sans connaître le tout, non plus que de connaître le tout sans connaître particulièrement les parties » Blaise Pascal

Connaître les parties : approche analytique.

Connaître le tout : approche globale.



Les règles d’or sont :

Observer.

Ecouter.

Ne pas imposer (i.e. poser des questions ouvertes).

Placer ses adversaires en contre-pouvoir (accroît la diversité).

Eviter la transparence absolue (mais ne pas cacher l’essentiel) ⇒ il faut être au juste milieu.

1.7. Complément : comparaison point par point des principales caractéristiques des deux approches

Approche analytique Approche systémique

Isole : se concentre sur les éléments. Relie : se concentre sur les interactions entre les éléments

Considère la nature des interactions : étude de cas (exemple : l’usine d’AZF ne peut pas exploser !).

Considère les effets des interactions : résultat obtenu (exemple : l’usine d’AZF a pourtant explosé !).

S’appuie sur la perception des détails : dans le cas d’un gouvernement totalitaire, on élimine des gens en raison de divergences d’opinions.

S’appuie sur la perception globale : dans le cas d’une démocratie, on note les résultats indépendamment des opinions.

Modifie une variable à la fois : dans le cas, d’une grève des transports publics, on prend sa voiture, ce qui rallonge considérablement le temps de trajet car tout le monde a fait pareil (au lieu de cinq minutes, on en prend trente).

Modifie les groupes de variables simultanément.

Indépendante de la durée et phénomènes considérés comme réversibles : la base étant toujours la même, on peut faire marche arrière.

Intègre la durée et l’irréversibilité : le choix d’une solution modifie l’état du système.

La validation des faits se réalise par la preuve expérimentale dans le cadre d’une théorie : par le passé, l’état de l’économie était évalué par rapport à la production du coton.

La validation des faits se réalise par comparaison du fonctionnement du modèle avec la réalité : confrontation.

Modèles précis et détaillés, mais difficilement utilisables dans l’action.

Modèles insuffisamment rigoureux pour servir de base aux connaissances, mais utilisables dans la décision et l’action.

Approche efficace lorsque les interactions sont linéaires et faibles.

Approche efficace lorsque les interactions sont non linéaires et fortes.

Conduit à un enseignement par discipline. Conduit à un enseignement pluridisciplinaire.

Conduit à une action programmée dans son détail.

Conduit à une action par objectifs successifs.

Connaissance des détails, objectifs mal définis. Connaissance des objectifs, détails flous.



2. LA FONCTION COMMERCIALE

2.1. Besoins économiques Besoin économique : besoin assorti d’un pouvoir d’achat, afin de l’améliorer, le satisfaire.

Exemples :

Besoin de sécurité : la société Monet-Decroix installe des caméras dans son parc de résidences.

Besoin d’estime et d’appartenance : la tribu.

Un produit doit être fait pour correspondre à plusieurs besoins. Plus il satisfait de besoins, plus il est cher.

2.2. Poles et psones

Le marché

Monopole : unique fournisseur, plusieurs clients.

Monopsone : unique client, plusieurs fournisseurs.

Oligopole : peu de fournisseurs, beaucoup de clients (exemple : marché de l’automobile).

Oligopsone : peu de clients, beaucoup de fournisseurs.

2.3. Lois de l’offre et de la demande

Monopole

Oligopole

Oligopsone

Monopsone

Nombre de clients Concurrence

pure et parfaite

Nombre de fournisseurs

1

1

Demande

Quantité

Prix

Quantité

Prix

Offre

Quantité

Demande Offre

Marché

Marché

Prix

Une certaine catégorie de gens est prête à payer plus pour acquérir un produit rare…



2.4. Les catégories de marchés vues par l’entreprise

Clients de l’entreprise

Clients du concurrent

Prospects Non prospectés consommateurs

Non consommateurs

relatifs

Non consommateurs

absolus

Marché réel

Marché réel global

Marché potentiel

Marché théorique global

Concurrence indirecte

2.5. Cycle de vie d’un produit

Part de marché : pourcentage de clients qui s’approvisionnent auprès de l’entreprise.

Poids morts : mauvaise situation pour le produit.

Dilemmes : situation incertaine, où les orientations sont difficiles à fixer (exemple : Bouygues, qui a un fort taux de croissance pour une faible part de marché ⇒ que décider ?).

Vedettes : bonne situation pour le produit, mais il faut beaucoup investir (attention aux problèmes de trésorerie).

Vache à lait : pas de forte croissance (donc peu d’investissement) et forte part de marché (bénéfices).

Déclin

Relance Plafond

Maturité

Montée en charge

Conception Industrialisation

Recherche

Lancement

Temps

Volume des ventes

Suppression

P1 P2 P3

Maturité

Volume des ventes

Temps

Croissance du marché

Dilemmes Vedette

Parts du marché

Poids morts Vache à lait

Besoin en liquidités

Sources de liquidités



2.6. Segmentation Avant le lancement d’un produit, on segmente le marché et on vise des cibles. Cette segmentation se fait en fonction du revenu du client, du milieu social, du sexe, de l’âge…

2.6.1. Besoins Les entreprises nous créent-elles des besoins ? Très peu, mais elles nous offrent des possibilités de plus en plus variées de satisfaire ceux-ci (par exemple, avant le speed dating, il existait les marieuses).

2.6.2. Segmentation Analyse qui permet d’identifier des sous-groupes de clients se distinguant par la façon de répondre à l’offre de produits et aux messages.

Client – transaction : donne un produit étagère.

Client – relation : donne un produit durable.

Client – partenaire stratégique : on appelle à l’aide une société extérieure pour trouver une solution technique (exemple : Airbus sélectionne Lockeed pour les liaisons air-sol).

2.6.3. Ciblage Sélection d’un ou de plusieurs segments.

2.6.4. Positionnement Conceptualisation du produit et du message correspondant pour obtenir un avantage concurrentiel sur le segment.

Exemple : la Renault Twingo était destinée aux jeunes, mais finalement elle a eu du succès auprès des femmes et des personnes âgées ⇒ parfois, les succès sont des échecs transformés.

2.6.5. Politique commerciale

Produit Prix Distribution Communication

Qualité

Caractéristiques

Conditionnement

Gamme

Garantie

Service après vente

Niveau de prix

Réduction commerciale

Politique de crédit

Différenciation des tarifs (gamme de prix)

Canaux de distribution

Points de vente

Emplacement

Stocks

Entrepôts

Transports

Publicité

Promotion de ventes

Force de vente

Relations publiques

Mécénat

L’entreprise va donc mettre en place une politique commerciale cohérente autour de ces quatre axes dans l’ensemble des domaines définis ci-dessus.



3. PRODUIT NOUVEAU, ETUDES DE MARCHE ET MARKETING

3.1. Notion de produit nouveau

3.1.1. Pour le consommateur (perception) Création de besoins inexistants (le jetski).

Nouvelle façon de répondre à un besoin.

Amélioration d’un produit existant (nouvelle variété de rose).

3.1.2. Pour l’entreprise Nouvelle production : même domaine, même marché (exemple : constructeur automobile).

Nouveau domaine : nouveau marché (exemple : start-up).

Nouveau marché : même production et même produit sur une autre situation géographique (exemple : entreprise européenne lançant un produit aux USA).

A long terme : stratégie d’innovation (améliorer un produit existant).

A moyen terme : lancement de nouveaux produits.

Coordination Recherche – Production – Marketing (il faut identifier les besoins : par exemple, dans le cas du Gore-Tex, l’entreprise a cherché à quoi cela pourrait bien pouvoir servir)

Structure marketing autour du chef de produit

3.1.3. Origine d’un nouveau produit Besoin révélé par le marketing en observant le marché.

Technique permettant de mettre de nouveaux produits sur le marché.

Organisation de la production permettant la production de masse (permet l’émergence d’un nouveau produit).

3.1.4. Concept d’un nouveau produit La valeur du nouveau produit peut se trouver dans le prix :

o Le moment (exemple : épiceries de nuit).

o Le service (exemple : livraisons à domicile).

Les besoins latents de la clientèle : auparavant, on vidangeait une voiture tous les 2500 km. Puis cette distance s’est étendue (5000, 10000, 20000 km…). Ainsi, pour une longévité équivalente, on prend la dernière.



3.2. Marketing Mix

3.2.1. Caractéristiques du produit Fonctions (à quoi sert le produit).

Maintenabilité (maintenance apportée par les circuits de distributeurs).

Qualité.

3.2.2. Communication Publicité (différentes au lancement et quand les ventes s’essoufflent).

Promotion.

Emballage (kits, packs, etc.).

Force de Vente : suivant le réseau de distribution choisi, celle-ci ne sera pas la même (magasins spécialisés ≠ grands circuits de distribution).

Exemple : publicité pour la Citroën Xsara.

Claudia Schiffer a été choisie pour lancer le nouveau modèle (c’est l’image de ce qui n’a pas de prix) car elle doit faire attention à son visage dans son métier ⇒ notion de sécurité et fiabilité du produit.

Guy Roux a été choisi pour relancer le produit (image de ce qui a un prix) car il a la réputation d’être un homme faisant attention au coût des produits.

Exemple 2 : Perrier « c’est fou » il y a quelques années.

3.2.3. Mise sur le marché Réseau (circuit de distribution).

3.2.4. Prix Aux différents stades de commercialisation.

Marges (attention : si le vendeur a une influence sur la vente, il doit être rémunéré en conséquence).

Cohérence entre les produits d’une même famille ou gamme (image propre ou flou entre gammes).

Cohérence avec le marché.

3.2.5. A retenir Il faut agir sur la différenciation ou sur l’assimilation suivant les forces en présence et l’état du marché :

Différentiation : on est innovateur. Le produit a alors une image propre.

Assimilation : on est alors suiveur. On donne au produit une image qui le confond avec un autre produit. Il faut alors prendre garde à ne pas rattraper l’innovateur, sinon on risque d’étouffer le marché.

Attention aux actions incohérentes : si on a un bon produit sur un nouveau marché, prix de vente doit être élevé, sinon on n’est pas crédible (le client ne peut admettre que le produit est de bonne qualité).



3.3. Les structures La vente :

o Directe.

o Représentants.

o Concessionnaires.

o Franchisés.

L’administration de la vente :

o Gestion de la Force de Vente.

o Les commandes.

o Le S.A.V.

o Le M.I.S (management informatique système).

Le marketing.

Le chef de produit.

Le chef de marché.

Etudes marketing.

Publicité.

Promotion.

3.3.1. La démarche marketing Rechercher les occasions favorables de marché :

o Maximum de gains ⇒ minimum de risques.

Stratégie PRODUIT * MARCHE :

o Ciblage = choix des segments de marché / positionnement des produits.

Etablir une relation avec le marché :

o Marketing.

o Environnement du marché (légal, culturel).

Maîtriser la relation avec le marché :

o Contrôle.

o Diagnostic.

o Retour.

3.4. Organisation de la force de vente C’est un système humain, bien que de plus en plus de techniques de ventes se développent avec un intermédiaire technique.

3.4.1. Les hommes

3.4.1.1. Les Etudes Marketing (théorie)

Réflexion et analyse.

Approche et connaissances en stratégie et en marketing.



On utilise des questionnaires pour analyser le marché, le plus important étant de retirer la bonne information :

Questionnaires ouverts : complexes à dépouiller, ils correspondent mieux à la réalité.

Questionnaires fermés : faciles à remplir (le nombre de retours est plus grand) et faciles à dépouiller, ils faussent et/ou orientent la perception de la réalité.

Exemples :

Le budget loisir : difficilement cernable, car varie considérablement d’un individu à l’autre.

Lessive en poudre : deux entreprises sur le marché qui ne se font pas la guerre mais font en revanche beaucoup de publicité. En effet, n’importe quel étudiant en chimie est à même de produire sa propre lessive. Ne voulant pas se faire concurrencer, ces deux entreprises font beaucoup de publicité pour quelques marques afin que la ménagère n’aille pas voir ailleurs et n’achète que les produits qu’elle connaît.

3.4.1.2. Chef de produit

Gestion, Coordination, Créativité, en fonction du cycle de vie du produit considéré.

Bonne capacité à convaincre et à communiquer.

Exemple : les chefs de produits ont une influence prépondérante dans le marché de l’Automobile.

3.4.1.3. Vendeur (pratique)

Le contact.

La relation avec le client et dans son équipe de vente.

La négociation.

La pédagogie (pour décrire le produit).

L’adaptabilité (capacité à élaborer rapidement une situation tactique face à une situation imprévue).

Recueille des informations qu’il doit répercuter fidèlement au responsable.

Personnalité : stable car il est souvent seul sur le terrain et représente l’entreprise.

L’efficacité du vendeur.

L’adaptabilité, la mise en phase avec le poste.

L’empathie, la capacité à sentir les réactions de l’interlocuteur et à s’y ajuster.

L’égodrive, la réalisation de ses besoins profonds par la conclusion de la vente (égodrive = on prend des gens qui aiment gagner : sportifs, talents, etc.).

La reconnaissance de cette efficacité dans la rémunération est un problème car les besoins du vendeur et ceux de l’entreprise sont difficiles à concilier.

Il faut faire attention à définir un objectif faisable pour ne pas démotiver les vendeurs.

3.4.2. Les tendances Le rôle du vendeur évolue vers l’analyse du marché.

Le conseil au client.

La gestion de son territoire.

Les vendeurs nés ont parfois des difficultés à accepter et à assumer ces nouvelles responsabilités :

La sous-traitance des activités de communication.

L’éclatement de l’après-vente.

Le dépannage.

Le suivi des clients et des performances produits.



Autre tendances :

La diffusion de l’esprit marketing dans toute l’entreprise où chacun s’efforce de reconnaître la réalité du marché et de prendre en compte ses contraintes.

Le marketing des services : les services que l’entreprise rend à ses clients pour faciliter l’utilisation du produit.

Le marketing des organisations non commerciales, publiques et privées (services publics - ONG).

3.4.3. Le concept marketing

3.4.3.1. Actuellement

Processus de définition, de développement et de fourniture de valeur aux clients.

Dans la chaîne « matière première ⇒ information ⇒ travail⇒ mise à disposition du produit », l’entreprise ne peut réaliser l’excellence que sur un segment limité de cette chaîne.

3.4.3.2. Conséquences

Pour offrir un produit qui fournisse une valeur supérieure à la clientèle l’entreprise aura besoin de partenaires.

Le rôle de la fonction marketing dans ces entreprises en réseau : tenir informé l’ensemble des partenaires stratégiques de la valeur que la clientèle entend obtenir.

3.4.3.3. Définition

Le marketing est une valeur dont la définition change constamment.

La stratégie marketing s’élabore actuellement à partir de l’analyse des trois C :

Analyse des Consommateurs.

Analyse de la Compagnie.

Analyse des Concurrents.

La valeur se crée sur le marché, pas dans l’usine. Il n’y a bénéfice que si le prix payé est supérieur au prix de revient de l’entreprise.

La stratégie d’activité et de la valeur :

Qui est notre client ?

Que souhaite notre client ?

Qu’elle valeur propose-t-on ?

Quelle valeur peut-on apporter au client ?

Exemple : Ford.

3.4.3.4. Segmentation

Analyse qui permet d’identifier des sous groupes de clients se distinguant par la façon de répondre à l’offre de produits et aux messages.

Exemple : segmentation par type de relation :

Client – Transactions : prix et disponibilité du produit, accessoirement d’un service.

Client – Relations : fournisseur = solution à un problème, relation durable, prix = un des éléments dans le contexte de l’offre globale.

Clients – Partenaires stratégiques : de gros intervenants (parmi les plus innovateurs) recherchent une aide dans leur stratégie d’activité. Ils dépendent fortement des capacités de recherche et de développement des fournisseurs y compris ceux qui apportent la conception et le développement des produits nouveaux.



3.4.3.5. Ciblage

Sélection d’un ou plusieurs segments ou des « niches » sur lesquels on concentre l’effort de marketing.

3.4.3.6. Positionnement

Conceptualisation du produit et messages correspondants, pour obtenir un avantage concurrentiel sur le segment choisi ⇒ gamme de produits.

Un produit d’entrée de gamme n’est généralement pas bien perçu (« c’est de la camelote ! »). Les grosses entreprises choisissent de développer un même produit et déclinent ses fonctionnalités : on alors plusieurs niveaux de gamme (entrée, milieu, et haut de gamme).

L’entreprise attaque le marché (enclenche les ventes) avec l'entrée de gamme.

3.4.3.7. Au cœur de la stratégie

Faire coïncider un ensemble de besoins des clients, ses désirs, ses préférences et ses habitudes d’achat avec les moyens de la société.

La compétence fondamentale ou distinctive d’une entreprise doit tendre à dépasser celle de ses concurrents sur le marché.

Caractéristiques d’une compétence fondamentale :

Reconnue par ses clients.

S’appliquer à de nombreux marchés (permettre la croissance).

Basée sur la connaissance.

Si elle est basée sur des atouts extérieurs (localisation) les concurrents peuvent obtenir les mêmes atouts à moins qu’elle ait pu se protéger efficacement.

Exemple 1 :

Michelin : la règle d’or, c’est le silence.

Exemple 2 :

Dans le cadre du dépôt des brevets, les japonais utilisent la technique de la Marguerite : autour d’un brevet central, on dépose des brevets qui reprennent le même principe mais qui s’en éloignent assez toutefois pour être déposés.

Cela permet de développer ou de dériver un produit de base.

Brevet principal

Produits dérivés / connexes (en une ou deux couronnes).



Exemple 3 :

Dans le cas de la bouteille stylisés (cas des bouteilles d’eau comprimables qui ont une forme particulière), on peut au choix déposer :

Un brevet technique. Inconvénient : tombera dans le domaine public quinze ans au plus tard.

Un modèle (notion de design) ou une marque. Avantage : protégé tant qu’il est entretenu (au plus tard tous les cinq ans).

S’il n’est donc parfois pas intéressant de déposer un brevet mais plutôt un modèle ou une marque, il est parfois aussi loisible de déposer les deux.

3.4.3.8. Elasticité des ventes

Elasticité = variation de la demande (quantité) par rapport au prix.

Si on veut vendre plus :

E>1 (forte élasticité) : on a intérêt à augmenter le prix.

E<1 (faible élasticité) : on a intérêt à augmenter le prix, sous réserve que le marché le supporte.

E = 1

E < 1

E > 1

Prix

Demande



4. LA PRODUCTION

4.1. Missions A court terme :

Fournir un produit d’une qualité conforme aux demandes des clients.

o Au coût prévu.

o Tout en répondant aux attentes du personnel.

A long terme :

Etre une arme stratégique au service de l’entreprise :

o Par l’innovation / amélioration des systèmes sociotechniques.

o Par la rapidité et la sécurité du lancement des nouveaux produits.

4.2. Structure Atelier

Manufacture

L’usine du XIXe siècle à 1970 est de plus en plus grande : concentration justifiée par le credo marginaliste des économies d’échelle.

A partir de 1970, les problèmes rencontrés par ces structures sont tels que les établissements nouveaux seront de taille réduite.

4.3. Méthodes Jusqu’au début du XXe siècle, les usines sont organisées comme de grands ateliers.

Fayol introduit alors la notion d’organisation fonctionnelle :

Direction générale

Production Commercial Administration Achats Sécurité

Maintenance

Production

Qualité

Finances

Ressources humaines

Communication Information

Logistique Au XXIe siècle,

les notions d’Administration et de Production

sont abandonnées au profit de :

Au XXe siècle : gestion du personnel ⇒ marchandise.

Au XXIe siècle : ressources humaines ⇒ produit améliorable.



Doit s’assurer que la Production est capable de suivre.

Tandis que Taylor révolutionne le mode de production : c’est le taylorisme.

Mais jusqu’en 1970, il y a des révoltes dans les usines : les gens refusent la mécanisation de leur travail.

Les gens travaillant à la chaîne, majoritairement issus de l’immigration (bien que main d’œuvre bon marché, une partie d'entre eux étaient des intellectuels) avaient plus de qualifications qui attestaient d'un niveau supérieur à celui requis pour le poste qu'ils occupaient, et voulaient de meilleures conditions de travail.

Parallèlement au taylorisme, s’est développée l’idée d’un produit unique :

Un moteur unique pour Renault (afin de produire moins cher).

Deux moteurs pour Peugeot.

Ce système a fait ses preuves au niveau économique et non au niveau social.

Après la Seconde Guerre Mondiale, le Japon ne peut produire en grande série. Ohno introduire alors de nouvelles méthodes (années 50) : c’est le ohnisme.

L’économie était à l’époque désastreuse. Les américains leur conseillaient de produire avec plus de qualité et déconseillaient d’investir dans l’automobile. Au Japon, il existait beaucoup d’ingénierie aéronautique ; ils se reconvertirent dans l’automobile. Ohno, qui avait vu les chaînes de travail aux USA, s’est dit :

Peu d’argent : il faut réutiliser au mieux.

Trop de stocks : la matière première est achetée trop tôt.

Rentabilité : les gens sont payés trop tôt.

Amortissement : les machines sont payées trop tôt.

Si on produit au dernier moment, l’efficacité est accrue : on s’organise de la vente vers la production.

Principes de l’ohnisme :

L’usine minimum (stocks réduits).

La méthode Kanban.

La méthode Toyota.

On a avantage à réduire les stocks car en période de récession, l’usine produit autant et vend moins, donc les stocks augmentent ce qui peut amener soit à l’arrêt de la production, soit à fonctionner en bas régime.

Méthode Kanban : quand un poste aval a besoin d'une pièce, il passe une étiquette au poste amont.

Doit trouver des capitaux

Commercial Production

Aide la Production à

être régulière.

Finance Qualité

Etiquette

Produit fini



Ce qui est différent des méthodes américaines :

Organisation selon Ohno :

En U. En cage d’oiseau

4.3.1. L’esprit Toyota La production juste à temps.

l’auto activation de la production.

Recommandation : ne jamais perdre de vue l’intention et l’esprit du système entier.

Origine du système :

Nécessité de produire de petites quantités de nombreux modèles.

A bon compte.

Comment élever la productivité quand les quantités n’augmentent pas.

4.3.2. L’usine minimum Derrière le stock il y a sur–effectif.

Derrière le stock il y a sur–équipement.

Façons d’accroître la productivité :

Accroître les quantités produites.

Réduire le personnel de production.

Repenser l’organisation du travail dans tous les détails.

C’est une méthode de gestion des effectifs par les stocks.

4.3.3. La direction par les yeux Pouvoir à tout moment et visuellement exercer un contrôle direct sur les employés subordonnés.

Principes scrupuleusement respectés chez Toyota et ses sous-traitants.

Les standards opératoires sont mis en évidence à chaque poste de travail.

Les économies sont recherchées plus en interne qu’en externe.



4.3.4. Principes – Règles – Protocoles

4.3.4.1. Autonomation et autoactivation

Autonomie des machines automatiques afin d’introduire un mécanisme d’auto arrêt en cas de dysfonctionnement.

Déspécialisation des ouvriers pour en faire des pluri opérateurs plurifonctionnels.

4.3.4.2. Le juste à temps et la méthode Kanban

Le travailleur du poste aval s’alimente en pièce au poste de travail amont.

Le lancement de la fabrication au poste amont ne se fait que pour réalimenter le magasin en pièces vendues.

L’innovation est purement organisationnelle et conceptuelle, rien de technologique.

4.3.5. Outils de l’ohnisme Implantations permettant de s’adapter aux variations tant quantitatives que qualitatives de la

demande.

Linéarisation des lignes de production en U.

Mobiliser les travailleurs pluri spécialisés.

Recalculer en permanence les standards d’opérations alloués aux ouvriers.

Plus de renseignements sur le ohnisme : cf. annexe.



5. LA QUALITE

Avec la qualité, l’organisation de l’entreprise devient une organisation matricielle :

Exemple : à Toulouse, une telle organisation est appliquée par EADS.

On dénote trois types de savoir :

Le savoir.

Le savoir-faire.

Le savoir être.

Dans tous les cas, ce sont toujours les critères de recrutement.

5.1. Introduction La qualité est différente de la certification.

Contre-exemple, dans les milieux aéronautique et spatial, la certification est le minimum requis pour pouvoir travailler. Mais la certification ISO9000 a un défaut majeur : elle est trop rigide (certification tous les trois ans ; or on est dans un contexte d’évolution technologique rapide).

Une démarche de qualité est donc de mise.

5.2. Missions Au quotidien : répondre aux exigences du client.

A long terme : concevoir et mettre en œuvre un plan d’amélioration de la qualité fondé sur l’analyse du réel et sur le choix de priorités et d’affectations de ressources.

But de l’entreprise : satisfaire le client au travers de la qualité.

But de la qualité : être homogène pour avoir une satisfaction homogène.

Chef de produit / projet

Chef de produit / projet

Directeur

Production

Directeur

R&D

Directeur Directeur

Finances

Directeur

Logistique

RH

Marché 1

Marché 2



5.3. Concepts-clés

5.3.1. Les enjeux : le coût d’obtention de la qualité La démarche qualité coûte de l’argent et ne réduit pas les coûts (de 2.5% à 20% du CA selon l’expérience du domaine).

Mais face à la qualité il y a la non qualité, qui est difficilement mesurable s’il n’y a pas de plaintes.

La qualité peut donc être source d’économie dans certains domaines, même si elle peut augmenter les temps de production (il ne faut pas faire d’action qualité inutile : on ne peut avoir de qualité au-delà d’une certaine qualité).

Exemple : en Allemagne, il y a un haut niveau d’exigence du client.

5.3.2. L’obtention de la qualité Combinaison simultanée de plusieurs axes de travail :

Technique.

Qualité.

Participation.

La qualité est un ensemble : aucun maillon ne doit faire suspecter une faille au client, y compris au niveau du conditionnement.

5.3.3. Base de référence Comprendre les exigences du client.

Les traduire en spécifications.

Mesurer l’écart entre la proposition et l’exigence.

5.3.4. L’autocontrôle La qualité est du ressort de la Direction (80% - 20%).

Prévention plutôt que correction

5.3.5. Zéro défaut C’est un slogan plutôt qu’un objectif.



5.4. Les structures

Fabrication ultérieure

Simplicité / fiabilité du

produit

Adaptabilité / fiabilité

moyenne

Assurance qualité

Cercle de qualité 15% - 20%

Fabrication externe

Conception Postes de

travail

5.5. Les méthodes

5.5.1. Les méthodes de contrôle Contrôle exhaustif.

Contrôle par sondage.

Contrôle statistique.

5.5.2. Le plan de contrôle Les choix qui guideront le contrôle

5.5.3. La maîtrise des processus Indispensable à la qualité.

Carte de contrôle, permet de suivre un processus et de repérer dès qu’il s’écarte de la norme.



5.5.4. La méthode Taguchi (3 phases) La conception de systèmes :

Créer un produit répondant aux besoins du client.

La détermination des paramètres :

Identification des critères de fonctionnements qui affectent le résultat.

Recherche des facteurs susceptibles d’affecter ce critère :

o Critère maîtrisable.

o Les autres critères.

Identification des facteurs de contrôle qui permettront de diminuer l’influence du facteur de bruit (parasite).

Détermination des conditions d’expérimentation permettant d’obtenir la robustesse au moindre coût.

La détermination des tolérances :

La qualité a un inconvénient majeur : le contrôle. Celui-ci est en effet coûteux. Pour réduire le coût de la qualité, il faut réduire le nombre de contrôles au juste nécessaire.

Exemple 1 : pour une production de pièces, on fait une mesure à chaque découpe et au changement de lame, on réduit le nombre de mesures à ce nombre de découpes…

Exemple 2 : consommation de bœuf. La traçabilité est un élément déterminant de la relance de la consommation.

Optimum

Tolérance - Tolérance +

5.5.5. L’indice de qualité Indice de qualité = Nombre de pièces bonnes / Nombre de pièces fabriquées

(par produit ou famille de produit)



5.5.6. La certification Programme de formation.

Rédaction des procédures.

⇒ La certification implique la capacité à assurer la traçabilité des fabrications.

Prévention plutôt que correction.

Zéro défaut (c’est un slogan plutôt qu’un objectif).

Bien faire du premier coup.

5.5.7. Les cercles de qualité Management participatif (ce n’est pas courant en France)

Groupes de volontaires hors hiérarchie (doit fonctionner en ne reproduisant pas la hiérarchie).

1 responsable (doit être de l’entreprise) – 1 animateur – 1 facilitateur (doivent être extérieurs à l’entreprise).

Objectifs : résoudre des problèmes choisis par les membres du cercle.

Les étapes :

Diagnostic de faisabilité.

Sensibilisation de la direction, de l’encadrement et du personnel.

Large information dans l’entreprise.

Constitution des cercles, nomination d’un facilitateur et formation d’un comité de pilotage.

Formation des animateurs et des membres.

Lancement.

Le suivi et l’information dans l’entreprise sur les travaux en cours.

Présentation des propositions.

Mise en œuvre.

Evaluation.

Information large dans l’entreprise sur les résultats.

Enquêtes de satisfaction des membres et des non membres.

Les difficultés rencontrées par les cercles :

La sélection des problèmes.

L’hostilité des services fonctionnels.

La rigueur nécessaire au traitement des problèmes.

5.5.8. Autres méthodes d’amélioration de la qualité La boite à idées.

Les suggestions individuelles.

Les groupes d’action.

Les augmentations de salaires et les primes.

Les promotions individuelles.



Comparaison : Groupe action qualité / Cercle de qualité.

Comparaison Groupe action qualité Cercle de qualité

Animateur Manager - Spécialiste Responsable direct

Membres Désignés (différentes fonctions) Volontaires

Sujet Décidé par le management Consensus par rapport au cercle

Outils Recommandés Imposés

Formation Recommandée Nécessaire

Durée Résolution du problème Illimitée

Périodicité Selon besoin Régulière

Domaine Sans limite De l’unité

Objectifs Fixés par le management Consensus par rapport au cercle

Les projets d’amélioration de la qualité (à long terme) :

Objectifs socio-économiques.

Recherche de la satisfaction des clients.

Décision de récupérer le gisement de non qualité.

Les demandes nouvelles des clients.

Les menaces ou les opportunités de l’environnement.

Les initiatives de la concurrence.

5.5.9. Le coût d’obtention de la qualité Coût de la qualité

Coûts de conformité Coûts de non conformité

Prévention

Prévisions

Description de postes

Analyse configuration

Formation qualité

Entretien préventif

Entretiens d’embauches

Défaillances internes

Stocks excessifs

Rebuts

Pannes

Evaluation

Audits

Enquêtes de satisfaction

Contrôles

Défaillances externes

Service après-vente

Réclamations

Echange de pièces

Les coûts de conformité représentent des dépenses consenties pour obtenir la qualité, en prévention et en évaluation.

Les coûts de non conformité représentent les coûts de défaillance.



Deux approches du coût de la qualité

Coût

Durée Approche qualité

Approche traditionnelle

5.6. Les hommes Les spécialistes :

Experts du contrôle qualité.

Statisticiens.

Métrologues.

Les opérationnels :

Les managers de comités de qualité.

Les animateurs de cercles.

5.7. Les tendances La qualité dans la conception.

La qualité par la relation fournisseur – client interne.

La qualité totale.

5.7.1. Qualité totale Définition de Collignon : Ensemble de principes et de méthodes organisés en stratégie globale, visant à mobiliser toute l’entreprise pour obtenir une meilleure satisfaction du client au moindre coût.

Autre définition : Ensemble de principes et de méthodes organisées en stratégie globale, visant à mobiliser toute l’entreprise pour obtenir une meilleure satisfaction du client au moindre coût.

La qualité totale doit également englober l’environnement social puisque c’est dans celui-ci que vit le personnel que l’on veut motiver.



5.7.2. Les conditions nécessaires L’implication de toutes les fonctions et de la totalité du personnel.

L’orientation de tous les moyens disponibles vers la prévention.

La systématisation de la relation client – fournisseur.

La prise en compte de tous les besoins des clients.

5.7.3. La programmation Constitution d’une équipe représentative de la Direction Générale.

Evaluation du coût d’obtention de la qualité.

Planification de la mise en place.

Lancement de la campagne.

Mise en ouvre et reconnaissance des progrès réalisés.

Echange d’expériences.

Recommencer le programme sans fin.

5.7.4. Les qualités nécessaires L’esprit d’entreprise.

Professionnalisme et rigueur.

Motivation.

Communication et animation.

Auto apprentissage permanent.

5.7.5. Exemple de qualité intégrée

Le contexte Les réponses La traduction qualité

Métier de spécialiste. Des produits différenciés. Qualité de conception dans la recherche.

Prix de vente semi bloqués. Productivité par le développement international.

Qualité de production et de gestion, qualité des produits et des services.

Besoin de reconnaissance individuelle : identité.

Fonction à 3 volets.

Formation, des exigences et des salaires élevés.

Qualité de l’organisation du travail.

Besoin d’appartenance à un groupe. Animation de l’implication par le travail d’équipe.

Système de rémunérations solidaire de la performance (intéressement, participation, actionnariat).

Qualité de vie au travail.

Qualité de l’organisation.

Qualité de la gestion sociale.

Mutations de l’environnement. Adaptation permanente, réactivité préparée, cohérence.

Qualité du management.



5.7.6. Scénario d’interaction entre deux cycles (PDCA – SDCA) PDCA : Plan – Do – Check – Act = Préparer – Faire – Vérifier – Réagir.

SDCA : Save – Do – Check – Act = Sauver – Faire – Vérifier – Réagir

D C

P A

A S

C D

Réaliser l’amélioration

Vérifier les résultats de

l’amélioration

Agir pour normaliser ou

établir un nouveau projet

Etablir un projet

d’amélioration

Agir pour améliorer la

norme ou son utilisation

Connaître la norme

Exécuter le travail

conformément à la norme

Vérifier le travail par référence à

la norme

Le cycle PDCA du travail d’amélioration

(expérimentation)

Le cycle SDCA du travail quotidien (activité réelle)

P D

A C

La qualité est sans cesse plus haute.



6. LA FONCTION FINANCIERE

Renseignements divers : http://www.tpe-pme.com/dico.html

6.1. Objectifs Solvabilité : l’entreprise doit pouvoir faire face à ses engagements, avoir suffisamment de liquidités et de garanties pour disposer des fonds nécessaires à son activité.

Rentabilité : les fonds engagés par l’entreprise pour ses activités doivent pouvoir dégager une marge, des revenus pour l’entreprise.

Trouver les moyens pour permettre à l’entreprise de réaliser son activité.

Utiliser et faire fructifier les excédents financiers (quand il y en a).

Trouver les moyens de rendre faisable la stratégie de l’entreprise.

De manière générale :

On n’aime pas que l’entreprise soit trop prospère : si on vend beaucoup, c’est qu’on produit beaucoup.

L’achat de machines n’est pas rentable à court terme.



6.2. Les acteurs de la fonction financière

Audit interne

Respect des procédures.

Prévention du risque.

Services Financiers

Equilibre et Sécurité Financière.

ENTREPRISE

Contributions :

Marges.

Respect du budget.

Optimisation des moyens.

Services Comptables

Respect des règles Comptables et Fiscales.

Contrôle de Gestion

Organisation du système d’information pour les différents responsables.

Commissaires aux comptes

Contrôle de l’organisation et de la sincérité des comptes.

Comptabilité analytique

Elaboration des informations nécessaires pour suivre, analyser et prévoir les performances des différentes unités, produits.

Commissaire aux comptes : c’est un expert comptable de l’entreprise qu’il conseille.

Exemples :

Enron : cette société a créé une filiale basée dans un paradis fiscal afin de ne pas être contrôlée. Si on désire emprunter à cette filiale, Enron se porte caution et « oublie » de déclarer les engagements hors bilan : le bilan est donc toujours très positif et la valeur de l’action augmente. Dans le cas d’Enron, les dirigeants ont tout vendu avant faillite, laissant les actionnaires sans moyen de se retourner.

Andersen : conseil permanent.

Contrôle de gestion : surveille des indicateurs pour jauger la performance de l’entreprise.

Services financiers :

Trouvent de l’argent dans de bonnes conditions.

Demandent de l’argent quand on n’en a pas besoin.

Audit interne : vérifient que les procédures sont respectées.



6.3. Les moyens de l’entreprise

Moyens financiers

Moyens économiques

Disponibilités

6.3.1. Les moyens économiques Actifs nécessaires au fonctionnement de l’entreprise :

Les actifs immobilisés.

Les actifs d’exploitation.

6.3.2. Les moyens financiers Capitaux propres.

Résultats non distribués.

Résultats de l’exercice (avant distribution).

Dettes auprès des banques.

Dettes auprès des tiers.

6.4. Bilan annuel d’entreprise C’est une photographie de l’entreprise à une date donnée, de l’origine des ressources (passif) et de l’emploi des ressources (actif).

Actif Passif

Immobilisations.

Stocks.

Créances.

Disponibilités.

Capitaux propres :

Capital social.

Réserves.

Résultat net de l’exercice.

Emprunts.

Autres dettes.

Bilan de l’entreprise = état représentatif du patrimoine de l’entreprise à un moment donné de l’année.

Actif = les emplois : les biens possédés par l’entreprise.

Passif = les ressources : ce que doit l’entreprise.

(le premier terme est un terme financier, le second un terme économiste)

Quand on présente un bilan, on présente en général trois années car le bilan d’une année n’a de sens que comparé à celui de l’année précédente.

Note : les sommes négatives sont généralement représentées entre parenthèses.



6.4.1. L’activité de l’entreprise Elle génère des charges et des recettes, la comptabilité rapprochera les charges et les recettes pendant la même période, généralement l’année. A sa création l’entreprise commencera à générer des charges, puis des recettes. En cours d’exploitation recettes et dépenses sont souvent simultanées.

Les produits : ressources générées par l’entreprise au cours d’un exercice.

Produits d’exploitation, ressources générées par l’activité normale de l’entreprise.

Produits financiers, ressources générées par l’activité financière.

Produits exceptionnels, Ressources inhabituelles pour l’entreprise en regard de son activité courante.

Les Charges : emplois générés par l’entreprise au cours d’un exercice.

Charges d’exploitation, les emplois générés par l’activité normale de l’entreprise.

Charges financières, emplois générés par l’activité financière.

Charges exceptionnelles, emplois générés par l’activité courante de l’entreprise.

Participation des salariés.

Impôt sur les bénéfices.

6.4.1.1. Le compte de résultats

Produits ≠ encaissements de l’exercice.

Charges ≠ décaissements de l’exercice.

Exemple : Bilan fonctionnel de l’entreprise TEST sur l’année N :

Fond de roulement (FR) = ressources durables – emplois stables.

Besoins en FR (BFR) = emplois d’exploitation – ressources d’exploitation (20700 - 5000 = 15700).

Trésorerie nette (TN) = trésorerie active – trésorerie passive (0 - 5100 = -5100).

Cet exemple est valable pour toutes les sociétés à l’exception de la grande distribution.

6.4.1.2. Analyse du compte de résultats

Produits d’exploitation – Charges d’exploitation = Résultat d’exploitation (a)

Produits financiers – Charges financières = Résultat financier (b)

⇒ Résultat courant avant impôt (c) = a + b

Produits exceptionnels – Charges exceptionnelles = Résultat exceptionnel (d)

Participation (7)

Impôts sur les bénéfices (8)

⇒ Résultat net (e) = c + d – 7 –8

Immobilisations 10400

Stocks +

Créances d’exploitation 20700

Ressources durables 21000

Ressources d’exploitation 5000

Trésorerie passive 5000

Fond de roulement

10600 Crédits

fournisseurs

Découverts bancaires

Charges

Produits

Charges Produits

Perte Bénéfice



6.4.1.3. Répartition de la valeur ajoutée

Origine Bénéficiaire

Charges de personnel

Participation (sur les bénéfices) Salariés 1

Intérêts sur emprunts 2 Banques

Impôts, taxes, et Impôts sur les sociétés (IS) 2 Etat

Dotations aux amortissements et provisions nettes de reprise (vente de biens avant amortissements)

Résultats non distribués

Entreprise (autofinancement)

Dividendes (résultats distribués) Actionnaires

1. Une entreprise qui est en perte financière fait de la valeur ajoutée. Donc, même si elle est en perte, elle paye ses salariés.

2. Intérêts sur emprunts, impôts, taxes, et IS : c’est de la TVA (les entreprises n’en payent pas), pas de la valeur ajoutée.

6.4.2. Les cycles Cycle d’investissement : acquisition de biens durables.

Cycle d’exploitation : opérations de production et de commercialisation.

Cycle d’investissement

Remboursements d’emprunts.

Dividendes Actionnaires.

Apports Actionnaires.

Emprunts

Cessions d’immobilisations Investissements

TRESORERIE

Cycle d’exploitation

Ces deux cycles ont des fréquences différentes

Encaissements

Créances

Ventes Achats

Décaissements

Dettes



6.4.3. Passif Un passif est un élément du patrimoine ayant une valeur économique négative pour l'entité, c'est-à-dire une obligation de l'entité à l'égard d'un tiers dont il est probable ou certain qu'elle provoquera une sortie des ressources au bénéfice de ce tiers, sans contrepartie au moins équivalente attendue de celui-ci. L'ensemble de ces éléments est dénommé passif externe.

Cette obligation peut-être d'ordre légal, réglementaire ou contractuel. Elle peut également découler des pratiques passées de l'entité, de sa politique affichée ou d'engagements publics suffisamment explicites qui ont créé une attente légitime des tiers concernés sur le fait qu'elle assumera certaines responsabilités.

Le tiers peut-être une personne physique ou morale, déterminable ou non.

L'estimation du passif correspond au montant de la sortie de ressources que l'entité doit supporter pour éteindre son obligation envers le tiers.

La contrepartie éventuelle est constituée des avantages économiques que l'entité attend du tiers envers lequel elle a une obligation.

Une dette est un passif certain dont l'échéance et le montant sont fixés de façon précise.

Une provision pour risques et charges est un passif dont l'échéance ou le montant n'est pas fixé de façon précise.

6.4.3.1. Capitaux propres

Capital social : Apports en nature ou en argent consentis par les associés ou par l’exploitant et mis à la disposition de l’entreprise, soit à sa création, soit lors d’augmentations de capital.

Dans le cas d’une Société Anonyme, des personnes physiques s’associent en une personne morale. Le capital social représente alors l’ensemble des actionnaires.

L’actionnaire donne une certaine somme à l’entreprise mais ce faisant, il n’est plus propriétaire que d’un droit (i.e. d’un pourcentage sur les bénéfices = titre de propriété) qui est vendu plus ou moins cher indépendamment de la somme déposée au départ.

En cas de faillite, l’actionnaire n’est pas propriétaire de l’argent ou des biens de l’entreprise : il perd ses mises de départ.

Écarts de réévaluation : En cas de réévaluation des biens, la différence entre les valeurs réévaluées et les valeurs avant réévaluation constitue des écarts de réévaluation. C’est le profit réalisé d’année en année par rapport au cours de l’action.

Primes et réserves consolidées : Partie des bénéfices non distribués les années précédentes et laissés à la disposition de l’entreprise.

Réserve légale : elle est obligatoire et représente 5% du bénéfice (à concurrence de 10% du capital social) et vient se cumuler à la réserve de l’année précédente.

Exemple :

Année N-1 : Capitaux propres = 10000 Réserve = 950

Année N : Bénéfices = 2000 dont réserve légale = 100

⇒ On ne peut pas répartir 100 dans 950 car sinon, la réserve serait supérieure à 10% du capital social (100+950=1050 > 10000*0.10) : on rajoute seulement 50 dans la réserve.

Réserve statutaire.

Réserve facultative.

Report à nouveau : Reliquat de bénéfices non distribués ou, s’il est négatif, pertes des exercices antérieurs non compensées par des bénéfices.

Résultat net comptable de l’exercice : Bénéfice de l’exercice, qui vient accroître les moyens de financement propres à l’entreprise, ou perte qui vient les diminuer. S’il s’agit d’une société soumise à l’impôt sur les sociétés, le bénéfice apparaît net d’impôt. S’il s’agit d’une entreprise individuelle, le bénéfice apparaît avant impôt.



Rentabilité = Résultat de l’exercice / (Total des capitaux propres – Résultat de l’exercice).

Exemple : (1759 / (6035-1759) = 0.38 ⇒ 38%

Le résultat de l'exercice est égal tant à la différence entre les produits et les charges qu'à la variation des capitaux propres entre le début et la fin de l'exercice sauf s'il s'agit d'opérations affectant directement le montant des capitaux propres.

Les produits et les charges de l'exercice sont classés au compte de résultat de manière à faire apparaître les différents niveaux de résultat.

Provisions réglementées :

Elles ont un caractère purement fiscal. Elles ne correspondent ni à une dépréciation, ni à des dettes potentielles (provisions pour hausse de prix, pour fluctuation des cours). On peut les considérer comme des quasi-réserves pour l’analyse financière.

6.4.3.2. Provisions pour risques et charges

Dettes potentielles destinées à couvrir des risques et des charges prévisibles.

6.4.3.3. Dettes

Emprunts et dettes assimilées : Dettes à caractère financier, représentant la part en capital restant à rembourser à la clôture, hors intérêts.

Avances et acomptes reçus sur commandes en cours : Sommes reçues des clients dès la commande.

Fournisseurs et comptes rattachés : Sommes d’argent dues par l’entreprise à ses fournisseurs.

Autres : Sommes d’argent dues par l’entreprise à l’État, au personnel, aux organismes sociaux et à d’autres tiers.

Produits constatés d’avance : Produits qui ont été comptabilisés durant l’exercice qui s’achève, mais dont tout ou partie se rattache à l’exercice suivant.

6.4.4. Actif Tout élément de patrimoine ayant une valeur économique positive pour l'entité est considéré comme un élément d'actif.

Les éléments d'actif destinés à servir de façon durable à l'activité de l'entité constituent l'actif immobilisé. Ceux qui, en raison de leur destination ou de leur nature, n'ont pas cette vocation constituent l'actif circulant.

6.4.4.1. Actif immobilisé

Immobilisations incorporelles nettes :

Biens immatériels, tels que le fonds commercial (clientèle, enseigne, droit au bail).

Frais de constitution, de recherche et de développement qui ne sont pas des charges d’un seul exercice, et qui peuvent être amortis sur plusieurs exercices.

Immobilisations corporelles : Biens matériels, terrains, constructions et matériels de production dont l’entreprise est propriétaire.

Immobilisations financières :

Investissements à caractère financier (prêts consentis par l’entreprise), participations financières dans d’autres sociétés.

Cautionnements versés par l’entreprise, qui pourront lui être remboursés à terme.

6.4.4.2. Actif circulant

Stocks et en-cours : Ensemble des biens et services destinés à être vendus ou consommés, et faisant partie du cycle d’exploitation (stocks de matières premières, de marchandises, etc.). A noter que l’inventaire de tout le stock est chiffré à la date de clôture au coût de revient.

Avances et acomptes versés sur commandes : Sommes versées par l’entreprise à des fournisseurs dès la commande.

Créances : Sommes d’argent dues par des tiers à l’entreprise (comptes clients et effets à recevoir - fisc - TVA à récupérer).



Valeurs mobilières de placement : Titres (actions, obligations ou sicav) achetés dans le but de réaliser un placement à court terme. Ils figurent au bilan pour leur prix d’achat. Si à la date de clôture, leur cours est inférieur au prix d’achat, on constate une provision pour dépréciation.

Disponibilités : Trésorerie disponible à la date de clôture (montant disponible sur les comptes bancaires ou postaux, les fonds en caisse, etc.).

Charges constatées d’avance : Charges qui ont été comptabilisées dans l’exercice qui s’achève, mais qui se rattachent à l’exercice suivant.

Charges à répartir : Ce sont des charges qui ne concernent pas le seul exercice en cours et que l’on «étale» de manière comptable sur plusieurs exercices. Ce sont également les frais d’acquisition (droits d’enregistrement…) des immobilisations dont le montant, parfois très élevé, est réparti sur plusieurs exercices.

Placements et dépôts à court terme (≠ réserve) : utilisé pour financer le rang du bilan. Un placement (argent placé par rapport à un intérêt stratégique) est différent d’une immobilisation financière (argent placé stratégiquement par l’entreprise).

6.4.5. Seuil de rentabilité (= point mort)

Charges fixes : salaires (en général), loyer, abonnements, etc.

Charges variables : charges proportionnelles à la production (matériaux, etc.).

6.5. Exemple pratique : vie d’une entreprise Création de l’entreprise : 01-01-2003.

Banque Capital

Débit Crédit Débit Crédit

10 000

20 000

10 000

40 000

Achat de matériel (ordinateur + imprimante) (au comptant) : 01-01-2003.

Matériel Banque


6 000 6 000 L’ordinateur est considéré comme une immobilisation corporelle (compte de classe 6)

Chiffre d’affaires

Charges fixes

Charges variables

Quantités

Montants

Elles doivent être les plus faibles possibles car elles servent à passer les phases creuses (mais attention : cela peut coûter cher parfois).

Point mort

Pertes



Achat de diverses fournitures (à crédit) : 02-01-2003.

Achats Fournisseurs


1 000 1 000 02-01-2003

1 000 02-02-2003 (compte de classe 4)

Paiement des fournitures : 02-02-2003.

Banque

Débit Crédit

1 000 02-02-2003

Loyers par trimestre.

Loyers Banque


3 000 05-01-2003 3 000 05-01-2003

3 000 05-04-2003 3 000 05-04-2003

3 000 05-07-2003 3 000 05-07-2003

3 000 05-10-2003 3 000 05-10-2003

Frais de personnel.

Frais de personnel Banque


4 000 31-01-2003 4 000 31-01-2003

4 000 28-02-2003 4 000 28-02-2003

4 000 31-03-2003 4 000 31-03-2003

4 000 30-04-2003 4 000 30-04-2003

4 000 30-05-2003 4 000 30-05-2003

4 000 30-06-2003 4 000 30-06-2003

4 000 31-07-2003 4 000 31-07-2003

4 000 31-08-2003 4 000 31-08-2003

4 000 30-09-2003 4 000 30-09-2003

4 000 31-10-2003 4 000 31-10-2003

4 000 30-11-2003 4 000 30-11-2003

4 000 30-12-2003 4 000 30-12-2003

Livraisons au client : paiement à 60 jours (si réception des travaux) et facturation à la livraison (accord du client).

Ventes Clients


10 000 01-06-2003 10 000 01-06-2003

20 000 01-09-2003 20 000 01-09-2003

50 000 30-11-2003 50 000 30-11-2003



Factoring (=affacturage) : opération consistant en un transfert de créances commerciales de leur titulaire à une société d’affacturage, qui se charge d’en opérer le recouvrement et qui garantit la bonne fin, même en cas de défaillance momentanée ou permanente du débiteur. En outre, la société d’affacturage peut régler par anticipation tout ou partie du montant des créances transférées (Définition Banque de France d’octobre 1973).

Factor (affactureur) : qui avance le montant de la facture ou les frais (exemple ici : 10 000 = 9 900 (crédit) + 100 (frais)).

Factor Clients


10 000 30-06-2003 10 000 20-06-2003

10 000 30-06-2003 20 000 20-06-2003

20 000 30-09-2003

20 000 30-09-2003 Banque

Débit Crédit

9 900 03-06-2003

19 800 30-09-2003

Frais financiers

Débit Crédit

100 03-06-2003

200 30-09-2003

Relevé de banque pour l’année 2003 :

Banque

Date Libellé Entrées (crédit)

Sorties (débit)

Solde

01-01 Apport actionnaire A 10 000 10 000

01-01 Apport actionnaire B 20 000 30 000

01-01 Apport actionnaire C 10 000 40 000

02-01 Achat de matériel 6 000 34 000

05-01 Loyers (premier trimestre) 3 000 31 000

31-01 Frais de personnel 4 000 27 000

02-02 Règlement des fournitures 1 000 26 000



05-04 Loyers (second trimestre) 3 000 15 000




30-06 Cession de créance 9 900 12 900

05-07 Loyers (troisième trimestre) 3 000 9 900



30-09 Cession de créance 19 800 21 700


05-10 Loyers (dernier trimestre) 3 000 14 700






Résultats financiers :

Frais & réinvestissements = achats, loyers, frais de personnel, frais financiers, dotations et amortissements.

Profits = ventes – frais & réinvestissements

Compte de résultats

Achats 1 000 Ventes 80 000

Loyers 12 000

Frais de personnel 48 000

Frais financiers 300

Dotations et amortissements

1 500

Profits 17 200

80 000 80 000

Bilan de l’entreprise : 31-12-2003.

Actif (emplois) Passif (ressources)

Matériel (6 000) – amortissement (1 500)

4 500 Capitaux propres 40 000

Clients 50 000 Bénéfices (avant impôts)

17 200

Banque 2 700

57 200 57 200

Impôts sur les sociétés : ≈ 30 %.

Tableau d’amortissement linéaire :

VNC : Valeur Nette Comptable

Amortissement Coefficient

Sur 3 / 4 ans 1.5

Sur 5 / 6 ans 2.0

> 6 ans 2.5

Annuité = dotation aux amortissements (calculé).

Année VNC début Annuité Cumul VNC fin

2003 6 000 1 500 1 500 4 500

2004 4 500 1 500 3 000 3 000

2005 3 000 1 500 4 500 1 500

2006 1 500 1 500 6 000 0

Tableau d’amortissement dégressif :

Durée d’amortissement : 4 ans.

Calcul du taux : 25% * 1.5 = 37.5%.

Année VNC début Taux Annuité Cumul VNC fin

2003 6 000 0.375 2 250 2 250 3 750

2004 3 750 0.375 1 406.25 3 656.25 2 343.75

2005 2 343.75 0.500 1 171.88 4 828.13 1 171.87

2006 1 171.87 - 1 171.87 6 000 0



7. LES RESSOURCES HUMAINES

7.1. Introduction Abandon de la théorie classique : la main d’œuvre n’est pas une simple marchandise.

La ressource humaine est inépuisable et se nourrit elle-même : elle se valorise avec le temps.

L’emploi du terme s’est vulgarisé avec les lois Auroux (1982).

7.2. Gestion des RH et développement de l’entreprise

7.2.1. Domaine Recrutement et Contrat de travail (l’image de l’entreprise peut susciter des candidatures).

Politique de rémunération et maîtrise de la masse salariale (il faut avoir du turn-over, ce qui permet le brassage des générations vieux/jeunes) (attention : le jeune se fait rejeter s’il y a trop de vieux).

Formation et gestion prévisionnelle de l’emploi et des qualifications (conditionne le comportement des salaires) (effet négatif s’il y a des réfractaires aux changements).

Communication interne.

Négociation collective et dialogue social (actif et volontaire avant le conflit).

Exemple : L’Oréal a un très bon management (par le stress), ce qui fait que les personnes n’ont pas de mal à se caser autre part. De plus, le SMIC de L’Oréal est supérieur à 1 500 € brut, ce qui fait qu’il y a beaucoup de candidatures spontanées.

7.2.2. Définition Fonction qui vise à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses salariés et ses emplois, en terme d’effectifs et de qualification (⇒ faire évoluer les qualifications en fonction des activités de l’entreprise).

Elle a pour but l’optimisation continue des compétences au service de la stratégie de l’entreprise dans la définition de laquelle elle intervient.

7.2.3. Enjeux Le décloisonnement des métiers et des fonctions pour une prise en compte plus rapide des réactions du marché et de la clientèle ⇒ le recrutement se fait sur le savoir (la connaissance), le savoir-faire (l’expérience), et le savoir être (l’autonomie).

Circulation.

Activation des compétences.

Engagement des salariés recherchés.

Le mécanisme de coordination horizontale ⇒ nouvelle définition de l’Entreprise.

Plus grande réactivité (plus d’autonomie).



Dans le modèle hiérarchique, un événement imprévu se voit traité par des moyens définis à priori.

Dans le modèle Japonais de coordination horizontale, les plans initiaux ne constituent plus qu’un cadre indicatif, modifiable si une information nouvelle le justifie, mais d’une façon coordonnée et mutuelle entre les équipes de production.

L’effet d’apprentissage est privilégié.

Capacité à apprendre, à communiquer et à coopérer.

Prendre des initiatives pour résoudre de façon autonome les problèmes de l’atelier (exemple : la remontée d’un problème présente un risque de perte ou de modification de l’information par les différents moyens de communication).

La gestion des RH est attentive :

A la bonne compréhension de l’ensemble des processus de production par chacun, au développement de la mobilité.

A l’évaluation de la faculté de vivre « dans le contexte » de la firme (connaître le but du poste de chacun).

L’aptitude de chacun à développer un réseau informel de relations avec d’autres services est très appréciée.

Dans ces firmes le département a pleine autorité pour le recrutement, l’organisation, la mobilité, l’apprentissage et la gestion des carrières.

Le droit du travail a pris en compte cette évolution en instaurant le droit à la formation, l’expression et la communication.

7.3. La reconnaissance du facteur humain dans l’entreprise

Elle est à la mesure de la valeur ajoutée attendue d’une participation plus efficace des salariés dans un contexte difficile. Sur le plan interne, il y a une prise de conscience des logiques d’intérêts antagonistes des salariés.

Le management devient un art : gérer de l’incertain à l’extérieur et de l’irrationnel en interne.

L’entreprise recherche une mobilisation du personnel vers des objectifs productifs plus exigeants et élargis qu’auparavant.

Le personnel exprime voire revendique une autonomie nouvelle.

Des concessions mutuelles sont indispensables :

Niveau 1 Transparence et pertinence des informations.

Prise en compte de la réalité des situations de travail de la part des dirigeants.

Niveau 2 Evaluation du comportement, acceptation de la formation et de l’apprentissage de nouveaux rôles pour les groupes et les personnes dans l’entreprise.

Niveau 3 Capacité à négocier avec réalisme les changements concrets de l’organisation du travail pour les syndicats de salariés.



7.4. Analyse systémique et gestion des RH Dans le système Entreprise, La gestion des RH met l’accent sur l’équilibre interne dynamique entre les individus et les groupes qui le constituent.

L’organisation

Pourquoi gérer ?

Comment gérer ?

Avec quoi gérer ?

Système Gestion

Stratégique Système Gestion Contrôle Système

Humain Système

d’information Système

Technologique

Système en interaction dynamique

7.5. La connaissance des RH Gérer les ressources humaines de l’entreprise, c’est avant tout les connaître et contribuer à leur développement.

La connaissance doit toujours précéder l’action :que connaît-on de la situation réelle sur laquelle on décide d’agir ?

Dès qu’une intervention humaine est nécessaire, rien n’assure qu’elle donnera l’effet escompté ; l’ordre ou la règle ne suffisent pas (une bonne intention peut passer pour une agression).

Que connaît-on des compétences nécessaires ?

Sont-elles acquises ?

Seront-elles mobilisées et mises en commun au bon moment avec bonne volonté ? (une bonne intégration passe par la responsabilisation du DRH)

L’organisation : « système collectif dans lequel chacune des parties vivantes est dotée de conscience et de projets individuels »

Si ces projets sont méconnus ou bafoués, elles limiteront leur contribution. Il faut s’assurer que le DRH a connaissance du et/ou des profils recherchés.

La relation « individuel – collectif » détermine la productivité de cette ressource humaine, d’où l’accent mis sur ces conditions d’emploi.



7.6. Les outils de connaissance et de mesure des RH Il faut placer les compétences là où elles seront les plus productives, ce qui apporte plus d’intérêts.

7.6.1. Le bilan social C’est une obligation légale pour les entreprises de plus de 300 salariés (7 chapitres) :

Emploi.

Rémunération et charges accessoires.

Conditions d’hygiène et de sécurité.

Autres conditions de travail.

Formation.

Relations professionnelles.

Autres conditions de vie relevant de l’entreprise.

Exemple : bilan.air.liquide.com : rapport annuel et rapport social, pages 53 à 64.

7.6.2. Les indicateurs de structure L’âge.

L’ancienneté dans l’entreprise.

Le niveau de qualification.

La répartition du personnel par qualification ou famille professionnelle.

7.6.3. Les indicateurs de mouvement Rotation des effectifs. Note : les lieux à fort taux de chômage n’ont pas beaucoup de sorties

volontaires.

Motifs d’entrée sortie : la décision tendant à favoriser ou diminuer les entrée Sortie s’inscrit dans la pyramide des âges et modifie son régime démographie. Note : cela dépend des changements du système social (exemple : quand le départ à la retraite recule, l’embauche du jeune est moindre).

7.6.4. L’analyse des emplois Le diplôme ne permet pas à lui seul d’apprécier la qualification effective.

L’analyse des caractéristiques des emplois et des individus pouvant les occuper permet de cerner les compétences réelles, i.e. les connaissances et les qualités mises en action dans chacun des postes de travail.

Les compétences, la conjonction de connaissances :

o Savoir.

o Savoir–faire.

o Savoir être.

7.6.5. Les acteurs et les relations de travail L’Entreprise est un microcosme de la société où se développent des solidarités mais aussi des antagonismes.



7.6.6. Déterminants socioculturels et groupes d’appartenance La compréhension des traditions nationales est une première approche pour comprendre les conduites observées dans les entreprises.

Promotion sociale : motivation du personnel / revalorisation.

Recrutement externe : on embauche le profil désiré.

7.6.6.1. Le modèle français

Enclin à importer des modes et produits de gestion, et dans le même temps imperméable à ces nouvelles méthodes d’où de fréquents échecs.

Ce modèle est façonné par une forte culture technique à la mesure du poids des ingénieurs dans la direction des entreprises.

Primat de la technologie et de la production aux dépens de l’analyse et des ressources humaines.

7.6.6.2. Le modèle américain

Contrats extrêmement précis mis en place d’une manière stricte et « fair-play » basé sur l’équité et la mise en jeu de la responsabilité personnelle de chacun.

7.6.6.3. Le modèle néerlandais

Manière de vivre marquée par la recherche de consensus, coopération poussée et allergie aux pressions individuelles et aux conflits.

Ses faiblesses : risque de sclérose dû à un excès de prudence et agressivité détournée à l’encontre des machines et facteur d’absentéisme.

7.7. L’approche socioculturelle de l’entreprise et les études d’opinion (méthodes utilisées en Marketing)

La « cible » : le personnel.

Le « produit » : les politiques de l’entreprise.

L’analyse est faite à partir d’une segmentation en ensembles homogènes. La combinaison des préférences exprimées définissent le style de vie de chacun :

Conservateur.

Libertaire.

Entreprenant.

Dilettante.

Profiteur.

Moralisateur.

Mentalités : « Utilitaristes »…

L’enquête de climat social :

Mesure la qualité des relations interpersonnelles ou de groupes, à repérer les rapports de force et évaluer les risques de conflits.

Contribue à l’audit de fonctionnement de l’entreprise.



7.7.1. La sociologie des organisations et l’analyse stratégique La sociologie des organisations aide à comprendre comment dans l’entreprise se concilient au travers de relations d’échange et de pouvoir multiples, ses objectifs formels déclarés et les stratégies individuelles de ses membres.

Elle relie les problèmes d’ensemble de l’entreprise, ses buts et contraintes à ceux de ses salariés ou groupes de salariés.

A quelles conditions et au prix de quelles contraintes l’action collective, i.e. l’action organisée, est-elle possible et économiquement viable ?

Bernoux distingue 3 postulats et 3 concepts clés (dans l’analyse stratégique des organisations) :

Les concepts

Concept 1 Le système d’action concret.

Concept 2 La zone d’incertitude.

Concept 3 Le pouvoir.

Les postulats

Postulat 1 Chacun poursuit ses propres objectifs, tout en tenant compte des contraintes que constitue l’organisation elle-même.

Postulat 2 Bien que subissant cette contrainte, les individus disposent d’atouts et d’une liberté d’action relative, voire réduite mais réelle.

Cette possibilité de jeu autonome est source d’imprévisibilité et d’incertitude pour les autres et donc de pouvoir, i.e. la capacité d’influence, sur autrui tout en échappant à celle d’autrui sur soi.

Postulat 3 Les stratégies des acteurs sont toujours rationnelles, mais d’une rationalité limitée.

Aucun acteur n’a le temps n’a le temps ni les moyens de choisir la meilleure solution ; Il retiendra la moins insatisfaisante.

L’organisation apparaît comme un ensemble complexe de stratégies d’acteurs en interaction, où alternent coopération et antagonismes.

Des règles du jeu existent, même tacites, ainsi que des limites à ne pas dépasser.

7.7.2. Les sources du pouvoir La maîtrise des zones d’incertitude :

La possession d’une expertise.

Les relations privilégiées avec l’environnement.

Un bon réseau de communication.

L’utilisation optimale des règles officielles.

La démarche d’une enquête organisationnelle : à partir du produit, de sa définition fonctionnelle et du circuit dans l’entreprise :

Données générales sur la firme (taille, histoire, stratégie).

Données plus précises, Organisation formelle (division du travail, système hiérarchique, système d’évaluation, de rémunérations…).

L’analyse du fonctionnement informel pour comprendre comment les choses se passent réellement.



L’ensemble de ces informations concrètes sur le vécu quotidien relève des incohérences ou anomalies par rapport à la définition à priori des tâches et prérogatives de chacun.

Leur analyse amène le sociologue à formuler des hypothèses sur les règles du jeu réelles de l’organisation. Il déterminera :

La zone d’incertitude critique.

La capacité stratégique des acteurs face à cette zone.

L’hypothèse sur les comportements probables.

Gérer les RH de l’entreprise c’est chercher à :

bien connaître et identifier ces ressources,

comprendre qu’elles ne seront productives qu’au soin d’une stimulante coopération alors même que leurs intérêts diffèrent, voire s’opposent.

Dès lors la négociation se substitue nécessairement au commandement.



8. LE MANAGER (CH. GARFIELD)

8.1. Rôle du Dirigeant Agir pour faire bouger les choses, les transformer (mais seulement ce qu’il faut, juste le nécessaire).

8.1.1. Niveau humain Convaincre, séduire, susciter l’enthousiasme, créer le dynamisme, être crédible (c’est le plus important

lorsqu’il faut gérer une grande équipe).

Etre un animateur.

Le chef d’entreprise doit mettre les gens à leur place (l’efficacité croît et motive les autres). Note : règle des trois tiers : ceux qui travaillent, ceux qui travaillent mais qui n’apportent aucune valeur, et ceux qui empêchent les autres de travailler.

On ne naît pas dirigeant, on le devient en franchissant différentes étapes.

Le manager doit s’habituer à travailler dans l’ambiguïté et l’incertitude (cela implique une résistance certaine au stress). Exemple : dans le cas d’une commande à long terme (par exemple un avion, où la vente se concrétise plusieurs années après la commande), le prix de vente est fixé à une date mais, en fonction du cours de la devise, à la hausse ou à la baisse, cela peut entraîner un gain ou une perte.

Il est engagé bien au delà des tâches élémentaires du gestionnaire, de l’investisseur, de l’acheteur ou du vendeur.

Son champ doit s’élargir aux domaines technologiques, sociologiques et politiques.

Le dirigeant d’une entreprise familiale s’intéresse à son patrimoine (vision à long terme) ⇒ croissance interne. Celui d’une entreprise salariale s’intéresse au chiffre d’affaires (doit justifier sa légitimité) ⇒ croissance externe. Le meilleur choix peut être soit l’un, soit l’autre.

Pour réussir sinon survivre avec l’entreprise :

Justifier sa légitimité par les résultats qu’il obtient.

Expliciter auprès de son personnel la vision stratégique des orientations à prendre, des missions à accomplir.

Consacrer du temps à la communication et à la négociation :

o avec les divers groupes qui composent l’entreprise.

o avec « l’extérieur » qui a une influence sur l’entreprise.

Attention :

A cause des impairs en communication, le médiatisation d’un PDG n’est pas conseillée.

Lorsqu’on prend une décision, il faut définir le contexte de départ et le but recherché.

Le CE doit avoir la primeur des plans sociaux, et non pas les analystes boursiers. Exemple : le PDG de Michelin qui a annoncé les résultats financiers et les plans sociaux aux analystes afin de faire croître la valeur de l’action. Cet impair lui a coûté un procès par le CE.



8.1.2. Pour progresser Savoir simplifier (implique une bonne analyse, car difficile et compliqué).

Pas de redéploiement sans désintéressement préalable.

C’est plutôt dans une structure par porosité que le dirigeant doit tenir compte des contraintes ou pressions quelque soit la taille de l’entreprise (le changement doit venir d’en haut puis descendre). Note : par porosité = si le dirigeant change, les proches (par cercles concentriques) vont changer.

8.1.3. Les qualités humaines Le courage, l’ouverture et l’honnêteté intellectuelle.

Véritable talent de diriger (savoir être).

8.2. Les 10 qualités des grands dirigeants Une vue à long terme (intention stratégique). Exemple : ce jeune coréen qui à 8 ans avait déjà

l’intention de faire du transport dans l’espace.

Ils décident à l’avance des moyens nécessaires pour mener à bien un projet :

o Personnel.

o Equipement.

o Moyens financiers.

Ils cherchent à atteindre les sommets en pratiquant l’excellence et en atteignant les objectifs (dépassement permanent : les objectifs évoluent, donc il faut évoluer avec eux).

Capacité à prendre des risques créatifs. Ils évaluent les risques avec la méthode de l’évolution catastrophique (scénario du pire).

Ils font preuve d’une grande confiance en eux-mêmes et en leurs qualités.

Les critiques extérieures non constructives les affectent peu.

Ils ont un fort besoin de responsabilité et de contrôle :

o Ils n’ont pas peur de l’action et se sentent rarement persécutés par les circonstances.

o Ils s’appuient sur leurs talents développés de communicateur et de leur art de persuasion pour définir de nouvelles solutions à des problèmes anciens.

Ils utilisent la répétition mentale des situations clefs. Exemple : ils répètent mentalement le processus et le résultat souhaité, faisant pénétrer dans leur esprit les actions nécessaires (et les sentiments qui les accompagnent). Leur imagination devient un terrain d’entraînement interne où se déroule une préparation créatrice.

Ils tendent à s’impliquer dans leur travail par passion et pour la beauté du geste :

o Leur mission est importante à leurs yeux, et ils l’abordent avec enthousiasme.

o Ils disposent d’une instance interne de contrôle et ont besoin de moins de louanges ou de reconnaissances externes pour voir leur action validée et pour être mis en confiance.

Ils mettent l’accent sur la résolution des problèmes plus que sur la recherche des responsabilités. Ils évitent les comportements défaitistes et contre-productifs. Ils y parviennent en recherchant un avis venant d’un réseau de personnes dont ils respectent les opinions.

Ils essaient de résoudre les problèmes en se posant les questions :

o Quelle est la situation actuelle ?

o Où allons-nous ?

o Comment y parvenir ?

La rémunération est souvent un moyen de comparaison entre managers. Si on leur enlève ce moyen, ça peut encore aller ; mais si on leur enlève le pouvoir, là ils « meurent ».



Leur but étant d’atteindre les objectifs, ils préfèrent les collaborateurs capables d’agir et de prendre des risques, et n’hésitent pas à contribuer à trouver des solutions. Les feignants sont écartés.

Ceux qui réussissent moins bien utilisent une grande partie de leur énergie pour découvrir les événements et les personnes à la source des problèmes et leur attention est alors détournée de la situation critique qui se présente.

Ils restent isolés de leurs collaborateurs qui sont suffisamment brillants et talentueux pour les aider à redresser la situation.

8.3. Les 6 caractéristiques plus personnelles présentes Axés plus sur la qualité que sur la quantité (pour maximiser la qualité ils conservent un lien étroit avec

le client).

Ils s’efforcent d’accroître la productivité au moyen d’un épanouissement efficace des ressources humaines. Ils consultent fréquemment leurs collaborateurs.

Ils mettent en place un équilibre réel entre autonomie et dirigisme afin d’encourager la productivité.

Ils délèguent souvent de petites unités indépendantes (selon leurs capacités et de leur autonomie : c’est le transfert de pouvoir ; mais ils doivent avoir le contrôle et conservent la responsabilité : c’est le savoir être). Déléguer n’est pas se débarrasser.

Ils ne se laissent pas miner par la paralysie du perfectionnisme. Leur mode de fonctionnement : « Recherche – Essai – Modifie – Corrige ». Ils considèrent la perfection comme une illusion. Ils cherchent des niveaux d’excellence sans cesse croissants.

Ils comprennent qu’il faille former systématiquement les autres cadres, particulièrement pour ce qui concerne l’aspect humain du perfectionnement des organisations.

8.3.1. Formation du responsable hautement performant La formation des responsables reste un domaine mal compris. Prévoir les obstacles permet de les reconnaître et de les contourner.

Les organisations qui prévoient ces étapes et apprennent à leurs cadres à les franchir avec succès en tireront des avantages par le biais d’une amélioration de la productivité et des performances.

8.3.2. Les 5 étapes de la formation

8.3.2.1. La phase d’initiation

Le nouveau responsable doit avant tout apprendre à s’identifier à un poste de responsabilité surtout si c’est nouveau pour lui. Tant qu’il n’y sera pas parvenu, il tirera des plans irréalistes, sera anxieux et aura tendance à l’atermoiement excessif.

8.3.2.2. Phase de la peur de réussite

Il peut réussir si bien qu’il commence à avoir peur des conséquences (nouveau poste, déplacement géographique).

8.3.2.3. Phase de constitution d’une équipe

Après les 2 premiers obstacles il doit maintenant faire émerger de nouveaux responsables parmi ses principaux collaborateurs et former une équipe unie avec ses nouveaux salariés.

8.3.2.4. Phase d’affiliation

L’individu doit atteindre des objectifs pour lesquels la responsabilité des résultats de la gestion est entièrement la sienne, alors que sa productivité dépend du travail des autres.

Il doit avoir des relations efficaces à la fois avec les niveaux inférieurs et avec les niveaux supérieurs de l’organisation et doit reconnaître l’importance accrue des qualités de commandement des individus, en particulier de la délégation.



8.3.2.5. Phase de direction

Il doit faire face avec succès à une responsabilité accrue et à la séparation d’avec ses collaborateurs qui accompagne sa promotion.

Il doit commencer à porter plus d’attention à l’organisation qu’aux individus et aux aspects financiers plus qu’aux produits et aux projets.

Les difficultés portent le plus souvent sur la transition des problèmes humains à des problèmes plus abstraits de finance et de stratégie.

De plus en plus d’entreprises prennent des dispositions pour former à ces phases d’évolution par des programmes spéciaux de formation des responsables. Des programmes de formation approfondie ont démontré leur efficacité.



9. LA DECISION

Notre vie est une suite de décisions ou de non décisions.

Ne pas décider est encore une décision.

La décision et le temps constituent 2 disciplines de synthèse de la gestion de notre vie.

Combien de décisions sont prises avant d’avoir les éléments pour les prendre et quand l’information nous parvient.

Il existe chez chacun d’entre nous une tendance à persister dans les décisions (attention à ne pas persister en cas d’échec).

9.1. Le point sur la Théorie

9.1.1. Théorie de l’utilité espérée Postulat de la subjectivité de la notion d’utilité pour le décideur : pour jauger une décision, il faut connaître le contexte de celle-ci.

9.1.2. Théories cognitives Ce courant cherche à comprendre les étapes qui s’enchaînent lors de la prise de décisions. Il s’intéresse moins à la recherche d’un résultat optimal qu’aux fonctions psychologiques qui traitent et interprètent l’information.

Dans la prise de décision comme dans l’apprentissage d’un savoir-faire, certaines erreurs sont des étapes naturelles du cheminement de l’esprit.

La formation du décideur s’attache à reconstituer ces passages obligés.

Note : aux Etats-Unis, prendre une décision, c’est aller de l’avant, c’est être positif.

Il vaut mieux décider dès le départ et que l’action soit automatique, plutôt que de décider à chaque fois ce qu’il faut faire ⇒ Prendre une décision n’est pas prendre parti.

Exemples :

« Je vais courir une heure toutes les semaines le lundi soir » : c’est une décision.

« Je mets mes chaussures et vais courir » : ce n’est plus une décision.

« S’arrêter au feu rouge » n’est pas une décision.

« Passer lorsque le feu est au rouge » : c’est une décision.



9.2. Théorie standard de la décision

9.2.1. Définition Décider c’est :

Choisir parmi plusieurs actes possibles.

L’acte le plus pertinent devant conduire au résultat voulu.

Dans un délai jugé à la fois souhaitable et possible.

En utilisant au mieux les informations et les expertises disponibles.

Note : les experts n’ont pas la même subjectivité que les décideurs. Il faut savoir les utiliser tout en gardant à l’esprit que ce ne sont pas eux qui payent.

Seule l’exécution de la décision dira si celle-ci était bonne ou mauvaise.

L’acte – Le résultat – Le temps – L’information

Le résultat reste extérieur, il intervient comme juge de paix

9.2.2. Les 4 temps de la décision

9.2.2.1. L’alerte

Des changements dans l’environnement nous amènent à envisager des changements de comportement.

Des signaux faibles peuvent nous donner l’idée de buts nouveaux. Nous agissons alors par anticipation.

⇒ L’alerte n’agit pas seulement comme un signal de danger mais comme un signal d’opportunité.

9.2.2.2. L’instruction

Après l’alerte, rassembler l’information et les compétences disponibles pour interpréter l’information disponible sur le sujet.

⇒ La consultation d’un expert ne supprime pas la part de choix.

9.2.2.3. L’acte : la décision

Cet acte est au confluent de la possibilité et de la volonté ; La décision doit se situer dans l’espace de ce que je peux décider et faire. La décision est également dans l’espace de ce que veux.

Qu’est-ce qui est possible ? ⇒ décision ⇐ Qu’est ce que je veux ?

9.2.2.4. L’exécution

Elle peut être déléguée et aboutit au résultat. Par l’exécution on rend une décision bonne ou mauvaise

L’environnement

Le choix Scénario 1 Scénario 2 Scénario 3

Acte A

Acte B

Acte C



9.3. La prise de décision clairvoyante Un stratège performant va prendre des décisions avec peu d’analyse. Fort de quelques hypothèses sur l’avenir, il réussit en dépit de nombreuses incertitudes à choisir souvent la bonne solution.

Implicitement ou explicitement, il suit un processus de prise de décision (5 règles).

9.3.1. Règle 1 : définir clairement le domaine d’activité Pour éviter de disperser les ressources rares.

Dans nombre de groupes le domaine d’activité est considéré comme un fait acquis (le domaine d’activité peut être difficile à définir). Exemple : l’évolution du métier de cordonnier : du fil et aiguille vers l’injection de résine.

9.3.2. Règle 2 : bâtir un scénario stratégique Les stratégies à long terme peuvent toujours être formulées en des termes simples et précis.

La stratégie se traduit par un plan d’action destiné à optimiser les atouts de l’entreprise compte tenu de l’évolution probable de l’environnement concurrentiel de l’activité concernée. Exemple : Airbus face à Boeing : l’un laisse l’autre dévoiler son projet d’avion afin de mieux faire que lui par la suite et le dépasser.

9.3.3. Règle 3 : affronter les choix critiques Concentrer d’avantages de ressources sur un petit nombre d’options stratégiques afin de déployer de manière offensive les ressources humaines, technologiques et financières et surtout ne pas suivre toutes les voies possibles qui apparaissent dès le départ.

Eléments à prendre en compte pour une nouvelle activité :

Marché cible.

Contenu du service ou définition du produit.

Logique de l’activité.

Facteurs clés de réussite.

Taille du marché.

Etre réaliste, c’est s’informer et déléguer : il ne faut être ni trop pessimiste, ni trop optimiste.

9.3.4. Règle 4 : adapter sa stratégie aux ressources disponibles En évitant toute dispersion et en se gardant de la tentation de se dépasser soi-même.

Planifier en fonction des ressources disponibles, c’est un des éléments cruciaux de stratégie.

Une progression continue par étapes est beaucoup plus sûre que des à-coups irréguliers qui épuisent l’entreprise sans même qu’elle n’ait approché son objectif.

Il faut voir pour qui on prend la décision : pour l’organisation ou pour surpasser ses scores ? Cela implique de trouver le bon équilibre (plus c’est réussi, plus on considère que l’équilibre est bon).

9.3.5. Règle 5 : adhérer fermement aux données de base Il est important de rester fidèle à l’activité industrielle et commerciale ainsi qu’aux hypothèses qui ont déterminé les choix stratégiques initiaux aussi longtemps qu’elles restent valables

Si de nouvelles conditions l’exigent se tenir prêt à modifier, voire remettre en question l’orientation de sa stratégie. Attention à ne pas oublier le contexte : pourquoi on a pris telle décision, quelles étaient les conditions au départ.



9.4. Processus de décision Le processus de décision couvre un domaine plus vaste que le management. Bruno JARROSSON définit 9 étapes pour un processus de décision

9.4.1. Information et interprétation Dans l’information, distinguer ce qui relève de l’information objective de ce qui relève de l’interprétation personnelle.

Se demander qu’elles sont les autres interprétations possibles et à quelles décisions elles conduisent.

9.4.2. Laisser le calcul à sa place Les déductions faites à partir de données quantifiées ne doivent en aucun cas prendre la décision à ma place

9.4.3. L’affirmation de l’identité Mon identité entre-t-elle dans la décision que je vais prendre et que je devrais assumer ?

Si ce n’est pas le cas, il ne faut pas prendre cette décision (système de valeur).

Exemple : les bénéfices diminueront si je fais des économies MAIS si je fais de la publicité, je peux relancer la vente et faire des bénéfices. La décision est au choix.

9.4.4. L’information recueillie Ma décision me permettra-t-elle de recueillir beaucoup d’informations qui m’aideront à prendre des décisions futures.

Si ce n’est pas le cas, c’est dommage.

9.4.5. Le programme de travail La décision que je prends ouvre-t-elle à l’action des perspectives larges ?

Il y a-t-il une vie après la décision ?

Si oui, cette vie doit être comptée pour ce qu’elle vaut.

9.4.6. Décider de ne pas décider Suis-je obligé de décider ?

Que se passe-t-il si je ne décide pas ?

Note : dans un processus, il est bon d’avoir un minimum de décisions à prendre.

9.4.7. S’opposer ou devenir Ma décision est-elle pour moi une façon de devenir, ou un simple moyen de m’opposer à d’autres ? (à travers la décision, il faut connaître l’effet recherché)

La décision ne doit pas être le fruit d’un système de pensée clos sur lui-même.

Le devenir sera toujours privilégié à l’opposition.

9.4.8. La question du moi futur Que deviendra mon moi futur de ma décision ?



Puis-je à cette occasion le regarder droit dans les yeux ?

Il me faudra désormais vivre toujours avec la décision que je vais prendre, être celui qui l’a prise.

9.4.9. Le continu et le discret La décision est discrète (ponctuelle) comme une coupure du temps.

Doit-elle forcément rester sur le mode discret ?

Ne peut-elle pas se ramener à un processus continu ?

A l’inverse des écoles américaines pour qui la décision correspond à valoriser l’action par rapport à la réflexion, JARROSSON propose une démarche qui consiste à privilégier l’action mais à réconcilier l’action et la réflexion dans la décision.

Devant une décision embarrassante, il sera bien rare qu’une des 9 questions posées ne dégage pas la réflexion de son impasse.


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