MANAGEMENT DE LA RELATION CLIENT : … de stage Cadres suprieurs/MANAGEMEN… · Ainsi, il convient...
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RESPONSABLE DE STAGE : Mireille DESCANVELLE 14 ème Promotion CIFOCSS MANAGEMENT DE LA RELATION CLIENT : QUELLES APPROCHES ? N’DA épouse KADIO Siala Cécile ORGANISME D’ACCUEIL: CAF du Rhône RESPONSABLE DE STAGE : Mireille DESCANVELLE
Transcript of MANAGEMENT DE LA RELATION CLIENT : … de stage Cadres suprieurs/MANAGEMEN… · Ainsi, il convient...
RESPONSABLE DE STAGE : Mireille DESCANVELLE
14ème Promotion CIFOCSS
MANAGEMENT DE LA RELATION
CLIENT : QUELLES APPROCHES ?
N’DA épouse KADIO Siala Cécile
ORGANISME D’ACCUEIL: CAF du Rhône
RESPONSABLE DE STAGE : Mireille DESCANVELLE
N’DA épouse KADIO SIALLA CECILE
MANAGEMENT DE LA RELATION CLIENT :
QUELLES APPROCHES?
« Les opinions exprimées dans cette étude n’engagent que leurs auteurs »
« Conformément à la décision du directeur de l’organisme, la rapport peut faire l’objet de
diffusion ou publication extérieure»
Remerciements
Au terme de ce stage pratique, nous tenons à exprimer notre reconnaissance à tous
ceux qui de près ou de loin ont contribué à sa réussite.
Nous voulons remercier tout particulièrement, le Directeur Général de la Caf du
Rhône , Monsieur Philippe SIMONNOT et l’ensemble du Comité de Direction pour
leur marque d’attention.
Nous exprimons notre infinie gratitude à :
- Monsieur Jérôme LEPAGE , Sous Directeur Prestations,
- Madame Charlotte MAMESSIER , Responsable de la Division Prestations et ligne
du public Territoire Sud, et
- Madame Tiphaine Merialdo , Attachée de Direction.
pour leur disponibilité et les échanges fructueux que nous avons eus tout au long de
notre séjour à la Caf du Rhône.
Nous n'aurons pas assez de mots pour exprimer notre reconnaissance à Madame
Mireille DESCANVELLE , Responsable du Service Accueil, pour son entière
disponibilité et pour l’encadrement dont nous avions bénéficié. Nous lui serons toujours
redevable pour son ouverture et la confiance placée en notre personne.
Nos remerciements s’adressent également à tous les Responsables des
Départements et Chefs de Services , pour l’accueil qu’ils nous ont réservé ainsi que
pour toutes les informations relatives à la ligne du public qu’ils ont bien voulu mettre à
notre disposition.
Nous ne saurions oublier les Cadres Accueil , la Secrétaire Administratif et tout le
personnel du Service Accueil , pour leur amitié et le soutien qu’ils nous ont apporté
dans le déroulement de ce stage.
Que tout le personnel de la ligne du Public et de la Caf trouve ici le témoignage de notre
reconnaissance infinie pour le bon accueil qu’il nous a réservé et pour son témoignage
de sympathie à notre endroit.
SYNTHESE
L’amélioration de l’accueil client constitue une exigence pour l’Institution de
prévoyance sociale, IPS-CNPS, telle qu’énoncée dans son contrat programme 2013-
2015.
Le présent travail, intitulé « management de la relation client : quelles approches ? »,
s’inscrit dans cette logique avec une vision large de la relation client. La démarche a
consisté à mener la réflexion à partir de la documentation disponible, mais aussi en
nous inspirant des bonnes pratiques d’accueil à la Caisse d’Allocations Familiales
(CAF) du Rhône ainsi que de notre expérience personnelle sur le sujet.
L’étude s’est focalisée sur deux grands axes relatifs à l’analyse de l’existant et à
l’identification des améliorations spécifiques pouvant être apportées.
S’agissant de l’existant, des évolutions ont été constatées dans le domaine de
l’accueil physique cependant des difficultés subsistent pour l’accueil téléphonique,
courrier et courriel.
Quant aux pistes d’améliorations préconisées, elles devraient être mises en œuvre à
partir d’une stratégie de gestion par mode projet.
Les leviers d’actions développés au niveau de l’aspect organisationnel portent sur :
- la mise à niveau en matière de pratique d’accueil dans toute l’Institution avec
priorisation de l’accueil sur rendez-vous ;
- la segmentation du public pour définir le mode d’accueil le plus adapté pour
chaque type ;
- la mutualisation de l’accueil téléphonique à travers une plate-forme
téléphonique ;
- la télé procédure et l’accueil multicanal.
Les moyens tels que la performance du système d’information, en terme
d’accessibilité et de disponibilités de l’information, la dématérialisation, l’internet et
l’instauration d’espaces multimédia, seraient nécessaires à la réalisation de ce projet.
La maîtrise de la performance et la création de nouveaux métiers de la relation de
service et l’analyse des coûts par rapport à la valeur ajoutée de chaque innovation
constitueraient aussi des facteurs déterminants de réussite.
Enfin, un mode de pilotage relationnel, participatif, qui inclut la gestion du risque, de
l’efficience et la dynamique d’amélioration continue est une approche proposée pour
ce projet de management de la relation client.
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SOMMAIRE Remerciements ............................................................................................................................................. 1
SYNTHESE ...................................................................................................................................................... 2
INTRODUCTION ............................................................................................................................................. 5
PREMIERE PARTIE : ......................................................................................................................................... 7
1. Etat des lieux de la relation client et amélioration à envisager .................................................................. 7
1.1- Dispositif de la relation client à I’ IPS-CNPS ................................................................................... 7
1.1.1 - Exigences en matière d’accueil ................................................................................................ 7
1.1.2 Organisation, ressources ............................................................................................................ 7
1.1.3 Niveaux de performance ............................................................................................................ 9
1.2 Analyse du dispositif de l’offre d’accueil et pistes d’amélioration ...................................................... 9
1.2.1 Les avancées .................................................................................................................................. 9
1.2.2 Difficultés ................................................................................................................................... 10
1.2.3 Amélioration à envisager .......................................................................................................... 11
DEUXIEME PARTIE ........................................................................................................................................ 12
2- Les spécificités d’optimisation de la relation client à L’IPS-CNPS ............................................................ 12
2.1 Approche pragmatique de mise en œuvre au plan stratégique et organisationnel .................... 12
2.1.1 Au plan stratégique ................................................................................................................... 12
2.1.2 Au plan organisationnel par type d’accueil ............................................................................. 13
2.1.2.1 Accueil physique .................................................................................................................. 13
2.1.2.2 Accueil téléphonique .......................................................................................................... 14
2.1.2.3 Accueil courrier et courriel.................................................................................................. 15
2.1.2.4 Autres canaux de la relation client .................................................................................. 15
2.2 Moyens de mise en œuvre .............................................................................................................. 16
2.2.1 Au plan matériel ........................................................................................................................ 17
2.2.2 Au plan humain ......................................................................................................................... 17
2.2.3 Mode de pilotage ...................................................................................................................... 19
CONCLUSION ............................................................................................................................................... 21
LISTE DES SIGLES ......................................................................................................................................... 22
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................................ 23
ANNEXES ...................................................................................................................................................... 25
5
INTRODUCTION
Toute entreprise, pour la mise en œuvre de ses missions d’intérêt général, peut se
trouver confrontée à un ensemble de défis à relever, en matière de performance,
pour répondre aux besoins croissants de ses usagers. Le management de la relation
client occupe une place de choix parmi les clés de réussite.
Selon Jean Louis Thomas, le concept du management de la relation client se définit
comme étant « l’ensemble des méthodes, des techniques des outils destinés à
capter, à traiter, à analyser, les informations relatives aux clients et aux prospects
dans le but de les fidéliser en leur offrant le meilleur service »1. Les enjeux d’une
gestion de la relation client pour atteindre l’efficacité et la pérennité des
organisations, obligent les entreprises, de nos jours, à ajuster sans cesse leur
stratégie en terme d’offre de service.
C’est pourquoi, le management de la relation client reste actuellement, une discipline
en pleine évolution. Les usagers, considérés comme des clients, restent au cœur
des stratégies. Penser et agir client, sont alors les deux leitmotivs pour offrir une
qualité de service. Toutes les entreprises modernes s’y attèlent.
C’est le cas de l’Institution de Prévoyance Sociale de Côte d’Ivoire, la Caisse
Nationale de Prévoyance Sociale (IPS-CNPS) qui n’est pas en reste de cette
évolution. Elle doit fournir un service de qualité dans la réalisation de sa mission de
gestion du régime obligatoire de protection sociale des salariés du secteur privé et
assimilés (parapublic, agents temporaires de l’Etat), ainsi que la gestion des régimes
spéciaux obligatoires ou volontaires financés en grande partie par le recouvrement
des cotisations sociales.
Il est nécessaire pour l’Institution, en tant que service public, d’assurer la qualité de
service rendu aux usagers, dans l’octroi des prestations relatives aux branches des
prestations familiales, de l’assurance maternité, de l’assurance vieillesse et des
accidents du travail et maladies professionnelles, pour asseoir sa légitimité dans la
gestion du régime privé de protection sociale et assurer ainsi sa pérennité.
La recherche constante d’une meilleure gestion de la relation client dans sa globalité
par l’entreprise, est une feuille de route pour ses orientations stratégiques.
L’amélioration de l’accueil assimilée à cette relation client est de ce fait, l’un des
objectifs primordiaux fixés à l’Institution de Prévoyance Sociale par l’Etat de Côte
1 http :fr :wikipedia.org/ wiki / gestion de la relation client page1 à 12 le 08 novembre 2013
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d’Ivoire à travers un Contrat-Programme triennal. « L’accueil est la réponse que doit
apporter un organisme public aux demandes des usagers notamment en matière
d’orientation, d’information, d’écoute, de service, d’assistance et de conseil »1.
Des actions spécifiques ont été menées dans ce sens au niveau de toute
l’Institution. Ainsi, il convient de noter que si au niveau de l’accueil physique des
avancées significatives ont été enregistrées, surtout dans les structures
opérationnelles pilotes, il n’en est pas de même des autres volets, comme l’accueil
téléphonique ou courriel. Il s’agit par conséquent de chercher à savoir quel est le
dispositif d’accueil de l’organisme de prévoyance sociale ? Autrement dit, quels sont
les leviers d’action à mettre en œuvre pour une optimisation de cette relation client
permettant de répondre aux exigences, mais aussi accroître les satisfactions des
assurés sociaux ? Quelles sont les stratégies, méthodes et outils pour une offre de
service de qualité ? C’est à ces interrogations, que vont répondre les deux points
essentiels du présent travail. Le but visé par cette étude est de rechercher les pistes
de solutions applicables à l’IPS-CNPS en fonction de ses spécificités.
Evidemment une telle démarche s’appuie en première partie sur l’analyse de
l’existant en matière de relation client. Celle-ci prend en compte les exigences à
respecter par l’Institution, les composants, l‘analyse du dispositif d’accueil et les axes
d’améliorations.
La deuxième partie quant à elle, se rapporte d’abord aux préconisations de leviers
d’actions au plan stratégique, organisationnel par type d'accueil et l’expérimentation
d’autres canaux de la relation client. Les moyens concrets de mise en œuvre au
plan matériel et humain ainsi que la mise en relief d’un mode de pilotage adapté
sont des alternatives proposées dans la perspective d’optimisation de la relation
client.
1 L’accueil et la relation usagers/clients/citoyens,/ France Qualité publique/ Guide pratique / Paris / Europe Media duplications /
septembre 2004/ 268 pages 16
7
PREMIERE PARTIE :
1. Etat des lieux de la relation client et améliora tion à envisager
1.1- Dispositif de la relation client à I’ IPS-CNPS
1.1.1 - Exigences en matière d’accueil
Les exigences en matière d’accueil sont contenues dans le contrat programme 2013-
2015 de l’entreprise. Elles portent sur l’amélioration de l’accueil par :
- la mise en place d’un dispositif d’accueil dans toutes les agences ;
- la réduction du temps d’attente.
Ces exigences traduites concrètement en engagement par la Direction Générale se
stipulent comme suit :
- la mise en place d’un dispositif moderne et efficace de l’accueil physique,
téléphonique et courriel dans toutes les structures ;
- l’amélioration des délais d’attente fixés à 20 minutes en moyenne ;
- l’information juste et rapide des assurés sociaux sur leurs droits et obligations.
Ce sont ces engagements que vont essayer de remplir toutes les structures de
l’organisme CNPS, eu égard à la culture du résultat impulsée par l’Etat de Côte
d’Ivoire.
1.1.2 Organisation, ressources
L‘accueil client est réalisé conformément à l’organisation interne de l’organisme de
sécurité sociale, en structures centrales et en structures opérationnelles. L’accueil
dans les structures centrales se fait à deux niveaux : le contrôle des entrées en
liaison avec les différentes structures du siège effectué par les agents de sécurité
couplé de l’orientation des visiteurs, menée par deux hôtesses.
L’accueil en structures opérationnelles demeure une activité principale dans la
gestion quotidienne en raison des activités de traitement, de paiement des
prestations et de recouvrement des cotisations sociales qui leur sont dévolues. Ainsi,
à longueur de journée, ces structures enregistrent les allées et venues
d’employeurs, de salariés, de retraités, d’accidentés, autrement dit une population de
grande diversité avec un besoin spécifique à satisfaire. Cette hétérogénéité
8
croissante du public et l’augmentation du nombre d’assurés, ont pour effet
d’entraîner une grande complexité de l’accueil.
A la faveur de la démarche qualité, les expériences menées dans ce domaine ont
conduit à la mise en place d’une « fonction accueil ». L’activité accueil-client est donc
érigée en processus. Elle se déroule en deux étapes dans les structures pilotes :
- un pré-accueil chargé de l’enregistrement de l’usager, du motif de sa visite et de
son orientation.
- un accueil proprement dit consacré à la réception des dossiers techniques.
En plus de l’accueil physique, cette section de travail réalise aussi l’accueil
téléphonique, par courrier et courriel.
En termes de ressources affectées à l’accueil sur le site de l’agence de Cocody, on
compte un effectif en moyenne de 5 agents polyvalents et un outil de gestion
automatisée des files d’attente. Ce modèle d’accueil est présentement en phase de
déploiement dans toutes les autres structures opérationnelles de la CNPS. En
dehors de l’accueil physique, chaque service de l’agence, réalise souvent les autres
formes d’accueil.
Concernant les courriers, le secrétariat de l’agence les réceptionne, les enregistre et
après imputation par le responsable, ils sont transmis en production via le
coordonnateur qualité. Le courriel (email) est entièrement réalisé par chaque entité
de la structure directement avec le client.
Quant à l’accueil téléphonique, il se réalise soit par la fonction accueil à l’Agence de
Cocody, à partir d’un numéro de poste de travail communiqué aux usagers, avec des
agents d’accueil, sur la base d’un programme de roulement hebdomadaire. Soit par
tous les services des autres Agences, qui disposent en leur sein, de plusieurs lignes
téléphoniques. Elles réalisent un accueil de deuxième niveau après orientation
téléphonique, par le Secrétariat ou de la personne dédiée à cette tâche.
9
Courriel Téléphonique Corre spon dan ce
1.1.3 Niveaux de performance
Structure de référence : Agence de Prévoyance Sociale de Cocody.
Données de l’accueil du 1er semestre 2013(ref bilan du processus accueil 23/07/2013
Physique
�13 967clients reçus
�18 916 demandes clients dont:
�97 attestations de retraite
�673 demandes attestations d’immatriculations
�858 demandes attestations de mises à jour
�75 Notifications de Fiche du premier droit
��00réclamation reçue
�312 correspondances
(devant permettre de réduire les nombreux déplacements de nos usagers. Contr ibuant ainsi au respec t du temps d ’a t tente fixé qui est de 15mn.)
�2086 appels téléphoniques permettant de réduire les nombreux déplacements de nos usagers.
Entrant:1714
Sortant:372
Contribuant
ainsi au respect du temps d’attente fixé qui est de 15mn.
Les réceptions journalières des clients sont estimées en moyenne à116 pour
l’Agence de Cocody et varie entre 200 et 300 clients par jour pour les autres
Agences d’Abidjan.
1.2 Analyse du dispositif de l’offre d’accueil et p istes d’amélioration
1.2.1 Les avancées
La fonction accueil a permis de réduire considérablement les files d’attente en faisant
passer les délais d’attente, d’une moyenne de deux heures avant sa mise en œuvre,
à une moyenne de vingt minutes actuellement pour 90% des clients. Les 10% de
clients qui ne sont pas reçus dans les délais de vingt minutes, présentent des
dossiers complexes qui nécessitent un traitement particulier sur rendez-vous. Une
meilleure prise en charge des clients est effectuée, permettant de réduire les plaintes
des assurés enregistrées par le passé. Le suivi des dossiers quelquefois par la
section accueil limite ainsi les nombreux déplacements des clients.
Une enquête réalisée en année 2009 sur l’accueil, indique un taux de satisfaction de
85% des clients dans les Agences pilotes. Les clients sont pris en compte dès leur
entrée dans l’Institution. Toutes les réclamations verbales sont systématiquement
10
enregistrées et transmises à la production pour traitement. L’accueil est de plus en
plus personnalisé. Le système d’accueil des deux Agences certifiées (PLATEAU ET
COCODY) est conforme aux exigences de la norme ISO 9001 version 2008.
Un serveur vocal et un site internet offrent la possibilité aux usagers d’obtenir de
plus amples informations sur l’Institution et permet d’avoir accès aux imprimés.
Le projet GED (Gestion Electronique des Documents), prévu pour être couplé avec
la fonction Accueil, est en cours d’expérimentation et son déploiement devrait
conduire à des avancées notables vers la dématérialisation. L’objectif à terme (2015)
est la numérisation de l’ensemble des documents reçus dans l’optique de l’abandon
des saisies manuelles.
Les avancées opérées dans le domaine de l’accueil malgré le contexte économique
difficile, démontrent une volonté de l’Institution de développer l’offre de service.
Cependant des faiblesses inhérentes à toute action humaine sont enregistrées.
1.2.2 Difficultés
Il existe une disparité dans les pratiques d’accueil au sein de l’Institution. Des limites
sont encore constatées même dans les Agences pilotes au sein desquelles l’accueil
physique enregistre plus d’améliorations par rapport aux autres volets de l’accueil,
notamment, l’accueil téléphonique ou par courrier et courriel.
L’atteinte des objectifs au niveau de l’accueil physique n’est pas constante au niveau
de l’organisme. Les niveaux de réalisation des objectifs sont très variés et mitigés. Le
temps de réception des structures opérationnelles est encore long avec une
moyenne de 40 minutes.
Concernant l’accueil téléphonique, I ‘inefficacité actuelle de l’organisation est
constatée. Elle se caractérise par la multiplicité de combinés de téléphones qui
donnent une facilité d’accès à tous les postes de travail, transformant la production
en fonction accueil. De surcroît, les postes qui sont chargés de réceptionner les
appels téléphoniques client n’étant pas adaptés pour les appels de masse, sont
parfois inaccessibles. Aussi ces agents affectés n’étant pas formés au métier ne
donnent pas entièrement satisfaction. D’autres difficultés sont relatives à l’accueil
courrier qui enregistre des délais de réponse aux sollicitations élevés avec une
moyenne de 45 jours et l’accueil courriel qui est non formalisé. Enfin, il faut noter que
le déploiement des outils modernes d’accueil reste limité.
11
L’intérêt que requiert la mise en relief des difficultés est de leur trouver des solutions
d’améliorations appropriées.
1.2.3 Amélioration à envisager
En terme stratégique, Il s’agira de la gestion d’un véritable projet de la relation client
à mettre en place, afin de prendre en compte tous les aspects d’optimisation dans
leur globalité. Il doit être mené à deux niveaux pour une plus grande efficacité.
Le premier concerne la Recherche de solutions quant aux faiblesses constatées au
niveau de l’existant et en seconde étape, de proposer d’autres canaux de la relation
client en termes d’innovations et l’amélioration des canaux d’accueil existants qui
sont l’accueil physique, téléphonique, courrier et courriel.
Le canal le plus utilisé demeure l’accueil physique, eu égard au type de client, aux
moyens limités et la culture de l’informatique qui n’est pas ancrée au niveau d’une
grande partie des usagers. Une organisation particulière à mettre en œuvre doit
tenir compte de ces facteurs. L’harmonisation des pratiques au sein de toute
l’institution, La segmentation du public, la gestion optimale d’un système de rendez-
vous et la dématérialisation sont des pistes d’améliorations.
Concernant l’accueil téléphonique, il convient d’en faire une fonction à part entière à
travers la mise en place d’une plate forme téléphonique.
Quant à l’accueil courrier et courriel, une réorganisation du circuit de traitement et
une dématérialisation serait utile pour une prompte réactivité dans le traitement
surtout des réclamations.
De nouveaux canaux de la relation client et le renforcement de la télé procédure
permettraient de diversifier l’offre de service. Cette dynamique d’améliorations ne
pourrait être possible que grâce à la mise à disposition de ressources humaines et
l’utilisation de nouvelles technologies de l’information comme internet, la gestion
électronique des documents et des logiciels de gestion adaptées.
Un mode de pilotage adapté qui intègre les articulations entre le front office et le
back office devraient accompagner cette panoplie de mesures en vue de
l’optimisation de la relation client.
Toutefois, il parait judicieux de se pencher sur la faisabilité de telles propositions
suscitées par un benchmarking du système de la relation de service de la Caf du
Rhône et de plusieurs expériences ou études en la matière. Les conditions de
réussite feront donc ensuite, l’objet de la deuxième partie de ce travail.
12
DEUXIEME PARTIE :
2- Les spécificités d’optimisation de la relation c lient à L’IPS-CNPS
2.1 Approche pragmatique de mise en œuvre au plan s tratégique et
organisationnel
L’éventail de solutions proposées dans le cadre de l’amélioration de la relation client
ne saurait être efficace, que si elle est menée dans le contexte particulier dans
lequel évolue l’organisme. Les facteurs politiques, économiques et socio culturels
propres sont très déterminants et vont orienter la démarche d’optimisation. Quelles
sont donc les approches de mise en œuvre, au plan stratégique et organisationnel?
2.1.1 Au plan stratégique
Sans toutefois ignorer le projet Accueil Ged en cours d’expérimentation, qui vise la
réorganisation et la dématérialisation, les pistes d’amélioration sont proposées dans
le sens d’une complémentarité. De ce fait, elles doivent être perçues comme des
éléments inclusifs au projet de réforme de l’accueil et avec pour vision stratégique,
l’optimisation globale de la relation client.
Ce vaste programme doit être conduit en termes de projet triennal, conformément
aux échéances de réalisation du contrat-programme avec un engagement de
l’ensemble de l’institution. Un comité de pilotage mis en place dans ce cadre doit
concrétiser le démarrage de ce projet de haute portée. Il lui sera confié, la conduite
de la mise en œuvre des nouvelles orientations. Cette mission doit prendre en
compte différentes phases. Plus précisément la réalisation du diagnostic, la rédaction
du projet et des leviers d’actions, l’accompagnement, le suivi et l’évaluation du
projet.
C’est un projet transversal qui va nécessiter l’implication de tous. Comme le
recommande le guide pratique (l’accueil et la relation/usager/clients/citoyen-services
publics mai 2004) page 95 1er chap., dans le cadre de la démarche d’amélioration
interne de l’accueil, il est nécessaire que le projet prenne en compte l’ensemble des
vecteurs du système accueil dans une démarche participative.
13
En termes d’orientation, un découpage à court, moyen et long termes permettra
d’avoir une lisibilité dans les niveaux de réalisation des objectifs. La phase
immédiate, c'est-à-dire à court terme, devrait concerner la revue de l’existant avec
pour points focaux d’optimisation, de l’accueil physique, l’accueil courrier et courriel.
A ces niveaux, l’harmonisation des pratiques dans l’ensemble de l’institution et les
domaines ne nécessitant pas de grands moyens financiers, mais plutôt liés à
l’organisation, peuvent constituer les premiers volets.
L’axe de progrès à entamer en moyen terme est la mise en place d’une véritable
métamorphose dans le cadre de l’accueil téléphonique.
Le volet innovation ayant un coût élevé, constituera l’étape à long terme dudit projet.
Malgré la description de cet arsenal de stratégies, le projet reste une vision un peu
plus théorique. Sa concrétisation ou du moins sa visibilité, relève de l’aspect
organisationnel.
2.1.2 Au plan organisationnel par type d’accueil
Les améliorations à apporter vont être spécifiées par canal de la relation client
compte tenu de leur spécificité.
2.1.2.1 Accueil physique
L’accueil physique reste le contact le plus usuel, car il est plus factuel dans la prise
en compte du besoin. Il est privilégié pour les contacts un peu compliqués et en
général par tous les publics plus fragiles3. D’où l’enjeu pour la CNPS de procéder
sans cesse à son amélioration continue, car une grande majorité de clients
remplissent les mêmes critères.
Le modèle du système d’accueil au guichet actuellement expérimenté, est à
maintenir dans un premier temps, mais avec des variantes : un accueil sur rendez-
vous doit pouvoir être combiné aux deux niveaux d’accueil qui sont, l’orientation et
l’accueil approfondi. Les cas complexes qui nécessitent un temps de réception de
plus de vingt minutes doivent être reçus sur rendez-vous grâce à un fichier partagé
pour leur suivi. Le dossier est néanmoins récupéré et analysé avant la date de la
rencontre afin de maximiser le temps de réception et d’éviter que des personnes
ayant des dossiers complexes ne se retrouvent avec d’autres ayant des dossiers
simples dans la même file d’attente.
3 L’accueil et la relation usagers/clients/citoyens,/ France Qualité publique/ Guide pratique / Paris / Europe Media duplications /
septembre 2004 page 42 paragraphe 1
14
L’accélération de l’harmonisation véritable des pratiques est nécessaire pour la mise
à niveau en matière d’accueil dans toutes les structures opérationnelles. Une
assistance aux structures doit être planifiée à court terme avec une évaluation
périodique du niveau d’appropriation. Le but est de susciter des progrès rapides et
accélérer le processus d’optimisation de l’accueil physique.
Dans le même sens, la réduction du flux des visites constituerait un des chantiers de
ces améliorations. Une approche différentiée selon les types de public est une
méthode adéquate pour y arriver. Il s’agira de sortir de la file d’attente des clients en
fonction des besoins, de leur capacité à utiliser l’outil informatique, de les orienter, de
les assister et de les encourager à utiliser les nouveaux modes de communication
mis à leur disposition.
Une autre mesure de réduction des flux physiques est l’accueil téléphonique qui
reste un canal important, jugé le plus rapide de la relation de service mais qu’il
conviendrait d’améliorer.
2.1.2.2 Accueil téléphonique
La solution à apporter à court terme est d’organiser l’accueil téléphonique en le
faisant réaliser sur des lignes dédiées, par la fonction accueil. Logiquement tous les
appels entrant doivent converger vers ce point pour une meilleure visibilité et un
suivi. Ce qui permettra à la production de se consacrer entièrement au traitement
des dossiers. Aussi, la réduction des flux de visite occasionnant un gain de temps et
de productivité, va constituer des plus values pour l’accueil physique. Ces temps
dégagés pourront être capitalisés pour l’activité de l’accueil téléphonique.
En réalité l’accueil téléphonique et l’accueil physique sont deux canaux dont la
gestion distincte est proposée dans les stratégies modernes de la relation client.
C’est pourquoi la nécessité de mise en place d’un accueil téléphonique moderne est
à souhaiter.
Un tel projet engendrerait un coût énorme en raison du nombre élevé d’Agences
dans lesquelles il faille déployer des ressources matérielles et humaines importantes,
sans oublier la non-rentabilité immédiate d’un tel investissement eu égard au faible
flux d’appel téléphonique par structure. La gestion mutualisée de l’accueil
téléphonique de toutes les structures déconcentrées semble donc être l’alternative la
plus avantageuse.
15
A titre d’exemple, l’on peut s’inspirer de l’expérience de la Caf du Rhône en la
matière (Cf annexe IV). Cette caisse est dotée de plate forme téléphonique et
externalise une partie de l’accueil téléphonique sur un autre plateau privé. Vingt deux
(22) télés conseillers gèrent au quotidien, en moyenne 100 appels chacun.
Toutefois ce model ne saurait être transposé intégralement. Il serait trop ambitieux et
coûteux pour l’Institution compte tenu de la rationalisation des charges. Il serait
intéressant d’adapter son développement au contexte socio économique, en suivant
son propre rythme d’évolution dans le modernisme.
La possibilité de mettre en place une plate forme téléphonique commune à toutes les
structures déconcentrées pourrait être envisagée.. Cependant, la spécificité de la
CNPS par rapport à ses deux principales activités, recouvrement et prestation, est à
prendre en compte. Il serait plus profitable que la plate forme téléphonique soit
composée de deux plateaux, notamment, le plateau prestation et le plateau
recouvrement.
Ce schéma d’accueil téléphonique tel que proposé peut être programmé à moyen
terme, étant donné que la CNPS dispose d’un système d’information à entrée
unique. De ce fait, un télé conseiller en temps réel, peut consulter en ligne tout type
de dossier et donner des informations au client, quelle que soit son Agence de
gestion. Il apparaît clairement que la condition sine qanun, en termes d’information à
donner en matière d’accueil, est remplie. Par conséquent la proposition paraît
réaliste et elle peut aisément être intégrée aux lots d’actions et se pencher ensuite à
sa mise en œuvre comme c’est le cas de l’accueil courrier et courriel.
2.1.2.3 Accueil courrier et courriel
L’optimisation de l’accueil courrier et courriel est à préconiser dans le sens d’une
réactivité plus accrue face aux sollicitations. Les deux canaux doivent être gérés de
la même manière. Pour ce faire l’accueil courriel se devrait d’être aussi organisé.
Tous les mails dans le cadre du service de la sécurité sociale doivent être envoyés à
une adresse commune au niveau de chaque structure et être intégrés au courrier
pour leur prise en charge globale.
La gestion de ce volet consistera à enregistrer, à analyser et à catégoriser les
différents courriers. Une classification à trois niveaux devrait permettre de définir les
différentes modalités de traitement à savoir :
15
- un premier niveau pour les accusés de réception et les réponses simples à
traiter rapidement par l’entité avec des lettres types ;
- un deuxièmement niveau concerne les réponses simples plus personnalisées à
traiter dans un délai moyen, par une mutualisation entre l’entité et la
production ;
- un troisième niveau de réponses plus complexes qui nécessite des recherches à traiter par la production.
Une autre piste d’amélioration va concerner le traitement des réclamations. Par
définition « la réclamation client est l’expression d’une insatisfaction qu’un client
attribue à un organisme et dont il demande le traitement4 ».
Un suivi particulier devrait être fait de sorte à identifier les récurrences. Un comité de
médiation interne aux structures déconcentrées devrait prendre la relève après deux
réclamations sur le même objet. Il aura pour mission de trouver une issue aux
réclamations récurrentes et situer les responsabilités.
Ces médiations locales devraient pouvoir rendre compte à la médiation centrale qui
évalue les performances des structures et de l’institution dans ce domaine. La
réactivité face à une réclamation influe énormément sur la relation client. Elle
détermine la crédibilité de l’organisme et le de bon fonctionnement celui-ci. C’est la
raison pour laquelle la mise en œuvre de ce levier devrait se faire en priorité.
Dans le même contexte, il est important pour la CNPS de poursuivre l’optimisation de
la relation de service en développant plusieurs vecteurs de communication.
2.1.2.4 Autres canaux de la relation client 2
Plusieurs canaux sont proposés pour réussir la relation de service. Il appartient à
chaque organisme de choisir ceux qui s’adaptent le mieux à ces réalités. Dans cette
optique, l’accueil par internet et l’accueil par espace numérique pourraient être
développés.
S’agissant de l’accueil par site internet, il se présente comme un espace dédié sur
un ordinateur connecté au réseau internet qui propose des informations ou des
services en ligne. Il a été déjà mis en œuvre par l’institution. Cependant son
2 4 http//www.wikipedia.org/wiki/reclame client
16
exploitation est limitée à l’information du public et au téléchargement de document.
Il importe que ce canal soit largement exploité. Cependant son utilisation n’est pas
à la portée de tous les usagers. Une enquête auprès des usagers et l’étude sur la
segmentation du public permettra d’identifier ceux qui pourraient s’en servir
correctement. Une communication et un accompagnement sont préconisés.
Compte tenu du fait que ce vecteur n’est pas facile pour tous, il serait préférable
d’initier dans un premier temps, l’accueil par espace numérique en Agence pour
que les clients s’exercent à son utilisation. Concrètement, il faut procéder à une
segmentation de la population des usagers à partir des besoins ou par
comportements similaires.
Ainsi la distinction va être faite entre ceux qui sont capables d’utiliser l’outil
informatique et ceux qui ne le peuvent pas. La possibilité qui s’offre dans ce cas est
de regrouper par exemple les employeurs et certains bénéficiaires des prestations
d’un certain niveau et les orienter vers d’autres offres de la relation client, telle que
la télé procédure. Elle va consister pour l’usager, à communiquer directement en
ligne avec l’Institution à partir d’un ordinateur. Il sera question de les amener à
participer eux-mêmes à la réalisation du service avec un accompagnement d’un
agent d’orientation. A terme, on pourra atteindre l’autonomie des usagers, qui
pourront à leur tour expliquer le mode opératoire à d’autres, de sorte à généraliser la
pratique.
Les opérations concernées par la télé procédure peuvent être le téléchargement
d’imprimés, le renseignement en ligne des fiches de demande de liquidation des
droits, la transmission de documents tels que les appels de cotisation de
fréquentation et les demandes de rendez-vous. Ceci aura pour doubles avantages
de désengorger considérablement des guichets et rendre accessible les services.
Pour concrétiser ces actions, des moyens et un management devraient y être
associés.
2.2 Moyens de mise en œuvre
Au-delà de l’orientation stratégique et de l’organisation proposée pour un projet
d’optimisation d’une relation client multicanal, les volets relatifs aux ressources et au
pilotage sont d’une importance capitale. Un accent particulier devrait être mis sur ces
aspects qui vont servir d’éléments supports et moteurs.
17
2.2.1 Au plan matériel
La relation avec le client a une connotation multidimensionnelle qui nécessite
obligatoirement de disposer d’informations de part et d’autre. Autrement dit, chaque
partie, usager ou organisme d’accueil, a un besoin en termes d’information pour la
réalisation du service. Il s’avère donc important pour la CNPS qui s’est engagée
dans cette démarche, de disposer d’un système d’information performant.
Il est donc souhaitable que le projet de gestion électronique des documents entre
rapidement dans sa phase active au niveau de toute l’institution. Il constitue le levier
générateur qui permettra des avancées dans la réalisation de l’ensemble des
activités pour aboutir à une optimisation de l’accueil client sur toutes ses facettes.
C’est le cas notamment pour l’organisme d’accueil pour cette étude. Il possède un
système GED d’un plateau de 40 personnes dont il tire d’énormes profits. Tous les
documents sont numérisés et vont ensuite constituer des corbeilles de bons dossiers
à traiter. Ce qui est impressionnant, ce sont les retombées sur la dématérialisation, la
disponibilité d’informations, le décloisonnement des services, la poly compétence.
Bien que la CNPS ne soit pas à un niveau équivalent, elle dispose néanmoins des
moyens pour le démarrage d’un tel projet. Il s’agira de la mise en place d’un espace
multimédia dans chaque structure en vue de la télé procédure. Cet espace devrait
contenir plusieurs ordinateurs connectés à internet avec la disponibilité d’un
photocopieur et un scanner ainsi qu’un espace documentaire, d’information et
d’accompagnement.
Aussi un code confidentiel pour l’accueil en ligne devrait être attribué aux clients pour
la sécurisation de toutes les informations. En outre l’acquisition de logiciels de
gestion des rendez-vous et des réclamations, de planification et de suivi, est
nécessaire pour une efficacité de la relation client.
A ces éléments matériels, s’ajoute un moyen indispensable à toute entreprise, la
disponibilité d’une ressource humaine qualifiée et motivée.
2.2.2 Au plan humain
La prestation de l’accueil client est un service qui se consomme au moment même
où elle est produite. Il n’y a aucune marge de manœuvre pour l’acteur de la contrôler,
contrairement à un produit industriel qui subit un test de conformité avant la livraison.
18
C’est la raison pour laquelle, la sélection des acteurs de la ligne du public ou
personnel d’accueil, doit se faire sur la base de la compétence ou du savoir-faire.
L’évolution de la relation client dans un tel contexte a fait apparaitre actuellement de
nouvelles fonctions.
Pour assurer le fonctionnement de sa ligne du public, la Caf n’a pas lésiné sur les
moyens. C’est une véritable équipe de soixante dix sept (77) agents qui sont affectés
à l’accueil physique. Plusieurs postes son créés tels que : agents d’orientation,
conseillers de Service à l’Usager, Gestionnaire Conseiller Allocataires, Techniciens
Conseils et Agents itinérants.
En termes d’évolution des carrières dans le même métier d’agent d’accueil, on note
différents niveaux en fonction de leur expertise. La gestion de ce personnel de
l’accueil est assurée par quatre « cadres accueil » qui accompagnent le responsable
du Service dans l’exécution de sa mission.
Cette affectation d’autant de ressources humaines à la ligne du public montre
l’importance que la Caf accorde au front office dans son organisation.
Concernant la mise en œuvre du projet CNPS, le personnel d’accueil à déployer
devrait être sélectionné sur la base d’une politique de maîtrise des compétences. Il
sera question de définir les responsabilités, c’est à dire élaborer les fiches de postes
pour chaque vecteur de la relation client. Ensuite réaliser les grilles des compétences
et enfin, concevoir un plan de formation spécifique pour ces nouveaux métiers au
sein de l’Institution.
L’alternative pouvant être exploitée porte sur :
- le premier axe relatif à une remise à niveau des agents d’accueil actuellement
en poste par rapport à la nouvelle organisation. Il s’en suivra, l’évaluation des
compétences et la réorientation si possible vers le canal le plus adapté au profil
de chacun.
- le deuxième axe consistera à former à moyen terme par l’intermédiaire de
l’Institut de Formation aux Métiers de la Sécurité Sociale (IM2S) des techniciens
et des cadres de sécurité sociale spécialisés dans la relation client. Il peut s’agir
de recrutement direct et/ou de sélection en interne.
Plusieurs niveaux devraient être instaurés au cœur de ce métier avec des
possibilités de promotion. Si une telle politique est mise en place, elle va créer une
émulation au sein du personnel quant à la relation client. L’esprit à faire prévaloir est
celui du volontariat, compte tenu de la sensibilité de cette relation avec le Public.
19
Sur ces bases une garantie de l’efficacité de la relation client peut être assurée par la
compétence et la motivation du personnel.
2.2.3 Mode de pilotage
Comme tout projet, le pilotage de l’optimisation de la relation client doit obéir à
certaines étapes, telles que l’avant projet qui constitue un test opérationnel, la mise
en œuvre du projet sur la base des acquis précédents, le suivi et l’évaluation pour
recadrer si nécessaire, les orientations prises. Cependant certaines étapes ayant
déjà été abordées tout au long des parties de ce travail, un accent particulier sera
mis sur le suivi, l’accompagnement et l’évaluation.
Il faut en tout premier lieu, déterminer les besoins de l’existant à partir d’enquête, de
l’analyse des motifs de visites, des modes de contact et des types de clients etc. Les
objectifs à atteindre dans le cadre de l’amélioration de la relation doivent tenir
compte des besoins des clients et des objectifs assignés à l’institution pour la
période. Ces objectifs devraient être déclinés par canal, suivi de la détermination
d’indicateurs précis. Ce sont ces éléments qui vont orienter les actions de pilotage.
Des processus doivent être élaborés et maîtrisés pour toutes les activités à valeur
ajoutée. Il s’avère important de définir les actions de communication aussi bien en
interne qu’en externe, pour susciter une adhésion au projet d’amélioration. Un
paramètre important reste la définition des responsabilités pour plus de visibilité dans
les réalisations.
Une planification des activités qui prend en compte les actions ciblées avec les
acteurs et les échéances sont à prévoir. L’élaboration de la charte d’accueil, des
procédures simplifiés et des modes opératoires spécifiques vont contribuer à
exécuter convenablement le service. Les modalités de la gestion des documents et
les enregistrements doivent être déterminées.
Dans la conduite des activités de l’accueil, toutes les actions qui concourent à
l’efficacité et l’efficience devraient être priorisées. A ce titre un décloisonnement des
services est à promouvoir. Il s’agit concrètement de la prise en compte des
articulations entre le back office et le front office qui influence énormément la relation
client. L’entraide entre les acteurs permet d’avoir de meilleurs résultats. La poly
compétence du personnel est à encourager au sein des Agences.
Sur ce plan, les pratiques à la Caf sont très intéressantes. La polyvalence est très
poussée. Les agents en production viennent en renfort à l’Accueil, de même que les
20
agents d’Accueil ont aussi pour mission l’aspect liquidation (environ 50% de leur
temps de présence). La mobilité est très impressionnante, si bien qu’aucun bureau
n’est personnalisé. Chaque agent est polyvalent et a ses documents de travail
personnels dans une valise qu’il transporte.
Le fait de pratiquer une gestion électronique des documents favorise cette
organisation. Néanmoins cette expérience pourrait être tentée par la CNPS pour
apporter des améliorations en Agence.
Le volet accompagnement des acteurs est très important dans le pilotage. Les
tableaux de suivi permettent de déceler les difficultés en vue d’apporter des solutions
au quotidien. Les besoins de renforcement des capacités des agents ou de
sensibilisation des acteurs peuvent être rapidement détectés pour mettre les clients
au centre des préoccupations en vue d’accroître leur satisfaction. Des valeurs
humaines de patience, d’écoute et d’empathie sont conseillées pour réussir l’accueil
client.
Pour réussir cette œuvre, l’Institution doit prendre en compte certains facteurs. Il
s’agit de l’accompagnement du service accueil par des assistants sociaux de
l’institution pour les cas difficiles.
Un autre aspect concerne la prise en compte des incivilités dans ce management
pour garantir la sécurité dans la relation client. Cette disposition doit se traduire par
la détermination des règles de conduites aussi bien au niveau de l’Agent que du
client. Cette règle existe au sein de la Caf et la CNPS pourra s’en inspirer.
Ensuite, une évaluation du projet et une gestion des risques sont nécessaires.
L’analyse des tableaux de bord et les audits permettent de vérifier les niveaux
d’atteinte par rapport aux objectifs de l’accueil. D’autres, des outils de mesure de la
satisfaction client, telles que les boîtes à suggestions, les enquêtes de satisfaction et
les réclamations, permettent d’apprécier la perception de la qualité de service par le
client et de juger la performance de l’activité.
Enfin, tous ces résultats doivent faire l’objet d’analyse et de prise de décisions pour
l’amélioration des acquis du projet. Le déploiement de toutes ces stratégies constitue
le modèle de pilotage à mettre en œuvre pour réussir l’optimisation de la relation
client.
21
CONCLUSION
Le Management de l’optimisation de la relation client est une problématique que
cherche à résoudre l’Institution de prévoyance sociale, IPS-CNPS. Le règlement de
cette préoccupation centrale va constituer pour elle, la preuve de l’atteinte de
l’objectif de performance qui lui est assigné en la matière.
Si l’accueil physique représente un chantier qui a enregistré de nettes améliorations,
les autres domaines comme l’accueil téléphonique, courrier et courriel, sont très peu
appliqués. Des leviers d’actions ont été préconisés pour apporter des solutions à
l’application de ces formes d’accueil.
Au plan stratégique une gestion par projet est préconisée pour assurer le succès de
ce plan d’amélioration.
Des pistes à mettre en œuvre au plan organisationnel ont été identifiées. Il s’agit de
l’harmonisation des pratiques, la vulgarisation de l’accueil sur rendez vous et la
mutualisation de l’accueil téléphonique, l’organisation de l’accueil courriel, la télé
procédure qui en constituent les principaux axes.
Mais au-delà de ces aspects techniques l’accent a été mis sur des éléments clés
comme l’acquisition des moyens matériels pour garantir la performance du système
d’information, la gestion électronique des documents, instituer l’espace multi media
en agences et assurer la formation pour disposer de ressources humaines qualifiées.
Toutefois les résultats escomptés dans le cadre ce projet ne peuvent se concrétiser
que grâce un mode de pilotage qui intègre le relationnel, la technicité, la gestion du
risque et l’efficience. Il s’agit d’un management participatif qui prendra comme
leitmotiv la satisfaction du client dans sa relation avec l’institution et qui vise une
amélioration continue de l’offre de service.
22
LISTE DES SIGLES
CNPS Caisse Nationale de Prévoyance Sociale
Caf Caisse d'Allocations Familiales
GED Gestion Electronique des Documents
IM2S Institut de Formation aux métiers de la Sécurité Sociale
IPS CNPS Institution de Prévoyance Sociale CNPS
23
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES :
1. La vie au guichet - Relation administrative et traitement de la misère / DUBOIS,
Vincent - Paris : éd. Etudes politiques – 2004 - 201 pages
2. Les services publics face à leurs usagers / Caisse Nationale des Allocations
Familiales - Paris : Informations Sociales N° 153 - mars-avril 2010 -163 pages
3. Le dialogue entre agents et usagers / Caisse Nationale des Allocations Familiales
- Paris : Espaces et familles N° 34 - février 1996 - 152 pages
4. L’accueil et la relation usagers/clients/citoyens,/ France Qualité publique/ Guide
pratique / Paris / Europe Media duplications / septembre 2004/ 268 pages
5. La nouvelle administration – L’information numérique au service du citoyen /
Caisse Nationales des Allocations Familiales / Paris / Recherches et prévisions /
N° 86 / Décembre 2006 - 109 pages.
RAPPORT DE STAGE
1. Etude comparative des métiers de la relation client à la Caf et à la Cpam de
L’Essonne / COULIBALY, Dalla - Saint Etienne - 18ème promotion CESGOS – 14
juin 2011- 21 pages
2. L’évaluation efficiente de la qualité de service,/ IRIVUZIMANA, Spes,- Saint Etienne
19ème promotion CESCOS - 07 juin 2012 - 62 pages
24
Ouvrages spécifiques – (publications officielles)
1.Contrats d’objectifs et de Gestion 2013-2017 : guide pour l’établissement du plan
d’accessibilité aux services / CAISSE NATIONALE ALLOCATIONS
FAMILIALES - Paris : 2013-2017 - 212 pages
2.Le développement de l’accueil sur rendez vous : Guide de bonne pratique /
CAISSE NATIONALE DES ALLOCATIONS FAMILIALES, Département
Développement de la qualité de service -¨Paris : Mars 2013 - 14 pages.
3.Agressions et incivilités : prévenir, sensibiliser, accompagner / CAISSE
NATIONALE DES ALLOCATIONS FAMILIALES - Paris : 23 décembre 2010
-131 pages.
Ouvrages spécifiques – Rapports internes
1. Chantier accueil physique - Organisation du plan d’action / CAF DU RHONE,
SOUS DIRECTIONS PRESTATIONS – Lyon : avril 2013 - 15 pages.
2. Enquête Nationale de satisfaction et d’attente des allocataires / CAF DU RHONE
Lyon – 2011 : 137 pages.
3. L’action publique au risque du client ? « Client centrisme » et citoyenneté / 15ème
colloque international de la revue « Politique et management public »- Lille - 16-
17 mars 2006 - 86 pages.
4. Segmentation des publiques / CAF DU RHONE, SOUS DIRECTIONS
PRESTATIONS – Lyon : juillet 2012 – 12 pages
SITE WEB
1.http ://www.wikipedia.org/ wiki / gestion de la relation client .Page consultée le 08
novembre 2013
2.http : //www.wikipedia.org/wiki/reclame client.fr. Page consultée le 08/11/2013
3.http : //www.synolia.com/crrm/gestion de la relation .Page consultée le
08/11/2013
25
ANNEXES Annexe I : Présentation de la CAF du Rhône
Annexe II : Accueil Physique : dispositif de réception
Annexe III : Accueil Physique : Référentiel Agent d'Orientation
Annexe IV : Accueil Téléphonique : Plate-forme
Annexe V : Accueil Téléphonique : Référentiel Télé conseiller
Annexe VI : Accueil Physique : Espace Multimédia
ANNEXE I
26
Présentation de la CAF du Rhône
Gouvernance :
Un Conseil d'administration : 1 Président, 3 vices-président, des représentant des Assurés Sociaux, des Employeurs et des Travailleurs Indépendants, des Associations familiales, des Personnes qualifiées, les Élus du personnels à titre consultatif.
La Direction :
Un Directeur Général, une Directrice Adjointe, un Agent Comptable et 4 Sous-directeurs (Action Sociale, Prestations, Contrôle/Contentieux, Gestion des systèmes d'information et de la logistique).
Nombre de postes : 989
LES ENGAGEMENTS DE SERVICE ANNÉE 2012
En 2012, la caf a totalisé plus de 418 700 visites sur ces 25 points de contact, dont 306 700 au siège
Indicateurs Année 2012
Objectifs 2012
Résultats 2011
Situation annuelle
Accueil physique Attente inférieure à 20 min 87,6% 85% 87,1% ☺☺☺☺ Amplitude hebdo d'ouverture en heures 35h48 35h00 35h11 ☺☺☺☺
Accueil téléphonique Taux d'appels traités par agent 90,7% 90% 92,8% ☺☺☺☺ Amplitude hebdo (plate-forme prestations) 36h10 32h00 36h17 ☺☺☺☺
Délais de traitement Minima sociaux traités en moins de 10 jours 92,7% 90% 91,1% ☺☺☺☺
Demandes traitées
en moins de 15 jours (PF + AS) 86,6% 85% 82,4% ☺☺☺☺
Délais de traitement Antériorité du stock supérieure à 15 jours
8,4% 15% 7,7% ☺☺☺☺
27
Accueil Physique : dispositif de réception Orientation
Hall d'accueil
ANNEXE II
28
ANNEXE III Accueil Physique : Référentiel Agent d’Orientation 2- Compétences requises pour la tenue de l'emploi
SAVOIRS
CODES LIBELLE DE LA CONNAISSANCE NIVEAUX DE CONNAISSANCE
DEFINITION 1/ Initiation 2/Pratique
courante 3/Maîtrise 4/Expertise
113 Orientations stratégiques et politiques de
l’organisme x Orientations politiques et stratégiques de l’organisme (CPOG de l’organisme, Schémas directeurs,
conventions de service, ....) Cartographie des processus (fonctions/activités globales assurées par l’organisme)
114
Organisation de son environnement de travail, du service et du processus
concerné
x
Organisation des processus liés à son environnement de travail, des indicateurs qualité liés au périmètre d’activité et connaissance de son niveau de délégation
115 Réseau partenarial x Rôle, missions et organisation des partenaires externes (Conseil général, collectivités territoriales, ...)
121 Techniques de traitement des applications
métier et outils associés
x
Il s'agit des sources d’informations (modes opératoires, guides et manuels d’utilisateurs, base de données) et des procédures de travail et circuits internes nécessaires à la saisie et au traitement des
prestations de l’ensemble des domaines d’interventio
122 Techniques d’entretien liées à la relation client (allocataires, partenaires, tiers...)
x
Il s'agit des techniques de gestion de la relation client, accueil téléphonique, accueil physique (normes de présentation et de langage, écoute active, reformulation, personnalisation, directivité et
conclusion de l’entretien, offre sur rebond). Technique
1223 Outils bureautiques x Outils bureautiques de l’architecture nationale (traitement de texte, tableur, présentation, base de
données, publication...) Technique de Requêtage sur différents types de logiciels et applicatifs.
131 Législation liée aux prestations familiales x Il s’agit de la législation et des règles d’application relatives aux prestations familiales... (conditions
d’ouverture des droits, liquidation, suivi...) sur tous les thèmes de l’enfance, du logement, de l’isolement, du handicap, de la précarité...
132 Réglementation liée aux aides financières
individuelles x Il s’agit de la réglementation applicable en matière d’action sociale (règlement intérieur...)
SAVOIR-FAIRE
CODES LIBELLE DE LA COMPETENCE NIVEAUX D'EXERCICE
DEFINITION 1/ Initiation
2/Pratique courante
3/Maîtrise 4/Expertise
2112 Adaptabilité x S’adapter à des situations variées et/ou des interlocuteurs variés
2121 Autonomie x Accomplir ses activités professionnelles dans le cadre d'un planning de travail pré-établi en ayant recours ponctuellement à ses collègues et/ou à sa hiérarchie
2172 Gestion des situations difficiles x Apaiser une situation de tension en adoptant le mode de communication approprié et en initiant des actions adaptées à la situation
SAVOIR-FAIRE RELATIONNELS
CODES LIBELLE DE LA COMPETENCE NIVEAUX D'EXERCICE
DEFINITION 1 / Initiation
2/Pratique courante 3/Maîtrise 4/Expertise
3112 Qualité d'expression x Expliquer et synthétiser par oral ou écrit des messages en intégrant des éléments d’argumentation.
3122 Ecoute x Ecouter son interlocuteur, analyser et comprendre sa demande afin d’apporter une réponse adaptée.
3162 Conseil / Assistance x Analyser la situation d’un interlocuteur exprimant un problème et/ou besoin et lui apporter les explications et/ou la solution ou réponse appropriées
ANNEXE IV
29
Accueil Téléphonique : Plateforme
30
3
ANNEXE V
Accueil Téléphonique : Référentiel Téléconseiller
2- Compétences requises pour la tenue de l'emploi
SAVOIRS
CODES LIBELLE DE LA CONNAISSANCE NIVEAUX DE CONNAISSANCE
DEFINITION 1/ Initiation
2/Pratique courante 3/Maîtrise 4/Expertise
113 Orientations stratégiques et politiques
de l’organisme x
Orientations politiques et stratégiques de l’organisme (CPOG de l’organisme, Schémas directeurs, conventions de service, ....) Cartographie des processus (fonctions/activités globales assurées par l’organisme)
114
Organisation de son environnement de travail, du service et du processus
concerné
x
Organisation des processus liés à son environnement de travail, des indicateurs qualité liés au
périmètre d’activité et connaissance de son niveau de délégation
115 Réseau partenarial x Rôle, missions et organisation des partenaires externes (Conseil général, collectivités territoriales, ...)
121 Techniques de traitement des
applications métier et outils associés
x
Il s'agit des sources d’informations (modes opératoires, guides et manuels d’utilisateurs, base de données) et des procédures de travail et circuits internes
nécessaires à la saisie et au traitement des prestations de l’ensemble des domaines d’intervention
122
Techniques d’entretien liées à la relation client (allocataires,
partenaires, tiers...)
x
Il s'agit des techniques de gestion de la relation client, accueil téléphonique, accueil physique (normes de présentation et de langage, écoute active, reformulation, personnalisation, directivité et
conclusion de l’entretien, offre sur rebond). Technique
1224 Technique de communication x Il s’agit de la charte graphique et rédactionnelle, des techniques de diffusion de l’information, techniques de prise de note rapide et de rédaction et d'expression orale.
131 Législation liée aux prestations
familiales x
Il s’agit de la législation et des règles d’application relatives aux prestations familiales... (conditions d’ouverture des droits, liquidation, suivi...) sur tous les thèmes de l’enfance, du logement, de
l’isolement, du handicap, de la précarité...
132 Réglementation liée aux aides
financières individuelles x Il s’agit de la réglementation applicable en matière d’action sociale (règlement intérieur...)
SAVOIR-FAIRE
CODES LIBELLE DE LA COMPETENCE NIVEAUX D'EXERCICE
DEFINITION 1/ Initiation
2/Pratique courante 3/Maîtrise 4/Expertise
211 Adaptabilité x S’adapter à des situations variées et/ou des interlocuteurs variés
212 Autonomie x Accomplir ses activités professionnelles dans le cadre d'un planning de travail pré-établi en ayant recours ponctuellement à ses collègues et/ou à sa hiérarchie
215 Analyse/Diagnostic x Analyser une situation pour en identifier les principales caractéristiques
217 Gestion des situations difficiles x Repérer à temps une situation de tension susceptible de dégénérer en conflit et alerter le bon interlocuteur (hiérarchie ou collègue) susceptible de la résoudre.
SAVOIR-FAIRE RELATIONNELS
CODES LIBELLE DE LA COMPETENCE NIVEAUX D'EXERCICE
DEFINITION 1 / Initiation
2/Pratique courante
3/Maîtrise 4/Expertise
311 Qualité d'expression x Expliquer et synthétiser par oral ou écrit des messages en intégrant des élèments d'argumentation
312 Ecoute x Ecouter son interlocuteur, analyser et comprendre sa demande afin d’apporter une réponse adaptée.
316 Conseil / Assistance x Analyser la situation d’un interlocuteur exprimant un problème et/ou besoin et lui apporter les explications et/ou la solution ou réponse appropriées
ANNEXE VI
31
Accueil Physique : Espace Multimédia
