MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU 1 MANAGEMENT DE LA QUALITE.
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MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU1
MANAGEMENT DE LA QUALITE
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Contexte économique
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Contexte
Mondialisation Mondialisation des échangesdes échanges
InternationalisationInternationalisation de l’offrede l’offre
Globalisation de la demande
intensification de la concurrenceintensification de la concurrence Prolifération des offresProlifération des offres émergence de besoins nouveauxémergence de besoins nouveaux
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Contexte … De nos jours, les entreprises, quelque soit leur types
d’activités sont soumises à la rude concurrence que favorise la mondialisation et l’émergence des moyens de communication
Des contraintes s’imposent donc aux entreprises Demeurer compétitivecompétitive Améliorer la productivitéla productivité Assurer la rentabilitéla rentabilité Accroître la satisfactionla satisfaction des clients
Il apparaît donc nécessaire de trouver des méthodes qui leur permettront de relever les défis!
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Définitions de la qualité
ConceptsConceptsDéfinitions Définitions HistoriqueHistorique
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Concepts de la qualitéConcepts de la qualité
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La qualité:La qualité:un concept multidimensionnelun concept multidimensionnel
Convenons que le terme ‘qualité’ est de plus en plus utilisé!
Cependant, différents sens lui sont attribué, qui ne facilite pas la compréhension du concept qu’il soutend, et qui risque de provoquer des malentendus.
Pour s’en convaincre, posons nous la question:
« c’est quoi la qualité? »« c’est quoi la qualité? »
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La qualité se comprend commeLa qualité se comprend comme
« un effort vers le mieux, sinon vers l’excellence. »« un effort vers le mieux, sinon vers l’excellence. » On parlera d’un produit de qualité lorsqu’il se
distinguera des réalisations moyennes et que l’on suppose qu’il à fait l’objet d’un soin particulier.
« la mise en œuvre d’un certain professionnalisme » « la mise en œuvre d’un certain professionnalisme » travail bien fait (selon les règles de l’art, en
conscience professionnelle)
« travail bien apprécié, à l’usage du client »« travail bien apprécié, à l’usage du client »
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« travail bien organisé, avec des moyens adéquats »« travail bien organisé, avec des moyens adéquats »
« travail bien exécuté, respectant un standard ou en « travail bien exécuté, respectant un standard ou en conformité avec la commande »conformité avec la commande »
« travail et résultats bien compétitifs, en cohérence « travail et résultats bien compétitifs, en cohérence avec le développement de l’organisation »avec le développement de l’organisation »
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L’emploi du mot peut donc être ambigu! Et l’on constate que sa perception varie en fonction:
des individusdes individus du tempsdu temps de l’espace.de l’espace.
Ces différentes visions indiquent de façon implicite que l’on sait définir des des caractéristiquescaractéristiques, des indicateursindicateurs ou une une échelle de jugementéchelle de jugement sur chacun des axes de la qualité‘La qualité n’apparaît en général que par son
absence’
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Définitions de la qualitéDéfinitions de la qualité
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DéfinitionsDéfinitions
Parler de qualitéqualité sous-entend généralement ce qui se fait de mieuxce qui se fait de mieux;
Le sens étymologique traduit plus la
conformitéconformité ou l’aptitude reconnue a faire l’aptitude reconnue a faire quelque chosequelque chose..
Petit Larousse: ‘c’est une manière d’être, c’est une manière d’être, bonne ou mauvaise de quelque chose, un état bonne ou mauvaise de quelque chose, un état caractéristique ’caractéristique ’
Juran (1982): ‘…aptitude à l’usage’‘…aptitude à l’usage’
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Selon le Professeur Noriaki KANOSelon le Professeur Noriaki KANO
Le Professeur N. KANO de l’Université Rika à Tokyo a effectué divers travaux sur la satisfaction du client.
Il a ainsi déterminé trois niveaux de qualité relatives aux attentes d’un individu.
La qualité est ainsi appréhendée du point de vue des fonctions que remplissent un produit acheté par un client .
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Elle se trouve dans tous les produits disponibles du marché. C’est un minimum, car son absence peut provoquer un phénomène de rejet.
La qualité implicite:La qualité implicite: fonctions obligatoiresfonctions obligatoires
La qualité proposée:La qualité proposée: fonctions fonctions proportionnellesproportionnelles
La satisfaction est proportionnelle à la présence de la fonction
La qualité innovante:La qualité innovante: fonctions attractivesfonctions attractives
Le client est séduit lorsqu’il découvre ces fonctions
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Le diagramme deLe diagramme de KANOKANO
++
Pas réaliséePas réalisée
inexpriméeinexprimée
inexpriméeinexprimée
expriméeexprimée
Qualité de Qualité de basebase
On s’y attendOn s’y attend
Performance Performance Le client en veut Le client en veut
plus!plus!
séductionséductionAgréables Agréables surprisesurprise
satisfaction du clientsatisfaction du client
FonctionFonction
présenteprésente
temps
Fonctions attractivesFonctions attractives
insatisfaction du insatisfaction du clientclient
Fonction absenteFonction absente
Fonctions obligatoiresFonctions obligatoires
Fonctions proportionnellesFonctions proportionnelles
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Le cycle de la qualité selon l’AfnorLe cycle de la qualité selon l’Afnor
Le lien entre les exigences du client et la satisfaction qu’il exprime comporte une part de subjectivité.
Il implique donc de distinguer la qualité, selon le point de vue du client client et celui des producteursproducteurs
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La qualité attendue le client se construit autour de ses besoins mais aussi de son expérience antérieure du produit ou service
La qualité attendueLa qualité attendue
La qualité voulueLa qualité voulue
Elle est formulée par l’entreprise sous forme de critères explicites à partir desquels il est possible d’apprécier la conformité de la qualité délivrée
La qualité délivréeLa qualité délivrée
C’est celle que reçoit réellement le client
La qualité perçueLa qualité perçue
C’est celle qu’expérimente le client.
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Qualité attendue
Qualité perçue Qualité délivrée
Qualité voulue
Écart de perceptionÉcart de perception
Écart de conceptionÉcart de conception
Écart de Écart de délivrancdélivranc
ee
Écart de Écart de satisfactiosatisfactio
nn
CLIENTCLIENT PRODUCTEURPRODUCTEUR
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Qualité attendueQualité attendue
Qualité perçueQualité perçue Qualité réalisée
Qualité voulueQualité voulue
PerformanPerformancece
EntrepriseEntreprise
SatisfactioSatisfactionn
clientclient
CLIENTSCLIENTS ENTREPRISEENTREPRISE
Que rechercher?Que rechercher?‘ Performance ou Satisfaction! ‘‘ Performance ou Satisfaction! ‘
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attendue
exprimée
perçueperçue
proposée
identifiée
réalisée
contrôlée
fournie
spécifiée
Distribution
Production
Marketing
Vente
ENTREPRISEENTREPRISECLIENTCLIENT
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L’exemple de la balançoire: L’exemple de la balançoire: déperdition du besoin du clientdéperdition du besoin du client
1- Ce que veut le 1- Ce que veut le clientclient
2. Ce que la 2. Ce que la DirectionDirectioncommerciale à commerciale à proposéproposé
3. Ce que la Direction 3. Ce que la Direction techniquetechniquea conçu et commandéa conçu et commandé
4. Ce que le fournisseur4. Ce que le fournisseura réaliséa réalisé
5. Ce qui a été réalisé sur5. Ce qui a été réalisé sursitesite
6. Ce dont le client avait6. Ce dont le client avaitréellement besoinréellement besoin
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Il existe doncIl existe donc Besoins explicitesBesoins explicites
+
Client satisfait
des besoins que le client exprime
des besoins que le client ne sait pas exprimer.
Pourquoi?Pourquoi? Soit le client n’est pas
capable d’exprimer ses besoins,
Soit il les juge évidents
Soit il n’en n’a pas conscience .
=
Besoins implicitesBesoins implicites
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LA QUALITE: LA QUALITE: définition norméedéfinition normée
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Selon la norme ISO 9000:2000Selon la norme ISO 9000:2000
QualitéQualité‘ ‘ aptitude d’un ensemble de caractéristiques aptitude d’un ensemble de caractéristiques
intrinsèques à satisfaire des exigencesintrinsèques à satisfaire des exigences ’ ’
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Caractéristique (§3.1.2):Caractéristique (§3.1.2): ‘trait distinctif’‘trait distinctif’ Intrinsèque (§3.1.2):Intrinsèque (§3.1.2): ‘présent dans quelque chose, en tant que ‘présent dans quelque chose, en tant que
caractéristique permanente’caractéristique permanente’ Une caractéristique peut être iUne caractéristique peut être i
intrinsèque ou attribuéeintrinsèque ou attribuéeo Qualitative ou quantitativeQualitative ou quantitativeo Physique (mécanique, électrique, biologique, etc.)Physique (mécanique, électrique, biologique, etc.)o Sensorielle (odeur, toucher, goût, aspect visuel, Sensorielle (odeur, toucher, goût, aspect visuel,
sonorité, etc.)sonorité, etc.)o Comportementale (courtoisie, honnêteté, etc.)Comportementale (courtoisie, honnêteté, etc.)o Temporelle (ponctuelle, fiabilité, disponibilité, etc.)Temporelle (ponctuelle, fiabilité, disponibilité, etc.)o Ergonomique Ergonomique o fonctionnellefonctionnelle
Exigences Exigences (§3.1.2):(§3.1.2): ‘‘besoin ou attente formulés, besoin ou attente formulés, habituellement implicites, ou imposés’habituellement implicites, ou imposés’
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RésumonsRésumons
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L’objectif : parvenir à une qualité maîtrisée
Insatisfaction Insatisfaction
Chance
Sur-qualitéSur-qualitéInutilité Inutilité N’importe-N’importe-
quoiquoi
Non-conformité
Non-conformité
Qualité Qualité MaîtriséMaîtriséee
BESOINS
SPECIFICATIONS REALISATIONS
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Historique de la qualitéHistorique de la qualité
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Évolution du concept de la qualité La qualité est une préoccupation vielle comme le
monde Les Égyptiens mesurent la perpendicularité des blocs
de pierre Les Phéniciens coupent la main de ceux qui ne
réalisent pas des produits non conformes En 1964, J-B Colbert disait : … si nos fabriques
imposent à force de soin la Qualité supérieure de nos produits, les étrangers trouveront avantage à se fournir en France et leur argent affluera dans le Royaume…
in revue Industrie n°3
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Le développement du concept de qualité Le développement du concept de qualité se confond avec l’évolution des se confond avec l’évolution des différentes mutations économiques.différentes mutations économiques.
Nous sommes passés d’une économie de Nous sommes passés d’une économie de production à une économie de marchéproduction à une économie de marché
Être compétent ne suffit plus, il faut avoir Être compétent ne suffit plus, il faut avoir le souci du client. Plus que le cœur de le souci du client. Plus que le cœur de métier, c’est le cœur de cible qu’il faut métier, c’est le cœur de cible qu’il faut viserviser
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Règne de la Règne de la MERCATIQUEMERCATIQUE
OffreOffre
DemandDemandee
Offre<demandOffre<demandee
1945-601945-60
Offre<>demandOffre<>demandee
1960-701960-70
Offre>demandOffre>demandee
Depuis 70Depuis 70
Instabilité Instabilité
De nos joursDe nos jours
Règne de la Règne de la PRODUCTIONPRODUCTION
Règne de la Règne de la VENTEVENTE
Règne de l' Règne de l' ADAPTATION ADAPTATION AUX BESOINSAUX BESOINS
Contrôle Contrôle qualitéqualité
Maîtrise de la Maîtrise de la qualitéqualité
Assurance de la Assurance de la qualitéqualité
Management Management de la qualitéde la qualité
TQMTQM
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Contrôle qualitéContrôle qualité définition : évaluation de la conformité par
observation et jugement accompagné si nécessaire de mesures, d’essais ou de calibrage
Jusqu’à la fin des années 70, il était surtout question de ‘contrôle qualité’ et ‘d’inspection’; on se contentait de contrôler les produits un par un par échantillonnage en s’assurant après coup que les contrôles étaient bien faits.
Les contrôles qualité ont constitués le premier pas des démarches qualités:
On produit et on trie derrière les mauvaises pièces Issu du taylorisme avec partage des tâches
production/contrôle
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Maîtrise de la qualitéMaîtrise de la qualité définition:définition: gestion de la qualité axée sur la
maîtrise des 5 M: Moyens Moyens Main-d’œuvreMain-d’œuvre MatièreMatière MilieuMilieu MéthodesMéthodes
Il s’agit là de maîtriser ces facteurs pour minimiser Il s’agit là de maîtriser ces facteurs pour minimiser les coûts de production.les coûts de production.
La maîtrise de la qualité se définit maintenant La maîtrise de la qualité se définit maintenant comme la partie du management de la qualité axée comme la partie du management de la qualité axée sur les exigences de la qualitésur les exigences de la qualité
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Assurance de la qualité :Assurance de la qualité :
Définition : management de la qualité visant à donner confiance en ce que les exigences pour la qualité seront satisfaites
La qualité requise doit être étayée par une ‘démonstration’ qui doit pouvoir être faite à tout moment pendant la réalisation, puis pendant l’existence du produit, donc fondés sur des documents écrits et archivés
L'entreprise recherche donc la satisfaction de son client en instaurant un climat de confiance avec celui-ci, en lui assurant qu'elle développe en interne les capacités nécessaires pour offrir des produits (des services) de qualité constante;
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Principes de l’Assurance QualitéLe principe de fond de l'assurance qualité est dedonner confiance aux clients en étant transparent :
Écrire ce que l'on fait Oblige à réfléchir avant d'agir Permet de remettre les choses à plat et de clarifier Pérennise l'entreprise Faire ce que l'on a écrit Responsabilise le personnel Amène de la rigueur Prouver que l'on a bien fait ce qui était écrit
Mettre en place une politique de progrès continue : En gérant les incidents En mettant en œuvre des actions correctives et préventives En réalisant des audits
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Management de la qualitéManagement de la qualité définition: définition: activités coordonnées permettant d’orienter
et de contrôler un organisme en matière de qualité Face à une concurrence exacerbée et à un client « roi »,
la qualité devient un outil stratégique et offensif La qualité ne concerne plus que le produit, elle concerne
aussi son environnement et toutes les fonctions de l’entreprise!
Ces concepts poussent la réflexion plus loin: ils couvrent les exigences de l'assurance qualité (garantir un niveau de qualité d'un produit ou service par la maîtrise des processus qui ont un impact sur la qualité du produit) mais intègrent la notion d'amélioration continue du niveau de la qualité.
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Management total de la qualitéManagement total de la qualité définition:définition: étape ultime prenant en comte les notions
d’optimisation, d’efficience et de motivation du personnel
Le concept ici s’entend dans le sens de la participation et de la motivation de tous les membres de l’organisme dans l’intérêt de l’organisme lui-même, de ses membres, de ses clients et de la société considérée dans son ensemble!
Le terme total signifie que toutes les fonctions de l’entreprises doivent être impliquées du haut de la hiérarchie à la base, et que toutes les parties prenantes doivent êtres satisfaites.
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Évolutions des besoins
L’évolution du concept de la qualité s’est adapter au changement profond des besoins du monde industriel.
On évolue d’une logique produit à une logique de service
D’une logique de contrôle à une logique d’amélioration
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Standard de
fabrication
Aptitude à
l’emploi
Besoins explicites
Besoins implicites
contrôlercontrôler maîtrisermaîtriser amélioreraméliorer
produitproduit
processusprocessus
serviceservice
Contrôle
Inspection
Management de
la qualité
Assurance
qualité
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Il existe des erreurs communément admises :Il existe des erreurs communément admises : La qualité ne concerne que le produit La qualité ne concerne que le produit !! La qualité signifie le luxe La qualité signifie le luxe !! Vite & bien sont incompatibles Vite & bien sont incompatibles !! La qualité ne se mesure pas La qualité ne se mesure pas !! La qualité coûte cher La qualité coûte cher !! Le zéro défaut est impossible Le zéro défaut est impossible !! La qualité, c’est du travail en plus La qualité, c’est du travail en plus !! La qualité, c’est beaucoup de papier La qualité, c’est beaucoup de papier !! La non-qualité, c’est l’autre La non-qualité, c’est l’autre !! La qualité, ne s’applique qu’à certains La qualité, ne s’applique qu’à certains !! La qualité est affaire de spécialiste La qualité est affaire de spécialiste !! La qualité, j’en fais tous les jours La qualité, j’en fais tous les jours !! La qualité, je n’ai pas le temps La qualité, je n’ai pas le temps !!
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La qualité ne concerne que le produit La qualité ne concerne que le produit !! Comme on s’en aperçoit, toute entreprise vend des
produits; cependant, la mondialisation a standardisé les performances produits. :
De nos jours, la différence se fait surtout sur la qualité la qualité de servicede service, et là, seul le client est jugeseul le client est juge : Accueil Personnalisation Conseil Assistance Financement …
Industriel Ses fabricationsSes fabrications
Banque Produits financiersProduits financiers
Loueurs Formules et forfaitsFormules et forfaits
Restaurants Ses menusSes menus
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La qualité signifie le luxe La qualité signifie le luxe !!
Rappelons que le management de la qualité est juste un un ensemble de méthodes et de pratiquesensemble de méthodes et de pratiques visant à mobiliser tous les acteurs de l’entreprise pour la satisfaction durable des besoins et attentes des clients au meilleur coût.
Ce n’est pas nécessairement le haut de gamme!Ce n’est pas nécessairement le haut de gamme! La qualité des services dans les transports aériens,
c’est : La sécurité des personnes et des bagages La ponctualité Le confort et la propreté des cabines et des
infrastructures Un accueil agréable de la réservation à l’au-revoir
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Vite et bien sont incompatibles Vite et bien sont incompatibles !!
On à l’habitude d’entendre cette réclame : Si je fais de la qualité, à quelle heure je
vais terminer mon travail? : vite & bien seraient donc exclusifs?
Je ne crois pas! Connaissez vous un champion qui joue
autrement que vite et bien§
Compétitivité Compétitivité = = productivitéproductivité x x QualitéQualité
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La qualité coûte cher La qualité coûte cher !!
C’est plutôt la non-qualité qui coûte plus cher : Les coûts de non-qualité représenterait 20 à 30%20 à 30% de la
valeur ajoutée des entreprises. Absentéisme, retard de livraison, pénalités, stocks, perte Absentéisme, retard de livraison, pénalités, stocks, perte
de clients, coût du SAV, rebus,…de clients, coût du SAV, rebus,… Quelle entreprise sommes-nous?
L’entreprise productive réelleproductive réelle, qui produit et qui vend!
L’entreprise fantômefantôme qui gaspille temps, budgets et efforts!
Retenons donc que : Quand on se focalise sur les coûtsfocalise sur les coûts, la qualité baissela qualité baisse Quand on se focalise sur la qualitéfocalise sur la qualité, les coûts les coûts
baissentbaissent
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Le zéro défaut est impossible Le zéro défaut est impossible !! errare humanum est, sed perseverare diabolicum!!!errare humanum est, sed perseverare diabolicum!!!
Le zéro-défaut ne supprime pas le droit à l’erreur, mais crée le devoir de rechercher les causes de l’erreur!
99% de qualité vous satisfait ? Si oui , vous accepteriez alors que :
1% des avions ratent leur atterrissage?1% des avions ratent leur atterrissage? 1% des nouveaux-nés tombent des mains des 1% des nouveaux-nés tombent des mains des
sages-femmessages-femmes 10% des interventions chirurgicales se passent 10% des interventions chirurgicales se passent
mal?mal? ……
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La qualité, c’est du travail en plus La qualité, c’est du travail en plus !!
OuiOui, c’est un peu plus de travail supplémentaire au départ, mais un investissement utile et intelligent pour réduire, voire supprimer les dysfonctionnements.
C’est un travail correctif et préventif pour C’est un travail correctif et préventif pour supprimer le curatif.supprimer le curatif.
La qualité ne peut être ‘un plus’La qualité ne peut être ‘un plus’ : c’est de la conscience professionnelle tournée vers la c’est de la conscience professionnelle tournée vers la satisfaction client!satisfaction client!
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La qualité, c’est beaucoup de papier La qualité, c’est beaucoup de papier !!
Il est sûr que la maîtrise de la qualité implique de la formalisationformalisation de pratiques et leurs enregistrementsenregistrements parfois fastidieux et dont l’utilité n’est pas perçue immédiatement. Mais comment prouver autrement la bonne
application d’une procédure ou d’une instruction?
L’important est d’écrire le minimum nécessaire pour acquérir la maîtrise de la tâche.
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La non-qualité, c’est l’autre La non-qualité, c’est l’autre !!
La qualité, moi je ne fais que ça! Mais l’autre d’à coté… Ces déclarations, aussi peu nécessaires que très
suffisantes dénotent le plus souvent un manque de remise en cause personnelle. Chacun se considère au volant comme un excellent Chacun se considère au volant comme un excellent
conducteur, mais comment se fait-il qu’en tant conducteur, mais comment se fait-il qu’en tant qu’automobiliste, nous ne soyons pas d’accord?qu’automobiliste, nous ne soyons pas d’accord?La qualité, c’est d’abord affaire de comportement!La qualité, c’est d’abord affaire de comportement!
Évitons donc : La suffisanceLa suffisance car l’humilité est l’antichambre de toutes les
perfections Les préjugésLes préjugés qui économisent beaucoup d’efforts, mais ne permet
pas de faire une opinion sur tout sans avoir à réfléchir L’inertieL’inertie qui nous fait rester inactif devant des anomalies
pourtant bien identifiées
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La qualité ne s’applique qu’à certains La qualité ne s’applique qu’à certains !!
L’entreprise peut être considérée comme une chaîne de compétence!
Elle n’est cependant pas une additionpas une addition, mais une mais une multiplicationmultiplication de compétences.
La qualité concerne chacun La qualité concerne chacun
et invite chacun au devoiret invite chacun au devoir
de coopérationde coopération.
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La qualité est affaire de spécialistes La qualité est affaire de spécialistes !!
Certes des spécialistes sont nécessaires pour la gestion de la qualitépour la gestion de la qualité, mais leur rôle essentiel est l’animationl’animation! Car,
La qualité à surtout besoin de gens motivées pour accepter de se remettre en cause et de se rapprocher de ses clients.
La qualité c’est savoir attirer
la critique à soi pour éliminer
toute cause d’insatisfaction
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La qualité, j’en fais tous les jours La qualité, j’en fais tous les jours !!
La qualité d’une prestation ne se mesure pas à l’aune de sa maîtrise ou de ses efforts, mais au résultat perçu par le client. Chacun son métier, et les vaches seront bien Chacun son métier, et les vaches seront bien
gardées !gardées !
Certes, mais que se passera t’il si le marché faitévoluer les activités ou menace leur quiétude ?
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La qualité, je n’ai pas le temps La qualité, je n’ai pas le temps !!
Certains propos sont souvent entendus : J’ai mes deux collègues qui sont malades aujourd’hui.J’ai mes deux collègues qui sont malades aujourd’hui. C’est l’informatique qui nous bloque; je n’y peux rien!C’est l’informatique qui nous bloque; je n’y peux rien! Si en plus il faut être aimable….Si en plus il faut être aimable…. Si vous croyez que je n’ai que ça à faire !Si vous croyez que je n’ai que ça à faire ! Si je devais écouter tout le monde, je ne m’en sortirai pas!Si je devais écouter tout le monde, je ne m’en sortirai pas! Désolé, nous sommes fermés, repassez demain!Désolé, nous sommes fermés, repassez demain! ……
Non :Non : le client ne repassera plus demain. Pire, il le client ne repassera plus demain. Pire, il ira chez le voisin.ira chez le voisin.
Demain sera trop tard; la qualité n’attends pasDemain sera trop tard; la qualité n’attends pas
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LES HUIT PRINCIPES LES HUIT PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA DE MANAGEMENT DE LA
QUALITEQUALITE
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
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LES 8 PRINCIPES DE LES 8 PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITEMANAGEMENT DE LA QUALITE
8.8. RELATIONS RELATIONS MUTUELLEMENT MUTUELLEMENT BENEFIQUES AVEC BENEFIQUES AVEC LES FOURNISSEURSLES FOURNISSEURS
3.3. IMPLICATION IMPLICATION DU PERSONNELDU PERSONNEL
5.5. MANAGEMENT PAR MANAGEMENT PAR APPROCHE APPROCHE SYSTEMESYSTEME
7.7. APPROCHE APPROCHE FACTUELLE FACTUELLE POUR LA POUR LA PRISE DE PRISE DE DECISIONDECISION
4.4. APPROCHE APPROCHE PROCESSUPROCESSUSS
6.6. AMELIORATIOAMELIORATION CONTINUEN CONTINUE
2.2. LEADERSHIPLEADERSHIP
1.1. ORIENTATION CLIENTORIENTATION CLIENT
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Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu’ils en comprennent les besoins présents et futurs, qu’ils qu’ils en comprennent les besoins présents et futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences et qu’ils s’efforcent d’aller au-satisfassent leurs exigences et qu’ils s’efforcent d’aller au-
devant de leurs attentesdevant de leurs attentes
1.1. ORIENTATION CLIENTORIENTATION CLIENT
LES AVANTAGES CLES:LES AVANTAGES CLES:• Augmentation des recettes et Augmentation des recettes et
des parts de marché résultant des parts de marché résultant de la souplesse et de la de la souplesse et de la rapidité des réactions face aux rapidité des réactions face aux opportunités du marchéopportunités du marché
• Efficacité accrue dans Efficacité accrue dans l’utilisation des ressources de l’utilisation des ressources de l’organisme pour augmenter la l’organisme pour augmenter la satisfaction du clientsatisfaction du client
• Plus grande loyauté des clients Plus grande loyauté des clients conduisant à un conduisant à un renouvellement des relations renouvellement des relations d’affairesd’affaires
ASPECTS DECOULANT DE ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATIONL’APPLICATION DU PRINCIPEDU PRINCIPE:
• Cerner et comprendre les besoins et Cerner et comprendre les besoins et les attentes du clientles attentes du client
• Assurer que les objectifs de Assurer que les objectifs de l’organisme sont en phase avec les l’organisme sont en phase avec les besoins et les attentes du clientbesoins et les attentes du client
• Exposer les besoins et les attentes du Exposer les besoins et les attentes du client dans tout l’organismeclient dans tout l’organisme
• Mesurer la satisfaction du client et Mesurer la satisfaction du client et agir sur les résultatsagir sur les résultats
• Gérer méthodiquement les relations Gérer méthodiquement les relations avec le clientavec le client
• Assurer, dans la démarche visant la Assurer, dans la démarche visant la satisfaction de la clientèle, une satisfaction de la clientèle, une approche équilibrée avec autres approche équilibrée avec autres parties intéresséesparties intéressées
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
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Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’organisme. Il convient qu’ils créent et maintiennent un l’organisme. Il convient qu’ils créent et maintiennent un
environnement interne dans lequel les personnes peuvent environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s’impliquer dans la réalisation des objectifs de pleinement s’impliquer dans la réalisation des objectifs de
l’organismel’organisme
2.2. LEADERSHIPLEADERSHIP
LES AVANTAGES CLES:LES AVANTAGES CLES:
• Les buts et objectifs de Les buts et objectifs de l’organisme sont compris par le l’organisme sont compris par le personnel et le motiventpersonnel et le motivent
• Les activités sont évaluées, Les activités sont évaluées, alignées et mises en oeuvre de alignées et mises en oeuvre de façon unifiéefaçon unifiée
• Les défauts de communication Les défauts de communication entre les différents niveaux de entre les différents niveaux de l’organisme sont réduits au l’organisme sont réduits au minimumminimum
ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATION DU PRINCIPE:
• Prendre en compte des besoins de Prendre en compte des besoins de toutes les parties intéresséestoutes les parties intéressées
• Établir une vision claire du futur de Établir une vision claire du futur de l’organismel’organisme
• Définir des objectifs et des cibles Définir des objectifs et des cibles réalisablesréalisables
• Créer et entretenir des valeurs Créer et entretenir des valeurs communes et des modèles de communes et des modèles de comportement fondés sur l’équité et comportement fondés sur l’équité et l’éthique à tous les niveaux de l’éthique à tous les niveaux de l’organismel’organisme
• Établi la confiance et éliminer les Établi la confiance et éliminer les craintescraintes
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
57
Les personnes à tous les niveaux sont l’essence même d’un Les personnes à tous les niveaux sont l’essence même d’un organisme et une totale implication de leur part permet organisme et une totale implication de leur part permet
d’utiliser leur aptitude au profit de l’organismed’utiliser leur aptitude au profit de l’organisme
3.3. IMPLICATION DU PERSONNELIMPLICATION DU PERSONNEL
LES AVANTAGES CLES:
• Personnel motivé, impliqué Personnel motivé, impliqué et engagé pour et engagé pour l’organismel’organisme
• Innovation et créativité Innovation et créativité pour atteindre les objectifs pour atteindre les objectifs de l’organismede l’organisme
• Membres du personnel Membres du personnel responsables de leurs responsables de leurs performances individuellesperformances individuelles
• Personnel soucieux de Personnel soucieux de participer et de contribuer participer et de contribuer à l’amélioration continueà l’amélioration continue
ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATIONASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATION DU PRINCIPEDU PRINCIPE:: Le personnel comprend l’importance de sa Le personnel comprend l’importance de sa
contribution et de son rôle dans l’organismecontribution et de son rôle dans l’organisme Le personnel identifie ce qui freine ses Le personnel identifie ce qui freine ses
performancesperformances Le personnel accepte d’être responsabilisé et Le personnel accepte d’être responsabilisé et
d’assumer sa part de responsabilité à résoudre les d’assumer sa part de responsabilité à résoudre les problèmesproblèmes
Le personnel évalue ses performances par rapport Le personnel évalue ses performances par rapport aux buts et objectifs individuelsaux buts et objectifs individuels
Le personnel recherche activement des occasions Le personnel recherche activement des occasions d’accroître ses compétences, ses connaissances et d’accroître ses compétences, ses connaissances et son expérienceson expérience
Le personnel partage librement le savoir-faire et Le personnel partage librement le savoir-faire et l’expériencel’expérience
Le personnel débat librement des problèmes et Le personnel débat librement des problèmes et des questions relatives à l’organismedes questions relatives à l’organisme
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
58
Un résultat escompté est obtenu de façon plus efficiente Un résultat escompté est obtenu de façon plus efficiente lorsque les ressources et les activités afférentes sont gérés lorsque les ressources et les activités afférentes sont gérés
comme un processuscomme un processus
4.4. APPROCHE PROCESSUSAPPROCHE PROCESSUS
LES AVANTAGES CLES:
Coûts et durée de cycle réduits par l’utilisation efficace des ressources
Résultats améliorés, cohérents et prévisibles
Focalisation sur les possibilités d’amélioration et classement des objectifs par ordre de priorité
ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATION DU PRINCIPE: Définition systématique des activitésDéfinition systématique des activités
nécessaires pour obtenir un résultat nécessaires pour obtenir un résultat désirédésiré
Établissement de responsabilités Établissement de responsabilités claires pour la gestion des activités claires pour la gestion des activités clés clés
Analyse et mesure des activités clésAnalyse et mesure des activités clés Identification des interfaces des Identification des interfaces des
activités clés avec et entre les activités clés avec et entre les différentes fonctions de l’organismedifférentes fonctions de l’organisme
Focalisation sur les facteurs; Focalisation sur les facteurs; notamment les ressources, les notamment les ressources, les méthodes et les matériels, qui méthodes et les matériels, qui améliorent les activités clés de améliorent les activités clés de l’organismel’organisme
Évaluation des risques, des Évaluation des risques, des conséquences et des impacts des conséquences et des impacts des activités sur les clients, les activités sur les clients, les fournisseurs, et d’autres parties fournisseurs, et d’autres parties intéresséesintéressées
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
59
Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à l’efficacité et à l’efficience comme un système contribue à l’efficacité et à l’efficience
de l’organisme à atteindre ses objectifsde l’organisme à atteindre ses objectifs
5.5. MANAGEMENT MANAGEMENT PAR APPROCHE SYSTEMEPAR APPROCHE SYSTEME
LES AVANTAGES CLES:
Intégration et alignement des processus qui permettront d’atteindre au mieux les résultats désirés
Aptitude à focaliser les efforts sur les processus clés
Conférer aux parties intéressées la confiance dans la cohérence, l’efficacité et l’efficience de l’organisme
ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATION DU PRINCIPE:
• Structuration de l’organisme pour atteindre les objectifs de la façon la plus efficace et efficiente
Compréhension des interdépendances entre les processus du système
Approche structurée avec harmonisation et intégration des processus
Assurer une meilleure compréhension des rôles et des responsabilités nécessaires pour réaliser les objectifs communs et réduire ainsi les blocages inter fonctionnels
Comprendre les possibilités organisationnelles et établir avant d’agir les contraintes liées aux ressources
Cibler et définir comment devraient s’opérer des activités particulières au sein d’un système
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
60
Il convient que l’amélioration continue de la performance Il convient que l’amélioration continue de la performance globale d’un organisme soit un objectif permanent de globale d’un organisme soit un objectif permanent de
l’organismel’organisme
6.6. AMELIORATION CONTINUEAMELIORATION CONTINUE
LES AVANTAGES CLES:
Avantage concurrentiel grâce à des capacités organisationnelles améliorées
Alignement des activités d’amélioration à tous les niveaux par rapport aux objectifs stratégiques de l’organisme
Souplesse et rapidité de réaction face aux opportunités
ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATION DU PRINCIPE:
• Utilisation d’une approche cohérente à l’ensemble de l’organisme en vue de l’amélioration continue des performances de l’organisme
• Assurer la formation du personnel aux méthodes et outils d’amélioration continue
• L’amélioration continue des produits, processus et systèmes devient un objectif de chaque individu dans l’organisme
• Établir des buts afin d’orienter l’amélioration continue et des mesures pour en assurer le suivi
• Reconnaître et prendre des actes d’améliorations
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
61
Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données
et d’informationset d’informations
7.7. APPROCHE FACTUELLE APPROCHE FACTUELLE POUR LA PRISE DE DECISIONSPOUR LA PRISE DE DECISIONS
LES AVANTAGES CLES:
Décisions bien informéesDécisions bien informées
Meilleure aptitude à Meilleure aptitude à démontrer l’efficacité des démontrer l’efficacité des décisions antérieures par décisions antérieures par référence à des données référence à des données factuelles enregistréesfactuelles enregistrées
Augmenter l’aptitude à Augmenter l’aptitude à examiner, mettre en cause examiner, mettre en cause et changer les opinions et et changer les opinions et les décisionsles décisions
ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATION DU PRINCIPE:
Garantir que les données et les informations sont suffisamment exactes et fiables
Rendre les données accessibles à ceux qui en ont besoin
Analyser les données et les informations à l’aide de méthodes valides
Prise de décisions et actions fondées sur une analyse factuelle, équilibrée par l’expérience et l’intuition
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
62
Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les des relations mutuellement bénéfiques augmentent les
capacités des deux organismes à créer de la valeur.capacités des deux organismes à créer de la valeur.
8.8. RELATIONS MUTUELLEMENT BENEFIQUESRELATIONS MUTUELLEMENT BENEFIQUES AVEC LES FOURNISSEURSAVEC LES FOURNISSEURS
LES AVANTAGES CLES:
Aptitude accrue à créer de la valeur pour les deux parties
Souplesse et rapidité des réactions face à l’évolution du marché ou des besoins et attentes du client
Optimisation des coûts et des ressources
ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATION DU PRINCIPE:
Établir des relations qui équilibrent les Établir des relations qui équilibrent les gains à court terme et des gains à court terme et des considérations à long termeconsidérations à long terme
Mise en commun des acquis et des Mise en commun des acquis et des ressources avec les partenairesressources avec les partenaires
Identifier et choisir les fournisseurs clésIdentifier et choisir les fournisseurs clés Communication claire et ouverteCommunication claire et ouverte Partage d’informations et des plans Partage d’informations et des plans
futursfuturs Établir des activités communes de Établir des activités communes de
développement et d’améliorationdéveloppement et d’amélioration Inspirer, encourager et reconnaître les Inspirer, encourager et reconnaître les
améliorations et les réalisations des améliorations et les réalisations des fournisseursfournisseurs
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
63
Le cycle PDCA ou de l’Amélioration ContinueLe cycle PDCA ou de l’Amélioration Continue
• AdapterAdapter• CorrigerCorriger• AméliorerAméliorer
• Faire Faire • Réaliser Réaliser
• Prévoir Prévoir • Planifier Planifier • Organiser Organiser
•Vérifier Vérifier •Mesurer Mesurer •S’évaluerS’évaluer
Exigences des Exigences des clientsclients
AActct PPlanlan
CCheckheck DDoo
Système
Système
qualitéqualité
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
64
Management par la qualitéManagement par la qualité‘du client au client’‘du client au client’
Système de
management
clientsclients
Exigences
Satisfaction
clientsclientsResponsabilitéResponsabilitéde la directionde la direction
ManagementManagementdes Ressourcesdes Ressources
Mesures, Mesures, analyseanalyse
et améliorationet amélioration
Amélioration continue du système Amélioration continue du système dede
managementmanagement
RéalisationRéalisationdu produitdu produit Produit
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU65
INTRODUCTION INTRODUCTION A L’ISO 9000 version 2000A L’ISO 9000 version 2000
Famille IS0 9000 version 1994
Famille IS0 9000 version 2000
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
66
Normes ISO 9000 VERSION 1994Normes ISO 9000 VERSION 1994Système qualité:Système qualité: modèle pour l’assurance de la qualitémodèle pour l’assurance de la qualité
ISO 9004-1
ISO 9004-2
ISO 9004-3
ISO 9004-4
Lignes directricesLignes directrices
Orientation et amélioration
ISO 9000ISO 9000
ISO 9001ISO 9001
ISO 9002ISO 9002
ISO 9003ISO 9003
NON CONTRACTUELNON CONTRACTUEL CONTRACTUECONTRACTUEL
Conception,développement, production Conception,développement, production installation et prestations associéesinstallation et prestations associées
Production, installations Production, installations et prestations associéeset prestations associées
Contrôle et Contrôle et essais finalsessais finals
Plan cadre Plan cadre
Exigences Exigences
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67
Réduction du nombre de guides ISORéduction du nombre de guides ISO
Concepts et Concepts et vocabulairesvocabulaires9000
-18402
9004-2
9004-1
10011-3
10011-2
10011-1
90009000
9004-4
9004-4
90049004
1901190111
AuditsAudits
Lignes directricesLignes directrices
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
68
Un référentiel de certification uniqueUn référentiel de certification unique
9001
90019001
9003
9002ExigencesExigences
Version 1994Version 1994 Version 2000Version 2000
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
69
Famille des normes ISO 9000
ISO 9000: 2000ISO 9000: 2000Principes essentiels et Principes essentiels et
vocabulairevocabulaire
ISO 19011: 2000ISO 19011: 2000Audit des systèmes de Audit des systèmes de
management de la management de la qualité et qualité et
environnementalenvironnemental
ISO 9001: 2000ISO 9001: 2000Exigences Exigences
ISO 9004: 2000ISO 9004: 2000Lignes directrices pour Lignes directrices pour
l’amélioration des l’amélioration des performancesperformances
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
70
Les évolutionsLes évolutions
Le résultat des travaux ont déterminé les évolutions de la norme ISO 9000 version 2000. Les évolutions sont au nombre de 6: Evolution 1 - système de managementEvolution 1 - système de management: la norme abandonne
la référence au modèle d'assurance de la qualité et devient un modèle de management.
Evolution 2 - approche par les processus:Evolution 2 - approche par les processus: la norme se recentre sur les processus de management de l'entreprise qui se substitue en quelque sorte à l'approche par les procédures.
Evolution 3 - orientation "résultats":Evolution 3 - orientation "résultats": conséquence des deux premières évolutions, l'obtention des résultats prime sur la conformité aux procédures.
Evolution 4 - amélioration continue:Evolution 4 - amélioration continue: le principe omniprésent de mesure, analyse et amélioration remplace le principe basé sur le contrôle de conformité.
Evolution 5 - satisfaction client:Evolution 5 - satisfaction client: les exigences de la norme sont résolument et explicitement tournées vers la satisfaction du client qui doit être mesurée.
Evolution 6 - planification stratégique:Evolution 6 - planification stratégique: un lien est explicitement établi entre politique, objectifs, planification et processus, le tout s'intégrant dans le système de management de la qualité explicitement défini comme outil de réalisation des objectifs de l'entreprise.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
71
Les objectifs fixésLes objectifs fixés
• Renforcer l ’orientation clientRenforcer l ’orientation client
• Etre simple et facile à utiliserEtre simple et facile à utiliser
• Etre applicable à tous types d ’activitéEtre applicable à tous types d ’activité
• Inciter à l ’excellence par l ’amélioration Inciter à l ’excellence par l ’amélioration continuecontinue
• Etre compatible avec d ’autres systèmes de Etre compatible avec d ’autres systèmes de management (ISO 14000)management (ISO 14000)
• Etre compatible avec les textes de 1994Etre compatible avec les textes de 1994
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
72
Les objectifs fixés…Les objectifs fixés…
La norme ISO 9001 version 2000 présente également de
façon explicite deux autres objectifs:
• la prise en compte des aspects réglementaires liés aux la prise en compte des aspects réglementaires liés aux produitsproduits
• l’amélioration continuel’amélioration continue
La norme vise une confiance accrue pour le client La norme vise une confiance accrue pour le client comparativement à la version 1994comparativement à la version 1994
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
73
COUPLE COHERENT ISO 9001 ET 9004COUPLE COHERENT ISO 9001 ET 9004
PERSONNELFOURNISSEURS
ACTIONNAIRESSOCIETE
CLIENTS
DE LA QUALITE
Exigences
ISO 9001
Lignes directrices pourLignes directrices pourl’amélioration des performancesl’amélioration des performances
ISO 9004ISO 9004
SYSTEME DEMANAGEMENTDE LA QUALITE
L’ISO 9001 est un sous-ensemble de l’ISO 9004
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
74
Fonctionnement de
base
Défini, planifié,
suivi
Efficacité
Efficience
Classe Mondiale
Prix
ClientsFournisseu
rsPersonn
elActionnaire
sMarchéCollectivité
Prix : EFQM / Malcom Bridge/DemingExcellence / TQM
ISO 9004:2000Amélioration des performances
ISO 9001:2000Management de la qualité
ISO 9001:94Assurance Qualité
LES ENJEUX / BENEFICES
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU75
ISO 9001:2000EXIGENCES
Chapitre 4-5
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
76
Définition d’une norme
Une norme est un ensemble de règles d’usage, de prescriptions techniques, relatives aux caractéristiques d’un produit, ou d’une méthode, édictées dans le but de standardiser et de garantir les modes de fonctionnement, la sécurité et les nuisances.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
77
La norme ISO 9000 : 2000
C’est une exigence de l’Organisation International de la normalisation –International Organisation of Standardization- connu sous l’acronyme de ISO (du grec : égal)
Elle est révisable tous les 5 ans Les versions précédentes ont été
publiées • en 1987 et 1994
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
78
Rôle… La norme ISO 9001:2000 spécifie les
exigences relatives au Système de Management de la Qualité lorsqu’un organisme :
Doit démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit ou un service conforme aux exigences des clients et aux exigences réglementaires applicables.
Vise à accroître la satisfaction de ses clients par l’application efficace du système, y compris les processus pour l’amélioration continue du système.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU79
Système de management de la qualité4
Amélioration continue du système
de management de la qualité
5Responsabilité
De la direction
6Management
Des ressources
ISO 9001/2000
Modèle de processus
8Mesures,analyse, Amélioration
7Réalisation du
produit Entrée
SortieProduit
CC
ll
ii
ee
nn
tt
E
x
i
g
e
n
c
e
s
S
a
t
i
s
f
a
c
t
i
o
n
CC
ll
ii
ee
nn
tt
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
80
ISO 9001 : 2000
Les exigences sont regroupées sous forme de chapitres ou articles
4. Système de management de la qualité 5. Responsabilités de la direction 6. Management des ressources 7. Réalisation du produit 8. Mesures, analyse et améliorations.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU81
Chapitre 4
SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
82
4.1 Système de management de la qualité
Pour mettre en œuvre un SMQ, l’organisme doit :
identifier les processus,
déterminer la séquence et l’interaction des processus,
déterminer les critères et les méthodes pour assurer l’efficacité du fonctionnement et la maîtrise
des processus.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
83
assurer la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au fonctionnement et à la
surveillance des processus,
mesurer, surveiller et analyser ces processus,
mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l’amélioration continue des processus.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
84
La documentation du système de management de la qualité doit comprendre :
Politique et objectifs qualité Manuel qualité Procédures exigées par la norme Documents exigés par l’organisme pour
assurer la planification, le fonctionnement et la maîtrise
efficaces des processus
Enregistrements
4.2 Exigences générales relatives à la documentation
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
85
L’étendue de la documentation d’un SMQ dépend :
de la taille et du type de l’organisme ; de la complexité et de l’interaction des processus ; des compétences du personnel.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
86
4.2.2 Manuel qualitéL’organisme doit établir et tenir à jour un manuel qualité qui comprend :
Le domaine d’application du SMQ, y compris les détails et la justification des exclusions ;
Les procédures documentées ou la référence à celles-ci ;
Une description des interactions entre les processus.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
87
4.2.3 Maîtrise des documents Approbation avant diffusion Revue, mise à jour et approbation Statuts de la version identifiés Disponibilité Lisibles et identifiables Documents d’origine extérieure identifiables et
maîtrisés Empêcher toute utilisation non intentionnelle des
documents périmés avec identification.
Ils font l’objet d’une procédure documentée
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
88
ISO 9001 : 2000
4.2.4 Enregistrements
Procédure documentée pour la maîtrise de la lisibilité, identification, accessibilité,
durée de conservation et élimination.
Ils font l’objet d’une procédure documentée.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU89
Chapitre 5
Responsabilité de la direction
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
90
5.1 Engagement de la direction
La direction doit fournir la preuve de son engagement à : communiquer au sein de l’organisme
l’importance à satisfaire les exigences clients ainsi que les exigences réglementaires et légales ;
établir la politique ; assurer que des objectifs qualité sont établis ; mener des revues de direction ; assurer la disponibilité des ressources.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
91
5.2 Écoute client
La direction doit assurer que les exigences des clients sont déterminées et respectées afin d’accroître la satisfaction des clients.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
92
5.3 Politique qualité
La direction doit assurer que la politique qualité : est adaptée à la finalité de l’organisme ; comprend l’engagement à satisfaire aux
exigences et à l’amélioration continue de l’efficacité du SMQ ;
fournir un cadre pour établir et revoir les objectifs qualité ;
est revue quant à son adéquation permanente.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
93
5.4 Planification
5.4.1 Objectifs qualité
La direction doit assurer que les objectifs qualité, y compris ceux nécessaires pour satisfaire aux exigences relatives au produit, sont établis aux fonctions et aux niveaux appropriés.
Ils doivent être mesurables et cohérents avec la politique qualité.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
94
5.4.2 Planification du SMQ
La direction doit assurer que : la planification du SMQ est réalisée dans le but de
satisfaire les exigences du § 4.1 ainsi que les objectifs qualité ;
La cohérence du SMQ n’est pas affecté lorsque des modifications du SMQ planifiées sont mises en œuvres.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
95
5.5 Responsabilité, autorité et communication
5.5.1 Responsabilités et autorité
La direction doit assurer que les responsabilités, les autorités sont définies et communiquées au sein de l’organisme.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
96
5.5.2 Représentant de la direction
La direction doit nommer un membre de l’encadrement qui doit : assurer que les processus nécessaires au SMQ
sont établis, mis en œuvre et entretenus ; rendre compte à la direction du fonctionnement
du SMQ et de tout besoin d’amélioration ; assurer que la sensibilisation aux exigences du
client dans tout l’organisme est encouragée.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
97
5.5.3 Communication interne
La direction doit assurer que des processus appropriés de communication sont établis, en particulier concernant l’efficacité du SMQ.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
98
5.6 Revue de direction
5.6.1 Généralités
La direction doit, à intervalles planifiés, revoir le SMQ pour assurer qu’il demeure pertinent, adéquat et efficace.
La revue doit comprendre l’évaluation des opportunités d’amélioration et du besoin de modifier le SMQ, y compris la politique et les objectifs qualité.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
99
5.6.2 Éléments d’entrée de la revue Ils doivent comprendre des informations sur :
o les résultats des audits ; o les retours d’information des clients ; o le fonctionnement des processus et la conformité des
produits ; o l’état des actions préventives et correctives ; o les actions issues des revues précédentes ; o les modifications planifiées pouvant affecter le SMQ ; o les recommandations d’amélioration.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
100
5.6.3 Éléments de sortie de la revue Elles doivent comprendre les décisions et
actions relatives : o à l’amélioration de l’efficacité du SMQ et de ses
processus ;
o à l’amélioration du produit en rapport avec les exigences du client ;
o aux besoins en ressources.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU101
ISO 9001 : 2000EXIGENCES
CHAPITRE 6-7-8
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU102
Chapitre 6
MANAGEMENT DES RESSOURCES
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
103
6.1 Mise à disposition des ressources
L’organisme doit déterminer et fournir les ressources nécessaires pour :
mettre en œuvre et entretenir le SMQ et améliorer en permanence son efficacité ;
accroître la satisfaction des clients en respectant leurs exigences.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
104
6.2 Ressources humaines
6.2.1 Généralités
Le personnel effectuant des tâches ayant une incidence sur la qualité du produit ou du service doit être compétent sur la base de la formation initiale et professionnelle, du savoir faire et de l’expérience.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
105
6.2.2 Compétence, sensibilisation et formation L’organisme doit :
déterminer les compétences nécessaires ; pourvoir à la formation ou entreprendre d’autres actions pour satisfaire ces besoins ; évaluer l’efficacité des actions entreprises ; assurer que les membres de son personnel ont conscience de la pertinence et de l’importance
de leurs activités et de la manière dont ils contribuent à la réalisation des objectifs qualité ;
conserver les enregistrements appropriés …
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
106
6.3 Infrastructures
L’organisme doit déterminer, fournir et entretenir les infrastructures nécessaires pour obtenir la conformité du produit. Par exemple :
les bâtiments, les espaces de travail et les installations associées ;
les équipements, tant logiciels que matériels, associés aux processus ;
les services support tels que la logistique et les moyens de communication.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
107
6.4 Environnement de travail
L’organisme doit déterminer et gérer l’environnement de travail nécessaire pour obtenir la conformité du produit.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU108
Chapitre 7
REALISATION DU PRODUIT
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
109
Exclusions dans le domaine d’application
Note : Les seules exclusions Note : Les seules exclusions acceptées relèvent uniquement acceptées relèvent uniquement de cet article de la norme.de cet article de la norme.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
110
7. Réalisation du produit
Identification
Contrats Conception
& DvlptAchats Production
Propriété du client Manutention,
conditionnement, stockage et
protection
Procédés spéciaux
Maîtrise des dispositifs de mesure et de surveillance
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
111
7.1 Planification de la réalisation du produit
L’organisme doit planifier et développer les processus nécessaires à la réalisation du produit. Lors de cette phase, l’organisme doit déterminer:
les objectifs qualité et exigences relatives au produit; la nécessité de mettre en place des processus,
d’établir des documents et de fournir des ressources spécifiques au produit;
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
112
les activités de vérification, validation, surveillance, contrôle et essai spécifiques au produit et les critères d’acceptation du produit;
les enregistrements nécessaires pour apporter la preuve que les processus et le produit satisfont aux exigences.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
113
7.2 Processus relatifs aux clients
7.2.1 Détermination des exigences relatives au produit
L’organisme doit déterminer: les exigences spécifiées par le client; les exigences non formulées; les exigences légales et réglementaires relatives au
produit; toutes exigences complémentaires
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
114
7.2.2 Revue des exigences relatives au produitL’organisme doit revoir les exigences relatives au produit.
Cette revue doit être menée avant que l’organisme ne s’engage à livrer un produit au client et doit s’assurer que:
les exigences relatives au produit sont définies; les écarts résolus; l’organisme est apte à satisfaire aux exigences
définies.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
115
7.2.3 Communication avec les clients L’organisme doit déterminer et mettre en œuvre des
dispositions efficaces pour communiquer avec les clients à propos:
des informations relatives au produit; du traitement des consultations, des contrats ou des
commandes et de leurs avenants; des retours d’informations des clients, y compris leurs
réclamations.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
116
7.3 Conception et développement
7.3.1 Planification de la conception et du développement
L’organisme doit planifier et maîtriser la conception et le développement du produit.
7.3.2 Éléments d’entrée de la conception et/ou du développement
Ils doivent être déterminés et revus quant à leur adéquation.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
117
7.3.3 Éléments de sortie de la conception et du développement
Ils doivent être fournis sous une forme permettant leur vérification par rapport aux éléments d’entrée.
Ils doivent être approuvés avant leur mise à disposition.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
118
7.3.4 Revue de conception et de développement Elles doivent être menées à des étapes appropriées
7.3.5 Vérification de la conception et du développement
Elle doit être effectuée pour assurer que les éléments de sortie de la conception ont satisfait aux exigences des éléments d’entrée.
Les enregistrements doivent être conservés
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
119
7.3.6 Validation de la conception et du développement
Elle doit être effectuée pour assurer que le
produit résultant est apte à satisfaire aux exigences pour l’usage ou l’application prévus, qu’ils soient spécifiés ou connus.
Les résultats de la validation et des actions qui en découlent doivent faire l’objet d’enregistrements.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
120
7.3.7 Maîtrise des modifications de la conception et du développement
Elles doivent être identifiées, maîtrisées, vérifiées, validées et approuvées avant leur mise en œuvre.
Les résultats de la revue des modifications et les actions qui en découlent doivent être documentées.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
121
7.4 Achats7.4.1 Processus d’achats Le type et l’étendue de la maîtrise du processus
doivent dépendre de l’incidence du produit acheté sur la réalisation ultérieure du produit ou sur le produit final.
L’organisme doit évaluer et sélectionner les fournisseurs...
Les critères pour l’évaluation régulière et la sélection doivent être définis.
Les résultats des évaluations et les actions qui en découlent doivent faire l’objet d’enregistrements.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
122
7.4.2 Informations relatives aux achatsCes informations comprennent selon le cas: les exigences pour l’approbation ou la qualification; les exigences relatives au SMQ.
7.4.3 Vérification des produits Les activités nécessaires à celle-ci doivent être
déterminées et mises en œuvre. Les dispositions pour la vérification chez le fournisseur
doivent être spécifiées si nécessaires.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
123
7.5.1 Maîtrise des activitésL’organisme doit planifier et réaliser les activités de
production et de préparation du service dans des conditions maîtrisées qui doivent comprendre selon le cas: Une disponibilité des informations décrivant les
caractéristiques du produit Une disponibilité des instructions de travail; L’utilisation des équipements appropriés; La disponibilité et l’utilisation des dispositifs de
surveillance et de mesure; La mise en œuvre des activités de libération,
livraison et après livraison.
7.5 Production et préparation du service
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
124
7.5.2 Validation des processus de production et de préparation du service
L’organisme doit valider tout processus de production et de préparation du service dont les éléments de sortie ne peuvent être vérifiés par une surveillance ou mesure effectuée à postériori.
L’organisme doit établir des dispositions pour ces processus et y inclure selon le cas: les critères définis pour la revue et l’approbation des
processus; l’approbation des équipements et la qualification du
personnel; l’utilisation de méthodes et de procédures
spécifiques; les exigences pour les enregistrements; la revalidation.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
125
7.5.3 Identification et traçabilitéL’organisme doit lorsque cela est approprié: identifier le produit à l’aide de moyens adaptés tout
au long de sa réalisation identifier l’état du produit par rapport aux exigences
de mesures et de surveillance; maîtriser et enregistrer l’identification unique du
produit lorsque la traçabilité est une exigence.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
126
7.5.4 Propriété du client L’organisme doit identifier, vérifier, protéger
et sauvegarder la propriété que le client a fournie pour être utilisée ou incorporée dans le produit.
Tout produit perdu, endommagé ou impropre à l’utilisation doit être enregistré et faire l’objet d’un rapport au client.
NB: La propriété du client peut comprendre la propriété intellectuelle.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
127
7.5.5 Préservation du produit Elle s’applique au cours des opérations internes ainsi
que lors de la livraison.
Elle inclut l’identification, la manutention, le conditionnement, le stockage et la protection.
Elle s’applique également aux composants du produit.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
128
7.6 Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesures
Les équipement de mesure doivent : Apporter la preuve de la conformité du produit aux
exigences; Être étalonnés ou vérifiés par rapport à des étalons
nationaux ou internationaux; Être réglés ou réglés de nouveau autant que
nécessaire.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
129
Être identifiés afin de pouvoir déterminer la validité de l’étalonnage;
Être protégés contre réglages susceptibles d’invalider le résultat;
Être protégés contre tout dommage; Intégrer la validation avant leur utilisation des
logiciels utilisés pour la mesure et la surveillance.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU130
Chapitre 8
MESURES, ANALYSE ET AMELIORATION
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
131
L’organisme doit planifier et mettre en œuvre les processus de mesures, de surveillance, d’analyse et d’amélioration (produit, SMQ et efficacité du SMQ).
Il doit déterminer le besoin en méthodes appropriées, y compris en techniques statistiques.
8.1 Généralités
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
132
8.2 Surveillance et mesures
8.2.1 Satisfaction du client L’organisme doit surveiller les informations relatives à
la perception du client sur le niveau de satisfaction.
Les méthodes permettant d’obtenir et d’utiliser ces informations doivent être déterminées
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
133
8.2.2 Audit interne
L’organisme doit planifier le programme d’audit. Les auditeurs ne doivent pas auditer leur propre
travail; L’encadrement responsable du domaine audité doit
entreprendre des actions correctives opportunes en fonction des déficiences décelées lors de l’audit.
Les actions de suivi doivent inclure la vérification de l’application des actions correctives ainsi que le compte rendu des résultats de cette vérification.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
134
8.2.3 Surveillance et mesure des processus L’organisme doit utiliser des méthodes appropriées
pour la surveillance (mesure) des processus. Ces méthodes doivent démontrer l’aptitude des processus à atteindre les résultats planifiés.
8.2.4 Surveillance et mesure du produit L’organisme doit surveiller et mesurer les
caractéristiques du produit à des étapes appropriées du processus de sa réalisation.
La preuve de la conformité doit être documentée. Les enregistrements doivent indiquer les personnes
ayant autorisé la libération du produit.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
135
8.3 Maîtrise du produit non conforme
L’organisme doit contrôler et gérer le produit non conforme.
Les solutions de traitement: Réparer pour éliminer la non conformité; Autoriser son utilisation, sa libération ou son
acceptation avec dérogation autorité compétente ou client.
Rejet. …
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
136
8.4 Analyse des données
L’organisme doit déterminer, recueillir et analyser les données appropriées pour:
La satisfaction du client La conformité aux exigences relatives au
produit; Les caractéristiques et les évolutions des
processus et des produits, y compris les opportunités d’actions préventives;
Les fournisseurs.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
137
8.5.1 Amélioration continueL’organisme doit améliorer en permanence
l’efficacité du SMQ en utilisant: La politique qualité; Les objectifs qualité; Les résultats des audits; L’analyse des données; Les actions correctives et préventives; Et la revue de direction.
8.5 Amélioration
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
138
8.5.2 Actions correctives
L’organisme doit mener des actions correctives pour éliminer les causes de non-conformité afin d’éviter qu’elles ne se reproduisent.
Une procédure documentée doit être établie afin de définir les exigences pour : Procéder à la revue des NC; Déterminer les causes des NC; Évaluer le besoin d’entreprendre des actions
correctives; Déterminer et mettre en œuvre les actions; Enregistrer les résultats; Procéder à la revue des actions correctives.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
139
8.5.3 Actions préventivesElles doivent être adaptées aux effets des
problèmes potentiels.Une procédure documentée doit être établie
afin de définir les exigences pour : Déterminer les NC potentielles et leurs causes; Évaluer le besoin d’entreprendre des actions; Déterminer et mettre en œuvre les actions; Enregistrer les résultats; Procéder à la revue des actions préventives
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU140
DémarcheDémarcheSystème de Management de Système de Management de
la qualitéla qualité
…Il n’y a pas de vent favorable pour Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne connaît pas son port…celui qui ne connaît pas son port…SénèqueSénèque
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
141
Une démarche permettant de Une démarche permettant de développer et de mettre en œuvre développer et de mettre en œuvre un Système de Management de la un Système de Management de la
Qualité comporte plusieurs Qualité comporte plusieurs étapes, telles que: étapes, telles que:
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
142
-1- -1-
Détermination des besoins Détermination des besoins
et attentes des clients et attentes des clients
et autres parties intéresséeset autres parties intéressées
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
143
-2- -2-
Établissement de la politique et Établissement de la politique et des objectifs qualité de des objectifs qualité de
l’organismel’organisme
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
144
-3- -3-
Détermination des processus et Détermination des processus et responsabilités nécessaires pour responsabilités nécessaires pour
atteindre les objectifs qualitéatteindre les objectifs qualité
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
145
-4- -4-
Détermination des méthodes et Détermination des méthodes et fourniture des ressources fourniture des ressources
nécessaires pour atteindre les nécessaires pour atteindre les objectifs qualitéobjectifs qualité
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
146
-5- -5-
Définition des méthodes Définition des méthodes permettant de mesurer permettant de mesurer
l’efficacité et l’efficience de l’efficacité et l’efficience de chaque processuschaque processus
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
147
-6- -6-
Mise en œuvre de ces méthodes Mise en œuvre de ces méthodes pour mesurer l’efficacité et pour mesurer l’efficacité et
l’efficience de chaque processusl’efficience de chaque processus
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
148
-7- -7-
Détermination des moyens Détermination des moyens permettant d’empêcher les non-permettant d’empêcher les non-conformités et d’en éliminer les conformités et d’en éliminer les
causescauses
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
149
-8- -8-
Établissement et application d’un Établissement et application d’un processus d’amélioration processus d’amélioration continue du système de continue du système de
Management de la QualitéManagement de la Qualité
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
150
Un organisme qui adopte l’approche Un organisme qui adopte l’approche ci-dessus crée la confiance dans la ci-dessus crée la confiance dans la
capacité de ses processus et la capacité de ses processus et la qualité de ses produits ou services, qualité de ses produits ou services, tout en se dotant d’une base pour tout en se dotant d’une base pour
l’amélioration continuel’amélioration continue
Ceci pour mener à une plus grande Ceci pour mener à une plus grande satisfaction des clients et autres satisfaction des clients et autres parties intéressées ainsi qu ’au parties intéressées ainsi qu ’au
succès de l’organismesuccès de l’organisme
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
151
Démarche ‘système de management de la Démarche ‘système de management de la qualitéqualité
Besoins et attentes du Besoins et attentes du clientclient
Mise en œuvre Mise en œuvre
Mesure de l’efficacitéMesure de l’efficacité
Politique et objectifs Politique et objectifs qualitéqualité
Processus et Processus et responsabilitésresponsabilités
méthodesméthodes ressourcesressources
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU152
Rôle de la Direction Rôle de la Direction au sein du Système de Management au sein du Système de Management
de la Qualitéde la Qualité
« …conduisez-vous envers les hommes comme « …conduisez-vous envers les hommes comme s’ils étaient ce qu’ils devraient être, et vous les s’ils étaient ce qu’ils devraient être, et vous les aiderez à devenir ce qu’ils sont capable aiderez à devenir ce qu’ils sont capable d’être… »d’être… »
GoetheGoethe
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
153
Par son leadership et ses actions, la Par son leadership et ses actions, la direction peut créer un contexte direction peut créer un contexte dans lequel les personnes sont dans lequel les personnes sont impliquées et au sein duquel le impliquées et au sein duquel le système de management de la système de management de la
qualité peut assurer son rôle qui qualité peut assurer son rôle qui consiste à :consiste à :
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
154
-1- -1- Établir la politique qualité et les Établir la politique qualité et les
objectifs qualité de l’organismeobjectifs qualité de l’organisme
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
155
-2- -2- Promouvoir la politique qualité et Promouvoir la politique qualité et
les objectifs qualité à tous les les objectifs qualité à tous les niveaux de l’organisme pour niveaux de l’organisme pour accroître la sensibilisation, la accroître la sensibilisation, la
motivation et l’implicationmotivation et l’implication
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
156
-3- -3- S’assurer que les exigences des S’assurer que les exigences des clients représentent une priorité clients représentent une priorité à tous les niveaux de l’organismeà tous les niveaux de l’organisme
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
157
-4- -4- Assurer que les processus appropriés Assurer que les processus appropriés
sont mis en œuvre pour permettre sont mis en œuvre pour permettre de répondre aux exigences des de répondre aux exigences des
clients et des autres parties clients et des autres parties intéressées et d’atteindre les intéressées et d’atteindre les
objectifs qualitéobjectifs qualité
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
158
-5- -5- Assurer qu’un système de Assurer qu’un système de
management efficace et efficient est management efficace et efficient est établit, mis en œuvre et entretenu établit, mis en œuvre et entretenu afin d’atteindre les objectifs qualitéafin d’atteindre les objectifs qualité
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
159
FAIRE VIVRE LA DÉMARCHE QUALITÉ AU NIVEAU DE TOUTES LES
STRUCTURES DE L’ORGANISME
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
160
L’ENGAGEMENT DES MANAGERS
L’important rôle des Managers
Comme le dit Peter DRUCKER, Spécialiste duManagement des entreprises, la direction par objectif reste un incontournable des crédos du management d’entreprise. Les objectifs définis
par la direction sont faits pour que les managers s’en saisissent et transforment un tableau de chiffres en actes concrets.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
161
L’important rôle des Managers (suite)
Le PDCA (Plan, DO, Check, Act) s’inscrit danscette logique. Les managers sont ainsi au cœur de la dynamique Qualité : Responsables de l’animation de leur équipe, ils veillent à la motiver sur les challenges qui leur sont attribués.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
162
L’important rôle des Managers (suite)
L’action réussie est le fruit de la rencontre entre une volonté de la direction et une acceptation bien comprise des Collaborateurs.
Le manager a pour mission d’orienter l’énergie
de ses collaborateurs au plus près possible du
Cap donné par la Direction.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
163
L’important rôle des Managers (suite)
Meilleure sera la convergence, moins il y’aura
d’énergie perdue et plus efficaces seront les
efforts fournis par les collaborateurs.
Des Managers enthousiastes font des
collaborateurs motivés et des clients satisfaits.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
164
Le Responsable Qualité
Le Responsable Qualité aura beau communiquer,
expliquer, rien ne remplacera auprès des
collaborateurs l’engagement d’un manager.
Le Projet Qualité n’est pas le projet du responsable Qualité, mais le projet de l’entreprise relayé par les managers au niveau de leurs équipes. C’est une logique à décliner.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
165
Le Responsable Qualité (suite)
La Qualité est un acte de Management.
Le message passe par les managers, la qualité
passe se pense au futur, mais se vit au quotidien au sein des équipes.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
166
Les Responsabilités du Manager
Le management de la qualité sur le terrain est
donc de la responsabilité des managers : une
demande faite par un responsable qualité à un
collaborateur aura sûrement moins d’importance qu’une demande émanant de son chef.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
167
La hiérarchie
La hiérarchie est une ressource qui va jouer un rôle important notamment en assurant auprès de ses équipes une communication claire sur ce qu’est pour elle la démarche qualité.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
168
La hiérarchie (suite et fin)
Aussi, elle affirme que :
- les objectifs qualité sont des objectifs d’équipe ;- les indicateurs qualité sont avant tout des
indicateurs de performance d’activités ;- une procédure est un document de travail des
collaborateurs, pas un écrit du Service Qualité ;- les audits sont demandés par le manager et
non imposés par la direction qualité ;- etc…
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
169
Les managers de proximité
Ses managers de proximité ou première ligne de management ont aussi le rôle essentiel de prêter une oreille attentive aux informations que les professionnels du terrain souhaitent faire remonter.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
170
Les managers de proximité (suite et fin)Ils constituent un maillon clé dans le processus
de communication à travers les réunions d’équipe,les « bilatérales » (entretiens individuels réguliers en « one to one »), les points informels.
Impulsion Direction
Manager
Collaborateurs Remontée
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
171
Les managers en interface
De plus en plus l’organisation par projet devient une réalité dans la vie de l’entreprise.
Le manager direct et le chef de projet se
partagent ces différentes missions.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
172
Les managers en interface (suite)
Au manager, revient le soin de garantir le
maintien en compétence du collaborateur sur les axes forts de son métier.
Au Chef de Projet, celui d’animer au quotidien les collaborateurs pour les faire contribuer au mieux à l’atteinte des objectifs du projet.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
173
Les managers en interface (suite et fin)
De même, dans le cadre d’une démarche
qualité, le Responsable Qualité pilote le projet,
mobilise les ressources tandis que les
managers restent les éléments dynamisants
des équipes.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
174
L’engagement de la direction générale
La direction générale s’engage à mettre en
place et à développer le système de
management de la qualité en vue d’améliorer la satisfaction des clients, du personnel et des actionnaires.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
175
L’engagement de la direction générale (suite et fin)
Cela doit se manifester par :
- l’élaboration, la présentation, la diffusion, la mise à jour de la stratégie et de la politique Qualité ;
- la définition des objectifs Qualité ;- la définition des missions et responsabilités ;- la fourniture des moyens nécessaires ;- l’encouragement à la performance.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
176
Le Comité de pilotage
Les membres du comité de pilotage doivent
manifester leur encouragement dans la
démarche et le traduire en actions concrètes.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
177
Le Comité de pilotage (suite)
Les managers doivent assumer la qualité :
- en tenant des points qualité courts (15 minutes) et réguliers à l’intérieur de leurs réunions d’équipe ;
- en analysant les résultats des baromètres et indicateurs ;
- en définissant et en menant des actions de progrès .
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
178
Le Comité de pilotage (suite et fin)
Ils doivent exprimer leur engagement auprès de leurs « troupes ». Faute d’un signal fort ou pire
sils manifestent des réticences sur l’intérêt de la démarche, ils risquent de freiner leurs collaborateurs ou les décourager de consacrer du temps à la démarche.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
179
Le management des processus
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
180
Approche processus
Dans la version 2000 des normes de la série ISO 9000, l’approche processus repose sur : l’identification méthodique des
processus de l’organisme et de leurs interactions, puis
leur management (définition d’objectif, pilotage, analyse et amélioration),
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
181
Le management des processus correspond à une méthode se déroulant en trois étapes clés : l’identification des processus de
l’organisme ; la description de chacun des processus ; la mise en œuvre du pilotage et de
l’amélioration de ces processus.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
182
1. Identification des processus
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
183
1.1 Typologie des processus
Il n’existe pas de typologie unique des processus d’un organisme.
Néanmoins, afin de faciliter l’identification et la sélection des processus à analyser en priorité, il peut être utile de les classer en trois grandes familles :
les processus de réalisationLes processus supportsLes processus de direction (ou de
management)
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
184
3 types de processus3 types de processus
• a un impact direct sur la satisfaction du client.a un impact direct sur la satisfaction du client.• regroupe des activités liées au flux de réalisation regroupe des activités liées au flux de réalisation
d ’un produitd ’un produit ( (du marketing à la ventedu marketing à la vente).).
1 - Le processus de réalisation
• ne crée pas de valeur directement perceptible par le client, ne crée pas de valeur directement perceptible par le client, mais nécessaire au bon fonctionnement et à la pérennité de mais nécessaire au bon fonctionnement et à la pérennité de l’entreprise.l’entreprise.
• concourt au succès d ’un processus de réalisation,concourt au succès d ’un processus de réalisation,lui fournit les moyens de son bon déroulement.lui fournit les moyens de son bon déroulement.
2 - Le processus de support
• est sous la responsabilité totale de l ’équipe dirigeante.est sous la responsabilité totale de l ’équipe dirigeante.• agit directement sur le fonctionnement de l ’organisme et agit directement sur le fonctionnement de l ’organisme et
sa dynamique d’amélioration.sa dynamique d’amélioration.• oriente et assure la cohérence des autres processus.oriente et assure la cohérence des autres processus.
3 - Le processus de pilotage (ou de management)
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
185
les processus de réalisation Ils contribuent directement à la réalisation du
produit, de la détection du besoin du client à sa satisfaction. Ils regroupent les activités liées au cycle de vie d’un produit : recherche et développement des nouveaux produits, commercial et gestion des contrats, conception, achats et approvisionnement, logistique, production et maîtrise des relations avec le client, etc.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
186
les processus de support :
Ils contribuent au bon déroulement des processus de réalisation en leur apportant les ressources nécessaires. Bien que ne créant pas de valeur directement perceptible par le client, ils sont nécessaires au fonctionnement permanent de l’organisme et à sa pérennité. Ils recouvrent en particulier :
les ressources humaines ; les ressources financières les installations et leur entretien (locaux,
équipements, matériels, logiciels, etc) ; l’information et le savoir-faire, etc.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
187
les processus de direction
Ils contribuent à la détermination de la politique et au déploiement des objectifs dans l’organisme. Sous la responsabilité totale de l’équipe dirigeante, ils permettent d’orienter et d’assurer la cohérence des processus de réalisation et de support. Parmi les exemples de processus de direction :
élaboration de la stratégie de l’organisme, management de la qualité de l’organisme, communication interne et mobilisation du personnel, etc NOTE Ces processus sont aussi appelés
« processus de management »
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
188
Détermination des processus clés liés à la réalisation
du produit et à l’amélioration continue
Besoins Client
Management
AchatsEnvironnement
de travailRessourcesHumaines
Processus de réalisation
Infrastructures
Processus support
Processus de pilotage
Satisfaction Client
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
189
2- Description d’un processus
Après avoir listé ses processus, l’organisme les décrit. La description d’un processus comprend trois volets :
les caractéristiques du processus, sa vitalité, et sa représentation
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
190
2.1 Les caractéristiques d’un processus
Un processus est caractérisé par : un intitulé, un début (fait déclencheur, activité initiale, etc), une (ou des) sortie(e) sous forme d’un (de)
produit(s) visant à satisfaire le(s) client(s) du processus clairement identifié(s),
un enchaînement d’activités contribuant à donner de la valeur ajoutée au résultat du processus,
des acteurs en termes de fonction ou métier avec, en particulier, le pilote du processus (voir paragraphe 7.2),
des ressources, humaines en termes de compétences nécessaires
pour accomplir une activité, financières, matérielles (équipements, logiciels, etc), et informationnelles (données de métier,
expérience, connaissances, savoir-faire, etc).
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
191
2.2 La vitalité d’un processus
Il s’agit au travers des critères, à définir par l’organisme, de suivre et de mesurer le dynamisme d’un processus et l’amélioration des résultats qui en découlent. Parmi ces critères, on distingue :
les objectifs du processus qui résultent : de l’identification des besoins et attente du client du
processus, et du déploiement des objectifs de mesurer l’attente des
objectifs. Au delà de ces objectifs et indicateurs associés, la vitalité du
processus s’évalue à partir de : la maturité intrinsèque du processus, et son aptitude à réagir face à son environnement (capacité
d’intégration de nouvelles données externes ou de réorientation vers un nouvel objectif, influence de ses interactions avec les autres processus, changement imprévisible de ressources, flexibilité face à des reconfiguration potentielles, etc).
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
192
Remarque :Les caractéristiques d’un processus et sa vitalité sont deux notions différentes mais complémentaires.
les caractéristiques définissent la « carte d’identité » du processus
la vitalité constitue son « carnet de santé »
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
193
2.3 Représentation d’un processus
Différents modes de représentation d’un processus peuvent être utilisés, au choix par l’organisme.
Il convient néanmoins de privilégier les modes de représentation graphique (par exemple, sous forme de logigrammes) car ils permettent une compréhension simple et synthétique du processus concerné.
Les représentations graphiques d’un processus peuvent être : macroscopique : visualisation des étapes du processus ; détaillée : visualisation des tâches élémentaires et des jalons
associés.
D’autres modes de représentation sont aussi possibles comme l’utilisation du texte qui est dans la culture de beaucoup d’organismes. Cependant, le volume d’informations et le niveau de détails contenus en général dans un texte ne favorisent pas l’assimilation et l’appropriation par les acteurs concernés.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
194
3- Pilotage et amélioration des processus
Généralités L’organisme s’assure que chacun des
processus, qu’il a identifié et décrit, répond en permanence de manière efficace et efficience aux besoins et attentes de ce processus.
Pour cela, il convient que la direction désigne un pilote pour chaque processus identifié.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
195
LA MAÎTRISE DES PROCESSUSLA MAÎTRISE DES PROCESSUS
VALEUR AJOUTEEVALEUR AJOUTEE
PROCESSUSPROCESSUS
VALEUR AJOUTEEVALEUR AJOUTEE
PROCESSUSPROCESSUS
Données Données d’entréed’entrée
EXIGENCESEXIGENCES CLIENT REGLEMENTAIRES ORGANISME
Données de Données de sortiesortie
PRODUIT
Satisfaction
Pilotage du processusPilotage du processusMesurer – Analyser -
Améliorer
ObjectifsObjectifsqualitéqualité
ObjectifsObjectifsqualitéqualité
RessourcesRessources
Résultats
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
196
Méthodes = procédures
Équipements
Compétence
Infrastructure
Élémententrant
Élémentsortant
PROCESSUS
Principe n°4L’APPROCHE PROCESSUS
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
197
Processus A
Entrant A Sortant A
Processus B
Entrant B
Sortant B
Pilotage A
Processus C
Pilotage C
Sortant C
Ressource BRessource C
Les processus peuvent se combiner en réseau pour atteindre un objectif planifié
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
198
3.1 -Le pilote du processus
Le pilote du processus est désigné par la direction parmi les responsables de l’organisme concernés par le processus.
Il est chargé de la surveillance du processus, il s’assure qu’il produit les résultats attendus par rapport aux objectifs fixés par la direction
il veille à ce que les ressources allouées soient utilisées de manière optimale.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
199
• Choix des pilotesChoix des pilotes• Après l’identification de l’ensemble des processus,
intervient la nomination des Pilotes.• Le Pilote nommé est celui dont la dérive du processus est le Le Pilote nommé est celui dont la dérive du processus est le
plus préjudiciableplus préjudiciable• Ils sont formés à
– La méthodologie d’analysed’analyse, de descriptiondescription, de pilotagepilotage, d’amélioration amélioration des processus
• Mission du Pilote ProcessusMission du Pilote Processus– Analyser et mettre sous contrôle le processus, en cohérence
avec le niveau de performance attendu– Déterminer les indicateurs de performance des processus– Formaliser les processus sous forme de procédure et
d’instruction– Mettre en application les dispositions sur le terrain– Suivre le niveau de performance par rapport aux objectifs fixés– Piloter l ’amélioration continue de l’efficacité du processus– Rendre compte des résultats obtenus à la direction– Animer les groupes de travail avec les différents acteurs
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
200
Le pilote du processus : intègre l’évolution des exigences spécifiées (les exigences du
client, les exigences réglementaires et les propres exigences de l’organisme) qui peuvent avoir un impact sur le processus dont il est chargé ;
définit les critères d’acceptation du produit en accord avec le client du processus ;
mesure l’atteinte des objectifs du processus au travers du suivi des indicateurs « associés »
s’assure du traitement des dysfonctionnement du processus ; engage les actions correctives associées ; identifie les opportunités d’amélioration et propose toute
action préventive associée ; met en œuvre les plans d’amélioration ; rend compte des résultats à l’équipe dirigeante
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
201
Le pilote du processus dispose de l’autorité, de la compétence et des moyens nécessaires pour :
recueillir et exploiter en permanence l’ensemble des informations relatives au processus et à son fonctionnement ;.
décide toute action visant à corriger les dysfonctionnements du processus ;
proposer toute action d’amélioration du processus ; assurer la mise en œuvre des actions décidées.
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
202
• Aptitude du Pilote ProcessusAptitude du Pilote Processus• Capacité d’animation des groupes de travail• Capacité pour le management transversal• Autorité pour l’engagement des actions
d’amélioration
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203
3.2 - Les données d’entrée du pilotage
Pour gérer son processus, le pilote s’appuie sur des données quantitatives, d’origines internes et externes. Ces données lui permettent de s’assurer de l’application de l’efficacité, de l’efficience du processus et de son adaptation à son environnement.
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204
Les données d’entrée du pilotage
Il s’assure de l’application du processus tel qu’il a été défini, en s’appuyant sur :
les caractéristiques du processus les résultats et conditions
d’application du processus, y compris les dysfonctionnements,
les résultats des audits qualités.
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Il s’assure de l’efficacité du processus en évaluant :
les indicateurs du processus les non-conformités relatives au produit, la satisfaction et le mécontentement des
clients du processus, la conformité et l’efficacité du système de
management de la qualité au travers des audits qualité.
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Il s’assure de l’efficience du processus par l’évaluation :
des ressources allouées au processus (par exemple : durée de réalisation, coût)
de l’enchaînement des activités et la maîtrise des interfaces (circuits d’informations et de prises de décisions),
des résultats obtenus avec une comparaison à ceux issus de processus similaires (réalisation d’action de benchmarking).
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Il s’assure de l’adaptation du processus aux évolutions de son environnement, en tenant compte :
des évolutions des exigences spécifiées,
des résultats issus des études d’écoute client,
des évolutions des processus en interface.
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3.3 Revues du processusLe pilote du processus organise périodiquement des
revues de processus, permettant : de garantir en permanence la satisfaction des besoins
et attentes su client du processus, d’identifier toute dérive du processus et de définir
d’éventuelles actions correctives, d’identifier les opportunités d’amélioration de
l’efficacité et de l’efficience du processus, de mesurer la maturité du processus et de comparer
le niveau mesuré avec le niveau préalablement fixé.
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Revues du processus (suite)
La fréquence de ces revues est déterminée en fonction de la rapidité d’évolution du processus et de son environnement.
Les participants aux revues sont représentatifs des acteurs du processus concernés et des processus qui sont en interface avec, en particulier et fournisseurs internes.
Ces représentants doivent avoir les compétences suffisantes pour déterminer, avec le pilote du processus, les actions à mettre en place.
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210
Revue de processusRevue de processusLe pilote organise périodiquement des revues de
processus Ordre du jourOrdre du jour
Présentation des objectifs & caractéristiques du processus Réalisation des actions décidées lors des revues précédentes Résultats observés sur le processus Identification et validation des évolutions en cours ou
prévisibles Détermination des actions correctives
Données d’entréeDonnées d’entrée Objectifs du processus – Résultats des Indicateurs Réclamations clients – Remontées terrain Résultats audits internes – exigences légales et réglementaires
FinalitésFinalités Évaluation de l’efficacité du processus Élaboration d’un plan d’actions correctives ou d’amélioration Proposition à la direction de l’évolution des objectifs
Données de sortieDonnées de sortie Objectifs révisés – plan d’actions
Les données de sorties de la revue font l’objet d’un enregistrementenregistrementElles constituent une partie des données d’entrée des revuesrevues. Elles
constituent un maillon de l’amélioration continue.l’amélioration continue.
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211
La revue du processus aboutit à : une évaluation de l’efficacité et de l’efficience du
processus : si nécessaire, un plan d’actions correctives et/ou
d’amélioration relatives au fonctionnement du processus ;
la proposition éventuelle à la direction d’évolution des objectifs du processus ;
éventuellement, l’identification et la proposition d’actions d’amélioration du système (concernant plusieurs processus de l’organisme ou son système de management).
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212
Les conclusions de la revue du processus peuvent constituer l’une des données d’entrée de la revue de direction.
La direction statue notamment sur les objectifs du processus et sur les améliorations du systèmes.
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213
4. Amélioration du processus
L’amélioration continue du processus se traite principalement au travers des revues de processus qui peuvent faire apparaître des potentiels d’amélioration.
C’est au pilote du processus de proposer les plans d’amélioration correspondants, de procéder à leur évaluation et, le cas échéant, de les mettre en œuvre.
Il peut s’avérer que la mise en œuvre de certaines améliorations dépasse le cadre de responsabilités du pilote du processus. La décision d’engager ces amélioration relève alors de la direction en fonction des enjeux pour l’organisme et des risques acceptables (financiers, technologiques, sociaux, etc).
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214
Management du SMQManagement du SMQCartographie Cartographie
généralegénérale
Cartographie Cartographie généralegénérale
Nomination des Nomination des pilotes pilotes
Nomination des Nomination des pilotes pilotes
Description des Description des processusprocessus
Description des Description des processusprocessus
Revue des Revue des processusprocessus
Revue du Revue du systèmesystème
Revue du Revue du systèmesystème
Revue des Revue des DirectionsDirections
Revue des Revue des DirectionsDirections
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Animation du groupe de travailAnimation du groupe de travail Chaque Pilote réunit son groupe de travail et
enclenche les étapes suivantes : Initialisation du groupe Description de l’existant Analyse des risques et dysfonctionnements Description du processus Prise en compte des exigences normatives Amélioration et généralisation Audit du processus Stabilisation du processus ..
Équipe Processus
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216
Outil de gestion documentaire:Outil de gestion documentaire: classeur processusclasseur processus Chaque Pilote détient un classeur processus
comprenant: Carte d’identité du processusCarte d’identité du processus Fiche descriptive; logigrammeFiche descriptive; logigramme Fiche de liaison inter processusFiche de liaison inter processus Contrat d’interfaceContrat d’interface Fiche de synthèse de revue de processusFiche de synthèse de revue de processus Tableaux de bordTableaux de bord Plan d’amélioration du processusPlan d’amélioration du processus Norme ISO 9001:2000Norme ISO 9001:2000 Support de formation des Pilotes processusSupport de formation des Pilotes processus Support de communication sur les résultats du Support de communication sur les résultats du
processusprocessus (affichage)
Outils de pilotage
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217
Tableau de bord de processusTableau de bord de processus
N°N°
Processus Processus
Finalité Finalité IndicateurIndicateurs s
Mode de Mode de calculcalcul
Fréquence Fréquence de la de la
mesuremesureObj Cible Obj Cible
CodeCode Intitulé Intitulé
• Plan d’amélioration de processusPlan d’amélioration de processus
N°N°Processus Processus
DysfonctionnemenDysfonctionnements ts
Actions à Actions à mener mener DélaiDélai Responsable Responsable Obs.Obs.
Code Code Intitulé Intitulé
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AUDIT QUALITE
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PLAN
INTRODUCTION
I. DEFINITIONS II. ACTEURS – RESPONSABILITES III. METHODOLOGIE DE L’AUDIT
IV. COMPETENCE DE L’AUDITEUR
CONCLUSION
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220
INTRODUCTION (1)
AUDIT
= Outil essentiel de gestion et de
management de la qualité.
NORMES
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221
INTRODUCTION (2)
EVOLUTION DES NORMES ISO 10011 ISO 14010-14012 ISO 19011
OBJECTIFS ISO 19011 Principes de l’audit Management programme d’audit Réalisation de l’audit Compétence des auditeurs
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222
I- DEFINITIONS (1) QUALITE
Qualité Contrôle de qualité Assurance qualité Management de la qualité Management par la qualité
Démarche qualité
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223
I- DEFINITIONS (2)
AUDIT
Audit : Processus systématique,
indépendant et documenté
PREUVES D’AUDIT / CRITÈRES D’AUDIT
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224
I- DEFINITIONS (3)
AUDIT
Constat d’audit : Résultat évaluation preuves
d’audit.
Conclusion d’audit : Résultat d’un audit
Champ d’audit : Activités + horaires
Programme d’audit : audits / temps
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225
I- DEFINITIONS (4)
Typologie
Audit interne : Membres de la structure
Audit externe : Auditeurs indépendants
AUDIT 2nde partie : audit du fournisseur par le client
AUDIT Tierce partie : audit de certification
Audit conjoint : Plusieurs organismes en coopération.
Audit combiné : SMQ + SME
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226
I- DEFINITIONS (5)
Principes de l’audit
5 principes fondamentaux Déontologie Présentation impartiale Conscience professionnelle Indépendance Approche basée sur des preuves
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227
II- ACTEURS & RESPONSABILITES (1)
Commanditaire (Prescripteur)
Décide de l’opportunité
Définit les objectifs
Déclenche le processus
Définit les critères
Détermine le champ
Reçoit le rapport
Décide des actions à mener/audit
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228
II- ACTEURS & RESPONSABILITES (2)
Auditeur (Personne possédant la
compétence nécessaire)
Prépare l’audit
Recherche les indices/mène les investigations
Rassemble/analyse les preuves
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229
II- ACTEURS & RESPONSABILITES (3)
Responsable d’audit (Auditeur désigné
pour gérer un audit) Responsable de toutes les phases de l’audit
Prend les décisions / conduite Participe au choix des autres membres Prépare le plan Répartit les tâches entre auditeurs Représente l’équipe / direction audité Présente les conclusions Responsable rédaction / remise rapport d’audit Peut être sollicité pour les activités de suivi
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230
II- ACTEURS & RESPONSABILITES (4)
Audité (Organisme ou fonction qui est audité)
Direction de l’audité
Désigner les membres du personnel / Auditeurs
Mettre à disposition les moyens
Autoriser l’accès aux installations / éléments de
preuves
Déterminer et mettre en œuvre les actions
correctives / audit
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231
III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT
1
Déclenchement
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232
1- Déclenchement
Communication des objectifs
Détermination des critères d’audit
Détermination du champ d’audit
Détermination de la période / durée de l’audit
Détermination du délai de remise du rapport
Information de l’audité
Désignation des auditeurs
III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT (1)
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233
III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT
11
22
Déclenchement
Préparation
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234
Préparation
Revue documentaire préliminaire ± Visite.
Objectifs
Connaître l’organisme/ métier de l’organisme
Identifier les écarts documentaires
Demander des compléments d’information
III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT (2)
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235
Préparation
Revue documentaire préliminaire
Documents de travail
Critères d’audit (référentiels) : norme, règlement, manuel qualité, procédure, processus…
Documents préparés par l’auditeur : guide d’entretien, liste de vérification (checklist)
III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT (3)
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236
Préparation
Plan d’audit : Communiqué tôt à l’audité pour
acceptation
Objectifs et champ de l’audit Critères de l’audit (documents de référence) Dates et lieu de l’audit Fonctions ou activités à auditer Dates et durées prévues pour chaque activité Langue de l’audit (si nécessaire)
III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT (4)
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237
III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT
11
22
33
Déclenchement
Préparation
Exécution
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238
Exécution
Réunion d’ouverture
Objectifs : Présenter audités et auditeurs Rappeler objectifs, champ et plan d’audit Présenter les méthodes de travail des
auditeurs Confirmer mise à disposition moyens et
installations Recueillir / analyser les préoccupations
III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT (5)
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239
Exécution Recueil des preuves
Recherche absence/existence d’écart Classification des écarts :
Non conformités : Écarts de nature à compromettre l’atteinte des objectifs
Remarques : Écarts ne compromettant pas l’atteinte des objectifs
III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT (6)
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240
Exécution
- Réunion de clôture
Remerciements des audités Rappel des objectifs et des référentiels Indication des points non examinés Présentation des points forts / faibles / écarts Présentation de la conclusion Indication de la date de remise du rapport Parole aux audités
III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT (7)
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241
III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT
11
22
4 34 3
DéclenchementDéclenchement
Préparation
Rapport d’auditExécution
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242
Rapport d’audit
Contenu :
Date de l’audit et identité de l’auditeur
Objectif et champ de l’audit
Liste des documents de référence
Identité des auditeurs
Plan d’audit
Constats d’audit
Conclusions de l’audit
III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT (8)
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243
III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT
11
5 25 2
4 34 3
Déclenchement
Suivi d’audit Préparation
Rapport d’audit Exécution
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244
Suivi d’audit
A l’issu de l’audit, l’audité a la responsabilité de :
Mener des actions correctives sur les écarts relevés
Mener des actions préventives Vérifier l’efficacité des actions mises en
œuvre
Audit de suivi
III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT (9)
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245
QUALITES PERSONNELLES
Intégrité Ouverture d’esprit Diplomatie Esprit d’observation Perspicacité Polyvalence Ténacité Capacité de décision Autonomie
IV- COMPETENCE D’UN AUDITEUR (1)
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246
QUALITES PERSONNELLES I = Indépendant M = Méthodique P = Psychologue E = Expérimenté C = Compétent C = Communicant A = Attentif B = Bienveillant L = Loyal E = Exhaustif
IV- COMPETENCE D’UN AUDITEUR (2)
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CONNAISSANCES – APTITUDES Niveau d’études approprié : Baccalauréat Formation / Formation complémentaire :
Compréhension du référentiel d’audit / méthodologie d’audit.
Expérience professionnelle : 4 ans d’expérience
2 années récentes / Activités liés au management de la qualité
3 audits complets Responsable d’audit
IV- COMPETENCE D’UN AUDITEUR (3)
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CONCLUSION (1)
Audit : Processus inhérent à la démarche
qualité, permet d’évaluer les pratiques /
références admises
Mesurer la conformité
Améliorer les pratiques
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249
CONCLUSION (2)
Conditions de réussite pour un audit :
Bonne connaissance des référentiels
Préparation de la mission
Inspirer confiance par son
professionnalisme
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MERCI