Systeme Information Hospitalier 2009 : Optimisation Du Management Et De La Qualite Dans Les...

SYSTEME D’INFORMATION HOSPITALIER : OPTIMISATION DU MANAGEMENT ET DE LA QUALITE DANS LES CLINIQUES PRIVEES

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Sommaire

2 SYSTEME D’INFORMATION HOSPITALIER : OPTIMISATION DU MANAGEMENT ET DE LA QUALITE DANS LES CLINIQUES PRIVEES

I. Méthodologie de l’étude 3

II. Contexte et objectifs de l’étude 4

III. Les principaux enjeux des cliniques privées 5

IV. L’impact des évolutions réglementaires (Plan Hôpital 2012 et T2A) 6

V. Le Système d’Information Hospitalier (SIH), qualité et évolutions nécessaires 7

VI. Ce qu’il faut retenir 8

I Méthodologie de l’étude


Caractéristiques des répondants

Caractéristiques des établissements sondés

Démarche Les résultats de cette étude reposent sur un questionnaire en ligne administré entre le 15 septembre et le 31 novembre 2008. Nous avons mené cette étude en nous focalisant principalement sur les établissements privés. Nous tenons à remercier l’ensemble des participants à l’étude pour le temps qu’ils y ont consacré.

Panel Parmi le panel des 233 répondants, le service qualité est le plus représenté (59%), suivie de la Direction d’établissement (33%). Les répondants proviennent principalement de la région Sud Est (27%), suivie de la région Nord Est (29%) et d’Ile de France (21%).

MCO48%

SSR

20%

Autre

18%

PSY

14%

Spécialités des établissements sondés

2%

5%

9%

86%

0% 50% 100%

Autre

Centre de santé

Etablissement de soins

Clinique

Type d'établissement sondés

14%

48%

24%

10%

3%

2%

0% 40% 80%

Inférieure à 50 lits

De 50 à 100 lits

De 150 à 200 lits

De 200 à 300 lits

De 300 à 400 lits

Supérieure à 400 lits

Capacité d’accueil des établissements sondés

1%

2%

8%

33%

59%

0% 40% 80%

Membre du Comité Médical d'Etablissement (CME)

Gestionnaire du Système d'Information Hospitalier (SIH)

Autre

Directeur de clinique (management, administration et finance)

Responsable de la qualité

Fonction des répondants

12%

17%

21%

23%

27%

0% 20% 40%

Nord Ouest

Sud Ouest

Ile de France

Nord Est

Sud Est

Provenance des répondants

II Contexte et objectifs de l’étude


L’hospitalisation privée en quelques chiffres :

2300 établissements privés, environ 1400 à but lucratif et 900 à but non lucratif.

Plus de 64 500 infirmiers et cadres, 40 000 médecins.

Environ 170 000 lits, soit une moyenne de 2,7 salariés par lit.

1er constat : l'impact des évolutions réglementaires La réduction du déficit de l’Assurance Maladie est aujourd'hui le moteur des évolutions réglementaires du système de santé en France. La réponse majeure des pouvoirs publics face au déficit structurel de l’assurance maladie a pris forme avec la mise en place du plan Hôpital 2007, puis du plan Hôpital 2012. Le ministre de la Santé a décidé de consacrer un quart des 10 milliards d’euros du Plan Hôpital 2012 à l’investissement dans les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC), avec pour objectif de faire passer la dépense hospitalière dans ce domaine de 1,7 à 3% des budgets. Cette mesure s’inscrit dans un contexte particulier. Tout d’abord, elle intervient en période de modification organisationnelle du système de san-té. L’instauration du médecin traitant, la tarification à l'activité (T2A), la certification des établissements … en sont les principaux exemples. De plus, elle va être confronté à un manque de disponibilité du personnel et une faible pratique de l’informatique au niveau opérationnel. Ainsi la réforme, qui va dans le sens d’une plus grande responsabilisation des personnels médicaux et hospitaliers, ne sera efficace que si l’éta-blissement dans son ensemble s’approprie les changements. L’informatisation apparaît donc comme un facteur de croissance capable d’améliorer les conditions d’exercice des professionnels de santé et la qualité des soins, tout en maîtrisant les dépenses. Elle va introduire un mode de fonctionnement transversal, par processus, dont la finalité est de fournir un soin de qualité et sécurisé au patient. Elle va nécessiter le décloisonnement des services et l’apprentissage du travail en synergie, no-tamment au travers de pôles d’activités.

2ème constat : La nécessité d’un déploiement rapide de SIH performants L’enquête IDC Oracle menée en 2006 auprès des établissements de soins publics et privés montre que la majorité des établissements de soins (70%) dépensent moins de 250000 euros pour leur informatique. Seulement 6% des établissements de soins disposent d'un budget informatique supérieur à 1 million d’euros. L'essentiel de la dépense informatique des établissements de soins reste avant tout concentré sur le financement des charges liées à l’exploita-tion courante et à l'évolution des systèmes déjà en place. Le financement des nouveaux projets absorbant 21% des budgets informatiques des hôpitaux. Il est indéniable que les évolutions réglementaires vont constituer le moteur central des investissements informatiques des établissements de soins. Les évolutions réglementaires extrêmement structurantes font appel à diverses technologies et impactent par voie de conséquence toute la chaîne informatique : matériel, logiciel et services.

3ème constat : La nécessité de mesurer et de piloter la performance Les réformes en cours, la recherche continue d’amélioration de la qualité des soins et les attentes toujours plus grandes d’informations du grand public cristallisent le besoin de méthodes et d’outils de pilotage dans les établissements de santé. En effet, une des missions fondamentales des Directions est aujourd’hui de mesurer la performance économique et financière de leur établisse-ment. Pour cela, elles doivent s’assurer de la bonne adéquation des outils de mesure avec les objectifs stratégiques de l’établissement.

Les objectifs de l’étude

Etant donné les constats précités, nous avons voulu comprendre :

Quels sont les enjeux et problématiques actuels des établissements de santé, et plus particulièrement des cliniques privées,

Quel est leur niveau de perception et d’attente du système d’information hospitalier,

Dans quelle mesure leur système d’information hospitalier actuel répond à leurs objectifs de développement et à leur organisa-

tion, et peut contribuer à une meilleure intégration des bonnes pratiques du secteur.

III Les principaux enjeux des cliniques privées


Qualité, notoriété, rentabilité : cercle vertueux des établissements privés Les établissements de santé doivent répondre de manière tou-jours plus efficiente à la demande croissante de soins en trou-vant le meilleur rapport entre le service médical rendu et le coût nécessaire au bon fonctionnement de la structure. Dans ce contexte, il n’est pas étonnant de constater que pour la quasi-totalité des répondants l’amélioration de la qualité des services représente un enjeu majeur. L’expansion des établissements privés passe par la prise en compte de toutes les variables de cette notion de qualité : les prestations apportées aux patients, les équipements médicaux utilisés, l’environnement proposé aux patients comme aux équipes médicales …

Cette phase d’amélioration de la qualité contribue grandement à la satisfaction et à la « fidélisation » des patients. Cette re-cherche de notoriété, au sens large du termes, semble démon-trer les intentions de reconquête des établissements privés. En effet, les Français semblent privilégier les hôpitaux publics : 59%1 d'entre eux préfèrent y être soignés plutôt que dans des cliniques privées (38%1), et ceci malgré la sensation que la si-tuation se soit dégradée aux cours des cinq dernières années aux urgences publiques (43 %1).

Les charges des cliniques ont augmenté de 17,3%2 depuis 2004 alors que, dans le même temps, les tarifs fixés par le Ministère de la Santé dans le cadre de la tarification à l’activité (T2A) ne progressaient que de 1,55%2. Cette tendance justifie l’impor-tance de la poursuite de la rentabilité d’exploitation, mise en valeur par les professionnels de santé.

Les répondants mettent également en valeur la nécessité de mener une stratégie de développement cohérente. Jusqu’à présent, les établissements étaient détenus soit :

par des médecins, confiant la gestion à un dirigeant pro-fessionnel,

par des entrepreneurs individuels assurant la fonction de gestionnaire.

Désormais, les acquisitions sont réalisées par des groupements privés. Dans tous les cas, un projet de développement ne sera réellement viable sans un mode de gouvernance cohérent et représentatif du personnel médical et des décideurs économi-ques. 1. Sondage Ifop pour Le Journal du Dimanche - 12 octobre 2008. 2. Etude réalisée par le syndicat Le MCO et le groupe Concurrence et techniques compa-

ratives (CTC-Conseil) - 4 septembre 2008.

Les enjeux principaux par fonction

Les Directeurs d’établissement

Satisfaire et « fidéliser » les patients 88%

Optimiser les coûts de production 88%

Les membres de la CME, Commission Médicale d’Etablissement

Gérer l'investissement médical 67%

Décider de la continuité d'une solution ou pratique médicale

67%

Les gestionnaires du SIH

Gérer l’information et les documents des patients 80%

Assurer la sécurité/confidentialité des informations 80%

Stocker les informations 80%

Les responsables de la qualité

Assurer une démarche qualité globale 96%

Améliorer la qualité des services 93%

Améliorer la sécurité et la détection des risques 92%

40%

53%

67%

73%

80%

80%

80%

80%

87%

87%

87%

93%

20% 60% 100%

Développer de nouvelles spécialités médicales

Gérer la pénurie de personnel infirmier et de

certaines catégories de médecins spécialistes

Participer aux coopérations hospitalières

public/privé

Produire les preuves de la maîtrise de l’organisation

Renforcer la notoriété et l’image de votre

établissement

Impliquer tous les acteurs autour d’un projet

d’établissement commun

Se conformer aux nouvelles dispositions légales (T2A, Indicateurs, etc.)

Gérer l’accréditation et la certification

Opter pour une stratégie de développement

Poursuivre les efforts pour améliorer la rentabilité d'exploitation

Satisfaire et « fidéliser » les patients

Améliorer la qualité des services

Quels sont les principaux enjeux de votre établissement ?

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IV L’impact des évolutions réglementaires (Plan Hôpital 2012 et T2A)


La tarification à l’activité (T2A) a contribué à une meilleure connaissance du parcours-patient

Les établissements de santé sont devenus de véritables entre-prises. La T2A est née à la suite des analyses faites sur les sys-tèmes de financement utilisés par les établissements de santé :

le système de la dotation globale qui concernait les hôpitaux publics et les hôpitaux privés participant au service public (PSPH),

le système de tarification à la journée et de forfaits lié aux actes réalisés pour les établissements privés à but lucratif.

Ces deux systèmes généraient des effets pervers du fait de leur incomparabilité, incompatibilité, et freinaient en conséquence les coopérations nécessaires entre les deux secteurs ainsi que la recomposition du paysage hospitalier. D’après les répondants, la T2A a principalement permis de mieux connaître les coûts du parcours-patient. Elle a également provoqué une responsabilisation des ac-teurs et une incitation à s’adapter en développant les outils de pilotage médico-économiques (contrôle de gestion) nécessai-res au suivi de l’activité. En revanche, elle n’a pas clairement contribué à améliorer la qualité et la sécurité des soins.

Le Plan Hôpital 2012, un levier d’amélioration

En octobre dernier, la Ministre de la Santé, Roselyne Bache-lot, a dévoilé la première série de projets retenus (81 établis-sements) par les services de l'Etat. Pour rappel, ce programme de modernisation des établissements (publics et privés) vise aussi bien la construction d'édifices, le désamiantage de bâti-ments dangereux, ou encore la rénovation de services vétus-tes. Les établissements peuvent prétendre à une aide pour moder-niser leurs installations à condition de respecter des critères d'éligibilité plus stricts que ceux du plan précédent. Les établis-sement sélectionnés peuvent espérer obtenir une participation financière de l'Etat représentant, en moyenne, 50 % du mon-tant de l'investissement.

Au niveau de sa perception par les répondants, aucune vision ne semble se détacher. Ils perçoivent ce plan comme étant une aide à l’amélioration globale de l’établissement en termes de

qualité des services apportés aux patients,

mise à niveau du SIH,

pilotage stratégique,

Des conditions d’exercice du personnel médical.

En revanche, les répon-dants sont partagés quant à la conformité de leur SIH au regard des dispositions du plan. Des efforts d’amélio-ration restent à faire dans ce domaine.

4%

12%

30%

54%

58%

61%

63%

64%

0% 50% 100%

Autre

Ne sais pas

Une contrainte administrative qui entraînera des dérives

Un accord difficile à mettre en place mais

indispensable

Un moyen pour améliorer et moderniser les conditions d’exercice des professionnels de santé

L’occasion d’optimiser l’activité de l’établissement (processus, outils de pilotage, etc.)

L’opportunité de mettre en adéquation SIH et

organisation de l’établissement

Une solution pour répondre aux attentes de

qualité d’accueil et de soin des patients

En tant que professionnel de santé, quelle est votre perception du Plan Hôpital 2012 ?

3%

42%

41%

5%

10%

0% 50% 100%

Très satisfaisant

Satisfaisant

Insuffisant

Très insuffisant

Ne sais pas

Comment évaluez-vous le niveau de conformité de votre SIH au regard des dispositions Plan Hôpital 2012 ?

14%

33%

38%

47%

52%

54%

56%

59%

61%

66%

0% 50% 100%

Autre

Amélioration de la qualité et la sécurité des soins

Amélioration de l’affectation des ressources dans un contexte de raréfaction

Réduction des délais de saisie et de traitements

des données des patients

Réorientation stratégique de la structure des activités de l’établissement

Mise en place d'une comptabilité analytique

Mise à niveau du système d’information

hospitalier

Développement de la responsabilisation des acteurs hospitaliers

Définition précise et complète de l'activité

Suivi plus précis des coûts de séjours

Quels sont selon vous les principaux bénéfices de la tarification à l’activité pour votre établissement ?

V Le Système d’Information Hospitalier (SIH), qualité et évolutions nécessaires


Les dimensions stratégiques semblent être bien gérées par le SIH. En revanche, la communication et la transmission des infor-mations en interne sont sources de mécontentement. Bien que le chiffre soit relativement faible, ce point doit attirer l’attention des professionnels de santé. En effet, ce manque de communication influence la qualité de prise en charge du pa-tient. En l’occurrence, la gestion du circuit des médicaments, du dossier patient et du dossier de soins sont, eux aussi, sources de mécontentement. Les dossier patients et de soins sont soumis au sein d'un établis-sement à l'intervention d'une multitude d'acteurs: profession-nels de santé, transport interne, consultations, archivage…

Il en résulte un circuit long et complexe, qui peut être sujet à de nombreux dysfonctionnements susceptibles de générer des contraintes importantes pour l'établissement, telles que : mau-vaise utilisation du temps médical et soignant, soins inadaptés liés à un manque d'information, erreurs médicales, coût des examens inutiles…

Le Système d’Information Hospitalier (SIH), un facteur de performance et de pérennité

Comme toutes les entreprises, les établissements privés sont soumis à l’obligation de rentabilité économique. Dans cette recherche de productivité, le SIH est censé participer à la réali-sation d’économies d’échelles. Ce qui semble être le cas dans notre étude. En effet, les inves-tissements technologiques réalisés représente globalement un moteur à la bonne marche des processus :

de suivi des indicateurs de résultats et des alertes sur les écarts significatifs,

de suivi des projets et des plans d’actions,

de définition d’indicateurs stratégiques de performance, de qualité et de productivité.

Cependant, le SIH semble présenter des carences en matière :

de formalisation des objectifs stratégiques,

d’allocation des ressources,

d’élaboration du budget.

49%

64%

65%

67%

49%

59%

67%

68%

63%

26%

23%

19%

23%

25%

23%

23%

19%

19%

25%

13%

17%

11%

26%

18%

11%

13%

17%

0% 50% 100%

Formalisation des objectifs stratégiques

Fixation des objectifs opérationnels et des plans d’action

Calcul et analyse des coûts

Définition d’indicateurs stratégiques (performance, productivité, qualité)

Allocation globale des ressources

Elaboration du budget

Suivi des projets et des plans d’actions

Suivi des indicateurs de résultats et des alertes sur les écarts significatifs

Suivi du budget

Votre système d'information hospitalier représente-t-il un frein ou un moteur à la bonne marche de vos processus de planification stratégique et de pilotage de la performance ?

Moteur Frein Ne sais pas

23%

23%

11%

6%

26%

14%

4%

14%

60%

61%

56%

71%

58%

69%

26%

62%

13%

14%

15%

5%

13%

12%

50%

15%

0% 50% 100%

Gestion des dossiers patients

Gestion des dossiers de soins

Suivi d'activité et des feuilles de temps/garde

Gestion de la facturation

Circuit des médicaments

Gestion des plannings (admissions/sorties)

Gestion de l’imagerie médicale

Transmission automatisé des documents

Au niveau de la prise en charge du patient, comment évaluez-vous la qualité de votre système d'information hospitalier ?

Mécontent Satisfait Ne suis pas équipé

13%

13%

14%

13%

6%

6%

19%

16%

49%

61%

72%

63%

61%

59%

67%

63%

19%

15%

13%

13%

16%

6%

9%

12%

0% 50% 100%

Gestion des achats

Gestion de la maintenance et du stock

Gestion de la qualité et des risques

Gestion des ressources et des compétences internes


Gestion financière

Communication et information interne

Tableaux de bord et indicateurs de performance

Au niveau du pilotage stratégique, du management de la qualité et de la prévention des risques, comment évaluez-vous la qualité de votre système d'information hospitalier ?

Mécontent Satisfait Ne suis pas équipé

VI Ce qu’il faut retenir


Il ressort de cette étude que les objectifs permanents des directions portent principalement sur les points suivants : l’amélioration de la qualité de service

Le patient étant au centre de son activité, l’organisation de la clinique est toute entière tournée vers ce but et doit pour être totalement efficace reposer sur un système d’information, hautement performant et ouvert, permettant à toutes ses activités de s’inscrire dans le strict respect des bonnes pratiques cliniques et réglemen-taires.

La pierre angulaire d’une efficacité accrue, la communication

Une coopération étroite entre les différents acteurs de la production de soins devient indispensable pour une maîtrise des ressources et de leurs utilisations.

Très souvent les soins aux patients s’inscrivent dans l’urgence, la réactivité des soignants est un élément clé de leur réussite. Le système d’information doit participer, par l’apport d’une chaîne de communication adaptée et fiable, à cette efficacité.

En même temps, l’homogénéisation des pratiques, référentiels et données, est indispensable pour garantir le

fonctionnement cohérent des différents services dans le respect des contraintes fortes associés à leurs missions. Par ailleurs, il est indispensable de faciliter la connaissance à chaque niveau de décision par l'apport d'informa-tions opérationnelles (données médicales et organisationnelles pertinentes) pour un pilotage dans un contexte de pénurie probablement durable.

La gestion des ressources

Garantir la qualité des soins à l’échelle d’une clinique exige une organisation rigoureuse dans tous les domaines. La gestion des ressources ne déroge pas à la règle. Elle doit répondre à chaque instant et en toute circonstance à l’impérieux besoin de disponibilité tout en prenant en compte la réalité des moyens existants qu’ils soient hu-mains ou matériels, internes ou externes à l'établissement.

Les prochains chantiers :

38%

34%

52%

42%

27%

30%

43%

46%

46%

52%

43%

45%

55%

45%

46%

44%

16%

14%

4%

13%

17%

26%

8%

10%

0% 50% 100%

Gestion des achats

Gestion de la maintenance et du stock

Gestion de la qualité et des risques

Gestion des ressources et des compétences internes


Gestion financière

Communication et information interne

Tableaux de bord et indicateurs de performance

Quels seront les prochains chantiers au niveau du pilotage stratégique, du management de la qualité et de la prévention des risques ?

Projet Pas de projet Ne sais pas

67%

69%

29%

25%

63%

40%

15%

29%

29%

27%

50%

57%

31%

52%

60%

58%

3%

3%

19%

19%

6%

8%

28%

12%

0% 50% 100%

Gestion des dossiers patients

Gestion des dossiers de soins


Gestion de la facturation

Circuit des médicaments

Gestion des plannings (admissions/sorties)

Gestion de l’imagerie médicale

Transmission automatisé des documents

Quels seront les prochains chantiers au niveau de la prise en charge du patient ?

Projet Pas de projet Ne sais pas

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