Management de la performance et...

Management de la performance etAppréciation

Catherine Voynnet Fourboul

Bibliographie

Thévenet M., Dejoux C., Marbot E., et Bender A. F.,Fonctions RH : Politiques, métiers et outils des ressourceshumaines, Pearson Education, 2007

Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerhart B., Wright P.M.,Fundamentals of Human Resource Management, , Mc Graw-Hill, 2nd Edition, 2007

Sites Internet:

http://www.indicerh.net/sections.php?op=viewarticle&artid=3840

http://www.journaldunet.com/management/dossiers/041159eval/methodes.shtml#indiv

http://www.e-rh.org/RH.html

http://dessmrh.org/

Plan

1. Management de la performance

2. Les méthodes pour mesurer la performance

3. Situer les méthodes d’évaluationdes personnes

Management de la performanceMéthodes de mesureÉvaluation des personnesEntretien d’évaluationSources et RHObstacles à l’efficacité

des personnes

4. L’entretien d’évaluation

5. Sources d’information et intégration RH

6. Les obstacles à l’efficacité

1- Management de la performance

Management de laperformance - définition

Définition


Le processus de management de la performance

Les problèmes de l’appréciationde la performanceProblème Solution

Décourage le travail en équipe

Les évaluateurs sont inconsistants etutilisent différents critères

Valable seulement pour les salariés très

SIEGEL 2000

Valable seulement pour les salariés trèsbons ou très mauvais

Encourage les salariés à se concentrerseulement sur les buts à court terme

Le manager a un pouvoir total sur sonsubordonné

Trop subjectif

Produit de l’angoisse : mélange finalitéd’évaluation et orientation / développement

Définir la performance

Chaque manager définit lesstandards de performancepour chaque emploi

Les logiciels peuvent apporterde l’aide aux managers

En comparant les

Spécifier les aspectspertinents de la

performance

Évaluer laperformance


En comparant lesperformances du salarié parrapport au standard

En identifiant les forces etfaiblesses du salarié

En diagnostiquant lesproblèmes de performance

performance

Résoudre lesproblèmes

Fournir le feed-backde la performance

Récompenser

Les Choix Stratégiquesdans l’appréciation

Évaluation Développement

Formel Informel

“Objectivité” “Subjectivité”“Objectivité”(fondé sur des faits)

“Subjectivité”(fondé sur des valeurs)

Annuel (discontinu) Continu

Supérieur hiérarchique N+1 Autres, évaluateurs externes

Évaluation performancepassée (rétrospective)

Détermination desobjectifs (prospective)

Schéma de construction del’appréciation

Conception OrganisationMise enœuvre

Contrôle

11

Les critères d’un managementde la performance efficace

Lié à lastratégie


stratégie

ValiditéFeed-backspécifique

FiabilitéAcceptabilité

Sentiment de justice : desperceptions et des actions

La justice distributiveLa justice

procédurale


Un effort pour produire des systèmes justes

(GREENBERG 1996)

Effets de halo (contamination)et de carence


ValiditéContamination Carence

Mesure delaperformance

Véritableperformance

Objectifs de l’appréciation


Les thèmes del’appréciation

Revue desrécompensesrécompenses

Revue de laperformance

Revue dupotentiel

2- Les méthodes pour mesurer laperformance


Les différentes méthodesd’appréciation


Personnes

CompétencesCompétencesComportement

Les différentes méthodes

d’appréciationApproche Fit

stratégiqueValidité Fiabilité Acceptabilité Spécificité

Comparaison Faible Forte Dépend del’évaluateur

Modérée Très faible

Notation destraits selonéchelle

Faible Faible Faible (définirles notations)

Forte sicompétenceinstrument de

Très faible


échelle instrument demesure lourd

Comportementet incidentcritique

Assez fort Forte (moinsdecontamination)

Forte Modérée Très forte

Résultat,productivité,objectif

Très fort Forte maiscontamination

Forte (maistest retestdépend dutemps)

Forte(développéeavec input desévalués)

Forte sur lesrésultats ;faible sur lescomportements à adopter

Qualité Très fort Forte maiscontamination

Forte Forte(développéeavec input desévalués)

Forte sur lesrésultats ;faible sur lescomportements à adopter

Les objectifs etl’appréciation des résultats

Définirclairementles objectifsdel'appréciation

Objectifs quantitatifs

Objectifs qualitatifs


Les objectifsdoivent êtreSMART:

Simples, claires

Mesurables

Atteignables

Révisables

Définis dans le Temps

Evaluation descompétences

Elle se fait grâce à un référentiel decompétences élaboré à partir d’uneétude de l’organisation réelle dutravail

Appréciation des compétences


SAVOIR ETREcommuniquer

Les compétences métier

Compétence comportementale

Compétence managériale

Les compétences relationnelles

Les compétences organisationnelles

communiquertravailler en équipe, animer,motiverêtre disponible, s’organiser,déléguerdécider donc risquernégocier

SAVOIRFAIREcumul desexpériencesvécues

SAVOIRconnaissancesaptitudes à analyser etraisonner

3- Situer les méthodes d’évaluationdes personnes


Les démarches

Normatives

mesurer et analyser des écarts par rapport à unréférent professionnel connu et partagé, actuel oufutur


mettre en place les plans d’action adaptés pourréduire les écarts constatés.

Interprétatives

concernent les dimensions sous-jacentes de laperformance (aptitudes, valeurs, savoirs,comportements) sans référence à une norme établie.

Plusieurs méthodes d’évaluation

- L’assessment

center

- Les CQP (Certificatde qualificationprofessionnelle)professionnelle)

- La certification descompétences

- Le 360°

- Les tests

- Le bilan de

compétences

CQP (Certificat dequalification professionnelle)

un certificat, qui, reconnaît une qualification professionnelle.

Créés et délivrés par les branches professionnelles

accessible aux jeunes en formation initiale, aux demandeursd’emploi et aux salariés ayant une expérience minimale de trois ans,dans le cadre de la formation continue ou de la VAE.


Les CQP peuvent être préparés dans le cadre du contrat deprofessionnalisation, du plan de formation, du congé individuel deformation.

Les référentiels des CQP peuvent être définis sous forme demodules - validation totale ou partielle par la voie de la validationdes acquis de l’expérience (VAE).

plus de 400 CQP recensés dans une soixantaine de branchesd’activités différentes

Types d’organisation et système d’appréciation

CHARISMATIQUE BUREAUCRATIQUE COOPERATIVEORGANISATION

QUALITESPERSONNELLESENJEU

COMPORTEMENTPROFESSIONNEL

RESULTATS /OBJECTIFS

CADRE DEREFERENCE

PROCEDURES

SOUMISSIONDU

SUBORDONNE

LA BONNEPERSONNE AU BON

POSTEFONCTIONNEMENT

EN EQUIPE

JUGEMENTGENERAL

ANALYSE DUCOMPORTEMENT

EVALUATION MULTISOURCE

4- L’entretien d’évaluation


« 85 % des entreprises françaises déclarentavoir adopté un dispositif d'évaluation, auminimum pour leurs cadres », selon une

enquête de l'EML de 2009

L’entretien d’évaluation -Définition

Définition

Place de l’entretien d’évaluation


L’entretien d’évaluation :au cœur du management

Unerencontreavec son

collaborateur

Un dialogueformalisé

La mise enplace d’un

suivi


Besoin dereconnaissance dutravail descollaborateurs

Une analysedes faits

Unerecherche

commune desolutions

Des objectifsde progrès

Unengagementpar contrat

Un entretien estun acte de

management

Nécessité de répondreaux objectifs pour ladirection générale

Besoin d'objectiver etde rationaliser lesdonnées recueilliespour la direction RH

Deux orientations desobjectifs de l’appréciation

EVALUATION DEVELOPPEMENT

Avoir une idée précise de ce que l'entreprise attend de lui

Donner un sens à son travail, d’avoir une certainereconnaissance au travail fourni et de comprendre sa placedans l’entreprise

Un outil dedéveloppement dusalarié


dans l’entreprise

Faire un point sur son expérience connaître lescompétences à acquérir

Faire un bilan de sa carrière

D’évoluer et de développer ses compétences grâce à desdispositifs tels que la formation, la mobilité…

Les objectifs pour lesacteurs

Supérieur hiérarchique Salariés

Clarifier le statut de son collaborateur.

Élaborer ses objectifs

Définir son rôle.

Participer à l’élaboration des objectifs.

Mettre en avant ses performances

Aider/Conseiller

Améliorer

Proposer un plan d’action.

Faire le point sur son évolution decarrière.

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Outils d’appréciations

Ressources humaines Appréciateurs

Outils de forme

Outils de forme : grille d’évaluation, guide de formation…

Appréciés

Outils de fondOutils de fond : tableau de bord…

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Avantages/Inconvénients

Avantages Inconvénients

- Eviter les conflits

- Redéfinir les postes etles objectifs

- Appropriation avec letravail d’équipe ?

- Objectifs à court termeles objectifs

- Cohérence entrecollaborateur et sesobjectifs

- Implication du salarié

- Objectifs à court terme

- Facteur d’angoisse

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« Personnel Appraisal) nom commun :donné par quelqu'un qui ne veut pas ledonner, à quelqu'un qui ne veut pas lerecevoir »

L’entretien se fait en 2étapes

Etape 1

Etape 2

Les évaluations sontvariables dans leurfréquence


Savoir donner du feed-back

Une activité de management régulière

Le manager accueille le salarié


les styles de feed-back

Dire et vendre

Dire et écouter

Ecouter et soutenir

Résolution commune de problèmes

L’écoute active

Lois Effets Conclusion ConséquencePlus je posede questions...

…moins j’obtiens deréponses auxquestions que je ne posepas

Eviter l'enquête Plus je fais silence, plusj'obtiens d'informationdans les domainesauxquels je ne songe pas

Plus je parle… ... plus je livre etplus j'épuise mon

Ecouter d'abord En écoutant, jevalorise mon


plus j'épuise monargumentation

valorise monargumentation pour lasuite

Plus je cherche àimposer uneidée…

.. plus je risqued'exciter mescontradicteurs

Laisser s'exprimerles points de vue

Plus les idéess'expriment, moins j'en ai àimposer

Plus je refuse uneobjection

... plus je développel'incompréhension

Accepter pourcomprendre

Avec cette objection,je peux atténuerl'incompréhension

Plus je cherche àdémontrer

.. moins j'ai dechances d'ébranler

Eviter de multiplierles raisonnements

La logique n’est pas laplus convaincante

Problèmes de communicationCE QUE L’ON PENSE

CE QUE L’ON DIT

CE QUI EST ENTENDU

CE QUI EST ECOUTE

CE QUI EST COMPRIS


EVALUATION INTERPRETATION

CE QUI EST ADMIS

CE QUI EST RETENU

CE QUI EST REPERCUTE

Le remède :Ecouter + direautrement

SOUTIEN INVESTIGATION

SOLUTION REFORMULATION

Les 6 attitudes de PORTER

non-préjugé; non-jugement; non-directivité; non-subjectivité; non-interprétation.

Application

Je n’ai pas atteint mes objectifs de l’année dernière, mais c’est normal.Vous avez profité de mon inexpérience pour mettre la barre beaucoup trophaut. D’ailleurs tous les nouveaux embauchés ont eu les mêmes difficultés !

1.J’aimerais savoir qui a eu des difficultés ? Investigation

2.Vous n’avez pas à remettre en cause les2.Vous n’avez pas à remettre en cause les

objectifs que vous avez acceptés. Vous n’arriverez

jamais à rien comme cela !

Evaluation

3.Il fallait me le dire avant ! Solution immédiate

4.Vous ne pouvez pas réussir aussi bien que les

anciens.

Interprétation

5.Vous manquiez de repères pour évaluer les

objectifs

Reformulation

6.Ne vous inquiétez-pas pour cela. Nous allons

fixer des objectifs plus faciles.

Soutien

Application 2

Le nouveau me fatigue. Sous prétexte qu’il a des diplômes, ilvoudrait nous apprendre le métier. Un de ces jours il va se casser lafigure. D’ailleurs je pourrais faire mieux que lui !

1.C’est important pour vous de montrer votre savoir-faire. Interprétation

2.Laissez-lui une tâche compliquée, il verra bien que les diplômes ne

suffisent pas.

Solution immédiate

3.Ne vous emballez pas, il finira bien par se calmer. Soutien

4.Il vous paraît vaniteux et vous pensez être capable de faire mieux que

lui.

Reformulation

5.Pourquoi lui en vouloir ? Il est bien ce petit ! Evaluation

6.Avez-vous cherché ses faiblesses ? Investigation

Application 3

L’année a été difficile à cause de ma nouvelle adjointe. Il a fallu tout luiexpliquer et la suivre pendant des mois. Cela m’a pris tant de temps que j’aidu mal à gérer le quotidien ; les nouveaux projets ont avancé moins viteque prévu ; c’est dommage cela m’intéressait vraiment beaucoup.

1.Qu’est-ce que vous appelez le quotidien ? Investigation

2.Hum hum c’est le changement d’adjointe qui a causé le retard de Reformulation

nouveaux projets ?

3.La nouvelle adjointe a bon dos. Vous auriez pu vous arranger. Evaluation

4.Vous tenez tant à avoir un personnel irréprochable que vous passez

beaucoup de temps à le former.

Interprétation

5.Privilégiez les tâches complexes et déléguez le quotidien. Solution immédiate

6.Vous avez beaucoup investi dans la formation de votre adjointe. Elle va

maintenant rentabiliser cet investissement et vous allez pouvoir rattraper

le temps perdu.

Soutien

5 impératifs pour unecommunication efficace

Accueillir

•

Etre centré sur ce que son interlocuteur vit autant que sur ce qu'il dit

•

C. RogersLe développement de la personne

S'intéresser à son interlocuteur plus qu'au problème lui-même

•

Montrer à son interlocuteur qu'on le respecte,

•

Faciliter la communication

•

Compétences

faible fort

fort Effort mal dirigé

- Coaching

- Feed-back fréquent

- Fixation d’objectif

- Formation, travail sur lescompétences

- Mission à revoir

Performateurs

- Récompenser

- Identifier les opportunités dedéveloppement

- Feed-back direct

Mo

tiv

ati

on

s

- Mission à revoir

faible Bois mort

- Feed-back spécifique surles performances

- Révision des primes

- Mutation

- Outplacement

- Licenciement

Les sous ou sur-utilisés

- Donner des conseils sur lamotivation intrinsèque :sens, choix, progrès àexplorer

- Lier rémunération etperformance

- Veiller au stress, à l’équilibrevie professionnelle vie privée

Mo

tiv

ati

on

s

Améliorer les processus parla formation et le recours

la formation desévaluateurs :

• sur l'amont del'entretien (observationdu salarié, notation aufil de l'année desdonnées nécessaires àune évaluation fondée,

la formation des évalués:

• moins fréquente,• donner aux individus

une maîtrise partielledu processus• dédramatisation de la

la mise en place derecours

• (en cas de désaccordssur le jugement ou surses effets)

• de plus en plusfréquente

une évaluation fondée,préparation del'entrevue proprementdite)

• sur l'entretien(techniques d'entretien,simulations vidéo) afind'éviter ou de limiter les« biais »psychologiques

• dédramatisation de lasituation d'évaluation,préparation del'entretien,encouragement àstructurer toutes lesinformations quipeuvent venircompléter, relativiserou contester la visionque l'évaluateur a deleur performance

fréquente• par appel au N + 2 ou à

la direction desressources humaines

5- Sources d’information et intégrationRH


Manager N+1évaluation grand-parent

Supérieur immédiatévaluation parent Client interne

Evaluation à 360°


Managerauto-évaluation

évaluation parent

Autres managersévaluation des pairs

Client interneévaluation oncle

Client externeévaluation client

Subordonnés évaluationde bas en haut

Un dispositif sophistiqué

Techniques de collectes et de traitement de données

Plus d’objectivité car multiangulation

Plus adapté à l’évaluation des équipes

Concentration sur le rôle de coach et d’amélioration des


Concentration sur le rôle de coach et d’amélioration desperformances

Vont dans le sens des démarches qualité et de lasatisfaction du client

Le triangle duLe triangle duManagementManagementDevelopmentDevelopment

Cadre

Entretien dEntretien d ’appréciation’appréciation Entretien de carrièreEntretien de carrière


Hiérarchie DRH

PeoplePeople ReviewReviewPlan de successionPlan de succession

Processus de développementd’un plan de succession

Feed-back aux personnes

Planification desbesoins de

développement

Lien du plan desuccession avec

les autres

DOWEL 2002Succession planning


développement les autressystèmes RH

Définir les profilsde poste

Mesurer lepotentiel despersonnes

Identifier les postesà planifier

Identifier lespersonnes à

inclure

Le cycle annuel de développement descollaborateurs

Décembre

Discussion/Fixationdes objectifs

Mars

Evaluation de laperformance

annuelle

Identificationdes Talents

Juin

Permanent

Skills Update

Skills AssessmentProfessionalDevelopmentFramework

Revue deressources

Plan Individuel deDéveloppement (IDP) Evaluation de

mission

Evaluation demission

Evaluation demission

Plan Salaire

et Promotions

Stock OptionCycle

Septembre

Le dilemme de base

Niveau deresponsabilités


responsabilitésmanagériales

Compétencesspécifiques

Compétencesgénériques

6- Les obstacles à l’efficacité


Les obstacles à l’efficacité

BiaisNouvelles

évaluationsdifficiles

Limite desObjectifs

Autopositionnementvs comparaison

Temps etressources

Nonrécompensée

Intrusion dansla relation Mnt

Accès àl’évaluation

Articulationavec la

rémunération

Pression auxquotas négatifs

Recherche - RosenthalJacobsonprophétie auto-réalisatrice

Test de quotientintellectuel -classe d'écoleprimaire

Des psychologues indiquèrentaux instituteurs que tels élèvesdevraient connaître undéveloppement intellectuel

En fait lesélèves ont étésélectionnésau hasard

Effet Pygmalion

Si :

émissiond’hypothèseconcernant lapersonnalité


développement intellectuelparticulièrement important aucours de l'année scolaire.

Pourtant la prédictionse trouve confirmée aucours de l'année

Les élèves favoris jouissentd'un système de relationspréférentielles, de soutien.

personnalitéd'un individu

possibilité devérifier

Alors :

recherched’informationsconfirmantl'hypothèse.

PRÉCONISATIONS

TRANSPARENCE

•

•

SIMPLICITÉ

Anact 2011

•

TRAVAIL

•

•

•

Ce qu’il faut retenir

Rôle du DRHValeur ajoutée de

l’entreprise

Des finalités multiples(développement,

management)Rôle moteur du salarié

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