Code diteur : G56231Code diteur : G56231Code diteur : G56231ISBN : 978-2-212-56231-6

LEXPRIENCE CLIENT

Groupe Eyrolles61, bd Saint-Germain75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

Groupe Eyrolles, 2015ISBN : 978-2-212-56231-6

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre franais dexploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

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Maquette et mise en pages : Axel Buret

Reproduction des graphiques : Belle Page et Sandra Cam (pages 95 et 175)

www.experienceclient.info

LEXPRIENCE CLIENT

Laurence Body Christophe Tallec

Le design pour innover

Lhumain pour crer du lien

Le collaboratif pour accompagner le changement

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INTRODUCTION

Marchshyper-

segments

Nature dumarch

Marchsde masse

Expriences(enchantement)

Produits +Services(satisfaction)

Produits deconsommation(qualit)

Commodits

Bas Pricing lev

(disponibilit)

Nous pouvons remercier Joe Pine et Jim Gilmore sans qui

nous ne serions pas l aujourdhui, car ce sont eux qui, en

1999 1, ont modlis le concept dexprience. Que nous dit

ce modle ?

Quau commencement de lconomie, on vendait des

commodits prenons lexemple du caf , cest--dire du

caf en grain quil fallait moudre soi-mme. Puis avec la rvo-

lution industrielle, les produits sont apparus : on a moulu le

caf, on la emball et on lui a donn une marque. La demande

pour du caf emball se trouvant satisfaite, les marques se

sont banalises et diffrencies sur le seul attribut qui restait

pour maintenir leur part de march : le prix. La valeur pour

lentreprise et le client se dgradant, les fabricants de caf ont

imagin crer des services autour du caf pour se diffrencier

et des machines caf pour faire le caf la maison comme

dans un caf. Puis le march est devenu satur et on sest mis

vendre des expriences, cest--dire des motions autour

de la consommation de caf. Dans une conomie dexp-

rience, le produit ou le service ne sont plus quun prtexte

pour vendre des expriences : cest Starbucks, o le caf cote

3,5 euros, mais o vous vivez une exprience unique vous

laimez tellement que vous revenez souvent, le prix du caf

nest mme plus un problme.

1. Joe Pine et Jim Gilmore, The Experience Economy : Work is Theater and Every Business a Stage, Harvard Business Press, 1999.

Source : Joe Pine et Jim Gilmore, The Experience Economy, op. cit.

Les 4 tapes de la construction conomique

Ce nouveau paradigme de lexprience client intgre toute

lexprience et ne se concentre pas uniquement sur les

caractristiques du produit ou du service, les bnfices que

les consommateurs en retirent, mais sur tout ce qui permet

de valoriser ce qui se passe pendant les phases de choix,

dachat, de consommation et mme aprs. Plus que le ser-

vice, lexprience inclut lengagement motionnel cr

pendant linteraction avec les clients. Pour tre rellement

personnalise, distinctive et mmorable, une exprience

doit tre durable et faire appel aux motions. Les motions

nourrissent le souvenir, et plus lexprience est forte, plus le

souvenir durera longtemps. Pour crer une exprience dont

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on se souviendra longtemps, on doit comprendre les besoins

des consommateurs et les motions associes ces besoins.

Ainsi, selon Pine et Gilmore :

u la valeur perue tant suprieure aux besoins exprims

ou non cest le fameux principe under promise over

deliver , le sacrifice consenti sous la forme du prix payer

parat moins important. En limitant la sensibilit au prix,

on vite ainsi la comparaison, chaque exprience tant

individuelle donc non comparable ;

u ltat subjectif de conscience qui caractrise la

consommation exprientielle rduit la dcision dachat

une composante infime au regard de la multitude de gra-

tifications que le consommateur retire de lexprience

vcue. Ainsi, parce que le temps parat scouler plus vite,

le moment pass sur le lieu de vente ou pendant

linteraction est plus long, ce qui implique que le client est

plus sujet aux achats coups de cur ;

u un client satisfait en parle plus de dix personnes autour

de lui. Un client enchant est encore plus bavard. La valeur

accorde aux avis des consommateurs est aujourdhui

amplifie par les rseaux sociaux et autres sites commu-

nautaires. Si la transparence et lhonntet ont toujours

t ncessaires pour assurer la prennit dune entreprise,

cela devient encore plus essentiel avec lInternet social, o

tout un chacun peut dire ce quil pense et en laisser la trace

sur la Toile ;

u lexprience permet de fidliser encore plus : les clients

enchants reviennent et achtent davantage. Sils sont

satisfaits, pourquoi courraient-ils le risque dtre dus

ailleurs ? Sans compter quune exprience est difficile

copier du fait de son caractre individuel, la concurrence

est quasiment impossible.

De manire continue, les consommateurs filtrent les signaux

et les organisent en jeux dimpressions rationnelles et mo-

tionnelles. Tout ce qui peut tre compris, peru ou senti ou

reconnu par son absence est un signal dexprience. Si

vous pouvez le voir, cest un signal, si vous pouvez le sentir,

le toucher, lentendre, le goter, cest encore un signal. Les

collaborateurs qui assistent les clients sont une source de

signaux. Chaque signal suggre quelque chose au client. La

somme de ces signaux constitue lexprience vcue.

Pourquoi est-ce si difficile de concevoir des expriences qui

enchantent les clients ? Vue du client, la relation avec lentre-

prise est une somme dinteractions disparates selon les points

de contact qui a pour rsultat une impression de flou et de

manque de cohrence. La relation manque de fluidit et

choue dlivrer une exprience mmorable. Les process sont

le plus souvent conus pour grer des situations prvues, mais

linsatisfaction est le plus souvent le fait de situations impr-

vues quil est impossible de processer par anticipation.

Pratique depuis une quinzaine dannes dans les pays

anglo-saxons et dans le nord de lEurope, lexprience client

est au cur de la russite dentreprises emblmatiques

comme Starbucks, Zappos, Amazon, Virgin, Uber, Airbnb,

John Lewis Elle commence depuis peu faire son appa-

rition en France.

En faisant le pari de lhumain et des motions, lexprience

client offre un nouveau regard sur le client et permet dinnover

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INT

RO

DU

CT

IONet daccompagner de manire dcloisonne lvolution des

services et les mutations organisationnelles lies la

digitalisation.

Souvent assimile tort la relation client dans notre pays,

lexprience client lintgre plutt au mme titre que les

valeurs, la culture de lentreprise, son cosystme et lensemble

des canaux et points de contact qui jalonnent le parcours

client. Par nature holistique, elle propose un cadre stratgique

et oprationnel dobservation, de comprhension, de concep-

tion et de management des services de demain. Cest

une nouvelle fonction dans

lentreprise.

Parce quelle permet daller au-

del des besoins exprims et non

exprims, lexprience client pro-

voque linnovation de rupture,

fluidifie les interactions, amliore

les process, renchante les usages,

dbanalise les offres et favorise la

mobilisation des collaborateurs et de lensemble des parties

prenantes, le tout grce une approche collaborative et

profondment empathique lie lutilisation du design de

services et de ses mthodes et outils.

Seul en France ce jour traiter le sujet comme une nouvelle

discipline de gestion l o lon parle plutt de marketing

exprientiel ou de relation client , cet ouvrage envisage

lexprience client la fois comme un changement de para-

digme, un tat desprit, un modle stratgique et un nouveau

type doffre, mais aussi comme un ensemble de pratiques

interdpendantes et de temps daction qui permettent de

concevoir et de faire vivre des expriences personnelles,

distinctives et mmorables. Prfac par Joe Pine, linventeur

du concept dconomie dexprience avec Jim Gilmore, et

Mark Stickdorn, acteur reconnu dans le monde du design de

services et coauteur du best-seller This is service Design

Thinking 2, il sinscrit dlibrment dans un courant novateur

et en rupture avec les pratiques habituelles de gestion. Il a

pour ambition doffrir un cadre stratgique et oprationnel

complmentaire de celui plus conceptuel et thorique de

Pine et Gilmore en proposant une

dmarche structure de mise en

uvre autour de sept temps forts

qui peuvent tre articuls

la suite ou sparment. Il sac-

compagne doutils de mise en

uvre destins faciliter lappro-

priation des lecteurs de ces nou-

velles mthodes comme des

forma