Lesly Jules

Guide d’Administration de l’église ...Afin que tes progrès soient évidents pour tous.

Avec la participation de Jean-Claude Cerin, Gérald Guiteau, Jean Duthène Joseph et Dominique & Jean-EdnerJeanty Jr.

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Centre Spécialisé de Leadership (CSL) admin@cslpro.org Copyright 2008 Dépot légal ISBN : Couverture Imprimé au Canada Édition le Béréen lebereen@yahoo.ca

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SOMMAIRE

REMERCIEMENTS

PREFACE

INTRODUCTION

PREMIERE PARTIE

LA PLANIFICATION DANS L’EGLISE

CHAPITRE I- LES PRINCIPES DE BASE DE LA PLANIFICATION

A- La Déclaration de Vision

B- L'énoncé de mission

C- Le plan d'action

CHAPITRE II- LA PLANIFICATION FINANCIERE

A- La méthodologie

B- L'élaboration du budget

DEUXIEME PARTIE

L'ORGANISATION DE L'ÉGLISE

CHAPITRE I- LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

A- L'organigramme

B- La description de tâches

CHAPITRE II- LA GESTION DU TEMPS

A- Pourquoi ?

B- Comment ?

CHAPITRE III- LA DELEGATION

A- La non-délégation

B- Comprendre la délégation

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TROISIEME PARTIE

LA DIRECTION DE L'EGLISE

CHAPITRE I- LES CARACTERISTIQUES DU LEADERSHIP CHRETIEN

A- L’humilité

B- La compétence

C- L’intégrité

D- L’amour

CHAPITRE II – COMMENT DIRIGER EFFICACEMENT

A- Le développement de leadership

B- Les styles de leadership

CHAPITRE III- LES CONFLITS ORGANISATIONNELS

A- Perception et origine des conflits

B- La résolution de conflits

QUATRIEME PARTIE

LE CONTROLE DANS L’EGLISE

CHAPITRE I - L’EVALUATION DES RESSOURCES HUMAINES ET DES ACTIFS DE L’EGLISE

A- Pourquoi procéder à l’évaluation des ressources humaines ?

B- Les Principes pour une évaluation efficace des ressources humaines

C- L’évaluation des actifs de l'église

CHAPITRE II- L’EVALUATION DES RESSOURCES FINANCIERES

A- Qui intervient dans le processus ?

B- Les notions essentielles de comptabilité

C- Les procédures comptables

D- La préparation du rapport financier

CONCLUSION

ANNEXES

BIBLIOGRAPHIE

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REMERCIEMENTS Cet ouvrage est le fruit de l’intervention d’un groupe d’hommes et de femmes qui croit que l’église, en s’organisant, peut et doit contribuer à créer une société meilleure à la gloire de Dieu. La Bible nous recommande d’exprimer de la reconnaissance à de tels Hommes. Aussi souhaitons-nous remercier spécialement les personnalités suivantes : Mme Kerline Toussaint Jules M. Jean-Claude Cerin Rev. Pasteur Gérald Guiteau Dr. Jean Duthène Joseph Rev. Pasteur Jean Edner Jeanty Jr. & Mme Dominique Jeanty Rev. Pasteur Jean Bilda Robert Dr. Patrick Jeudi Rev. Pasteur Lemète Zéphir Rev. Pasteur Maxime Pierre-Pierre M. Ad de Blaeij Dr. Julio Volcy Ing. Wilson Laratte M. Jean Valéry Vital-Herne

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PREFACE Planifier, Organiser, Diriger, Contrôler sont des éléments essentiels au bon fonctionnement de toute institution ou entreprise humaine. Ainsi, des spécialistes et leaders évangéliques avisés, œuvrant dans différentes disciplines et avenues telles la théologie, les sciences administratives, le développement organisationnel et la sociologie, ont cru important de placer entre vos mains cet ouvrage intitulé : ‘’Guide d’Administration de l’Eglise’’. Ce dernier est la résultante d’un recul et d’une réflexion stratégique sur l’organisation et le mode de fonctionnement de l’église haïtienne. En observant la réalité dans laquelle évoluent certaines églises évangéliques, nous estimons que certains leaders oublient que l’église est à la fois une entité spirituelle et une société d’êtres humains, et donc une entité physique également. L’Eglise est dirigée par l’Esprit de Dieu par le moyen de la parole de Dieu, à travers des hommes et de femmes auxquels il a accordés toutes sortes de dons. En tant que société humaine, composée d’êtres marqués par la chute, elle obéit aux mêmes règles que toutes les autres sociétés humaines. Tenant compte de ces considérations, il est nécessaire d’avoir une bonne maîtrise des notions d’administration afin d’exécuter avec efficacité et efficience la mission pluridimensionnelle de l’Eglise (spirituelle et matérielle) que Dieu nous a confiée. C’est la raison d’être de cet ouvrage sur l’administration de l’église. De part son caractère pluridisciplinaire, la production de ce livre a nécessité l’intervention d’éminentes figures du monde Evangélique Haïtien que voici : Jean Claude Cerin, actuel représentant de TEARFUND en Haïti, Pasteur Gerald Guiteau, Doyen du Séminaire de Théologie de l’Eglise de Dieu en Haïti, Dr. Jean Duthène Joseph actuel pasteur de l’Eglise Baptiste Expression Française de Springs Valley et le couple Jean Edner et Dominique Jeanty respectivement professeur au séminaire de Théologie Evangélique de Port-au-Prince et responsable Financier à Compassion Internationale. Une bonne coordination a été rendue possible grâce à l’esprit d’ouverture du Dr. Lesly Jules, fondateur du Centre spécialisé de Leadership dont la mission est d’accompagner les leaders vers un développement personnel et une efficacité organisationnelle. Par cet ouvrage, le Dr. Jules nous permet de bénéficier de son vaste expérience en matière de renforcement de capacités organisationnelles. Nous vous recommandons donc, chers amis lecteurs, cet ouvrage, car nous savons que les communautés ecclésiales existant ont grandement besoin d’instituer et de mettre en pratique les notions et techniques d’administration afin de mener à bon port, le ministère du Seigneur, avec l’aide du Saint Esprit. Une chose est certaine, Dieu n’attend de personnes un service exécuté sans faille, mais Il attend de nous un service accompli avec fidélité. Il est impossible de satisfaire le Seigneur dans les moindres détails de chacune des étapes de notre mission terrestre, certes. Mais, la fidélité qu’Il exige de nous implique autant l’obéissance que la compétence dans la réalisation de Ses objectifs pour Son peuple.

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Réfléchissons et travaillons donc, mes chers amis, à l’émergence et l’édification d’une autre Eglise, avec un système de valeurs renouvelé tant sur le plan spirituel, moral, matériel, organisationnel. Ainsi, pourrons-nous refléter la vraie image du Père parfait.

Rév. Pasteur Jean Bilda Robert Directeur National de la Ligue Biblique et

Président du Concile des Eglises Evangéliques d’Haïti.

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INTRODUCTION Pourquoi l'Administration de l'Eglise ? Il est possible que vous vous demandiez quel rôle vous pouvez jouer dans le domaine de l'administration de l'église. Certains leaders Chrétiens pensent que les questions d'ordre administratif ne sont pas leur centre d'intérêt. Pour plus d'un, il est absurde de parler de l'existence d'une discipline ou d'une pratique qu'on pourrait appeler administration de l'église. Certains leaders spirituels perçoivent l'église comme étant une entité essentiellement spirituelle qui n'a rien à voir avec les normes et les techniques d'administration. Ils pensent que les principes d'administration proviennent du milieu séculier, "le monde", et par conséquent, ils ne doivent pas être introduits dans l'église, "appelée hors du monde". L'une des résultantes de cette mode de pensée est la sous-utilisation des talents et compétences disponibles à l'église; Il est tout aussi absurde de croire que des talents et compétences non-utilisés puissent glorifier Dieu qui les a placés dans Son église. Quelles raisons appuieraient l'utilisation des outils de gestion dans l'église? Sont-elles d'ordre logique et Biblique? Examinons-les brièvement : a) Les raisons logiques L'émergence dans les églises de certains problèmes auxquels sont confrontés des organisations non-religieuses ont porté des académiques et des praticiens à comprendre l'importance pour l'église de s'organiser. On pourrait penser que certains problèmes comme les conflits, les divisions, les besoins non-satisfaits qui génèrent des tensions, le manque de motivation des leaders laïcs, le sentiment de faire du surplace, le manque d'harmonie entre les différents ministères, les démissions en cascade, les assemblées générales qui tournent au vinaigre, l'indifférence des membres de l'église a l'endroit de la communauté avoisinante, des départements ou ministères stériles, des familles divisées, etc., seraient la résultante d'un manque de spiritualité dans l'église. Cependant, ces problèmes évoqués pourraient trouver une issue à travers l'application de certains principes d'administration ou de bonne gouvernance, ajoutée à la prière. Alfred Kuen, dans un essai intitulé l'Organisation de l'Eglise a fait remarquer que " trop souvent, les leaders d'Eglise tentent de donner des réponses spirituelles à des questions d'organisation et des réponses administratives à des problèmes spirituels." En effet, l'église, en tant qu'organisation (nécessitant des ressources humaines, matérielles et financières) obéit aux mêmes principes que toutes les autres organisations : elle a des objectifs à atteindre, des budgets à mobiliser, de l'argent à gérer, des gens à faire vivre harmonieusement ensemble. La maîtrise de ces éléments nécessite un système d'organisation établi suivant des règles ou principes régissant toute société humaine et ces principes (d'administration) peuvent être utiles dans presque toutes les situations de gestion qu'il s'agisse d'une organisation à but non-lucratif ou autre. C'est tout simplement le management appliqué au contexte de l'église.

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L'administration dans l'église est en train de devenir un défi significatif pour les leaders d'aujourd'hui. L'église nécessite à présent des outils efficaces et efficients pour sa gestion plus que c'était nécessaire hier. Si en effet, dans le temps, il était dit que "si donc, nous avons la nourriture et le vêtement, cela nous suffit", il existe à présent toutes sortes de besoins que le leadership chrétien ne saurait ignorer pour remplir valablement sa mission. Cependant, la mission de base de l'église n'a pas changé : elle consiste à évangéliser, équiper et prendre soin du peuple de Dieu. Mais aujourd'hui nous avons le privilège de bénéficier de toute une série d'infrastructures et de ressources placées à notre disposition pour accomplir cette mission. Il est important que l'église adhère à une approche Biblique du management plutôt qu'une approche mondaine susceptible de porter à la dérive, notre nature pécheresse aidant. C'est une tragédie de voir tant d'organisations chrétiennes accepter une philosophie mondaine du management. Elles essaient d'accomplir l'œuvre de Dieu avec une philosophie de management diamétralement opposée aux principes bibliques. Mathieu 20:20-28 28 nous donne un exemple très clair :"Vous savez que les chefs des nations, les tyrannisent et que les grands les asservissent. Il n'en sera pas de même au milieu de vous. Mais quiconque veut être grand parmi vous, qu'il soit votre serviteur." Une administration axée sur des valeurs chrétiennes peut être un puissant témoignage et servir à rendre gloire à Dieu. b) Raisons bibliques L'administration n'est pas une invention humaine. C'est Dieu qui nous en a donné le premier exemple dans la création, pour nous confier plus tard la gestion de cette dernière. Il est donc nécessaire que les leaders se frottent avec les outils de gestion pour mieux servir le Seigneur qui est un Dieu d'ordre et de discipline. Jean-Edner Jeanty Jr., faisant un plaidoyer en faveur de l'introduction des principes d'administration dans l'église, se base des références Bibliques pour affirmer: - L'œuvre de Dieu mérite d'être bien organisée (cf. Exode 18.17s) - L'Eternel est un Dieu d'ordre et de bienséance. Notre travail doit refléter son caractère (cf.

1Cor. 14.40; Col 2.5) - Dieu a donné des dons à l'église pour qu'elle soit bien gouvernée (cf. Romains 12.8;

1Timothée 5.17) - Les responsables de l'Eglise doivent rechercher ce qui est bien non seulement devant

Dieu mais aussi devant les hommes qui connaissent les principes d'administration. (cf. 2Co 8.21)

En parcourant les Ecritures, on remarque que beaucoup de leaders ont fait appel à des techniques ou des principes de gestion dans l'exercice de leur ministère. On peut faire référence notamment à Abraham dans ses relations avec son serviteur Eliezer (Abraham présenta une description de tâches à Eliezer), Joseph quand il assumait sa fonction de gouverneur en Egypte (Joseph planifia la survie des Egyptiens durant la période de famine), Jéthro, le beau-père de Moise (Jéthro informa Moise sur les bénéfices de la délégation), David et son fils Salomon (ils firent preuve de

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sagesse dans leurs prises de décisions), etc. De plus, un modèle remarquable d'organisation a été retrouvé chez la personne de Néhémie. Le livre de Néhémie est une référence en matière d'organisation dans la mesure où Néhémie est souvent perçu comme l'un des plus grands administrateurs des temps bibliques car il fait référence à la plupart des principes de gestion. Néhémie avait une mission (enlever l’opprobre de son peuple), une vision (une Jérusalem fortifiée), des objectifs (reconstruire les murailles et les portiques), une stratégie (recueillir du roi des lettres pour avoir accès aux ressources nécessaires) pour laquelle il devait mobiliser des ressources humaines, matérielles, financières. Il devait aussi établir une méthodologie ou cadre logique d'intervention, évaluer le progrès et célébrer les accomplissements avec les parties-prenantes. C'est une approche classique d'un grand projet de rénovation dont les principes sont encore applicables aujourd'hui. Le projet de Néhémie présente les différentes étapes que peut suivre un projet à implémenter dans le contexte d'une église ou toute autre organisation. Même les auteurs d'ouvrages séculiers sur le management reconnaissent en Néhémie un administrateur modèle par sa capacité à organiser et à motiver une équipe en vue d'accomplir une œuvre. Les principes que Néhémie utilisa alors ne sont pas différents de ceux que les organisations qui réussissent utilisent aujourd'hui. Toute institution sérieuse comprend l'importance d'une vision, de la connaissance du milieu et la réponse aux besoins en présence, le style de leadership, la délégation et la formation des responsables, la direction par objectifs, la forme de la structure de l'organisation. Pourquoi ne pas suivre un tel modèle dans l'église? C'est ce à quoi nous invite cet ouvrage présenté en quatre parties. La première partie aborde la fonction principale en gestion, notamment la Planification. Planifier c'est en fait prévoir ce qui doit être fait, comment et avec quelles ressources. La planification nous permet de gérer le présent tout en nous projetant dans le futur. Cette section poursuit quatre objectifs. Il s'agit de vous habiliter à élaborer une déclaration de mission, à rédiger un plan d'action, à préparer un budget balancé et à réfléchir sur les techniques de levée de fonds. La seconde partie traite de la fonction Organisation qui consiste à diviser et répartir les tâches pour l'accomplissement des objectifs. Donc, s'assurer que les ressources humaines sont disponibles et entraînées. L'objectif de cette section est de vous accompagner à concevoir un organigramme, à élaborer une description de taches et à déléguer plus efficacement. La troisième partie s'intéresse à la fonction Direction où il est question d'encourager et motiver à prendre des initiatives et à entreprendre des actions pour compléter les taches essentielles. Se montrer un modèle pour les autres en faisant preuve de leadership. Etre sensible au besoin de direction et de leadership en fournissant l'orientation nécessaire. Communiquer de façon continue le statut des efforts aux membres. L'objectif de cette section est de définir et d'identifier les caractéristiques d'un leader selon Dieu, de discerner les différents styles de leadership, d'évaluer les traits de caractères en matière de leadership et finalement de réfléchir sur les techniques de résolution de conflits. La quatrième et dernière partie touche la fonction Contrôle ou Evaluation/Rapport (feedback). Contrôle ici ne signifie nullement le fait de dominer ou manipuler. Au contraire, il s'agit de

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mesurer les progrès par rapports aux objectifs, d'évaluer les résultats et d'entreprendre les actions appropriées. Réviser l'état d'avancement des activités (progrès) sans perdre de vue le résultat final (la mission) et la motivation à fournir tout au long du processus. Dire quand c'est bien et quand c'est mal. L'objectif de cette section est d'une part de présenter les différentes procédures et politiques de gestion des ressources humaines, financières, matérielles, équipements et actifs de l'église. Et, d'introduire une grille de révision du management général de l'église, d'autre part. Les raisons logiques et Bibliques introduites plus haut constituent un véritable plaidoyer en faveur de l'intégration des principes de gestion dans l'église en tant qu'organisation. Si ces principes étaient méconnus, nous espérons que cet ouvrage non seulement les fera connaître mais aussi favorisera leur utilisation. Notre souhait est que ce livre ne soit pas un ouvrage de plus dans votre bibliothèque mais un livre de chevet que vous pouvez consulter. Qu'il serve de guide aux étudiants des séminaires de théologie, aux pasteurs, et à tout leader chrétien qui aspire à exercer un ministère particulier dans l'église. Puisse ce livre vous aider à être fidèle dans les petites choses et faire en sorte que vos progrès soient évidents pour tous.

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PREMIERE PARTIE

LA PLANIFICATION DANS L’EGLISE

Avec la contribution de Jean-Claude Cerin On pourrait penser que la Planification est une activité qui rentre dans toute logique d'exercice humain. Et que ce ne serait pas la peine de se prononcer sur son importance, tant elle est évidente. Même la fourmi prépare en été sa survie pendant l'hiver à venir. Cependant, on peut constater que la planification est une activité négligée à tort dans l'exercice du ministère de certains leaders. Ceux-ci s'appuient sur leurs expériences de plusieurs années de pratique du métier et questionnent la justesse de la planification (stratégique) au regard d'une routine confortable. Ceux-là pensent que l'acte de planification peut offenser Dieu qui " …connaît les projets qu'Il a formés sur nous… ". Ils croient que le Saint-Esprit a déjà tout planifié en leur faveur et vaine serait l'intervention humaine dans ce sens. D’autres croient que la planification est utile car on gère ce qu'on a planifié. Mais ils ont des difficultés à formuler et à établir un système de planification pour atteindre leurs objectifs. La planification nous prépare à mieux cerner les questions essentielles qui concernent l'avenir de l'institution où nous exerçons notre leadership. Ces questions sont notamment : - Pourquoi existons-nous? Quels sont les besoins qui seraient restés insatisfaits dans la

communauté si nous n'étions pas là? - Quel est notre présent profil, et comment voulons-nous être dans les années à venir ? - Qu'est-ce qui fait que nous soyons uniques? Quelles sont nos forces, nos capacités et nos

qualités? - Quelles sont les ressources (humaines, financières et matérielles) placées à notre disposition?

Quelles sont nos limites par rapport aux ressources disponibles? - Pourquoi les gens viennent à notre église et pas à une autre? - Pour quels groupes de gens sommes-nous mieux préparés à servir? Quels sont leurs besoins

explicites? - Quelles sont nos valeurs fondamentales? Quelles sont les croyances sur lesquelles se basent

nos décisions? - Dans quelle direction voulons-nous aller? Quels sont nos rêves et aspirations? - Quelle est l'identité particulière, la culture dominante ou l'atmosphère générale de notre

église? En sommes-nous satisfaits?

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CHAPITRE I- PRINCIPES DE BASE DE LA PLANIFICATION Tout processus d'administration ou de gestion commence avec la planification. Et, avec une bonne planification on peut atteindre des résultats optimums. La planification est la fonction de base en gestion. Elle aide à anticiper l'avenir et permet d'effectuer une meilleure allocation des ressources. On raconte l’histoire d’un groupe qui devait organiser un réveillon de Noël. Apparemment, tout était en place pour démarrer avec les activités. Malheureusement, le réveillon n’a pas fait long feu suite à une panne de courant électrique. Les organisateurs, comptant sur la disponibilité du courant de ville pour la Noël, n’avaient pas prévu une alternative, donc un plan B pour faire face à cette éventualité. Une bonne planification aurait empêché ce déboire. Aborder le domaine de la planification revient à se poser la question fondamentale : "Par où commencer?". Pour démarrer un processus de planification efficace, il convient d'avoir en premier lieu une vision de nous-mêmes et/ou de l'avenir désiré. A- La déclaration de vision La qualification première d'un leader efficace est l'aptitude à concevoir une vision et à la communiquer. Le leadership implique nécessairement une vision; exception faite dans le cas d'un leadership involontaire pour répondre à une urgence. L'efficacité d'une institution réside dans la capacité de cette dernière à faire une projection d'un futur souhaité. En l’absence d’une vision, il est même impossible de savoir si on est dans le bon chemin. La déclaration de vision met en exergue ce qu'une institution (ou une personne) souhaite devenir ou réaliser. Elle clarifie les buts et les directives tout en facilitant le processus de prise de décision. Rien n'est plus catastrophique qu'un leader en panne de vision. Un tel leader, non seulement n'aboutira à rien de concret mais aussi, il contribuera à démobiliser l'équipe qu'il devait, lui-même, tenir motivée. Certains leaders dans les milieux évangéliques, il faut l'admettre, n'ont aucune perspective d'avenir pour leur congrégation, leur communauté, leur pays. Il suffit de leur demander comment ils voient leur église dans 10 ou 20 ans et quel rôle cette église sera amenée à jouer dans la communauté ou dans le pays. Il arrive même qu'un leader ne possède aucune vision personnelle. Il est alors dépassé par les circonstances et l'évolution de sa congrégation. Il ne peut grandir avec l'assemblée qui subit l'influence des changements autour d'elle. Et bientôt, ce leadership à l'ancienne école devient révolu et son influence se voit diminuée comme une peau de chagrin. Quelle tristesse! La Bible nous prévient de ce qui peut arriver dans un contexte d'absence de vision : " Quand il n'y a pas de vision, le peuple périt " (cf. Prov. 28:18). Il importe au leadership de concevoir une vision et de communiquer cette vision au groupe si bien que ce dernier manifeste un sentiment d'appartenance par rapport à la vision. En général, il est demandé au leader d'être un visionnaire, mais le leader peut impliquer d'autres leaders dans le travail de conception de la vision. Plus les autres participent avec lui, plus il a les chances d'être accompagné dans la poursuite de la vision. A ce niveau, ce n'est plus la vision du pasteur, mais la

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vision de l'église; c'est le défi qu'elle compte relever pour et avec l'aide de Dieu. Une vision bien articulée devrait remplir les conditions suivantes : - Etre simple et pourtant provocatrice dans l'esprit du leader et du groupe. - Décrire d'une façon imagée et motivante un état futur désiré. - Servir de pont entre la situation présente et le futur désiré. - Susciter chez les membres d'une collectivité un engagement émotionnel ou spirituel tel, qu'ils

pensent qu'il n'y a pas d'autres alternatives.

La vision doit être conçue de manière réaliste. Elle doit viser l'idéal, mais un idéal matérialisable. Elle ne doit non plus être atteignable comme si c'était un objectif défini. En général, on n'atteint pas une vision, car elle symbolise un phare dont la fonction première est tout simplement de pointer la direction. Au regard de la Bible, une organisation chrétienne, l'église en particulier, doit nécessairement fonctionner à partir d'une vision, mais cette vision doit venir de Dieu. C'est pourquoi tout le travail de conception de la vision se fait dans la prière et en sondant les Ecritures pour connaître la volonté de Dieu au sujet de ce qu'Il veut que son église devienne et fasse. Il importe que nous arrivions à voir notre église et notre communauté comme Dieu les voit Lui-même, puisque nous avons la pensée de Christ (cf. 1Cor. 2 :16). La vision doit absolument glorifier Dieu et amener l'église à combler les besoins de ses membres et de la communauté avoisinante. En voici quelques exemples : Déclaration de vision de l'Eglise Baptiste Kincardine1 Notre vision de l'Eglise Baptiste Kincardine est, un corps de croyants qui conduit les autres au Seigneur Jésus par le moyen du témoignage de la Parole de Dieu, leur fournissant les moyens pour une croissance Chrétienne, les engageant dans une chrétienté pratique. A cet effet, nous encouragerons la congrégation à utiliser ses dons et talents pour combler les besoins des autres, tant sur le plan local, national qu'international. Déclaration de vision de Island Community Church2 - Atteindre l'île entière avec la Parole de Dieu, faisant des disciples. - Etre une église efficace culturellement, qui prend en compte l'évangélisation, l'implantation

d'églises, le développement de leaders, la communion fraternelle, le service à la communauté et le travail harmonieux avec d'autres églises.

Déclaration de vision de l'Eglise Reformée de la 12ième Avenue3

Allant de l'avant, notre vision est d'équiper nos membres pour vivre une vie de foi basée sur la Parole de Dieu, rendu à l'évidence par leur désir de partager leur foi et de servir Dieu et l'église. Nous voulons que la lumière de Jésus-Christ se reflète dans et au dehors de la communauté afin que des vies soient transformées par l'amour de Dieu, tel que partagé par le peuple de Dieu.

1 569 Queen St., Kincardine, Ontario N2Z 2J1. http://www.mc-pro.com/kbc/ 2 J S White House, Medina Road, Cowes, Isle of Wight, England. PO31 7BX. http://www.wightchurches.co.uk/icc/icc.htm 3 3. 7581, 12th Avenue, Jenison MI 49428. http://www.12thavecrc.org/main.htm

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Dans ces exemples de déclarations de vision, on peut constater que les églises ne partagent pas nécessairement la même vision, bien que des similitudes soient présentes et seraient très visibles si ces énoncés étaient rédigés en d'autres termes. La similitude tient du fait que toutes les églises puisent leur vision dans la parole de Dieu. Il n'en saurait être autrement. Les différences proviennent du leadership en place, des spécificités du lieu d'implantation de l'église, ou des besoins de la communauté en présence. Quelque soit la façon dont la vision est développée, il est absolument crucial qu'elle débouche sur des actions concrètes. La première action à laquelle la vision nous conduit devrait être l'élaboration d'une Déclaration de Mission qui permet de préciser pourquoi nous cherchons à réaliser cette vision. B- L'énoncé de mission Le terme Mission vient du latin missio, qui signifie envoyer. La mission de l'église est ce que celle-ci a été envoyée faire dans le monde ou dans la communauté. En tant que genèse de toute planification, la déclaration de mission représente la ligne directrice d’une église donnée et sert de guide aux programmes, aux projets et aux activités spécifiques. Elle ne se réfère à aucun objectif ou but en particulier. Si la vision décrit ce qui doit devenir, la mission quant à elle, décrit le but essentiel, et la raison d'être de l'institution. D'une façon générale, la mission précise la raison être de l'église et ce qu'elle cherche à accomplir. Une déclaration de mission répond en termes clairs aux questions suivantes : 1. Pourquoi Existons-nous? Il est essentiel qu'une institution (ou toute personne physique) soit en connaissance de son identité personnelle avant d'entreprendre quoi que ce soit. Il faut qu'elle se définisse elle-même (par rapport à …); car si elle ne le fait pas, d'autres le feront pour elle et à ses dépens. Il est dit quelque part: '' Si je ne suis pas moi-même, alors qui le sera ?''. Aucune institution sur terre ne saurait remplacer l'église. Dans ce cas, qu'elle prenne garde à la façon dont elle se définit. La Mission, donne non seulement un sens à une institution, elle lui confère aussi de la force (dans l'adversité). Si la mission décrit la raison d'être de l'institution, et qu'elle est clairement définie, elle peut être une source d'encouragement très efficace. La mission de Jésus en venant sur la terre, comme il l'avait souvent répété, c'était d'obéir ou de faire la volonté de son Père. Dans l’Evangile de Luc, Jésus emprunte des paroles du Prophète Esaïe pour définir plus clairement sa mission : « L’Esprit du Seigneur est sur moi par ce qu’il m’a oint pour annoncer la Bonne Nouvelle aux pauvres ; pour délivrer ceux qui sont maltraités…. » (cf. Luc 4 :18) Dans son livre, le prophète Esaïe donne les précisions suivantes sur la mission du Messie définie:

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" Voici mon serviteur, que je soutiendrai, mon élu, en qui mon âme prend plaisir. J'ai mis mon esprit sur lui; il annoncera la justice aux nations. Il ne criera point, il n'élèvera point la voix, et ne la fera point entendre dans les rues. Il ne brisera point le roseau cassé, et il n'éteindra point la mèche qui brûle encore; il annoncera la justice selon la vérité. Il ne se découragera point et ne se relâchera point, Jusqu'à ce qu'il ait établi la justice sur la terre, et que les îles espèrent en sa loi. " Esaïe 42:1-4 On peut lire dans ce texte que Jésus, l'Elu de Dieu, ayant pour Mission d'annoncer la Justice aux nations selon la vérité, ne saurait se décourager, ni se relâcher jusqu'à ce qu'il ait établi la justice sur la terre. A cause de la portée de sa mission, il ne peut se laisser emporter par le découragement. La déclaration ou l'énoncé de mission, si elle est perçue de cette façon, est plus qu'utile à l'Eglise dans ces derniers jours. 2. Qui servons-nous? Avant toute chose, nous sommes au service de Dieu qui nous a élus dès avant la fondation du monde. Il peut s'avérer très dangereux de perdre de vue cette perspective dans le ministère et dans notre vie en général. Notre société caractérisée par le ''plein rendement'' nous pousse à multiplier des activités sans savoir pourquoi et à quelle fin. Aussi sommes-nous conduits à servir plusieurs maîtres. Il est donc très facile d'oublier que nous sommes au service de Dieu qui nous demandera un jour de rendre compte de notre administration. En même temps, nous sommes au service des hommes et oublier cela peut être tout aussi catastrophique. Disons que nous servons Dieu que nous ne voyons pas à travers des hommes que nous voyons. Il est plus aisé de dire que nous servons Dieu, plutôt que de dire nous servons les autres. Il arrive souvent qu'un leader dans l'exercice de son ministère se met à croire qu'il sert les autres pendant qu'en réalité il ne sert que lui-même et ne fait qu’utiliser les autres pour accomplir ses objectifs personnels. Il est crucial qu'un leader chrétien exerce un leadership de service, à l’image de Jésus-Christ qui était venu "pour servir et non pour être servi". Ainsi pourra-t-il mieux comprendre les besoins de ceux placés sous sa responsabilité et les servir à juste titre. Il est dit qu’il y a plus de bonheur à donner qu'à recevoir. John Maxwell a fait la remarque suivante: " quand d'une façon égoïste vous ne voyez que vos intérêts personnels, vous avez une seule personne à travailler à votre service: vous-même. Et quand vous aidez une douzaine de personnes avec leurs problèmes, vous avez, en effet, une douzaine de personnes qui travaillent pour vous. "4 A vous de choisir! Il est aussi facile pour une église de se laisser aller dans sa zone de confort et se paître elle-même pendant que se meurt la communauté qui l'entoure. L'église a été appelée hors du monde pour mieux servir ce dernier. En fait, aucune entité ne devrait exister pour elle-même. Toute personne physique ou morale devrait vivre pour une cause plus grande qu’elle. 4 John C. Maxwell, Winning with People, Nelson Books, 2004, P. 62

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3. Où travaillons-nous? Rien n'est le fruit du hasard dans l'administration de Dieu. Dans son plan directeur, le Grand Architecte de l'univers a sagement réparti ses ressources sur la face de la terre (cf. Actes 17 :26). Il les a stratégiquement placées dans des endroits et dans un temps donné pour servir à sa gloire. La Bible nous dit que Dieu a tout fait pour un but. Mardochée a su discerner les signes des temps et les circonstances pour conclure qu'Esther avait été choisie par Dieu en tant que reine pour le salut de son peuple : " Et qui sait si ce n'est pas pour un temps comme celui-ci que tu es parvenue à la royauté?’’ (cf. Est. 4:14b). Ne serait-il pas naïf de notre part de croire que nous sommes placés dans cet endroit et dans ce moment sans aucun but précis? Il est tout à fait sensé de croire que le lieu d’implantation ou l’environnement externe d’une église devrait exercer une influence particulière sur la nature de ses activités et dans une large mesure, sa mission. Sinon, ce serait une église de plus et rien de plus. Il importe que le service de l’église éclate au-delà de ses murs pour rejoindre les membres de la communauté dans leurs besoins quotidiens et éternels. 4. Qu'est-ce que nous essayons d'accomplir? Nous sommes tellement submergés par la pensée que nous sommes ''étrangers et voyageurs sur la terre'' que nous perdons parfois toute perspective de responsabilité terrestre. Devons-nous réellement attendre passivement l'enlèvement de l'église pendant que Dieu multiplie ses dons et talents à notre endroit? De quelle utilité seront ces talents dans l'éternité? Nous ressemblons souvent aux disciples qui étaient prêts à attendre quatre mois de plus jusqu’à la moisson (cf. Jean 4 :35). Il nous suffit des fois de seulement lever les yeux et d’observer les champs qui déjà blanchissent pour la moisson. Il est important, tant sur le plan individuel que collectif, de laisser un héritage derrière nous, autrement, nous aurons vécu en vain. Dans ce contexte, il est important que l'église soit guidée par des objectifs clairs et mesurables tant quantitativement que qualitativement. Il convient de poser la question suivante: Qu'essayons-nous d'accomplir (en fonction de nos Forces et nos Faiblesses; des Opportunités et des Menaces5) sur le plan : - Spirituel - Social - Economique - Educatif - Politique Plus le leadership en place aura une bonne connaissance de la communauté, de ses habitudes et de ses besoins, mieux il pourra répondre à ses attentes, tant au niveau social qu'au niveau religieux. Par conséquent, une étude du milieu (besoins et ressources) est nécessaire avant l'établissement de la Mission.

5 Cette démarche communément appelée : modèle SWOT (Strength Weakness, Opportunity, Threat) est un outil utile aux dirigeants pour que leurs actions tendent vers l'accomplissement des buts poursuivis. C'est un modèle de prise de décision leur permettant de préparer le futur et de donner à l'organisation des objectifs à long terme.

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Une fois que l'institution ait répondu à ces questions, elle peut commencer à formuler son énoncé de mission. Sa formulation est très simple. En voici quelques exemples : Déclaration de mission de Faith Baptist Church6

La Mission de Faith Baptist Church est de glorifier Dieu en témoignant de l'amour pour Lui et pour nos prochains par: - La Communion fraternelle avec le peuple de Dieu dans une perspective d'engagement

mutuel; - L’Adoration de notre Dieu et Sauveur dans le service et la louange; l’Implication du peuple

de Dieu dans le service de Dieu et du prochain ; en - L’Entrainant et en l’Equipant par le moyen de la prédication, l'enseignement et la formation

des disciples ; afin de - Récolter des âmes pour le Royaume de Dieu sur la terre et dans le ciel. Déclaration de mission de l'Eglise de Dieu de la Prophétie à la Jamaïque7 La Mission de l'Eglise de Dieu de la Prophétie à la Jamaïque, dans les Iles Caïman et en Guyane est de prêcher Christ en partageant l'Evangile de la réconciliation selon le mandat laissé par le Christ et avec toute l'autorité nécessaire, afin que toutes les nations puissent écouter la bonne nouvelle de l'espérance en Jésus-Christ. L'accomplissement de la mission se fera par: - L'Adoration - La Pratique de la discipline spirituelle de la prière, le jeûne, la méditation et l'étude biblique - La formation et le développement de capacités des membres pour le service - L'Evangélisation des perdus. - La Préparation pour le retour de Jésus-Christ. Déclaration de mission d'après le modèle du Clermont School of Theology8 Pour être l'Eglise de Jésus Christ dans cet endroit et dans ce moment, d'une façon active, nous allons : - Adorer Dieu. - Etudier la parole de Dieu. - Grandir et nous épanouir dans la communion fraternelle et la gérance chrétienne. - Partager l'Evangile avec les autres et surtout le monde inconverti. - Chercher à être des exemples vivants des enseignements de Jésus-Christ en démontrant, de

façon intégrale, son amour dans la communauté. Ces modèles de déclaration de mission reflètent tous la raison d'être de ces églises telles que perçue par l'assemblée des membres. Le modèle du Clermont School of Theology est particulièrement attrayant dans la façon dont il met l'accent sur le temps et l'espace dans lequel cette mission s'insère. Il est important pour l'église de tenir compte de ces facteurs afin de répondre valablement aux besoins de la communauté.

6 6.3345 Cordon Road NE Salem, Oregon 97305. http://www.faithbaptist.com 7 Phoenix Avenue Kingston 10. Jamaica. http://www.cogopjam.org/index1.html 8 Adaptation du modèle de Clermont School of Theology. C.K.Witman, Church Administration and Finance Manual, Morehouse Publishing, USA 1998. P.18.1.

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Aussi simples que ces modèles puissent paraître, beaucoup d'efforts doivent être entrepris pour y parvenir. Il est fortement conseillé que l'exercice de réflexion sur la déclaration de mission se fasse en groupe. En ce sens, le corps des anciens et/ou des diacres peut constituer l'équipe qui appuiera le pasteur dans cette démarche. Un représentant des différents responsables de ministères est un atout important dans ces rencontres de travail. En ce qui a trait au temps à y consacrer, cela dépend de la dynamique de groupe qui est instituée et le lieu désigné pour les rencontres. Mais il importe qu'un agenda soit établi avec des échéances précises. L'énoncé de mission, une fois rédigé, devrait être publié dans les documents administratifs de l'église et partagé avec l'ensemble des membres. Ce partage et l’appropriation qui doit suivre facilitent l’établissement d’une orientation, d’un but, d’une raison de travailler. Cela favorise aussi un sens d’unité et d'identité commune. En d’autres termes, la mission fournit une base sur laquelle on construit le futur. La communauté peut ainsi mieux rassembler ses forces dans une direction précise et donc, développer un plan d'action. C- Le plan d'action Nous sommes d'accord sur le fait que ce que l'église cherche à accomplir (tant à l'intérieur qu'à l'extérieur) devrait être mesurable afin de savoir si elle a rempli ou a failli à sa mission. La déclaration de mission ne sert à rien, sinon qu'à orner un mur, si elle n'est pas opérationnalisée et si des objectifs ne sont pas assignés à chacune des rubriques la constituant. Seuls des objectifs spécifiquement liés à chaque ligne de la mission peuvent permettre à l'église de s'évaluer en vue de rectifier son tir. Ils fournissent une direction spécifique pour les domaines d'activité de l'église et servent de base aux autres éléments définissant dans les détails ce qui doit être fait (les activités spécifiques), par qui (les responsables), quand (les échéances), et à quel coût (l'impact financier/budget) dans un cadre communément appelé : Plan d'Action. Le Plan d'Action est rédigé à partir des objectifs spécifiques définis pour chaque point de la déclaration de mission (voir annexe 1). Il constitue le document opérationnel qui met en branle les différents comités, commissions et les groupes dans l'église. Aucune structure, ministère ou groupe ne devrait exercer des activités dans l'église en absence d'un plan d’action qui présente les objectifs à accomplir selon la mission de l'église. Pour entreprendre des activités (mêmes spirituelles), il convient d'avoir un but défini au préalable. Un vieux proverbe chinois exprime cette pensée : " Si vous ne savez pas où vous allez, n'importe quel chemin vous y conduira ". L'église, peut- elle emprunter n'importe quelle voie ? Le plan d'action peut aussi être considéré comme un plan directeur car il regroupe dans un seul document les plans d'action des différents groupes et ministères de l'église. Son élaboration, subséquente à la rédaction de la déclaration de mission, nécessite la coordination de tous les ministères évoluant dans l'église. Il est évident que tous les membres de l'église ne pourront participer à son élaboration, mais ils doivent être représentés dans l'équipe qui y travaille. Voilà pourquoi il convient à chaque membre (laïc) d'intégrer un ministère puisque nous sommes appelés des " pierres vivantes qui participent à la construction de l'édifice ". Le christianisme individuel et solitaire n’existe pas. Il est écrit : “Malheur à celui qui est seul et qui tombe, sans avoir un second pour le relever!” (cf. Ecc. 4 :10)

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Méthodologie d'élaboration d'un plan d'action 1. Etablir des objectifs spécifiques (mesurables) pour chaque rubrique de la déclaration de mission. 2. Déterminer les stratégies (activités) à implémenter pour atteindre ces objectifs. 3. Identifier le(s) ministère(s), groupe(s) ou commission(s) à l'intérieur de l'église qui est (sont) mieux placé(s) pour exécuter chaque activité. Veillez à ce que quelqu'un, en particulier (le leader principal), prenne à charge la réalisation de l'activité (il peut déléguer à d'autres) et rendre des comptes au moment opportun. On dit souvent: “Quand tout le monde est responsable, personne n'est responsable.” 4. Inventorier les ressources nécessaires aux ministères, groupes ou commissions pour faire face à leur responsabilité. 5. Déterminer les mécanismes ou indicateurs qui vont permettre de vérifier si l'activité a eu lieu en fonction des résultats escomptés. 6. Etablir un échéancier précis. Si la mission est commune et que des activités doivent être exécutées pour l'accomplir, il s'avère nécessaire que ces activités soient organisées dans une séquence et établie au préalable. Car une activité non complétée peut être un frein aux activités subséquentes. 7. Estimer l'impact financier des activités planifiées. La plupart des activités ont un coût monétaire et il est important de le prévoir à l'avance pour mobiliser les fonds nécessaires. Cette colonne du plan d'action représentera, en fait, la rubrique des dépenses du budget de l'église. Dans un tel schéma, nous comprenons que chaque dollar est dépensé dans l'unique but d'accomplir la mission de l'église qui est le résultat final. Il est important de faire un suivi périodique et un rapport de progrès sur le plan d'action pour s'assurer de l'atteinte des buts et objectifs. Dans ce contexte, il est important que chaque ministère, groupe ou commission de l'église, tous les trois mois, fasse part d'un rapport de progrès à la structure de coordination des ministères; ceci permet de mieux apprécier l'état d'avancement par rapport aux objectifs et entreprendre des actions correctives si c’est nécessaire. En ce qui concerne le plan d'action, il importe d'assurer sa révision périodique de ce dernier pour suivre l'état d'avancement des activités par rapport aux objectifs. Ces révisions peuvent être formelles ou informelles. Cependant, elles doivent être effectuées à des intervalles réguliers. Ce plan peut être développé sur n'importe quelle durée (1 an, 3 ans, 5 ans) sans vraiment altérer l'énoncé de mission de l'église.

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APPLICATION Activité # 1 : Remplissez la Fiche Technique Déclaration de mission pour votre église Nom de l'église__________________________________ Pour être l'Eglise de Jésus-Christ dans ce lieu et en ce moment nous allons : 1.___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2.___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3.___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ NB : Cette fiche une fois remplie ne représente pas la mission de l’église. Elle donne tout simplement l’information nécessaire à élaborer l’énoncer de mission. Activité # 2 : Développez un plan d'action pour votre église en utilisant le modèle présenté en annexe ainsi que la fiche de déclaration de mission ci-dessus.

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CHAPITRE II- LA PLANIFICATION FINANCIERE

Une fois la mission définie et le plan d'action élaboré à partir d'objectifs spécifiques, il importe de déterminer les sources de financement nécessaire à la réalisation des activités prévues pour atteindre les objectifs, et ultimement, la mission de l'église. Il s'agit donc de se poser les questions financières, à savoir :

- combien d'argent est disponible ? - combien devrait être mobilisé ? et - d'où va provenir cet argent ?

A- La méthodologie Toute église fait face à un nombre important de questions financières dans le processus de planification et prend des décisions sur la base des faits ou de la foi.

Les Faits Les faits expriment la capacité contributive de la congrégation. Il est facile d'en juger en fonction de ce que les membres apportent à l'église sur le plan financier par mois, par semaine, par année. Ils concernent le volume total des offrandes et la dîme. Il faut reconnaître aussi que ces contributions en espèce déterminent à la fois l'état de santé financière et spirituelle de l'église. Une bonne analyse serait de déterminer un ratio entre le total des revenus et le nombre de membres (ou la participation au service). Il est facile pour le leadership de conclure sur la base des faits. Alors la planification dépend des revenus disponibles ou de la capacité de l'église à contribuer telle que démontrée par l’expérience et les habitudes. Dans ce contexte, l'église est amenée à réviser l’envergure de sa mission à la baisse sachant qu'elle n'a pas d'autre choix face aux faits ou à la réalité. Par rapport à sa mission initiale de glorifier Dieu de façon intégrale, elle se réduit à glorifier Dieu selon des limites et des vues humaines. Ainsi offrira-t-elle une adoration au rabais tout en négligeant certains besoins des membres de la communauté à l’intérieur et à l’extérieur de ses murs. Il n'est pas évident pour une église que les contributions individuelles des membres puissent parvenir à satisfaire l'ensemble des exigences d'un plan d'action quand elle est renfermée sur elle-même.

La Foi La foi telle que définie dans la Bible est “une ferme assurance des choses qu'on espère; une démonstration de celles qu'on ne voit pas.” Définir une vision et une mission intégrale est purement un acte de foi. Le regard de la foi considère les possibilités illimitées de service à la communauté sachant que les ressources de Dieu sont illimitées. L’économie des hommes bâtie sur la carence et la mesquinerie n’est pas en mesure de glorifier un si grand Dieu dans toute l’acception du terme. Il convient à Dieu une économie bâtie sur l’abondance et la générosité. Et cela relève du domaine de la foi. Cependant, il importe que cette foi soit accompagnée d'actions pratiques qui tiennent compte des faits. On ne peut opposer les faits à la foi. Les faits permettent de mieux apprécier l'élan de foi et

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les résultats qu'elle produit. Dans ce contexte, la levée de fonds peut constituer une approche excellente qui combine les faits et la foi. Les églises sont fortement encouragées à effectuer des campagnes de levée de fonds surtout quand elles ont des programmes qui dépassent leur niveau de revenu actuel ou la capacité contributive des membres. La conduite d’activités de levée de fonds a aussi un coût inévitable qui y est associé. La capacité de l'église à réussir dans une telle entreprise est fonction de plusieurs facteurs: 1. La maîtrise des techniques de levée de fonds La levée de fonds n'est autre chose qu'une série d’activités qui vise à collecter des ressources financières pour accomplir un objectif donné. Il arrive que certains leaders évangéliques, d'une façon tout à fait naturelle, arrivent à bien communiquer les besoins financiers à la congrégation et obtiennent l'engagement escompté. Toutefois, cette aptitude à lever des fonds n'est pas innée, elle s'apprend, se cultive et se développe. Un pasteur ou tout autre leader n'est pas obligé de maîtriser cette pratique. Toutefois, il lui est plus qu'utile que cette compétence existe autour de lui; il pourrait donc déléguer cette activité. Plusieurs techniques peuvent être appliquées à des activités de levée de fonds. On peut citer: - La rédaction et la soumission d'un document de projet à un ou des donateurs ciblés à

l'avance. Cette méthode est la plus facile à exécuter, mais elle n'est encouragée que dans la poursuite de la réalisation d'une activité ponctuelle.

- La communication d'un projet à un groupe assez large de personnes (physiques ou morales)

par le biais des medias ou autres. - La communication d'un projet par téléphone à un groupe de gens ciblés à l'avance. Cette

technique est très limitative (aux personnes disposant d’un téléphone) et ses résultats ne sont pas toujours évidents.

- La communication d'un projet par l'entremise d'un événement de groupe. Il s'agit ici tout

simplement d'inviter un groupe de gens à un événement (diner, réception, gala, etc.) où le projet peut leur être communiqué tout en sollicitant leur participation.

- La communication d'un projet en tête-à-tête. Cette technique est considérée comme la plus

efficace du fait qu'elle engage une interaction en temps réel entre le demandeur et le donateur potentiel.

Quelle que soit la technique choisie, il importe qu'une planification soit effectuée au préalable et qu’un système de suivi soit établi pour garantir le succès de la campagne de levée de fonds.

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2. Le degré de transparence ou de confiance dans les leaders en place Un leader peut avoir développé des compétences extraordinaires dans les techniques de levée de fonds et ne pas réussir si son leadership est entaché de doute. Il est important que le leader ou celui qui fait la demande soit intègre, i.e., qu’il a fait ses preuves dans le cadre de ses activités antérieures et actuelles. C'est la raison pour laquelle la Bible recommande que le leader soit irréprochable. Pourquoi un leader devrait-il constituer un frein à l'épanouissement de son propre ministère? 3. La maturité des membres dans les questions de Gérance Chrétienne L'essence de la gérance chrétienne est notre responsabilité devant Dieu par rapport à tout ce qu’Il a placé sous notre contrôle. Et la question fondamentale soulevée par la gérance chrétienne est la suivante : Qui est le propriétaire? La Bible apporte une réponse tranchante à cette question : Dieu est le propriétaire de toute chose (cf. Agée 2 :8 ; Ps. 24 :1 ; 1Cor. 4:7; Rom. 11 :36). La gérance chrétienne fait référence à deux principes fondamentaux : 1. Dieu est l’unique Propriétaire de tout ce qui existe. 2. Nous sommes tous des gérants que Dieu désigne pour veiller sur ses ressources. Quand ces principes sont connus et partagés par le peuple de Dieu, une plus grande libéralité est observée chez ce dernier. Alors les ressources ne manqueront pas au service de Dieu car tout Lui appartient. En lieu et place des enseignements sur la dîme, qui laisserait supposer que 10% de nos revenus appartiennent à Dieu et les 90% à nous, la responsabilité du leader est d'amener le peuple de Dieu à grandir dans la libéralité et la gérance chrétienne, non pas à cause de ce qu'il peut en tirer mais bien plus parce que c'est le plan de Dieu pour que ses enfants acquièrent la maturité sur cette question. Il est dit quelque part : “la conversion suit trois étapes : la tête, le cœur et les poches.” Quand nous serons réellement convaincus que nous appartenons à Dieu ainsi que tout ce que nous pensions posséder, alors l'église n'éprouvera plus autant de difficulté à financer son budget pour accomplir sa mission. B- L'élaboration du budget Elaborer un budget est très simple. Il s'agit de documenter et comparer les revenus et les dépenses planifiés et les mettre en relation avec les activités annoncées dans le plan d’action pour une période donnée. Avant d'élaborer le budget, il est important d'établir une charte des comptes pour les rubriques qui devront figurer dans le budget. La charte des comptes n'est autre qu'une structure d'information ou nomenclature utilisée en comptabilité pour catégoriser les différents comptes d'une institution. Elle consiste à attribuer un code à chaque rubrique pour classer les transactions financières. Il convient donc de :

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- Faire l'inventaire des entrées et des dépenses de l'église. - Classer ces éléments sous différentes rubriques - Assigner à chaque rubrique et à chaque élément un code (ou convention). En voici un exemple : 200 Administration 201 Electricité, eau, téléphone 202 Carburant 203 Transport 204 Nettoyage 205 Maintenance 206 Fournitures de bureau 207 Voyages 300 Ministère pastoral 301 Salaires et avantages sociaux 302 Assurance 303 Logement 304 Secrétariat 400 Education Chrétienne 401 Ecole du Dimanche 402 Matériels études bibliques 403 Littérature chrétienne 404 Formation des leaders 500 Service d’Adoration 501 Ornements 502 Equipements (maintenance) 503 Fournitures spéciales 600 Ministères de support 601 Groupe des Dames 602 Groupe des Hommes 603 Département des Enfants 604 Département des Adolescent 605 Département de la Jeunesse 700 Projets Spéciaux 701 Levée de fonds 702 Donation 703 Voyages Missionnaires 704 Appui a d’autres églises 705 Appui aux veuves et orphelins 706 Construction 800 Divers 801 Autres Une fois la charte des comptes élaborée, il devient très facile à les présenter dans le format du budget (voir annexe 2).

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Dans le cadre de la préparation du budget, il est important d'impliquer tous les comités concernés: le comité de préparation des programmes et le comité des finances de l'église, qui plus tard soumettront leur version préliminaire au Comité Central ou au Conseil de l'église qui présentera en fin de compte la version finale des documents (plan d'action et budget) à la congrégation pour approbation et prise d’engagements. C'est là que commence la campagne de levée de fonds car le budget (balancé) devient un projet en soi. Il est souhaitable que le budget annuel soit converti en trésorerie (cash-flow) pour suivre l'évolution des revenus et des dépenses de l'église sur une base mensuelle. Cela devrait permettre à l'église d'avoir une réponse rapide dans certaines situations. Si l'église s'attend à collecter une somme donnée pour son fonctionnement, et remarque qu'elle n'a pu collecter que la moitié du montant prévu à la fin du mois ou du trimestre, elle dispose d'une plus grande marge de manœuvre pour redresser la situation par rapport à une autre église qui utilise un format annuel pour son budget. Il se pourrait aussi qu'une baisse des revenus de l'église soit le signe d'un certain conflit latent, une indifférence ou un certain doute par rapport à l'administration de l'église. Dans tous les cas, la trésorerie peut jouer un rôle important dans la planification financière de l'église. Elle permettra de répondre à certaines questions clés telles :

- Avons-nous collecté assez d'argent pour couvrir les dépenses? - Où en sommes-nous par rapport au budget ? - Combien d'argent devrons-nous trouver pour faire face aux obligations? - Comment évoluons-nous par rapport aux mois écoulés ?

La fonction du leadership dans les questions financières est de s'assurer de la disponibilité des fonds pour supporter la mission, les buts, les objectifs et les activités. S'il est vrai que la planification financière n’a pas la même ampleur dans toutes les églises (en fonction de la taille, la composition et les caractéristiques intrinsèques), elle revêt cependant partout la même importance car elle aide l'église à accomplir sa mission tout en conservant un bon témoignage tant aux yeux des Chrétiens qu’à ceux des gens du dehors. A ce niveau il importe que le leadership soit dynamique, efficace, consacré à la réalisation de la mission de l’église vers la mission et fasse montre d'un niveau d'intégrité à toute épreuve. Celle-ci commence par la mise en place d'un comité de finance. La structure de ce comité sera abordée dans la troisième partie de l’ouvrage. Beaucoup de personnages des temps bibliques, on l’a déjà signalé, ont compris l'importance de la planification. On peut considérer Joseph comme un champion dans la planification (stratégique) à long terme tant dans sa vie personnelle que ministérielle. Néhémie est aussi un bon exemple de planification (opérationnelle) à moyen et court terme; il en a fait montre dans le projet de réhabilitation des portes et de la muraille de Jérusalem. D'une part, il avait une vision, une mission, un plan directeur, des buts et objectifs spécifiques, et un plan d'action avec des activités spécifiques et il utilisa des techniques de gestion et d'évaluation efficace, d'autre part. Sa méthodologie n'est pas différente de ce que nous utilisons dans la planification des projets aujourd'hui.

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L’enseignement de Jésus, dans ses enseignements insiste sur la nécessité de planifier ses activités à l'avance. Il dit: " Car, lequel de vous, s'il veut bâtir une tour, ne s'assied d'abord pour calculer la dépense et voir s'il a de quoi la terminer, de peur qu'après avoir posé les fondements, il ne puisse l'achever, et que tous ceux qui le verront ne se mettent à le railler… ‘’ (cf. Luc 14:28-32). Autant que cela dépende de vous, travaillez en sorte que l’église de Jésus-Christ ne soit pas exposée aux railleries des moqueurs en raison d’une pauvre planification de votre part. On dit souvent : ‘’Faillir de planifier, c’est planifier la faillite.’’ Personne ne souhaite faillir dans l’accomplissement de sa mission. Si la planification est importante, s’organiser l’est tout aussi. On dit souvent que ‘’trop d’analyse, paralyse’’. Alors il est nécessaire de s’organiser afin d’implémenter ce qui été planifié. Tel est l’objet de la section suivante.

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APPLICATION Activité # 1 1. Faites l'inventaire des sources de revenu et des divers programmes et activités de l’église. 2. classez-les par rubriques pour établir une charte des comptes (liste de rubriques avec une

numérotation ou nomenclature conventionnelle). Activité # 2

A partir de votre plan d’action, de l’activité # 1, et du modèle de budget présenté en annexe,

élaborez un budget balancé pour votre église.

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DEUXIEME PARTIE

L'ORGANISATION DE L'ÉGLISE

Avec la contribution de Gérald Guiteau S'il est important d'avoir un plan, il est tout aussi important de s'organiser par rapport à ce plan en vue de son implémentation. Nombreuses sont les institutions qui ont de très bons plans et des déclarations de mission qui témoignent de leur volonté de bien faire. Cependant, une analyse de leur système d'organisation montre qu'aucune structure n'est pensée pour mettre ces plans à exécution. Le but de toute planification, c'est l'action ; mais pour agir il faut établir la structure adéquate. Il convient donc de mettre en place les structures et l'organisation nécessaires à l'atteinte des objectifs. Et ces structures doivent prendre en compte l’organigramme, les descriptions de fonctions ou de taches, la gestion du temps et la délégation. CHAPITRE I- LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE La structure organisationnelle est déterminante dans toute institution. Si elle est mal définie, l'impact se fera sentir durant la mise en œuvre du plan d'action. Rappelons que dans le plan d'action figure la répartition des responsabilités par rapport aux activités à entreprendre. Dans ce sens, il convient de définir la structure organisationnelle à la lumière des responsabilités déléguées suivant les fonctions. De même qu'il n'existe pas de structure organisationnelle standard, il n'existe pas non plus de structure organisationnelle meilleure que d'autres; toutefois, une église épousera une structure organisationnelle qui répond efficacement à sa mission, comme elle le voit en temps et lieu. Il incombe à chaque institution d'inventer ou de mettre en place la structure de gestion qui se rapporte à sa mission. Ceci est valable pour toutes églises. On pourrait penser que les églises rattachées à une organisation missionnaire adoptent le même style de gestion dans la mesure où cette dernière détermine les domaines d'intervention. Dans un premier temps, il est conseillé à chaque église individuellement d'avoir sa propre déclaration de mission, indépendamment de l'organisation missionnaire dont elle dépend, pour la simple raison qu'elle évolue dans un espace géographique différent et dans une communauté dont les besoins sont différents. D'autre part, les églises diffèrent grandement les unes des autres en raison de leur taille et de leur composition. Dans sa sagesse, Dieu ne fait pas de distinction entre les églises sur la base du nombre de fidèles ou de leur architecture physique. Dans les courtes lettres que Jésus a envoyées aux sept églises dans le livre de l'Apocalypse, aucune mention ou jugement n'est fait par rapport à la taille (petite ou grande) de l'église. La taille d'une église n'affecte en rien sa relation avec Dieu, ni sa mission, qui est entre autre, de glorifier Dieu. Dieu n'est pas impressionné par l'architecture de nos églises ni par le nombre de gens qui les composent. En effet, "L'Éternel ne considère pas ce que

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l'homme considère; l'homme regarde à ce qui frappe les yeux, mais l'Éternel regarde au cœur". (1 Samuel 16.7b). Mais dans la réalité, il faut remarquer qu'il existe et existera toujours des différences naturelles au niveau organisationnel entre une grande église et une petite église sur le plan numérique et infrastructurel. Il arrive que la petite taille d'une église favorise son bon fonctionnement. À l'inverse, la grande église devra décomposer sa structure et encourager des dynamiques de groupe dans ses activités. La petite église avec sa structure souvent informelle développe un processus décisionnel assez simple. Dans cette structure il semble exister une tendance naturelle à travailler ensemble en dépit des différences. Et c'est peut-être dans la nature des choses qu'un groupe restreint fonctionne mieux qu'un groupe plus large. Toutefois, le petit groupe doit réfléchir sur une base exponentielle et évoluer selon sa vision. Une église plus grande utilisera de façon naturelle une structure plus organisée avec des groupes et sous-groupes développant respectivement des programmes et rendant compte à un corps administratif pour des raisons de coordination, de consensus et de support. Bien que les décisions dans une telle structure puissent être retardées, elles résulteront de délibérations et de considérations d'autres options pendant que le consensus nécessaire est gagné. Fort souvent, une grande église fonctionnera au mieux quand elle reconnaîtra et utilisera les petits groupes dans son sein de façon optimale. L'ordre des choses qui veut que les petits groupes soient plus efficaces que les grands, est aussi applicable dans le contexte d'une grande église. Très souvent les grandes et les petites églises ont des priorités différentes, ce qui requiert des structures différentes. La petite assemblée met beaucoup d'emphase sur les relations interpersonnelles ; chacun y est appelé par son nom ; du respect est témoigné à chacun et le sentiment de fraternité est souvent plus palpable. Une certaine intimité se crée entre les membres. La grande église par contre peut prioriser les aspects fonctionnels des ministères, leur structure administrative dans une dynamique de levée de fonds et de bonne gouvernance. Cependant, il existe une tendance naturelle à la croissance qui pousse la petite à devenir grande et la grande à prendre plus d'ampleur ; alors les questions sur les structures organisationnelles demanderont de l'attention. La structure organisationnelle d'une église varie en fonction de sa taille et de ses activités. Il n'existe pas de modèle stéréotypé d'organisation de l'église. Du temps de Jésus, il avait personnellement sélectionné et formé douze disciples pour les préparer à la direction du groupe qui s'accroitrait énormément après son ascension. Christ avait permis à la structure organisationnelle de se développer dans le temps et avec les moyens appropriés. Initialement, l'église opérait très simplement. Les douze apportaient toute la direction nécessaire sous l'influence de l'Esprit Saint. Comme l'église croissait, les besoins se faisaient jour et nécessitaient l'existence de nouvelles positions et procédures. Ainsi, le diaconat fut institué. Plus tard, les apôtres établissaient à la direction des églises locales des anciens et des évêques. Au besoin, ils se réunissaient en concile avec les anciens pour traiter des questions d'ordre

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doctrinal et pratique touchant les églises locales. Avec le temps, les églises locales avaient adopte plusieurs formes d'organisation. Aujourd'hui, on identifie dans l'Eglise Chrétienne trois grands modèles de gouvernement et d'organisation : épiscopal, presbytérien, et congrégationaliste. Dans le modèle épiscopal, l'autorité est hiérarchique. Chaque évêque supervise un groupe d'église. La conférence des évêques exerce l'autorité au niveau supérieur. Dans le modèle presbytérien, ce sont les anciens qui assurent la direction de l'église. Un synode contrôle le collège des anciens et l'assemblée générale contrôle le synode. Dans le modèle congrégationaliste, l'autorité est exercée par l'assemblée entière. Chaque église locale est autonome. L'assemblée est mêlée à toutes les affaires de l'Eglise. Elle participe au choix de ses leaders, prend certaines décisions et fixe, dans certains cas, sa propre doctrine, ses pratiques et ses principes. Il arrive que pour certaines églises, toutes tailles confondues, la structure des fonctions est définie suivant la pratique à l'intérieur d'une dénomination ; cependant, la nature et le but de ces fonctions présenteront des similitudes et ces fonctions doivent être exprimées explicitement dans un organigramme. S’il est vrai que l'utilisation d'un organigramme, qui définit les lignes de responsabilités, paraît plus évidente dans certaines institutions, il n'en reste pas moins vrai qu'il joue un rôle important dans toute église. A- L'organigramme L'organigramme est une représentation graphique des différentes fonctions ou postes dans une institution avec les schémas de relations entre eux. Il permet de comprendre comment l'institution est organisée :

- Quelles sont les différentes fonctions exercées ? - Comment les relations hiérarchiques et fonctionnelles sont- elles organisées ? Qui répond

de quoi à qui? Un organigramme n'est jamais statique. Il doit évoluer avec le temps. Il nécessite toujours des réorganisations et ajustement. L'organigramme facilite l'harmonisation des structures, la simplification et l'allègement des structures, la suppression des conflits de rôle, l'adéquation du personnel en termes de quantité et de qualification par rapport à la mission de l'église. D'une façon générale, l'organigramme nous permet d'améliorer l'efficacité du travail et de nous situer, en répondant à la question : qui fait quoi et qui dépend de qui ? C'est un moyen de communication interne. Il est donc important que chaque membre de l'institution soit en connaissance de ce dernier. Si l'organigramme est bien conçu et respecté, il peut éviter bien des conflits dans la mesure où, décrivant les niveaux de responsabilités, les zones d'autonomie et les champs de décisions, il assure que nul n'empiète sur le domaine de l’autre, et que nul ne soit inquiété par l’étendue ou l'extension des responsabilités de l’autre. La première démarche quant à la conception d'un organigramme serait de réviser la mission de l'institution telle que détaillée dans le plan d'action. Alors on pourra décider sur les structures nécessaires à l'implémentation de ce dernier. Il importe aussi que dans le travail de conception on

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ne se limite pas à la réalité actuelle. On planifie aujourd’hui pour demain. On peut ramener un organigramme jusqu'aux limites de la vision de l'institution. Mais il est important que la structure organisationnelle n'engendre pas une lourdeur bureaucratique dans les prises de décisions particulièrement. La structure appropriée devrait être celle qui facilite la prise de décisions et qui permet à l'institution de réagir à temps. Winston Churchill, dans un mémorandum au Ministère de la Marine en 1912, décrit avec brio une structure organisationnelle inefficiente9 : “Il existe une logique d'action qu'il s'agit à tout prix d'éviter : on reconnaît l'existence d'un problème ; on est déterminé à le résoudre ; un comité est nommé pour examiner et découvrir une solution au problème ; la solution est formulée ; il est décidé que la solution sera adoptée ; plusieurs séances de consultation sont effectuées avec différentes personnes qui s'opposent à la solution ; décision est faite de prendre en compte les opinions divergentes; il est donc décidé de différer l'application de la solution ; il est finalement décidé de tout oublier à propos de la solution et de vivre avec le problème.” La deuxième démarche c'est de réfléchir sur les ministères, commissions, groupes, départements qui seront nécessaires à la cohésion de cette structure ou à la poursuite de la mission définie. Ainsi, il est nécessaire que chaque fonction et chaque poste aient une description de tâches. C'est justement ce qui va prévenir les conflits et les divisions. Il n'existe pas de fonction ou poste qui soit cohérent sans une description de tâches. B- La description de tâches La description des tâches constitue l'ensemble des attentes par rapport à la fonction ou au poste. Chaque département, ministère, commission, groupe dans l'église doit obligatoirement avoir un objectif spécifique puisqu'ils servent à l'accomplissement des objectifs et à la mission de l'église. L'objectif de ces entités dans l'église doit être connu et partagé. Il ne serait pas recommandable de rejoindre une structure sans connaître au préalable les objectifs qui s'y rattachent. Consciemment ou inconsciemment nous avons des attentes par rapport aux leaders qui occupent une fonction à l'église et avec lesquels nous entretenons une relation significative. Les attentes peuvent être articulées de façon verbale ou écrite et peuvent être implicites ou explicites. Dans le contexte d'une église qui tient à accomplir sa mission, il est impératif que ces attentes soient exprimées de façon explicite et à l'écrit. Au sein de l'église, l'articulation entre les dons et les fonctions ministérielles est très importante. Toute tache à accomplir relève du domaine du ministère. Le ministère n'est autre que l'exercice d'un ou de plusieurs dons. Il est donc de la responsabilité du pasteur d'observer et de découvrir qui peut faire quoi à l'église, c'est-à-dire, faire l’inventaire de la capacité des membres de sa congrégation sur le plan spirituel et managérial, afin de permettre à chacun d'exercer son ministère. 9 Steven Hayward, Churchill on Leadership, Ed. Prima Publishing, USA, 1997, p. 49

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Dans le contexte d’une église, la description de tâches décrit par rapport à la mission, aux objectifs, au plan d'action et à l'organigramme, la participation et la performance attendue de chaque leader. La description de tâches est donc le lien pratique entre le plan d'action de l'église et l'implémentation de ce dernier. Par conséquent, une description de tâches se doit d'être claire, précise, détaillée et complète. La description de tâches est utile pour plusieurs raisons. Elle permet de :

- Définir les responsabilités sous-jacentes à un poste. - Fournir un critère de sélection. - Maximiser la compréhension des tâches et des responsabilités du leader qui aspire à la

charge. - Établir les bases d'une évaluation intelligente et les domaines de formation ou

d'entraînement du postulant à la charge. - Élaborer des critères objectifs pour des actions correctives.

Une description de tâches, en général, articule les éléments suivants : 1. Une brève description du poste et des responsabilités générales, suivie d'une liste de

responsabilités spécifiques. 2. Une liste des qualités et qualifications nécessaires pour atteindre les objectifs spécifiés. 3. La structure à laquelle le titulaire du poste devrait rendre des comptes. On peut argumenter que la présentation d'une candidature et l'interview (phase subséquente à la publication d'une description de tâches), ne sont pas obligatoires dans le cadre d'une église ; cependant, la meilleure façon d'apprécier la volonté de contribution de quelqu'un (pour un poste volontaire ou rémunéré) c'est de l'écouter et de l'observer. La Bible recommande même d'écouter les gens de l'entourage de la personne qui souhaite occuper un poste à l'église (1 Timothée 3.7). L'interview représente donc une opportunité de mieux connaître le candidat et de déterminer, la prière aidant, s'il est apte à atteindre les objectifs définis au préalable. Toutefois, il convient de signaler que ce processus ou procédure peut varier d'une église à une autre selon sa taille, sa composition et ses caractéristiques. Une fois la structure organisationnelle définie à partir de l’organigramme (qui lui-même est établie en fonction de la mission et la vision de l’église) et les descriptions de taches élaborées, il importe maintenant d’organiser la gestion de son temps pour être efficient et efficace dans la poursuite des objectifs. C’est sur ce dernier élément que va se pencher le prochain chapitre.

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APPLICATION Activité # 1 Dans la mesure du possible, essayez d'analyser les lignes de responsabilités dans votre église selon l'ordre hiérarchique en vigueur. Puis, élaborez l'organigramme correspondant.

1. Que pensez-vous de cet organigramme ?

2. Reflète-t-il vraiment la réalité de l'église ?

3. Est-il en rapport avec la vision de l'église?

4. Les liens hiérarchiques sont-ils en accord avec la mission de l'église telle que présentée dans son plan d'action ?

Activité # 2 Observez le plan d'action que vous avez élaboré, choisissez un objectif pour lequel il vous est nécessaire de recruter du personnel (peut-être sur une base volontaire) et définissez les lignes de sa description de tâches selon le modèle présenté ci-dessous. Description de tâches Titre du poste_________________________ Responsabilités générales_________________________ Responsabilités spécifiques 1. ______________________________________________________________________ 2. ______________________________________________________________________ 3. ______________________________________________________________________ Qualifications requises pour le poste ______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

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CHAPITRE II- LA GESTION DU TEMPS En général, quand on parle de gestion ou d'administration des ressources, on se réfère aux différentes ressources humaines, matérielles, informatives, technologiques, financières. Aucune mention n'est faite du temps. On suppose que c'est une variable sur laquelle on a une certaine emprise ou contrôle et que ce n'est pas la peine de penser à planifier sa gestion. Et pourtant notre efficacité est souvent fonction de notre gestion du temps ; alors autant en savoir pourquoi et comment gérer son temps. A- Pourquoi ? Marcel Côté10 croit que le temps est une ressource vitale qu'on ne doit pas se permettre de négliger pour plusieurs raisons. Dans son ouvrage intitulé ‘’Maitre de son Temps’’, il présente des caractéristiques du temps qui méritent une certaine considération. En voici quelques-unes : - Il s'écoule continuellement et irrévocablement. - Il n'est pas renouvelable. - Il ne peut être stocké, ni emprunté. - Il est en quantité limitée. - Il ne peut être acheté ou augmenté. - Il est à la fois une ressource et une contrainte. - Il faut le partager entre plusieurs activités au cours d'une même journée (1/3 au sommeil,

1/3 au travail, 1/3 à des fins personnelles. À chacun de nous est attribuée la même quantité de temps sans discrimination aucune. Nous avons tous 60 minutes pour chaque heure et 24 heures pour chaque jour. Le temps a été universellement donné à tous les hommes dans les mêmes proportions pour qu'ils en jouissent et remplissent leur mission. Si le temps n'est pas bien réparti, il peut perturber l'équilibre de bien des choses pendant que l'utilisateur passe à côté des objectifs établis et de sa mission. La Bible nous commande de faire preuve de sagesse dans l'utilisation du peu temps qui nous est confié car les jours sont mauvais. La prière de Moise à Dieu est bien à propos : ”Enseigne-nous à bien compter nos jours afin que nous appliquions notre cœur à la sagesse.” (cf. Ps 90:12). Les multiples changements dans l'environnement du pasteur ou du leader réclament de lui beaucoup de temps. Car il se doit d'identifier ces changements, de les analyser, et d'évaluer leur impact sur l'église et son ministère. Plus encore, il se doit de consacrer du temps pour anticiper les grandes tendances qui pourront surgir pour bouleverser son quotidien ou sa zone de confort. Une telle situation impose des pressions énormes sur la gestion du temps et l'établissement des priorités. La gestion du temps a d'énormes avantages pour quiconque l'exerce. Elle permet au leader évangélique de bien remplir son rôle tout en restant réceptif aux changements ou aux tendances 10 Marcel Côté, Maître de son Temps, Montréal, Éd. Transcontinentales Inc., p. 23.

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de sa communauté. Elle contribue à développer une bonne ambiance de travail avec des collaborateurs motivés et une vie familiale plus harmonieuse. B- Comment ? Certains croient que la meilleure façon de gérer le temps est de toujours s'assurer qu'ils ont quelque chose à faire. Ainsi, ils ne se donnent aucun répit, aucune trêve, aucun repos. Ils entreprennent toujours quelque chose et conseillent aux autres d'en faire autant. C'est en tout cas un très mauvais exemple à suivre, car on peut entreprendre plusieurs activités et ne rien accomplir. Il arrive même que certains leaders chrétiens n'aient même plus une seconde à passer avec Dieu et leur famille, étant très affairés. Il ne faut surtout pas confondre le dynamisme et l’hyperactivité qui est un niveau anormalement élevé d’activité. Il nous faut, à l’instar de Marie, savoir choisir la bonne part. Dans le premier livre des Rois, on raconte l'histoire d'un homme à qui un prisonnier a été confié. Etant occupé à diverses activités, il a perdu de vue le prisonnier qui s’échappa. Quand plus tard on lui demanda de rendre des comptes, il ne trouva sa réponse témoignait de l’irresponsabilité : “...et pendant que ton serviteur agissait çà et là, l'homme a disparu.” (cf. 1 Rois 20:40). Cette négligence dans la gestion du temps a littéralement coûté la vie à cet homme. Il semble que l'utilisation de son temps ne correspondait pas à ses objectifs ou priorités. Myron Rush11, affirme que ceux qui ont des difficultés à gérer le temps éprouvent de graves problèmes à gérer leur vie. L'économiste Alfredo Pareto est très apprécié pour la loi remarquable des 20/80 qu'il a observée. D'après cette loi, notre productivité est fonction des 20% du temps qu'on a investi dans le travail. C'est-à-dire, 80% de nos résultats sont le fruit de 20% d'efforts. Par conséquent, les 80% d'efforts que nous faisons sont des activités sans résultats réels. C’est le principe de la minorité vitale (20%)12. Bien gérer son temps nécessite de la discipline. Cette discipline consiste à : 1. Se concentrer sur l'essentiel en priorisant ses activités. Ici, le précieux conseil de Stephen

Covey13 :’’ Faire les premières choses en premier’’ est bien à propos. La question à se poser est donc : c’est quoi ‘’les premières choses’’ ? A priori, elles concernent les activités se rapportant à la mission et à la vision. D’où l’importance de réfléchir sur ces éléments avant de faire quoi que ce soit.

2. Contrôler la valeur-ajoutée du temps investi en se questionnant sur les résultats avant et après

chaque activité entreprise. La question à se poser ici est encore : pourquoi ou à quelle fin je fais ce que je fais ?

3. Rechercher un équilibre personnel entre ses obligations et ses capacités en apprenant à dire

NON à une activité qui ne contribue pas aux priorités. Nous avons tous des obligations, mais notre capacité de les satisfaire est limitée par plusieurs facteurs sur lesquels nous n’avons

11 Myron Rush, Management: A Biblical Approach, Ed. Victor, USA, 2002, p. 146. 12 George Morissey, Creating your Future, BK Publishing, USA, p. 70 13 Stephen Covey, The 7 Habits of Highly Effective People, Fireside Publishing, USA, p. 148

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aucune emprise. Bien que n’ayant pas d’obligation, Dieu seul a la capacité de faire tout ce qu’Il veut. Et pourtant, il Lui arrive de dire NON à Ses enfants.

4. Planifier et organiser ses déplacements en utilisant un agenda détaillé. Aujourd’hui, les

Technologies de l’Information et de la Communication (téléphonie, messagerie électronique, etc.) aident à limiter des déplacements inutiles et coûteux. Alors autant s’en servir au besoin.

5. Préparer son plan de travail en :

- identifiant ses activités par ordre de priorité ; - déterminant les activités à faire soi-même ou à déléguer ; - fixant les dates limites de finition des travaux ; - planifiant les dates de réunions à l'avance ; - clarifiant les tâches de ses collaborateurs ; - se laissant des périodes creuses dans son agenda pour imprévu.

6. Faire l'adéquation objectif / résultat en :

- révisant quotidiennement le travail effectué par rapport au plan. - identifiant ce qui reste à faire ; - s'assurant que les tâches prioritaires soient faites dans les délais et sans oublier les tâches

fonctionnelles. Il est possible de classer ses activités en quatre groupes :

A = Activité essentielle. Il s'agit ici des activités liées à la raison d'être d'une fonction, comme la prédication ou la résolution de conflits entre les membres de l'église.

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B = Activité importante qui peut être faite plus tard comme la révision des programmes des différents groupes ou comités. C = Activité peu importante mais urgente. D = Activité peu importante et peu urgente qui constitue une perte de temps. Ce classement14, peut constituer un point de départ appréciable dans la prise de décision pour établir la priorité des taches à accomplir. En général, la perte de temps est une activité inévitable. Toutefois, il est possible de diminuer son occurrence en identifiant et éliminant les habitudes qui s'y rattachent. On dit que la tâche la plus difficile dans l'exercice de la gestion du temps est le changement des habitudes15. On dit souvent qu'on ne jette pas une habitude par la fenêtre. Il existe d'autres facteurs sur lesquels on peut exercer une influence immédiate pour bien gérer son temps. On va les appeler, les voleurs du temps. En voilà quelques-uns : - Confusion au niveau du rôle ou de la fonction. - Faiblesse de la délégation. - La multiplicité des réunions - Lenteur dans la prise de décision. - Non-utilisation d'un plan d'action et d'un agenda. - Incapacité de dire non. - Équipement inadéquat. - Système de classement (des dossiers des membres) déficient. Parmi les voleurs de temps, les réunions peuvent être placées au premier plan. Il importe de bien les maîtriser si l'on considère que la gestion du temps est essentielle dans la poursuite des objectifs. Quand se rendre à une réunion ? Il y a dix éléments à considérer quand on veut répondre à cette question : 1. Connaissez-vous le but et l'ordre du jour de la réunion ? 2. Est-ce que vous connaissez les avantages à retirer de cette réunion ? 3. Votre présence, est-elle nécessaire et utile pour atteindre le but de la rencontre ? 4. Détenez-vous la documentation qu'il faut pour participer à la réunion ? 5. Les autres personnes qui assistent à la réunion, sont-elles généralement préparées ? 14 Seiwert, L. J., Maîtrisez votre temps, Paris, Éd. d'Organisation, 1984, p. 76. 15 Myron Rush, op. cit., p. 150.

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Si vous pouvez répondre par l'affirmative à ces cinq questions alors, il est important que vous soyez à cette réunion. Mais si vous répondez positivement aux questions suivantes, abstenez-vous d'y assister. 6. Quelqu'un d'autre peut-il avantageusement vous remplacer à cette réunion et y défendre

vos intérêts ? 7. La réunion a-t-elle un ordre du jour caché ? 8. Si vous n'allez pas à la réunion, pouvez-vous utiliser plus efficacement votre temps ? 9. Les principaux intéressés par les questions à l'ordre du jour seront-ils absents ou se

présenteront-ils mal préparés ? 10. Les discussions risquent-elles d'entraîner des attaques personnelles et de tourner au

vinaigre ? Comment améliorez l'efficacité d'une réunion ? 1. Se poser les questions essentielles (Pourquoi cette réunion ? Quelle différence fera-t-elle ?) 2. Déterminer l'objectif de la rencontre au préalable. 3. Faire les préparatifs nécessaires comme décider de l'ordre du jour ; des participants ; la

documentation nécessaire ; les séquences entre les différents points à parcourir avec le temps nécessaire à chacun d'eux, disponibilité du compte rendu de la réunion précédente; vérification de l'aménagement de l'espace ou la disposition de la salle. Cette démarche est aussi valable, que vous soyez participant ou animateur.

Le dirigeant, en bien gérant son temps, pourra se libérer pour se concentrer sur la solution des problèmes majeurs de l’église et sans se laisser piéger par le culte des activités sans fondement stratégique. Le contenu et la signification des activités influencent grandement le moment de leur réalisation. Il importe donc de mieux évaluer ses activités (familiales, ecclésiastiques et personnelles) pour mieux apprécier leur importance et leur urgence et choisir le moment opportun de leur réalisation. De plus, l'évaluation des activités permet de se fixer une grille de priorités de tâches et c'est là que la délégation va jouer un rôle primordial dans l'efficacité dans le ministère.

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APPLICATION Activité # 1 Faites le classement de vos activités selon les différentes catégories A, B, C, D. A:_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ B:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ C:________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ D:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Activité # 2 Mesures à prendre pour diminuer les activités de type B, C, D. B:________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ C:________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ D:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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CHAPITRE III- LA DELEGATION L'art de déléguer est une des clés du management. Pourtant, l'expérience montre que rien n'est plus difficile. Voici une histoire qu'on entend trop souvent : Frère Jacques rencontre un ami et discute avec lui en ces termes : "Je n'arriverai jamais à comprendre mon pasteur. On dirait qu'à lui seul il peut tout faire dans l'église. Il siège dans presque tous les comités et rien ne peut être décidé sans son approbation. De plus, il a l'air toujours déprimé et fatigué. Vraiment, il m'inspire de la pitié ! " Il est vrai que l'attitude du frère Jacques n'est pas la meilleure, mais ses déclarations sont teintes d'une frustration qu'il ne peut gérer. Ce cas rappelle un peu l'histoire de Moïse à ses débuts en tant que leader des enfants d'Israël. Il avait reçu le privilège d'être appelé par Dieu pour diriger Son peuple. Dans le chapitre 18 du livre de l'Exode, nous voyons Moïse languir avec un style de leadership on ne peut plus déprimant pour lui et pour le peuple qu'il conduit (vv. 13-18). Il n'y avait aucun doute sur l'appel et les capacités de Moïse, qui avait grandi dans toute la sagesse des Égyptiens. Cependant, Moïse devait apprendre de Jéthro son beau-père, “le premier Consultant en Gestion”, le principe fondamental de la délégation qui conditionne toute réussite dans n'importe quelle sphère d’organisation humaine. Déléguer, c'est assigner une part de votre responsabilité à quelqu'un d'autre. La délégation implique un transfert d'autorité d'un niveau supérieur à un niveau inférieur. Un leader ne peut pas tout déléguer. Dans le contexte de l'église, un pasteur, par exemple, ne peut pas se dérober de sa responsabilité de prêcher la parole de Dieu en demandant à une tierce de le faire chaque dimanche à sa place. Néanmoins, il peut déléguer à sa secrétaire la tache d'effectuer et de compiler les recherches pour son sermon ou de dactylographier le manuscrit du sermon. En fait, par la délégation, on permet à des gens places sous ses ordres de fonctionner de manière responsable dans une tache donnée. Le processus de la délégation implique quatre opérations : 1) le transfert d'une tache, 2) le transfert de l'autorité correspondante 3) le transfert de la responsabilité de cette tache, 4) la supervision et le compte rendu. Celui qui fait la délégation reste responsable du travail qu'il a délégué. Par conséquent, il a tout intérêt à offrir à son subordonné l'aide et les conseils nécessaires. Le rôle d'un pasteur est de s'assurer du bon fonctionnement de l'église qu'il dirige en permettant à chacun d'accomplir sa mission par l'exercice de son ministère. L'église, par sa qualité d'organisme vivant, représente une entité où toutes les cellules sont à la fois fonctionnelles et efficientes. Chaque membre du corps peut être utile à quelque chose et doit être, en conséquence, utilisé suivant ses capacités et ses dons, au bon fonctionnement du corps. Il est donc du devoir et de la prérogative du pasteur d'offrir à ses collaborateurs et autres, la possibilité de développer leur potentialité en leur assignant certaines taches découlant, a priori, de ses responsabilités.

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A- La non-délégation Certains leaders refusent de pratiquer la délégation à leurs propres dépens. Voici quelques raisons qui peuvent expliquer cette attitude: - Manque de confiance du responsable vis-à-vis de la capacité, du jugement, de la spiritualité

et des compétences du collaborateur. - Peur de perdre le contrôle des opérations en déléguant. - Perfectionnisme, car certains pensent que pour qu’une tache soit bien exécutée, elle doit être

réalisée par eux. - Refus de confier des tâches favorites ou familières à quelqu'un d'autre. Certains leaders

délèguent difficilement les taches qu’ils aiment faire. - Manque de temps pour donner suffisamment d'explications et de formation. - Peur d'être dépassé par le collaborateur. - Peur d'être mis en position d'infériorité et de voir ses points faibles exposés. Certains peuvent se faire une fausse impression de pratiquer la délégation. Il convient donc de faire la différence entre déléguer une tâche et se débarrasser d’une tâche. Il faut aussi faire la différence entre la délégation et la simple exécution d’une tâche par une tierce personne. La délégation implique la prise d’initiatives; cela suppose la présence du risque et de l’erreur. Or chacun apprend à travers les erreurs commises et reconnues. On apprend même à travers les erreurs non reconnues. Cependant, la réalité est toute autre. Pour empêcher ou prévenir l’erreur on délègue peu et quand on le fait, on délègue la tâche sans la latitude d’action pour choisir la méthode. On raconte l’histoire d’un patron qui disait à un nouveau employé: “ Il y a trois façons de travailler ici: la bonne façon; la mauvaise façon et ma façon. Tu travailleras à ma façon si tu souhaites faire long feu ici.” En principe, on délègue responsabilité, latitude d'actions (ou pouvoir) et moyens On ne devrait accepter une responsabilité que dans la mesure où les latitudes d'action conférées et les moyens mis à sa disposition sont suffisants. S'ils ne le sont pas, il faudrait avoir le courage de refuser la responsabilité. Le pasteur du frère Jacques pourrait arguer que les membres de l'église qu'il dirige ne veulent pas assurer leurs responsabilités dans l'église. Ceci peut être tout à fait légitime de la part des membres si la latitude d’action ne leur est pas conférée. Il faut aussi reconnaître que certains potentiels délégataires ne sont pas prêts à profiter de la délégation. Ils présentent les contraintes suivantes pour réfuter la délégation :

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- Manque d'information suffisante concernant la raison d’être, les objectifs et les résultats attendus de la tache déléguée.

- Manque de temps. Il arrive que la plupart des taches dans une église soient confiées à un

groupe restreint de personnes déjà surchargées par d’autres responsabilités ministérielle, professionnelle et familiale.

- Manque de moyens suffisants. Il arrive que des tâches soient confiées à des gens sans le

pouvoir décisionnel ou les moyens logistiques et financiers pour leur exécution. - Manque de connaissances ou de compétences. Certaines taches requièrent une expertise

particulière dont un délégataire peut ne pas disposer ; alors, soit in confie ces taches à quelqu’un d’autre ou on accompagne le délégataire dans le développement de capacités nécessaires à l’exécution de ces taches.

- Manque de confiance en soi. Certains ne souhaitent pas prendre de responsabilités par peur

de recevoir des critiques injustifiées, ou par peur de l’échec ou tout simplement par peur d'endosser des fautes non commises.

- Manque de motivation. Il incombe au délégant de mettre en place des mécanismes visant à

motiver les potentiels délégataires pour qu’ils assument leurs rôles vis-à-vis de la communauté ecclésiastique.

En dépit de ces diverses raisons, un leader ne peut à lui seul prendre l'ensemble des responsabilités pour faire avancer l'église dans la direction de sa vision. Il est crucial que le pasteur sache comment contourner ces facteurs négatifs qui empêchent la délégation et utiliser celle-ci au maximum afin que l'institution atteigne sa mission. Il doit donc apprendre comment fonctionne la délégation. B- Comprendre la délégation 1. Pourquoi déléguer? C'est biblique de déléguer. Jésus a confié certains aspects de son ministère à ses disciples. Considérant que tout ministère de leadership dans l'église a pour but de perfectionner les autres membres du Corps de Christ en vue de l'œuvre du ministère, la délégation devient alors un impératif. Dans ce contexte, elle prend le nom d'intégration, car elle facilite le développement des autres ministères et permet à tout un chacun de mettre au service des autres le don qu'il a reçu. Plusieurs raisons expliquent le bien fondé de la délégation : a) La délégation permet aux responsables supérieurs de se décharger des responsabilités

secondaires afin de pouvoir traiter des problèmes importants, comme ce fut le cas pour

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les apôtres. Avec l'institution du diaconat, ceux-ci étaient libères du fardeau quotidien de la distribution des subsides aux veuves et étaient en mesure de se consacrer davantage à la prière et au ministère de la parole qui étaient leurs principales responsabilités.

b) La délégation permet aux leaders de préparer la relève pour le futur ou de faire des

disciples. Si nous sommes d'accord que toute entreprise humaine est limitée dans le temps, il est important pour tout leader de travailler à l'émergence de nouveaux leaders. Moise avait déjà délégué une part de ses responsabilités a Josué, fils de Nun, son serviteurs, avant que Dieu appela ce dernier pour le succéder en qualité de leader du peule élu.

c) La délégation permet d'accroître l'efficacité de l'institution dans la poursuite de sa

mission. Elle offre la possibilité de mobiliser plus de ressources possibles pour l'accomplissement des objectifs.

d) La délégation permet de motiver les collaborateurs en les responsabilisant et procure les

avantages suivants :

- responsabilités allégées ; - plus grandes réalisations en peu de temps ; - émergence de leaders créatifs et engagés ; - plus de temps disponible pour la prière, la famille et les loisirs.

2. Comment déléguer? La délégation conduit effectivement a l’efficacité quand elle est réalisée dans des conditions optimales ou quand elle suit des principes qui garantissent son succès. Il s’agit donc d’une part de comprendre ces principes et d’autre part de discerner les situations ou conditions dans lesquelles la délégation est susceptible de mieux fonctionner pour faciliter la bonne marche du processus et l’atteinte des résultats. a) Principes de la délégation 1. Sélectionner soigneusement les tâches à déléguer. La description de taches évoquée

précédemment peut faciliter la communication et le niveau de contrôle à pratiquer par le délégant.

2. Connaître les différents stades et la progression dans la délégation, i.e., entre la simple

affectation de tâches et l'abandon de tout contrôle. En effet, la délégation comprend plusieurs étapes qui sont : l’initiation, le développement, la maturation et la graduation. Chacune des étapes indique le niveau de progrès du délégataire. La phase ultime est que le disciple accompli devient comme son maître.

3. Prendre du temps pour bien connaître les capacités, les caractéristiques et la personnalité du

délégataire. Une période de probation peut être nécessaire pour apprécier ou apprendre à connaitre le délégataire.

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4. Choisir la personne adéquate. On dit souvent, dans la délégation, il faut s’assurer d’avoir la compétence qu’il faut à la place qu’il faut. Il est conseillé à l'église de mettre en place une base de données des membres avec leurs aptitudes et compétences particulières.

5. Définir les objectifs et les résultats à atteindre pour la tâche déléguée. Des séances

d’orientation peuvent être utiles pour faciliter la compréhension et l’appropriation du mandat par le délégataire. Il faut que le délégataire sache pourquoi cette mission lui est déléguée. Il doit aussi connaitre la nature de la mission déléguée, ses contraintes et la durée éventuelle de la délégation, si celle-ci est temporaire ou relative à une opération bien précise. Il convient aussi de discuter avec lui les latitudes d'action conférées et leurs limites.

6. Se mettre d'accord sur les niveaux de contrôle maintenus par le responsable. Il faut s’assurer

que le délégataire comprenne la nature et la fréquence des informations en retour (feedback) à fournir. Il devra donc s’accorder avec le délégant sur la nécessité de soumettre des rapports sur sa gestion à des intervalles réguliers. On aura soin de contrôler les résultats en les comparant aux objectifs que l'on s'était fixés.

7. Contrôler le moins possible la méthode, sauf si cette méthode a un caractère impératif

(questions doctrinales, par exemple). En général, on délègue une tâche et non pas la méthode. Il incombe au délégataire de choisir sa propre méthodologie. Il va sans dire que cette méthodologie doit trouver l’assentiment du délégant. Vu que le délégataire a reçu du délégant une description de tâche, donc il lui revient de remettre au délégant un plan de travail.

8. Prévoir la possibilité d'aide et d'assistance si nécessaire (à la demande du collaborateur). Il

importe que le délégataire sache vers qui se tourner en cas de besoin d’assistance. En d’autres termes, il doit être en connaissance des moyens mis à sa disposition (personnel, équipement, financement, etc.), des informations dont il disposera pour mener son action, des embûches les plus courantes et les risques encourus et comment éventuellement les contourner ou les réduire.

9. Vérifier l'état d'avancement du travail et être attentif aux difficultés imprévues. Cette

supervision fréquente permettra au délégant d’apporter ses conseils durant les phases d’exécution les plus délicates.

10. Offrir au délégataire la possibilité de se parfaire en participant à des séminaires de formation

complémentaire pour qu’il soit à même d'exercer ses nouvelles responsabilités. 11. Encourager l’autonomie et l'interdépendance. Ceci suppose le transfert d’un certain pouvoir

décisionnel, toute proportion gardée, au délégataire. 12. Montrer son appréciation des efforts accomplis au fur et à mesure que le délégataire

progresse vers les résultats attendus.

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b) La délégation de pouvoir fonctionne le mieux dans les cas suivants :

- Lorsque la tâche confiée est adaptée aux capacités du collaborateur. Il est difficile d’être efficace dans une activité qui est au dessus de nos capacités. Les résultats à atteindre ne doivent pas être trop ambitieux. Il est important de matcher responsabilité et capacité dans le cadre de la délégation.

- Lorsqu’un équilibre satisfaisant a été trouvé entre le niveau de contrôle du responsable et

la marge d'initiative du délégataire. Le délégataire doit être motivé à évoluer en fonction de la description de tâches qui lui est présentée ; et le délégant doit approuver, le cas échéant, le plan de travail soumis par le délégataire. Ces deux documents constituent le point de départ d’une relation harmonieuse entre les deux parties.

- Lorsque le responsable et ses collaborateurs se sentent suffisamment à l'aise pour

dialoguer. Puisqu’il n’existe pas de délégation sans feedback, il est important que les deux parties soient ouvert au dialogue, se fasse confiance et évoluent dans un environnement où les différences de statut social sont minimisées et qu'une atmosphère de respect mutuel et de courtoisie est instaurée

- Lorsqu'est admise l'idée qu'il n'existe pas de délégation sans contrôle. La confiance

n’exclut pas le contrôle. Le contrôle doit être perçu de façon positive. Il responsabilise et renforce les capacités du délégataire. Le contrôle facilite le suivi de l’état d’avancement afin de découvrir et célébrer les points forts et succès et aussi de vérifier les écarts et de les corriger.

- Lorsqu'est admise l'idée que l'on délègue une partie de ses responsabilités avec une partie

de son autorité. Il ne sert à rien de déléguer des tâches sans le pouvoir ou l’autorité qui devrait faciliter leur exécution. Il arrive à des leaders de s’accrocher éperdument à leur pouvoir pour se rendre compte plus tard qu’ils sont seuls sur leur tour d’ivoire et qu’ils sont contraints d’abandonner ce dernier en raison de conditions physiques difficiles. Dieu nous a délégué la responsabilité de gérer la terre et ce qu’elle renferme ; Il nous a aussi donné le pouvoir nécessaire à cet effet.

Comme on l’a vu dans les chapitres antérieurs, une structure organisationnelle gagnante implique l’établissement d’un organigramme qui répond à la vision et la mission de l’institution. Elle fait aussi référence à l’élaboration de descriptions de tâches pour les parties-prenantes impliquées dans la réalisation de la vision et des objectifs. En plus de la gestion du temps qui est déterminante dans le cadre de l’exécution d’un travail de façon efficace et efficiente, la délégation est l’unique forme d’organisation du travail susceptible de garantir la viabilité et la durabilité des actions et entreprises humaines. L’objectif de cette section était de mettre en exergue les principes susmentionnés. Il convient finalement d’ajouter que ces principes dépendent largement de la qualité et l’efficacité du leadership en présence. Il est dit quelque part :’’Le succès aussi bien que l’échec relèvent de l’apanage du leadership’’. Comment donc s’assurer l’exercice d’un leadership efficace pour favoriser le plein épanouissement de notre ministère ? C’est une question fondamentale. Elle sera adressée dans la prochaine section de cet ouvrage.

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APPLICATION Activité # 1 Réfléchissez au cas du frère Jacques. Que pensez-vous d'une telle situation ? Quelles seraient vos recommandations au pasteur du frère Jacques. Activité # 2 Examinez le texte de Exode 18:13-26 et réfléchissez sur les questions suivantes : - Comment trouvez-vous Moise dans cette histoire? - Pourquoi voulait-il tout faire par lui-même ? - Quel était l'impact de ce style de leadership dans la vie de Moïse et du peuple ? - Quel conseil Jéthro donna-t-il à Moïse ? - À qui Moïse devait-il déléguer ses responsabilités. - Quelle était l'expérience ou le niveau de compétence de ces gens? - Quelle conclusion pouvez-vous tirer de la situation générale de l'histoire ?

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TROISIEME PARTIE

LA DIRECTION DE L'EGLISE

Avec la contribution de Jean Duthène Joseph La définition courante du mot église est : " Ce qui est appelé dehors pour s'assembler." Le terme est dérivé du grec ekklèsia et de l'hébreu qahal qui désignaient tous deux l'assemblée ou la congrégation d'Israël. Dans un exposé classique sur le sujet, G.S.M. Walker explique :”Une ekklèsia était un rassemblement ou une assemblée.” L'usage le plus courant du mot concernait l'assemblée publique des citoyens dument convoquée, caractéristique de toutes les villes extérieures à la Judée qui reçurent l'Evangile (cf. p.ex. Ac 19 :39) ; le mot ekklèsia était aussi couramment utilisé par les Juifs (LXX) pour désigner la communauté d'Israël, constituée au Sinaï et dont les hommes se rassemblaient devant le Seigneur lors des fêtes annuelles16. La conception néo-testamentaire de l'Eglise C'est dans le contexte du Nouveau Testament, et surtout á travers les écrits de Paul que le terme ekklèsia revêt une connotation spirituelle; dès lors, il décrit parfaitement la réalité de l'Eglise : " Un peuple appelé hors du monde et mis à part pour Dieu. " En ce cas l'Eglise revêt un double sens : un sens universel regroupant tous les croyants nés de l'Esprit Saint et " baptisés dans le corps de Christ " (cf. Ro. 6 :3 ; I Co. 12. 12-14) ; et un sens local qui désigne un groupe de croyants professant leur foi dans un espace géographique donné. C'est donc ce deuxième aspect du sujet qui retiendra l'attention des lecteurs de ces pages. Pour que l'Eglise locale se développe sur le plan numérique, spirituel et fonctionnel, cela requiert évidemment une bonne direction. Le livre des Actes des apôtres et les écrits de Paul corroborent cette vérité, même pendant la période embryonnaire de cette institution. Walker semble affirmer cette même vérité dans lorsqu'il écrit : “ Le N.T. ne fournit aucun code détaillé de règles d'organisation de l'Eglise, et l'idée même de code semble incompatible avec la liberté de l'Evangile ; mais le Christ a laissé derrière lui un groupe de responsables, en la personne des apôtres qu'il avait lui-même choisis, et leur a donné quelques principes généraux d'exercice de leur fonction dirigeante17”. "Ces principes généraux " constituent ce que nous appelons aujourd'hui l'Administration de l'église ou le Leadership chrétien.

16 G.S.M. Walker, "Eglise", in Le Grand Dictionnaire de la Bible, (France : Excelsis Sarl, 2004), p.473. Walker est Maitre assistant en histoire de l'Eglise à l'Université de Leeds. 17 Ibid.,476.

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CHAPITRE I- LES CARACTERISTIQUES DU LEADERSHIP CHRETIEN Le leadership chrétien est plus que " diriger ", il est à la fois une science, un art, et un don. En tant que science, la direction de l'Eglise implique des procédures et des techniques qui peuvent être apprises et mises en pratique. En tant que art, il faut une certaine intuition, une certaine aptitude, et un peu de clairvoyance afin de bien diriger le troupeau du Seigneur. En tant que don spirituel reçu de Dieu, il faut que celui qui dirige le fasse avec sérieux, comme l'a dit Saint Paul aux fidèles de Rome (cf. Ro. 12.8b). Le leadership fait partie de l'ensemble des capacités ou charismes que Dieu, par l'Esprit donne à ses serviteurs pour le plein développement du Corps de Christ, c'est-à-dire l'Eglise. Le leadership est important dans toutes les fonctions de l'Eglise et il n'est pas réservé seulement au pasteur, aux anciens et aux diacres. Quiconque aspire à occuper une fonction dans l'Eglise de Jésus-Christ doit faire preuve de leadership. Selon John C. Maxwell, le Leadership se définit par l'Influence. Dans l'exercice du leadership on retrouve toujours un leader, des suiveurs et un changement. Un leader est donc quelqu'un qui influence d'autres personnes vers un changement personnel ou collectif désiré. Dans le contexte de l'église, le leader chrétien est celui qui influence le peuple de Dieu vers l'accomplissement des objectifs de Dieu pour son peuple. Dr. J. Robert Clinton18 définit le leader chrétien d'une façon telle qui le distingue du leader séculier. Il dit : " Un leader est quelqu'un qui, doté de capacité divine et d'une responsabilité divine, influence un groupe spécifique parmi le peuple de Dieu vers les buts de Dieu pour ce groupe." Beaucoup d'études ont été conduites en vue de cerner la réalité du leadership, à savoir : pourquoi certains leaders réussissent tandis que d'autres échouent? Des gens en position de leadership formés dans les mêmes écoles et évoluant dans le même environnement ne vont pas nécessairement obtenir les mêmes résultats. Le roi Saul a échoué tandis que David, de son côté a réussi ; pourtant c'étaient des hommes de même nature ? L'histoire du peuple d'Israël et de ses leaders souvent présentée en dents de scie est un témoignage qui démontre cette brulante réalité. En matière de leadership, la prédisposition et le bon vouloir ne suffisent pas. Tout vrai leadership requiert certaines caractéristiques indispensables dont une liste exhaustive déborderait le cadre de ce chapitre. Dans son livre The Art of Management for Christian Leaders, Ted Engstrom, parlant des qualités fondamentales du leadership, déclare que ceux qui observent les leaders, aussi bien que ces derniers eux-mêmes, semblent se mettre d'accord sur une poignée d'attributs universels qui caractérisent le leadership. Quelques-uns de ces attributs, dit-il, sont ou bien génétiques, ou bien très proches d'un environnement spécifique, et d'autres sont acquis. L'auteur cite en abrégé : la consécration désintéressée, le courage, l'humilité, la compétence19. Dans les pages qui suivent, l'accent sera mis sur quatre caractéristiques spécifiques du leadership chrétien :

18 Terry B. Walling, Focussing Leaders, phase one, 1998 CRM, p.2.5. 19 Ted W. Engstrom, The Art of Management for Christian Leaders (Grand Rapids: Zondervan Publishing House, 1989), 25.

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A- L’humilité

Pourquoi parler de l'humilité quand il s'agit des caractéristiques exceptionnelles d'un leader ? La vérité est que, trop peu d'écrivains chrétiens incluraient ce terme dans leur liste, cependant, l'humilité est la clé de voute du succès dans le ministère ecclésial. L’Encyclopédie Biblique définit humilité comme : " abaissement volontaire ; vertu qui résulte du sentiment de notre faiblesse, de notre insuffisance, ou qui le fait naitre20." Dans Le Grand Dictionnaire de la Bible, F.S. Fitzsimmonds relève les vérités suivantes qui pourraient se résumer comme suit : - Il parle d'abord de l'humilité en tant que vertu qui " tire son importance du fait qu'elle

appartient au caractère même de Dieu. En Ps. 113 :5-6, Dieu est décrit comme un être incomparablement grand et élevé qui, pourtant, s'humilie jusqu'à tenir compte du monde créé. En Ps 18 :36 (cf. 2 S 22 :36), la grandeur du serviteur de Dieu est attribuée à l'humilité (ou la sollicitude) de Dieu à son égard.

- Ensuite, il présente l'humilité comme “le pré-requis à l'élévation”. Il explique que l'esprit

d'abaissement chez le croyant permet à Dieu d'apporter la bénédiction de l'élévation. - Enfin, il fait valoir que le renoncement de Christ à ses prérogatives divines (selon Philippiens

2 : 5-11 et Matthieu 11 :29), était délibéré, et que Christ s'abaisse lui-même progressivement jusqu'à recevoir inévitablement en temps voulu la gloire donnée par Dieu21.

Des exhortations à l'humilité. La Bible est remplie d'exhortations relatives à cette vertu chrétienne. Paul, écrivant aux chrétiens de Rome leur dit : " Par la grâce qui m'a été donnée, je dis à chacun de vous de n'avoir pas de lui-même une trop haute opinion, mais de revêtir des sentiments modestes, selon la mesure de foi que Dieu a départie à chacun. " (cf. Ro. 12 :3). Jacques rappelle à la diaspora Juive du premier siècle que: "Dieu résiste aux orgueilleux, mais il fait grâce aux humbles. " Et il les exhorte à s’humilier devant le Seigneur afin qu'il les élève lui-même (cf. Jac.4 :6b, 10). L'apôtre Pierre, dont la première épitre est postérieure à celle de Jacques, et qui, lui aussi adressa sa lettre aux Judéo-chrétiens dispersés du premier siècle, a tenu le même langage quant à l'humilité : “ … et tous, dans vos rapports mutuels, dit-il, revêtez-vous d'humilité ; car Dieu résiste aux orgueilleux, mais il fait grâce aux humbles. Humiliez-vous donc sous la puissante main de Dieu, afin qu'il vous élève au temps convenable " (cf. 1 Pie. 5.5b). Le livre des Proverbes prodigue, à ce sujet, des conseils salutaires qu'il vaut la peine de souligner : " L'arrogance précède la ruine, et l'orgueil précède la chute. Mieux vaut être humble avec les humbles que de partager le butin avec les orgueilleux.- Le fruit de l'humilité, de la crainte de l'Eternel, c'est la richesse, la gloire et la vie.- L'orgueil d'un homme l'abaisse, mais celui qui est humble d'esprit obtient la gloire. " (cf. Pro. 16.18-19 ; 22.4 ; 29.23). 20 Frank Reisdorf-Reece, Encyclopédie Biblique, 1974, p. 252. 21 F.S. Fritzsimmonds, Le Grand Dictionnaire de la Bible (Cléon d'Andran : Editions Excelsis, 2004, 730-731.)

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Le modèle suprême de l'humilité. Le plus grand et parfait exemple d'humilité nous est offert par le Christ lui-même. Dieu créateur, celui par qui et pour qui ont été créées toutes choses, le Christ s'est fait le serviteur de tous. Au dernier souper dans la chambre haute, Jésus se leva de table, ôta ses vêtements, et prit une serviette dont il se ceignit ; puis, ayant versé de l'eau dans une cuvette, il se mit à laver les pieds de ses disciples (même ceux de Judas, le traitre) et à les essuyer avec la serviette. Après cet acte combien étonnant, il dit aux disciples : " Comprenez-vous ce que je vous ai fait ? Vous m'appelez Maitre et Seigneur ; et vous dites bien, car je le suis. Si donc je vous ai lavé les pieds, moi, le Seigneur et le Maitre, vous devez vous aussi vous laver les pieds les uns aux autres ; car je vous ai donné un exemple, afin que vous fassiez comme je vous ai fait. " (Jean 13.12b-15). Dans son épitre aux Philippiens, écrite à partir de la prison à Rome, Paul a exemplifié le modèle d'humilité que Christ a légué à son Eglise. " Ayez en vous, dit-il, les sentiments qui étaient en Jésus-Christ : existant en forme de Dieu, il n'a point regardé son égalité avec Dieu comme une proie à arracher, mais il s'est dépouillé lui-même, en prenant une forme de serviteur, en devenant semblable aux hommes ; il a paru comme un simple homme, il s'est humilié lui-même, se rendant obéissant jusqu'à la mort, même jusqu'à la mort de la croix (cf. Phi. 2.58). Engstrom a fait remarquer que le vrai leader chrétien a reconnu que " leadership commence avec une serviette et une cuvette dans le rôle d'un serviteur.22 " Le concept de l'humilité dans l'histoire du Christianisme Prenant Christ comme le parfait modèle d'humilité, des hommes que les historiens pourraient à juste titre considérer comme grands, ont été, sans équivoque, des humbles serviteurs de Jésus-Christ. - Jean Chrysostome, ce prédicateur au verbe puissant, surnommé " la bouche d'or ", considérait

l'humilité comme le " fondement de la philosophie chrétienne. " - Saint Augustin a déclaré : " Si vous me demandez quel est le premier précepte de la religion

chrétienne, je répondrai : le premier, le second et le troisième, c'est l'humilité. " - Pour Jean Calvin, seule l'humilité exalte Dieu comme Souverain ; elle fait partie du

renoncement à soi-même et l'abandon de ses propres mérites ; ce qui constitue la vraie foi. - Jonathan Edwards croyait que l'humilité est un test de l'émotionnalisme religieux23. B- La compétence Le terme compétence, dans son sens conventionnel, se rapporte à l'aptitude ou la capacité habilitant une personne à exercer avec autorité une certaine fonction, ou à accomplir certaines tâches dans un domaine donné. Dans le contexte du leadership, compétence et excellence ont un sens analogue. D'une façon générale, il n'existe pas de leader incompétent, il y a seulement des leaders qui ne sont pas à leur place. Un leader doit avoir des connaissances générales, cela se 22 Engstrom, p.27 23 R.E. O. White, in Evangelical Dictionary of Theology (Grand Rapids: Baker Book House, 1984), 537.

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comprend. Mais il lui faut aussi des connaissances spécifiques dans les domaines qui l'intéressent. Quel est le domaine de compétence du leader, et quelle est sa conception de l'excellence? Il doit bien connaître le chemin dans lequel il veut conduire ceux qui le suivent. Il est important qu'un leader développe des capacités dans son champ d'action pour transformer sa vision en réalité. Dans la liste des dons (charismes) dont parle l'apôtre Paul dans Romains 12, la Bible précise que, bien qu'il existe plusieurs membres dans un seul corps,- tous n'ont pas la même fonction. Nous avons reçu de Dieu des dons différents qu'Il veut que nous exercions avec compétence et avec zèle (cf. Ro. 12 ; 6-8). La compétence peut vouloir dire : communiquer la vision à d'autres personnes jusqu'à ce qu'elles en fassent la leur. Dans sa lettre aux chrétiens d'Ephèse, Paul a montré sans ambages le souci de Dieu pour l'excellence. Il affirme, en effet que le Christ ressuscité et glorifié a fait des dons aux hommes. Et il a donné les uns comme apôtres, les autres comme prophètes, les autres comme évangélistes, les autres comme pasteurs et docteurs, pour le perfectionnement des saints en vue de l'œuvre du ministère et de l'édification du corps de Christ, jusqu'à ce que nous soyons tous parvenus à l'unité de la foi et de la connaissance du Fils de Dieu, à l'état d'homme fait, à la mesure des la stature parfaite de Christ (cf. Eph.4 :11-13). Harold W. Hoehner rappelle aux lecteurs que dans le grec, le sujet "il" est emphatique et dénote que c'est le Christ Lui-même qui a fait à l'Eglise le don de ces personnes douées24. Le leader compétent est supposé savoir comment motiver les autres, les former, les responsabiliser, leur servir de mentor, leur faciliter la prise de décision, la résolution des conflits, etc., afin de leur permettre d'accomplir avec bonheur leur mission de leaders. Paul conseillait à Timothée : " Et ce que tu as entendu de moi en présence de beaucoup de témoins, confie-le à des hommes fidèles, qui soient capables de l'enseigner aussi à d'autres " (cf. 2 Tim.2:2). Un vrai leader est un semeur; il doit semer "à tout vent." Les uns plantent, les autres arrosent, mais c'est Dieu qui donne la croissance ; " en sorte que, ce n'est pas celui qui plante qui est quelque chose, ni celui qui arrose, mais Dieu qui fait croitre. Celui qui plante et celui qui arrose sont égaux, et chacun recevra sa propre récompense selon son propre travail "(cf. 2 Cor.3:7-8)). Dans Ecclésiaste 11:1, la Bible nous exhorte en ces termes : "Jette ton pain à la surface des eaux, car avec le temps tu le retrouveras." L'apôtre Paul devait avoir éprouvé un sentiment de satisfaction lorsque, à Milet, il déclara aux anciens d'Ephèse : " Vous savez que je n'ai rien caché de ce qui vous était utile, et que je n'ai pas craint de vous prêcher et de vous enseigner publiquement et dans les maisons, annonçant aux Juifs et aux Grecs la repentance envers Dieu et la foi en notre Seigneur Jésus-Christ " (Actes 20 :20-21). 24 Harold W. Hoehner, in The Bible Knowledge Commentary (Wheaton: Victor Books, 1983), 634.

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Il est tout à fait clair que dans ses écrits, Paul a opté pour l'excellence, la compétence. Il était lui-même un leader compétent pour avoir été élevé aux pieds du célèbre docteur de la Loi, et membre du sanhédrin juif, Gamaliel. Un leader avisé et agissant sous l'impulsion du Saint- Esprit, doit pouvoir remplir ses tâches avec bonheur. Toutefois, il est aussi important pour le leader d'être intègre. Les Ecriture confirment : ''Du reste, ce qu'on demande des dispensateurs, c'est que chacun soit trouvé fidèle.'' (cf. 1Cor. 4 :2). C- L’intégrité L'intégrité c'est " l'état d'une chose saine et sans altération. " Le mot est synonyme d'honnêteté, de probité. Dieu a fait éloge de Son serviteur Job qui fut un homme d'une intégrité remarquable. La Bible dit de cet homme : " Il n'y a personne comme lui sur la terre; c'est un homme intègre et droit, craignant Dieu, et se détournant du mal " (cf. Job 1 :8b; 2 :3a). L'intégrité est ce qui fait que les actions du leader soient, d'une façon constante et inaltérable, congruentes avec ses paroles, ses valeurs et sa vision. L’intégrité détermine si le leader finira la course, remportera le prix ou pas. ''Ne savez-vous pas que ceux qui courent dans le stade courent tous, mais qu'un seul remporte le prix? Courez de manière à le remporter'' (cf. 1 Cor. 9 :24). Maxwell déclare que l'intégrité ne concerne pas tant nos actes que notre identité personnelle. L'image c'est ce que les autres croient que nous sommes. L'intégrité, c'est ce que nous sommes vraiment25. Misant sur l'importance de l'intégrité en matière de leadership chrétien, il donne sept raisons pour lesquelles l'intégrité est si importante : - L'intégrité bâtit la confiance, - L'intégrité est un indice d'influence élevé, - L'intégrité facilite l'adoption de critères élevés, - L'intégrité crée une réputation solide et non pas une simple image, - L'intégrité signifie que je dois la pratiquer dans ma vie avant de l'exiger des autres, - L'intégrité aide le leader à devenir crédible, et pas seulement habile, - L'intégrité est une qualité chèrement acquise26. L'intégrité détermine aussi si le leader gagnera la confiance des autres ou pas. Tout le monde veut avoir un leader à qui il peut faire confiance. L'intégrité d'un leader peut être rendue à l'évidence dans plusieurs questions, notamment : - La gestion de l'argent. - L'usage du pouvoir. - Les relations avec le sexe opposé. - Les relations avec les autres. - Le temps consacré à la famille, la dévotion personnelle (louange, prière et méditation). - L'utilisation de l'information. - Les tentations de compromission dans les moments difficiles, etc.

25 John C. Maxwell, Développez votre Leadership (Saint-Hubert: Les Editions Un monde différent ltée, 1996), pp. 53,54. 26 11. Ibid., pp. 54-61.

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D- L’amour L’amour est la pierre de touche du leadership chrétien. D'ailleurs c'est ce qui fait la plus grande différence entre un leader séculier et un leader chrétien ; le premier fonctionne sur la base du professionnalisme, tandis que le second sur la base de l'amour. Jésus avait un amour incommensurable pour ses brebis. Il a déclaré : " Je suis le bon berger. Le bon berger donne sa vie pour ses brebis. " (cf. Jean 10 :11). Dans le dialogue de Jésus avec Pierre, au bord de la mer de Galilée, trois fois le Maitre demanda au disciple en défaillance, qui avait renié trois fois de le connaître : "Simon, fils de Jonas, m'aimes-tu plus que ne m'aiment ceux-ci "? Après les réponses positives et séparées de Pierre, Jésus lui commanda : “Pais mes agneaux; Pais mes brebis; Pais mes brebis.” Le reniement de Pierre avait évidemment laissé planer une ombre de doute sur le degré de son amour et de sa loyauté envers son Maitre. Le ministère chrétien est axé sur l'amour. Le leader est motivé par l'amour. Jésus aimait ses disciples jusqu'au bout, même lorsqu'il savait que l'un des douze, Judas, allait le trahir pour trente sicles d'argent. Jean a écrit : " Avant la fête de Pâque, Jésus, sachant que son heure était venue de passer de ce monde au Père, et ayant aimé les siens qui étaient dans le monde, mit le comble à son amour pour eux. " (Jean 13 :1). L'expression " mettre le comble à son amour pour eux " dénote l'idée d'un acte d'amour d'une magnitude extraordinaire. Un acte que seul l'amour divin peut accomplir. Jésus a résumé toute la loi et les prophètes en ces deux commandements : " Tu aimeras le Seigneur, ton Dieu, de tout ton cœur, de toute ton âme, et de toute ta pensée.-Tu aimeras ton prochain comme toi-même. " (Matthieu 22 :38). Le témoignage de Paul à ce sujet. Dans I Cor.13 :1-3, Paul, l'apôtre des gentils, a mis en exergue la suprématie de l'amour divin. " Quand je parlerais les langues des hommes et des anges, si je n'ai pas l'amour, je suis un airain qui résonne, ou une cymbale qui retentit. Et quand j'aurais le don de prophétie, la science de tous les mystères et toute la connaissance, quand j'aurais même toute la foi jusqu'à transporter des montagnes, si je n'ai pas l'amour, je ne suis rien. Et quand je distribuerais tous mes biens pour la nourriture des pauvres, quand je livrerais même mon corps pour être brulé, si je n'ai pas l'amour, cela ne sert à rien. " Warren Bennis et Joan Goldsmith27 soutiennent la nécessité que ces trois caractéristiques soient bien balancées chez la personne du leader afin que ce dernier soit une force constructive. Un leader ambitieux et compétent qui n'est pas intègre peut se retrouver à servir ses propres intérêts. Un leader intègre et ambitieux et qui n'est pas compétent conduira ce qui le suivent vers une impasse et n'aboutira à rien de concret. Un leader intègre et compétent mais sans ambition fera un bon travail qui ne défiera en rien le statu quo, jusqu'à ce que les gens autour de lui soient exténués par la routine. En ce qui a trait à l’amour, il doit être omniprésent dans ce que nous sommes et ce que nous faisons. Puisque nous sommes en connaissance des qualités du leader chrétien, il importe de savoir comment les utiliser pour diriger efficacement l’église de Jésus-Christ. 27 Warren Bennis, Joan Goldsmith, Learning to Lead, Ed. Basic Books, USA 2003, P. 2.

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CHAPITRE II – COMMENT DIRIGER EFFICACEMENT Diriger efficacement est le souhait de tous les leaders. Beaucoup de livres sont publiés à cet effet. Non seulement est-il important pour le leader de développer les caractéristiques évoquées dans le chapitre précédent mais aussi de trouver le style de leadership qui convient le mieux à l'accomplissement de la mission que Dieu lui a confié et aussi au contexte et à la réalité des gens placés sous sa direction. Puisque les gens évoluent aussi bien que le contexte change, le leader adoptera donc un style de leadership situationnel. Avant tout, il devra s'assurer que son œuvre perdure même après lui en accompagnant les autres à développer leur propre leadership. A- Le développement de leadership Il est dit quelque part que : '' Le leader ne saurait être plus efficace que celui qui génère les leaders.'' Ceci est on ne peut plus vrai. La responsabilité première du leadership Chrétien est de travailler en sorte que d'autres puissent s'élever au rang de leadership et continuer le travail. Dieu, en effet, dans le livre de la Genèse nous présente un modèle de leadership générateur. Il s'assure que toute sa création soit en mesure de se régénérer et se perpétuer par elle-même. Aux arbres, Il commande qu'elles portent une semence pour se reproduire, sinon, aujourd'hui encore il serait à l'œuvre impliqué dans une campagne de reboisement. Il a fait de même pour les animaux et plus tard les hommes. Leur dotant de faculté de reproduction. Ainsi, pouvait-il se reposer le septième jour. Aujourd'hui on a l'impression que le leader se doit d'être omniprésent pour éviter que son œuvre ne s'effondre. Il en résulte que lui-même s'épuise vainement et son œuvre, condamnée à disparaitre avec lui. Il est intéressant de comparer le leadership de Moise par rapport à celui de Josué. Non seulement Moise a pleinement suivi le conseil de Jéthro son beau-père qui lui recommandait de faire preuve de délégation mais aussi, il s'est fait un assistant-leader en la personne de Josué pour assurer sa succession et la pérennité de l'œuvre de Dieu. La résultante de ce modèle de leadership a valu aux enfants d'Israël de trouver d'entrée dans la terre promise même en l'absence de Moise. Toutefois, Josué n'a pas su, à l'instar de Moise, préparer sa relève avec toutes les conséquences que cela impliqua durant la période des Juges. Ce même modèle de leadership générateur de leaders se retrouva chez notre Seigneur Jésus-Christ qui a suscité l'émergence d'un groupe d'hommes qui a bouleversé le monde entier d'alors. Paul en fit autant en prenant avec lui le jeune Timothée à qui il recommandera plus tard : '' Ce que tu as entendu de moi en présence de beaucoup de témoins, confie-le à des hommes fidèles, qui soient capables de l'enseigner aussi à d'autres.'' Paul savait qu'il ne sera pas toujours présent pour continuer avec l'œuvre. Il avait compris que l'œuvre n'est pas la sienne mais celle de Dieu et par conséquent, il était appelé à suivre la facon de faire de Dieu explicitée dans le récit de la création. Ainsi, non seulement Paul aida Timothée à développer ses facultés de leadership mais aussi mais il lui recommanda de se trouver d'autres hommes capables à qui confier l'enseignement reçu et ces hommes devaient à leur tour faire perpétuer cet enseignement. Timothée avait la responsabilité de : 1. Recevoir les enseignements de Paul 2. Pratiquer ces enseignements 3. Identifier des hommes capables pour partager avec eux ces enseignements

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4. Inviter ces hommes à partager ces enseignements à d'autres. On peut donc conclure que le leadership Biblique est un leadership centré sur l'émergence d'autres leaders. La question à se poser est comment le leader peut générer d'autres leaders ? La réponse peut être formulée en un deux mot : "Le Mentorat". Selon Muray, le mentorat peut être retracé aux guildes de métier qui ont commencé dans le Moyen-âge. Les sociétés d'alors avaient recours au mentorat afin de structurer les professions de négociant, avocat, orfèvre, etc. Le modèle était alors celui d'un maître qui prenait ''sous son ail'' un jeune homme comme protégé. Le jeune homme, sous les conseils du maître, développerait des qualifications inhérentes aux professions jusqu'à ce qu'il soit devenu un maître lui-même et dirigerait le magasin à la mort ou à la retraite du maître. C'était un moyen acceptable de planification de la succession. Plus tard, dans les sociétés contemporaines, le rapport maître-apprenti a évolué de facon plus complexe ou plus formelle à celui d'employeur-employé. Argumentant sur les avantages du mentorat, la revue Harvard Business Essentials reconnaît que mentorat aide à transférer des connaissances tacites d'une personne à une autre. Elle continue en disant : ''La connaissance tacite est la connaissance dont il est difficile de codifier et stocker sous la forme écrite ou dans une base de données. C'est le type de la connaissance qu'on retrouve enfouie dans le cerveau des personnes et nulle part ailleurs… le mentorat fournit un canal par lequel la connaissance tacite peut être transférée d'une génération d'employés à une autre, ou des personnes d'expérience à d'autres qui ont moins d'expérience. En l'absence de ce canal, l'information importante resterait isolée.'' Aujourd'hui, le mentorat devient une pratique très commune dans le développement de capacités. Le mentorat est utilisé et étudié dans différents domaines d'activités : psychologie, éducation, gouvernement, affaires, enseignement des adultes, gestion et comportement organisationnelle, etc. Et chaque domaine a sa propre appréciation des concepts mentor et mentorat. Mais essentiellement, le mentorat se rapporte à un processus où une personne plus expérimentée développe une relation avec une autre personne moins expérimentée pour favoriser l'apprentissage expérimental et le développement personnel et/ou professionnel. Les responsabilités du leader Chrétien doivent nécessairement comporter des activités qui se rapportent au mentorat. C'est ainsi qu'il favorisera l'émergence de leaders dans toutes les sphères de l'église tout en encourageant les autres leaders à faire autant. C'est ainsi que le leader pourra bâtir sur du roc et son œuvre ne s'écroulera pas s'il est éventuellement amené à se séparer de ses responsabilités. Comment comptez-vous favoriser l'émergence de leaders dans votre sphère d'activité ? B- Les styles de leadership Il n'y a pas que les caractéristiques précitées qui aident à comprendre le leadership. Il peut être aussi approché à partir des styles de leadership adopté par un leader. Il existe toute une panoplie de styles de leadership, les uns différents des autres et ce, dans tous les domaines, religieux ou séculier, lucratif ou non-lucratif. Tous ces styles ne sont pas nécessairement efficaces ; mais une connaissance de ces derniers peut aider un leader à faire un examen (personnel) du style pratiqué et travailler de façon à l'améliorer pour une meilleure efficacité dans le ministère.

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Les cinq styles de leadership suivants sont ceux que l'on rencontre généralement dans les écrits de la majorité des experts en la matière : 1.Le style dictatorial Le leader prend toutes les décisions unilatéralement, puis exige que les autres lui obéissent. D'après Engstrom, il assume que les gens n'accompliront que les taches qui leur sont exigées par le patron qui sait mieux qu'eux ce qui est le meilleur28. Il présente les caractéristiques suivantes : - Il est prompt à critiquer. - Il aime s'entourer de personnages fantômes ('' j'approuve''). - Il veut obtenir son résultat par tous les moyens nécessaires. - Il travaille généralement pendant de longues heures et s'attend à ce que les autres en fassent

autant, si ce n'est de faire l'impossible. - Il ne permet aucunement que ses décisions ou son autorité soient mises en question. 2. Le style bureaucratique Le leader est dans ce cas plus sensible à l'endroit de ceux placés sous sa responsabilité que le leader dictatorial. C'est quelqu'un qui s'en tient aux principes et qui croit que tout un chacun peut se mettre d'accord sur la meilleure façon de faire les choses29. Il présente les caractéristiques suivantes : - Partage rarement le processus décisionnel. - Considère son point de vue comme le plus valide. - Abhorre une approche critique par rapport aux opinions différentes des siens. - Présente un manque de confiance dans les capacités des autres. - Reconnaît rarement la valeur du travail accompli par ses subordonnés. - Appliquera les idées des autres s'il est en accord avec elles. - Se sent offensé si les autres sont en désaccord avec son point de vue. - Utilise les autres pour son bénéfice personnel. 3. Le style consultatif / participatif Ce présent style de leadership implique une plus grande délégation d'autorité. Le leader dans ce contexte est très respecté par ses ''collègues'' pour son sens du jugement, sa capacité à atteindre des objectifs et son sens d'"empowerment" ou de développement de capacités. Le leader explique le défi en présence et sollicite les opinions, les idées et suggestions des autres personnes autour de lui. Il fait l'analyse nécessaire par rapport au feedback des autres et prend la décision. Il s'assure toujours de : - Recueillir le point de vue des autres. - Déléguer des responsabilités 28 Engstrom, 31,32 29 Ibid., p. 31.b

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- Evaluer le poids des décisions dans la balance en ayant soin d'expliquer pourquoi certaines idées ne sont pas appliquées.

En voici les traits principaux : - La structure des relations est horizontale. C'est une structure d'équipe. Par conséquent chaque

personne est valorisée à juste titre. - Le leader joue le rôle d'entraîneur (coach) ou de facilitateur. - Le leader reconnaît le point de vue de chaque personne et prend sa décision en fonction des

idées de tous. - Le leader agit comme un catalyseur pour stimuler la créativité de ses collaborateurs. 4. Le style'' laissez-faire ''/ permissif C'est un leadership plus ou moins absent et faible de caractère. Le leader dans ce contexte n'a aucune conviction personnelle sinon que des opinions. Il assume que son organisation fonctionne si bien qu'il n'y a rien à y ajouter, ou qu'en général, une organisation n'a pas vraiment besoin d'un point focal dans son leadership. D'ailleurs, si les gens sont satisfaits et détendus, l'organisation fonctionnera bien30. Voici comment il opère : - Il n'est jamais trop impliqué dans quoi que ce soit. - Il cherche à éviter, autant que possible, tout sujet de stress. - Il est dominé par ses subordonnés et accorde à ces derniers une grande liberté en matière de

prise de décision. - Il n'y a pas de coordination dans son administration. - Il justifie sa position en fonction des autres dans un contexte de blâme.

Quelque soit le style de leadership pratiqué, un bon leader se doit de : - Eviter d'exploiter les gens sous sa responsabilité. (cf. Ez. 34 :2-5). - Chercher des opportunités de servir les autres (alléger leurs charges, rendre leur travail plus

significatif et plus productif) (cf. Jn 13 :14-16 ; 1 R. 12 : 7). - Servir avec diligence. Ne pas se plaindre de ses responsabilités (cf.I Pie 5:2). - Exhiber un esprit positif qui inspire les gens à le suivre (cf. Ez 34 :5). - Partager une partie de son autorité avec les autres (cf. Ex 18:17-22). D'une façon générale, notre style de leadership a une grande influence sur le devenir de l’institution que nous dirigeons. Il détermine notre capacité à prendre en compte les idées des autres, notre influence sur le potentiel de créativité des autres, l'importance du processus décisionnel, l'efficacité de notre relation (communication) avec les gens qui nous entourent et notre succès dans les résolutions de conflits. Le prochain chapitre va s’attarder sur ce dernier point. 30 Ibid., p.31.

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CHAPITRE III- LES CONFLITS ORGANISATIONNELS Un conflit, c'est tout " antagonisme, opposition de sentiments ou d'opinions entre deux individus ou des groupes. " Il est très naïf de penser qu'une organisation (humaine) peut exister et se développer sans conflit. Une institution qui admet la probabilité de l'émergence de conflit a de meilleures chances de les désamorcer et les résoudre que celle qui croit que son chemin sera pavé de roses sans épines. Aborder la question de leadership revient à parler de résolution de conflit. Jésus a dit dans l'Evangile selon Matthieu : ''Car là où deux ou trois sont assemblés en mon, je suis au milieu d'eux.'' (cf. Mtt.18:20). Quelle merveilleuse assurance ! Cependant, selon les Ecritures, quand deux, trois ou douze disciples se sont réunis, les conflits et désaccords sont souvent au rendez-vous. Citons à titre d'exemple : - Adam et Eve (Gen. 3 :12) ; - Les serviteurs d'Abraham et ceux de Lot (Gen.13:7) ; - Moise, Marie et Aaron (Nbres 12 :1) ; - La Maison de David (I Sam. 13 :22 ) ; - Les disciples de Jésus (Mt. 20 :24) ; - Pierre et Paul (Gal 2 :11-14) ; - Paul et Barnabas (Actes 15 :37-38). Comme on peut le constater, ce ne sont pas des cas de conflits qui manquent dans la Bible. Mais, l'église serait-elle immunisée des conflits? Absolument non, puisqu'elle est une assemblée d'hommes et de femmes qui diffèrent sur une variété de sujets, et qui souvent exposent leurs opinions avec fermeté. Parlant de conflit, Bill Hybels, pasteur du Willow Creek Community Church dans le Sud de Barrington (Illinois) aux USA, a fait remarquer31 que : " l'Unité n'est pas le mot qu'on emploi pour décrire les relations à Willow Creek. Le terme unité fait référence à un territoire fantastique où les désaccords ne font jamais surface et ou les opinions contraires ne sont jamais exprimés avec fermeté. Nous, nous nous attendons à des désaccords, désaccords exprimés fermement. Dans ce sens, nous utilisons le mot Communauté. La marque distinctive d'une communauté- la vraie unité Biblique ce n'est pas l'absence de conflit mais la présence d'un esprit réconciliant. " A- Perception et origine des conflits Il existe toutefois, deux façons de percevoir un conflit ou désaccord. Il peut être destructif ou constructif. Cela demande un leadership extraordinaire pour convertir un conflit destructif en une force constructive. Joseph, sur sa route, a connu bien des conflits mais plus tard il a reconnu que ces conflits étaient nécessaires pour former son caractère en vue de faire face à la lourde tâche de gouverner l'Egypte. Chaque conflit en soi peut être une occasion de grandir en sagesse, une révélation sur la nécessité d'opérer des changements, une opportunité de croissance. Cependant, il importe que tout conflit soit adressé à la base et cela promptement en impliquant les parties

31 Building Church Leaders: Your Complete Guide to Leadership Training, CTi, P. 6.1.

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concernées individuellement ou collectivement, selon le cas, comme Jésus l'a enseigné dans l'Evangile selon Matthieu, le chapitre 18. Les conflits ont leur source dans les malentendus, le manque de clarté des instructions ou le manque de communication, et les divergences de toutes sortes. Quelle que soit leur origine, il importe qu'une action soit entreprise sans délai. Mais le défi ce n'est pas de savoir comment éliminer les conflits, mais plutôt comment les gérer de manières productives afin de resserrer les liens entre les membres de l'église. En fait, personne n'aime la confrontation, ni les conflits. La réaction naturelle par rapport à un conflit est de se replier sur soi ou d'ignorer l'autre partie. Mais cette approche ne peut que compliquer la situation. Les conflits qui ne sont pas traités peuvent surgir de façon plus brutale, allant de l'indifférence au boycott, pour aboutir tristement, au sabotage, même quand la vision est partagée. B- La résolution de conflits La meilleure approche serait la confrontation par le dialogue. Mais il importe de se poser la question : “suis-je prêt pour la confrontation?” Si je le suis, cela veut dire que j'ai rassemblé tous les faits ; j'ai collecté toutes les informations utiles et nécessaires ; j'ai pris du temps pour analyser en détail la situation ; et finalement, j'ai aménagé un rendez-vous afin de discuter des faits avec l'autre partie. Cependant, je dois aussi me demander si l'autre personne est prête à écouter. Si je remarque le calme et une bonne disposition d'esprit chez l'autre partie, alors je peux engager le dialogue. Comme Maxwell l'a fait remarquer : “Au cours de la confrontation, quand la réaction est pire que l'action, le problème prend plus d'ampleur. Mais quand, la réaction est moindre que l'action, le problème perd de son poids32.” Il cite dans ce même contexte, Lady Dorothy Nevill, qui rappelle que : " le vrai art de la conversation, ce n'est pas seulement de savoir dire la bonne chose au bon moment, mais aussi de ne pas dire la mauvaise chose au moment où on est le plus tenté"33. Non seulement le pasteur doit s'évertuer de résoudre des conflits dans son environnement immédiat, comme ceux qui peuvent surgir avec ses proches collaborateurs, mais il doit aussi jouer un rôle actif dans la résolution des conflits au sein de l'église qu'il dirige. Bien sûr, il jouera le rôle de médiateur selon la nature et la gravité du conflit. Certains conflits mineurs au sein d'un groupe à l'église peuvent être délégués au leader du groupe, comme Jéthro l'avait conseillé à Moïse il y a très longtemps. C'est pourquoi il est important pour tous les leaders de l'église quelle que soit leur fonction, de développer des compétences dans les résolutions de conflit. Voici une démarche qui peut se révéler efficace : - N'impliquez initialement que les parties concernées (cf. Mathieu 18) et écoutez-les

activement pour cerner le contexte et la nature du conflit. - Réunissez des informations autour des faits se rapportant au conflit (cf. Deut. 19 :15). Eviter

les conclusions hâtives. Restez aux faits. 32 John C. Maxwell, Winning With People (USA : Editions Nelson Business, 2004), p. 39. 33 Ibid., p. 40.

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- Soyez le plus objectif que possible. N'oubliez pas votre position d'arbitrage. Ne dictez pas, mais plutôt engagez les deux parties dans le dialogue en encourageant les parties à réfléchir sur des solutions alternatives (cf. Luc 17 :3).

- Faites une tentative de consensus sur l'alternative choisie. Ceci est très important car une

solution imposée n'est pas toujours efficace. - Effectuez un suivi périodique sur la pertinence de la solution pour voir si elle marche.

N'assumez pas que le conflit est résolu parce que les étapes sont suivies. Le conflit peut être en état d'hibernation et en attente d'explosion.

- Si le conflit persiste, reprenez les étapes ci-dessus jusqu'à ce que le conflit soit finalement

résolu. Et soyez créatif. Si la fonction principale de l'église c'est la réconciliation des hommes avec Dieu et entre eux-mêmes, il est important qu'elle cherche à minimiser les conflits internes qui chez elle peut la déstabiliser et la faire dévier de sa mission comme la Bible l’affirme si clairement : " Comme Jésus connaissait leurs pensées, il leur dit: Tout royaume divisé contre lui-même est dévasté, et toute ville ou maison divisée contre elle-même ne peut subsiste" (cf. Matt.12:25). Cette section souhaitait mettre l’emphase sur la nécessité d’adopter un style ou une approche de leadership pouvant répondre efficacement à la vision et la mission de l’institution. Notre leadership selon Kenneth Blanchard34 doit être ‘’situationnel”. Cette notion suppose qu’un style de leadership ne peut être efficace en tout temps. En réalité, différents styles de leadership peuvent être nécessaires dans une institution donnée. Le leader efficace est donc celui qui variera son style de leadership, en fonction du contexte ou de la situation qui prévaut, permettant aux individus de donner le meilleur d'eux dans l'accomplissement d'objectifs définis en commun. D’après Blanchard, le leader a la responsabilité d’étudier le niveau de maturité de ses collaborateurs exprimé en termes de motivation/disposition et compétence par rapport à leur responsabilité. Ainsi, saura-t-il quel style de leadership pratiqué. Et selon lui, au niveau des styles de leadership, le leader, vis-à-vis de ses collaborateurs a le choix entre un comportement orienté vers les taches ou un comportement vers la relation ou les deux. Même Jésus, dans l'exercice de son ministère, a fait montre de styles de leadership assez variés (cf. Jn 2 :13-16 ; Matthieu 10 :1-15). Le leader chrétien a la responsabilité d’apprendre à résoudre les conflits de facon créative tout en s’assurant l’omniprésence des qualités comme l’intégrité, la compétence, l’humilité et l’amour ainsi, il pourra diriger plus efficacement. En plus du leadership situationnel dont le leader doit faire montre, il lui faut développer les capacités ou favoriser l’émergence d’autres leaders autour de lui. Favoriser l’émergence d’autres leaders implique nécessairement la mise en place de mécanismes de supervision et de contrôle. Ces éléments seront abordés dans la prochaine section. 34 Kenneth Blanchard, Organizational Development, Prentice Hall Publishing, USA

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APPLICATION Activité # 1 : 1. Comment entrevoyez-vous votre leadership par rapport aux trois traits distinctifs suivants : Humilité:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Compétence:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Intégrité:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Amour :___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2. Les gens (familles, amis, collègues) qui vous connaissent de près, confirmeraient-ils vos assertions ? 3. En plus de l'Humilité, la Compétence, l'Intégrité et l'Amour, quels autres traits pensez-vous peuvent caractériser un vrai leader ? 4. Quel est le style de leadership qui est le plus prédominant chez vous ? Correspond-t-il à vos valeurs ? Quelle est son efficacité par rapport à la mission de l'église ? 5. Entrevoyez-vous des conflits potentiels dans le ministère que vous exercez ? Comment comptez-vous les désamorcer avant qu'ils ne deviennent fatals ? 6. Quel est votre niveau de tolérance par rapport au désaccord ? Comment pouvez-vous créer un environnement ou les désaccords peuvent être exprimés avant qu'ils ne dégénèrent en conflit ? 7. Comment l'organigramme de l'église peut-il être mieux configuré de manière à prévenir les conflits ?

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QUATRIEME PARTIE

LE CONTROLE DANS L’EGLISE

Avec la contribution de Jean Edner JEANTY, Jr.

Tout responsable fidèle aimerait entendre ces paroles du Maître à la fin de son service : " Bon et fidèle serviteur… " De toute façon, ceux à qui ont été confiées des ressources auront à entendre une appréciation ou une sanction car ils devront tous rendre compte de leur gestion (cf. Luc 12.47-48). Cette dimension de reddition de compte fait partie de notre définition de l'administration : "Gérer ou administrer, c'est mobiliser les personnes et les ressources en vue d'atteindre des objectifs et pouvoir en rendre compte." Ce chapitre traitera des structures et des attitudes à mettre en place en vue de pouvoir bien rendre compte de notre administration et d’arriver à mieux superviser le travail de nos collaborateurs. 1. La responsabilité de rendre compte Dieu est le Premier à déléguer des tâches administratives aux hommes. Il peut disposer de sa création puisque les Ecritures affirment que tout lui appartient: A l'Eternel la terre et ce qu'elle renferme, le monde et ceux qui l'habitent (Ps. 24 :1). Etant le propriétaire de toutes choses, Dieu a confié la responsabilité de la création à l'Homme : “Tu lui as donné la domination sur les œuvres de tes mains, Tu as tout mis sous ses pieds ; les brebis comme les bœufs, les animaux des champs, les oiseaux du ciel et les poissons de la mer, tout ce qui parcourt les sentiers des mers.” Ps. 8 :8-9. Quel privilège ! Cependant, comme on l'a vu dans les principes de la délégation, on ne doit pas perdre le contrôle dans le processus. Dieu, lui non plus n'entend déléguer sans contrôle. Il a fixé un temps, comme Il le fait pour chaque chose, pour nous demander de rendre des comptes sur notre administration (cf. Luc 16 :2). Voilà ce qui fait toute la différence entre ''Déléguer une tâche'' et ''Se débarrasser d'une tâche''. Il n'y a aucune nécessité de conduire une évaluation et exiger un rapport quand l'objectif dans la délégation est de se débarrasser d'une fonction. L'évaluation constitue un prisme appréciable à travers lequel peuvent être filtrées les trois premières fonctions de l'administration (planification, organisation et direction), afin d’assurer l'intégrité et l'efficacité du processus. De plus, le contrôle (évaluation et rapport) constitue le moyen par excellence de mesurer les objectifs, de communiquer les résultats et d’entreprendre des actions correctives. Un bon processus d'évaluation consiste à déterminer ce qui doit être évalué, à quelle fréquence et selon quelle méthode. Avant tout, il faut reconnaître que personne n'est naturellement enchanté par une invitation à l'évaluation de sa gestion et la présentation d'un rapport. Une des raisons qui expliquent ce malaise par rapport à l'évaluation est la tendance de certains à faire croire que si on leur demande un rapport c’est qu’il y’a un manque de confiance. Une autre explication du manque d'intérêt pour l'évaluation est l'impression que cette activité qui prend tellement de son temps ne sert

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pratiquement à rien; le superviseur ne fera que classer le document dans un tiroir. Finalement un ouvrier peut hésiter à se soumettre à l'évaluation parce qu'il craint que sa performance ne soit assez satisfaisante et qu’il soit mis à découvert et humilié. 2. Une bonne attitude face à l'évaluation Mais l'ouvrier chrétien peut avoir une bonne attitude face à l'évaluation. Nous devons tous nous considérer comme " économes " des ressources que Dieu met à notre disposition, et l'une des réalités du statut d'économe-gérant est qu'il faudra rendre compte. Dans plusieurs des paraboles d'économe racontés par le Seigneur Jésus dans les évangiles, le gérant est appelé à rendre compte (cf. Mt 18.23; 25.19). Plusieurs autres passages annoncent que tout le monde, y compris les leaders spirituels, aura à rendre compte au Grand Patron (Mt 12.36; He. 4.13; 13.17; 1 Pi 4.5; Jude 14 et 15). Une bonne attitude face à l'évaluation est donc fondée sur la compréhension que rendre compte fait partie normalement de la charge de responsable. Ce n'est pas d’abord une affaire de confiance ou de manque de confiance. Evidemment, quand il y a des soupçons à l’égard d’un responsable, il est d'autant plus important de lui demander de rendre compte de ses activités (cf. Luc 16.2). Mais l'ouvrier fidèle n'a pas à se formaliser quand on lui demande de rendre compte sachant qu'il n'a rien à cacher. Au contraire, c'est à partir de l'évaluation que le maître pourra dire : " Bon et fidèle serviteur … " Un ouvrier chrétien développera une bonne attitude face à l'évaluation quand il pourra voir l'importance de ce processus pour la bonne marche de son institution. L'évaluation n'est pas une activité inutile pour le processus d'administrer une organisation ou un ministère. Un superviseur doit s'armer de courage pour s'assurer que les structures d'évaluation soient mises en place, que le calendrier des évaluations soit respecté, et que la vérité soit dite concernant la qualité du travail des ouvriers et leurs contributions à l'organisation. Une bonne pratique serait que le superviseur donne une sorte d'avis de réception à tous les rapports mensuels de ses collaborateurs et, autant que possible, qu'il réagisse aux éléments qui méritent son attention. Quand cette dynamique d'évaluation est bien entamée, le processus devient très utile pour le succès de l'institution et l'ouvrier peut réaliser la corrélation entre sa performance et le rendement général de l'institution. Dans la pratique de l’évaluation, il est primordial de savoir sur quoi va se porter l’évaluation. Donc, il faut poser la question à savoir : qu’est-ce sera évalué ou contrôlé? L’évaluation peut concerner spécifiquement, la gestion des ressources humaines, la gestion des ressources matérielles ou actifs et la gestion des ressources financières. Ces éléments seront étudiés en détail dans les chapitres suivants.

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CHAPITRE I - L’EVALUATION DES RESSOURCES HUMAINES ET DES ACTIFS DE L’EGLISE Les ressources humaines constituent le moteur de toute organisation. Elles jouent un rôle clé dans l'église dans la mesure où elles sont responsables de l'atteinte des objectifs et donc déterminantes pour l'institution dans la poursuite de sa mission. Ces ressources humaines sont placées dans une structure qui exige la disponibilité de certains actifs pour être efficace. Par conséquent, les ressources humaines aussi bien que les actifs doivent faire l’objet d’une évaluation puisque la Bible nous demande d'œuvrer de progrès en progrès35. L'institution a la responsabilité de connaitre, en tout temps, le statut de ses actifs pour savoir s’ils répondent aux besoins de leurs utilisateurs. Ce chapitre tente de justifier la raison d’être de l’évaluation tout en fournissant des principes pour sa pleine réussite. A- Pourquoi procéder à l’évaluation des ressources humaines ? Une évaluation formelle et périodique peut contribuer à l'amélioration des performances, à la satisfaction personnelle ou collective tout en restant un excellent moyen de reconnaissance et de renforcement des accomplissements. A ce propos, des actions correctives seront apportées en temps utile et les stratégies révisées pour maximiser les possibilités d'atteindre les objectifs et ultimement la mission de l'institution. L'évaluation peut constituer une " ligne de base " qui exprime les besoins de formation et la disponibilité des talents et compétences. Elle détermine aussi une base de sélection des gens appelés à bénéficier d’une promotion dans la transparence pour éviter la jalousie et le parti pris. Du même coup, les personnes qu’il faut relever de leurs fonctions sont désignées. La finalité pratique de l'évaluation et le feedback n'est autre qu'une communication harmonieuse, clé de la réussite d'une organisation. Dans ce contexte, il est important que les responsables de ministères et groupes évoluant dans une église soumettent des rapports sur une base régulière au comité de l'église. Ceci est d'autant plus important que le plan d'action de l'église, étant un plan directeur, est la somme des différents plans des ministères. Si donc ces ministères soumettent des rapports à l'église au moins chaque trimestre, il sera facile de réviser le plan et définir de nouvelles stratégies pour atteindre les objectifs. Le format selon lequel ce rapport devrait se présenter est très simple. Il s'agit de donner suite aux questions suivantes: - Quels sont les progrès réalisés par rapport aux objectifs ? - Quels sont les défis réels et potentiels à l'atteinte des objectifs? - Quelles stratégies mettre en place pour les affronter ? - Quelles sont les activités projetées pour le prochain trimestre? - Quelles ressources seront nécessaires à la réalisation de ces activités ? 35 1 Corinthiens 15.58

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B- Les Principes pour une évaluation efficace des ressources humaines L'évaluation du personnel peut être définie comme une "activité de gestion de ressources humaines qui consiste à porter un jugement global et objectif sur un employé quant à l'exercice de ses tâches pendant une période déterminée dans une organisation, en prenant appui sur des critères explicites et des normes établies36. " La méthodologie de l'évaluation est aussi importante que l'action et requiert du tact et beaucoup de maîtrise de soi et du processus. La communication sous-jacente à l'évaluation est capitale surtout quand on a affaire à des gens sensibles. Il est dit que, seulement qu'au travers d'un processus complet d'établissement des exigences et des attentes et l'évaluation des personnes impliquées on peut espérer obtenir un résultat positif et efficace d'un travail d'équipe37. Il importe donc de bien préparer cette activité et ne pas perdre de vue l'objectif poursuivi. Voici quelques conseils : 1. Le bon moment. Il est conseillé avant toute chose de choisir le moment approprié. On ne

saurait rencontrer quelqu'un sur la cour de l'église et lui dire qu'une évaluation de son ministère se fera la semaine prochaine. De plus, il faudrait éviter de reléguer l'évaluation à la fin, car toutes les erreurs ayant déjà été commises, on ne peut que les subir. Il serait donc plus intelligent de conduire l'évaluation en cours de route et à différentes phases plutôt qu'à la fin de l'année. Ainsi, on bénéficiera de plus de marge de manœuvre pour corriger les erreurs et redéfinir d'autres stratégies.

2. La bonne planification. Il est aussi recommandé que l'évaluation soit planifiée et le temps

qui lui sera imparti déterminé à l'avance. Il faut que ce temps ne soit pas trop court, ni trop long. Et ne permettez pas que le processus soit interrompu par quoi que ce soit venant de l'extérieur du lieu de rencontre. Dans ce processus de planification, il est impératif que l'objet de l'évaluation soit déterminé dès le départ. Une base commune qui décide de ce qui sera évalué et ce qui ne sera pas évalué doit être établie. A ce titre, il convient d'évaluer le travail en cours plutôt que le passé. Il est donc crucial que les objectifs aient été définis (par écrit) au préalable.

3. La bonne atmosphère. Durant le processus d'évaluation, il est nécessaire:

- d’éviter tout jugement hâtif. - de témoigner de la courtoisie le plus que possible. - de commencer toujours par mettre l'emphase sur ce qui est positif. - de rappeler à chaque personne ou groupe leur importance dans l'église. - de faire preuve de sens de l'humour. - d’orienter l'évaluation toujours dans le sens des objectifs déterminés au préalable. - de discuter des améliorations ou corrections à apporter.

36 Adapté de Manfred KOHL, Institute for Excellence, Overseas Council Sekiou et al, Gestion et mobilisation des ressources humaines : une perspective internationale (2001), p. 304. 37 Crumroy Jr., Kukwaka, Witman, Church Administration and Finance Manual

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Et soyez le plus spécifique que possible en précisant quelle amélioration et quand elle sera apportée. Permettez à la personne ou groupe de discuter de ses préoccupations ou soucis par rapport à ses responsabilités ou l'évaluation. S'il y a un désaccord sur les résultats de l'évaluation, permettez à la personne (ou le groupe) de faire ses remarques. Les deux parties doivent signer le document d'évaluation (daté). Une copie du document d'évaluation doit être remise à la personne ou le groupe et une copie déposée à son dossier à l'église. Utilisez une fiche technique remplie à cet effet (voir annexe 3). Concluez toujours par une note d'appréciation. La bonne méthode. Jusqu'ici, la méthodologie d'évaluation la plus efficace est celle centrée sur la participation. Ceci est d'autant plus important que la plupart des ouvriers-leaders à l'église sont des volontaires. Il faut éviter de jouer au dur car notre travail à tous sera évalué par le superviseur par excellence, Dieu lui-même. Une façon très simple d'impliquer les parties concernées serait de leur faire parvenir le formulaire d'évaluation et leur laisser le soin de le remplir d'abord avant d'effectuer la rencontre d'évaluation. Ainsi, l'opportunité est donnée à chacun de s'évaluer soi-même. De plus, l'évaluateur devrait réviser l'évaluation de la performance de l'ouvrier en question avant la séance d'évaluation pour un regard objectif sur le processus. A la lumière de ce qui a été dit plus haut, à titre d’exemple, voilà comment un surintendant de l'école du dimanche pourrait organiser une structure formelle d'évaluation de personnel38:

1. Planification de performance

Avant le début de la nouvelle année, la surintendante prend des rendez-vous avec les moniteurs qu'elle supervise directement, particulièrement les chefs de départements (enfants, jeunes, adultes). Au cours de chacune de ces rencontres, ils discutent ce que l'ouvrier aura à réaliser au cours de l'année scolaire (principales tâches, projets) et comment l'ouvrier va les réaliser (attentes de l'église en terme de comportement et compétences). Par exemple, si nécessaire, la question de ponctualité devra être abordée à cette rencontre. On pourra aussi aborder le plan de perfectionnement pour le collaborateur. Le formulaire Plan Annuel de Travail du moniteur est rempli à partir des éléments de cette première conversation.

2. Exécution de la performance Au cours de l'année, le moniteur responsable s'acquitte de sa mission à l'école du dimanche selon les buts et les principales tâches de sa fonction. La surintendante servira de superviseure et de coach pour augmenter les chances de réussite du moniteur. Elle encourage un environnement de collaboration pour motiver l'ouvrier à mieux faire. Avant le début du troisième trimestre, la surintendante se réunit avec le moniteur responsable pour évaluer sa performance à date par rapport aux objectifs fixés lors de la rencontre du début de l'année. 38 Adapté de Dick Grote, The Performance Appraisal Question and Answer Book (2002), pp.1-2.)

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3. Analyse de la performance

Avant la date de l'évaluation annuelle des moniteurs de l'école du dimanche, la surintendante passe en revue le travail du moniteur responsable, rassemble les formulaires qui sont utilisés pour l'évaluation de performance, et rédige elle-même son appréciation personnelle du rendement du moniteur. Elle présente son analyse de la performance de ses collaborateurs à son supérieur hiérarchique (le pasteur ou le diacre responsable de l'école du dimanche, ou son directeur d'éducation chrétienne). Le responsable visera les évaluations pour s'assurer de l'objectivité de la procédure.

4. Evaluation de la performance

La surintendante et le moniteur responsable se réunissent pendant environ une heure de temps. La rencontre débute avec la prière et un rappel de la raison d’être de l'exercice d'évaluation de performance. Le moniteur apporte son formulaire d'auto-évaluation de performance. La surintendante compare le rapport d'évaluation qu'elle avait préparé avec l'auto-évaluation du moniteur. Elle discute des points de divergence et soulignent les bons efforts consentis pour atteindre les objectifs fixés. Le moniteur responsable accepte l'évaluation de la surintendante ou peut formuler des réserves. Le document d'évaluation de performance sera signé par les deux parties et classé comme archive (confidentielle) de l'Ecole du Dimanche. La rencontre se termine avec des mots d'appréciation et on fixe un rendez-vous pour la rencontre de planification de performance pour la prochaine année. Ainsi le processus d'évaluation recommence à nouveau. Le but de ce chapitre était de souligner la raison d’être de l’évaluation des ressources humaines qui est d’aboutir au développement personnel et l’efficacité organisationnelle. La personne qui fait l’objet d’une évaluation (ou supervision) doit grandir dans le processus. Elle doit acquérir plus d’habilités grâce au feedback constructif de son superviseur. Et, ce dialogue entre le superviseur et son collaborateur doit déboucher sur une institution plus performante dans la mesure où les feedbacks sont utilisés pour parfaire le mode de fonctionnement de l’organisation. Ce processus doit être aussi méthodique que systématique. Il importe aussi de tenir compte du statut des actifs de l’église sans lesquels l’efficacité souhaitée peut ne pas être au rendez-vous. C- L’évaluation des actifs de l'église S'il est vrai que l'église est une communauté (de croyants) où les actifs et équipements appartiennent à la collectivité, il n'en reste pas moins que ces derniers nécessitent une gestion appropriée pour assurer leur efficacité et pérennité. Les églises investissent dans l'acquisition d'instruments de musique et d'équipements de sonorisation. Des sources d’énergie (génératrices, inverter) sont plus que nécessaires pour le fonctionnement des assemblées en Haïti. L'église peut posséder un ordinateur avec les périphériques habituels (imprimante, scanner, mémoire externe, etc.). Le mobilier de l'église (bancs, chaises, bureau, chaire, classeurs) fait partie des actifs de la communauté. Une bonne gestion des équipements peut contribuer à rendre les membres plus confiants dans les campagnes de levée de fonds pour en acheter. Il est tout à fait normal pour quelqu'un à l'église d'être réticent à contribuer financièrement s'il sait au préalable que les actifs ne seront pas

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maintenus en bon état. Il importe donc, comme dans le cas de la gestion financière, que des règlements et procédures soient mis en place pour y arriver. Ces procédures comprendront :

- La délégation des lignes de responsabilités claires quant à la maintenance des actifs et équipements.

- L'établissement d'un calendrier de maintenance. - L'utilisation des fiches d'inspection périodique. - L'établissement d'un inventaire des actifs et équipements avec leur valeur actualisée. - Un calendrier de remplacement des matériels et équipements actuels.

Il est impératif que les responsabilités de ce type de gestion ne soient pas laissées à l'ensemble des membres, mais plutôt à des particuliers ou groupes préposés à cet effet à qui est aussi présentée une description de tâches. Il est important que ces responsables de maintenance soient familiers avec les actifs et équipements de façon à adopter une attitude proactive en résolvant les problèmes détectés au cours des séances d'inspection. Ils doivent faire preuve d'impartialité en établissant des critères spécifiques par rapport à l'utilisation des actifs et équipements de l'église. Il est important que ce groupe développe un calendrier de réservation ou d'utilisation de ces actifs en vue de déterminer qui, et à quel moment et comment, utilisera ces derniers. A cet effet, un formulaire d’utilisation des actifs de l'église peut servir de guide dans la planification (voir annexe 4).

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CHAPITRE II- L’EVALUATION DES RESSOURCES FINANCIERES Comme tel est le cas pour les ressources humaines et les actifs de l’église, il nous faudra particulièrement rendre compte pour les ressources financières qui nous sont confiées comme dirigeants d'église ou de ministère. Mais pour pouvoir démontrer qu'on a bien géré ce qui nous a été confié, il faudra mettre en place une structure financière et comptable appropriée et adaptée selon les types de rapports qu'il faudra préparer à la fin. C’est ce sur quoi ce chapitre est articulé. Il faut admettre sans conteste qu'une gestion saine et rigoureuse des finances est nécessaire dans l'église de Jésus-Christ. Un système de contrôle financier efficace est donc un impératif. Tout comme l'évaluation des ressources humaines communique un message, il en est de même pour les finances. Ce message reçu par l'assemblée déterminera le niveau de confiance et de participation des membres. Il devient alors crucial de mettre en place un système de contrôle capable de garantir l'intégrité maximale dans toutes les transactions financières de l'église. D’abord, des politiques et procédures doivent être clairement établies, communiquées, comprises et partagées pour qu'il y ait un système de contrôle financier efficace dans l'église. Ces procédures peuvent comprendre : - Disponibilité de comptes bancaires (au lieu de garder l'argent chez le trésorier). - Définition des lignes de responsabilité et de feedback ou rapport (une chaîne de commande). - Les transactions de collecte d'argent, le compte, les dépôts et retraits (séparation des tâches

comptables) - Les autorisations pour les dépenses et la signature des chèques. - Les types de rapports financiers à élaborer, par qui, et avec quelle fréquence. - La disponibilité des pièces justificatives. - Les limites de dépenses selon le niveau d'autorité. - Le paiement des factures et la question de dette - L'utilisation des bons de dépenses En annexe est présenté un modèle de procédure rédigée pour la question d'autorisation des dépenses. La procédure peut aussi être une marche à suivre pour réaliser une tâche comme la collecte des offrandes dans les services ou la réconciliation de compte bancaire (voir Annexe 5). Les procédures doivent être adoptées officiellement par le comité de l'église et toute proposition de changement sera l'objet d'une décision de l'instance appropriée. Ces procédures devront être rassemblées dans un registre disponible pour consultation par les responsables de l'église. Certaines fois, des incompréhensions surgissent parce que les principes et procédures de l'église existent seulement dans la tête de certains anciens. L'exercice de rédiger ces politiques et ces procédures servira à clarifier les positions adoptées sur la manière de conduire les affaires à l'église.

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A- Qui intervient dans le processus ? Les questions financières de l’église concernent au premier chef, le pasteur et le comité de finance. 1. Le rôle du pasteur dans la gestion financière En plus des documents, il faudra des personnes pour administrer les finances de l'église. Le pasteur est le premier officier de l'administration de l'église. Il doit être au courant de toutes les affaires de l'église. Mais il est sage qu'il ne soit pas impliqué dans la majorité des transactions financières de l'église. Une telle mesure évitera au pasteur de tomber dans le piège de vouloir répondre à toutes sortes de sollicitations des fidèles (et même des gens qui ne sont pas de l'assemblée) dont les besoins dépassent les ressources disponibles de l'église. En réaction sans doute à des cas de leaders qui abusent de l'argent de l'église, certains pasteurs ont choisi d’ignorer les finances de l'église. Ils ne savent pas combien rentrent dans les offrandes et ne sont pas au courant des dépenses journalières de l'église. Ce n'est pas sage non plus, car comme premier officier de l'administration, il doit être prêt à rendre compte de la gestion financière de l'église. A l'autre extrême, d’autres pasteurs ont une main mise sur l'argent de l'église et l'utilisent comme leurs fonds propres. Il se peut que ce soit la femme du pasteur ou un parent qui s'occupe des finances. Une telle situation n'inspire pas confiance. La bonne gouvernance financière demande qu’on sépare les tâches et qu'on évite les conflits d'intérêt. Le vrai rôle du pasteur sera de respecter et de faire respecter les politiques et les procédures financières de l'église, de s'assurer que la comptabilité de l'église soit confiée à des personnes qualifiées et dignes de confiance, de revoir les rapports financiers et prendre les décisions sur les recommandations des responsables des finances. 2. Le Comité de finances Les finances de l'église doivent être gérées par un Comité de finances. Les membres de ce comité devront remplir les qualifications des diacres. En fait, l'église aurait intérêt à les consacrer comme tels. Ils assistent le ou les pasteurs dans la gestion des finances. Le comité des finances sera responsable de préparer le budget, de développer des fonds, de promouvoir la gérance chrétienne, et de s'assurer de la discipline budgétaire de l'église. Trop souvent, on donne au comité des finances le rôle de délibérer sur les demandes d'aide des membres de l'institution. Il est vrai que le comité des finances est mieux informé que quiconque de la disponibilité de fonds; mais ce rôle de caisse de secours est incompatible avec la rigueur administrative exigée par cette tâche. Il vaut mieux avoir une vraie caisse d'assistance et de solidarité qui ait un fond à gérer et qui s'organise pour dépenser le fond disponible pour aider au mieux les gens de l'église. Dépendamment de la taille et la tradition de l’église, le comité de finances devrait se réunir au moins une fois le mois pour discuter les rapports financiers préparés par l'administration, évaluer l'évolution du plan financier et prendre des décisions pour la prochaine période. Le trésorier est généralement le président du comité de finances qui devrait avoir environ 5 à 7 membres.

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Pour faire partie du comité de finances, les candidats devraient avoir des dons spirituels et des talents appropriés. Le simple fait d'être riche n'est pas une qualification suffisante pour être un leader des finances de l'église. Il n'est pas nécessaire non plus que tous soient des licenciés en gestion des affaires. De préférence, on doit rechercher un équilibre entre des gens qui peuvent mobiliser d’autres à donner et des gens qui ont le sens d'analyse, ceux qui sont prudents et qui hésitent à dépenser et ceux qui ont une vision responsable de ce que l'église pourrait faire de bien avec les ressources disponibles, ceux qui ont la foi pour surmonter les difficultés économiques et ceux qui sont allergiques au déficit. En ce sens, il est bien d'avoir dans le comité un entrepreneur et au moins une femme. En définitive, ce sont des hommes et des femmes qui inspirent confiance et qui ont des compétences dans le domaine qui pourront assurer le succès dans l'administration des finances de l'église. D'une façon générale, le comité des finances remplit les fonctions suivantes : - S'assurer que les programmes et activités de l'église sont financés convenablement en

préparant un budget y relatif. Dans la préparation du budget, le comité des finances travaille de concert avec les autres comités qui développent le plan d'action.

- Réviser les entrées d'argent pour faire le suivi du budget. - S'assurer de la bonne gouvernance ou de l'utilisation correcte, des finances tout en participant

activement aux opérations de levées de fonds, si un autre comité n'est pas à charge. - S'assurer de la rentrée régulière des informations financières dans les livres comptables de

l'église (ou le programme informatique, le cas échéant). - Effectuer le suivi continuel des dépenses par rapport au budget selon le rapport du trésorier. - Tenir la congrégation informée de l'état de santé financière de l'église par le biais des

rapports et états financiers. - Planifier l'audit des finances de l'église par une tierce personne (ou groupe), indépendante du

comité de finance. - S'assurer de l'intégrité et de la fiabilité du système financier de l'église par le respect des

politiques et procédures. En exécutant ces tâches de base, le comité des finances devra aussi visionner la satisfaction des besoins futurs, bien que la tendance normale serait de se restreindre au présent. Les questions à considérer seraient : - Comment évolueront les finances de l'église d'ici trois ans ? - Quels nouveaux programmes seront mis en place ?

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- Quels seront les besoins en équipements ? - Quel aménagement devrait être effectué dans le futur ? - Y aura-t-il des changements au niveau éducatif ? Il va sans dire que le comité des finances devra être grandement impliqué dans le processus de planification ou de programmation non pas pour le diriger mais pour le supporter. La meilleure coordination possible est celle où le comité des finances est constitué de représentants des différents comités de l'église. Le président du comité des finances doit être compétent et capable de : - Visualiser le futur et identifier les besoins immédiats aussi bien que les besoins futurs de

l'église. Il doit être un leader des leaders. - Saisir d'un regard la mission de l'église et s'assurer que les finances sont en mesure de la

supporter. - Coopérer avec les autres pour le bénéfice commun. - Démontrer de l'intégrité et une confiance qui ne peut être mise en doute. - Gérer son temps efficacement de façon à être disponible pour faire face à ses responsabilités. - Diriger par l'exemple en adoptant un style actif et participatif. B- Les notions essentielles de comptabilité Nous avons vu que le contrôle financier exige d'une part l'élaboration de procédures et d'autre part l'utilisation d'un système comptable. On peut définir la comptabilité comme étant : l’enregistrement d'informations relatives à des transactions financières en vue de présenter des rapports fiables sur l'état des finances d'une institution39. L'enregistrement de la transaction doit inclure la date, une description de la transaction, le montant (en une monnaie unique), et une référence de la pièce justificative. La comptabilité peut être manuelle ou informatisée. La comptabilité informatisée utilise un ordinateur avec un logiciel comptable tel que QuickBooks, Peachtree, Quicken, MSMoney40. Les logiciel très performants coûtent assez chers. Il existe des versions gratuites de logiciel comptable sur Internet tel que AceMoney Lite (www.acemoney.com). Une institution chrétienne ne doit pas utiliser des copies piratées de logiciel sur ses machines car c'est un mauvais témoignage qui signale un

39 Dominique et JnEdner Jeanty, Manuel de Comptabilité pour Leaders Evangéliques (note de classe à l'intention des étudiants de l'Institut Supérieur Théologique de Bunia, Rép. Dém du Congo, inédit, 1996). 40 Quicken et QuickBooks sont des logiciels de Intuit. Peachtree est une marque déposée de MSMoney est un produit de Microsoft.

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manque d'intégrité des leaders. Considérant les pannes d'électricité et d’ordinateurs, il est conseillé d'avoir quand même un registre manuel des transactions, tel un Grand Journal. D'ailleurs, la loi haïtienne y relative exige des institutions publiques qu'elles aient un Grand Journal qui soit préalablement vérifié par le doyen du tribunal de la place. La comptabilité manuelle n'utilise pas un logiciel informatique ; toutes les informations sont gardées dans des registres où les transactions sont inscrites à la main. Certaines fois on préfère avoir une autre personne comme chairman du comité pour éviter la concentration de l'autorité en une seule personne. Que ce soit une comptabilité manuelle ou informatisée, il faudra avoir de toute façon un registre (en papier ou électronique) pour " passer les écritures " de toutes les transactions, un système pour conserver et classer les pièces justificatives, une charte des comptes, et un moyen de préparer les rapports comptables utiles aux responsables et aux ayants droits41. Quand on participe à l'élaboration d'un système comptable pour une institution, il est très important de savoir à l'avance quels sont les rapports à fournir de manière à monter le système en conséquence. Ceci est particulièrement important pour une comptabilité informatisée. En effet, le logiciel peut générer une grande variété de rapports, mais il faut que les informations de base soient saisies convenablement pour obtenir à la fin les rapports désirés. Quels sont les rapports comptables importants pour une église ? Presque toutes les institutions ont besoin de 3 sortes de rapport: - L’état des résultats qui rend compte des transactions effectuées sur une période donnée, par

exemple sur un mois; - Le Bilan qui présente la valeur économique de l'institution à une date donnée en calculant ses

actifs et ses passifs ; - Le Rapport de trésorerie (Cash Flow) qui montre la variation dans les rentrées et les dépenses

au fil des mois. L'état des résultats permet de voir si les lignes budgétaires sont respectées et si pour la période en question l'institution a dépensé plus d'argent qu'elle n'a recueilli (déficit) ou si elle a dégagé une balance positive parce que les rentrées sont supérieures aux dépenses. Le bilan aide à déterminer la valeur comptable de l'institution, surtout si on aurait besoin de la vendre ou de l'hypothéquer. Le rapport de trésorerie est très utile pour évaluer la disponibilité de fonds et le moment de cette disponibilité par rapport à des dépenses obligatoires de l'église. 41 OCPAH règlements

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C- Les procédures comptables Très peu de plans et projets sérieux peuvent se réaliser sans argent. Ainsi, pour la gestion de l'église, il y aura des transactions financières. Certaines demandes de dépenses ne doivent pas être autorisées. Mais parfois les institutions religieuses ont trop de tracasseries administratives pour faire sortir des fonds à temps pour un programme important. Il faut mettre en place un système pour faciliter l'exécution des dépenses normales et stopper les sorties de fonds inutiles. Il est peu édifiant de se plaindre de gaspillage de l'argent de l'église ; il est plus sage d'avoir un système transparent qui puisse retracer la responsabilité des personnes qui reçoivent et dépensent l'argent de Dieu confié à l'église. Il importe que le processus soit le plus simple que possible pour faciliter la compréhension du rapport comptable même par ceux qui ne connaissent pas nécessairement la comptabilité. 1. Contrôle des rentrées de fonds L'église recueille des offrandes comme principale source de financement. L'opération de collecte des offrandes doit inspirer confiance et garantir la sécurité des fonds. Depuis la crise d'insécurité en Haïti, les églises prennent des dispositions assez originales pour la sécurité des offrandes. Une église commence à recueillir les offrandes à partir du dernier banc de sorte qu'à la fin de la collecte les officiers sont déjà au devant de l'assemblée. Le décompte des offrandes ne doit pas être laissé au petit bonheur. Cette opération sera plus fiable si trois personnes au moins s'en occupent et que des représentants d'associations de l'église sont délégués selon un système de rotation pour observer le décompte. Le responsable et un (ou deux) témoins devront signer les deux copies du rapport de décompte et l'argent cash devra être mis dans un endroit sous clé. Un rapport sera attaché à l'enveloppe de l'argent qui est mis en sécurité, tandis que l'autre copie est remise à l'administration. Certaines églises mettent l'argent sous clé avant de le compter en une prochaine occasion. Dans certains cas, on ne laisse pas l'argent de l'offrande à l'église le dimanche pour déjouer les personnes mal intentionnées. De toute façon, il faut mettre beaucoup de soin et de prudence dans la manutention de l'argent cash recueilli dans les offrandes. L'église peut aussi recevoir des dons en dehors des collectes lors des cultes. Un lieu approprié doit être désigné pour cela. Dans certaines églises, on retrouve un tronc pour de telles offrandes. Il s'agit d'une boîte fermée à clé (serrure ou cadenas) avec une fente assez grande pour glisser une enveloppe ou des pièces de monnaie. La même procédure de décompte devrait être utilisée pour vider le contenu du tronc. Si des gens viennent en personne au bureau de l'église pour verser leur don, on peut les diriger à les déposer dans le tronc, ou la comptabilité peut recevoir et donner un reçu de caisse. En passant, l'église doit utiliser des blocs de reçus pré-numérotés.

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2. Contrôle des sorties de fonds Utiliser des bons de dépenses. Aucune somme d'argent ne doit sortir des caisses de l'église sans un formulaire qui permette de retracer la personne qui a fait la demande, le bénéficiaire de la transaction, la signature d'une personne autorisée de l'église et surtout la date et le montant sollicité. Ce système des dépenses permet à l'administration de l'église de contrôler l'argent sans avoir à manipuler des billets de banque. Le grand avantage est de pouvoir bloquer à temps des dépenses inutiles ou inappropriées. Limiter les obligations (crédit). Certains fournisseurs mettent des responsables devant le fait accompli de payer leurs services. Par exemple, suite à une fête à l'église, un photographe apporte une enveloppe de photos ou même un album reportage avec une facture de plusieurs centaines de gourdes. L'administration doit faire appliquer une politique que les services non sollicités ne sont pas une dette pour l'église. Exiger des budgets de projets. La programmation de l'église est remplie d'activités spéciales comme des conférences, concerts, tournées missionnaires, etc. Ce sont des " projets " dans le sens que ce sont des activités qui ont un commencement et une fin. Ils sont réalisés en vue d'atteindre des objectifs spécifiques. Il est très important qu'un budget soit préparé en rapport avec chaque projet et que l'autorisation pour son déroulement tienne compte du financement du dit projet. En fait, l'approbation d'un projet est une autorisation (tacite) des dépenses prévues pour son exécution. Il vaut mieux savoir d'avance combien on veut dépenser pour un projet au lieu de se retrouver à la fin avec des dettes pour une activité mal planifiée. D- La préparation du rapport financier 1. En partant du budget élaboré (en fonction du plan d'action), suivez les dépenses et les

revenus selon les fiches de reçus. Ainsi, chaque transaction va se faire suivant la rubrique concernée du budget.

2. Un rapport financier mensuel est préparé par le comptable pour que le comité de finance

puisse connaître la situation financière de l'église et prendre des mesures appropriées si nécessaire (ce comité peut aussi jouer le rôle de comité d'audit). Ce rapport (actualisé) doit être présenté par rapport au budget (ce qui a été planifié). Un rapport financier42, qui montre que chaque ligne de dépense correspond au budget qui a été approuvé par l'assemblée des membres, mettra ces derniers en confiance et créditera le système (ou leadership) en place tout en facilitant l'expression de générosité sans hésitation ou souci.

3. Un système de suivi doit être mis en place pour le monitoring des chèques émis, les

retraits d'argent et autres transactions importantes. Ce système doit être continuellement mis à l'épreuve avant d'être validé.

4. Au fur et à mesure que l'église prend de l'envergure, utilisez les services d'un des

membres qui s'y connaît en comptabilité. 42 Voir le modèle de rapport en annexe 6

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Il n'est pas nécessaire de compliquer les procédures par souci de rendre la comptabilité impeccable. Des procédures très simples peuvent donner de très bons résultats. Un exemple est celui de l'utilisation d'une fiche de réquisition d'argent dans le cadre de l'autorisation des dépenses (voir annexe 5). Il doit être appuyé par les pièces justificatives appropriées. Une fois cette procédure en place, aucune autorisation de dépense verbale ne devrait être acceptée. Bien que la législation haïtienne actuelle n'exige pas que l'église soit l'objet d'un audit externe (bien que possible dans certaines dénominations), il est important que ces formes soient conservées pendant une certaine période de temps. Il importe que le comité des finances fasse un audit interne périodique de la gestion financière de l'église avant chaque assemblée générale où devra être présenté (pour discussion, suggestions et approbation) le plan d'action (annuel) et budget du prochain exercice. En 2 Corinthiens 8.16-24, l'apôtre Paul donne un bel exemple de leader religieux responsable quant à la gestion de fonds. Une grande collecte est projetée pour être acheminée aux gens de Jérusalem affectés par la famine. Mais si l'apôtre Paul a grandement contribué à motiver les gens à donner, il a pris à cœur de mettre les fidèles en confiance quant à la gestion de leurs dons tout en préservant sa réputation. Il a choisi un compagnon fidèle et connu des chrétiens pour être responsable de l'acheminement des dons. Il a demandé que les églises délèguent deux personnes de confiance pour accompagner le responsable. Il a prévu une lettre pour attester l'intention de l'église (cf. 1 Co 16.3). Il précise pourquoi il a pris toutes ces mesures: “Nous agissons ainsi, afin que personne ne nous blâme au sujet de cette abondante collecte, à laquelle nous donnons nos soins; car nous recherchons ce qui est bien, non seulement devant le Seigneur, mais aussi devant les hommes.” (cf. 2Co 8:20-21 ). Notre vœu est que les responsables d'églises et de ministères en général, et les lecteurs de cet ouvrage en particulier, aient ce même souci de rechercher ce qui est bien, non seulement devant Dieu (qui connaît nos bonnes intentions), mais aussi devant les hommes qui doivent pouvoir observer que nous prenons les bonnes dispositions de rigueur dans l'administration des ressources de la communauté.

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REFLEXION

Quel est votre plan pour faciliter à l’église de bénéficier des éléments suivants :

- un calendrier évaluation de performance des ouvriers ;

- une séance de révision annuelle du plan d’action de l’église ;

- un budget et un plan de trésorerie (cash-flow) pour l’église ;

- des mécanismes pour mesurer le progrès des départements et ministères ;

- de procédures écrites concernant :

o les actifs et équipements de l'église

o la collecte et la levée de fonds (les rentrées d’argent) ;

o la signature des chèques et les dépenses de l’église.

- Le pasteur devrait-il faire l'objet d'une évaluation ? Pourquoi ? Par qui ?

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CONCLUSION A qui est imputée la responsabilité d’administrer l’église? L’origine d’un mot peut dire beaucoup sur ce qu’il signifie vraiment. En ce qui à trait au vocable administration, il vient du latin administrare qui signifie SERVIR. Dans administrer, il y a aussi le mot : ministre, du latin minister qui signifie serviteur. Combien serait différent notre environnement social, politique et économique si nos leaders se voyaient et se comportaient comme des serviteurs? Dans la Bible, nous trouvons parfois les mots ministre et ministère. Ministre est la traduction du grec diakonos serviteur ; et ministère du grec diakonia, service. On peut déjà entrevoir que le diaconat peut jouer un rôle plus important dans l’administration de l’église au lieu de se confiner, stricto sensu, aux activités de distribution de la sainte cène et la collecte des offrandes. De plus, étant des pierres vivantes dans l’édifice, servir l'Église, c'est notre vocation à tous. Christ est venu pour servir, et si nous voulons Le suivre, nous devons nous engager dans le service de l'Église. Administrer, autrement dit, servir l'Église, c'est vouloir aborder toutes les questions ayant trait au service dans l'Église, notamment, les questions de planification, d’organisation, de gouvernance, et de contrôle. De façon plus spécifique, la fonction d'administration de l'église revient d'abord au pasteur, aux diacres/comités et aux différents membres indépendamment de leur âge, sexe et condition socio-économique. a) Le Pasteur On serait tenté de croire que le pasteur est l'administrateur de l'église. Dans un sens, il l'est, dans un autre il ne l'est pas. Sa responsabilité, en termes d'administration, est difficile à spécifier dans la mesure où elle varie d'une congrégation à une autre selon la taille, la composition ou le profil des membres, la localisation, l’affiliation à une mission religieuse ou une dénomination, etc. S'il est recommandé au pasteur d’être en connaissance de ces outils de gestion, il lui est fortement déconseillé de s'impliquer dans les opérations quotidiennes qui peuvent se rapporter aux quatre fonctions présentées dans cet ouvrage. Il doit faire preuve de jugement en sorte que ces derniers ne constituent une charge de plus pour lui comme ils l'étaient pour Moise avant l’intervention de Jéthro: "La tâche est trop lourde pour toi, tu ne pourras pas l'exécuter toi seul."(Ex 18-13-26) Le pasteur ne peut à lui seul réaliser toutes les fonctions de l'église. Sa responsabilité première serait d’identifier, de sélectionner, de former des gens capables, de déléguer et superviser toutes les activités administratives, pendant qu'il s'assure que ces activités sont conduites de manière à amener l'église à remplir sa mission. Il pourra aussi compter sur le comité de l’église et/ou le diaconat pour des activités relatives à la supervision.

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b) Les Anciens (et/ou les diacres) Si la direction de toute l'église repose sur un seul homme, il peur devenir facilement orgueilleux et étouffer les autres frères (cf. 3 Jean 9 et 10). Dieu a voulu que plusieurs anciens se partagent le travail de l'église, afin que nul ne puisse la diriger selon son bon plaisir. Afin que nul ne puisse traiter l'église comme si elle était sa propriété privée, et imprimer la marque de sa personnalité sur la vie et l'œuvre de l'église. Ainsi, si plusieurs frères et sœurs portent la responsabilité dans l'église, ils doivent dépendre les uns des autres et se soumettre les uns aux autres. Personne ne prend la place d'un chef, mais chaque membre considère les autres comme des membres semblables à lui. Dans l'équipe d'anciens, il faut un équilibre. Il faut des hommes et des femmes capables, expérimentés, des hommes et des femmes essentiellement pragmatiques. Quand il y a une bonne équipe d'anciens, cet équilibre se voit et on ne peut pas dire que le don de l'un soit plus valable ou supérieur à celui de l'autre. Il est malheureux de constater que dans certaines églises, le rôle des diacres être est réduit aux simples activités d'administrer la sainte cène et de trésorerie pendant que tout le pouvoir se trouve concentré entre les mains d'un seul homme. Il convient de se poser la question à savoir pourquoi la nécessité d'instituer le ministère des diacres a surgi en raison d'un problème de répartition, donc d'organisation ou d'administration (cf. Actes 6:1-8). Les apôtres ont vu dans l'institution d'un tel ministère une réponse à un besoin qui, s'il n'était pas satisfait, pourrait alimenter les murmures et les querelles entre frères. Une bonne administration devrait reduire à réduire les écarts entre différents groupes et promouvoir l'harmonie nécessaire à l'atteinte d'objectifs communs. Le diaconat peut jouer un rôle important s'il est perçu comme un conseil de direction qui a pour responsabilité de veiller à la bonne marche des différents départements et ministères de l'église. Et cela implique des activités autant stratégiques (établissement des buts et objectifs) que managériales (opérations quotidiennes), dont le résultat final serait la satisfaction des besoins des membres de l'église et de ceux de la communauté avoisinante. On pourrait concevoir le rôle managérial du diaconat dans la réalisation des quatre grandes fonctions de la gestion dont l'emphase principale serait la coordination et la recherche de la cohésion entre les différents ministères de l'église. Chaque département ou ministère de l’église pourrait bénéficier du support d’un diacre en termes de leadership et supervision. Puisque les département et ministères sont constitués des membres (laïcs) au sein de l’assemblée, il va sans dire que tout le monde devrait participer à un niveau ou à un autre à l’administration de l’église. Ainsi, tout chrétien à la responsabilité de servir le Seigneur selon ses capacités et ses dons. Dieu n'a pas désigné le pasteur et les anciens pour qu'ils fassent le travail à la place de leurs frères. C’est la responsabilité de tous ceux qui sont “appelés dehors pour s'assembler”. Car, “à chacun de nous la grâce a été donnée selon la mesure du don de Christ.’’(cf. Eph. 4:7). L’objectif de cet ouvrage a été de partager avec vous la part de grâce que nous avons reçu dans le domaine de l’administration. Nous souhaitons que vous utiliserez les principes qui y sont consignés afin que vos progrès soient évidents pour tous.

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ANNEXES

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82

ANNEXE 1

ANNEXE 2

83

ANNEXE 3

84

85

Annexe 4

86

Annexe 5

87

Annexe 6

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