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La prise de décision est au cœur du travail de gestionnaire. Or,

la toute première étape de ce processus semble être la moins bien

maîtrisée : formuler clairement le problème à résoudre. Tout

comme l’on ne saurait prendre une décision éclairée sur un

problème mal circonscrit, on ne peut attendre la collaboration

de toutes les parties concernées que si chacun s’accorde à recon-

naître la situation à rectifier. Sans cette participation, la meilleure

des solutions restera lettre morte.

Comment, donc, exposer au mieux un problème à l’ensemble

disparate des acteurs impliqués ? Voici un guide d’accompagne-

ment conçu précisément pour aider à formuler les problèmes

organisationnels complexes. Fondé sur les meilleurs travaux

menés dans le domaine mais résolument pragmatique, il sou-

tiendra les gestionnaires et les consultants dans cette démarche

fondamentale de leur profession.

Yves-C. Gagnon est professeur titulaire de la Chaire Bell en techno

logies et organisation du travail à l’École nationale d’admi nistration

publique (ENAP). Il a mené sa carrière dans les domaines de la

gestion et de la consultation.

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Les problèmes organisationnelsformulation et résolution

isbn 978-2-7606-2225-8

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19,95 $ • 18 e

www.pum.umontreal.caCouverture : © Bruce Roberts

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Les Presses de l’Université de Montréal

Les problèmes

organisationnelsformulation et résolution

Yves-C. Gagnon

Extrait de la publication

Problèmes organisationnels.indd 2 10-08-26 10:59


les problèmes organisationnels



les problèmes organisationnels Formulation et résolution

Les Presses de l’Université de Mont réal

Yves-C. Gagnon



Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque et Archives Canada

Gagnon, Yves-C.

Les problèmes organisationnels : formulation et résolution

(Paramètres)Comprend des réf. bibliogr.

ISBN 978-2-7606-2225-8

1. Résolution de problème. 2. Prise de décision. 3. Gestion. I. Titre. II. Col -lection : Paramètres.

HD30.29.G332 2010 658.4’03 C2010-941269-9

ISBN (version imprimée) 978-2-7606-2225-8ISBN (version numérique pdf) 978-2-7606-2671-3

Dépôt légal : 3e trimestre 2010Bibliothèque et Archives nationales du Québec© Les Presses de l’Université de Montréal, 2010

Les Presses de l’Université de Montréal reconnaissent l’aide financière du gou-vernement du Canada par l’entremise du Fonds du livre du Canada pour leurs activités d’édition. Les Presses de l’Université de Montréal remercient de leur soutien financier le Conseil des arts du Canada et la Société de développement des entreprises cultu-relles du Québec (SODEC).

Imprimé au Canada en août 2010



À toutes les personnes qui ont pris part à mes enseignements au cours

de toutes ces années comme professeur.En témoignage de ce que j’ai toujours

voulu leur apporter, une façon de penser.En appréciation de leur apport, qui m’a permis

de faire évoluer la mienne.



Remerciements

Les travaux de recherche de même que les études sur le terrain ayant inspiré le contenu du présent livre ont été

réalisés grâce à l’apport financier de la Chaire Bell en techno-logies et organisation du travail. Par ailleurs, quelques per-sonnes, des praticiens ou des universitaires, ont généreu sement accepté d’évaluer la forme et le fond de l’ouvrage. Il s’agit de messieurs Laurent Audet, Stéphane Couture, Claude Girard, Alain Naud, Gilles Ricard et Jacques Vézina.


À la question de savoir ce qu’il ferait s’il lui restait seulement une heure pour sauver le monde,

Albert Einstein répondit : « Je passerais 55 minutes à définir le problème et,

après, seulement 5 minutes à le résoudre. »

(Basadur et coll., 1994)

La qualité d’une solution se juge a posteriori, elle est bonne parce qu’elle a marché

et non elle a marché parce qu’elle était bonne !

(Amblard et coll., 2005)


Introduction

Gérer, c’est décider, écrit le célèbre Herbert Simon (1992). Pas surprenant que l’on constate que prendre

des décisions est le plus important travail de tout gestion-naire. Cela fait partie de sa routine de tous les jours. Et ce n’est pas près de changer quand il ressort que les travailleurs de demain, ceux de la génération Y, nés entre 1977 et 1990, attachent peu d’importance à la hiérarchie, en ce sens que s’ils considèrent que leur patron n’est pas capable de prendre des décisions, ils vont sans hésitation aller directement plus haut.

Décider, c’est une activité à la fois difficile et très risquée, car une mauvaise décision peut causer des dommages, souvent irréparables, non seulement à l’organisation, mais aussi à la carrière. Il n’est donc pas étonnant qu’elle soit source d’une grande préoccupation et d’anxiété, mais aussi d’une grande satisfaction potentielle pour le gestionnaire. Ce n’est pas pour rien que l’on investit toujours davantage pour s’adjoindre des experts-conseils dans tous les domaines de la prise de décision (Hammond et coll., 1998 ; Landry, 1988 ; Robitaille, 1992).

Par conséquent, de nombreuses recherches ont été consa-crées à comprendre le processus de prise de décision (Preston, 1991). Les résultats sont exprimés selon différents modèles dont la majorité, pour ne pas dire tous, prennent assise sur la logique. Généralement, on y trouve une série d’étapes que l’on


les problèmes organisationnels 12

pourrait essentiellement synthétiser de la façon suivante (Bazerman, 1994 ; Landry, 1988 ; Korte, 2003) :

1. Définir le problème.2. Déterminer les critères ou les objectifs de la décision.3. Pondérer ou hiérarchiser ces critères ou objectifs.4. Élaborer les solutions possibles au problème.5. Évaluer chaque solution par rapport à chacun des cri-

tères ou des objectifs.6. Sélectionner la décision optimale.

Malheureusement, des vérifications sur le terrain montrent qu’il y a peu d’adhésion à ces modèles de prise de décision (Korte, 2003 ; Wagner, 1991). Simon (1992) explique cela par la rationalité limitée du gestionnaire, qui ne peut posséder toute la connaissance des éléments d’une situation, ni celle de toutes les conséquences de ses actes. Il ne peut concevoir et encore moins mesurer toutes les possibilités de solutions à un problème. Il va de soi que c’est encore plus vrai en ce qui concerne les effets et conséquences de ces solutions. Pourrait être ajouté à cette première explication que nous vivons dans un monde où personne n’est le seul responsable. C’est encore plus réel pour les organisations où les intervenants sont essen-tiellement liés les uns aux autres (Bryson et Crosby, 1992 ; Newell et Simon, 1972). En conséquence, les décisions relatives à des problèmes complexes reposent la plupart du temps sur la configuration momentanée d’un ensemble de facteurs situa-tionnels, préférentiels et politiques plutôt que sur un processus rationnel de diagnostic, d’évaluation et de sélection de la meilleure solution (Korte, 2003 ; Mintzberg et coll., 1976).

Le terme complexe, un peu fourre-tout, est appliqué aux problèmes dont les caractéristiques les rendent difficiles à aborder et à résoudre. Parmi ces caractéristiques, il y a d’abord la difficulté, sinon l’impossibilité, de trouver un ou des critères


introduction 13

précis pour évaluer la qualité des solutions envisagées pour les résoudre. Aucune ne semble surpasser les autres de façon évidente. Deuxième critère de complexité, l’étendue des pro-blèmes ne permet pas à une personne seule de les comprendre dans leur globalité. Troisièmement, leur résolution efficace requiert la collaboration des parties prenantes (Gray, 1989 ; Huxham, 1993). L’absence de collaboration explique souvent le fait que la solution retenue ne produit pas tous les effets escomptés ou encore en produit d’autres non prévus et sou-vent non désirés (Finn, 1996 ; Landry, 1988 ; Mintzberg et coll., 1976). On parle de fourre-tout, car on se rend compte que la plupart des problèmes au centre de la prise de décision des gestionnaires possèdent ces caractéristiques.

C’est ce qui amène une constatation additionnelle de la part de Simon (1992), selon laquelle la première étape dans l’activité de prise de décision est la moins bien comprise, à savoir, lorsqu’un problème est constaté, comment le repré-senter d’une façon adéquate pour arriver à le résoudre. Il en va de même pour les missions de consultation où le défi est de trouver le « vrai » problème à résoudre (Basadur et coll., 1994 ; Landry et Banville, 2002). Pourtant, l’engagement actif des parties prenantes en faveur de la solution retenue repose essentiellement sur une définition du problème motivant leur participation (Finn, 1996).

Dans ce sens, l’objectif du présent ouvrage est d’offrir un guide d’accompagnement et une démarche créatrice pour formuler les problèmes organisationnels complexes. La dimen sion pragmatique étant au centre des préoccupations, l’ensemble du contenu repose sur un cas concret soumis, d’en-trée de jeu, dans le premier chapitre. Il sert d’abord à illustrer la réflexion conceptuelle sur la notion de problème qui suit au chapitre 2. Le chapitre 3, lui, examine l’acteur organisa-tionnel, qui est au coeur de tout processus de formulation/résolution de problèmes. Ensuite, au chapitre 4, un cadre



théorique est présenté pour accompagner la cueillette et, sur-tout, l’analyse des données nécessaires à la formulation d’un problème. Enfin, le chapitre 5 propose une méthode fondée sur ce cadre théorique, conçue non seulement pour établir la formulation la plus consensuelle possible parmi les parties prenantes d’un problème, mais aussi pour créer entre elles le réseau toujours essentiel pour le résoudre efficacement. En effet, il ne faut jamais l’oublier, la qualité d’une solution doit se juger a posteriori : elle est bonne parce qu’elle a marché, parce que les parties prenantes ont voulu qu’elle fonctionne.



Chapitre 1

Un problème qu’Éric croyait facile à résoudre !

Selon la maxime de John Dewey (1933), « un problème bien posé est à demi résolu ». Parlez-en à Éric qui vient

d’être nommé directeur des services professionnels dans une grande organisation. Eh oui ! Déjà cadre supérieur à 35 ans, après avoir été pendant deux ans coordonnateur d’une équipe de professionnels dans une autre organisation. Il y a participé à plusieurs activités de formation en gestion, dont quelques-unes sur la prise de décision. Fier de son cheminement, il reste très attaché à son ordre professionnel auquel les employés qu’il dirige appartiennent aussi. Donc il connaît bien le travail de ces derniers et est particulièrement empathique à leur égard pour ce qui est de leurs préoccupations professionnelles.

Au cours de son premier jour de travail, il prend connais-sance des statistiques de son service. Il est étonné d’en constater la qualité et la quantité de détails qu’elles fournis-sent. Mais, en les analysant, il a la désagréable surprise d’ob-server que, il y a cinq ans, 55 professionnels s’occupaient d’environ 18 250 dossiers par année. Deux ans plus tard, 80 professionnels traitaient 19 500 dossiers. Et, plus troublant encore, cette année, le service compte 110 professionnels et 21 000 dossiers traités. Donc, en cinq ans, il y a eu une dimi-nution de la productivité de 43 %.

Un peu dépité, il se dit qu’il va avoir du travail à faire. D’autant plus que, lorsque Claire, sa patronne et directrice générale, l’a rencontré pour conclure son engagement, elle lui




a clairement signifié qu’elle s’attendait à une diminution de 10 % du budget de son service pour la prochaine année, budget presque totalement consacré à la rémunération des profes-sionnels. Elle en a aussi profité pour lui exprimer sa fierté de l’avoir recruté et l’assurer de son complet soutien dans les décisions qu’il prendra.

Éric reste donc confiant et se dit que le problème est clair et même chiffré, c’est un manque de productivité, sans doute dû à des pratiques professionnelles inefficaces. La solution lui paraît évidente, il faut améliorer la façon dont les profession-nels travaillent. Il pourra ainsi facilement en diminuer le nombre et atteindre son objectif de compression budgétaire. Mais, ne connaissant pas trop le milieu, il se dit qu’il vaut peut-être mieux consulter pour se garantir l’appui des autres directeurs, par mesure de précaution. Cela tombe bien, car quelques jours plus tard il y a la réunion de planification annuelle du comité de direction et il a obtenu l’aval de la directrice générale pour y communiquer ses constatations et amorcer une discussion dans le but de s’assurer de la col-laboration de ses collègues dans les actions qu’il doit entre-prendre pour résoudre le problème de productivité dans son service.

Lors de cette rencontre, Éric présente sa problématique et, d’entrée de jeu, hiérarchie oblige, Claire, avocate, en poste depuis deux ans comme directrice générale et auparavant directrice du service juridique pendant cinq ans, prend la parole pour dire qu’il s’agit d’un problème de non-exercice du droit de gérance. Le manque de productivité n’en est que la conséquence. Selon elle, les gestionnaires sont comme les parents d’aujourd’hui, ils ont un peu capitulé et ont peur d’exercer les droits prévus par leur statut hiérarchique. Plus spécifiquement, par rapport à la situation des Services pro-fessionnels, elle ajoute que l’ancienne directrice n’était pas membre de l’ordre. Elle n’avait donc pas la légitimité néces-



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saire pour évaluer et réviser les pratiques de ses employés et craignait trop d’être contestée. Les professionnels profitaient de cette situation en invoquant les normes prescrites par leur ordre pour faire ce qu’ils voulaient et, surtout, à leur rythme. Sa solution est donc de reprendre l’autorité, de changer les méthodes et d’augmenter la cadence de travail. Comme le droit de gérance permet de le faire, il est essentiel d’établir et d’imposer des standards de pratiques et des quotas de dossiers à traiter par chaque professionnel.

Hubert, comptable agréé et directeur des finances depuis plus de quinze ans, parle à son tour pour faire l’historique de l’évolution budgétaire de ce service. Il souligne que Cécile, l’ancienne directrice générale, avait auparavant été directrice des services professionnels et agissait avec un préjugé très favorable à l’égard de ce service. À son avis, comme elle vou-lait continuer à gérer à distance les services professionnels, elle avait recruté une directrice qui n’était pas membre de l’ordre. Cela a conduit à un laisser-aller sur le plan du lea-dership et de la direction des services professionnels. Son préjugé favorable a aussi fait que, au fil des ans, elle n’a cessé d’augmenter le budget et le nombre d’employés. Selon lui, le problème est que les professionnels se sont alors ajustés en diminuant leur production. C’est d’ailleurs ce qui explique que les compressions les plus importantes demandées pour la prochaine année sont dans ce service. Sa solution est que si l’on réduit dès maintenant le nombre de professionnels, ceux qui restent ajusteront leur productivité à la hausse.

Pour Sylvie, directrice des systèmes d’information, toute cette situation est due au fait que la clientèle augmente sans cesse, ce qui a notamment comme conséquence de multi- plier le nombre de dossiers. Par ailleurs, il est de plus en plus complexe de les monter, de les tenir à jour et, surtout, d’en assurer une circulation efficace. C’est pourquoi un service de gestion des dossiers a été créé au sein de la direction de




l’administration. Mais, comme il s’agit d’une autre direction, cela complique énormément le fonctionnement pour les pro-fessionnels qui doivent souvent attendre le dossier avant d’in-tervenir, d’où perte de temps. Pire encore, ils compensent en faisant des copies de documents et en prenant des notes qu’ils gardent dans leur bureau pour être certains de toujours être en mesure d’agir, même sans avoir le dossier en main. Pour-tant, elle-même a proposé de régler ce problème en achetant et en implantant un progiciel de traitement interactif des dos-siers. Celui-ci a déjà fait ses preuves dans d’autres organisa-tions et le fournisseur garantit des économies importantes, notamment une diminution des effectifs de l’ordre de 20 %. Depuis plusieurs années elle essaie de convaincre la direction des services professionnels de lui donner l’aval et, surtout, d’accepter de payer le coût de ce progiciel de plusieurs cen-taines de milliers de dollars. Donc, sur une simple approba-tion d’Éric, elle assure qu’avec sa solution le problème sera réglé d’ici un an.

La directrice de l’administration, Christiane, se sent alors interpelée et intervient en mentionnant que sa priorité est que les professionnels puissent avoir en main les dossiers dont ils ont besoin dans les meilleurs délais. Cela se reflète dans l’af-fectation prépondérante des ressources de sa direction à cette activité. Du même souffle, elle souligne qu’elle est responsable de l’intégrité et de la confidentialité du contenu de ces dos-siers, ce qui n’est pas une mince affaire et exige un contrôle rigoureux. Ce à quoi les professionnels ne collaborent pas toujours en ne retournant pas les dossiers, prétextant qu’ils ont à revoir le client. De plus, leurs demandes manquent sou-vent de précision quant à l’identification du dossier, ce qui occasionne plus de travail pour son personnel. En terminant, elle souligne la relation difficile qu’elle entretenait avec l’an-cienne directrice des services professionnels qui contestait le fait que la gestion des dossiers relève de la direction de l’ad-


19un problème qu’éric croyait facile à résoudre !

ministration. Elle avoue candidement qu’à quelques reprises elle a usé de son pouvoir pour imposer ses nécessaires façons de faire. Mais, elle dit sentir que cela va vraiment changer avec la venue d’Éric avec qui elle entretient des liens d’amitié à la suite des formations en gestion qu’ils ont suivies ensemble, faisant toujours équipe pour la réalisation des travaux à faire. Depuis, ils se rencontrent assez régulièrement pour des acti-vités en dehors du travail.

Pour sa part, Jean-Claude, le directeur des ressources humaines, qui était auparavant directeur adjoint aux relations de travail, est plus structuré et nuancé. Tout de suite, il sou-ligne les normes qui doivent encadrer la réflexion sur cette problématique. D’abord, la convention collective accorde aux professionnels la sécurité d’emploi. Donc, le seul moyen d’en diminuer le nombre est l’attrition. Ensuite, si l’on veut aug-menter la productivité, surtout dans le but de diminuer le nombre de professionnels, il faut s’attendre à une levée de boucliers du syndicat et des employés, ce qui risque de conduire à des résultats inverses, c’est-à-dire d’aggraver la situation. Selon lui, il faudrait que les cadres intermédiaires du service contrôlent plus l’utilisation du temps des profes-sionnels. Mais, encore là, la prudence s’impose, car dans la convention collective des mécanismes sont déjà prévus à cet effet. Peut-être faudrait-il intervenir sur la façon dont les pro-fessionnels traitent les dossiers. Sans doute, une formation plus pointue serait envisageable. La question qui se pose alors est de savoir comment l’ordre auquel les professionnels appar-tiennent va réagir. On pourrait aussi abolir des postes de chefs d’équipe qui, à son avis, passent le plus clair de leur temps à des tâches administratives (statistiques, circulation des dos-siers de la clientèle, etc.) et de supervision, donc non produc-tives sur le plan du nombre de dossiers traités. Ces postes ont été créés avec l’accroissement du nombre de professionnels pour améliorer le suivi des pratiques professionnelles.




En invoquant lui aussi la dimension historique, il souligne que depuis cinq ans, on met beaucoup l’accent sur les contrôles de qualité. Cela oblige les professionnels à rédiger plus de rapports et à respecter toutes sortes de normes relatives aux réponses à la clientèle, de même qu’à la mise à jour et au traitement des dossiers. En terminant, il ajoute que, depuis quelques années, il y a de plus en plus de plaintes et de contes-tations de la part des clients. Donc, les professionnels sont beaucoup plus prudents et méticuleux quant à l’analyse et à la documentation de chaque dossier.

Finalement, Madeleine, la directrice des contrôles de qua-lité, se jette dans la mêlée pour souligner qu’elle n’est pas d’ac-cord avec son collègue Jean-Claude sur les effets des contrôles de qualité dans cette problématique. Au contraire, l’implan-tation de ces normes et, surtout, la formation et le suivi qui ont été donnés ont facilité la tâche des professionnels. Ils savent maintenant ce que l’on attend d’eux et ce qu’ils doivent observer et évaluer chez le client. Le fait d’avoir des dossiers plus complets leur permet d’assurer un suivi plus rapide et, surtout, plus rigoureux quand ils ont à intervenir auprès de clients sous la responsabilité de leurs collègues. Cela rend possible une plus grande polyvalence qui contribue à aug-menter, ou au moins à maintenir, la productivité des profes-sionnels. Selon elle, pour régler ce problème de productivité, il faut intensifier les mesures qui portent sur le contrôle de la qualité des actes professionnels.

Est-il besoin de vous dire qu’à la suite de cette réunion Éric a été un peu abasourdi et confus quant à la détermination du problème, et surtout préoccupé par la méthode à utiliser pour envisager la solution à y apporter. Pire encore, il s’est dit qu’il lui faudrait absolument avoir le point de vue des principaux intéressés, les professionnels et leur syndicat, dont la collabo-ration est importante pour que la solution retenue fonctionne et donne les résultats escomptés.



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Comment, donc, exposer au mieux un problème à l’ensemble

disparate des acteurs impliqués ? Voici un guide d’accompagne-

ment conçu précisément pour aider à formuler les problèmes

organisationnels complexes. Fondé sur les meilleurs travaux

menés dans le domaine mais résolument pragmatique, il sou-

tiendra les gestionnaires et les consultants dans cette démarche

fondamentale de leur profession.

Yves-C. Gagnon est professeur titulaire de la Chaire Bell en techno

logies et organisation du travail à l’École nationale d’admi nistration

publique (ENAP). Il a mené sa carrière dans les domaines de la

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