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ÉTUDE TECHNIQUE

Les fournisseurs de services de communications au cours de la prochaine décennie

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Table des matières

INTRODUCTION ...................................................................................................... 3

OMNIPRÉSENCE DU PROTOCOLE IP À L’ÈRE DE LA CONCURRENCE…....... 3

À LA CROISÉE DES CHEMINS............................................................................... 6

VERS L’AVENIR ...................................................................................................... 7

Organisation et stratégie.................................................................................. 7

Transition .......................................................................................................... 7

Défis stratégiques ……................................................................................. 7

Recommandations en matière de planification stratégique d’entreprise...... 9

CONCLUSION ....................................................................................................... 12

À PROPOS DE CGI ............................................................................................... 13

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Les barrières à l’entrée dans l’industrie des télécommunications telle que nous la connaissions ont été levées pour faire place à un marché hautement concurrentiel où les grands fournisseurs de services Internet comme Vonage, Skype, Netflix, qui ne possèdent pas d’infrastructure physique et qui ne souhaitent pas en posséder, utilisent celles des fournisseurs établis pour offrir leurs propres services de communication.

Introduction La dernière décennie a apporté son lot de changements aux fournisseurs de services de communications. Les premiers fleurons de l’industrie, soit AT&T, MCI, BellSouth et Qwest, sont maintenant disparus. On assiste donc à une démocratisation de l’industrie, ainsi qu’à une érosion des marges. C’est ainsi qu’en transformant des technologies à marge élevées en applications courantes, le protocole IP a réussi là où le gouvernement a échoué avec la législation, la déréglementation et l’abolition des monopoles.

Les barrières à l’entrée dans l’industrie des télécommunications telle que nous la connaissions ont été levées pour faire place à un marché hautement concurrentiel où les grands fournisseurs de services Internet comme Vonage, Skype, Netflix, qui ne possèdent pas d’infrastructure physique et qui ne souhaitent pas en posséder, utilisent celles des fournisseurs établis pour offrir leurs propres services de communication. Les importants silos de systèmes de soutien avec lesquels les fournisseurs de télécommunications doivent soutenir leur infrastructure massive sont désuets. Les nouvelles règles du jeu axées sur les applications s’appuient sur la créativité et l’agilité, et les possibilités sont infinies.

Les marges élevées en matière de voix et de messagerie étant menacées par la concurrence, les fournisseurs de services de communications sont à la recherche de la nouvelle vache à lait. L’industrie rappelle une partie d’échecs opposant trois joueurs. Qui, parmi les fournisseurs traditionnels, les câblodistributeurs et les concurrents non traditionnels, sortira son épingle du jeu? Le statu quo se poursuivra-t-il? La présente étude technique examine les règles, les dynamiques de marché et les options stratégiques qui sont offertes aux joueurs restants.

Omniprésence du protocole IP à l’ère de la concurrence La technologie du protocole Internet (IP) a révolutionné le secteur des télécommunications. Par exemple, les coûts en matière de téléphonie ne sont plus proportionnels à la distance de l’appel. Étant donnée l’adoption massive de Skype, le plus important transporteur mondial de trafic interurbain11, les fournisseurs traditionnels peinent à demeurer concurrentiels en raison de la complexité de leur environnement existant.

Les nouveaux fournisseurs comme Vonage et Skype n’ont pas de réseau dispendieux à maintenir et peuvent quand même offrir des services axés sur le modèle « fournissez votre propre bande passante ». Le concept des applications « OTT » (« over the top »), où les services sont offerts en utilisant les infrastructures physiques d’autres fournisseurs, est également populaire dans le secteur du divertissement où les entreprises comme Netflix, Hulu, Amazon et plusieurs autres livrent leurs applications directement au client. Le marché de la messagerie, un service très lucratif et à marge élevée pour les fournisseurs de services de communications, est également menacé par les produits et offres de réseautage social OTT comme Whatsapp.

Composés de systèmes multiples se chevauchant, les environnements de soutien opérationnel et à l’entreprise des grands fournisseurs ont été conçus pour proposer de

1 « International Call Traffic Growth Slows as Skype's Volumes Soar », TeleGeography, 9 janvier 2012.

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Établir un juste équilibre entre les économies internes et la modernisation des systèmes de soutien opérationnel et à l’entreprise s’avère un défi considérable pour les fournisseurs traditionnels dans leur environnement actuel.

nouvelles offres et ont déjà constitué des actifs. Ils sont toutefois rapidement passés d’actifs à passifs alors que les nouveaux systèmes novateurs et agiles développés par la concurrence contribuent à réduire les coûts ainsi que les délais de mise en marché. Conserver une capacité concurrentielle s’avère un enjeu considérable pour les fournisseurs traditionnels déjà surchargés par la duplication de leurs environnements de soutien opérationnel et un énorme portefeuille de produits et services se chevauchant. De plus, leur capacité concurrentielle est entravée par différents systèmes de service à la clientèle dotés de bases de données fragmentées, plusieurs systèmes de facturation et des systèmes d’activation en silos, entraînant un manque de visibilité, des coûts élevés et des retombées négatives dans les commandes.

Cette tendance en matière d’applications s’est accélérée en raison de l’évolution des attentes à l’égard des services. Si un appel Skype audio ou vidéo échoue, le client ne s’attend pas à recevoir du soutien. Après tout, l’appel est souvent gratuit ou à faible coût et le principe du « meilleur effort » prévaut quant à la qualité. Par contre, si un appel de transporteur échoue, il y a de fortes chances que le client communique avec le service à la clientèle. L’érosion de la clientèle des transporteurs au profit de Skype témoigne des préférences des consommateurs. Le fait que les services de Skype soient gratuits favorise l’acceptation des utilisateurs même si l’expérience utilisateur varie grandement en fonction de la qualité des services.

Autre exemple : un consommateur peut acheter un appareil TiVo auprès d’un détaillant et accroître son espace de stockage au moyen d’un disque externe. Si le même appareil TiVo provient d’un câblodistributeur, ce dernier s’assurera que le client ne soit pas en mesure d’y relier des périphériques parce qu’il lui est impossible de cerner les problèmes potentiels résultant de l’ajout de matériel supplémentaire par le consommateur qui « personnalise » son installation.

Pour offrir cette option aux clients, les fournisseurs de services de communications traditionnels doivent être en mesure d’accroître leur capacité à recueillir de l’information pertinente sur le périphérique pour résoudre les problèmes du client, augmentant ainsi les coûts et la tarification des services. Ainsi, étant donné les attentes élevées des consommateurs, les fournisseurs de services de communications ont tendance à restreindre les options offertes aux clients. Les fournisseurs peuvent également se heurter à l’obstacle des droits liés au contenu.

Les fournisseurs de services de communications traditionnels doivent répondre à des attentes plus élevées en matière de qualité, en plus de composer avec des coûts supérieurs, comparativement aux nouveaux fournisseurs comme Skype. Cette complexité des structures de service jumelée à de plus hautes attentes en matière de qualité mine donc la capacité concurrentielle des fournisseurs traditionnels auprès des nouveaux venus, plus particulièrement lorsque les offres se chevauchent.

Les fournisseurs de services de communications traditionnels qui décident de proposer des services complets doivent répondre à de difficiles questions. Comment seront-ils en mesure de représenter une concurrence efficace face à Google, Skype et aux nouveaux venus? Comment peuvent-ils accroître leur agilité? La réponse est simple : en changeant leur environnement de soutien opérationnel et à l’entreprise pour que la créativité constitue leur seule contrainte. Mais qu’est-ce que ça signifie?

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La prochaine génération « agile » de ces environnements devra soutenir les offres existantes comme les nouveaux produits, qui vont souvent bien au-delà des simples télécommunications.

Établir un juste équilibre entre les économies internes et la modernisation des systèmes de soutien opérationnel et à l’entreprise s’avère un défi considérable pour les fournisseurs traditionnels dans l’environnement actuel. Non seulement leurs revenus de téléphonie et de messagerie s’effritent, mais Apple et Google ainsi que d’autres fournisseurs OTT font en sorte que la majorité des revenus en matière d’applications leur échappe. Ils doivent également composer avec une augmentation des coûts découlant de la consolidation de leurs systèmes de soutien et de la mise à niveau des sous-systèmes multimédias IP et des systèmes sans fil.

Une agilité accrue requiert la simplification du portefeuille de produits actuel dont le développement a pu manquer de contrôle au cours des années précédentes. Les fournisseurs de services de communications ont-ils réellement besoin de tous les produits cumulés au fil des ans? Quelle est leur rentabilité? Combien sont redondants? L’élagage de produits permettrait-il de se départir de certains systèmes et de réduire les coûts?

Bien que la plupart des fournisseurs veuillent saisir l’occasion de simplifier leur portefeuille de services de télécommunications, certains d’entre eux, qui aspirent à devenir des fournisseurs de services complets, voudront étendre leur portefeuille d’offres dans de nouveaux domaines, comme l’informatique en nuage ou les communications intermachines. Ce phénomène vient souligner l’importance de la consolidation des portefeuilles existants et de la flexibilité des systèmes de soutien opérationnel et à l’entreprise. La prochaine génération « agile » de ces environnements devra soutenir les offres existantes comme les nouveaux produits, qui vont souvent bien au-delà des simples télécommunications.

Les fournisseurs de services de communications sans fil doivent accélérer les cycles de mise à niveau de leurs réseaux. Dans le but de monétiser le déploiement des réseaux liés à la technologie d’évolution à long terme (LTE), ils doivent davantage se concentrer sur la vente incitative de services de données. Ce dilemme a été soulevé par René Obermann, chef de la direction de Deutsche Telekom AG :

« Nos revenus voix diminuent et cette situation perdurera alors que nous venons d’entamer la banalisation de nos services traditionnels. Il s’agit d’équilibrer les services marchandisés avec la volonté d’innover et d’adopter de nouveaux modèles d’affaires – et cet équilibre est très difficile à atteindre. »

Dans son rapport annuel publié en novembre 2012, la European Telecommunications Network Operators’ Association (ETNO), association commerciale des exploitants de réseaux de télécommunications européens, révèle que les revenus de 274,7 milliards d’euros des fournisseurs européens ont diminué pour la troisième année consécutive et qu’au cours des six dernières années, la part mondiale de marché de l’Europe pour le secteur des télécommunications est passée de 31 % à 25 %. Sans évolution majeure, la tendance devrait se poursuivre et les revenus continueront de chuter.

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Le paysage concurrentiel est passé d’un niveau minimal de concurrence, où les fournisseurs traditionnels avaient le monopole dans certains secteurs et territoires, à une concurrence élevée, où les fournisseurs traditionnels rivalisent entre eux ainsi qu’avec une foule de nouveaux fournisseurs de services de communications agiles.

La même technologie IP qui a permis aux fournisseurs de services de câblodistribution d’offrir la voix sur IP (VoIP) a permis aux fournisseurs traditionnels de conquérir le marché du divertissement au moyen de la télévision sur IP (IPTV). Toutefois, la révolution IP ne s’est pas limitée aux services voix sur IP et IPTV. Les fabricants de téléphones ont compris l’influence des applications et l’importance de travailler conjointement avec les développeurs. Ceux qui l’ont compris – Apple, Google et leurs partenaires Android – ont prospéré. Les géants de l’industrie des dernières décennies qui ont réagi trop lentement ont soit disparu (Palm) ou éprouvent des difficultés (Nokia, RIM).

Nous sommes à l’ère de la « coopétition ». Microsoft collabore avec des fournisseurs de services de communications traditionnels sur le service IPTV, entraînant la réduction des revenus de téléphonie vocale de ces fournisseurs au moyen de Microsoft Lync et par l’acquisition de Skype. Apple collabore avec les fournisseurs traditionnels pour maximiser les ventes d’iPhone et d’iPad, qui ont pour effet de transférer les revenus des applications vers l’App Store, un guichet unique offrant des centaines de milliers d’applications. Soixante-douze pour cent des revenus d’Apple proviennent de produits qui n’existaient pas il y a cinq ans. La course est lancée pour plusieurs fournisseurs de services de communications traditionnels disposant d’un nombre important de systèmes qui se chevauchent, bien que certains aient l’impression de participer à une course à obstacles avec un boulet au pied.

À la croisée des chemins Le paysage concurrentiel est passé d’un niveau minimal de concurrence, où les fournisseurs traditionnels avaient le monopole dans certains secteurs et territoires, à une concurrence élevée, où les fournisseurs traditionnels rivalisent entre eux ainsi qu’avec une foule de nouveaux fournisseurs de services de communications agiles. Ces nouveaux venus se font concurrence sans le fardeau historique d’environnements de systèmes de soutien opérationnel et à l’entreprise complexes composés de milliers de produits se chevauchant.

La concurrence s’étend maintenant à l’échelle mondiale. La plupart des consommateurs se préoccupent peu du pays où le fournisseur de services est établi. L’accent sur l’agilité, la créativité et le faible coût de propriété s’avère plus que jamais essentiel dans un contexte où l’utilisateur peut accéder en quelques clics à l’offre de la concurrence. Les fournisseurs de

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L’accent sur l’agilité, la créativité et le faible coût de propriété s’avère plus que jamais essentiel dans un contexte où l’utilisateur peut accéder en quelques clics à l’offre de la concurrence.

services de communications ne peuvent plus espérer prospérer en se contentant de réduire les coûts.

Dans ce contexte, les fournisseurs traditionnels sont confrontés à un choix déchirant, soit d’accroître leur présence et compenser les pertes de revenus en apportant des améliorations (p. ex. : nouvelles offres) ou de reculer et renouer avec le modèle de services de base pour se consacrer à la bande passante. Ces deux options comportent des enjeux considérables.

La diversification des compétences de base entraîne des risques, des coûts accrus et une nouvelle rivalité avec des joueurs déjà établis. La restructuration pour offrir exclusivement une connectivité force les fournisseurs à réduire considérablement leurs activités pour compter exclusivement sur le réseautage à plus faible marge. Toutefois, la passivité constitue le plus grand risque et mène inévitablement vers l’obsolescence. Pour paraphraser Charles Darwin, ce n’est pas le fournisseur le plus fort ni le plus intelligent qui survivra, mais celui qui saura le mieux s’adapter au changement.

Que devrait faire un fournisseur de services de communications traditionnel qui souhaite remodeler son offre, compte tenu de son environnement désuet ensilé, de ses nombreux systèmes et de la concurrence accrue? Que requièrent les fournisseurs pour passer d’une mentalité désuète et ensilée en matière de télécommunications, où les nouvelles offres sont laborieuses à déployer, à une approche agile et actuelle?

Vers l’avenir ORGANISATION ET STRATÉGIE

Le domaine des offres triples et quadruples tend davantage vers la norme que vers l’exception. Étant donné que les systèmes de la plupart des fournisseurs de services de communications sont ensilés, la transition doit s’effectuer sur le plan organisationnel, fonctionnel et technique. Les barrières entre les silos organisationnels doivent disparaître pour refléter le positionnement marketing du fournisseur et la perception des consommateurs à son égard.

TRANSITION

DÉFIS STRATÉGIQUES

Malgré les difficultés, la planification stratégique à long terme est une condition préalable au succès – sans toutefois constituer une garantie. La figure 2 ci-dessous offre un aperçu des différentes étapes de la transition. Bien que ces étapes soient pour le moins intuitives, les fournisseurs ont souvent du mal à les mettre dans le bon ordre.

Les fournisseurs de services de communications font souvent appel à des experts pour la planification stratégique. Toutefois, les compétences des experts en la matière sont souvent ensilées, étant donné que les mêmes structures sont en place depuis des années. Il n’est pas évident de comprendre autre chose que les silos et encore moins d’offrir la perspective d’un paysage de systèmes de soutien opérationnel et à l’entreprise agile et convergent tout en développant des idées pour maximiser les revenus.

Compte tenu de ces contraintes, il peut être tentant de commencer par l’étape d’architecture d’entreprise ou de développement de la solution offrant un niveau de confort supérieur. Il s’agit toutefois d’un piège à éviter qui viendrait compromettre la vision clé et les exigences

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Le choix d’une stratégie de mise à niveau sans avoir clairement établi une stratégie d’affaires et de TI est souvent suivi d’une grande désillusion lorsque de nouvelles exigences apparaissent et viennent compromettre la nouvelle solution.

dérivées du plan d’affaires et stratégique, limitant ainsi les perspectives de changement et l’amélioration des revenus par le fait même.

Le choix d’une stratégie de mise à niveau sans avoir clairement établi une stratégie d’affaires et de TI est souvent suivi d’une grande désillusion lorsque de nouvelles exigences apparaissent et viennent compromettre la nouvelle solution. Dans la plupart des cas, de telles exigences auraient été décelées si l’équipe avait commencé par établir un plan stratégique, en supposant que l’expertise appropriée était disponible.

Dans le pire des cas, ce cycle d’actualisation des systèmes de soutien opérationnel et à l’entreprise est répété, entraînant un cycle d’actualisations longues et relativement dispendieuses accaparant les ressources du fournisseur et nuisant à sa compétitivité. Dans les cas où l’approche de consolidation et de remodelage de la figure 2 échoue, l’échec est le plus souvent attribuable au fait que l’équipe a commencé par le milieu, c.-à-d. en remodelant l’architecture d’entreprise ou en développant de nouvelles solutions.

Figure 2 : Approche de consolidation et de génération de revenus

La discipline pose parfois problème. Bien que les étapes de la figure 2 puissent se chevaucher, tenter d’établir un plan d’affaires stratégique en remodelant l’architecture d’entreprise se soldera inévitablement par une catastrophe.

La disponibilité des joueurs clés constitue également un enjeu considérable. Ces derniers sont souvent trop occupés pour prendre part à la planification stratégique, même si le succès d’une entreprise dépend de leur contribution. Un fournisseur de services de communications peut-il réussir si l’ensemble de son effectif clé passe son temps à éteindre des feux? La solution peut consister à avoir recours à de l’aide externe à la fois pour établir une stratégie et éteindre les feux. Toutefois, une autre erreur consiste à compenser le manque de ressources d’un fournisseur en sous-traitant l’ensemble de la planification stratégique sans l’aide des ressources internes clés.

Bien qu’il soit approprié de faire appel à de l’expertise externe pour appuyer ce cycle, l’approche extrême consistant à dépendre entièrement d’une organisation tiers peut compromettre la stratégie du fournisseur et s’avérer à la fois risquée et irréaliste. Cette

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Les étapes de planification stratégique des TI et de développement de l’architecture d’entreprise doivent comprendre une consolidation des systèmes. Dans

l’environnement actuel, les fournisseurs de services de communications disposent généralement de plusieurs services d’approvisionnement, d’activation des services et de gestion de la relation client (CRM), ainsi que de plusieurs bases de données.

méthode engendre plusieurs types « d’angles morts » en plus de nuire à l’acceptation de la nouvelle stratégie. Bien que les experts externes appropriés puissent apporter une valeur ajoutée considérable, rien ne peut remplacer l’étroite collaboration entre deux équipes – la haute direction et les stratèges du fournisseur de services de communications collaborant avec des experts externes de l’industrie.

RECOMMANDATIONS EN MATIÈRE DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE D’ENTREPRISE

La planification stratégique d’entreprise requiert la création d’idées novatrices pour les stratégies à moyen et long terme du fournisseur, et doit à la fois mettre l’accent sur l’optimisation des coûts et des revenus. C’est également à cette étape que les critères de mesure doivent être complétés pour permettre aux fournisseurs d’ajuster leur stratégie en fonction de l’évolution du marché. La mise sur pied d’une équipe mixte de parties internes et externes provenant d’un partenaire de confiance permet habituellement de faire naître les meilleures idées. Un partenaire de planification stratégique peut non seulement évaluer les hypothèses en matière de coûts et de revenus, mais également apporter des idées dans de nouveaux secteurs pouvant contribuer à maximiser les revenus du fournisseur. Une équipe de planification stratégique est idéalement composée de joueurs clés du fournisseur et d’experts externes pour optimiser la créativité.

En supposant que cela fonctionne, une telle collaboration pourrait s’étendre aux autres étapes du processus comme la planification stratégique des TI et le développement de l’architecture d’entreprise, au cours desquelles le fournisseur jette les bases de son objectif ultime : un environnement de systèmes de soutien opérationnel et à l’entreprise agile à mise en marché rapide et à faible coût opérationnel. Une partie de cette collaboration devrait consister à déterminer les secteurs critiques devant être gérés à l’interne, les tâches à impartir et les éléments à traiter dans le nuage.

Les étapes de planification stratégique des TI et de développement de l’architecture d’entreprise doivent comprendre une consolidation des systèmes. Dans l’environnement actuel, les fournisseurs de services de communications disposent généralement de plusieurs services d’approvisionnement, d’activation des services et de gestion de la relation client (CRM), ainsi que de plusieurs bases de données. De plus, la plupart de ces systèmes sont dotés de catalogues de produits intégrés qui requièrent la création manuelle d’une nouvelle offre au moyen d’une approche où l’expert en la matière doit être en mesure de se rappeler des capacités de différents services de CRM, de facturation, d’approvisionnement, d’activation de service et d’orchestration des commandes.

L’expert en la matière doit ensuite déterminer si une offre particulière est réalisable en fonction de l’empreinte fonctionnelle de différents systèmes. Puisque l’industrie évolue à un rythme rapide, l’objectif consiste à normaliser autour d’un domaine particulier et à opter pour un système de choix par secteur fonctionnel. La première étape de la consolidation du système consiste à analyser et à nettoyer les offres de produits existantes, qui ont parfois été négligées au profit de la croissance et dont la rentabilité pourrait être insuffisante en raison du faible volume de clients. L’élimination des produits obsolètes et redondants contribue également à réduire le niveau de complexité. Cette tâche permet d’alléger le fardeau associé au retrait et à la consolidation des systèmes désuets.

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La consolidation des systèmes ne réduit pas suffisamment les coûts pour permettre aux fournisseurs de proposer de nouvelles offres pour maximiser les revenus.

La consolidation de systèmes est difficile et laborieuse en raison du nombre de systèmes en jeu, mais doit être effectuée rapidement puisqu’elle permet la réduction des coûts. Au lieu d’adopter une approche de type « big bang », les fournisseurs optent souvent pour une migration graduelle tout en accélérant la migration externe pour atteindre une convergence complète. Par exemple : (i) veiller à ce qu’une base de données existante soit mise en place dans le domaine fonctionnel, que ce soit dans un nouveau système ou un système actuel; (ii) mettre en œuvre un module d’orchestration des commandes compatible avec les nouveaux et les anciens systèmes et assurer une orchestration convergente avant de terminer la consolidation; puis (iii) envisager des solutions de rechange en matière de systèmes de facturation, par exemple, en installant un tarificateur auxiliaire intégré ou une stratégie de refacturation.

Les tarificateurs auxiliaires contribuent à accroître les capacités d’un système existant pour effectuer une notification sophistiquée en temps réel. L’approche de refacturation établit le cadre pour le système convergeant en intervenant à l’aide de flux de médiation en temps réel et des systèmes de facturation d’origine. Cette approche produit des factures convergentes plutôt que de les empiler. Cette stratégie d’atténuation pourrait ne pas contribuer à réduire les coûts, parce qu’une consolidation sera encore requise. Toutefois, elle contribue à accélérer le passage à une convergence complète du point de vue du client, renforçant ainsi la compétitivité du fournisseur de services de communications.

Pour l’étape de développement de la solution à la figure 2, les étapes préalables doivent être effectuées en fonction des exigences de la solution. Il est non seulement essentiel de résoudre les problèmes actuels, mais également de veiller à ce que les nouvelles solutions couvrent efficacement les fonctionnalités existantes et la nouvelle direction stratégique en matière d’entreprise et de TI. La consolidation des systèmes ne réduit pas suffisamment les coûts pour permettre aux fournisseurs de proposer de nouvelles offres pour maximiser les revenus.

À quoi devrait penser un fournisseur de services de communications en choisissant une solution? L’étape facile consiste à mandater les normes (p. ex. : TM Forum et architecture orientée services [AOS]). Le plus difficile consiste à choisir un système à l’épreuve du temps. La création d’exigences d’appel d’offres et le choix d’un système prennent généralement plus d’un an – la mise en œuvre et la consolidation du système s’effectuent plusieurs années après cette étape. De nouvelles exigences s’ajouteront inévitablement durant cette période. Que doit vérifier un fournisseur pour s’assurer que le système déployé soit à l’épreuve du temps? Cette mesure est particulièrement importante à l’ère des fusions et acquisitions, où les fournisseurs de ces solutions sont limités par leur architecture existante et tentent de résoudre le problème simplement en achetant une autre solution.

Paradoxalement, les fusions et acquisitions des fournisseurs de produits ne font qu’accroître le problème des fournisseurs de services de communications. Si un fournisseur acquiert une autre solution pour l’intégrer à celle d’origine, en réalité il possède maintenant différents systèmes développés par des entreprises diverses au moyen d’architectures distinctes rédigées dans différents langages. Même si de tels systèmes sont offerts par le même fournisseur, la consolidation peut prendre des années à réaliser et requiert des investissements considérables. Bien qu’il soit facile de créer une convergence sur papier, la convergence de systèmes disparates est très complexe en pratique parce qu’elle doit être réalisée de toutes pièces.

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Le choix d’une solution à fournisseur unique plutôt que plusieurs solutions de référence fait souvent l’objet de débats. Un fournisseur de services de communications doit-il nécessairement choisir l’une des deux options – et si oui, pourquoi?

Les fusions et acquisitions de fournisseurs de produits peuvent conduire à trois types de résultats : (i) aucun ou très peu d’impact positif sur le produit de l’acquisiteur (le principal avantage du fournisseur est l’acquisition de la clientèle); (ii) le colmatage des brèches, c.-à-d. l’intégration de deux systèmes disparates au moyen d’un logiciel médiateur (dans ce cas, les systèmes sont intégrés, mais ne convergent pas); ou (iii) la réécriture de l’un des deux systèmes par l’acquisiteur pour qu’il se conforme à l’architecture « maîtresse ». Les fournisseurs de services de communications doivent absolument comprendre quelle stratégie de fusion et acquisition est adoptée par le fournisseur de produits.

L’évolutivité constitue une autre exigence clé. Des quantités massives de données doivent souvent être traitées. Certains fournisseurs de produits gèrent des milliards de détails d’appels et de données d’enregistrement IP et parlent ouvertement d’évolutivité tout en laissant la question « comment » sans réponse. Si le volume est multiplié par deux, les exigences matérielles conserveront-elles le même ratio? Le système s’adapte-t-il à l’échelle horizontale et verticale? Bien que les fournisseurs de services puissent faire appel au matériel pour résoudre le problème, dans cette ère de budgets réduits, un système linéaire évolutif permet de réaliser d’importantes économies.

Un enjeu similaire doit être examiné relativement aux périphériques de stockage à accès direct (DASD). Le système a-t-il une taille d’enregistrement fixe ou peut-il s’ajuster de façon flexible? Dans le premier cas, la taille d’enregistrement doit être plutôt généreuse afin d’éviter d’avoir recours à une mise à niveau logicielle pour combler le manque d’espace. Toutefois, en appliquant une taille d’enregistrement accrue de 4 ko, alors que le stockage d’un événement ne requiert habituellement que 1 ko, 75 % du DASD demeure inutilisé, ce qui contribue à accroître considérablement les coûts lorsque des milliards d’enregistrements sont stockés et qu’une écriture miroir triple ou quadruple est mise en place.

Le choix d’une solution à fournisseur unique plutôt que plusieurs solutions de référence fait souvent l’objet de débats. Un fournisseur de services de communications doit-il nécessairement choisir l’une des deux options – et si oui, pourquoi? Le fournisseur devrait-il tenir compte des objectifs de la figure 2 et compromettre la mise en œuvre en raison d’une suite logicielle préintégrée provenant souvent de plusieurs entreprises lors d’acquisitions et fusions? Pourquoi le processus de sélection devrait-il être différent? Les frais d’intégration font partie des raisons évoquées lors d’une telle décision. Toutefois, cet argument nous force à commencer en milieu de processus de la figure 2 et cette approche contribue à accroître les coûts et les retards, comme observé précédemment.

En considérant les premières étapes de la figure 2 et en établissant qu’une solution de référence est en mesure de répondre aux exigences résultant de la planification d’entreprise et des TI ainsi que du développement de l’architecture, cette solution devrait demeurer efficace, que ce qui en résulte soit intégré ou non. Le fait d’ignorer les exigences et d’opter pour la deuxième meilleure solution parce qu’elle est préintégrée réduira la capacité du fournisseur à demeurer concurrentiel. Est-ce réellement plus avantageux de compromettre des exigences clés en matière de compétitivité plutôt que d’intégrer un autre système de référence à l’environnement de systèmes de soutien opérationnel et à l’entreprise d’un fournisseur de services de communications?

Si la modularité pose problème dans ce marché dynamique, est-il sensé de débourser pour dépendre d’un produit précis? Qui peut garantir que le fournisseur choisi aujourd’hui offrira

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La barre est plus haute que jamais pour les fournisseurs de services de communications. Alors que la concurrence s’accentue entre les fournisseurs et en raison du chevauchement potentiel de leurs produits causé par l’adoption du nuage, la capacité de lancer des produits concurrentiels s’avère essentielle.

encore la meilleure solution dans cinq ans, étant donnée l’évolution rapide du marché? Les coûts engendrés par le remplacement d’un environnement de systèmes de soutien opérationnel et à l’entreprise sont très élevés, les modifications sont complexes et le paysage change rapidement. La capacité de mettre à niveau ou de remplacer rapidement différents modules de ce système à faible coût constitue un facteur concurrentiel clé.

Il faut également tenir compte de l’agilité : comment la logique d’affaires est-elle instaurée? La logique d’affaires est-elle distincte du code pour qu’un expert ne disposant d’aucune base en programmation soit en mesure de la mettre en œuvre au moyen d’une interface graphique? La logique d’affaires est-elle rétrocompatible? Le cas échéant, l’agilité sera accrue et les frais de mise à niveau réduits. Un tel système offre généralement l’agilité requise pour demeurer concurrentiel dans ce marché, où les fournisseurs traditionnels sont confrontés à de nouveaux fournisseurs de services de communications dont l’environnement n’est pas alourdi par d’imposants systèmes désuets. Ces nouveaux fournisseurs ont la chance d’expérimenter avec différents produits pouvant intégrer le marché rapidement, leur permettant de réagir facilement aux pressions de la concurrence. Le seul facteur limitant le fournisseur de services de communications devrait être sa créativité et non son environnement de systèmes de soutien opérationnel et à l’entreprise.

Certains diront que la flexibilité demeure l’aspect à privilégier, que les fonctionnalités peuvent être ajoutées et qu’une logique d’affaires peut être créée. En revanche, lorsque la création d’une logique d’affaires requiert du codage, le cycle de déploiement peut être ralenti et dispendieux, de même que les mises à niveau, comme ça a été le cas pour plusieurs systèmes de CRM et de facturation. Les fournisseurs de produits peuvent illustrer par écrit le découplage de la logique d’affaires et du code, mais oublient souvent de préciser comment créer une telle logique (code, scripts ou interface graphique pour les experts en la matière) et s’il existe une compatibilité rétroactive.

Conclusion La barre est plus haute que jamais pour les fournisseurs de services de communications. Alors que la concurrence s’accentue entre les fournisseurs et en raison du chevauchement potentiel de leurs produits causé par l’adoption du nuage, la capacité de lancer des produits concurrentiels s’avère essentielle. Le parcours est à peine entamé et la transformation d’un fournisseur traditionnel désuet en un fournisseur agile de services de nouvelle génération a des incidences sur toutes les étapes de la transformation. Chaque étape est influencée par l’environnement concurrentiel actuel et les fournisseurs ainsi que leurs partenaires doivent en tenir compte.

Nous vivons à une époque où la seule constante est le changement et l’unique gage de réussite est l’innovation. Nous voyons des géants du secteur des communications disparaître ou lutter pour leur survie. L’approche détaillée ci-dessus bousculera probablement les fournisseurs de services de communications. À l’heure actuelle, il s’agit d’une condition préalable à la réussite.

Aucune entreprise ne peut répondre seule aux attentes de tous ses clients – même les plus importants fournisseurs. En misant sur leurs forces et en faisant appel au bon partenaire, les fournisseurs de services de communication doivent faire preuve de motivation et de confiance pour réussir.

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À propos de CGI Chez CGI, nous nous engageons à contribuer au succès de tous nos partenaires. Nos 68 000 professionnels présents dans 40 pays répartis en Amérique, en Europe et en Asie-Pacifique fournissent des services complets en technologies de l'information (TI) et en gestion des processus d'affaires qui facilitent l'évolution constante des activités de nos clients. Nous sommes déterminés à aider nos clients à atteindre leurs objectifs d'affaires, à offrir des carrières gratifiantes à nos professionnels et à procurer à nos actionnaires des rendements supérieurs au fil des années. La raison d'être de CGI est de respecter ses engagements en produisant des résultats.