UNIVERSITE DU MAINE

Faculté de Droit, des Sciences Economiques et de Gestion

Master 1 Management, spécialité « PME – PMI »

Année 2014 – 2015

LES ENJEUX D’UNE DEMARCHE DE PREVENTION, EN MATIERE

DE SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL, EN VUE D’UN

MANAGEMENT DYNAMIQUE ET EFFICACE DU PERSONNEL

Etude de cas de PPO

MEMOIRE DE MASTER 1 MANAGEMENT, spécialité « PME – PMI »

Stage professionnel – Période du 23 mars au 19 juin 2015

Présenté et soutenu publiquement le 02 juillet 2015

Par Julie TROUVE

Enseignant – conseil : M. François PANTIN Professionnel / Entreprise : M. Philippe VUILLEMIN

PEINTURES PRODUCTION OUEST

RD 223

72470 CHAMPAGNE

« Il n’y a pas de réussite facile ni d’échecs définitifs.», Marcel PROUST

TABLE DES MATIERES REMERCIEMENTS ________________________________________________________________________ 1

INTRODUCTION __________________________________________________________________________ 2

1. La responsabilité d’une PME dans la conception d’une politique de prévention en matière de santé et sécurité au travail ________________________________________________________________________ 4

1.1. La mise en œuvre d’une démarche de prévention mobilisant l’ensemble du personnel _____________ 4

1.1.1. Définitions, principes et objectifs d’une politique de prévention en matière de santé et sécurité au travail _____ 4

1.1.2. Impact de cette démarche sur l’organisation de l’entreprise _________________________________________ 7

1.2. Un système confronté aux réalités économiques et structurelles _____________________________ 10

1.2.1. Contexte réglementaire et administratif ________________________________________________________ 10

1.2.2. Contexte économique et social de l’entreprise __________________________________________________ 16

1.3. Le management du personnel : support de la politique santé et sécurité au travail ________________ 18

1.3.1. Implication du responsable SSE dans la réalisation d’une démarche unique ___________________________ 19

1.3.2. Coordination et intégration de toutes les parties prenantes de l’entreprise _____________________________ 22

2. L’accomplissement d’une méthode de prévention : moteur de la maitrise du management du personnel – Etude de cas de PPO ____________________________________________________________________ 26

2.1. La contribution de la démarche de prévention en matière de santé et sécurité au sein de PPO_______ 26

2.1.1. Contextualisation de la démarche au sein de PPO ________________________________________________ 26

2.1.2. Organisation de cette politique au sein de PPO envers les parties prenantes ___________________________ 29

2.2. Les procédés utilisés dans la démarche de prévention _____________________________________ 33

2.2.1. Les outils à la disposition du personnel ________________________________________________________ 33

2.2.2. Le maintien du dynamisme du management ____________________________________________________ 36

2.3. La participation du personnel dans une vision d’amélioration continue de l’entreprise ____________ 38

2.3.1. Nouveaux enjeux naissants pour PPO résultant de la combinaison santé-sécurité et management du personnel 38

2.3.2. Préconisations et mise en place de nouveaux outils de prévention ___________________________________ 40

CONCLUSION ____________________________________________________________________________ 48

BIBLIOGRAPHIE _________________________________________________________________________ 49

ANNEXES _______________________________________________________________________________ 52

REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier tout particulièrement mon maître de stage, M. Philippe

VUILLEMIN, pour son accueil, son aide et son investissement tout au long de mes treize

semaines de stage au sein de Peintures Production Ouest. Je le remercie également de sa

confiance pour la mise en place de mes projets et ses conseils, notamment pour la relecture de

ce mémoire.

Je remercie M. Arnaud VAUGEOIS pour m’avoir permis de réaliser mon stage au sein

de sa structure.

Je tiens vivement à remercier l’ensemble du personnel de PPO pour leur accueil

chaleureux, leur formidable intégration et leur participation qui m’ont permis de concrétiser

mes projets et tenter de leur apporter une aide.

Enfin, je remercie ma famille pour leur indéfectible et admirable soutien.

2

INTRODUCTION

Lorsqu’en 2008 la crise financière implose sur les marchés boursiers, elle saisit

l’ensemble des territoires internationaux. Dans sa suite logique, elle a contribué à l’explosion

d’une crise économique planétaire, alimentée par l’effet de « mondialisation », et a déclenché

une crise encore impensable dès lors, celle de la crise souveraine (des Etats) dans l’Union

Européenne. Dans ce contexte affolant les marchés, la France n’est pas épargnée et un élan

d’insécurité grandit.

L’insécurité du monde économique se révèle également sur le marché du travail. La

population française doit faire face à une véritable intensité concurrentielle, nationale et

internationale, et la multiplication des exigences de production, de cadences, de qualité, de

contraintes budgétaires. En somme, l’entreprise doit pérenniser son activité et miser sur son

potentiel d’innovation afin de rivaliser particulièrement avec les pays émergents et leur

système « low-cost » tout en réussissant à s’implanter sur ces nouveaux marchés de

consommation.

La région des Pays de la Loire se caractérise par un plus grand nombre d’entreprises à

taille intermédiaire mais surtout par son puissant secteur industriel. En Sarthe, 20% de

l’emploi se situe dans le secteur industriel (source : Conseil Général de la Sarthe, 2012). Le

secteur industriel est celui qui est le plus sensible à la conjoncture économique. En effet, en

cas de crise, les ménages réduisent considérablement leur consommation de biens pour

épargner. S’ils ne consomment plus, les ventes diminuent également, ce qui va impacter

directement la production. C’est en réalité le secteur le plus cyclique. C’est pourquoi la Sarthe

est touchée plus que proportionnellement à la moyenne nationale.

Mais si la course à la compétitivité s’accentue, les dirigeants d’entreprise en oublient

parfois les conditions dans lesquelles ils veulent atteindre leur but, c’est-à-dire au détriment

des salariés. Les méthodes d’organisation et de management s’intensifient et se durcissent, en

omettant parfois les aspects sociaux. La pression augmente de la part des responsables et

menace l’équilibre d’une entreprise. L’alerte est donnée avec l’apparition de très nombreuses

pathologies psychosociales, difficiles à maitriser, s’ajoutant à tous les risques déjà connus.

3

Progressivement, de nouvelles problématiques contraignent le monde du travail.

Depuis quelques années maintenant, les institutions nationales et internationales définissent

des cadres obligatoires pour maitriser tous les risques qui incombent aux salariés et forcer les

dirigeants à adopter des comportements exemplaires. Entre 2012 et 2013, d’après les

statistiques de l’Assurance Maladie, en France, le nombre d’accidents du travail et de

maladies professionnelles a reculé respectivement de 3,5 % et de 4,7 %. Cependant, ces

nombres restent élevés avec environ 618000 accidents du travail et 52000 maladies

professionnelles ayant donné lieu à un arrêt de travail. Alors, les entreprises soucieuses du

bien-être de leurs salariés développent de nouvelles méthodes de management du personnel et

se penchent sur les problématiques des conditions de travail avec la mise en avant de la santé

et sécurité au travail. Ces nouveaux enjeux font partie intégrante de la stratégie de l’entreprise

et sont donc valorisés dans la culture d’entreprise.

Nous pouvons alors nous demander quels sont les enjeux d’une démarche de

prévention, en matière de santé et sécurité au travail, en vue d’un management efficace et

dynamique du personnel ? Afin de répondre de façon pragmatique, nous allons étudier le cas

d’une PME sarthoise, Peintures Production Ouest (PPO).

Le stage professionnel de Master 1, spécialité « Management des PME – PMI » s’est

déroulé dans une entreprise industrielle sarthoise, PPO, au sein du service qualité – sécurité -

environnement. Cette société par actions simplifiées fabrique et conditionne des peintures en

phase solvantée. L’objet de ce stage était le renforcement des outils de prévention dans la

démarche qualité – sécurité – environnement. Ce sujet s’est précisé pour se focaliser sur la

partie « santé et sécurité au travail » combinée avec le développement de la communication au

sein de l’entreprise. Rapidement, des questions de management et de méthodologies de

prévention se sont posées pour mettre en place des outils adaptés dans l’entreprise.

Afin de répondre à la problématique, nous allons étudier dans une première grande

partie « La responsabilité d’une PME dans la conception d’une politique de prévention en

matière de santé et sécurité au travail » en expliquant la mise en œuvre d’une démarche de

prévention mobilisant le personnel, les contraintes rencontrées et le lien avec le management

du personnel. Dans une seconde grande partie, nous aborderons « L’accomplissement d’une

méthode de prévention : moteur de la maitrise du management du personnel » en étudiant le

cas de PPO et sa démarche de prévention dans l’organisation, les difficultés et la vision

d’amélioration continue.

4

1. La responsabilité d’une PME dans la conception d’une

politique de prévention en matière de santé et sécurité

au travail

Dans cette première partie, nous étudierons la mise en œuvre d’une démarche de prévention

mobilisant l’ensemble du personnel, les réalités économiques et structurelles et enfin, le

management du personnel qui est un support de cette démarche.

1.1. La mise en œuvre d’une démarche de prévention mobilisant

l’ensemble du personnel

1.1.1. Définitions, principes et objectifs d’une politique de prévention en

matière de santé et sécurité au travail

L’implication des dirigeants d’entreprises en matière de santé et sécurité au travail est

nécessaire pour la réussite d’une bonne démarche de prévention. Pourtant, ce n’est que depuis

quelques années que la considération de ce domaine est incluse dans la vision stratégique de

l’entreprise. Parce que ce domaine est complexe et qu’il nécessite de nombreuses

compétences techniques, il faut s’approprier les termes évoqués et son historique afin de

pouvoir cerner son enjeu.

Ce domaine et ces notions de santé et sécurité au travail ont pris de l’ampleur dans les

années 1900 : régulariser le travail pour certaines catégories de personnes (femmes et

enfants), répertorier les maladies professionnelles, instaurer des règles d’hygiène et de

sécurité dans les entreprises industrielles… De nouvelles notions sont apparues pour encadrer

les entreprises. Progressivement, ces règles se sont étendues pour tous les types d’entreprises,

pour toutes les situations et les activités. On comprend que l’organisation de l’entreprise passe

par la considération de l’homme comme vecteur de performance. Il faut donc prendre en

compte ses aspirations et sa santé. Quelques lois ont été marquantes pour valoriser la

prévention plutôt que de subir les dangers et les phénomènes dangereux.

5

Depuis la loi Auroux sur la modernisation du marché du travail en 1982, le Comité

d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail a été créé. Il s’est mis en place pour la

protection des travailleurs et l’amélioration des conditions de travail. Avec le Comité

d’Entreprise, ces institutions sont obligatoires pour les entreprises de plus de 50 salariés. Le

Comité d’Entreprise a été mis en place par l’ordonnance du Général de Gaulle en 1945. Il a

une composition tripartite (chef d’entreprise, délégués élus et représentants syndicaux). Il gère

les activités culturelles et sociales et a des attributions professionnelles et économiques. En

1989, une directive européenne s’est établie pour promouvoir l’amélioration de la santé et la

sécurité au travail. Ce n’est que depuis 1991 que l’employeur a une obligation de sécurité

envers ses salariés. En 2001, le document unique d’évaluation des risques professionnels a été

instauré et cette évaluation est obligatoire. Le gouvernement français s’engage également

dans la poursuite des objectifs de la santé et sécurité au travail puisqu’il planifie depuis 2005

le Plan de santé au travail. Le système s’est peu à peu modifié pour passer de la constatation

des faits et de la protection à postériori, c’est-à-dire de la correction, à la prévention des

risques c’est-à-dire l’analyse et la détermination des risques qui pourraient engendrer des

situations dangereuses.

L’instigateur de cette démarche doit être le dirigeant, se souciant de ses salariés. Mais,

elle peut être appuyée par des clients ou des fournisseurs, des parties prenantes de l’entreprise

externes, sollicitant une démarche de qualité. Ces personnes veulent être rassurées sur les

valeurs de l’entreprise et son implication. Il s’agit d’être transparent et d’évaluer son

organisation dans les moindres détails, tout en prenant en compte la dimension sociale.

La sécurité est l’absence de risques ou l’existence de protections individuelles et/ou

collectives face à un risque. La santé est un ensemble d’états physiques et psychologiques qui

concourent au bien-être de la personne mais qui peut être altérée durant le travail. La SST est

un domaine se chargeant de mettre en œuvre des moyens de protection adaptés et maintenir

une démarche de prévention durable.

Mettre en place un système de prévention SST a plusieurs objectifs pour l’entreprise.

Sa maitrise participe à l’amélioration globale des performances. Il faut assurer la protection

des travailleurs, qu’ils soient salariés dans l’entreprise ou provenant des sociétés extérieures

intervenant dans l’entreprise. Toute entreprise souhaite réduire ou maintenir son nombre

d’accidents au travail et de maladies professionnelles au plus bas. Un accident du travail est «

6

survenu par le fait ou à l’occasion du travail à toute personne salariée ou travaillant, à quelque

titre ou en quelque lieu que ce soit, pour un ou plusieurs employeurs ou chefs d’entreprises »1.

Que ce soit une cause externe ou venant du salarié, il doit être sous la surveillance et l’autorité

du dirigeant. La maladie professionnelle, quant à elle, doit être une conséquence directe de

l’exposition d’un travailleur à un risque ou à des conditions de travail. Il a été possible de

répertorier ces maladies dans un tableau, d’après l’Organisation Internationale du Travail. Le

code du travail affirme la responsabilité de l’employeur dans de telles situations. L’employeur

a une obligation de résultats (baisser les accidents et les maladies) et de moyens (mettre à

disposition des procédures, des équipements adaptés).

Ensuite, l’entreprise doit pérenniser les bonnes pratiques et accroitre la motivation du

personnel, tout en respectant l’intégrité des personnes. La politique SST doit faire l’objet

d’une véritable réflexion sur la disposition de l’entreprise à l’intégrer tout en répondant à un

besoin indispensable de la part des parties prenantes de l’entreprise. C’est avant tout un état

d’esprit et une véritable volonté d’unité. Cette démarche doit être avant tout soutenue par la

direction mais également par les managers qui seront les premiers garants de son application

sur le terrain. Ils sont présents en tant que pilote et « gardien » du bon fonctionnement mais il

ne sera pas possible d’obtenir des résultats sans la participation de l’ensemble du personnel

pour croire également en ce projet. Il est essentiel d’engager une réflexion autour de ce thème

en interne mais également en externe avec l’aide d’organismes, des services de santé…

Enfin, elle doit améliorer les conditions de travail et l’image de l’entreprise.2 Ces

conditions de travail sont également à l’origine des accidents et des maladies professionnelles.

Elles sont des éléments déclencheurs des dangers présents dans l’entreprise. En valorisant les

améliorations de son système, l’entreprise confirme son dynamisme et la maitrise de sa

démarche.

La prévention sera nécessaire pour neutraliser les faits à la source. Elle va s’appuyer

sur une véritable culture d’entreprise et aura recours à de nombreux outils pour l’instaurer

progressivement dans l’entreprise. 3 En somme, la prévention va consister en une séquence

d’opérations :

1 Source : Code de la Sécurité Sociale 2 Source : CCI Santé et sécurité au travail – Guide des PME 3 Source : site internet de l’INRS

EVALUER DEMONTRER APPLIQUER PROGRESSER

7

1.1.2. Impact de cette démarche sur l’organisation de l’entreprise

Toute nouvelle organisation suppose des changements. Ce seront des changements

minimes ou conséquents, que ce soient des changements sociaux, économiques ou structurels.

Pour tous ces changements et afin de rassurer le personnel, il va être nécessaire de préparer

ces personnes au changement. La crainte est de voir grandir une forte résistance aux

changements. Dans le cas d’une démarche de prévention, des objectifs techniques seront

plébiscités ainsi que des objectifs comportementaux.

C’est à l’employeur de raisonner tout particulièrement en termes de risques. Il doit être

le pilote de cette démarche et doit être en mesure d’évaluer correctement ces risques. Mais

toute cette démarche nécessite des règles de conduite, des règles qui fixent les

comportements, les orientent. Il s’agit d’enrayer sérieusement la part de hasard et de

probabilité auxquels sont confrontées les entreprises. Ces deux aspects sont difficilement

identifiables, difficilement maitrisables mais c’est en pratiquant les bonnes techniques et les

bonnes attitudes que le chemin vers la maitrise totale s’obtient. Il ne s’agit donc pas

d’approximation, de vaines tentatives, de promesses non tenues pour que le système se tienne

tant bien que mal. Il faut se montrer fort, minutieux, respectueux de ses engagements, de ses

valeurs et du personnel. Pour cela, il est utile de repérer tous les risques et dangers possibles

sur les lieux de travail et ensuite construire des mesures adaptées pour tous.

Le dirigeant d’entreprise peut confier cette démarche à un spécialiste de ce domaine

qu’est le responsable qualité – sécurité – environnement. Il sera le garant de la réussite de

cette démarche. Mais ce responsable QSE ne doit pas être le seul à déterminer les risques. «

Une démarche de prévention ne peut être l’objet du désir d’une seule personne. L’entreprise

toute entière doit être dans une même optique d’élan et d’avancée. » En effet, il est

impossible de repérer tous les risques d’un poste tout seul. Il faut faire participer les

techniciens et les opérateurs connaissant directement leurs postes de travail. Il peut intégrer le

CHSCT et le médecin du travail.

Cette politique s’opère grâce à une ligne directrice mise en place par la direction, en

cohérence avec les valeurs de l’entreprise. Cette démarche de prévention peut s’assimiler à

une gestion de projet. Elle doit s’appuyer sur des aspects tout de même techniques et des

étapes obligatoires qui feront de ce projet une réussite organisationnelle.

Lorsqu’on veut un système efficace et dynamique, de nombreuses méthodes

d’organisation de l’entreprise peuvent être appliquées.

8

On va généralement aborder la « roue de Deming » (1950) et son système PDCA qui

est une méthode d’évaluation et d’amélioration d’un projet. Elle s’utilise dans le domaine de

la qualité mais peut être utile dans une démarche de prévention car elle permet de structurer et

d’organiser. Cette méthode aura pour vocation la gestion effective des dangers et des risques

au travail.

- Planifier : Etablir une politique de prévention en attribuant des ressources et des

compétences, identifier les dangers et évaluer les risques

- Développer : Mettre en œuvre concrètement ce projet

- Contrôler : Evaluer l’efficacité de cette politique

- Ajuster : Contribuer à l’amélioration continue de l’entreprise

4

Ce système est flexible, il peut s’adapter à la structure de l’organisation.

L’entreprise peut également s’orienter vers le Lean management qui est une méthode

japonaise d’organisation du travail. Elle veut éviter le gaspillage qui « réduit l’efficacité et la

performance de l’entreprise ». Elle se fonde sur l’amélioration continue. Il existe différents

outils permettant son application sur le terrain comme « la méthode des 5 S ».

4 Source : Actu Environnement.com

9

La première étape d’une démarche de prévention est de comprendre l’organisme, son

activité et ses enjeux. Il faut comprendre toutes les interactions de l’entreprise avec les

sociétés extérieures, avec l’environnement externe.

La démarche de prévention s’établit surtout autour d’un support indispensable et

obligatoire, le Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels (DUERP). C’est

l’outil principal pour déterminer la politique de prévention. La démarche de prévention

s’opère grâce à une évaluation de tous les dangers et de tous les facteurs de risques au sein de

l’entreprise. Cette évaluation doit être effectuée sur chaque unité de travail, au moins une fois

par an et à chaque fois que nécessaire c’est-à-dire quand il y a une modification des choix de

procédés (fabrication, équipements…), des aménagements de lieux de travail… Ce document

doit être compréhensible par tous et accessible pour l’ensemble du personnel.

Ensuite, le responsable de cette démarche doit élaborer un plan d’actions pour mettre

en place les actions correctives, les actions préventives et/ou les améliorations possibles. Il

faut répertorier quelles seront les actions les plus judicieuses et évaluer leur pertinence, leur

utilité et surtout leur efficacité au sein de l’entreprise. On effectue une hiérarchisation. La

planification doit faire l’objet d’une allocation des ressources : humaines, matérielles, et

financières. Certaines actions nécessiteront peu de ressources alors que d’autres devront

nécessiter un investissement matériel.

Ce projet doit être partagé au sein de la société par de la communication et

participation du personnel. Par exemple, il faut parler de sécurité dès la conception d’un

bâtiment ou lieu de travail (ventilation, circulation, éclairage…). La définition de la stratégie

de communication sera un support essentiel de transmission des informations et un pilier de la

réussite du système. C’est ce que nous verrons dans les sections suivantes.

Une fois cette prévention créée, elle doit faire l’objet d’une surveillance et d’une

analyse particulière par la mise en place des indicateurs et des statistiques. Ces indicateurs

vont donner une première impression de la pertinence des actions. Ce seront des indicateurs

de performance, de moyens, de ressources humaines et de sécurité… Outre les indicateurs, il

faut régulièrement effectuer des audits qui permettront d’observer les comportements à

modifier, les habitudes à combattre, les mauvais outils employés, les mauvaises réactions à

bannir.

10

L’avantage de cette démarche pour l’entreprise réside dans l’augmentation de la

performance des salariés grâce à des conditions optimisées. Elle peut réduire ses coûts directs

et indirects. Elle participe à la construction d’une image de marque de l’entreprise qui

intéresse les parties prenantes externes. L’entreprise participe également à l’amélioration du

bien-être de ses salariés et tend à affirmer son collectif de travail. Le but est de faire

comprendre au personnel l’enjeu et les bénéfices découlant de cette démarche. Elle apporte

des bénéfices à l’entreprise, cela est clair. Le plus difficile est de faire accepter cette idée dans

l’esprit des individus.

De nombreuses contraintes peuvent apparaitre lors de la mise en œuvre de cette

démarche. Nous allons donc aborder les contextes réglementaires, administratifs,

économiques et sociaux qui encadrent la démarche de prévention en matière de santé et

sécurité au travail.

1.2. Un système confronté aux réalités économiques et structurelles

1.2.1. Contexte réglementaire et administratif

La plus grande contrainte qui s’impose à l’entreprise est celle du contexte

réglementaire et administratif. Le code du travail, d’après la nouvelle version en vigueur

depuis le 1er mai 2008, contient une partie réglementaire sur la SST. Il protège les travailleurs,

quel que soit le type de contrat qui le lie à la société : une personne en CDI ou une personne

en intérim.

La loi fixe généralement des cadres, des limites et des obligations à respecter. Pour

qu’un système de management de santé et sécurité du travail se mette en place, le responsable

QSE doit se référer à l’ensemble des dispositions légales applicables à son entreprise et à

l’environnement qui l’entoure. C’est à ce moment que la réglementation montre toute

l’étendue de son action. Dans le cadre d’un système de SST, les domaines concernés par la

réglementation sont, à titre d’exemple, le personnel, les agents chimiques, la circulation.

Les dispositions réglementaires sont constamment en évolution. Tous les changements

qui interviennent dans le cadre de la réglementation doivent pouvoir être suivis. C’est le rôle

de « la veille réglementaire ». Cela permet d’anticiper et de s’assurer de la bonne conformité.

11

La loi détermine une méthode générique mais qui pourra s’appliquer à des cas

particuliers d’activités entrepreneuriales. Il y a des dispositions générales : le droit d’alerte et

de retrait des salariés, l’information et la formation mais également des dispositions

spécifiques en fonction de l’activité, des méthodes employées, des équipements utilisés, de

l’exposition des salariés. Il devient alors prioritaire de se les approprier et de les faire

appliquer à l’ensemble de l’entreprise et ses parties prenantes. L’entreprise va adopter sa

propre méthodologie, en conformité avec la loi.

« L'employeur doit veiller à la sécurité et à la protection de la santé de ses salariés. Il

doit prendre les mesures de prévention des risques professionnels nécessaires et informer et

former ses salariés sur ces risques. » Ainsi peut être définie l’obligation de l’employeur envers

ses salariés d’après le Code du travail. Il établit de nombreuses obligations à l'employeur qui

prédéterminent les bases de la prévention. Ces obligations, extraites de l’article L 4121-2 du

Code du travail, sont au nombre de 9 :

- Eviter les risques

- Evaluer les risques pour cibler les actions à élaborer

- Combattre les risques à la source

- Adapter le travail à l’homme, en particulier en ce qui concerne la conception des

postes de travail

- Tenir compte de l’état d’évolution de la technique

- Remplacer ce qui est dangereux par ce qui l’est moins

- Planifier la prévention

- Donner la priorité aux mesures de protection collective

- Donner les instructions appropriées aux salariés

Il doit prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et

mentale des travailleurs. Ces mesures comprennent :

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- Des actions de prévention des risques professionnels et de la pénibilité au travail ;

- Des actions d'information et de formation ;

- La mise en place d'une organisation et de moyens adaptés.5

La réglementation impose donc une obligation de résultat à l’employeur. Elle doit être

significative et entrer dans les enjeux de la stratégie d’entreprise.

D’autres dispositions de la réglementation incombent à l’employeur mais également aux

salariés. Nous pouvons prendre l’exemple de l’accident de travail (AT). Cet accident peut être

un accident de mission ou un accident de trajet (dont le régime est spécifique et

l’indemnisation particulière). Le salarié doit informer ou faire informer de l’AT dans les 24

heures (avec le lieu, les circonstances, l’identité des témoins) avec le certificat médical établi

par un médecin. L’employeur, quant à lui, doit suivre une procédure de déclaration d’accident

sur un formulaire spécial et envoyé en recommandé avec accusé de réception dans un délai de

48 heures. Il doit également informer le CHSCT, s’il existe.

Mais le code du travail n’est pas la seule disposition réglementaire dont il faut tenir

compte. Il y a notamment le Code de la sécurité sociale et le Code de l’environnement. Le

sujet de l’environnement ne sera pas traité dans ce mémoire mais il est important de rappeler

que l’entreprise interagit et influence l’environnement. Elle devient donc une composante à

part entière, qui se combine à la SST, à prendre en compte dans une démarche globale de

responsabilité.

Dans le cas où l’employeur ne respecterait pas ses engagements ni les règles

qu’impose la loi, il va engager sa responsabilité aussi bien civile que pénale. La responsabilité

civile « a pour objet l’indemnisation de sa victime dès qu’il y a dommage causé à autrui par sa

faute ou par faute des personnes dont elle répond. ». La responsabilité pénale incombe le plus

à l’employeur. Elle vise « à réprimer les infractions c’est-à-dire les actions ou omissions

définies et punies par la loi pénale, imputables à leur auteur et ne se justifiant pas par

l’exercice d’un droit.» Elle se fonde d’après le code du travail (relatif à l’infraction aux règles

SST) et le code pénal (si en plus, il y a réalisation d’un dommage). Si la responsabilité civile

entraîne la réparation des préjudices subis par des victimes de maladies professionnelles et

d’accidents du travail, notamment par l'octroi de dommages et intérêts, la responsabilité

pénale, quant à elle, conduit à la condamnation du responsable à une peine d'amende et

éventuellement à une peine d'emprisonnement, qui visent à punir l'auteur de l’infraction aux 5 Source : le Code du travail

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règles de santé et sécurité du travail. La responsabilité pénale de l’employeur est de plus en

plus recherchée. Les sanctions pénales dues au non-respect de la législation du travail en

matière d’hygiène et sécurité sont devenues à la fois plus fréquentes et plus lourdes au cours

de la dernière décennie, en particulier du fait de l'obligation de résultat qui incombe au chef

d'entreprise en matière d'évaluation et de prévention des risques professionnels dans son

entreprise.

La loi fixe des procédures en termes de communication interne, de maitrise des

documents, de surveillance, en cas de situations d’urgence, de formations et d’audits. Elle

impose également la durée de conservation des registres obligatoires.

La loi impose un suivi documentaire exemplaire. Elle impose la tenue du DUERP

depuis le décret du 5 novembre 2001 pour les entreprises ayant un ou plusieurs salariés. La loi

impose qu’il soit mis à disposition des salariés et de tout organisme vérifiant la tenue de ce

document comme le CHSCT, le médecin du travail, l’inspecteur du travail et les organismes

de santé. Il ne doit pas être élaboré dans le seul but de correspondre à la réglementation. Il

doit être un outil dynamique d’identification des actions prioritaires. Sa forme n’est pas

imposée, ni les rubriques, excepté qu’il doit être cohérent, lisible et permet une traçabilité.

L’employeur a l’obligation de consigner la documentation. Il y a beaucoup de supports

papiers mais maintenant l’ère est à la dématérialisation avec les nouvelles technologies et les

logiciels informatiques.

La loi impose de vérifier si le système est cohérent et bien adapté à l’entreprise.

L’audit est la « surveillance d’un procédé par une personne ou équipe compétente qui est

indépendant du procédé en question. » C’est un moyen de prendre du recul, de contrôler sur le

terrain les bonnes pratiques et les bons comportements. C’est également devoir ajuster

certains procédés, se remettre à jour et apporter des améliorations nécessaires et utiles. Ainsi,

cette méthode permet de confirmer les avancées de l’entreprise et de repérer les erreurs ou les

blocages.

De plus, l’entreprise doit vérifier et évaluer sur le site les risques liés à l’intervention

d’entreprises extérieures. Le transfert du risque est une dominante pour les grandes entreprises

lorsqu’elles sous-traitent. Elles doivent mettre en place un « plan de prévention » pour

informer sur les risques inhérents à l’entreprise et s’assurer du transfert des consignes de

sécurité dès l’arrivée dans l’entreprise.

14

Enfin, l’entreprise doit respecter une autre procédure importante : les formations

exigées par la loi. Ce peut être des formations SST, d’habilitations électriques, de CACES

(certificat d’aptitude à la conduite en sécurité). Ces formations peuvent être réalisées en

interne par une personne habilitée (personnel encadrant) ou par des organismes agréés aux

formations spécifiques.

De nombreux acteurs s’engagent dans la fixation de lois donnant un cadre aux

entreprises. C’est devenu un enjeu international avec les engagements d’organismes comme

l’Organisation Internationale du Travail ou l’Organisation Mondiale de la Santé. De plus,

l’enjeu de l’intégrité des personnes au sein de leur travail est devenu prioritaire au sein de

l’organisation européenne. Ces engagements sont réitérés avec la volonté d’un engagement

national avec tous les partenaires sociaux. Soucieux du respect et de l’intégrité des personnes

dans la multiplication des risques (au niveau de leur nature, de leur intensité, de leur

diversité), ces engagements démontrent une volonté de cohésion, d’uniformité du système.

Mais ces engagements ne seraient rien sans une véritable surveillance et des contrôles. C’est

le cas avec les inspecteurs et contrôleurs du travail qui « contrôlent l’application des

dispositions légales et réglementaires relatives à la sécurité et aux conditions de travail ».

Les sites industriels sont des cas spécifiques de secteurs à haut risque. Ces sites font

l’objet d’attention particulière sur le respect de la réglementation. Il y a de plus nombreux

accidents du travail et de risques de maladies professionnelles. De nouveaux produits sont mis

sur le marché et utilisés mais les laboratoires n’ont pas toujours détecté toutes les incidences

qu’ils auraient sur la santé du personnel. De nouveaux procédés modifient la sécurité des

travailleurs et devront être pris en compte dans les changements.

Grâce à la mise en place d’une gestion du système de santé et sécurité, la certification

de l’entreprise suivant les référentiels est alors possible. Que ces certifications soient

réclamées par les clients, les fournisseurs ou le siège de l’entreprise, la décision appartient au

dirigeant et est donc un acte volontaire dans la construction d’une démarche efficace. La

certification est un moyen de preuve aux personnes extérieures de la démarche de prévention

dans l’entreprise. Ces certifications s’acquièrent progressivement grâce à une démarche

rigoureuse et respectueuse de l’intérêt et des valeurs de l’entreprise. L’utilisation de ces

certifications s’assimile à un outil de management, un support pour débuter et encourager le

système mais n’est pas une véritable fin en soi et l’entreprise devra déterminer des priorités.

15

Ces certifications jouent le rôle « d’harmonisation » des moyens et des procédures. Il existe

plusieurs référentiels qui engagent l’entreprise dans une démarche de qualité.

La certification « est une procédure par laquelle un organisme reconnu, indépendant

des parties en cause, donne une assurance écrite qu’une organisation, un processus, un

service, un produit ou des compétences professionnelles sont conformes à des exigences

spécifiées dans un référentiel. (Source AFNOR). » Elle est déterminée selon le respect des

référentiels. Un référentiel de certification est un « document définissant les caractéristiques

que doit présenter un produit industriel ou un service et les modalités du contrôle de la

conformité à ces caractéristiques. » Nous allons aborder trois référentiels connus et en lien les

uns avec les autres. C’est à partir des années 90 que furent créés les normes ISO 9000 et ISO

14000.

Le référentiel ISO 9001 est la démarche du « management de la qualité ». Il est la

reconnaissance des actions et de la démarche en faveur de la satisfaction clients internes /

externes. Le référentiel ISO 14001 est la reconnaissance de la démarche visant à réduire

l’impact sur l’environnement. Le référentiel OHSAS (Occupational Health and Safety

Assessment Series) 18001 est la reconnaissance des actions visant à protéger la santé des

travailleurs et de ceux mis à disposition par les entreprises extérieures. Il est issu du secteur

privé et suit la trame de l’ISO 14001. Il ne peut toutefois donner lieu à l'émission d'un

certificat accrédité, mais seulement un certificat de nature privée. Il définit le Système de

Management de la Santé et la Sécurité au Travail comme « un système de management qui

facilite la gestion des risques Santé et Sécurité au Travail associés aux activités de

l’entreprise. Ceci comprend une structure organisationnelle des activités de planification, des

responsabilités, des pratiques, des procédures, des processus et des moyens pour élaborer,

mettre en œuvre, réaliser, réviser et suivre une politique Santé et Sécurité du travail ».

Lorsque plusieurs référentiels s’appliquent dans une même entreprise, on parle de système de

management intégré.

Ces référentiels donnent une base de l’approche de prévention, une méthode

d’application, une structure. C’est aussi une liste exhaustive d’outils essentiels pour animer

ces démarches. Ces référentiels sont complexes et pluridisciplinaires.

Il s’agit de prendre des mesures sur le long terme et surtout, prendre des mesures

envisagées depuis une réflexion en amont. Il faut éviter de prendre une décision, une action de

prévention sur un délai de réflexion court et juste dans l’intérêt de se conformer à la loi.

16

Nous allons maintenant analyser le contexte économique et social sur le

développement d’une démarche de prévention.

1.2.2. Contexte économique et social de l’entreprise

Au-delà des contraintes réglementaires, la démarche de prévention est également

contrainte par le contexte économique et social de l’entreprise. Cette démarche nécessite des

investissements à la fois financiers et sociaux.

Le problème apparait lorsque les entreprises sont en difficultés économiques. Le poids

de leur dette, des remboursements, de la structure de sa chaine de valeurs… sont des

paramètres lourds pour l’entreprise qui mettent une pression sur les dirigeants au niveau

financier. En tant de crise, la rentabilité est recherchée ainsi que les économies. L’accent est

alors mis sur la production, la qualité et l’écoulement des ventes, tout en faisant des

« économies » sur ses charges les plus pesantes : celle de la main d’œuvre. Dans ce cas précis,

l’entreprise oublie parfois un paramètre, qu’elle trouve sans doute dérisoire, qui est celui de la

SST. Or, sa non-prise en charge peut avoir de graves conséquences au niveau financier

puisqu’elle induit des coûts directs et des coûts indirects pour l’entreprise toute entière. Mais

la difficulté est d’évaluer les avantages-coûts de l’élaboration d’un système de SST.

Afin de comprendre les effets de l’absence de démarche de prévention, nous pouvons

nous référer à l’analyse d’Heinrich, en 1931, qui a mis en évidence les coûts supportés par

l’entreprise.

Lorsque le nombre d’accidents du travail et de maladies professionnels augmente, les

cotisations à payer à la Sécurité sociale augmentent également. Ces cotisations dépendent de

la fréquence des AT et MP. Mais avant tout, les coûts de leur prise en charge sont élevés :

indemnisations, hospitalisations, soins médicaux. Ces coûts sont les plus visibles et les plus

faciles à analyser. Ce sont des coûts directs. Mais l’entreprise doit faire face à d’autres coûts,

moins évidents à calculer, que sont les coûts indirects. Ce peut être à cause de l’interruption et

de la baisse de la production, du temps perdu par les intervenants et celui rémunéré pour un

travail non effectué, le coût de remplacement du salarié en arrêt, le coût de réparation du

matériel endommagé, ainsi que des avantages sociaux à payer et d’autres charges incombant

d’autant plus à l’employeur. Ce peut être également un coût orienté plus « social » avec la

perte de moral et de motivation des employés, de l’absentéisme, du turn over…

17

Donc l’absence de démarche de prévention a un coût. Mais sa mise en place

également. L’entreprise doit investir dans des équipements de protection (individuelle et

collective), dans de nouveaux procédés, dans du temps de préparation d’une bonne SST.

Cependant, elle procure des opportunités à saisir (réduction des coûts supportés, réduction des

impacts environnementaux, augmentation de la productivité, fidélisation des clients…). De

nombreux aménagements peuvent être initiés s’ils sont bénéfiques à la santé des personnes,

d’où l’anticipation des conditions de travail à l’aide d’un ergonome. L’organisation doit être

repensée, doit être aménagée afin de faciliter le travail, augmenter la performance et réduire

les risques aux postes. Nous pouvons prendre en exemple le cas de la manutention manuelle :

répétition, gestes durs, charges lourdes… Pour contrer ce danger de troubles musculo-

squelettiques, l’entreprise peut mettre à disposition des outils d’aide à la manutention et

communiquer largement sur les gestes et postures à adopter. Les entreprises doivent donc

évaluer les avantages qu’elle retirerait de cette politique comparés aux coûts qu’elle engendre.

Tous les niveaux de l’entreprise doivent participer à un même mouvement de mobilisation.

La réussite de la démarche de prévention passe également par l’attention portée à la

situation de l’entreprise. L’entreprise doit être respectueuse de sa structure sociale.

Le climat influence beaucoup les opérations entreprises au sein d’une organisation.

Dans un contexte de climat hostile, la majorité des salariés auront des réticences quant à

l’efficacité de cette démarche dans leur travail. Ce contexte ne permet pas aux salariés d’être

mobilisés, de participer aux échanges. Le climat peut dépendre du type de structure de

l’entreprise : divisionnelle (par produit, marché, zone géographique), fonctionnelle (par

fonction) et matricielle (combinaison structure fonctionnelle et divisionnelle). Elles vont créer

des relations interprofessionnelles, des responsabilités et des compétences différentes selon

les structures. Ces structures dépendent de l’organisation de l’entreprise et de son marché.

Outre les bouleversements internes, il y a les changements de la société et de ses

moyens de communication qui modifient les structures entrepreneuriales. La mentalité des

individus a évolué pour prendre en compte les nombreux risques dans les entreprises.

Les entreprises connaissent et peuvent mesurer de nombreux risques : le bruit, les

agents chimiques, les déplacements…et même les troubles musculo-squelettiques (TMS).

D’ailleurs, les TMS sont les premières causes de reconnaissance de maladies professionnelles

en France. Ils affectent les muscles, les tendons et les nerfs des membres et de la colonne

vertébrale. Depuis la loi de novembre 2010 sur réforme des retraites, la notion de pénibilité du

18

travail est apparue (dans Code du travail et Code de la Sécurité Sociale). Les salariés sont plus

longtemps au travail, les carrières sont plus longues, le rythme de travail s’intensifie … De

nouvelles problématiques sont à considérer et à intégrer dans la démarche de prévention. Le

cas des addictions est également à enrayer dans les sociétés. On connaissait particulièrement

les risques à l’alcool, la drogue, le tabagisme ou encore les jeux d’argent. Mais d’autres sont

apparues au cours de ces dernières années telles que l’addiction aux jeux vidéo et surtout le

travail. Le travail peut aussi devenir une source d’addiction à travers le surmenage. Mais se

pose dorénavant la question des risques psychosociaux. Il faut comprendre l’origine du

problème pour identifier la pathologie. Ce terme est récent. On parle plus souvent de la

protection physique des personnes. Mais il ne faut pas oublier que le Code du travail

mentionne également l’état mental du personnel. Plusieurs signes peuvent alerter sur les

risques psychosociaux possibles : le climat, l’absentéisme, l’état de la personne (fatigue,

démotivation…).6 Du mauvais stress, des violences, du harcèlement sont reconnus comme

risques psychosociaux. Le dernier niveau d’alerte est le « burn out » ou l’état suicidaire. Avec

cette prise de conscience de ces nouveaux maux des entreprises, on remet en cause plus

fortement les conditions de travail, la hausse de la charge de travail et le style de management

de certains managers.

L’évolution des technologies est un paramètre qui influe dans les entreprises. Les

technologies numériques ont amplifié la communication, la réactivité, la performance et le

partage. Mais surtout, elles ont amplifié les phénomènes dangereux tels que les risques

psychosociaux. Certaines limites sont dépassées à cause de ces technologies qui engendrent

ainsi du surmenage. Il y a de moins en moins de séparation entre la sphère privée et la sphère

professionnelle.

Les nouvelles contraintes qui apparaissent sont difficiles à évaluer alors qu’elles vont

représenter de sérieux coûts pour l’entreprise. L’accent est mis sur la concertation et le

dialogue social.

1.3. Le management du personnel : support de la politique santé et

sécurité au travail

6 Source : Guide du Management de la Santé et de la Sécurité au travail – CARSAT et AFNOR

19

1.3.1. Implication du responsable SSE dans la réalisation d’une démarche

unique

Pour mener à bien l’ambitieuse démarche de prévention d’une entreprise, un

responsable de projet est désigné. L’entreprise peut disposer d’un service qualité – sécurité –

environnement avec un responsable en charge de la démarche SST.

Le rôle du responsable QSE est de « veiller à la sécurité du personnel, à la formation,

au respect des normes et à la fiabilité des installations ».7 Il a plusieurs objectifs : éviter les

conflits interpersonnels, améliorer les conditions de travail, la qualité du travail, favoriser

l’efficacité professionnelle, éviter le stress et augmenter l’implication. Ce responsable doit

posséder un profil bien particulier. Il a des compétences techniques en matière de santé et

sécurité au travail qui le valorisent et font de sa position, un leader. Cela est une partie de son

rôle car il ne s’arrête pas à cet aspect technique. La mise en place d’une telle démarche

suppose d’impliquer et de responsabiliser tous les niveaux de l’entreprise. Pour cela, le

responsable doit mobiliser des qualités relationnelles fortes pour appliquer un réel

management du personnel. En effet, ces qualités sont indispensables dans son travail mais

également pour le groupe autour de lui. Il doit pouvoir être à leur écoute et avoir un esprit de

synthèse. Il se doit d’être cohérent dans sa démarche afin d’être crédible pour l’équipe. La

démarche doit être clairement édifiée, précise et non équivoque.

De plus, si le management du personnel peut être parfois une notion « innée » chez

certains individus, ce n’est pas le cas pour la majorité des personnes. Le rôle du manager est

la clé d’une démarche de prévention réussie. Nous pourrions sans doute assimiler cette notion

à un « art » puisqu’elle est très souvent méconnue ou incomprise et évolue constamment en

fonction des situations et en fonction des personnes concernées. Finalement, le management

du personnel implique une combinaison de compétences à acquérir, par le biais d’une

formation et/ou par le biais des expériences professionnelles.

Quatre styles de management peuvent être distingués, selon Likert, pour expliquer la

gestion des équipes par les managers.

Le style autoritaire (directif) se base sur la peur des sanctions et la non-consultation du

personnel dans les décisions à prendre. La communication est toujours descendante c’est-à-

dire du haut de la hiérarchie vers le bas. 7 Source : « Wikipédia – Qualité Hygiène Sécurité et Environnement »

20

Le style paternaliste (bienveillant) est une combinaison d’autorité et de relations avec

le personnel. Le manager demande l’avis au personnel mais la décision finale lui appartient. Il

crée un sentiment d’appartenance du groupe où il serait le modèle.

Avec le style consultatif, le manager ne prend pas de décision sans concertation avec

l’équipe afin de les intégrer et les motiver. La communication entre les personnes est bonne.

Enfin, le style participatif, le style prôné par Likert, surpasse le style consultatif. Le

manager encadre le groupe mais il permet à l’équipe de prendre des décisions et crée une

véritable confiance entre ses membres. Chacun est libre de participer, sans contrainte ni

crainte. Cette méthodologie doit être privilégiée pour la création de projet et son bon

déroulement.

Quelques conseils peuvent être utiles au manager pour transformer son management.8

Tout d’abord, le responsable QSE doit avoir l’envie de manager. Comme l’employeur,

le responsable s’engage à faire respecter la démarche et doit prendre ses responsabilités lors

des décisions finales. L’équipe n’en sera que plus investie. C’est au manager de soutenir

l’équipe, de créer un sentiment de cohésion et de partage, construire une certaine

« intelligence collective » qui propulse l’entreprise vers le haut et insuffle l’innovation.

Il faut toujours garder « l’œil du débutant » c’est-à-dire s’étonner, ne pas vouloir tout

comprendre du premier coup, faire de l’écoute active. « Ne pas tout comprendre, c’est aussi

une invitation à avoir un à priori bienveillant envers l’autre. » 9 Il s’agit de faire de l’empathie,

se mettre à la place de l’autre interlocuteur.

On entend parler de confiance partout : la confiance des marchés financiers, la

confiance dans la sphère privée mais également dans la sphère professionnelle. Les liens, le

partage et la cohésion en dépendent grandement mais elle est difficile à exprimer et surtout à

prouver. Tout l’enjeu de la fonction du manager est là. Il doit inspirer confiance pour mener

son équipe. A l’inverse, il doit aussi accorder sa confiance à ses collaborateurs afin

d’améliorer l’efficacité du système.

Il est important de se remettre en cause pour évaluer et critiquer le système mis en

place. Ce n’est pas être en échec que de repérer des failles dans la démarche. C’est idéal pour

continuer à s’améliorer sans cesse. Il s’agit également de permettre aux autres de remettre en

cause le système installé. Les conflits doivent être acceptés d’une façon réfléchie. Ces conflits

8Source : site internet « Conseils pour managers » 9 Source : « Management, formation et travail en équipe », Robert Stahl, p28

21

sont souvent évités de peur de ne pas avancer. Il faut évoluer et s’accepter pour s’intégrer et

se reconnaitre dans un groupe. Il est primordial de prendre en considération les personnes et

leurs attentes tout en se faisant respecter et prendre des décisions nécessaires pour le bon

fonctionnement de l’entreprise. Le manager doit valoriser le sentiment de reconnaissance au

travail.

Des pratiques sont essentielles pour maintenir le système cohérent, en plus des

comportements à adopter.

Les retours, les suivis vont servir à informer les personnes sur ce qui est en cours, déjà

soldé, ce qui reste à faire, ce qui est utile ou non, ce que les autres ont perçu… Il est important

de situer les actions entreprises et/ou acceptées pour faire un état des lieux des projets. De

plus, il permet à tout le personnel d’être intégré au projet.

Le manager peut s’appuyer sur des indicateurs des ressources humaines pour

comprendre la répartition des salariés, leurs ambitions et aider la direction à prendre des

mesures efficaces pour enrayer des problèmes récurrents : absentéisme, turn over… A

l’inverse, si le management du personnel est un support de la démarche de prévention SST, le

management du personnel doit intégrer les aspects sécurité, notamment dans les formations.

Cela permet également de faire des liens entre l’ancienneté et la baisse des accidents par

exemple. Les personnes ayant une plus grande ancienneté dans l’entreprise connaissent le

fonctionnement de l’entreprise, les consignes de sécurité et leurs postes de travail. Ces

personnes ont des comportements plus réfléchis et font plus attention à leur sécurité. Dans ce

cas, la culture sécurité est bien développée dans l’entreprise. De plus, un responsable est

également le premier à s’investir dans le déploiement d’une bonne communication dans

l’entreprise. D’abord, il montre l’exemple en communiquant avec son groupe. Ensuite, il

diffuse l’information d’un service à un autre. Il est le premier garant d’une communication

transversale (de service à service).

Le meilleur moyen de connaitre l’ampleur réelle du rôle du manager est

d’expérimenter sur le terrain afin de se faire une idée du métier, de ses apports et ses

contraintes tout en optimisant les ressources à disposition et facilitant le travail de ses

collaborateurs. Depuis quelques années, le management du personnel est repensé et est une

notion importante pour les futurs managers.

22

1.3.2. Coordination et intégration de toutes les parties prenantes de

l’entreprise

Plusieurs catégories sont actives dans la structure de l’entreprise et permettent de

progresser. Ce sont les dirigeants, les salariés, les actionnaires, les clients, les banques, les

institutions représentatives du personnel, les services de santé, les sociétés extérieures venant

et intervenant sur le site… Les parties prenantes ont chacune un impact sur l’organisation de

l’entreprise. La démarche de prévention ne saurait exister sans l’intégration totale de ces

parties dans le processus.

L’être humain est donc la clé de l’application de la démarche de prévention. Le

personnel applique les consignes, fait vivre le système, fait attention à sa propre sécurité ainsi

qu’à celle de ses collègues10. Elle est également le principal objet de l’existence du

management du personnel. L’individu doit être considéré à part entière dans son travail et

dans son action au sein du groupe. Aujourd’hui, un individu se motive ou non en fonction de

sa situation de travail et surtout si ses conditions de travail lui sont favorables. Les exigences

sont autant des moteurs de dynamisme que de sources de démotivation.11 Elles sont relatives

au travail en lui-même, à l’organisation du travail, aux relations de travail, aux objectifs fixés

par le dirigeant, la concurrence avec les collègues…

Pour comprendre le fonctionnement d’une personne, on doit se référer aux facteurs de

motivation. La hiérarchie des besoins est la première méthode d’analyse. On peut se référer à

la « Pyramide de Maslow » (1950). C’est une méthode d’analyse de la motivation. Il y a des

facteurs motivants et indispensables. Maslow a déterminé 5 niveaux pour une personne afin

de se sentir fédéré et intégré dans l’entreprise. Cet outil peut être utile pour expliquer

pourquoi une personne agit de telle manière et quel « stade » il faudrait accentuer. La base de

cette pyramide se réfère aux besoins physiologiques c’est-à-dire quotidiens, primitifs (manger

par exemple). Ensuite, il y a le besoin de sécurité, le besoin d’appartenance (à un groupe), le

besoin d’estime (reconnaissance) et l’accomplissement de soi. Chaque niveau correspond à

une situation dans l’entreprise. Le premier niveau qu’est le besoin physiologique est assimilé

au salaire.12 Peut-il être le seul facteur de motivation à aller au travail quotidiennement ? Peut-

10 Source : Guide du Management de la Santé et de la Sécurité au travail – CARSAT et AFNOR 11 Source : Mémoire Sciences Politiques de Toulouse 12 Source : « la Boîte à outils en Santé-Sécurité Environnement », Florence Gillet-Goinard et Christel Monar

23

on se contenter de ce seul facteur ? Le deuxième niveau correspond aux conditions de travail.

Les mesures adoptées suffisent-elles à un poste déterminé ? L’individu se sent-il rassuré

lorsqu’il gagne son poste ? Etc. Cette hiérarchisation des besoins reflète l’importance de

l’écoute des personnes et de leurs situations. Toutes les personnes ne sont pas au même stade.

Pour avancer vers un objectif commun, il faut s’assurer de comprendre ces personnes et de les

solliciter au maximum.

Mais d’autres auteurs ont pris en compte d’autres paramètres dans la motivation au

travail. C’est le cas de Herzberg. Pour lui, il y a des facteurs de satisfaction, liés à

l’épanouissement au travail, et des facteurs d’insatisfaction, liés aux conditions de travail. La

motivation est une combinaison des deux sortes de facteurs. Le salaire n’est pas l’aspect

principal pour motiver un individu. Une personne a besoin de reconnaissance, d’appartenance

dans son travail et à travers ses collègues. L’entraide, la cohésion et la solidarité se

développent lorsque la culture d’entreprise est forte. Elle participe à la création d’une identité

propre à l’entreprise.

Il ne faut pas sous-estimer non plus la force d’un groupe et surtout son « intelligence

collective »13 puisque que « le travail d’une équipe est alors supérieur à la somme des travaux

de chacun des membres de cette équipe, pris individuellement. » Le groupe est un ensemble

d’individus interdépendants et ayant en conséquence une influence les uns sur les autres.

(Lewin, 1948).

Cette interdépendance et cette influence peuvent s’appuyer sur (Forsyth, 1998) :

- communication et influence mutuelle qu’exercent les individus les uns sur les autres

- partage d’une même identité sociale (se reconnaissent et se considèrent comme

membres d’un même groupe)

- existence et partage d’une même structure

Ainsi, il est possible d’observer un véritable dépassement du groupe, de ses performances par

rapport à celles attendues si ces personnes arrivent à se coordonner. On peut créer une

dynamique de groupe qui va participer au développement personnel de l’individu.

L’entreprise oublie souvent que la première impression passe par l’accueil du nouveau

salarié. Il est le « ciment » de la prévention en termes de sécurité. Il va convaincre l’entreprise

de la volonté et de l’efficacité du nouvel arrivant. Mais il va également se faire sa propre

13 Allard Poesi, Florence. Management d’équipe. Edition DUNOD, page 42

24

opinion sur la structure qui l’accueille. Elle peut être déterminante pour la suite de la

collaboration. En effet, il peut y avoir deux cas. Le nouvel arrivé peut être bien accueilli avec

des consignes claires, des présentations à l’ensemble du personnel, une bonne vision du

travail et de l’activité en général. Il peut, en revanche, être accueilli froidement, en vitesse

lorsque l’entreprise a un besoin bien particulier en main d’œuvre. Le salarié va se sentir

déboussolé dans cette nouvelle entité et se sentira stressé par le manque d’informations.

L’entreprise ne doit pas omettre cette étape indispensable au processus d’intégration du

salarié si elle veut que cette embauche soit une réussite pour elle comme pour le nouveau

salarié. Durant cet accueil, diverses procédures peuvent se présenter au responsable en charge

de l’accueil : les règles de conduite, les codes, visite de l’entreprise et ses différents services,

l’activité dans sa globalité… Autant de méthodes pour réussir l’intégration et donner à

l’employé une véritable raison de travailler au sein de l’entreprise.

Les individus acquièrent des compétences au fil du temps, des expériences et des

formations. C’est sur ce dernier point qu’il est important d’axer la démarche de prévention.

Cette sensibilisation passe par la formation des individus. Le responsable QSE peut alors

prendre en charge les formations utiles et nécessaires concernant la santé et la sécurité au

travail. Ce peut être le cas notamment quand l’entreprise ne dispose pas directement de pôle

« ressources humaines » habituellement en charge de cette opération. Cette décision doit être

en accord avec les objectifs de l’entreprise et aussi avec les aspirations du personnel. Dans le

cas contraire, le responsable QSE n’est pas à l’abri d’un refus ou de l’absentéisme. L’une des

difficultés persistante est le budget en formation qui est parfois limité dans les entreprises et

se fait parfois au détriment des souhaits de formation de la part des managers et des salariés.

Pour l’entreprise, il est parfois difficile de voir les effets positifs de la formation du personnel

sur la performance globale.

Dans l’optique de faire participer et d’intégrer le personnel, la création ou la mise à

jour du DUERP doit être l’occasion pour eux de repérer les risques, les dangers directement à

leur poste de travail. Le salarié est le mieux placé pour déterminer les défauts, les

changements, les nouveaux risques apparaissant dans leur environnement. C’est un outil de

mobilisation du personnel. Le seul problème, qui ne devrait pas en être un en soi, est que les

salariés attendent une réflexion et une élaboration de solution pour les résoudre. Or, il existe

parfois un décalage entre la détection des risques et leur résolution.

Dans cette optique de participation, l’entreprise peut également instaurer des groupes

de travail et d’expression sur les problèmes existants au sein de l’entreprise. De plus, pour que

le personnel puisse s’exprimer sur des situations dangereuses ou qui pourraient le devenir, il

25

est conseillé de mettre en place des fiches de « presqu’accident » dans la démarche de

prévention. Elles permettent aussi de consigner, enregistrer ce problème pour pouvoir le

traiter et faire remonter l’information du salarié au manager responsable. Cela implique que le

manager fasse un retour sur le traitement des situations.

Ce processus d’intégration ne peut se faire sans la mise en place d’une communication

efficace. Le besoin en communication s’alimente des accidents, des risques, des

presqu’accidents survenus mais également de l’expérience, de la vie quotidienne.

Les objectifs de la communication sont multiples : expliquer et faciliter la démarche,

réduire les conflits, augmenter la confiance, rassurer, renforcer les valeurs et l’implication,

réduire les craintes et la résistance aux changements… La communication est une fonction

permettant de créer une relation entre les parties prenantes de l’entreprise. La communication

peut être externe (de l’organisation vers ses parties prenantes) et interne (au sein d’une même

entité). Elle peut être formelle (c’est-à-dire officielle) et informelle. La communication

informelle est une forme paralysante pour l’entreprise car elle correspond aux rumeurs. C’est

un type de communication difficile à maitriser et qui peut devenir « cannibalisant » pour

l’avancée d’une entreprise. De plus, les rumeurs décrédibilisent la structure et l’image que

l’entreprise souhaite pourtant véhiculer.

Il est possible de faire évoluer la perception de la SST à travers la communication.

Divers supports essentiels s’établissent dans une entreprise : affichage, signalisation, réunion,

documentation, site internet… L’objet de la communication doit porter sur les réussites du

système, sur le progrès mais également sur les améliorations à apporter et les problèmes

rencontrés.

Le travail est une source de développement personnel pour les salariés. Un salarié

motivé et satisfait s’impliquera largement dans son travail et augmentera sa productivité.

Nous aborderons dans une deuxième partie l’accomplissement de la méthode de

prévention qui semble être le moteur du management du personnel.

26

2. L’accomplissement d’une méthode de prévention : moteur de

la maitrise du management du personnel – Etude de cas de

PPO

Dans cette seconde partie, nous aborderons la contribution de la démarche de prévention en

matière de santé et sécurité au sein de PPO, les difficultés rencontrées et la vision

d’amélioration continue.

2.1. La contribution de la démarche de prévention en matière de santé

et sécurité au sein de PPO

2.1.1. Contextualisation de la démarche au sein de PPO

La PME sarthoise Peintures Production Ouest est une entité du groupe Materis Paints.

Ce groupe connait une expansion économique et s’impose comme l’un des leaders sur le

marché de la peinture. En effet, Materis Paints, avec ses 4000 collaborateurs, est présent dans

9 pays, principalement des pays européens comme l’Italie ou l’Espagne mais également en

Argentine ou encore au Maroc. Il se place à la 4ème place au niveau européen et, en France, il

est à la deuxième place. Selon Wendel Investissement, depuis plus de 10 ans, et ce malgré la

crise économique et l’augmentation des coûts des matières premières, Materis Paints connait

une croissance annuelle de ses ventes de 7%.

Si depuis le 1er janvier 2014 l’entité Materis Paints Research and Industries a été créée

pour devenir une société indépendante du groupe Materis, ce dernier tient son identité et son

origine de l’histoire du leader mondial de matériaux de construction : Lafarge. Le nom

« PPO » n’existait pas encore et l’usine de peinture de Champagné, construite de 1961 à 1965,

s’appelait alors Plasdox. Le groupe Lafarge a créé « Lafarge Peintures » en 1995 pour

développer sa branche de « matériaux de spécialités », notamment en ayant acquis de

nombreuses sociétés dans le domaine de la peinture à travers le monde, dont Plasdox (depuis

1988). C’est en 1993 que le nom PPO apparait. Dans son élan d’expansion et de rachats de

sociétés. Lafarge Peintures devient « Materis Peintures » en 2005, après la vente de cette

branche. Au fil des années, ce groupe s’est imposé sur le marché de la peinture grâce à ses

multimarques « haut de gamme ».

27

L’activité principale de Materis Paints est de concevoir, fabriquer, vendre et distribuer

une large gamme de peintures décoratives et de produits techniques. Ses clients sont les

professionnels du bâtiment et les particuliers. Afin de pérenniser sa position, le groupe

renforce la diversification et la qualité de son offre et mise sur une dynamique d’innovation.

De plus, il s’appuie sur un large réseau de distribution que ce soit des réseaux intégrés c’est-à-

dire propres à Materis (avec « Couleurs de Tollens » par exemple), indépendants ou des

grandes surfaces de bricolage. L’année 2014 marque l’indépendance de Materis Paints

Research and Industries et son recentrage sur la peinture, avec la cession de certaines

marques.

Le siège social de Materis Paints se situe à Clichy. Il regroupe la Recherche et

Développement ainsi que les activités support (finances, achats, marketing et ressources

humaines). Le groupe possède trois usines en France, Tollens Production Nord (TPN) à

Wormhout, La Bridoire à Chambéry et le site de PPO, ainsi qu’une plateforme logistique à

Vémars. L’usine TPN est un site de production de peintures en phase aqueuse c’est-à-dire des

peintures que l’on peut diluer avec de l’eau. L’usine de la Bridoire produit également des

peintures en phase aqueuse, sous la marque Zolpan, et possède un centre Recherche et

Développement.

L’usine de PPO, quant à elle, fabrique et conditionne principalement des peintures et

des vernis en phase solvantée pour le groupe Materis Paints (c’est-à-dire que l’on peut diluer

avec du solvant organique). Ce sont les peinture les plus communes et les plus utilisées : elles

représentent près de la moitié des peintures employées dans le milieu industriel14. Mais PPO

conçoit également quelques produits en phase aqueuse ou en poudres. Nous pouvons citer des

marques telles que Tollens, Plasdox et RMD décoration. Sa capacité de production est de

15000 tonnes par an.

Cette entreprise présente les caractéristiques d’une entreprise à structure fonctionnelle.

Chaque service est « découpé », spécialisé selon une fonction principale. Cette structure

conditionne l’organisation et toutes les interactions. Ainsi, PPO possède six services.

Tout d’abord, le laboratoire se charge de l’industrialisation des peintures et effectue

des contrôles qualité afin de respecter les standards des produits. Ces contrôles sont effectués

en cours de fabrication et également à la fin. 14 Source : site internet de l’INRS.

28

Le service logistique est en charge de planifier la production et de gérer les stocks en

matière d’approvisionnement et d’expédition.

Le service production fabrique et conditionne la peinture.

PPO possède son propre service de maintenance pour entretenir les installations et les

équipements de l’usine.

Depuis le 1er janvier 2015, il existe le service méthodes qui se charge de l’ergonomie

des postes et de leur optimisation afin d'améliorer les conditions de travail.

Enfin, le service QSE gère les réclamations des clients, suit les réglementations en

matières de qualité – sécurité – environnement et anime ce système selon les référentiels des

certifications.

PPO compte environ 55 salariés dont 8 intérimaires pour faire face à l’activité

saisonnière de l’entreprise. L’entreprise fonctionne selon les 3x8 c’est-à-dire une équipe le

matin, une l’après-midi (la rotation de ces deux équipes se fait toutes les semaines) et une

équipe le soir. Les salariés peuvent avoir l’appui et le recours du Comité d’Entreprise,

instauré au sein de l’entreprise. De plus, elle compte un Comité d’Hygiène, de Sécurité et des

Conditions de Travail.

Chaque année, le dirigeant réaffirme son engagement dans la politique QSE avec la

fixation de nouveaux objectifs. Les enjeux de PPO sont donc multiples à travers la mise en

place d’une démarche de santé et sécurité au travail.

D’abord, la stratégie du groupe place les produits fabriqués par l’usine sur une position

« haut de gamme ». L’entreprise doit donc sans cesse innover, évoluer, tout en maintenant des

produits de forte qualité, de la fabrication jusqu’à l’expédition. Elle doit répondre rapidement

aux besoins des clients tout en respectant les exigences réglementaires. Ce marché présente

toujours plus de contraintes que ce soit en termes d’intensité concurrentielle, de procédures de

fabrication ou d’efficacité. Ainsi, elle doit mettre à contribution l’ensemble de ses salariés

pour viser un niveau de qualité optimal.

De plus, l’entreprise doit prendre en compte la fluctuation de la demande et ses

périodes de ventes dites « hautes ». Entre janvier et août, l’entreprise doit être capable de

répondre à une plus forte demande : c’est le moment des travaux que ce soit pour les

professionnels ou les particuliers car le temps y est plus propice. C’est également le moment

des promotions. Ces caractéristiques de vente conditionnent la production et les cadences. Or,

dit cadence, disent rapidité et enchainement des produits.

29

L’entreprise met en avant son ambition sécuritaire pour protéger ses salariés. Il faut

rappeler, dans un second temps, que c’est une entreprise de type industriel. Cela signifie

qu’elle pratique une « activité de transformation des flux de matières premières et

d’informations en produits finis, grâce à la combinaison de facteurs de production que sont les

machines et les hommes » et que ce type d’entreprise expose son personnel à des risques très

nombreux, variant en fonction de l’activité. Son activité de peinture en phase solvantée

représente encore plus de dangers sur la santé des individus. La peinture est une « préparation

fluide qui peut s’étaler en couche mince sur toutes sortes de matériaux pour former après

séchage ou durcissement, un revêtement mince, adhérant et résistant, jouant un rôle protecteur

et/ou décoratif ».15 Sans rentrer dans les détails techniques de la composition, nous pouvons

rappeler les éléments principaux qui composent la peinture en phase solvantée : le liant (la

résine), les solvants, les pigments, les charges et les additifs. Or, ce type de produit peut

présenter des effets néfastes sur la santé des individus qui les fabriquent, les conditionnent

puis les utilisent et également sur l’environnement. Le risque chimique est présent au sein de

PPO. Les processus, les méthodes de fabrication et le comportement du personnel doivent être

recensés et pris en compte.

Nous verrons par la suite que de nombreux facteurs sont à prendre en compte dans la

démarche de prévention au sein de PPO et que différentes pratiques peuvent redynamiser cette

politique envers le personnel, car il est le pilier d’une démarche dynamique.

2.1.2. Organisation de cette politique au sein de PPO envers les parties

prenantes

Il n’y a jamais eu d’accidents graves au sein de PPO. Cela prouve que les consignes

sont bien appliquées et que les situations dangereuses sont évitées. Dans cette partie et afin

d’en comprendre les effets, nous allons nous attarder sur l’organisation de la démarche de

prévention au sein de PPO.

La démarche de prévention en matière de santé et sécurité au travail est une volonté de

la direction de MPRI. Au sein de PPO, la démarche de prévention est déléguée et animée par

un responsable qualité – sécurité – environnement. 15 Source : site internet de l’INRS.

30

La démarche de prévention qu’il met en place passe par des étapes essentielles envers

le personnel. Il s’occupe de l’accueil du nouvel arrivant et de sa prise en charge à son poste de

travail, de l’application du système documentaire et de son utilisation, de la mise à disposition

des protections élémentaires (les EPI), de la surveillance des comportements (avec les visites

de sécurité, dont nous expliquerons le but plus loin dans le chapitre) et de l’animation autour

de la santé et de la sécurité pour capter l’attention de tous. Il connaît tous les postes dans leur

généralité pour mieux comprendre le fonctionnement et les besoins en résultant. De plus, il

s’assure de la veille réglementaire grâce à l’utilisation d’un logiciel informatique. Le

responsable QSE s’entoure du personnel, des institutions représentatives du personnel, de

l’entraide avec les autres membres du groupe et des organismes extérieurs. Ce responsable est

le pilier de tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise.

La structure de PPO peut jouer un rôle significatif pour le responsable QSE. Cette

structure fonctionnelle est efficace car elle simplifie la gestion de l’entreprise, le dirigeant

peut ainsi mieux superviser et les compétences de chaque service sont bien spécifiées. PPO a

un effectif raisonnable d’une cinquantaine de salariés et cela permet de se connaitre

relativement bien. Cette proximité est une force dans la mise en place d’une démarche de

prévention puisqu’elle permet au responsable d’appliquer rapidement les nouvelles consignes

à mettre en place, de traiter rapidement les problèmes survenus (en qualité, sécurité et

environnement), de s’investir pleinement et directement sur le terrain, d’anticiper les

nouveaux problèmes. Chaque service a un responsable et chaque équipe d’opérateurs a un

chef de poste. Les responsabilités et le contrôle sont décentralisés pour permettre de surveiller

et intervenir rapidement.

La communication et l’information vont être à privilégier pour diffuser et établir

régulièrement un lien entre le travail effectué et les risques encourus. Et c’est sur cet aspect

que la structure fonctionnelle présente des inconvénients. Elle reste plus rigide et statique.

Elle ne facilite pas la communication entre les fonctions, les postes (la communication

transversale) mais plus facilement la communication descendante au sein de PPO. Or, la

communication transversale est indispensable.

Dans une démarche structurée, le responsable QSE doit s’approprier toutes les

situations, qu’elles demandent plus ou moins d’organisation et de protection en fonction du

danger : ce sera le cas entre les personnes travaillant dans des bureaux et les personnes

travaillant sur les lignes de conditionnement.

31

Un enjeu subsiste pour PPO concernant les personnes intérimaires. D’après une étude

du groupe, les accidents surviendraient plus régulièrement à cause du comportement d’une

personne intérimaire. Or, l’entreprise a plus régulièrement recourt à ces types de contrats pour

faire face à l’activité cyclique de la production. Le dirigeant embauche des intérimaires durant

la saison dite « haute » c’est-à-dire pour combler le manque de main d’œuvre. Il faut produire

davantage et les titulaires comme les intérimaires peuvent parfois faire moins attention aux

bons comportements. Pour les intérimaires, cette situation se combine quelque fois avec le

manque d’expérience. L’entreprise applique plus de vigilance pour certaines personnes mais

elle permet à tous de pouvoir s’insérer dans l’équipe de travail et de collaborer dans la

démarche de prévention.

Autre exemple de la prévention envers les parties prenantes : celui de la surveillance

des sociétés extérieures intervenant sur le site. Certaines entreprises ne respectent pas et ne

comprennent pas la nécessité des équipements de protection et des comportements

exemplaires.

Faire partie d’un groupe représente autant d’avantages que d’inconvénients dans la

mise en place d’une démarche de prévention. Au sein d’un groupe, les entités qui la

composent peuvent mettre en commun leurs ressources, leurs procédures, leurs innovations.

Pour mettre en œuvre certaines idées, le groupe peut fournir de plus grands investissements

qu’une entité à part entière. Le système général peut être également vérifié et évalué

régulièrement grâce à des audits internes dans le groupe Materis Paints. A titre d’exemple,

durant le stage, la responsable QSE de la Bridoire est venue auditer PPO lors de l’audit annuel

propreté. Ces audits permettent de remettre en question certains fonctionnements internes, de

se conseiller sur les meilleures pratiques à adopter et de construire un lien fort entre les sites.

Cependant, il peut également manquer de pertinence et d’objectivité puisque ces auditeurs

appartiennent à un même groupe.

Le cas du contexte réglementaire est pesant. Le site de PPO est certifié selon trois

référentiels internationaux. Ce sont les référentiels : ISO 9001 - version 2008 ; ISO 14001 -

version 2004 et OHSAS 18001 - version 2007. C’est le responsable QSE qui se charge de leur

application au sein de l’usine. Tous les ans, durant une semaine entière, un organisme de

certification vient évaluer l’entreprise et examiner les progressions, les résultats obtenus, les

problèmes survenus. L’objectif du groupe est de pouvoir se soutenir, se conseiller, s’informer

pour éviter les non-conformités et assurer un système efficace.

32

S’inscrire au sein d’un groupe signifie également devoir respecter les conditions qu’il

impose. C’est perdre une partie du contrôle de l’entreprise dans les décisions importantes. Les

investissements, surtout en tant de crise, sont réfléchis et peuvent mettre du temps à

s’effectuer. De plus, un groupe détermine des objectifs à respecter en termes de résultat. Il

surveille et évalue régulièrement l’efficacité du système. Les exigences augmentent.

Enfin, le responsable valorise l’initiative de chacun et la responsabilité. Il se fait aider

du personnel dans la réalisation de la démarche de prévention. Pour effectuer l’analyse des

risques aux postes, il constitue des groupes. En général, il désigne deux personnes qui ont des

connaissances techniques sur le poste de travail avec l’opérateur concerné. Les échanges sont

fluides, sans pression et l’opérateur a l’occasion d’identifier les conditions de travail et les

risques. C’est un moyen de communication entre les opérateurs et les techniciens. Une simple

vue extérieure ne pourrait pas analyser correctement le poste, sans omettre des détails. Tous

les ans, lors de cette révision de l’analyse des risques aux postes, le CHSCT est consulté et

doit l’approuver. Les institutions comme le CHSCT peuvent ainsi constituer un soutien dans

la mise en place d’une bonne démarche de prévention.

La réussite de la démarche se valorise d’autant plus lorsqu’elle apporte des

améliorations, des progrès visibles pour tous. Le plus visible est l’amélioration des conditions

de travail. La mise en place des équipements de protection individuelle est la première étape

concrète que les employés peuvent ressentir comme changement grâce à cette démarche. Dans

l’atelier principal de PPO, toutes les personnes doivent porter au minimum : une paire de

lunettes, une paire de bouchons d’oreilles ainsi qu’une paire de chaussures de sécurité.

Ensuite, les équipements de protection collective peuvent être installés. Toutes ces

améliorations des postes peuvent être élaborées, au sein de PPO, grâce à l’intervention du

bureau des méthodes. Ce service se chargeant de l’ergonomie des postes tente de trouver des

solutions pratiques et sécuritaires pour le personnel.

Un autre changement visible est la signalisation. En effet, la signalisation est

nécessaire aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’usine. Sur le site, un traçage bleu

indique le passage obligatoire des piétons afin de structurer la circulation. Ce traçage se

trouve à l’extérieur de l’usine, comme à l’intérieur. De plus, des panneaux de stationnement,

de vitesse, d’indications de lieux orientent la circulation. Le comportement de chaque

personne doit être encadré et chacun doit prendre ses responsabilités pour adopter les bonnes

33

attitudes. Pour donner un rappel sur la sécurité, les « règles d’or » sont affichées à l’extérieur

et à l’intérieur de l’usine. Ce sont des règles de conduite à tenir lors de l’entrée sur le site.

Afin de dynamiser la démarche de prévention SST, PPO a de nombreux procédés.

2.2. Les procédés utilisés dans la démarche de prévention

2.2.1. Les outils à la disposition du personnel

PPO possède une structure documentaire et d’animations bien établies. Ces documents

sont nécessaires pour une bonne implication et une bonne intégration du système de

prévention par le personnel. Certains outils sont demandés par la législation, d’autres ont été

développés au fur et à mesure des besoins existant dans l’entreprise par le responsable QSE et

d’autres ont été imposés par le groupe. Ils facilitent les échanges, la communication,

l’information et maintiennent une relation entre le personnel encadrant et le personnel

exécutant.

Ainsi, nous pouvons recenser de nombreux outils utilisés en passant par l’accueil, le

poste de travail et l’animation. Seuls ceux étudiés dans le cadre du stage seront détaillés.

Le livret d’accueil est un livret à destination des intérimaires. Le livret a été créé par

PPO et doit être donné par l’agence d’intérim avant le début de la mission. Il s’agit de

responsabiliser aussi bien l’intérimaire que l’agence sur les conditions de travail, les

obligations et les devoirs, et sur l’aspect sécurité qu’implique le travail dans une usine.

Le service des ressources humaines n’étant pas présent sur le site, c’est le responsable

QSE qui s’occupe de l’accueil des nouveaux arrivants, ainsi que de la formation en sécurité

du personnel.

Le processus d’accueil de l’entreprise est un système complet. Il existe depuis

seulement quelques années. Il vise particulièrement les consignes de sécurité avec des vidéos

réalisées pour PPO et le groupe Materis : on y voit les règles à respecter, les situations

possibles et les accidents survenus dans le groupe. Le responsable QSE évalue également les

capacités et les aptitudes de la personne à prendre conscience des risques et des dangers qui

l’entourent. Un comportement dangereux est nuisible à l’individu tout d’abord, à ses

collègues, en somme à l’entreprise. De plus, une visite de l’usine est effectuée. Enfin, la

34

personne est accueillie à son poste de travail. Le responsable QSE a deux rôles en un : un rôle

de mise en œuvre de la prévention en matière de santé et sécurité au travail et un rôle orienté

vers les ressources humaines avec la prise en charge du personnel en le manageant sur la

prévention. Le responsable QSE ne s’occupe pas des aspects de gestion des carrières ni de

l’administratif (contrats…) mais il doit appliquer les règles du management du personnel qui

appartiennent plus au service spécialisé des ressources humaines.

Plusieurs outils sont disponibles directement dans l’atelier et/ou au poste de travail

pour le personnel. Le manuel des métiers et la fiche de poste16 sont des éléments

incontournables.

Le manuel des métiers est un document servant à répertorier les conditions générales

de sécurité ainsi que les fiches « métiers » attenantes au poste. Ces fiches sont des consignes

particulières de sécurité au poste, le fonctionnement de certains appareils, les précautions à

prendre pour la manipulation des produits… Il y a un manuel par poste.

Les fiches de postes, quant à elles, sont affichées sur les machines afin de présenter les

risques encourus à leur contact. Elles présentent également ce qu’il faut faire en cas

d’urgence.

Lorsque des accidents sont survenus ou auraient pu survenir, le personnel a le devoir

d’avertir les responsables sur l’évènement qui s’est produit. Ces évènements sont consignés

dans une « fiche ouf ». Ces fiches permettent au personnel de s’exprimer librement et de

décrire la situation. Ils peuvent également proposer des pistes d’amélioration ou des solutions

pour régler le problème. C’est un moyen pour les responsables d’être avertis sur des risques,

même minimes. Les salariés peuvent être plus motivés et plus vigilants sur leurs postes de

travail car ils peuvent s’exprimer sur des solutions qui leur seraient utiles.

Le protocole chargement / déchargement est le protocole de sécurité. C’est un

document servant à l’activité de chargement et de déchargement (article R 4515-4) des

camions. Il met en place les consignes de prévention lors de cette opération : les règles de

sécurité, la circulation, le matériel, les personnes habilitées, la nature des marchandises. Ce

protocole de sécurité est utilisé par le personnel du service logistique. C’est un support

indispensable pour conserver une trace écrite de l’engagement du transporteur sur le respect

des consignes de sécurité à appliquer sur le site et cela permet aussi au personnel, habilité à

utiliser ce support, de contrôler le transporteur. 16 Voir annexe 3 page 55

35

En plus des supports aux postes, le responsable QSE fait vivre le système à travers de

nombreuses animations, sous forme de support papier ou oral.

Le « flash sécurité » est un support papier, mis en place une fois par semaine, relatant

un thème particulier de sécurité. Ce peut être un thème sur les gestes et postures, sur les

chutes de hauteur… Chaque semaine, le thème est différent et est transmis par le groupe.

La « minute sécurité » est une petite réunion quotidienne. Le chef de service, le

responsable doit aborder durant une minute un thème concernant la sécurité afin de favoriser

le dialogue. Les chefs de service doivent se sentir impliqués pour que la démarche fonctionne.

Cette minute a été instaurée par le groupe en 2013.

Les « visites sécurité » sont un autre moyen de dynamiser la démarche de prévention.

Il s’agit d’un moment d’« évaluation » du comportement du salarié sur son poste de travail.

Ces visites sont essentielles pour veiller à l’application des règles, à la mémorisation de

consignes importantes et à la surveillance des attitudes. Tous les deux mois, un audité

(l’opérateur) reçoit la visite d’un auditeur (le personnel de l’encadrement). Cette méthode suit

et maintient en éveil la prévention.

Tous les ans, au mois de mars, se déroule la « Journée mondiale de la sécurité ». Cette

animation est importante pour le responsable QSE. Il doit intéresser le personnel et le faire

réagir sur les comportements, les gestes et les consignes à respecter en matière de santé et de

sécurité. Chaque année, un nouveau thème est abordé. Elle permet de se réunir et de pouvoir

se concerter tous ensemble pour parler de la sécurité.

Un groupe de travail s’est mis en place pour améliorer les conditions de travail au sein

de PPO, le « Great place to work ». Ce groupe a été créé après le sondage de l’institut « Great

place to work » sur la qualité de vie au travail. Il permet de mettre en place des solutions

d’amélioration du site autour de problématiques telles que le visuel du site.

Les formations sécurité font également partie de l’animation du système de

prévention. PPO valorise plus particulièrement ces formations. Elles peuvent être pour une

formation « initiale » ou pour un « recyclage » c’est-à-dire une remise à niveau. Ces

formations se font selon le besoin de l’entreprise et sur la base du volontariat. Elles sont

évaluées par la « fiche d’évaluation des formations »17. Cette fiche est commune à toutes les

formations. Il s’agit d’évaluer la pertinence de la formation, l’organisme prestataire et la

satisfaction du formé. 17 Voir annexe 2 page 54

36

Ces outils sont la base de l’application de la prévention sur les postes de travail. Le

responsable a différents moyens de faire participer le personnel, le rendre acteur de la

sécurité. Ce sont des outils de prévention mais également de communication. Mais ils doivent

être combinés avec un management du personnel efficace.

2.2.2. Le maintien du dynamisme du management

Dans la réalité, il n’est pas toujours évident d’employer un seul style de management.

Il n’y a pas d’unique manière de diriger les personnes, de les encadrer. Le style idéal serait

une combinaison de styles. En effet, d’après le responsable QSE, « les styles s’accordent et

évoluent en fonction des sujets et des interlocuteurs ». Cependant, le fil conducteur de la

prévention est le rôle du manager.

Au sein de PPO, le rôle d’un manager, d’un responsable de service est essentiel pour

la coordination des actions. Les opérateurs vont se référer à eux en cas de problème et/ou en

cas de propositions d’amélioration. Or, tous les responsables n’ont pas eu les mêmes

formations et surtout en termes de management du personnel. Cette notion varie donc d’une

personne à une autre. Ils ne peuvent pas toujours prendre le temps :

- de prendre du recul sur leurs techniques de management

- d’être à l’écoute de tous les opérateurs et de faire de l’empathie. Il faut se mettre à

la place du salarié. Parfois, les salariés ne voient pas l’utilité de changer leurs

habitudes, leurs modes de fonctionnement. Ils estiment qu’aujourd’hui il est « un

peu tard » pour changer les choses. Ce sont ces catégories de personnes qui font

reculer ou freinent l’avancement de la politique et de ses ambitions d’amélioration

continue. Le manager doit expliquer les bénéfices de ses protections.

- de s’exprimer librement et d’arriver à communiquer avec le personnel.

Outre le profil et la position du manager, le climat au sein de PPO joue un rôle majeur

dans l’évolution de la prévention et le maintien des acquis. L’ambiance y est correcte et toutes

les personnes peuvent se parler. Mais il manque parfois un peu de confiance et de

communication entre les collaborateurs. De plus, dans les deux équipes d’opérateurs de la

journée, l’ambiance est différente. Elle est propre à l’histoire du groupe, à sa collaboration au

travail, aux affinités qui se créent. Les managers doivent prendre leur responsabilité pour unir

et maintenir une cohésion de groupe pour faire avancer l’entreprise.

37

Le rôle d’un manager est aussi d’accompagner le personnel dans leur accueil dans

l’entreprise et dans toutes les démarches les concernant, surtout lors des formations. Ainsi, la

résistance au changement sera moindre et le salarié pourra ressentir un véritable suivi et

intérêt de la part de la direction et des managers de proximité. Le potentiel d’une personne

passe par la reconnaissance des tiers. Alors bien s’intégrer, pouvoir être encadré dans de

bonnes conditions, être formé sont des processus à ne pas négliger.

L’analyse menée auprès du personnel montre qu’il attend plus de suivi, de retours et

de contrôles sur certains supports de la part des managers. Avec toutes les contraintes qui

s’imposent à eux, il est difficile de communiquer aussi souvent et aussi librement qu’ils le

souhaiteraient.

Il y a tout de même des indicateurs pertinents qu’utilise PPO pour mesurer et contrôler

leur situation en matière de santé et sécurité au travail, comme le taux de fréquence (nombre

d’accidents avec arrêt de travail supérieur à un jour, survenus au cours d'une période de 12

mois par million d'heures de travail) ou le taux de gravité (nombre de journées perdues par

incapacité temporaire pour 1 000 heures travaillées). Ils sont demandés par le groupe, tous les

mois pour rendre compte de la situation. Le site de PPO n’ayant pas connu d’accident depuis

mi 2012, cela démontre l’efficacité de la démarche.

De plus, les managers peuvent perdre un peu de crédibilité au regard de la sécurité si

certains supports ne sont pas bien utilisés ou si le niveau d’exigence n’est pas maintenu.

Il s’est avéré que les visites de sécurité changeaient beaucoup d’un manager à un autre.

En effet, malgré le support papier commun pour poser les questions, la durée des visites est

différente. Ces visites qui évaluent le comportement de la personne peuvent être vécues

comme un véritable moment de stress et de pression. Il est essentiel de remettre à niveau les

conditions de ces visites et de former le manager sur les bonnes pratiques, les bonnes attitudes

à adopter avec les opérateurs.

De même, tout le personnel est convié aux réunions d’informations afin de faire un

point sur les évènements survenus au cours d’une semaine. C’est un outil idéal pour maintenir

une certaine cohésion d’équipe. Cela permet de débriefer sur la production, les aspects QSE,

permettre aux managers d’exprimer leurs appréciations sur ce qui a pu se produire au cours de

la semaine, du mois. La direction et le personnel encadrant peuvent ainsi faire descendre

l’information plus facilement. Cette communication est plus descendante qu’ascendante, le

38

reste du personnel s’exprimant assez peu, écoutant attentivement toutes les informations qui

sont communiquées.

Les minutes sécurité, quant à elles, sont compliquées à maintenir à un rythme

quotidien pour les managers. Ils ont du mal à trouver régulièrement des sujets différents.

Le manager doit être le pilier et le vecteur d’une bonne application des règles de

prévention. Bien que la communication soit développée et que des supports aident les

managers, elle doit être améliorée. De nouveaux enjeux vont apparaitre pour PPO qu’il faudra

être en mesure d’anticiper.

2.3. La participation du personnel dans une vision d’amélioration

continue de l’entreprise

2.3.1. Nouveaux enjeux naissants pour PPO résultant de la combinaison santé-

sécurité et management du personnel

Le système de prévention en matière de santé et sécurité au travail doit évoluer pour

faire face à de nouvelles problématiques. Il doit s’inscrire dans une succession

d’améliorations. C’est ce qu’on appelle l’amélioration continue qui est un « processus de mise

en valeur du système de management de la santé et sécurité au travail permettant d’améliorer

les performances globales concernant la santé et sécurité, en accord avec la politique de

l’organisme. » PPO doit donc s’attarder sur de nouveaux enjeux qui se profilent dans la

combinaison santé-sécurité et management du personnel.

Il faut approfondir la participation des salariés dans les prises de décisions, dans les

initiatives. Tenir compte de leurs avis est une priorité pour faire converger le système vers

l’amélioration. Les salariés doivent se reconnaitre dans les valeurs de l’entreprise, dans ses

principes. Les sentiments de fierté, d’appartenance et de cohésion en seront décuplés.

L’exemplarité des responsables doit être de rigueur et fournir un allié solide pour le

développement d’une démarche de prévention.

Au-delà de la participation des salariés, il faut les sensibiliser, les mobiliser et les

intéresser aux nouvelles problématiques qui apparaissent dans l’entreprise grâce à des

animations concrètes et utiles dans leur quotidien. Nous pouvons illustrer ce propos à travers

39

l’animation de la « Journée Mondiale de la Sécurité » qui s’est déroulée le mardi 17 mars

2015. Le thème de cette journée fut « Les Gestes et Postures ». Le responsable QSE a fait

venir un médecin et une kinésithérapeute qui ont informé et animé cette journée. D’après

l’enquête de satisfaction menée après cette journée, le personnel s’est accordé sur plusieurs

points positifs.

L’organisation, le thème choisi, les exercices, l’ambiance et la participation ont

rencontré un franc succès puisque tous les avis convergeaient vers « très satisfaisant » ou

« satisfaisant ». Le personnel a pu sentir un véritable moment de partage et de cohésion. Ils

ont pu apprécier une thématique qui les concernait tous. Il faut continuer sur cette voie pour

les futures animations.

La vigilance devra être accentuée sur les nouvelles pathologies liées à l’organisation

du travail. Les organismes relancent le débat sur le « burn out » et sa reconnaissance en tant

que maladie professionnelle. Les causes de ce symptôme sont liées à la pression qu’engendre

le travail, l’épuisement dans l’engagement de la personne à son travail et l’ajout de

l’insécurité de l’emploi. Il est toujours difficile de prendre en considération cet aspect pour

une entreprise. Cela revient à considérer que le fonctionnement de l’entreprise pourrait être

remis en cause et notamment la manière d’exercer le management du personnel. Or, il devient

l’un des facteurs les plus inquiétants dans une entreprise.

40

Au niveau de PPO, comme dans beaucoup d’entreprises, il y a une difficulté à évaluer

les risques psychosociaux, malgré leur prise en compte dans le document unique. Les mesures

d’évaluation ne sont pas vraiment pertinentes et cet aspect psychosocial est subjectif puisqu’il

incombe directement aux ressentis de l’individu. En effet, chaque individu ne ressentira pas la

même chose selon sa personnalité, sa situation personnelle et son intégrité. Il est donc difficile

d’appréhender correctement cette notion sans la surestimer ou la sous-estimer.

La démarche de prévention va également être structurée selon de nouveaux aspects de

la population en général. On assiste à une tendance à l’allongement de la vie professionnelle.

Le vieillissement de la population et le recul du départ en retraite donnent de nouvelles

contraintes d’optimisation des conditions de travail. Il faut adapter les postes aux hommes et

non l’inverse. Il est apparu le besoin grandissant de pouvoir réguler, optimiser et améliorer les

systèmes de production. L’ergonomie des postes de travail est un nouvel enjeu chez PPO.

De plus, ce bouleversement social va devoir s’accompagner de formations des salariés.

Ils vont devoir être polyvalents et ne plus se contenter d’un poste. Les restructurations de

l’entreprise vont nécessiter le développement des compétences du personnel.

Afin d’améliorer la communication au sein du groupe, de nouveaux outils de

prévention en matière de santé et sécurité ont pu être mis en place.

2.3.2. Préconisations et mise en place de nouveaux outils de prévention

La mission de ce stage s’est centrée sur les outils de prévention et les moyens de

communication au sein de PPO (les outils listés précédemment). Le but était de savoir si ces

supports étaient tous utiles, s’ils étaient tous pertinents et s’il était possible d’en améliorer

certains. La première étape fut de comprendre l’utilité de chaque support, de les examiner et

d’analyser leur impact sur l’organisation en interrogeant tout le personnel.

L’échantillonnage moyen était de l’ordre de 45 personnes interrogées par

questionnaire. Les enquêtes ont demandé un suivi des étapes élémentaires. Pour ce faire,

l’utilisation du « Diagramme de Gantt » était une solution appropriée afin de lister les étapes,

de suivre l’état d’avancement, de fixer des dates butoirs et d’avoir un suivi général des actions

effectuées. Cet outil est simple mais efficace.

41

La toute première étape à réaliser avec le diagramme de Gantt fut de concevoir les

enquêtes puis de les réaliser directement sur le terrain. Toutes les étapes de préparation des

questionnaires, sur ce graphique, ont été terminées dans les temps (en bleu sur le tableur).

Parfois, la réalisation des questionnaires a pris plus de temps, surtout au tout départ, pour être

sûr de poser les bonnes questions. En général, le questionnaire était réalisé peu de temps après

sur le terrain auprès du personnel. Les axes de temps (en jaune) ne sont, quant à eux, pas

terminés puisqu’ils prennent en compte les personnes en arrêt, susceptibles de répondre aux

questionnaires. Deux axes (en rouge foncé) sont terminés. Ce sont les questionnaires réalisés

auprès des intérimaires sur le sujet sécurité. Leur nombre étant de 8 au total, il était plus

simple de clore ces questionnaires.

Le type de questionnaire variait en fonction du sujet abordé. Pour recueillir les

informations, la seule solution était d’aller directement au poste de travail. Alors, pour ne pas

déranger, le questionnaire devait aller à l’essentiel. Les questions étaient soient qualitatives et

fermées (oui/non), ouvertes (une question entrainant une réponse construite), à choix

multiples (avec plusieurs réponses possibles) mais également quantitatives (par exemple pour

exprimer un degré d’utilité du support). Il est important de varier pour retirer le plus

d’informations possible et percevoir l’intérêt du support. Cela permet aussi de capter

l’attention de l’interrogé. De plus, ces questionnaires étaient anonymes afin d’inciter les

42

personnes à répondre librement. Si certains problèmes sont évidents à mettre en avant, il n’est

pas toujours facile de les exprimer. Ce type d’enquête doit susciter de la confiance de la part

du personnel si on veut des résultats concrets et réalistes. Or, bien souvent, lorsque ces

enquêtes sont effectuées par une personne interne à l’entreprise, les salariés ne se sentent pas

totalement libres dans leurs réponses. La venue d’une personne externe permet de prendre du

recul face aux réponses et surtout, ne pas avoir de lien direct avec la hiérarchie.

A travers les enquêtes, il a fallu repérer les personnes positives et donc réceptives, les

personnes neutres (sans avis à l’instant T) et les personnes réticentes. Il ne faut pas s’arrêter

aux personnes réticentes. Elles seront contre les projets, les solutions, surtout si elles viennent

de la direction ou d’un supérieur hiérarchique. En général, ces personnes ont peur du

changement et des inconvénients qu’ils peuvent apporter, surtout si cela affecte leurs postes

de travail. Toutes propositions sont veines. Il s’agit de s’intéresser aux personnes positives et

de tester avec elles. Ce seront les premières à s’exprimer librement et à vouloir que les choses

évoluent, changent. Elles seront réceptives à des propositions, en donnant clairement leurs

avis. Elles seront le moteur du changement. Et si ces modifications conviennent à ces

personnes positives, elles auront de l’influence sur les personnes dites neutres. Ces personnes

neutres attendent de voir les effets du changement, de connaitre l’avis des personnes positives

pour orienter leurs décisions et leurs propres avis. Ces personnes ont besoin d’être rassurées et

mises en confiance. Elles ont parfois du mal à croire aux changements et à leurs bénéfices.

Elles ne croient parfois plus vraiment à une possibilité de changement. Elles restent dans le

doute et attendent des avis constructifs. Dans une entreprise telle que PPO, il y a eu beaucoup

plus de personnes positives. Ces personnes sont pour le changement, pour des solutions

pertinentes qui permettent d’améliorer leurs conditions de travail, pour eux comme pour les

autres. Il est plus facile de travailler avec ces personnes puisqu’elles veulent tout simplement

pouvoir prendre des initiatives. Quelques personnes neutres sont devenues positives grâce à la

prise en compte de leur avis. Le peu de personnes réticentes sont devenues plus dubitatives,

en attendant le résultat, sans être totalement contre le changement.

Une fois l’enquête terminée, il a fallu transposer les résultats à l’aide du tableur-

grapheur EXCEL.18 Cette pratique a permis de mettre en évidence les axes à modifier et

dessiner une tendance générale pour les supports.

En règle générale, tous les supports sont connus et utilisés par le personnel. Certains

supports ne sont utilisés qu’au début de la prise de poste, et une fois que le poste est assimilé, 18 Voir annexe 1 page 53

43

ils ne leur servent plus aussi souvent (le cas du manuel des métiers et de la fiche de poste).

Mais d’une manière générale, le personnel trouve ces supports utiles. Le point relevé est qu’il

manque de pertinence et d’attrait.

D’après les enquêtes effectuées, il a été possible de mettre en avant plusieurs outils à

améliorer, à réorganiser voire à modifier totalement. Aucun support n’a été supprimé. Même

s’il y en a beaucoup et qu’il est sans doute difficile dans cette condition de les tenir à jour, ils

sont pour certains essentiels, pour d’autres demandés par le groupe ou par la législation. Leur

modification, leur simplification va permettre de mieux les utiliser.

Fiches de poste

Ces fiches manquaient de praticité et de mise à jour.

Les fiches de postes ont gardé le même format mais les images qu’elles contenaient

ont été mises à jour et les risques principaux ont été simplifiés. En effet, certaines fiches

dataient déjà de 2011 et plusieurs postes avaient subi des modifications depuis et les risques

avaient parfois évolués. Cette mise à jour était une demande express de la part du personnel

pour permettre une cohérence. En effet, lorsque les salariés doivent changer de poste, ils

doivent faire face à de nouveaux fonctionnements et de nouveaux risques. L’amélioration de

ces fiches redonne de la crédibilité et de l’importance à la démarche de prévention. Ce sont

des modifications insignifiantes mais elles apportent un visuel plus attrayant.

44

La fiche ouf

C’est un outil idéal pour la valorisation du personnel. Le premier problème fut la

présentation de cette fiche. Elle présentait un « arbre des causes » pour élucider au maximum

la situation. Mais les opérateurs avaient plus de mal à la remplir si bien qu’ils faisaient appel

aux chefs de service pour l’écrire ou renonçaient. Un autre problème rencontré provient du

manque de retours sur la réalisation ou non des actions de régulation énoncées pour régler la

cause du problème. Le personnel ne sait pas quand les actions sont terminées, en cours ou non

réalisable.

Outre des outils de prévention, il a été important d’accentuer la communication entre

les services et avec la direction. C’est un axe à privilégier si on veut une pleine réussite du

système. Nous avons vu dans la première grande partie que la communication est un support

pour la santé et sécurité au travail.

Planning de communication

La communication a été accentuée avec la planification des activités pour informer le

personnel sur les visites des personnes extérieures et sur les évènements organisés. Cet outil

est un élément clé d’une démarche voulant investir tout le personnel de l’entreprise. Ce

planning de communication est idéal pour avertir les personnes de ce qui se passe au sein de

l’entreprise. Ce planning a été simplifié afin que le responsable QSE et les managers, devant

prendre le relai dans sa tenue et sa mise à jour, puissent se servir rapidement et correctement

du support. Dans le but de tester son efficacité, il a été décidé d’exposer pour le moment un

planning par mois. Ensuite, il se décompose de la manière suivante : les jours du mois,

l’activité ou l’évènement prévu, pour qui s’adresse l’activité et enfin, ses horaires. D’autres

paramètres auraient pu intervenir comme le but de l’activité. Il est préférable tout de même

d’initier, de mettre en place un exemple simple, concis et rapide à lire pour que ce planning

soit utile et utilisé.

Panneau d’affichage19

19 Voir annexe 4 page 56

45

Mais l’élément principal apporté au sein de PPO sur le thème de la communication fut

la création de panneaux d’affichage aux postes de travail de l’atelier principal. C’était une

demande du « Great place to work » pour une meilleure visualisation des postes de travail.

L’idée était de regrouper, sur un seul support, les informations nécessaires aux postes de

travail. Mais cette installation n’a pu se faire sans l’avis des opérateurs. Il est primordial de

prendre en compte l’avis des opérateurs aux postes concernés. Ils connaissent leurs postes et

ce sont eux qui auront l’utilité de ce support. De plus, demander leur avis a permis

d’impliquer les opérateurs et de les sensibiliser à l’efficacité d’une bonne communication. Ces

panneaux peuvent contenir trois feuilles. La fiche de poste mise à jour est installée ainsi que

deux feuilles correspondant au métier, au poste : feuilles de réglages de machines, feuilles

d’enregistrements (par exemple : feuille de contrôle de la balance). C’est un élément concret

et visuel pour les opérateurs.

De plus, des axes d’améliorations ont été souhaités directement par le responsable

QSE car certains outils manquaient de pertinence. Ce fut le cas pour la fiche d’évaluation des

formations et le protocole de sécurité.

Convocation aux formations

Cette année et durant la période du stage professionnel, manquant de SST lors du

changement des équipes, deux personnes se sont portées volontaires pour participer à la

formation SST. En faisant un retour de satisfaction afin d’évaluer la pertinence de la

formation, avec l’outil « fiche d’évaluation d’une formation », il a été noté que ces personnes

n’ont pas été informées, avant le début de cette formation du programme et de l’objectif réel

de la formation.

Il faut évaluer la pertinence de cette formation et avoir un retour sur la satisfaction de

la personne formée. Il existait déjà une fiche d’évaluation des formations mais elle était

difficilement remplie.

Le protocole de sécurité

Ce document était complet mais difficile à remplir. Les trois quarts du temps, les

personnes habilitées ne le remplissent pas correctement. Il y avait des éléments inutiles dans

ce support. Le responsable QSE a demandé à ce qu’il soit modifié.

Le protocole de sécurité a été redéfini. Il était en une seule partie, sur deux pages. Il va

maintenant se différencier entre un protocole complet et un simplifié. Le protocole complet

46

sera nécessaire pour correspondre exactement à la réglementation. Ce protocole ne sera rempli

qu’une seule fois avec les sociétés qui chargent ou déchargent des matières de façon très

régulière. Le protocole simplifié sera utilisé dans le cas d’opérations ponctuelles ou

occasionnelles. Ce protocole, bien que simplifié, contient les informations nécessaires afin

d’avertir les transporteurs sur les règles de sécurité à respecter. Ce protocole a été validé par le

responsable QSE puis a été validé par les employés utilisant ce support.

Le processus d’accueil

Il mérite d’être réorganisé. Il est complet et adapté à l’entreprise et à une bonne

intégration mais il semble difficile de retenir toutes ces informations.

Par manque de temps, la modification du processus d’accueil n’a pas pu être effectuée.

En effet, avec les observations établies précédemment, il semble nécessaire de revoir

l’organisation de ce processus. Ce processus d’accueil est très « consistant » et complet. Il y a

beaucoup d’informations à retenir dès l’arrivée de la personne. Il serait surement judicieux de

modifier l’organisation de ce processus pour permettre de mieux retenir toutes les consignes.

De plus, pour assurer une intégration au poste et au sein du personnel, il faut nommer une

personne pouvant lui expliquer correctement le fonctionnement de l’entreprise, des machines.

Il est important de comprendre où l’on va pour se sentir impliquer dans le système

rapidement. Enfin, quelques temps après, il faudrait faire un retour sur l’intégration du nouvel

embauché pour évaluer son intégration, sa satisfaction au travail et savoir s’il a besoin d’aide

tout simplement.

Manuel des métiers

Il regroupe beaucoup d’informations dans un même classeur. Très souvent, il n’est pas

pratique d’utilisation : le sommaire n’indique pas les pages où se trouvent les informations

voulues, le classeur contient des informations beaucoup trop générales et qui ne sont parfois

pas en lien avec le poste occupé. 29 des 35 personnes interrogées ont trouvé ce support

complet et 14 le considèrent trop chargé.

Ce support n’a pu être modifié par manque de temps. L’idée était de diviser ce

document en deux parties distinctes, dans deux classeurs différents. L’un des classeurs aurait

contenu les informations générales de l’entreprise en termes de sécurité. L’autre serait devenu

le « manuel DU métier » pour regrouper les fiches relatives au poste, au métier. Cela

faciliterait le travail des opérateurs. Les nouveaux supports ne sont pas arrivés à temps.

47

Dans la volonté d’amélioration d’une démarche de prévention, il faut rester objectif et

agir dans l’intérêt de tous. Il faut être ouvert d’esprit en se mettant à la place de la personne

qui connait et utilise le plus souvent ces supports. L’écoute active est privilégiée pour être en

mesure de rebondir sur des éléments importants dans la quête d’améliorations constructives.

Lorsqu’on prend en compte l’avis des personnes, elles sont plus motivées pour participer à

cette démarche.

La réussite de la démarche de prévention en matière de santé et sécurité au travail

devra poursuivre un objectif de communication approfondi entre les opérateurs, entre les

services et avec la direction. La communication est un pilier et participe activement à la

création d’une unité du personnel. Mais il faut être vigilant aux supports utilisés pour capter

l’attention du personnel.

48

CONCLUSION

Les enjeux de la démarche de prévention, en matière de santé et sécurité au travail, en

vue d’un management dynamique et efficace du personnel sont multiples pour l’entreprise et

le personnel. L’entreprise cherche la réduction de ses coûts directs et indirects en priorité et le

personnel veut qu’on protège sa santé des risques existant dans l’entreprise, tout en participant

à son épanouissement professionnel.

Le rôle du responsable QSE se « nourrit » du rôle de manager du personnel. Dans ce

mémoire, la liaison entre les deux fut incontestable. Un responsable QSE ne peut se dégager

d’une fonction de bienveillance auprès de ses collaborateurs. En effet, la technicité du

domaine santé et sécurité ne donne pas gage d’une réussite certaine sans l’implication et la

sensibilisation du personnel dans la démarche à mettre en œuvre, qui ne s’installe qu’au fil du

temps et de la confiance qu’inspire le responsable QSE.

Ce stage n’a pas pu être terminé dans tous ses aspects car des supports n’ont pas pu

être évalués après leur mise en place, en termes d’efficacité. Mais tous les supports entrepris

ont été mis en place et ont été intégré par le personnel. De plus, ce mémoire ne présente que

peu de détails sur la partie communication au sein d’une entreprise. Or, elle devrait être mise

en avant car, au sein de PPO, elle peut être une source de difficultés entre tous les

collaborateurs.

L’appropriation du sujet grâce aux enquêtes menées directement auprès du personnel a

permis de se rendre compte du travail de chacun, de leurs aspirations et de leurs conditions de

travail.

Le contexte industriel fut une découverte. Il a de nombreuses spécificités qu’il faut

s’approprier en termes de procédures, de réglementations et de climat social. Ce stage fut

épanouissant et enrichissant dans la compréhension de la structure d’une PME au travers sa

démarche de prévention en matière de santé et sécurité au travail et son support de diffusion

qu’est le management du personnel.

49

BIBLIOGRAPHIE

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51

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[Consulté le 6 mai 2015]. Disponible sur : Guide_MSSTweb

Guide des PME/PMI : Santé et Sécurité au Travail. Assemblée des chambres françaises de commerce

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travail.pdf.

Aide-mémoire technique. Peintures en solvants : composition, risques toxicologiques, mesures de

prévention. Novembre 2009. [Consulté le 6 mai 2015]. Disponible sur : fabrication peinture

solvant.pdf.

52

ANNEXES

53

ANNEXE 1 : EXEMPLE DE RESULTATS OBTENUS SUR

EXCEL.

Enquête menée auprès de cinq intérimaires sur la qualité des informations transmises par

l’agence d’intérim.

54

ANNEXE 2 : FICHE D’EVALUATION D’UNE FORMATION

REALISEE DURANT LE STAGE

55

ANNEXE 3 : EXEMPLE D’UNE MISE A JOUR DE LA FICHE DE

POSTE

56

ANNEXE 4 : PANNEAU D’AFFICHAGE INSTALLE SUR UN

POSTE DE TRAVAIL