Commercialiser le produit - Le Mans...

Par Clément GUITTET

Faculté de Droit, des Sciences Economiques et de Gestion

Présenté pour l’obtention du « Master 1 Management PME PMI »

Année Universitaire 2015-2016

Enseignant conseil : M.Makita Paulin

Commercialiser le produit

d’une Start-up

Mémoire Préparé sous la direction de :

M.Archambeau Tony, Directeur de l’entreprise

Adalgo, Pontchâteau

Présenté et soutenu publiquement le 28 juin 2016

.

« La meilleure façon de prédire le futur est de le créer. »

Abraham Lincoln

REMERCIEMENTS

Lors de ce stage de fin de diplôme universitaire comptant pour la validation de mon

Master 1 Management PME PMI, il m’a été donné la chance de rencontrer de nouvelles

personnes et d’apprendre de nombreuses notions.

Ceci n’aurait pas été possible sans la formation que j’ai eu la chance de suivre durant

mes deux années à l’IUT d’Angers, mon année passée à l’IUT de Lens ainsi que ma dernière

année au contact des professeurs de l’université du Maine. Je tiens donc à remercier les

professeurs que j’ai pu avoir au cours de mes quatre années d’études pour nous avoir

enseignés et transmis leur savoir-faire dans leur domaine.

De plus, je tiens particulièrement à remercier l’entreprise Adalgo pour m’avoir

accueilli pendant trois mois et d’avoir pris le temps de m’expliquer les différentes méthodes.

Je remercie donc le directeur de l’entreprise M.Tony Archambeau, qui m’a fait confiance

tout au long de mon stage en me confiant des missions, mais aussi son associé M.Gareth

Moison qui m’a accordé beaucoup de temps en début de stage pour me former et m’a

ensuite accompagné dans ma mission principale.

Je tiens aussi à remercier mon professeur référent, Monsieur Makita Paulin, qui m’a

aidé dans la mise en œuvre de ce mémoire mais qui a aussi été disponible tout au long de

mon stage.

Pour conclure, je remercie donc tout le personnel du corps enseignant et le

personnel administratif ainsi que toutes les personnes rencontrées pendant mes stages de

première et deuxième années que ce soit à Brico Dépôt, à la Caisse d’Epargne ou encore

mon stage de licence professionnelle réalisé aux Établissements Glédel. En effet, toutes ces

personnes me permettent aujourd’hui de pouvoir espérer continuer mes études pour

ensuite rejoindre sereinement le monde professionnel.

Sommaire

1 Introduction ........................................................................................................................ 1

2 Partie I : Présentation de l’entreprise ................................................................................ 2

2.1 Présentation de l’entreprise et de son histoire ........................................................... 2

2.2 Présentation Organisationnelle ................................................................................... 3

2.3 Les activités de l’entreprise ......................................................................................... 4

2.4 Présentation du produit principal de l’entreprise ....................................................... 6

2.5 Situation financière .................................................................................................... 12

2.6 Forces et faiblesses de l’entreprise ........................................................................... 12

3 Partie II : Analyse du marché et de la concurrence de l’entreprise ................................. 15

3.1 Caractéristiques de l’offre du marché ....................................................................... 15

3.2 Caractéristiques de la demande ................................................................................ 18

3.3 Segmentation du marché .......................................................................................... 22

3.4 Les différents segments de marché ........................................................................... 25

3.5 Analyse de l’environnement concurrentiel ............................................................... 27

3.6 Etude des principaux concurrents ............................................................................. 29

3.7 Conclusion .................................................................................................................. 32

4 Partie III : Marketing de l’offre ......................................................................................... 32

4.1 Ciblage ........................................................................................................................ 33

4.2 Positionnement .......................................................................................................... 34

4.3 Le produit de l’entreprise .......................................................................................... 36

4.4 La stratégie de prix ..................................................................................................... 36

4.5 La politique de distribution ........................................................................................ 38

4.6 Communication, promotion et vente ........................................................................ 42

4.6.1 Communication .................................................................................................. 42

4.6.2 Méthodes de vente ............................................................................................ 47

4.6.3 Le growth Hacking .............................................................................................. 51

5 Conclusion ........................................................................................................................ 54

6 Annexes ............................................................................................................................ 56

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1 Introduction

Lors de mon arrivée en Master 1 Management PME PMI, j’avais la volonté de profiter du

stage pour acquérir de l’expérience dans les domaines que je voulais.

C’est dans cette idée que dès la fin du mois de septembre, j’ai commencé mes

recherches. Après avoir démarché environ 40 entreprises, j’ai obtenu ce stage.

Ce stage est un stage avec des missions intéressantes, inédites pour moi mais aussi dans

un domaine que j’apprécie et que je veux pouvoir découvrir. J’ai en effet des valeurs qui sont

proches de celui du milieu entrepreneurial : la valeur du travail, le respect et le besoin de

toujours prouver quelque chose. J’ai aussi de l’expérience dans ce domaine et ce stage était

le moyen idéal de fructifier cette expérience.

Après mon expérience auprès de créateur d’entreprise, Campo Club, j’avais la volonté de

renouveler cette expérience au sein d’une jeune entreprise agissant sur le secteur des

nouvelles technologies. J’ai donc orienté mes recherches sur le monde des startups. Après

de nombreux démarchages j’ai été recruté par une startup de la région nantaise.

Il est difficile d’expliquer et de transmettre trois mois en entreprise dans un mémoire

mais le plan que je vais vous présenter permettra de le restituer au maximum.

Ce plan n’aura pas seulement vocation à restituer l’ensemble des trois mois de mon

stage. Il a aussi pour objectif d’expliquer des notions ou outils, leur utilité et la manière dont

l’entreprise de mon stage l’utilisait. De plus, ce plan a aussi et surtout pour vocation de

répondre à la problématique du mémoire.

Cette problématique, qui a été pensée en coordination avec mon professeur référant

M.Makita, est donc la suivante :

Quel marketing de l’offre peut être mis en place dans une start-up ?

Mon plan pour ce rapport est donc un plan en trois parties.

Dans la première partie, nous nous attarderons sur la présentation de l’entreprise. Vous y

retrouverez toutes les informations, la concernant, nécessaire à la bonne compréhension du

mémoire et de son activité.

Dans la seconde partie, nous allons réaliser une étude de marché sur lequel l’entreprise

de mon stage agit au quotidien. Cette partie est un élément essentiel pour répondre au

mieux à la problématique qui rythme ce mémoire de stage.

Dans la troisième, et dernière partie, nous allons expliquer le marketing que l’entreprise

met en place pour amener son offre à ses clients.

Enfin vous trouverez une conclusion en fin de rapport. A la suite de cette conclusion un

sommaire sera fait pour les annexes qui suivront.

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2 Partie I : Présentation de l’entreprise

2.1 Présentation de l’entreprise et de son histoire

L’entreprise dans laquelle j’ai effectué mon stage est l’entreprise Adalgo. Créée en 2014 elle avait comme activité initiale l’accompagnement des entreprises dans la création de site web, de conseil en numérique mais intervenait aussi dans le référencement de ces dernières.

Cependant, dans l’objectif de répondre aux attentes d’un de ces clients le créateur de l’entreprise Adalgo, Tony Archambeau, développa un logiciel de gestion des interventions et d’organisation des entreprises. Sentant le potentiel d’un tel logiciel et voyant les opportunités du marché il fit de ce logiciel le produit principal de son entreprise.

Pendant environ une année, le logiciel fut développé jusqu’à en obtenir une version convenable afin d’entamer la démarche de commercialisation, en fin d’année 2014. Cette commercialisation ne se fit pas sans difficultés puisque le créateur de l’entreprise, et du produit Organilog, a pour compétence principale le développement et, par conséquent, aucune formation de commercialisation. Face à cette situation, qui est venu s’ajouter aux demandes de développement spécifiques des clients, M.Archambeau décida de s’entourer d’une personne chargée de la vente. Après quelques mois, cette dernière personne quitta l’entreprise pour poursuivre un autre projet professionnel.

M.Archambeau décida qu’il ne rechercherait pas un employé mais un associé. Après quelques associations peu fructueuses, il s’associa avec Gareth Moison, un Business Développeur passionné par la création d’entreprise.

A son arrivée Gareth Moison décida de refaire l’interface du logiciel et le site internet afin de les rendre plus ergonomique et plus facile d’utilisation pour les utilisateurs. Début 2016, la refonte terminée, la situation était la suivante : M. Tony Archambeau au développement technique et M. Gareth Moison en charge du design et de la commercialisation.

L’entreprise étant dans un souci de développement commercial en parallèle de l’amélioration des interfaces et du logiciel, décida de se renforcer ponctuellement en acceptant de m’accueillir pour un stage de 3 mois.

Lors de mon stage ma fonction était à majorité une fonction commerciale. Mon principal objectif était donc de faire progresser les ventes du produit Organilog. Pour cela j’étais en contact avec les clients pour la vente, mais j’avais aussi comme mission de mener des actions marketing, de faire des analyses stratégiques mais aussi d’établir des actions

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commerciales. Toutes les missions que j’ai pu réaliser lors de ce stage l’ont été avec comme ultime objectif : développer l’activité commerciale de cette startup.

Puisqu’en effet la société Adalgo est une startup. Rappelons qu’une startup est une jeune entreprise innovante, dans le secteur des nouvelles technologiques qui possède un fort potentiel de croissance.

Le siège historique de l’entreprise est à Pontchâteau dans la Zone d’Activités de l’Abbaye III. Etant une jeune structure, Adalgo s’est installé dans les locaux d’une autre entreprise, TPro, qui proposa à M.Archambeau d’occuper des bureaux disponibles.

Les frais de structures de l’entreprise sont donc faibles puisque qu’il se résume à des locaux fournis gracieusement, à des outils informatiques, des logiciels (de Customer Relationship Management, de communication interne et de paiement à distance) et d’un serveur pour le stockage de nos données mais aussi de l’hébergement de notre produit et des données de nos clients.

2.2 Présentation Organisationnelle

Grâce à cet organigramme nous pouvons entrevoir l’organisation de l’entreprise.

M.Archambeau Tony est le fondateur de l’entreprise. En plus de posséder 60% du capital social il est le développeur web de l’entreprise. Il est en charge de la maintenance informatique, des mises à jour et des développements du logiciel. Son rôle est donc de superviser l’utilisation actuelle du produit mais aussi de venir en soutien technique des clients. En effet il intervient auprès des clients pour les aider dans les imports de données mais aussi pour venir les assister si un problème d’utilisation apparait chez les clients. Il doit donc être à la fois dans la supervision, l’anticipation et la réaction dans le pire des cas.

Tony

Archambeau

Gareth

Moison

Clément

Guittet

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M.Moison Gareth est associé à M.Archambeau depuis 2016. Il possède 40% du capital et il est en charge du design et il intervient en qualité de Business Developper. Son rôle est donc de rendre le logiciel et ses interfaces les plus ludiques possible mais aussi les plus simples afin de rendre l’expérience client la plus agréable possible. Grâce à sa formation dans le design il intervient aussi en qualité de responsable de communication et il est en charge des différents visuels. De plus, il vient ponctuellement assister Tony Archambeau lors des développements majeurs afin de vérifier que ce développement respect les règles du design. Cela a notamment été le cas à son arrivée dans l’entreprise mais aussi lors du développement de la nouvelle version de l’application (cf présentation du produit)

Et pour conclure cet organigramme, moi, stagiaire de l’entreprise, en charge de la commercialisation du produit. Il m’a donc été assigné des tâches de ventes pures avec une partie prospection client, une partie suivi et rendez vous client ainsi qu’une partie conclusion des ventes. J’ai aussi eu la charge de mettre en place des actions marketing et commerciales. Durant mon stage il m’a aussi été demandé de faire une analyse marketing mais aussi une analyse stratégique, cependant vous aurez plus d’informations sur cela au cours de ce mémoire de stage.

2.3 Les activités de l’entreprise

L’entreprise Adalgo, dans laquelle j’ai effectué mon stage de 3 mois entre mars 2016 et juin 2016, est une entreprise dont les activités principales sont les suivantes :

Création, maintenance et gestion du référencement d’un ou des sites web,

Gestion du produit Organilog.

Lors de mon stage j’ai été affecté à l’activité dont les objectifs tournaient autour du produit Organilog. C’est pour cela que je vais m’attarder à vous expliquer les activités, internes, propres à Organilog. De plus, à la suite de la création du produit Organilog et de sa commercialisation l’activité de l’entreprise s’est recentrée autour de ce dernier, ce qui par conséquent, limita l’activité qui tournait autour des sites web.

Les activités principales de l’entreprise étaient donc :

Développement technique d’Organilog : Cette activité était principalement réalisée par Tony Archambeau et elle consiste à être à l’écoute des demandes des clients et de sélectionner les développements qui peuvent apporter une plus value à notre produit et donc à l’expérience client. Cette activité porte aussi bien sur la partie interface web que sur l’application mobile.

Maintenance du logiciel : Cette activité est une activité support car on n’y consacre du temps que si le logiciel rencontre des problèmes à l’utilisation, ou plus communément appelés, des bugs. Ces « bugs » peuvent être rencontrés à la fois sur l’interface web et sur l’application mobile ce qui par conséquent oblige de prévoir et de ensuite réaliser une maintenance sur ces deux éléments. Cette activité était à la charge de Tony Archambeau bien qu’il était important que Gareth Moison et moi-même soyons vigilants afin de détecter les bugs avant les clients.

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Le SAV : Cette activité est réalisée par l’ensemble des employés et on y intègre tout ce qui est la formation des clients, la disponibilité si il y a des questions et enfin le fait de rester disponible pour nos clients.

Commercialisation : Cette activité est une des plus importantes activités car elle est le seul moyen pour l’entreprise de vendre son produit et donc de le rentabiliser. Cette dernière est affectée à Gareth Moison et à moi-même.

Marketing et design : Cette activité est assurée par Gareth Moison pour la partie design, qui consiste à s’assurer de la bonne ergonomie du site et de l’application pour rendre l’expérience cliente plus agréable et plus performante. La partie marketing était une activité pour laquelle chacun apportait sa contribution.

La relation client : Pour cette activité l’entreprise utilisait différents éléments (newsletter, réseaux sociaux, communication, etc) et elle était assurée par toutes les personnes de l’entreprise car la relation client est l’affaire de tous dans une entreprise.

La communication : Bien que cette activité n’était que très peu développée pour le produit Organilog, elle deviendra à l’avenir un élément essentiel au développement commercial du produit.

Les activités support : Dans cette catégorie nous regroupons toutes les activités qui sont essentielles à l’entreprise mais qui ne sont pas le cœur de métier. Nous pouvons donc citer l’administratif, la comptabilité et la fiscalité.

Pour mieux se représenter les activités qui tournent autour du produit Organilog, donc de l’activité principale de l’entreprise, nous allons les représenter sur la chaine de valeur de Porter.

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2.4 Présentation du produit principal de l’entreprise

Lors de mon stage en entreprise j’étais en charge du développement commercial d’un produit proposé par l’entreprise Adalgo. Ce produit est un logiciel qui s’appelle Organilog (brochure du produit annexe 1).

Organilog est un logiciel de gestion des interventions et de la planification des entreprises. Il intervient aussi en qualité de GMAO, d’ERP, de CRM, de gestion d’intervention et de ticket.

Principalement, on retrouve les éléments suivants dans le logiciel :

- Gestion des données clients : Le logiciel est similaire à un outil de CRM (Customer Relationship Management). Il offre la possibilité aux entreprises de gérer leurs clients et leurs adresses (nom, email, téléphone, géolocalisation, facturation…). Le système est adapté aux PME ainsi qu’aux grands comptes qui peuvent associer des dizaines d’adresses pour un même client.

- Gestion des interventions : Les interventions représentent pour certains business le cœur d’activité. Le logiciel Organilog peut préparer un planning pour chaque employé ou les laisser libre de constituer eux-mêmes les interventions qu’ils effectuent au fur et à mesure de la journée. La complétion des données à l’aide de l’application mobile pour Smartphone android, et en responsive sur iphone, améliore la communication entre les employés et l’entreprise puisque les interventions peuvent être validées au fur et à mesure ce qui permet à l’employeur de suivre la progression des planning et d’améliorer la réactivité de son entreprise.

- Gestion des géolocalisations : Chaque adresse peut-être enregistrée avec des détails spécifiques incluant la localisation géographique.

- Rapport d’activité : Chaque intervention terminée, validée via le mobile ou l’interface web, complète les statistiques globales. De plus chaque intervention peut faire l’objet d’un rapport d’intervention qui peut être transmis aux clients.

- Consultation sur mobile : L’application mobile permet aux employés de noter leurs heures et toute information pertinente à la réalisation de l’intervention. L’ajout de photo est facile et intuitif. Le responsable d’équipe et les clients peuvent ainsi être tenus informés des avancées dans le planning.

Le produit Organilog se décompose donc en deux volets : l’interface web du logiciel et l’application mobile.

L’interface web du logiciel donne accès à tous les modules du logiciel : devis, factures, clients, employés, adresses, interventions, RH, etc.

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L’application mobile Organilog est disponible sur les Smartphones et tablettes Android des collaborateurs sur le terrain. De plus une version responsive sur Iphone a été développée durant mon stage. Le dispositif permet de recevoir l’emploi du temps journalier et de retourner les actions journalières au responsable resté à l’entreprise. L’application mobile permet de compléter les interventions effectuées dans la journée. Les heures sont complétées automatiquement pour savoir avec précision le temps passé chez chaque client.

L’intérêt d’utiliser une telle application pour un ouvrier, technicien ou commercial est multiple :

- Archiver le travail quotidien, - Ne pas avoir besoin de recopier la fiche d’intervention papier sur ordinateur,

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- Envoyer toutes les informations en cours de journée, - Etre précis sur les heures passées chez chaque client, pour chaque employé, - Associer des photos à chaque intervention, - Obtenir une signature du client si nécessaire.

Le système Android permet de mettre à jour automatiquement l’application et favorise l’utilisation d’une application toujours plus performante et intuitive.

Dans un souci d’amélioration continue mais aussi de donner accès à un produit plus agréable notre Business développeur, spécialisé dans le design, a fait un visuel pour ce qui devrait être la prochaine version de l’application mobile.

L’utilisation du logiciel et de l’application se veut simple, ergonomique et s’adapte à tout type d’entreprise. L’objectif étant de rendre accessible ce logiciel à tous les profils : du plus expérimentés avec l’informatique au moins expérimentés.

Le produit phare de l’entreprise Adalgo, Organilog, est une solution proposée en SaaS. Par SaaS il faut comprendre : Software As A Service. La traduction en français serait la suivante : le logiciel comme un service. Le SaaS est donc une nouvelle façon de mettre les logiciels à disposition des clients.

Le SaaS est donc un modèle de livraison d’application où l’éditeur développe une application de type web et héberge le service pour ses clients qui l’utiliseront via Internet. Les clients ne payent plus pour posséder le logiciel mais ils payent pour pouvoir l’utiliser au quotidien.

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Avant la proposition des logiciels en SaaS, le client devait acheter les logiciels afin d’en devenir propriétaire. Mais l’achat du logiciel avait de lourde conséquence pour son nouveau propriétaire. En effet ce dernier avait la charge de la maintenance, de l’installation, de la sauvegarde, de la sécurité mais aussi des serveurs. Toutes ses choses avaient un coût financier mais aussi un coût humain. Puisque les entreprises qui achetaient des logiciels n’avaient pas forcément, dans leurs employés, les compétences pour s’acquitter de toutes ces tâches.

Avec le nouveau mode de commercialisation des logiciels, l’objectif était de rendre l’accès à des logiciels plus simples pour les entreprises en limitant les charges qui pèsent sur ces dernières. Cela se traduit par un transfert de la propriété. En effet, comme les entreprises ne deviennent pas propriétaire du logiciel elles n’ont pas la charge de la maintenance, des installations, de la sauvegarde, de la sécurité et enfin du coût des serveurs et de leur maintenance. Toutes ses choses restent à la charge du programmateur du logiciel.

Ce visuel permet de se rendre compte des différences de coût entre le recours à une solution SaaS et l’achat d’un logiciel.

Ce schéma traduit parfaitement la différence entre le recours à une solution SaaS, ici représenté dans la colonne de gauche intitulé « on demand », et le recours à l’achat simple d’un logiciel, colonne de droite nommée « licence », puisqu’on se rend compte que l’entreprise qui à recours à un logiciel doit supporter beaucoup plus de coût lorsqu’elle achète un logiciel que lorsqu’elle a recours à un logiciel en SaaS.

Les solutions en SaaS sont aussi personnalisables, comme le sont les logiciels dont l’utilisateur à acheter la licence.

Les avantages d’avoir recours au SaaS sont donc les suivants :

Faible Investissement : Pas de fonds pour la mise en œuvre ou la maintenance,

Mise en œuvre rapide : Cycle de mise en œuvre plus simple car il n’y a pas d’installation à faire, ni sur le serveur ni sur les postes,

Mise à jour simplifiées : Les mises à jour peuvent être automatiquement mise en œuvre par le client sans avoir à racheter une nouvelle version,

Meilleure maintenance pour un coût moins important,

L’entreprise peut se concentrer sur son cœur de métier plutôt que sur sa maintenance informatique.

Les inconvénients d’une solution SaaS sont :

L’utilisateur n’est pas propriétaire de son logiciel,

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Pas de stockage des données en interne car une grande partie des logiciels en SaaS utilisent le Cloud,

L’éditeur du logiciel prend le risque de voir ses clients changer plus facilement de logiciel car ils sont moins « coincés » par les licences.

Il est vrai que le SaaS est une composante importante de l’offre de l’entreprise Adalgo avec son produit Organilog. Bien que importante elle n’est pas la seule composante du produit. En effet, le produit a recours à l’utilisation du Cloud. Bien qu’étant un terme beaucoup utilisé et un terme faisant partie de l’environnement informatique et numérique très peu de gens savent ce que signifie vraiment le Cloud. En effet, un peu plus de 8 patrons de PME sur 10 ne peuvent pas expliquer cette notion alors que dans le même temps un patron sur deux l’utilise sans le savoir (messagerie en ligne).

On peut définir le Cloud comme étant le fait de déporter sur des serveurs distants le traitement informatique qui se faisait traditionnellement sur le poste ou le serveur de l’utilisateur.

Le Cloud permet aux entreprises d’utiliser à la demande des services informatiques sans prendre en charge les infrastructures, la sécurité mais aussi la maintenance. C’est aussi pour cela qu’on a coutûme de dire que le Cloud est une composante indissociable d’une offre SaaS comme celle d’Organilog.

Ce visuel nous permet de mettre en évidence la différence entre une solution disponible en Cloud et une solution qui ne l’est pas. A gauche de ce visuel les employés sont connectés à un seul et même réseau, intranet, qui est propre à une entreprise. Sur la droite du visuel l’entreprise, et ses employés, utilise une solution connectée au Cloud. Cependant on voit aussi qu’il y a d’autres entreprises qui sont connectées sur ce même Cloud. Enfin, les données du Cloud sont stockées, sur des serveurs, par le prestataire de la solution que les entreprises utilisent.

Le Cloud est donc un argument principal de notre produit car il représente, pour le client, l’avantage de n’avoir rien à gérer concernant le logiciel. Sa simple relation avec le logiciel est donc une relation d’utilisateur et non plus de maintenance ou de sécurité.

Afin de pouvoir proposer Organilog en SaaS, et donc en Cloud, les dirigeants de l’entreprise Adalgo ont décidé de stocker le logiciel et les données chez l’entreprise OVH. OVH est le leader français de stockage de données mais aussi le troisième sur le marché européen. Avoir recours à un hébergeur français permet, grâce à la législation, de laisser les utilisateurs propriétaire de leurs données. Cela n’est pas le cas lorsque l’on a recours à un hébergeur

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américain. En effet dans le cas où les données sont hébergées par un hébergeur américain, ce dernier devient propriétaire des données et il est donc difficile pour les entreprises de les récupérer.

La tarification prend donc la forme d’abonnement mensuel, à savoir que chaque utilisateur de l’entreprise doit avoir un abonnement. Le produit est proposé avec une période d’essai gratuite et sans engagement de 15 jours. Ensuite les clients doivent s’abonner en fonction de leurs besoins. Pour cela ils doivent choisir entre les 3 offres que nous proposons (vous retrouverez les détails en annexe 2) :

- Pack starter : facturé 9€/mois et par utilisateur, version réduite du logiciel (comprend les modules suivants : gestion des clients, gestion des interventions, gestion des tickets, gestion des devis et factures, gestion des stocks, gestion des tournées, gestion des contrats, champs personnalisés illimités, application mobile, archivage 1 mois, 10 go de stockage, import/export, statistiques avancées, fiche PDF automatique et enfin hébergement dans le cloud),

- Pack pro : facturé 19€/mois et par utilisateur, version complète du logiciel (comprend les modules suivants : gestions des clients, gestion des interventions, gestion des tickets, gestion des devis et factures, gestion des stocks, gestion des tournées, gestion des contrats, champs personnalisés illimités, application mobile, archivage illimité, 100 go de stockage, import/export, statistiques avancées, fiche PDF automatique, hébergement dans le cloud, suivi par email, photos des interventions et enfin une messagerie interne),

- Pack business : facturé 35€/mois et par utilisateur, même version que le pack pro sauf que dans ce cas 1 utilisateur peut regrouper plusieurs personnes (développé pour les entreprises qui ne travaillent qu’en équipe) (comprend les modules suivants : gestion des clients, gestion des interventions, gestion des tickets, gestion des devis et factures, gestion des stocks, gestion des tournées, gestion des contrats, champs personnalisés illimités, application mobile, archivage illimité, 400 go de stockage, import/export, statistiques avancées, fiche PDF automatique, hébergement dans le cloud, suivi par email, photos des interventions, messagerie interne et enfin la possibilité de faire des interventions par équipe).

Le mode de facturation par abonnement représente l’avantage de ne pas dépenser une forte somme d’un coup mais aussi de développer un sentiment de liberté pour les entreprises car chaque entreprise avait la possibilité de résilier leur abonnement Organilog sans avoir à justifier ce départ.

Au-delà du produit, la société propose des services pour améliorer la transition vers Organilog. Nous proposons donc aux clients la possibilité de les former à distance, de développer certaines fonctions pour eux. Le développement est possible à condition que ces fonctions ne nuisent pas à l’identité du logiciel et que ces fonctions soient profitable pour la majorité des clients, l’objectif étant de développer les éléments qui donnent une valeur supplémentaire au logiciel sans pour autant le rendre plus complexe. Nous proposions aussi la possibilité de les assister lors de l’import de leurs données vers Organilog.

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2.5 Situation financière

L’entreprise Adalgo, créateur et vendeur du produit Organilog, est une entreprise dont la forme juridique est SARL (société à responsabilité limitée).

Le capital social est de 8 000€ et il est détenu à 60% par Tony Archambeau et à 40% par Gareth Moison.

Le chiffre d’affaires de l’année 2014 était de 2 000€.

Le chiffre d’affaire de l’année 2015 était de 12 000€.

Cette différence peut s’expliquer par le fait que le produit d’Organilog a connu sa mise en commercialisation en fin d’année 2015 (octobre 2015). Le chiffre d’affaires très faible de 2014 s’explique par le fait que l’entreprise a été créée fin 2014 et que son activité tournait principalement autour du développement de la solution Organilog. Ce développement s’est aussi prolongé jusqu’en 2015 ce qui explique aussi le faible chiffre d’affaires réalisé durant le second exercice. Les 12 000€ ont donc été réalisé par l’activités de création de site web et le référencement de ces derniers.

Pour l’exercice 2016 une croissance est espérée mais on ne peut, actuellement, pas faire de projection quand au chiffre d’affaires qui sera réalisé par l’entreprise étant donné que nous connaissons une croissance intéressante mais que très peu prévisible. Si l’on devait vraiment faire une prévision on pourrait espérer atteindre un chiffre d’affaires de 25 000€. Cela n’est pas exceptionnel, bien que représentant une augmentation de +100%, mais très encourageant puisque le chiffre d’affaires sera entièrement réalisé par la vente d’Organilog.

Afin de réaliser une analyse complète de la situation financière nous allons aussi étudier la masse salariale. Dans le cas de l’entreprise Adalgo, du moins au début de mon stage, les associés ne se prélevaient pas de salaire. Leur mode de rémunération était donc de se séparer les bénéfices restant à la fin de l’année, après avoir décidé de ce que l’entreprise conservera du bénéfice pour des investissements futurs. La masse salariale ne pesait alors que très peu dans l’activité de l’entreprise puisqu’elle se limitait à la rémunération d’un stagiaire pendant 3 mois en 2016.

2.6 Forces et faiblesses de l’entreprise

« SWOT est le point de départ des décisions qui impactent la stratégie marketing. Ce qui alimente le SWOT, ce sont des données sur l’environnement de l’entreprise (données externes) et des informations sur l’environnement interne à l’entreprise, ses produits et sa marque (données internes). » (cf : http://www.marketing-strategie.fr/2012/10/03/3409/)

Afin d’analyser au mieux l’entreprise, et son offre, nous avons réalisé 3 analyses des forces et faiblesses de l’entreprise :

Forces et faiblesses Générales de l’entreprise,

Forces et faiblesses de l’interface Web,

Forces et faiblesses de l’application mobile.

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Ce choix a été motivé par le fait que nos concurrents ne proposent pas tous les deux éléments, interface web et application mobile. De plus, il était plus judicieux d’analyser que la partie interne du SWOT car je n’avais pas de missions qui portaient sur la stratégie de l’entreprise.

Pour commencer nous allons analyser les forces et faiblesses générales de l’entreprise.

interne

Strength (Force) Weakness (Faiblesse)

-Jeune entreprise, dynamique, esprit start-up ce qui peut permettre aux gens de croire que Organilog est une entreprise d’avenir, - Le développeur initial est dans l’entreprise donc contact direct avec les clients et il peut faire évoluer son produit, - Le logiciel est accompagné d’une application mobile qui fonctionne sans connexion internet (seul sur le marché), - Organilog possède une remontée directe de l’utilisation avec Tpro, - La multiplication des outils sur le logiciel, - Logiciel et application disponibles en anglais.

- Faible couverture nationale pas la commercialisation notamment un problème face à des concurrents plus gros et plus établis, - Peu de renommée pour le moment, - Pas spécialisé sur un secteur d’activité ce qui complique la formation d’une réputation dans un secteur, - Pas ou peu de présence à l’internationale.

Au vue de cette première analyse, nous pouvons déjà tirer quelques conclusions importantes :

L’entreprise doit veiller à conserver une proximité avec les clients (car elle correspond à son image et cela permet aussi de récupérer des informations des clients importantes,

Il serait peut être judicieux de se demander si une spécialisation dans un secteur d’activité précis ne pourrait pas aider l’entreprise,

L’entreprise devra surveiller de prêt l’évolution internationale de ses concurrents afin de ne pas se réveiller trop tardivement par rapport à eux, entendez par là qu’à défaut d’être les pionniers il ne faut surtout pas être les derniers à vouloir profiter d’une opportunité.

Afin d’analyser une partie un peu plus précise de notre offre, nous avons aussi réalisé une analyse des forces et des faiblesses de l’interface web de notre logiciel.

Interne


- La prise en mains se fait facilement (de la connexion aux premières interventions il y a peu de chance de se “perdre”), - La présence d’un bouton “aide” permet de guider, ainsi que la vidéo, - Le logiciel est très puissant à condition d’activer son potentiel dans les

- Les modules de devis et factures ne sont encore que trop peu développés ce qui fait que très peu de nos clients utilisent uniquement Organilog pour ces différentes actions, - Une majorité du potentiel du logiciel n’est pas visible. Il faut commencer par faire une activation dans les paramètres pour voir son potentiel

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paramètres, - Possibilité d’avoir accès à des statistiques sur l’activité de l’entreprise, sur le rendement de cette dernière, d’avoir un formulaire de satisfaction client, sur la géolocalisation des clients, - Le visuel et les logos sont pertinents, pas de doutes possibles, - Beaucoup de développement sont possibles.

visible, - La présence d’outils qui sont malheureusement pas ou peu performent (géolocalisation, etc).

Au vue de cette analyse des forces et faiblesses nous pouvons tirer quelques conclusions sur l’interface web :

Il est important de continuer à la perfectionner en se renseignant sur les rubriques les plus visitées pour donner une interface par défaut la plus pertinente possible,

La prise en main facile et rapide permet à tous les utilisateurs d’être capables de s’en servir,

L’entreprise doit faire du benchmarking sur les modules devis et factures sur des logiciels tel que Ciel afin de rendre ces modules plus performants sur l’interface web d’Organilog.

Nous allons maintenant nous attarder sur l’analyse des forces et faiblesses que nous avons réalisé afin d’analyser l’environnement sur la partie application mobile de notre offre.

Interne


- L’application est ergonomique (la compréhension est simple, l’utilisation l’est encore plus), - D’une simple application, vous faites les comptes rendu de chantier, les photos des interventions, un suivi de planning, - 61% des français possèdent un Smartphone! donc l’outil est connu mais cela représente le fait que la majorité de nos clients sont équipés pour recevoir notre service, - L’application fonctionne hors connexion. Cela signifie que l’employé n’a pas à ce préoccuper de savoir s’il capte. Il fait son rapport et l’application l’enverra quand elle aura une connexion.

- la gestion des tickets n’est pas suffisamment développée pour certains de nos clients, - L’absence d’une application sur Ios. La solution actuelle fonctionne mais peut donner une image de “bricolage” auprès de certains clients, - la faible notoriété et le peu de commentaire sur le playstore, - L’absence de fonctionnalités telles que le fait de mettre pause sur une intervention, - Le design très simpliste et peu développé contrairement à celles de nos concurrents.

Au vue de cette dernière analyse des forces et faiblesses nous pouvons, concernant l’application mobile, tirer les conclusions suivantes :

L’application devra être améliorée afin d’avoir un design plus adapté et des fonctionnalités plus complètes,

Il s’impose qu’une application IOS soit développée dans les mois qui viennent,

Il faut, dans le discours commercial et la communication de l’entreprise, mettre en avant le fait que l’application peut fonctionner hors connexion.

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Ces différentes analyses des forces et faiblesses nous permettent de mettre en évidence les différentes pistes d’amélioration que l’entreprise doit suivre mais cela nous permet aussi de faire émerger les éventuels dangers auxquels l’entreprise risque d’être confrontée dans les mois qui viennent.

Il est important de garder à l’esprit que ces analyses des forces et faiblesses ne sont pas définitives mais qu’au contraire il faut les remettre à jour régulièrement pour ne pas fausser l’analyse de notre offre par rapport à celle des concurrents.

3 Partie II : Analyse du marché et de la concurrence de l’entreprise

3.1 Caractéristiques de l’offre du marché

L’entreprise Adalgo ne propose aujourd’hui qu’un produit qui est le logiciel Organilog. Organilog est un logiciel de gestion des interventions et de la planification des entreprises. Il intervient aussi en qualité de GMAO, d’ERP, de CRM, de gestion d’intervention et de ticket.

Pour rappel le logiciel comprend les volets suivants :

- Gestion des données clients, - Gestion des interventions, - Gestion des géolocalisations, - Rapport d’activité, - Consultation sur mobile

De plus, comme nous l’avons expliqué plus haut le produit est composé d’une interface web et une interface mobile.

Dans le cadre de l’entreprise de mon stage, la concurrence à laquelle nous faisions face était de deux types différents. En effet, par des choix stratégiques différents, l’offre du marché se séparait en deux catégories: les concurrents généraux et les concurrents spécifiques.

Par concurrents généraux nous parlons des concurrents proches, pas géographiquement parlant, en termes de service et d’offre mais surtout de cible. En effet, comme nous ces concurrents avaient fait le choix de proposer un logiciel généraliste qui s’adresse à tous les corps de métier. Ses concurrents généraux fonctionnaient donc aussi avec le cloud, une appli, une interface web et des abonnements.

Voici la liste de ces concurrents directs :

Praxedo,

Synchroteam,

Soli,

Altagem.

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La deuxième catégorie de concurrence à laquelle nous devions faire face était celle des concurrents qui avaient fait le choix de se spécialiser dans un secteur d’activité bien spécifique. Cette forme de concurrence avait été quelque peu sous-estimée par les créateurs d’entreprise mais elle nous posait de véritable problème. En effet, il nous était difficile de venir convaincre des clients de travailler avec nous alors qu’une autre solution était spécialement développée pour les entreprises du secteur. De plus, le bouche à oreille ne nous aidait pas puisque bon nombre des prospects échangent avec leurs confrères et lorsque ses derniers avaient la solution spécifique dans la majorité des cas le prospect optait pour cette solution.

Nos concurrents, qui avaient fait le choix de se spécialiser, étaient donc :

Di4pro (maintenance de bâtiment),

Econeto (nettoyage),

Extrabat Paysage (paysagiste),

Batigest (bâtiment),

LEA (entreprise agricole),

Swing service (techniciens).

L’analyse de l’offre nous a amené à tirer la conclusion suivante : nous avons remarqué que les concurrents qui avaient fait le choix de se spécialiser bénéficiaient d’un franc succès dans leur domaine d’activité. N’aurait-il donc pas été judicieux, pour Organilog, de se spécialiser dans un corps de métier dans un premier temps et ensuite de viser une cible un peu plus large. Nous y reviendrons un peu plus tard lorsque nous parlons du ciblage de l’entreprise.

Nous allons vous proposer un petit récapitulatif de nos concurrents sur le marché avec un tableau comprenant la promesse de l’entreprise, le prix et la communication de chaque concurrent.

Nom Promesse Tarif Communication

Praxedo Année : 2004 Effectifs : 17 (en 2011)

Solution cloud de gestion d’interventions

* 49€(HT)/mois/utilisateur (avec mobile) * 2490€(HT) les frais de démarrage (2 jours de formation)

Retargeting Vidéo Site internet Réseaux sociaux

Synchroteam Année : 2000 Effectifs :

Solution mobile de gestion d’intervention, simple et claire

* 22€(HT)/mois/utilisateur (engagement 1 an) * 28€(HT)/mois/utilisateur (sans engagement)

Retargeting Site internet Vidéo Réseaux sociaux

SOLI 90 Tech Année : 2014 Effectifs : 3 cofondateurs

Logiciel web et mobile de gestion d’intervention qui permet de garder la maitrise totale de votre activité et le lien permanent avec vos techniciens

39 €/mois par Smartphone Site internet Réseaux sociaux Vidéo

17

Altagem Année : 2014 Effectifs : ~3 (2 recrutement)

Altagem solution répond aux préoccupations des entreprises qui emploient des équipes nomades

Site internet Réseaux sociaux

Di4pro (agence web) Année : ? Effectifs : ?

Logiciel de gestion des demandes d'intervention dans le cadre de la maintenance de bâtiments, d'hôtel, ou de matériel à dépanner

* 15€/mois (10 utilisateurs) * 40€/mois (50 utilisateurs) * 80€/mois (50 utilisateurs)

Site internet Vidéo

Econeto Année : 2013 Effectifs : 1

Logiciel pour entreprise de

nettoyage créé par une entreprise de nettoyage

* 60€/mois (CA - de 40k€/an) * 130€/mois (CA - de 100k€/an) * 190€/mois (CA - de 500k€/an) * 250€/mois (CA - de 1M€/an) * 360€/mois (CA - de 5M€/an)

Site internet Vidéo Réseaux sociaux

Extrabat Paysage Année : 2007 Effectifs : 1

Logiciel spécialement développé pour les entreprises de paysage.

* 1700€ pour entreprise de 7 personnes, puis 75€/mois pour le SAV/hotline.

Site Internet

Batigest (SAGE) * 300€ par utilisateur Site internet Retargeting Vidéo

LEA Année: 2011

LEA est un outil informatique destiné à aider les entrepreneurs de travaux agricoles dans la gestion quotidienne de leurs entreprises

* Start : 49€/mois (2 utilisateurs) * Pro : 99€/mois (5 utilisateurs) * Premium 149€/mois (10 utilisateurs)

Site internet Réseaux sociaux Vidéo

Ce tableau permet de mettre en évidence les différentes stratégies de communication des entreprises mais aussi de prendre connaissance de la promesse que font nos concurrents avec leurs solutions web.

De plus ce tableau permet de prendre connaissance des différents prix proposés par nos concurrents et donc de pouvoir se positionner par rapport à eux. Notre prix, pour un utilisateur utilisant la version la plus complète, est de 19€/mois. Ce prix fait du logiciel Organilog la solution la plus bon marché face à ses concurrents directs. Pour trois des concurrents directs, leur prix est environ deux fois supérieur à celui de la solution Organilog. Seul synchroteam propose un prix avoisinant le notre mais seulement si l’entreprise s’engage pour un minimum d’un an avec eux.

Quand à nos concurrents spécialisés sur un secteur d’activité, ils proposent des prix nettement supérieur à celui d’Organilog, mettant en avant leur degré d’expertise. Seul Di4pro propose un prix nettement moins important que le notre.

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Ce tableau nous permet d’avoir une première idée de l’offre qu’il y a sur le marché que l’entreprise Adalgo vise. Nous ferons par la suite une analyse des points forts et des points faibles des concurrents.

3.2 Caractéristiques de la demande

Afin de mieux comprendre le marché nous avons analysé la demande qui existe sur ce secteur.

Dans un premier temps il est important de rappeler que notre logiciel possède une interface web et une application mais aussi qu’il utilise le Cloud pour son stockage et son fonctionnement. Nous allons donc nous pencher sur le marché des logiciels en France.

Les chiffres que nous avons trouvé et que nous utiliserons dans ce mémoire proviennent d’une étude de marché dont le nom est : « Le marché des logiciels en France Perspectives d’évolution pour le channel ». Cette étude de marché a été réalisée par l’entreprise IDC. Nous nous appuierons sur cette étude de marché pour analyser le marché et tirer des conclusions après avoir analysé les chiffres de l’étude.

Les premiers chiffres que nous allons étudier s’intéressent à ce qui est appelé la troisième plateforme. La première plateforme rassemble les serveurs, la deuxième plateforme regroupe les ordinateurs et internet. Pour finir la troisième plateforme regroupe le Cloud, la big data, le social et les mobiles.

Ce premier visuel de l’étude de marché met en évidence le poids de la troisième plateforme dans le marché des logiciels en France.

En 2012 cette plateforme représentait seulement 22% du marché. Il est projeté que la part du marché de la troisième plateforme soit de 40% en 2020. Ce qui représenterait une croissance de 98% de la part du marché des logiciels en France.

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En 2013, l’utilisation des tablettes (BtoB) a augmenté de 168%, celle des Smartphones (BtoB) 12%, celle du Cloud de 27,6% et enfin celle des logiciels de 1,8%.

Ce premier visuel met en évidence l’augmentation du marché qui est espéré par les acteurs de ce marché. Pour revenir à l’activité de notre entreprise, ce visuel est intéressant pour l’analyse de la demande de notre marché. En effet, on voit clairement que la part du marché de la troisième plateforme, celle que nous et nos concurrents visont, est en forte croissance et que les prévisions prévoient une multiplication par 2 de la demande sur cette plateforme.

De plus notre offre touche à la fois le Cloud, les tablettes, les Smartphones mais aussi le logiciel. Tous ces éléments étaient en croissance en 2013.

Le deuxième visuel que nous allons étudier met en évidence les résultats d’une autre partie de l’enquête réalisée par l’entreprise IDC. Cette partie de l’étude a interrogé 250 entreprises de plus de 250 employés en France concernant les projets des entreprises avec certaines propositions du marché.

Pour le marché du Cloud Computing, 37,5% des interrogés sont en cours d’adoption de solution, 18 ,4% ont un projet à 24 mois et enfin 44,1% non pas pour projet d’avoir recours avec ce type de solution à Court Terme.

Pour le marché du Social Media, 37,7% des interrogés sont en cours d’adoption de solution, 21,1% ont un projet à 24 mois et enfin 41,2% non pas pour projet d’avoir recours avec ce type de solution à Court Terme.

Pour le marché du Big Data, 36,1% des interrogés sont en cours d’adoption de solution, 23,1% ont un projet à 24 mois et enfin 40,9% non pas pour projet d’avoir recours avec ce type de solution à Court Terme.

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Pour le marché du Solutions mobiles, 82,3% des interrogés sont en cours d’adoption de solution, 1,7% ont un projet à 24 mois et enfin 16% non pas pour projet d’avoir recours avec ce type de solution à Court Terme.

Les conclusions que nous pouvons tirer de cette partie d’étude sont les suivantes :

Il y a une réelle demande pour les solutions du Cloud puisque plus d’un tiers des interrogés ont révélé avoir le projet de recourir à ce type de solution,

Le marché des solutions mobiles semble déjà bien exploité puisque plus de 80% des étrangers sont en cours d’adoption de solution, ce qui signifie que la demande future tendra à réduire.

Ces données nous permettent d’analyser encore plus la demande de notre marché puisqu’elles mettent en évidence que le marché est sensible à notre offre et à celles des concurrents, qui nous le rappelons est le Cloud et les solutions mobiles. Cependant la demande du marché est plus porteuse pour les solutions Cloud que pour les solutions mobiles. Cet éléments peut, peut-être expliqué le fait que certains de nos concurrents ont fait le choix de ne pas développer d’application mobile avec leur solution.

Le visuel, que nous allons étudier maintenant, met en évidence l’évolution du marché des logiciels en France. Il nous permet d’avoir une vision globale du marché que nous visons mais aussi que nos concurrents visent.

En 2012, le marché des logiciels réalisés 9 732 000 000€ de chiffres d’affaires.

En 2013, le marché des logiciels réalisés 9 955 000 000€ de chiffres d’affaires.

Le marché a donc augmenté de 1,8% entre l’année 2012 et l’année 2013. Les prévisions pour l’année 2014 sont de 3,9% de croissance.

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Ces chiffres permettent aussi de mettre en évidence que le marché est en croissance depuis 3 ans. Cependant il est important de noter que la croissance est plus forte pour les applications que pour les logiciels d’infrastructures. Cette différence est à modérer car tous les éléments du marché sont en croissance.

Cet élément permet aussi de se rendre compte que le produit que notre entreprise propose, Organilog, et les produits de nos concurrents sont présents sur un marché qui est en croissance d’année en année ce qui présage une activité économique intéressante pour les entreprises désirant répondre à cette demande.

Comme nous vous l’expliquions précédemment notre produit agit sur le marché du Cloud puisqu’une des composantes d’Organilog est son utilisation du Cloud. Le visuel qui va suivre va nous permettre d’avoir un aperçu de la demande vis-à-vis du Cloud.

En 2011 le marché du Cloud pesait 1 314 M€.

Les prévisions pour de 2016 sont que le Cloud pèsera 5 876 M€ sur le marché du logiciel, ce qui équivaut à une augmentation de +34%.

Les chiffres, que ce visuel, sont intéressants puisqu’ils mettent en avant la demande grandissante des clients pour les produits utilisant le Cloud.

De plus Organilog est une solution SaaS, c’est-à-dire qui fonctionne par abonnement et donc par paiement mensuel. Or ce visuel montre clairement que les clients font de plus en plus appel à ce type de solution (+31% entre 2011 et 2016).

De plus Organilog, et ses concurrents, utilisent le Cloud en y associant des services. Le visuel que nous venons de voir met en évidence que la demande, autour des services associés au Cloud, a explosé et elle a augmenté de 34% entre 2011 et 2016.

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Grâce aux différents éléments que nous avons pu analyser nous pouvons dire que la demande augmente autour des logiciels en France. Ce qui est encore plus intéressant pour notre entreprise, est le fait de voir la demande autour du Cloud qui augmente de plus en plus au point d’en faire, dans les années à venir, un élément très important du marché des logiciels.

3.3 Segmentation du marché

Pour segmenter le marché nous pouvons choisir deux axes de segmentation :

Le premier est de segmenter le marché en fonction des types de logiciel et des technologies qui y sont associés,

Le second mode de segmentation est de le faire en fonction du type d’entreprise et de leurs activités.

Si l’on devait segmenter le marché en fonction des types de logiciel nous ferons une segmentation prenant en compte les besoins des utilisateurs mais aussi les ressources du matériel que les entreprises utilisent. On peut donc émettre la segmentation suivante :

Le premier segment, en fonction de technologie, que nous pouvons faire concerne les logiciels système et réseaux (systèmes d'exploitation, gestion des réseaux, sécurité …). Ce marché concerne, au niveau mondial, environ 29% des parts du marché des logiciels. Malheureusement ce segment est soumis à une standardisation des procédés et il est donc difficile de l’atteindre puisqu’il est dominé par les pionniers de ce segment qui sont aujourd’hui en position de monopole sur ce même marché.

Le second segment, en fonction de la technologie, concerne les logiciels dit de Middleware. Par Middleware il faut comprendre l’ensemble des outils, ou logiciels, qui s’assurent de la mise en relation de plusieurs logiciels entre eux en favorisant l’échange d’informations entre eux. Aujourd’hui la part de marché, de ce segment, est estimée à 19%. Seulement ce segment n’est pas facilement évaluable car ces solutions sont souvent intégrées en interne des entreprises ayant recours à ce type de logiciel.

Le troisième et dernier segment que nous pouvons faire des marchés des logiciels en fonction de leur technologie concerne les logiciels applicatifs. Par applicatif il faut comprendre tout les logiciels qui assurent les fonctions exigées par les utilisateurs du logiciel. En terme de part du marché mondial du marché des logiciels, on estime la part de ce segment à environ 52%. Cependant ce secteur peut lui-même être segmenté en fonction de leur domaine d’application. On peut donc différencier plusieurs types de logiciel dans ce segment :

Bureautique, CAO (conception assistée par ordinateur),

Base de données,

23

Comptabilité,

ERP (enterprise ressource planning),

CRM (customer resource management). Les exigences des clients étant toutes différentes les unes des autres impliquent un nécessaire effort d’évolution des logiciels applicatifs.

Le second mode de segmentation qui pourrait nous permettre de segmenter un marché qui est aussi complexe que prometteur est un mode de segmentation en fonction du type d’entreprise et de leurs activités.

Ce mode de segmentation s’intéresse donc, d’un côté, aux entreprises qui utilisent fortement l’informatique au point d’en faire une composante essentielle de leur productivité. Mais aussi, d’un autre côté, aux ménages qui utilisent les logiciels au quotidien. Cependant au vu de notre activité, de notre logiciel et afin de conserver un intérêt pour le mémoire nous ne parlerons pas des ménages utilisant des logiciels au quotidien.

Le visuel nous permet de mettre en évidence que la clientèle professionnelle est dominée par les Grands Comptes, avec un chiffre d’affaires supérieur à 500 M€, en représentant 61% du marché des logiciels et services informatiques (ces chiffres sont une estimation de la Syntec en 2008). Cette demande est d’autant plus forte que la taille de l’entreprise est importante. En effet, plus l’entreprise est importante, plus les besoins en logiciels informatiques sont nombreux et donc représente un potentiel de plus en plus important.

24

Les PME, si on regroupe les deux catégories que ce visuel propose, représente 14% du marché des logiciels. Cependant, à la différence des grands comptes, sur ce segment de marché il y a plus d’entreprises, en nombre. Il est donc plus facile d’avoir un client puisque ce dernier est plus petit et donc nous et les concurrents avons un plus grand nombre de client à nous séparer. Cela est un avantage contrairement aux grands comptes puisque les grands comptes ont de grandes structures, de grands besoins mais au final ils sont moins nombreux sur le marché et donc la concurrence y est plus rude.

Les TPE, entreprise de moins de 10 salariés, ne représente que 2% de la demande sur ce marché mais, comme pour les PME, le nombre de clients y est plus nombreux ce qui réduit la concurrence.

Grâce à ce visuel nous pouvons approfondir la segmentation du marché. En effet en plus de segmenter le marché en fonction de la taille de l’entreprise il est aussi intéressant de le faire en fonction de son activité principale. Ce visuel retransmet la part des secteurs d’activités sur le marché des logiciels.

Les secteurs comme les transports, le commerce et l’industrie ont principalement des besoins en informatique de gestion (comptabilité, cycle de vie et traçabilité des produits, relations clients/fournisseurs). On parle aussi d’ERP.

Pour les banques et assurances, les dépenses informatiques sont récurrentes. La réglementation (Bale II) les contraint à adapter et harmoniser leurs systèmes d’information.

25

Cependant, dans la majorité des cas les banques et les assurances développent leur propre logiciel en interne afin qu’il corresponde parfaitement à leur besoin.

Dans le secteur public, les projets de modernisation de l’Etat et de décentralisation vont alimenter le besoin en informatique et donc augmenter l’investissement dans les systèmes d’information. Cependant pour toucher ce segment de marché, il faut forcément passer par ce qu’on appelle un appel d’offre. En plus de représenter des démarches complexes et souvent très pointilleuses, ce mode de recherches de solutions a pour objectif de consulter toutes les solutions et cela nous met donc en forte concurrence, car tous nos concurrents sont avertis du besoin.

Par utilities, il faut entendre les entreprises comme les entreprises de bâtiment. A l’heure actuelle ce secteur ne représente que 4% du marché des logiciels mais très peu d’entreprises de ce secteur ont recours à des logiciels.

Dans le cadre de mon stage nous allons choisir la segmentation en fonction de la typologie des entreprises car la segmentation du marché en fonction des technologies ne représente que peu d’intérêt pour l’entreprise de mon stage car la technologie propre à Organilog nous empêche de nous placer sur un autre segment du marché.

3.4 Les différents segments de marché

Nous rappelons que la segmentation est un enjeu stratégique. En marketing la segmentation est soumise à certaines règles :

Le nombre de segment doit être limité (généralement il faut 4-5 segments),

Un segment doit être homogène,

Les segments doivent être différents les uns des autres,

La segmentation doit être exploitable pour les actions marketing mais aussi la prise de décision stratégique.

Pour ce mémoire nous avons décidé de segmenter le marché, marché qui est en BtoB, en fonction du critère de taille de l’entreprise. Chaque segment correspond donc à une catégorie de taille d’entreprise. Nous avons trouvé judicieux de rappeler les éléments qui seront exploités au sein de chaque segment pour les actions marketing qui viennent dans la partie 3 de ce mémoire.

Les différents segments de marché, en fonction de la segmentation du marché que nous avons sélectionné précédemment, sont donc les suivants :

Les grands comptes ou les grandes entreprise (plus de 5000 salariés), avec comme sous segment :

Secteur public et santé,

Télécoms et Média,

Commerce et distribution,

Transports, services, divers,

Les entreprises du bâtiment,

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Assurance,

Banque,

Industrie.

Les entreprises de taille intermédiaire (entre 250 et 4999 salariés), avec comme sous segment :


Télécoms et Média,




Assurance,

Banque,

Industrie.

Les PME, petites et moyennes entreprises (entre 10 et 249 salariés), avec comme sous segment :


Télécoms et Médias,




Assurance,

Banque,

Industrie.

Les TPE, très petites entreprises (moins de 10 salariés), avec comme sous segment :


Télécoms et Médias,




Assurance,

Banque,

Industrie.

Malheureusement nous n’avons pas pu trouver suffisamment de chiffres décrivant les évolutions futures de ces marchés. Ne voulant pas tirer de conclusions à partir de chiffres pas vérifiés et donc peu exploitables nous nous tiendrons aux chiffres trouvés dans la partie de l’analyse de la demande.

A ce moment du mémoire nous avons analysé l’offre sur le marché, la demande, nous avons segmenté le marché et enfin nous avons choisi les segments les plus pertinents pour l’entreprise de mon stage. Nous allons passer à l’étude approfondie de l’environnement concurrentiel de l’entreprise et ensuite à l’étude approfondie de nos concurrents.

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3.5 Analyse de l’environnement concurrentiel « Le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter est un outil d’analyse stratégique de l’environnement concurrentiel d’une entreprise. L’auteur, M.E. Porter, part du postulat selon lequel la “performance” de l’entreprise dépend de sa capacité à affronter, influencer et résister aux pressions de soit environnement concurrentiel. En effet, l’objectif principal d’une entreprise doit être d’obtenir un avantage concurrentiel sur son marché, ce qui se mesure in fine par sa capacité à générer du profit (sa performance). . Ce modèle a pour but de permettre d’identifier les forces en présence dans l’environnement concurrentiel et leurs intensités, d’adapter sa stratégie pour obtenir un avantage concurrentiel et ainsi, de réaliser des profits supérieurs à la moyenne du secteur. »

(cf https://strategies4innovation.wordpress.com/2008/08/30/5-1-forces-de-porter/)

Intensité de la concurrence

Forte

2-3 concurrents directs qui sont, comme nous, généraliste.

Quelques concurrents qui sont spécialisés dans

chaque domaine d'activité.

Pouvoir de négociation des

fournisseurs

Faible

Les services que nous utilisons sont

standards

Nouveaux entrants

Moyenne

Pas de barrières économiques ni technologiques.

Cependant un produit comme Organilog

demande beaucoup de temps à développer et à

mettre en place

Pouvoir de négociation des clients

Moyen

Nous fonctionnons sur abonnement donc peu négociable. Seulement

pour les clients important une

négociation a souvent lieu.

Produits de substitutions

Faible

Si on utilise pas un logiciel alors on utilise

le papier ou excel donc pas une menace pour notre entreprise

et nos concurrents

L’état

Forte

Le CNIL peut intervenir et venir contrarier le développement de logiciel comme Organilog (cf Loi

qui vise à ce que les logiciels soient certifiés)

28

On retrouve donc 5+1 forces à surveiller :

Intensité de la concurrence : J’ai fait le choix d’évaluer cette force comme étant une forte menace sur l’environnement. En effet en plus de devoir faire face à la concurrence directe (car proposant le même type de produit) l’entreprise doit aussi faire face à une concurrence qui a fait le choix de se spécialiser sur un secteur d’activité précis,

Pouvoir de négociation des fournisseurs : J’ai ici fait le choix de noter cet élément à faible puisque le service que nous utilisons est assez simple et on peut retrouver ses services chez n’importe quel fournisseur, car notre seul fournisseur est notre hébergeur,

Pouvoir de négociation des clients : Notre mode de facturation est celui de l’abonnement donc le prix n’est pas ou peu négociable,

Produits de substitutions : Hormis de nos concurrents il n’y a aucun produit qui peut remplir le même besoin que notre produit. La seule substitution est le recours à des fiches papiers ou à un document Excel, ce qui ne représente pas une menace en soi,

Nouveaux entrants : Ce point représente une des menaces à laquelle l’entreprise doit faire attention puisqu’aucune barrière à l’entrée du marché ne peut être installée (ni financière, ni technologique) hormis une barrière stratégique mais cela n’a pas été le cas avec l’offre que Adalgo propose,

L’état : C’est le principal élément que l’entreprise doit surveiller sur son environnement concurrentiel car, comme cela a déjà été le cas, il est possible qu’une loi sorte et vienne alourdir la juridiction autour des logiciels comme Organilog.

Afin de rendre plus visible l’analyse Porter je vais vous présenter le graphique de cette analyse :

0

5

10

Menace des nouveaux entrants

Pouvoir de négociation des clients

Produits de substitution

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Intensité concurrentiel

Etat

29

Comme le dit la courte définition du modèle de Porter, il nous permet d’analyser l’environnement concurrentiel auquel l’entreprise fait face. Les conclusions que nous pouvons donc déduire du modèle de Porter sont donc les suivantes :

Il y a peu à craindre des produits de substitutions, du pouvoir de négociation des fournisseurs,

L’état est une réelle menace car une loi peut venir fragiliser le fragile équilibre de l’environnement,

Il faut absolument arriver à différencier son offre ou alors en faire une spécifique car il y a très peu de barrières à l’entrée.

3.6 Etude des principaux concurrents

Afin de continuer notre analyse de l’environnement concurrentiel de l’entreprise il était important d’analyser les points forts et les points faibles de tous nos concurrents.

Pour commencer nous allons nous intéresser à nos concurrents directs.

Praxedo

Points forts :

Nouvelle interface,

Interface modulaire (adaptable à beaucoup de cas),

Application mobile disponible sur Windows phone, sur Android et sur IOS,

Présence sur le marché depuis longtemps (12 ans),

Géolocalisation performante,

Disponible en beaucoup de langues,

Forte base d’utilisateur (environ 12 000).

Points faibles :

Logiciel parfois trop rigide (impossible au début de modifier l’ordre des interventions),

Le prix qui est un peu plus élevé qu’Organilog,

Bugs réguliers (avis sur le playstor),

Pas de développement personnalisé,

L’application ne fonctionne pas hors connexion.

Synchroteam

Points forts :

Plus adapté pour les interventions sur plusieurs jours,

Application mobile disponible sur android et sur IOS,

Disponible en beaucoup de langues,

Présent dans de nombreux pays,

Application design et bien développée.

Points faibles :

Très agressif sur la commercialisation (environ 1 appel par jour lors de la période d’essai),

30

L’application ne fonctionne pas hors connexion,

L’un des plus chers,

Les données sont stockées à l’étranger (problème de droit de propriété),

Pas de développement personnalisé.

Soli 90Tech

Points forts :

Position forte auprès des mairies et des collectivités,

Site internet bien réalisé,

Assez modulable en fonction des entreprises,

Système GPS performant,

Photos des interventions,

Propose des formations.

Points faibles :

Pas disponible sur IOS,

Le référencement sur Google n’est pas efficace,

Prix assez élevé,

Les formations sont payantes,

Jeune entreprise peu de clients pour le moment.

Altagem

Points forts :

Lauréat concours UNEP (Union professionnel du paysage),

Puissant sur la géolocalisation,

Fonctionnalité RH disponible (pré-fiche de paie),

Rapport d’interventions pouvant être transmis aux clients directement,

Gestion du carnet de commande performant.

Points faibles :

Créé par un paysagiste,

Pas d’application mobile mais seulement une interface web,

Ne fonctionne pas en hors connexion,

Peut performant sur la synthèse et l’analyse des heures passées chez les clients.

Nous allons maintenant nous intéresser aux points forts et aux points faibles de nos concurrents qui ont décidé de se spécialiser sur un secteur d’activité.

Di4pro

Points forts :

L’interface est belle et bien faite,

Spécialisé pour les cliniques,

La partie maintenance est bien développée,

Gestion multi-sites et multi-domaines performante.

31

Points faibles :

L’application mobile est en option,

Pas de fonctionnement en hors connexion,

Performant pour la maintenance mais peu pour le reste.

Econeto

Points forts :

Gestion des factures et des devis performante,

Spécialisée pour les entreprises dans le domaine du nettoyage,

Bonne connaissance des problématiques des professionnels du nettoyage.

Points faibles :

Seulement pour les entreprises de nettoyage,

Créé par un entrepreneur,

Prix en fonction du chiffre d’affaires,

Pas d’application mobile.

Extrabat Paysage

Points forts :

Extrabat est un logiciel complet de base,

Logiciel très adapté au paysage (contrat, bon certiphyto, ERP, gestion des devis, SAV, liste des produits avec prix, logiciel de conception paysagère ...).

Points faibles :

Pas suffisamment poussé sur la remontée des interventions et la synthèse des heures d’interventions,

Possibilité de créer des devis et factures à partir d’une tablette ou téléphone,

Pas de mode hors ligne pour l’application.

Batigest

Points forts :

Solution complète et réputée dans le secteur du bâtiment,

Le module de devis et études de prix est très poussé,

Une alerte est envoyée lorsqu’un appel d’offre est mis en ligne,

Possibilité d’intégrer des maquettes en format numérique.

Points faibles :

Le suivi de chantier en direct est en option,

Disponible que sur tablette et PC,

Pas de mode hors ligne,

Très complet voir trop donc peut effrayer les utilisateurs peu aguerris.

LEA Agri

Points forts :

32

Logiciel très spécialisé pour les ETA (entreprises de travaux agricoles),

En constante évolution,

Permet de renseigner beaucoup d’informations,

Bonne interconnexion entre les bureaux et le terrain,

Bon module de facturation et des statistiques,

Rapport d’interventions très complet pour les clients.

Points faibles :

Logiciel uniquement pour un secteur d’activité,

L’application ne fonctionne pas hors ligne,

Planning peu intuitif,

Base client faible et faible renommée.

3.7 Conclusion

Cette deuxième partie du mémoire avait pour objectif d’en apprendre un peu sur le marché que l’entreprise Adalgo avait pour objectif d’attaquer. Nous avons ainsi étudié l’offre sur le marché, la demande qui existait sur le marché, nous avons aussi mis en avant les différents segments que l’on pouvait faire émerger. Enfin nous avons étudié en profondeur l’environnement concurrentiel de l’entreprise et pour finir, nous avons mis en évidence les avantages et les inconvénients de nos concurrents.

Si nous devions résumer cette partie en une phrase elle serait la suivante : Dans un marché où la demande s’accroit d’année en année, l’entreprise Adalgo devra faire face à une forte concurrence pour s’y faire une place et atteindre les quelques segments de ce marché.

4 Partie III : Marketing de l’offre

Dans cette partie, nous allons nous pencher sur la stratégie marketing de l’entreprise. Nous avons, dans la précédente partie, déjà mis en avant la segmentation du marché. Cette stratégie marketing comprend donc la segmentation, le ciblage et enfin le positionnement. Puis pour finir cette analyse marketing, nous allons nous attarder sur les composantes du Mix Marketing.

Pour nous aider à être le plus précis sur cette partie du mémoire nous nous sommes aidés du Canvas de l’entreprise. Les startups utilisent le canvas pour définir leur activité et ce que leur produit ou service peut apporter à leur client. Le canvas est la première forme de marketing dans les start-up et il permet à ces dernières de garder à l’esprit leurs objectifs et les moyens dont ils disposent. Dans le cadre de mon stage il m’a été demandé de compléter le canvas de l’entreprise Adalgo. Vous trouverez donc tous les éléments du Canvas, et ses compléments, en annexe 3.

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Ce canvas a donc été un élément d’appui pour l’analyse marketing de l’offre de l’entreprise.

4.1 Ciblage

Le ciblage est une action marketing qui a pour finalité de choisir, sélectionner, une population sur laquelle l’entreprise va fournir des efforts pour conquérir un maximum de client.

La segmentation, précédemment réalisée, prend toute son importance lors de la mise en place de la stratégie de ciblage. En effet, le ciblage commence par une analyse des segments de marché afin de déterminer le quel a le plus d’attrait, où il y a le moins de concurrence mais aussi le quel est le plus exploitable avec notre offre et nos ressources. En effet, il n’est pas pertinent de cibler un segment qui est attrayant, sans concurrent mais pour lequel notre produit ne correspond pas.

On définit comme segment idéal le segment pour le quel il y a beaucoup de client, qui est en croissance, qui est rentable, avec peu de concurrents, avec beaucoup de distributeurs et un coût d’entrée très faible. Malheureusement, ce segment idéal n’existe pas.

Il faut donc sélectionner celui qui nous semble le plus profitable mais aussi celui qui a le plus de potentiel.

Dans le cas de l’entreprise de mon stage, et de son produit principal, le ciblage a donc été fait après l’analyse de la demande mais aussi après l’analyse de chaque segment de marché.

Le premier segment de marché que l’entreprise a choisi d’exploiter est le segment des TPE (très petites entreprises) ayant des employés en situation de mobilité. Le choix de ce segment s’est fait pour plusieurs raisons. La première raison est que les TPE sont très nombreuses, il est donc possible pour toutes les entreprises d’y conquérir des clients puisque les clients sont plus dispersés. Certes, les contrats sont moins importants, en valeur, mais plus nombreux. De plus, ce ciblage a été fait au début de l’entreprise et il était donc plus facile de répondre aux exigences des clients car ces dernières étaient plus simples et dans la majorité des cas le logiciel y répondait. Enfin le dernier argument qui a mené au ciblage de ce segment est le fait qu’au lancement d’Organilog il était important d’avoir un

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retour client, des feedbacks, afin de faire évoluer le logiciel pour qu’il réponde à un maximum de secteur d’activité.

Le second segment de marché que l’entreprise voulait toucher était le segment des PME ayant des employés en situation de mobilité. Ce segment n’a pas été immédiatement ciblé car les entreprises de se segment exigent une expertise des outils qu’ils utilisent. Entendez par là que les membres de ce segment ne souhaitent que très rarement être les premiers à utiliser un produit ou un service. De plus ce segment a été travaillé par l’entreprise qu’à partir du moment où le business développer avait rejoint les rangs de l’entreprise. Ce segment représente un fort potentiel, environ 14% du marché mondial des logiciels, mais lorsque l’on vise ce segment de marché il faut s’attendre à faire face à une concurrence accrue. En effet, pour beaucoup de nos concurrents les PME représentent leur cœur de cible. De plus, le processus de décision dans les entreprises de ce segment est souvent plus rapide que dans les grandes entreprises.

L’entreprise Adalgo a donc, à l’heure actuel, ciblé les segments des TPE ayant des employés en situation de mobilité et des PME ayant des employés en situation de mobilité. L’un des objectifs de l’entreprise est de venir sur les segments des grands comptes. Cet objectif est un objectif à cours terme puisque la volonté des dirigeants est d’en faire une cible dans l’exercice qui vient.

Durant mon stage nous avons eu la surprise de voir des grands s’inscrire à notre période de test. C’est ainsi que nous avons dû rencontrer des représentants d’Areva, de Canal+, de Veolia et enfin d’Eiffage. Ce que nous avons pu apprendre, sur ce segment de marché, est que le processus de décision est très long et que nous sommes automatiquement mis en concurrence avec nos concurrents.

De mon côté, concernant le ciblage, je conseillerais à l’entreprise de mon stage de continuer de cibler les segments historiques, des TPE et des PME ayant des employés en situation de mobilité, pour ce faire un « matelas » de revenu mensuels. Une fois que les revenus mensuels permettront de se sortir des salaires alors il sera possible d’élargir sa cible et d’essayer de conquérir des grands comptes.

4.2 Positionnement

Nous avons vu ensemble la segmentation du marché puis nous avons ciblé les segments qui nous intéressaient. Afin que la stratégie marketing soit complète il faut maintenant s’attarder au positionnement de notre produit sur son marché.

Le positionnement est un élément essentiel de la stratégie marketing de l’entreprise car il permet aux consommateurs de déterminer la position de l’entreprise, ou de son produit, sur le marché. Le positionnement est donc la perception que le client doit se faire du produit ou service de l’entreprise.

Il est cependant important de ne pas confondre le positionnement et l’image de marque. En effet, l’image de marque est l’ensemble des caractéristiques qui constituent la personnalité d’une marque. Pour résumer, l’image de marque est la représentation mentale de la marque.

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L’entreprise Adalgo souhaite proposer un produit à un prix abordable, qui correspond à de nombreuses activités et en proposant de faire évoluer le produit en fonction des attentes des clients.

Afin de mieux se représenter le positionnement du produit Organilog, et de le comparer avec celui des concurrents, nous allons réaliser une carte de positionnement dont les deux axes seront le prix et le degré de spécialisation des produits.

Grâce à la carte de positionnement, nous voyons clairement qu’elle a été la stratégie de l’entreprise Adalgo pour positionner son produit, Organilog, sur le marché. La volonté a donc été de profiter d’une position de marché encore peu exploité. En effet, en proposant un produit qui n’est pas spécialisé sur un secteur d’activité, donc qui correspond à toutes les entreprises, mais en plus de le proposer à un prix assez bas comparé aux concurrents, l’entreprise Adalgo s’est différenciée par son positionnement sur le marché.

De plus, cette carte de positionnement nous permet de voir que Praxedo, Soli 90tech et dans une moindre mesure Altagem se font une concurrence directe en ayant le même positionnement. Cela est aussi le cas pour Econeto, LEA Agri et Extrabat mais étant donné que chacun d’entre eux est spécialisé, sur un domaine d’activités spécifiques, ils ne devraient que très peu souffrir de cette concurrence.

On dit souvent qu’un bon positionnement est explicable en une phrase. Dans le cas de l’entreprise Adalgo, et son produit Organilog, la phrase de positionnement serait : Organilog est un produit proposé à toutes les entreprises avec un prix abordable.

Nous avons donc fait la segmentation du marché, choisit notre cible et enfin nous avons expliqué le positionnement du produit. Nous allons maintenant nous intéresser au Marketing opérationnel avec l’explication du Mix Marketing de l’entreprise.

Soli 90Tech Altagem

Synchroteam

Organilog

Batigest Extrabat

Econeto

LEA Agri

Di4pro

Praxedo

Spécialisationdu moins

spécialisé au plus spécialisé

Prix -

Carte de PositionnementPrix +

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4.3 Le produit de l’entreprise

Le Mix Marketing est un outil qui permet de traduire le marketing stratégique en marketing opérationnel. Le mix marketing comprend donc 4 points illustrés par les 4 P : Product, Price, Place et Promotion.

Dans un premier temps, nous allons nous intéresser sur la partie Product du Mix marketing.

La caractéristique produit des 4P inclut donc les éléments suivants : Design et technologie, Valeur, qualité, marque, utilité mais aussi des problèmes qu’elle résout.

Le design du produit a été fait en respectant un principe du design : la simpléxité. Cela signifie de rendre quelque chose de complexe suffisamment simple pour que n’importe quel client soit en capacité de l’utiliser au quotidien. Gareth Moison ayant une formation de designer, les plus grands principes du design sont appliqués. L’interface web du produit, ainsi que son application, sont donc design et simple d’utilisation.

La technologie de l’entreprise se veut simple pour l’utilisateur mais aussi complète. C’est pour cela que le produit est proposé en SaaS (software as a service) et que les données sont stockées dans le Cloud. Le produit est doté d’une interface web et d’une application mobile, qui a la spécificité de fonctionner en hors connexion.

La valeur ajoutée du produit réside dans le fait que le logiciel ne nécessite aucune action de la part du client hormis celle de l’utilisation. Le logiciel est vendu « clé en main » et la maintenance ainsi que la sécurité et la gestion des serveurs sont assurées par l’entreprise Adalgo.

La qualité d’un logiciel n’est pas facilement appréciable puisque le produit n’est pas un élément physique. On peut donc mesurer la qualité du logiciel à sa capacité à répondre aux exigences des clients qui l’utilisent. Pour le moment il n’y a pas eu de client mécontent et, alors qu’ils en ont la possibilité, aucun des clients n’a pour le moment résilié son abonnement au produit.

La marque du produit, Organilog, n’est pour le moment que très peu connus dans le monde du logiciel étant donné qu’elle n’existe que depuis 1 an et demi. On ne peut donc pas tout miser sur l’image de marque du produit.

L’utilité du produit, et donc le problème qu’elle résout, est de venir en aide aux entreprises pour la gestion des interventions et de la planification. Le logiciel vient aussi en appui de l’entreprise dans l’analyse de l’entreprise, dans le suivi des clients et même dans la gestion RH des entreprises.

Cette présentation du produit est assez succincte puisqu’une présentation complète du produit a déjà été réalisée dans la première partie de ce mémoire.

4.4 La stratégie de prix

La seconde composante du mix marketing est la composante Price. Le prix est un élément important puisqu’il doit répondre à plusieurs exigences : l’exigence de rentabilité pour les entreprises mais aussi l’exigence des clients qui ne veulent payer que le prix juste du produit.

Plusieurs politiques de prix existent :

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L’écrémage (qui consiste à introduire le produit sur le marché avec un prix élevé puis ensuite de le réduire au fil du temps),

Le prix de lancement (on lance le produit inférieur au prix du marché afin de surmonter les réticences des clients face à un nouveau produit qui rentre sur un marché),

La politique de prix différenciés (dans ce cas le prix varie en fonction des quantités commandées, de la qualité des clients ou encore de la géographie des clients),

La politique de prix d’appel (proposer un produit à prix bas pour ensuite proposer aux clients un produit plus cher et plus rentable),

Le prix d’essai (prix réduit qui est accordé aux clients pour qu’ils puissent essayer le produit),

Le prix défensif (prix plus bas que d’habitude afin de faire face à des offres spéciales des concurrents).

Dans le cadre de l’entreprise de mon stage la stratégie de prix était en correspondance avec le positionnement. Nous avons expliqué que l’entreprise avait choisit de se positionner sur les logiciels non spécialisés sur un secteur d’activités mais avec un prix plus bas que ses concurrents.

Grâce aux informations du positionnement, on peut donc en déduire que l’entreprise Adalgo a choisi une politique de prix de lancement afin de se faire une place sur le marché en proposant un prix plus bas que la concurrence. Dans le cas de la politique de prix de lancement, nous parlons bien sur du pack pro à 19€ qui est l’abonnement principal de notre produit.

Cependant à son arrivée dans l’entreprise Gareth Moison a choisi de mettre en place la stratégie de prix d’appel en proposant un abonnement à 9€/mois et par utilisateur. Cependant, ce pack est limité, niveau fonctionnalité, et de nombreux clients décident finalement de prendre un pack pro car il correspond plus à leurs attentes envers le logiciel.

Comme la majorité de nos concurrents, nous proposons aussi un prix d’essai. En effet, tous les nouveaux inscrits, sachant que l’inscription est gratuite et sans engagement, se voient proposer la possibilité de souscrire à une période d’essai gratuite et sans engagement de 15 jours.

Lors de mon stage, j’ai remarqué que de nombreux concurrents ont recours à une politique de prix différenciés. Cette politique prend deux formes principales. En effet, la première forme de prix différencié que nous avons pu observer chez nos concurrents prenait la forme d’une réduction du coût au mois si et seulement si les clients s’engageaient pour une durée minimale de 12 mois avec le logiciel. La deuxième forme que prenait la politique de prix différencié était celle d’une réduction du prix par utilisateur. En effet, certains de nos concurrents pratiquaient un prix dégressif à partir d’un seuil, un nombre d’utilisateurs minimum dans l’entreprise, ce qui permettait aux entreprises qui avaient beaucoup d’utilisateurs de payer moins cher par utilisateur.

Nous n’avons pas souhaité pratiquer un prix dégressif puisque notre politique était de donner accès aux petites entreprises au même logiciel que les grandes entreprises, et ça au même prix. De plus, nous avons choisi la politique de prix de lancement. Cette stratégie était aussi utilisée comme argument auprès des clients qui voulaient négocier les prix. En effet, à

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ces clients nous répondions : si nous sommes moins chers que nos concurrents c’est parce que nous pratiquons un prix juste et il est donc difficile pour nous de faire des réductions.

4.5 La politique de distribution

Après avoir étudié les deux premiers P du mix marketing, Price et Product, nous allons maintenant nous intéresser au troisième P du marketing mix : Place.

Par Place, il faut comprendre la stratégie de distribution du produit. L’entreprise où j’ai effectué mon stage a choisi de distribuer son produit via trois canaux de distribution : les revendeurs, le site internet et les salons des professionnels.

Ces différents canaux de distribution permettent d’être présents sur de circuit court, avec les salons des professionnels et les revendeurs, sur un circuit direct, avec le site internet.

Nous allons revenir sur chacun de ces canaux.

Pour commencer nous allons nous intéresser aux canaux qui nous permettent de profiter des circuits courts. Le circuit court désigne tous les canaux dans lesquels il n’y a qu’un seul intermédiaire entre le producteur, nous, et les clients. Nous allons donc nous intéresser aux revendeurs et ensuite aux salons des professionnels.

Les revendeurs

Le site i-comsoftware.com décrit les revendeurs de la façon suivante : « Le revendeur est le relais du fabricant auprès du client final. Il a une fonction Marketing, une fonction Commerciale, une fonction Achats et une fonction de conseil auprès de ses clients ».

Dans le cas de l’entreprise de mon stage, le programme de revendeur permettait au revendeur de vendre notre produit. Pour cela, lors de la vente, le revendeur se devait de faire signer un contrat dans lequel son client s’engage avec Organilog pour une durée minimale de 12 mois (le client final devait y joindre un RIB et une autorisation de prélèvement). Sur ce même contrat le revendeur pouvait se permettre de rajouter des heures de formation. En effet, la politique mise en place avec les revendeurs étaient que les revendeurs pouvaient vendre des heures de formation pour notre logiciel à leur client. Une fois la vente actée et enregistrée dans notre logiciel, nous déclenchions une procédure de distribution de commissions. Les commissions dépendaient du nombre d’utilisateurs que le revendeur ramenait. Enfin, la commission était distribuée au revendeur 40 jours après réception du premier paiement du client final.

Le fait de faire appel à des revendeurs représentait plusieurs intérêts. En effet, au delà d’utiliser un autre canal de distribution et donc de toucher d’autres clients cela permettait aussi de toucher de nombreux clients rapidement en utilisant le réseau des revendeurs. Nous espérions ainsi que cela soit un accélérateur de diffusion de notre produit car un des éléments qui est peu souvent pris en compte est le « bouche à oreille ». Ainsi, plus on avait de clients plus ces clients en parlaient à d’autres et le fait d’avoir un nombre de client de plus en plus important pouvait aussi être utilisé comme un gage de qualité auprès des clients les plus septiques.

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Enfin, faire appel à des revendeurs représente aussi un attrait économique important. En effet, une telle stratégie a le mérite de ne pas engager de coût de notre part avant la vente puisque le seul coût qui est imputé à la vente par l’intermédiaire d’un revendeur n’intervient que 40 jours après cette dernière.

Cependant il est important de garder à l’esprit qu’une telle stratégie n’est pas sans inconvénient. Le principal est qu’on ne contrôle pas l’image de l’entreprise et du produit que le revendeur donne. En effet si un revendeur, qui vient présenter notre produit, est impoli ou a un mauvais comportement le client va associer le comportement du revendeur à notre produit. De plus lorsque le client rencontre son premier souci il peut être déstabilisé car il doit communiquer avec des interlocuteurs qu’il n’a jamais eu et vu (dans notre cas les membres de l’entreprise Organilog). De plus, dans le cas de notre entreprise, les revendeurs n’étaient pas des revendeurs exclusifs. Ce qui signifie que le revendeur nous présente en même temps que d’autres logiciels concurrents ce qui, si le produit n’est pas bien présenté avec ses atouts, peu être un désavantage.

Lors d’une veille sur les revendeurs j’ai remarqué que la branche business de SFR (SFR Business) avait aussi un service de revente de logiciel. Je me suis donc fixé comme objectif de nous faire référencer dans le catalogue de SFR afin de profiter de la réputation de SFR et de ses équipes de ventes. La mise en place du partenariat n’est actuellement pas encore actée car SFR se doit d’essayer chacune des solutions qu’ils décident de référencer dans leur catalogue afin de la présenter aux mieux à leurs clients mais aussi afin de vérifier que le logiciel apporte réellement une plus value pour les clients et pour SFR.

Vous retrouverez le détail des modes de reventes en annexe 4.

Les salons des professionnels

Le produit que nous commercialisions était un produit s’adressant à des professionnels, peu importe leur domaine d’activité. Nous recherchions donc des moyens pour rentrer en contact avec ces derniers, tout en limitant les coûts pour noter jeune structure. Nous nous sommes donc penchés sur les salons.

Sur wikipédia, le salon événementiel est décrit de la manière suivante : « Les salons permettent aux entreprises de prospecter de nouveaux clients car ils rassemblent une grande variété de professionnels. Ces nouveaux clients peuvent acheter les produits présentés (habituels ou nouveaux) par les entreprises pendant le salon. Le salon favorise la fidélisation des clients existants. La présence sur les supports d’un salon crée de la visibilité pour l’entreprise, augmentant son image et sa notoriété ». De plus il est important de faire une différence entre les salons grand public (ouverts à tous) et les salons professionnels (visite accessible uniquement pour des professionnels, parfois même exclusivement ceux d’un secteur d’activité).

Notre produit s’adressant à des professionnels, nous avons logiquement orienté notre stratégie vers les salons des professionnels. Une veille sur les salons de notre région et sur les salons nationaux, ayant un fort impact et une fréquentation dans le secteur d’activité, nous a permis d’établir une stratégie pour les aborder. Cette stratégie comportait deux axes d’attaque différents.

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Le premier axe d’attaque était une participation en tant qu’entreprise à un salon. Pour cela, il suffit de prendre contact avec l’organisme en charge de l’organisation du salon et de réserver un espace. Mais cela a un coût, qui peut varier de quelques centaines d’euros à des milliers d’euros, en fonction de la taille du salon, sa fréquentation mais aussi sa réputation. Nous avons donc opté pour deux salons régionaux. Ce choix a été influencé par deux éléments. Le premier élément est le coût puisque nous avons choisi d’être exposant sur des salons régionaux où le prix du stand varié entre 500€ et 1000€. Le deuxième élément est que dans un souci de rentabilité nous avons privilégié une cible de clients historiques, les paysagistes, pour lesquels nous savons que notre logiciel est parfaitement adapté à leurs besoins.

Le deuxième axe d’attaque a été de se rendre aux salons en tant que client et d’y prospecter d’éventuel client. Pour cela, nous avons visé les salons plus grands, donc où les stands étaient trop cher pour une structure telle que la notre, et qui s’adressaient à un domaine d’activités spécifiques précis. Ce choix a été fait dans l’objectif d’optimiser notre discours puisque sur un événement comme un salon de professionnels la prospection doit se faire rapidement et il est donc important d’être capable de présenter son produit et/ou son service en très peu de temps afin d’avoir ensuite un échange de qualité. Les salons que notre entreprise avait ciblé étaient donc des salons pour les professionnels du bâtiment, de la construction et du paysage.

Comme toutes les actions commerciales misent en place il est important de pouvoir analyser les chiffres d’une telle journée. Les entreprises effectuent souvent des remises exceptionnelles lors de l’événement ce qui permet ensuite de connaitre le retour sur investissement en comptabilisant les clients qui profitent de la remise. Dans notre cas nous avions décidé de donner, aux prospects démarchés lors des salons, un code parrainage leurs permettant de bénéficier d’une remise à la souscription d’un compte.

Malheureusement, la participation aux salons étant trop récente nous n’avons pas encore pu calculer la rentabilité de l’action commerciale. Cependant, au delà de la rentabilité commerciale, il est important de prendre en compte le fait de promouvoir son entreprise. Si une entreprise ne se présente pas lors de ce genre d’événement elle sera difficilement connue de ses potentiels prospects. Stuart H.Britt a commenté cette situation d’une citation intéressante : « Pour une entreprise, ne pas réaliser de publicité c’est comme faire de l’œil à une fille dans le noir. Vous savez ce que vous faites, mais personne d’autre ne le sait. ».

J’ai, ici, considéré les salons des professionnels comme étant un circuit court car je considère que les organisateurs des salons sont l’intermédiaire qui fait que ce canal est un circuit court et non direct.

Le site internet

Le site internet est le mode de distribution qui nous permettait d’être présents sur le circuit direct. En effet, nos clients pouvaient s’abonner à notre outil à partir de leur interface web. Ce mode de vente directe était un avantage pour l’entreprise car il ne représentait que peu de charges mais aussi puisqu’avec ce circuit de distribution nous étions en possession de tous les paramètres de la vente.

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C’est ce qui fait l’avantage d’un circuit direct. Dans le cadre d’un circuit court, donc avec un intermédiaire, l’image de l’entreprise et de son produit est remise entre les mains du revendeur par exemple. Si ce dernier n’est pas aimable alors le client fera inconsciemment le lien entre la non amabilité et Organilog.

Cependant avoir recours à un site internet n’est pas sans inconvénient. En effet, cela a deux inconvénients majeurs.

Le premier inconvénient est le fait de devoir gérer le référencement du site Internet. Cela est une partie très compliquée puisque le référencement dépend de pleins de paramètres. Il prend en compte les liens qui sont faits sur d’autres sites avec le notre. Plus le site, sur lequel notre lien est posté, est populaire et a un nombre de visite important plus le lien sera de « qualité » plus il apportera un référencement intéressant pour l’entreprise et son site internet. De plus, un site doit être mis à jour de manière régulière afin de conserver son positionnement. C’est d’ailleurs pour cela que de nombreuses entreprises décident d’y joindre un blog. Nous reviendrons sur cette partie plus tard car le blog est aussi un moyen de communication pour les entreprises.

Le deuxième inconvénient est qu’on ne contrôle pas qui peut se rendre sur notre visite et donc notre produit. En soi ce n’est pas un problème mais ça le devient à partir du moment où ce client est un concurrent. En effet, le site internet permet un benchmarking plus violent et surtout plus efficace. Cependant, si cela est un risque pour nous, c’est aussi une opportunité pour nous, pour faire du benchmarking sur nos clients.

De plus, comme notre produit est fait d’une interface web et d’une application nous sommes aussi visibles sur le playstore d’Android. Malheureusement, nous ne pouvons pas maitriser ce référencement mais l’avantage est que les clients sont tout de suite au courant des avis des autres clients.

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4.6 Communication, promotion et vente

Nous allons maintenant nous attarder sur le quatrième et dernier P du mix marketing : Promotion.

Par Promotion il faut comprendre la communication. Nous parlerons donc de la communication mais aussi des méthodes que l’entreprise utilise pour vendre son produit.

4.6.1 Communication

Dans cette partie nous allons expliquer tous les modes de communication que l’entreprise utilise.

Les campagnes Emailing

Dans le cadre de démarchage client, afin de rentrer en contact avec eux, plusieurs outils de marketing direct sont à la disposition des entreprises. L’emailing fait parti de ses nombreux outils. Ce terme, d’origine anglaise, est le fait d’envoyer un email (courrier électronique) à un ensemble de personne. A l’origine, l’emailing était considéré comme une campagne de communication, cependant son utilisation par de grandes entreprises a élargi son utilisation à des fins d’outil d’aide à la conclusion.

L’email représente l’avantage de s’adresser directement à sa cible pour un coût réduit. Cependant, bien que très performant au lancement d’un tel outil, son efficacité n’est plus aussi vertigineuse. En effet, les cibles des campagnes emailing sont habitués au format et les fournisseurs de messagerie ont développé leurs outils afin de détecter les campagnes d’emailing et de les catégoriser de « spam ».

Afin d’augmenter le taux d’ouverture et de faire de nos campagnes des succès il est important de donner envie d’ouvrir l’email et donc de trouver l’objet le plus pertinent. Beaucoup de tentatives ont été tentées lors de mon stage, afin de trouver quel objet obtient le plus de taux d’ouverture : « Contactez Organilog », « Découvrez Organilog » où encore « Contactez-moi ». Cependant l’objet qui a obtenu le plus de taux d’ouverture, et donc celui que l’on conserva pour les campagnes suivantes, fut « Suite à votre demande ». On peut expliquer ce résultat par le fait que le destinataire développe le sentiment d’avoir déjà fait des démarches avec l’expéditeur de l’email.

Le taux d’ouverture est l’un des éléments qui permet de contrôler le succès des campagnes au même titre que le taux de cliques. Ce dernier dépend d’avantage de la structure de la campagne emailing. Pour améliorer son taux de cliques il faut veiller à ce que l’email ne soit pas trop lourd afin de permettre un chargement rapide et ainsi une lecture rapide. L’expéditeur doit veiller à ce que l’email soit agréable à regarder et facilement compréhensible mais aussi que son email possède un contenu pouvant intéresser sa cible.

La mise en place d’une campagne emailing se décompose en 4 étapes :

- Création : il faut créer le modèle et personnaliser le contenu en fonction de la cible ;

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- Ciblage : Il faut choisir la cible à laquelle s’adresse l’emailing. Il faut veiller à la cohérence du contenu en fonction de la cible ;

- Envoi : l’envoi doit se faire à une heure judicieusement choisie. Dans le cadre de mon stage nous avons remarqué que les campagnes envoyées très tôt le matin obtenaient un taux d’ouverture plus important ;

- Analyse : une bonne campagne d’emailing ne s’arrête pas à l’envoi. En effet une analyse des taux d’ouvertures et des taux de cliques permettent de faire évoluer les campagnes et ainsi les rendre de plus en plus performantes.

Aujourd’hui, les entreprises peuvent simplifier la mise en place de campagne emailing. En effet, de nombreux logiciels ont été développés pour aider les entreprises : Sarbacane, Sendblaster, mailpro ou encore Mailchimp.

Dans l’entreprise, Adalgo, nous utilisions le dernier outil cité. Il nous permettait de programmer les campagnes la veille pour le lendemain afin que la campagne parte le plus tôt possible. Nos cibles étaient piochées dans un grand fichier, en notre possession, qui comportait plus de 90 000 entreprises. Notre stratégie était de faire une campagne d’emailing par semaine avec comme cible un secteur d’activité sélectionné. Cela nous permettait de mieux gérer l’après campagne en relançant les gens qui avaient ouvert notre email. De plus, Mailchimp nous permettait de connaitre le taux d’ouvertures, le taux de cliques mais aussi les contacts qui avaient ouvert et cliqué.

Sur ce visuel, nous pouvons voir toutes les informations que nous pouvons récupérer grâce à l’outil Mailchimp. Nous avons donc à disposition le taux d’ouverture de l’email, le nombre de click, le nombre d’email dont l’envoi a échoué et enfin le nombre de personne qui se sont

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désinscrites de notre liste. Tout ces chiffres permettent de faire une analyse de la campagne et ainsi savoir ce qui a marché et ce qui n’a pas marché.

En termes de coût, l’email possède la réputation d’être l’un des outils le plus bon marché. Estimé à 0,05€ l’envoi dans la plupart des cas, l’email représente aussi l’avantage d’être facile et rapide à mettre en place mais aussi de s’adresser à une cible précise. Dans le cas de mon entreprise d’accueil nous ne pouvons malheureusement pas quantifier le prix puisque la base de données de nos cibles a été amenée par le créateur de l’entreprise mais aussi parce que l’outil Mailchimp nous était, pour le moment, pas facturé.

Cependant, si nous devions reprocher quelque chose à une campagne emailing, c’est qu’il peut être dangereux pour l’entreprise. En effet, une entreprise qui envoie trop souvent et aux mêmes personnes des emails, s’expose à une réputation de harceleur et ce qui peut avoir pour conséquence la désinscription des clients de la liste d’envoi.

Pour résumer, l’emailing est un outil simple et efficace à condition de bien le maitriser et de ne surtout pas en abuser.

Les réseaux sociaux

Aujourd’hui l’Insee estime que 20% des sociétés d’au moins 10 personnes disposent d’un profil sur les réseaux sociaux (Facebook, Linkedin, Xing, Viadeo, Yammer, Google+, Twitter, etc). Et cette tendance va en augmentant. Cela peut s’expliquer par l’avantage que représente une présence sur ces réseaux.

Pour commencer, être présent sur les réseaux sociaux permet aux entreprises de développer leur notoriété mais aussi leur visibilité. Une entreprise présente sur ces réseaux permet aux entreprises de réagir directement, de communiquer facilement avec ses clients et ainsi faire circuler les informations plus vite. De plus, les réseaux sociaux ont la réputation d’être des lieux de communication à part, où l’échange avec ses clients permet d’établir une relation de proximité. Enfin il est possible pour les entreprises de rapidement faire le « buzz » avec une publicité audacieuse et ainsi atteindre une exposition comme peu de moyens de communication peuvent offrir. Ce dernier élément est aussi bien un avantage qu’un inconvénient car il est aussi facile de faire un bon buzz que d’en faire un mauvais, ce qui aura pour effet de venir entâcher l’image de marque de l’entreprise.

Le second intérêt que représente une présence des entreprises sur les réseaux sociaux réside dans le fait qu’ils sont de véritables outils commerciaux. En effet, il est facile de connaitre les personnes qui rejoignent notre « cercle » sur les réseaux sociaux et ainsi cela fait d’eux des prospects qualifiés qui connaissent notre entreprise et qui y portent de l’intérêt. De plus de nombreux profils, sur les réseaux sociaux, sont renseignés des adresses email des prospects. Cela est donc un bon moyen de récupérer des contacts, et leur email, pour faire une campagne d’email de qualité.

De plus, les réseaux sociaux permettent aux entreprises de développer le nombre de visiteurs sur les sites internet mais aussi d’améliorer le référencement naturel. Dans le premier cas, les entreprises mettent des liens, régulièrement, qui envoient sur leur propre site internet. Cela est une porte d’entrée directe sur le site internet puisqu’il évite de passer par google et d’être noyé au milieu de nos concurrents. Le fait de mettre des liens sur les

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réseaux sociaux permet aussi d’améliorer le référencement naturel puisqu’une des variables prises en compte dans le calcul du référencement est le nombre de liens qui envoient sur le site, à savoir que google vérifie que le lien soit un lien de qualité.

Pour les entreprises en B to C, les réseaux sociaux représentent un moyen de communication mais aussi un outil de relation client. En effet de nombreux clients s’adressent aux comptes des entreprises pour connaitre des démarches de SAV, des prises de renseignements ou encore pour faire des réclamations.

L’usage des réseaux sociaux peut aussi s’étendre. Il serait judicieux pour Organilog de créer une communauté (un bon moyen pour communiquer et fidéliser). Cette communauté pourrait mettre en relation les utilisateurs et ainsi leur permettre de partager leurs expériences et astuces.

Dans le cas de l’entreprise de mon stage nous utilisions notre présence sur les réseaux sociaux afin d’étendre notre visibilité. Un des outils que nous utilisions beaucoup était de suivre, sur Twitter, les entreprises qui pouvaient être intéressées par notre produit afin que ces dernières se rendent sur notre site internet pour les recontacter ensuite. De plus, le compte Linkedin permettait de se faire une notoriété grâce au compte de l’entreprise mais aussi grâce aux comptes des employés. Un schéma résume assez bien comment se répartit la présence d’une entreprise sur les réseaux sociaux.

Il est important de garder à l’esprit que le site internet, que nous évoquions dans la partie distribution du mix marketing, est aussi un élément de communication via son blog.

Le blog

Nous avons précédemment parlé du site internet qui était un moyen de vendre directement les produits aux clients. Seulement l’intérêt du site internet ne se limite pas à la vente auprès des clients puisqu’il est aussi un moyen de communiquer auprès de ses clients. Pour l’aspect communication, il est préférable de le faire via un blog qui est affilié au site internet.

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Le blog représente un avantage puisqu’il permet d’améliorer le référencement du site internet. En effet en apportant un contenu nouveau et inédit cela permet d’atteindre une meilleure visibilité que nos concurrents qui n’ont qu’un site vitrine, très peu mis à jour.

Historiquement parlant, les blogs étaient considérés comme des journaux personnels avec un contenu plus personnel que professionnel. Cependant, son utilisation a su évoluer pour finalement devenir un outil marketing pour aider la communication des entreprises.

L’objectif du blog est donc de donner le moyen aux entreprises de communiquer de manière indirecte sur leurs produits ou services en publiant des articles de manières régulières. Dans ces articles, l’intérêt est de rédiger du contenu sur un sujet fixe et pour lequel nous pouvons faire un lien avec le produit ou service de l’entreprise.

Le recours à un blog représente plusieurs avantages. Le premier des avantages est qu’il améliore l’image de l’entreprise et il peut permettre aux entreprises de se démarquer de leurs concurrents. En effet, à travers les articles du blog les entreprises peuvent démontrer leur expertise sur le sujet et mais aussi elles peuvent délivrer des conseils ou des actualités qui peuvent aider leur client.

Le blog permet de fidéliser les clients car il permet de créer une relation avec ses clients. En effet, en leur apportant un contenu régulier qui peut correspondre à leurs activités. Ils ont ainsi l’impression que l’actualité leur est accordée et qu’elle est personnalisée pour eux.

Enfin le dernier avantage que représente le recours à un blog est qu’il permet d’alimenter les réseaux sociaux. Ainsi un article rédigé sur le blog de l’entreprise peut ainsi être partagé sur les réseaux sociaux (Facebook, Twitter, Linkedin, etc.). Cela est un avantage indéniable puisque les réseaux doivent être alimentés, pour stimuler l’attention autour de l’entreprise, mais aussi que l’un des objectifs des réseaux sociaux est de rediriger les clients sur le site internet. Un article partagé, si le nom est attrayant, le client cliquera sur le lien et se rendra sur le site internet.

Pour conclure, il est important de souligner que le blog ne doit exister que s’il est lié à un site internet. L’inverse n’est pas vrai, même si les entreprises ont tout intérêt de joindre un blog au site internet.

Les partenariats

La communication étant un élément important de la vie d’entreprise il faut savoir élargir son champ d’action.

Seulement, la communication demande du temps mais aussi cela représente un coût important que toutes les entreprises ne peuvent supporter. L’une des astuces pour réduire ses coûts est de profiter de la visibilité d’une organisation.

C’est dans cette optique que nous avons mis en place des partenariats avec des organisations. Les partenariats, à des fins de communication, prennent deux formes.

La première forme que prenait les partenariats était une forme de donnant donnant. Cela a été le cas, pour l’entreprise de mon stage, avec le réseau de professionnels du paysage appelé Paysagistes Bretons. Ce partenariat nous permettait ainsi de toucher une cible, les paysagistes, via un réseau qu’ils ont rejoint. Ainsi les Paysagistes Bretons nous présentaient,

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dans une newsletter, auprès de leurs clients. En échange, nous présentions le réseau de professionnels auprès de nos clients paysagistes mais aussi sur nos réseaux sociaux.

La deuxième forme de partenariat était un échange de contenu contre un référencement. Le principe est simple. Certaines personnes tiennent des sites internet ou des blogs spécialisés sur certains domaines. Régulièrement nous publions des nouveaux articles ou infographies sur notre blog. C’est avec ce nouveau contenu que nous contactions les sites spécialisés ou les blogs spécialisés. Nous leur proposions alors de reprendre notre contenu et de le publier sur leur site ou blog, à condition que leur site fasse référence à notre site internet et un lien de redirection. Cela nous permettait de communiquer mais aussi d’améliorer le référencement de notre site internet puisque, nous le rappelons, les liens sur d’autres sites internet permettent d’améliorer le référencement de notre site.

Nous avons vu les outils que l’entreprise utilisait pour communiquer avec sa cible et ses clients. Cependant, la liste n’est pas exhaustive et elle peut évoluer en fonction de la cible de l’entreprise et du budget communication de l’entreprise.

4.6.2 Méthodes de vente

Dans ce paragraphe nous allons nous attacher à expliquer les méthodes de vente que l’entreprise utilise pour commercialiser son logiciel.

La prospection

L’emailing est un moyen de rentrer en contact avec de nouveaux clients. On peut ainsi le qualifier comme étant une technique de prospection. Cependant, les techniques de prospection les plus connues et les plus répandues restent la prospection par téléphone et la prospection terrain. Nous allons donc revenir sur ces deux modes de prospection.

La prospection téléphonique présente l’avantage de se faire à partir de son bureau. En effet, il suffit de se réserver une plage horaire et de l’attribuer à sa prospection téléphonique.

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Cependant ce mode de prospection est aussi difficile qu’il est facile à mettre en place. L’exercice semble simple en apparence : choisir son prospect, l’appeler, lui présenter notre produit et réussir à décrocher un deuxième contact. Sauf que dans la réalité à chaque étape va se poser quelques soucis. Le choix du prospect, ne devrait pas en être un. Lors d’une prospection nous devons appeler tous les clients mais au fil de la prospection il se peut que le prospecteur face un tri, comportement qui est souvent le résultat d’une succession de mauvais contact ou d’une perte de motivation. Il faut ensuite s’assurer d’avoir le bon numéro afin de passer un maximum d’appel de qualité et d’éviter l’accueil téléphonique. Puisqu’en effet dans une grande partie des cas d’échec se passent au niveau du secrétariat. Si la personne qui décroche n’est pas votre prospect alors cette personne aura le choix entre vous transférer et mettre fin à l’appel. Son choix sera influencé par de nombreux éléments (la journée que la personne vient de passer, la politique de l’entreprise ou encore le degré de sympathie qu’elle a envers vous). Plusieurs techniques permettent d’éviter cette difficulté, ou en tout cas de la surpasser : la disqualification, la demande puis le silence, l’évocation d’un contact précédent, l’évocation de l’urgence de notre appel, l’essai d’une autre ligne en changeant les deux derniers chiffres du numéro de téléphone (marche seulement pour les grandes structures)… L’important étant que le prospecteur se sente à l’aise avec sa technique. Personnellement, j’affectionne particulièrement la technique de disqualification, c’est-à-dire employer des mots et des solutions qui ne sont pas de la compétence de la personne qui est au standard que je couple avec l’évocation d’un précédent contact (ex : Bonjour je voudrais parler à M.X, c’est au sujet du logiciel de gestion des tickets et des interventions dont son équipe de maintenance a besoin dans le cadre …, J’ai déjà eu M.X à sujet si vous voulez bien me le passer), dans la majorité des cas la personne se sent submergée d’informations et préfère transférer la responsabilité de raccrocher ou non à une autre personne.

Si je devais résumer la prospection téléphonique je dirais qu’il est important de la préparer (choisir ses contacts, se réserver une plage horaire fixe, un environnement stable qui ne nous déconcentre pas) mais aussi qu’il est important de se préparer soi même (connaître ses techniques, savoir quel est ma limité d’appel de qualité, se préparer à subir des échecs et accepter le fait que les gens puissent raccrocher sans vraiment vous avoir écouté auparavant). Puisqu’en effet si le client raccroche sans vous avoir écouté, alors que nous sommes persuadés qu’il a besoin de notre produit, cela est d’avantage préjudiciable pour lui que pour nous. Ainsi il est possible, plus tard, que cette même personne vous recontacte d’elle-même car elle a besoin de votre produit.

Le deuxième type de prospection dont je vais vous parler est la prospection physique. Durant de longue année, elle était la prospection la plus utilisée car elle correspondait à une époque où les emails n’existaient pas et les téléphones n’étaient pas encore démocratisés. A cette époque, les prospecteurs physiques étaient bien accueillis dans les entreprises car ils représentaient l’un des moyens de connaître la concurrence de nos fournisseurs et donc de discuter les prix.

Aujourd’hui la prospection physique est moins répandue. Remplacée par l’emailing et le téléphone qui représente un coût inférieur mais aussi par ce que le prospecteur est moins bien reçu dans les entreprises ou par les entreprises.

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Pour que la prospection physique soit un succès il faut la préparer. Il est important de savoir à qui on s’adresse (l’entreprise, la personne que l’on cherche à contacter, le besoin éventuel qu’ils ont, etc) mais aussi comment on s’y adresse (il faut préparer son discours, de quoi noter un contact, une brochure, une carte de visite,etc). Face aux échecs et aux mauvais accueils dans les entreprises le prospecteur peut perdre sa motivation et donc son efficacité. Il faut donc établir le parcours qu’il doit parcourir et les entreprises qu’il doit prospecter. Cette préparation doit se faire avec le prospecteur car il est important de prendre en compte la capacité du prospecteur à enchainer les entreprises mais aussi son état d’esprit face à la prospection. Il est important de garder à l’esprit que dans ce cas le prospecteur est l’image de l’entreprise. Il faut donc savoir ce que l’on veut : lui faire faire beaucoup de prospection avec, pour finir, peu d’entrain ou alors lui en faire faire un peu moins mais avec un entrain au maximum à chaque entreprise.

Dans le cadre de mon stage, nous avons décidé de prospecter physiquement les entreprises locales. Cette démarche avait l’objectif de se faire un tissu de clients locaux avec comme argument principal la proximité mais aussi de voir si une prospection physique était cohérente avec notre produit.

Nous avons donc décidé de démarcher une quarantaine d’entreprises sur deux demi-journées. Notre stratégie était de commencer par les entreprises qui avaient le plus besoin de notre produit afin d’y arriver et d’y être performant. Les tournées de prospection se terminaient par les entreprises avec un faible potentiel mais avec lesquelles nous voulions communiquer.

Comme chaque action de prospection, il est important de vérifier l’efficacité des actions. Dans le cadre de la prospection physique, les résultats étaient faibles. L’analyse nous amena à la conclusion suivante : notre produit étant un logiciel informatique le client doit pouvoir le voir et l’essayer quand on lui parle mais aussi quand le client détecte l’envie de l’essayer. Nous sommes donc arrivés à la conclusion que la prospection physique n’était pas pertinente au vu de son efficacité et de sa compatibilité avec notre produit.

Les rendez-vous clients

Nous avons vu précédemment que l’un des objectifs de la prospection est d’obtenir un deuxième contact avec nos prospects. Ces deuxièmes contacts peuvent prendre la forme d’un rendez-vous client. Dans une grande partie des cas ce rendez-vous se passera chez le client. Il est alors difficile pour le vendeur de se sentir à l’aise car, dans ce cas de figure, c’est le client qui prend le dessus car nous sommes dans son environnement.

Afin de limiter et surtout de réduire ce sentiment d’inconfort il est important pour la personne qui se déplace de bien préparer son rendez-vous. La préparation comporte un volet matériel (préparer ses documents, de quoi prendre des notes, une tenue adéquate, préparer le parcours afin de ne pas arriver en retard au rendez-vous) mais aussi un volet immatériel (arriver avec une attitude conquérante, connaitre son discours et son client, connaitre ses objectifs). Lors des différents rendez-vous que j’ai eu à faire j’ai rajouté, à la préparation, une recherche clientèle précise qui me permettait de près remplir ma fiche de note. Ainsi, je n’avais que des mots ou des chiffres à noter lors de l’entretien ce qui avait le mérite de faciliter ma prise de notes et d’être d’avantage à l’écoute des informations que me

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donnaient mes clients. Afin de faciliter la préparation il est aussi important de connaitre le type de rendez-vous que nous allons faire : est-ce un rendez-vous de découverte ? un rendez-vous de négociation ? un rendez-vous de conclusion ? L’objectif étant ici de savoir à quoi nous allons être confrontés afin de ne pas être déstabilisés face à notre client mais aussi de préparer notre discours (étant donné que si c’est un rendez-vous de découverte il est important de poser des questions afin de récolter un maximum d’informations).

La réussite d’un rendez-vous clientèle dépend autant de sa préparation que de notre présentation. A travers la personne qui se rend au rendez-vous c’est aussi l’image de l’entreprise qui est transmise. On se souvient des 4x20 (les 20 premiers mouvements, les 20 centimètres du visage, les 20 premiers mots et les 20 premières secondes) qui sont l’exemple parfait de l’importance du début d’entretien. Il est donc important de faire une première bonne première impression, pour cela il faut absolument éviter de parler de façon négative (ex : je suis tombé dans les embouteillages) ou de parler de sujets qui ne concernent pas l’entreprise où l’on se rend.

Lors de mon parcours scolaire j’ai eu la chance de discuter avec un commercial expérimenté. Une de ses astuces était de toujours avoir une chemise de rechange dans sa voiture au cas où un incident sur votre chemise arriverait ! Cette anecdote résume parfaitement l’importance de l’apparence et de la première impression lors des rendez-vous clients.

Lors de mon stage les rendez-vous clients n’étaient pas une priorité. Nous avions choisis de ne les faire que pour les clients possédant un potentiel important ou alors pour les clients qui exigent nous rencontrer. Cela s’explique par la volonté d’opter pour une démarche commerciale plus moderne. Les contacts clients se faisaient par téléphone ou alors par visio-conférence. En plus de la démarche moderne ce choix a été guidé par une volonté de réduire les coûts consacrés à l’obtention de nouveaux clients. Pour les quelques rendez-vous clients que nous avons réalisés nous avons opté pour une stratégie claire et précise : nous nous rendions à deux au rendez-vous. En effet, je m’y rendais accompagné du créateur d’entreprise, Tony Archambeau, en se répartissant les rôles : il parlait de la partie technique et je m’occupais de la découverte ainsi que de la négociation. Cela avait l’avantage de diviser la préparation mais surtout que chacun n’utilisait que son domaine de compétence et d’excellence.

Le parrainage

Trouver de nouveaux clients et aller toucher de nouveaux prospects nécessitent beaucoup de temps pour les entreprises. Dans toutes les entreprises le temps est rare, ce qui fait que trouver des nouveaux clients et toucher des nouveaux prospects coûtent beaucoup d’argent aux entreprises.

Le parrainage, le sponsoring ou encore le mécénat permettent aux entreprises de faire des économies de temps et de ressources humaines mais aussi de limiter les couts de la communication. Le principe est assez simple.

Dans le cas du parrainage, l’action vise à toucher de nouveaux clients par l’intermédiaire de nos clients actuels. Le client qui nous rejoint reçoit ensuite une invitation à convaincre son réseau de rejoindre l’entreprise. Cela s’accompagne souvent d’une réduction pour le client actuel et pour le client futur. Cela a donc deux avantages : le parrain développe un

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sentiment d’appartenance à la marque mais aussi cela rassure le futur client puisque c’est une personne de son réseau qui lui recommande le produit.

Le sponsoring, quant à lui, consiste à s’associer à une manifestation, sportive ou culturelle, dans l’objectif de profiter de cette dernière pour mettre en place une opération de communication. Le site e-marketing.fr le décrit ainsi : « Vecteur de communication qui consiste pour une entreprise (parrain, sponsor) à contribuer financièrement, matériellement et/ou techniquement (logistique) à une action sociale, culturelle ou sportive, à l'entraînement d'un sportif... dans l'optique commerciale d'accroître sa notoriété et éventuellement d'améliorer son image ».

Le sponsoring est à différencier du mécénat. En effet, ce dernier est « un soutien financier ou matériel apporté par une entreprise ou un particulier à une action ou activité d’intérêt général (culture, recherche, humanitaire…) » comme le décrit le site definitions-marketing.com. Lors d’une action de mécénat l’entreprise ne peut attendre de contreparties contractuelles publicitaires, c’est-à-dire que le donneur ne peut exiger d’apparaitre lors de l’événement.

Dans le cadre de mon stage, nous avons étudié ces 3 éléments. Dans un souci de réduction des coûts nous avons opté pour le parrainage puisque ce dernier n’engage pas de fond de mise en place. Nous avons donc établi une stratégie de parrainage.

Pour l’expliquer simplement lorsqu’un client souscrivait à notre produit il recevait, deux jours après son inscription, un email dans lequel lui était expliquée la démarche pour parrainer une autre entreprise. Le client avait donc un code parrainage qu’il devait transmettre à ses contacts qui pouvaient éventuellement être intéressé par le logiciel Organilog. Ensuite si cette personne venait s’inscrire, une case était prévue, dans le formulaire d’inscription, pour reporter ce code. Une réduction financière pour le client actuel et le nouveau client était ensuite appliquée pour les deux comptes.

4.6.3 Le growth Hacking

Nous avons décidé de faire un paragraphe sur le Growth Hacking. En effet, il intervient aussi bien en communication qu’en vente mais il ne peut en aucun cas être classifié dans seulement un des deux.

Le Growth Hacking est une notion qui s’approche plus d’un concept que d’une méthode marketing. Le terme Growth hacking, qui veut littéralement dire "pirater la croissance", peut se définir comme étant l’ensemble des techniques de marketing permettant d’accélérer rapidement et significativement la croissance d’une start-up.

Ce terme a été inventé par Sean Ellis en 2010. En effet, il a été amené à recruter son propre successeur à son poste au sein de l’entreprise Dropbox. Lors de la rédaction de l’annonce de recherche de candidat pour son poste il fut face à un problème car ne trouvant pas d’intitulé exact de son travail qui consistait à développer la croissance de Dropbox en utilisant les méthodes marketing à disposition mais aussi en essayant d’en créer de nouvelles à chaque instant. C’est de cette situation que le terme « Growth Hacking » est né.

Aujourd’hui toutes les start-up cherchent à faire du « growth » et certains entrepreneur ou conseiller se sont spécialisés dans le growth hacking en vendant leurs conseils en growth

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hacking aux entreprises ou encore en écrivant des livres sur le growth hacking qu’ils vendent ensuite aux entreprises, souvent des jeunes start-up.

Si toutes les start-up d’aujourd’hui cherchent à faire du growth hacking cela est dû au succès de certaines entreprises, mondialement connues, qui l’ont utilisé un jour. Le plus célèbre Growth Hacking est celui qui a été réalisé par l’entreprise hotmail. En effet, Hotmail est lancé à une époque où les particuliers ont accès à internet et veulent ainsi disposer d’une adresse email. Bien que la demande est là Hotmail a du mal à rencontrer son succès et l’un des créateurs décide d’innover. Suite à cela, les créateurs de hotmail décident d’ajouter une phrase en bas de chaque email envoyé à partir d’une adresse hotmail : « P.S I loye you. Get your free email at Hotmail ». Le recours à cette pratique fera exploser les inscriptions sur leur plateforme permettant à cette dernière de passer à 12 millions d’utilisateurs (sur les 70 millions d’internautes de l’époque) en 18 mois puis d’être revendu à Microsoft pour 400 millions de dollars. Un des autres exemples d’entreprises ayant connu le succès grâce au Growth Hacking est celui d’AirBnB. En effet, cette dernière décide de poster chaque nouvelle annonce de logement sur le site Craiglist, site américain qui fonctionne de la même façon que le bon coin, ce qui permet de profiter du trafic sur ce site afin de ramener les clients sur leur plateforme.

Le growth hacker tente d’optimiser les metrics AARRR (L'acquisition, l'activation, la retention, le referral et le revenu) en mettant en place des expériences jusqu’à ce qu'il trouve la ou les pistes qui permettent de faire grossir sa start-up.

AARRR :

Acquisition : SEO, SEM, relation de presse, emailing…

Activation : faire agir le visiteur sur son site : création d’un compte, inscription à une newsletter…

Retention : faire revenir le visiteur ; le canal privilégié est très souvent l’e-mailing.

Referral : utiliser l’utilisateur de son service comme vecteur de la communication : invitations par emails, partages sur les réseaux sociaux…

Revenue : l’utilisateur paie pour le service

Nous avons voulu intégrer la démarche de growth hacking dans l’entreprise dans laquelle je faisais mon stage. Pour Organilog j’ai donc fait les propositions dont certaines ont été appliquées très rapidement, suivantes :

Acquisition:

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Faire un compte linkedin et ajouter des acheteurs, des chefs d’entreprise etc puis extraire des adresses et les utiliser pour faire des campagnes emailing ciblées,

encourager le bouche à oreille.

Activation:

le design mis en place,

mettre en place une boite de dialogue où les clients posent leurs questions et auxquelles nous apporterons une réponse rapide et personnalisée,

Mettre en place une newsletter avec les bienfaits de la solution mais aussi les témoignages d’utilisateurs.

Rétention:

Pour les clients qu’on n’arrive pas à joindre par téléphone et qui ne répondent pas à nos email on peut leur envoyer un email disant « connectez-vous maintenant et profitez d’un mois gratuit ou de la période d’essai gratuit »,

Envoyer des emails hebdomadaires de synthèse de l’activité,

Envoyer des emails après X jours d’inactivités.

Referral:

Pour les utilisateurs bénéficiant de l’offre gratuite, on peut mettre le logo en fond de page des éléments qui ont pour destination les clients de nos clients (devis factures, rapport d’intervention etc.),

Mettre: mail/facture/devis/intervention… généré(e, es, s) par Organilog quand quelqu’un est en gratuit ou starter! car si document transféré à un client il entend parler d’Organilog.

Revenu:

Offrir 1 mois de version premium pour susciter le besoin

Offrir 1 mois de version pack business pour susciter le besoin d’upgrade

Vous l’aurez compris le growth hacking a pour objectif d’essayer des techniques innovantes, d’en créer mais aussi de voir si les techniques des uns peuvent servir à d’autres. Pour faire du growth hacking il est important que l’entreprise n’ait pas peur d’essayer des choses, de prendre des risques. De plus, ce sont les start-up qui font le plus appel au growth hacking et cela peut s’expliquer par le fait que ces dernières n’ont pas peur de prendre des risques car elles n’ont rien ou très peu à perdre. Cependant il faut garder à l’esprit que prendre des risques peut rapporter gros (400 millions d’euros, cf Hotmail) et que 100% des gagnants ont tenté leur chance.

Dans cette troisième et dernière partie du mémoire, nous avons essayé d’expliquer le marketing de l’offre que l’entreprise Adalgo mettait en place afin de commercialiser son produit principal, le logiciel Organilog.

54

Ce marketing de l’offre était un élément principal de mon stage puisqu’à mon arrivée dans l’entreprise il m’a été confié, comme mission, le développe commercial du produit.

5 Conclusion

Il est maintenant temps de conclure ce mémoire. Durant ce dernier, nous avions comme

objectif de répondre à la problématique suivante : Quel marketing de l’offre peut être mis en

place dans une start-up ?

Cette problématique, et le plan qui en a découlé, nous a permis d’analyser l’entreprise, son

environnement et son marketing de l’offre. Ce que nous avons vu en étudiant

l’environnement concurrentiel fut particulièrement instructif puisqu’il nous a été permis de

mettre en évidence que l’entreprise, et son produit, faisait face à deux types de

concurrence. Ce phénomène avait une forme influence sur l’offre marketing de cette start-

up. En effet, il avait un impact direct sur la stratégie de ciblage mais aussi sur celle du

positionnement

Mais l’objectif n’est pas de résumer le mémoire et ses différents points. L’objectif est ici de

conclure ce mémoire en apportant une réponse à notre problématique.

Le marketing de l’offre de l’entreprise de mon stage, Adalgo, est un marketing de l’offre

semblable à de nombreuses autres entreprises. Bien qu’étant une start-up, une jeune

entreprise agissant sur le secteur des nouvelles technologiques, l’entreprise se doit de

proposer une offre marketing cohérente avec l’image qu’elle souhaite donner à ses clients

mais aussi aux besoins qu’ont les clients.

C’est pour cela qu’une start-up se doit aussi de contrôler son marketing mix, qui ne peut être

performant sans une analyse marketing préalablement effectuée.

En écrivant ce mémoire je souhaitais m’interroger sur les différences que l’on pouvait

trouver entre une start-up et une entreprise plus classique. Il m’a été permis, à travers ce

mémoire et à travers ce stage, de constater qu’une start-up se doit de proposer et maitriser

les mêmes éléments qu’une entreprise plus classique.

En effet, la différence entre ces deux types d’entreprise ne se fait pas dans les modules du

marketing ou dans les outils marketing qu’elles utilisent. Non, la différence se fait dans les

outils qu’elles mettent en œuvre. En effet peu importe le « type » d’entreprise que l’on est,

on se doit de contrôler sa distribution, d’établir sa stratégie prix, de communiquer et enfin

de déterminer son produit. Tous ses éléments découlant d’une bonne étude du marché,

d’une segmentation, d’un ciblage et de la définition du positionnement que l’entreprise veut

adapter.

Cependant, une start-up se doit d’être cohérente dans les outils qu’elle utilise pour mettre

en œuvre son offre marketing. On ne peut pas prétendre vendre un produit innovant, qui va

55

révolutionner la perception des choses en utilisant les mêmes outils que le fabricant de

fenêtres d’à côté.

Le défi d’une jeune start-up est donc de respecter la démarche marketing, essentiel à

l’avenir d’un produit, tout en utilisant des outils innovant. Là où une entreprise plus

classique va choisir de communiquer via une affiche en 4 par 3 sur le bord d’une route

influente, une start-up va préférer communiquer en faisant une vidéo qu’elle publiera sur

ses réseaux sociaux afin de les stimuler.

Ce mémoire, et moi-même, n’avons pas la prétention de donner des leçons aux créateurs de

startups. Nous sommes partis d’un constat réalisé dans l’entreprise de mon stage que nous

avons ensuite essayé d’expliquer.

Cette jeune entreprise se doit donc de proposer un marketing de l’offre respectant les codes

du marketing (segmentation, ciblage, positionnement et marketing mix) mais elle se doit de

recourir à des outils (pour communiquer, commercialiser ou distribuer) en adéquation avec

son image et ses clients.

Pour conclure de façon plus personnelle sur le stage je dirais qu’il a été formateur et

instructif. Il a été formateur puisque j’ai pu y découvrir comment une strat-up fonctionne de

l’intérieur. J’ai aussi pu apprendre des techniques (de marketing, de vente ou encore de

communication) mais aussi de mettre en application les connaissances que j’avais acquises

durant mon cursus. Il a aussi été instructif puisqu’il m’a formé et me sera utile pour la suite.

En effet, durant ce stage j’ai été responsabilisé, ce qui était un de mes critères de recherche

de stage, en me confiant des missions importantes pour la suite des activités de l’entreprise.

Cette responsabilisation m’a permis d’apprendre à gérer les situations, les anticiper mais

aussi à gérer l’autonomie. Il a été aussi instructif puisqu’il m’a permis de confirmer à quel

point, lors de la création d’entreprise, il faut être prêt à s’investir corps et âme dans le projet

et que ce dernier pouvait être particulièrement prenant. Cependant, après avoir côtoyé le

créateur d’Organilog, il m’a été permis de voir à quel point ‘entreprendre pouvait être

épanouissement et une source d’accomplissement professionnel.

A l’issue de ce stage je me pose la question suivante : L’entreprise Adalgo n’a-t-elle pas

intérêt à développer une version pour chaque cœur d’activité ?

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6 Annexes

Annexe 1 : Brochure Organilog ................................................................................................ 57

Annexe 2 : Présentation des prix .............................................................................................. 59

Annexe 3 : Canvas d’Organilog ................................................................................................. 60

Annexe 4 : Programme des revendeurs ................................................................................... 62

Annexe 5 : Bibliographie ........................................................................................................... 63

Annexe 6 : Sitographie .............................................................................................................. 63

57

Annexe 1 : Brochure Organilog

59

Annexe 2 : Présentation des prix

60

Annexe 3 : Canvas d’Organilog

62

Annexe 4 : Programme des revendeurs

63

Annexe 5 : Bibliographie

Annexe 6 : Sitographie

-

- « Quantification du marché sur le matériel, les logiciels et les services pour les années

2011 à 2016 », Etude de marché réalisé par l’organisme IDC France,

- « Etudes économique sur le secteur des éditeurs de logiciels en France », étude de

marché réalisé par l’OPIIEC,

- « Le livre vert de la prospection de clientèle », collection les fondamentaux de la

vente,

- « Les 12 travaux de l’entrepreneur », collection Intuit,

- Site d’Organilog : http://fr.organilog.com/

- Site de l’entreprise : http://adalgo.fr/

- Définition du Swot : http://www.marketing-strategie.fr/2012/10/03/3409/

- Définition Porter : https://strategies4innovation.wordpress.com/2008/08/30/5-1-

forces-de-porter/

- Sfr Business : https://www.sfrbusiness.fr/

- Organilog sur le PlayStore: .

https://play.google.com/store/apps/details?id=com.organilog.app

- Site du réseau de Paysagiste : http://www.paysagistesbretons.com/

- Mailchimp : http://mailchimp.com/

- Facebook d’Organilog : https://www.facebook.com/organilog/

- Twitter d’Organilog : https://twitter.com/organilog

- Linkedin d’Organilog : https://www.linkedin.com/company/organilog

Commercialiser le produit - Le Mans...

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