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Management international

Le système de données comptables des dirigeants dePME tunisiennes : complexité et déterminants

Philippe Chapellier et Zouhour Ben Hamadi

Volume 16, numéro 4, été 2012

URI : id.erudit.org/iderudit/1013155arDOI : 10.7202/1013155ar

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Éditeur(s)

HEC Montréal and Université Paris Dauphine

ISSN 1206-1697 (imprimé)

1918-9222 (numérique)

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Chapellier, P. & Ben Hamadi, Z. (2012). Le système de donnéescomptables des dirigeants de PME tunisiennes : complexité etdéterminants. Management international, 16(4), 151–167.doi:10.7202/1013155ar

Résumé de l'article

Deux objectifs sont attachés à cette recherche :proposer unedescription des systèmes de données comptables (SDC) enPME,identifier les facteurs de contingence susceptibles de lesinfluencer.L’étude, réalisée auprès de 71 dirigeants de PMEindustrielles tunisiennes, révèle que :les données comptablesde gestion constituent un point d’ancrage obligatoire pourtous les dirigeants, y compris ceux des entreprises les pluspetites, mais que les SDC en PME sont rarement complexes etrestent par là-même spécifiques,si le contexte dans lequel sesitue l’organisation constitue une source de contraintes, ledirigeant tient un rôle dominant.

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LalittératuredécritlesystèmedegestiondudirigeantdePMEcommespécifique(Marchesnay,1991;Julien,

1997).Mêmes’illadiscuteensoulignantl’existencedePME«contre-nature»,Torrès(2004)expliquequelathèsedelaspécificitépeuteffectivementêtreconsidéréeaujourd’huicommeleparadigmedominantetstructurantdelapenséedelacommunautéscientifiqueenPME.Marchesnay(1982)lequalifiedeparadigmedel’hypofirme.Julien(1997)énu-mèreprécisémentlestraitsqui,au-delàdelapetitetaille,définissentlesspécificitésdusystèmedegestiondelaPME:unepersonnalisationdelagestion,unegestioncentralisée,uncircuitdécisionnelcourt,unefaiblespécialisationinterne,unestratégieintuitiveoupeuformalisée,etunsystèmed’informationinterneetexternepeucomplexe,peuorganisé,baséessentiellementsurlescontactsdirects.LesdirigeantsdePMEs’appuieraientplutôtsurlessourcesinformellesquesurlessourcesformelles,surlessourcesexternesquesurlessourcesinternes,surlesinformationsnon-financièresquesurlesinformationsfinancières(Simonetal.,1954;BrunsetMcKinnon,1992;BescosetMendoza,1998;BeldietCheffi,2005;Mintzberg,2006;Vallerandetal.,2008).Cettespécificitépourraitconduireàlafaiblepertinencedesdon-néescomptablesdegestionpourpilotercetyped’organisa-tion.Entantquesourceinterne,formelleetfinancière,ces

donnéespourraients’avérermaladaptéesauxbesoinsdesdirigeantsdePMEetêtrereléguéesausecondplanparceux-ci.

Dansquellemesurelesdonnéescomptablesdegestionsont-ellesprésentesenPME?Lebilandesrecherchesempi-riquesréaliséessurlethèmeaboutitàdesconclusionsnuan-cées, parfois contradictoires, et n’apporte pas deconnaissancescumulativesetgénéralisables.Plusieursd’en-treellesconfirmentquelesdirigeantsdePMEnedisposentqued’outilsdegestion«embryonnaires»etnotentleurattrac-tionpourlesmédiaslesplusinformelsetpourlesinforma-tionsverbales(MacMahonetHolmes,1991;Bajan-Banaszak,1993;NayaketGreenfield,1994;ColotetMichel,1996;Zawadzki,2009).Maisd’autressoulignentquecettevisionnecorrespondpasàlaréalitédel’ensembledespratiquesenPMEetdémontrentquelesystèmed’informationd’uneimportantemajoritédedirigeantsdePMEestpourpartiecomptable(Roweetal.,1994;Chapellier,1996;Lavigne,2002;AffèsetChabchoub,2007;ChapellieretMohammed,2010).

Notreétudeportesurlesystèmededonnéescomptables(SDC)desdirigeantsdePMEtunisiennes.S’appuyantsurlathéoriedelacontingencedanslecadredelathéoriedela

Résumé

Deuxobjectifssontattachésàcetterecher-che:– proposer une description des systèmesdedonnéescomptables(SDC)enPME,

– identifier les facteurs de contingencesusceptiblesdelesinfluencer.

L’étude,réaliséeauprèsde71dirigeantsdePMEindustriellestunisiennes,révèleque:– les données comptables de gestionconstituent un point d’ancrage obliga-toirepourtouslesdirigeants,ycomprisceux des entreprises les plus petites,maisquelesSDCenPMEsontrarementcomplexesetrestentparlà-mêmespéci-fiques,

– si le contexte dans lequel se situe l’or-ganisation constitue une source decontraintes, le dirigeant tient un rôledominant.

Mots clés: système de données compta-bles, dirigeants de PME, facteurs decontingence.

AbstRAct

Thecontributionof thispaper is twofold;itaimsto:– proposeadescriptionofaccountingdatasystems(ADS)inSMEs,

– identifycontingencyfactorswhichinflu-encethem.

The quantitative study, carried out byface-to-face directive interviews with 71managers of Tunisian industrial SMEs,highlightsthat:– the accounting data management is amandatory anchor for all managers,including those of smaller companies,buttheAccountingDataSystems(ADS)in SMEs are rarely complex and are,thereby,specific,

– ifthecontextinwhichtheorganizationfunctions is a source of constraint, theleadermaintainsadominantrole.

Keywords: Accounting Data Systems,SMEmanagers,contingencyfactors

Resumen

Dos objetivos estan relacionados a estainvestigación:– Proponerunadescripcióndelossistemasdedatoscontables(SDC)enPyMEs,

– Identificar los factores de contingenciasusceptiblesdeinfluirsobreellos.

Elestudio,realizadocercade71dirigentesde PyMEs industriales tunecinas, revelaque:– Losdatoscontablesconstituyenunpuntode anclaje obligatorio para todos losdirigentes, incluyendolosdelasempre-sas más pequeñas, pero que los SDCen PyMEs son raramente complejos yquedanporlomismoespecíficos,

– Sielcontextoenelcualsesitúalaorga-nizaciónconstituyeunafuentedelimita-ciones,eldirigentedesempeñaunpapeldominante.

Palabras claves: sistema de datos conta-bles,dirigentesdePyMEs,factoresdecon-tingencia.

Le système de données comptables des dirigeants de PME tunisiennes : complexité et déterminants

PHILIPPE CHAPELLIER ZOUHOUR BEN HAMADIUniversité Montpellier 2 Université Montpellier 2

152 Management international / International Management / Gestión Internacional, 16 (4)

spécificité(Marchesnay,1991;Julien,1997;Torrès,2004),elleconstitueunetentativedeconfirmationdel’absencerelativededonnéescomptablesdegestiondanslesystèmed’informationdudirigeantdePME,oudel’existencedanslesPMEdeSDCdifférenciés,impératifsdedifférenciationliésàdifférentsfacteursdecontingenceetsic’estlecas,lesquels?L’objetdecetravailestdoncdouble:proposerunedescriptiondesSDCdesdirigeantsdePMEafindedéter-minerdansquellemesureceux-cis’avèrentspécifiquesàlaPME,etidentifierlesfacteurssusceptiblesdelesinfluencer.

Cadre conceptuel

Avantdeprésenterlemodèleetleshypothèsesdelarecher-che,nousdéfinissonslaPMEetleSDCafindefixerleslimitesdenotrechampd’investigation.

une définition de LA Pme

NousentendonsparPMEtouteentreprisejuridiquementindépendantedisposantd’uneffectifcomprisentre10et300salariés.D’unemanièretrèsclassique(Marchesnay,1991),lescritèresretenusconcernentd’unepartlenombredesala-riésetd’autrepartl’indépendancedel’entrepriseentermesdecapital.L’effectifestuncritèrenécessairemaisinsuffisantpourdéfinirlaPME.LesPMEdépendantesd’entreprisesplusgrandessevoienteneffetsouventproposerdesprocé-duresquimodifientleursystèmedegestion.Marchesnay(2003)expliqueparexempleque« le développement des franchises contribue à renforcer la rigueur managériale dans la gestion des PME de distribution ».Sontdoncexcluesdenotrechampderecherchelestrèspetitesentreprisesdemoinsde10salariés,lesentreprisesdeplusde300salariés,ainsiquelesfiliales,succursalesoudivisionsd’entreprisesplusimportantes.

NousnousfocalisonsenoutresurlesPMEindustrielles.Cechoixsejustifieparleurimportancepourl’économietunisienne.Composédeprèsde6000entreprisesayantuneffectifsupérieurouégalà10salariés,letissuindustrieltunisienestessentiellementconstituédePMEquiemploientquelques500000personnes,assurantàellesseules36%duPIBet70%desexportationsdebiensdupays.

une définition du système de données comPtAbLes

LaplupartdesétudesréaliséessurlethèmeretiennentcommecritèredecaractérisationdesSDC,leurdegrédecomplexité(Khandwalla,1972;Rosenzweig,1977;Elmore,1986;Abdou,1991;Fisher,1995;Bergeron,1996;ReidetSmith,2000;Germain,2000;Al-OmirietDrury,2007;Abdel-KaderetLuther,2008).Lapriseenconsidérationdececritèreprésenteplusieursintérêts:

– enpremierlieu,c’estunindicateurparticulièrementbienadaptépourconstruireunetypologieoupourétablirunclassementsuruncontinuum:desSDCfaiblementcom-plexesauxSDCfortementcomplexes,

– ensecondlieu,deparsoncaractèresynthétique,ilpeutaisémentservirdesupportdanslecadred’analysessta-tistiquesd’associationsentrevariables.Cetaspectappa-raîtparticulièrementintéressantpourlaréalisationd’uneanalysecontingenteconsistantàrepérerl’existencederelationsentrelesSDCetlesfacteursdecontingenceconsidérésparlechercheur,

– enfin,ledegrédecomplexitéestunindicateur«multi-forme»ausensoù,selonlesbesoinsetlecontextedel’analyse,ilpeutêtredéterminéàpartird’indicateursdistincts.

Unexamenapprofondidel’opérationnalisationdececritèreparlesdifférentsauteursrévèlequelesindicateursretenuspourmesurerlacomplexitédesSDCpeuventêtreregroupésentroiscatégoriesprincipales(tableau1):

– lesindicateursreprésentatifsdelacomplexitéassociéeausupportlogistiqueduSDC,

– lesindicateursreprésentatifsdelacomplexitéassociéeàlaproductiondesdonnées,

– lesindicateursreprésentatifsdelacomplexitéassociéeàladiffusiondesdonnées.

Lapriseencompteparlesauteursdetoutoupartiedecesindicateursdansl’élaborationduscoredecomplexitédesSDCestguidéepardeuxconsidérationsprincipales:

– enpremierlieu,elleestfonctionduchampderecherchedélimitéparleschercheurs.Certainsadoptentuneappro-chestructurelleduSDCetprennentenconsidérationdesindicateursrelatifsausupportlogistique.Rosenzweig(1977)parexempleneprendencomptequedesindica-teursrelatifsausupportlogistiquedesdonnéespourmesurerlacomplexitédesSDCdesentreprisesdesonéchantillon.Saboly(1994)justifiecepointdevueensoulignantque« les données comptables sont produites dans et par une organisation comptable et la qualité du produit comptable dépend de certaines caractéristiques de cette organisation ».D’autresseconcentrentsurl’exa-mendelacomplexitéassociéeauxsystèmesdedonnéesrelatifsauxsituationsintermédiaires,ausystèmebudgé-taire,àl’analysedescoûts,àl’analysefinancièreouauxtableauxdebord(BrunsetWaterhouse,1975;Abdou,1991;deMontgolfier,1994;Chapellier,1994;Lavigne,2002;Jänkälä,2007;ChapellieretMohammed,2010).D’autresenfinintègrentlavariable«diffusiondesdon-nées»enconsidérantlafréquencedeladiffusionetletypeetlavariétédesdestinataires(Bergeron,1996).

– ensecondlieu,lechoixdesindicateursd’opérationnali-sationdelacomplexitédesSDCestguidéparlarecher-ched’indicateursdiscriminants, c’est-à-direpar larecherched’indicateursquifassentémergerdespratiquesdifférenciées.Parexemple,danslecadred’étudesenPME,laformalisationounonduservicecomptableapparaîtcommeunindicateurdiscriminantmaisilnel’estplusdèslorsquelesentreprisesontatteintunetaille

Le système de données comptables des dirigeants de PME tunisiennes : complexité et déterminants 153

plusimportantedanslamesureoùellesdisposentalorssystématiquementd’unservicecomptableformalisé.

Ainsi,selonleurcentred’intérêtetlecontextedel’étude,leschercheursdéterminentundegrédecomplexitédesSDCquipeutrenvoyeràdescontenustrèsdifférents.Celacom-pliquelecumuletlacomparaisondesrésultatsobtenus.

Ennousappuyantsurcettelittérature,nousretenonsdansnotreétudelestroisdimensions(supportlogistique,produc-tionetdiffusiondesdonnées)etdixindicateurspourévaluerlacomplexitéduSDCdesdirigeantsdePMEtunisiennes(tableau2).

Nousconsidéronscommedonnéescomptablestoutescelles provenantdirectementdelacomptabilitégénéralemaisaussicellesélaboréessurlabaseetautourdecettecomptabilité.Ils’agitdedonnéesquiconcernentlagestiondel’entreprisecommelessituationsintermédiaires,lesdon-néesdecomptabilitéanalytique,budgétaires,degestionfinancière,etcellesprésentesdanslestableauxdebord.Nousadoptonsuneapprochedite«objective»duSDC(Chapellier,1994,DupuyetVillesèque,2010)ennouslimitantàl’étudedesdonnéescomptablesdegestiondisponiblesetdiffuséesdanslesPME.

Les hyPothèses de LA RecheRche

LeSDC,quiatrouvénaissanceets’estdéveloppédanslesorganisationstayloriennes,alongtempsétéimplicitementconsidérécommeglobalementetuniversellementpertinentetcohérent.UnchangementdeperspectiveentreconceptionuniversalisteetcontingentedesSDCs’estcependantimposédanslalittératuredèsledébutdesannées1970.OnpeutàcesujetciterlestravauxprécurseursdeSathé(1975)oudeBrunsetWaterhouse(1975)quilespremiersontmontréquelescaractéristiquesdesSDCpouvaientdépendredefacteurstelsquelatailledesentreprisesoulacomplexitédeleursystèmedeproduction.CetteapprochecontingentedelapertinencedesSDCaétérenouveléeaudébutdesannées80dufaitdel’évolutionducontexteindustrieletdesconditionsdelaconcurrence(Mévellec,1988).Celaaconduitlescher-cheursdudomaineàs’interrogersurlacapacitédesSDCàsedifférencierselonlesspécificitésducontexteoùilssontdéveloppés.Ilenrésultedestravauxdontl’objectifest«d’ana-lyser les réactions réelles ou potentielles des systèmes comp-tables à la complexification des organisations et aux variations d’incertitude liées aux transformations techno-logiques et économiques »(Dupuy,1994).

Laplupartdesétudesdontl’objectifestdedéterminerdansquellemesureetdansquellescirconstancesledegrédecomplexitéduSDCdesPMEpeutvarier,retiennentlathéoriedelacontingencestructurellecommethéoriedebase(Raymond,1985;Chapellier,1994;Bergeron,1996;Covaleskietal.,1996;Curranetal.,1997;Lavigne,1999,2002;ReidetSmith,2000;Germain,2000;Laitinen,2001;LavigneetSaint-Pierre,2002;Chenhall,2003;Bescosetal.,2004;Gerdin,2005;Jänkälä,2007;Al-OmirietDrury,2007; Abdel-Kader et Luther, 2008; Chapellier etMohammed,2010).Ellesdémontrentl’existencedeliensentrelescaractéristiquesorganisationnellesdesentreprisesetleurfonctionnement.Différentsfacteursinfluenceraientlastructurationdel’entrepriseetpuisqueleSDCestunecomposantedelastructureorganisationnelle,cedernierpourraitêtreinfluencéparcesfacteursdecontingence.

TABLEAU 1

Une synthèse des indicateurs de complexité retenus dans la littérature

Dimensions Indicateurs associés

ComplexitéassociéeauSUPPORT LOGISTIQUE desdonnées

Formalisationduservice

Automatisationduservice

Localisationduservice

Servicesdistincts:comptabilité/gestion

Nombredeniveauxhiérarchiques

Formationdupersonnel

ComplexitéassociéeàlaPRODUCTIONdesdonnées

Délai,fréquence,détail,pluralitésdesindicateursdecoûts

Etenduedusystèmebudgétaire

Parcellisationspatialedesbudgets(découpageintra-organisationnel)

Systématisationdessuivisdesécarts

Complétudedesbudgets

Horizondelaplanification

Typedemensualisationdesprévisions

Délai,fréquencedeproductiondessituationsintermédiaires

Délai,fréquence,diversité,détaildeproductiondesdonnéesd’analysedelarentabilité

Délai,fréquence,diversité,détaildeproductiondesdonnéesd’analysedurisque

Délai,fréquence,détaildeproductiondestableauxdebord

ComplexitéassociéeàlaDIFFUSION desdonnées

Typededestinataires

Variétédesdestinataires

Fréquencedesdiffusions


L’analysedestravauxréaliséssurcethèmenousconduitàretenirquatrefacteursdecontingenced’ordrestructurel:lataille,l’âge,lastructuredepropriété(familialeounonfamiliale)etl’endettementdel’entreprise.

La taille de l’entreprise

Lespremierstravauxquimettentenévidencedesdifféren-cessignificativesentrelesentreprisesdetailledifférentesontprésentésparlegrouped’Aston(Pughetal.,1968,1969).Cesauteursmontrentquel’augmentationdelatailledesentreprisess’accompagned’unestructurationdeleursacti-vitésetquecephénomènedebureaucratisationsetraduitparuneplusgrandestandardisation,uneplusgrandeforma-lisationetuneplusgrandespécialisation.HolmesetNicholls(1988,1989)confirmentenrelevantquelaquantitéetledegrédedétaildesinformationscomptablesdisponiblesdanslesPMEaustraliennesaugmententavecleurtaille.Chapellier(1994)notequelesPMEcommencentàcomplexifierleurSDCàpartirduseuildelatrentainedesalariés.Germain(2000)indiquequeledegrédecomplexitémoyendestableauxdeborddePMEayantentre10et99salariésestnettementinférieuraudegrédecomplexitémoyendeceuxprésentsdanslesPMEdisposantdeplusde99salariés.Danslemême

ordred’idée,Nobre(2001a,2001b)montrentquelesPMElespluspetites(de50à100salariés)utilisentpeuoupaslestableauxdebord,laprocédurebudgétaireetl’analysedesécartsetquedanslesPMEdeplusde100salariés,cesoutilsducontrôledegestionsontgénéralisésetplusformalisés.VanCaillie(2003)démontrequele«design»dusystèmedecontrôledegestionvaried’unePMEàl’autreetqueplusl’entrepriseestgrande,pluslecontrôledegestionestdéve-loppé(entermesdevariétédeméthodesutilisées,defré-quencedescontrôlesetd’acteursgravitantautourducontrôledegestion).LavigneetSaint-Pierre(2002)relèventunerelationstatistiquementsignificativeentrelatailledel’en-trepriseetl’indiced’importanceduSDC.Chenhall(2003)démontrequel’accroissementdelatailledelaPMEs’ac-compagned’unediversificationetd’unecomplexificationdesoutilsdegestionprésentsdansl’entreprise.Brierley(2008)etAbdelKaderetLuther (2008)notentunliensigni-ficatifentrelatailledesPMEetl’adoptiondelaméthodeABC.

Cetterelationentrelatailledel’organisationetlescarac-téristiquesdesonSDCs’expliqueraitparlefaitquelesdiri-geants pourraient jusqu’à un certain seuil diriger etcontrôlerleurentreprisedemanièreinformellesansavoirrecoursauxoutilsdegestionformels,maisqu’au-delàdeceseuil,l’accroissementdelacomplexitéjustifieraitlamiseenplaced’outilsdecontrôleplusformalisés.Cecinousamèneàposerl’hypothèseselonlaquelle:

H1 : Le degré de complexité du SDC augmente lorsque la taille des PME augmente.

L’âge de l’entreprise

LacomplexitéduSDCdesorganisationslesplusancien-nesdiffère-t-elledecelledesplusjeunes?L’idéeavancéeparMintzberg(1982)etDupuyetal.(1989)estquel’âgedel’entreprisefaitinévitablementréférenceàsonpassé,àsonhistoireetquelesévénementsquiontmarquécettehistoire(changementdepropriétaire,difficultés)influenttrèsdirec-tementetdefaçonspécifiquesurl’organisation.Peuderecherchessesontintéresséesàlarelationexistantentrel’âgedesentreprisesetlacomplexitédesSDC.HolmesetNicholls(1988,1989)relèventtoutefoisquel’acquisitionet/oulapréparationd’unniveaurelativementdétailléd’informationscomptablesdiminuentquandl’âgedesentreprisesaugmente.Ilsexpliquentquedanslespremièresannéesd’existencedel’entreprise,ledirigeantestdemandeurd’informationsparcequ’ilestensituationd’apprentissagemaisqu’aufildutemps,cettedemandevadiminueravantdesestabiliser.Notonsqu’ilsassimilentlevieillissementdesorganisationsàceluideleursdirigeantsalorsquelesentreprisespeuventsurvivreàceux-ci.Chapellier(1994)testecetterelationsursonéchan-tillonde113PMEfrançaisesmaisnetrouveaucunlienentrecesdeuxvariables.

Lesrésultatsdesrecherchesconcernantlarelationentrel’âgedesorganisationsetlacomplexitédeleurSDCsontdoncmitigés.Noustesteronsl’hypothèseselonlaquelle:

TABLEAU 2

Les trois dimensions et les dix indicateurs de la complexité du SDC

Dimensions Indicateurs associés

ComplexitéassociéeauSUPPORT LOGISTIQUE desdonnées

1. Informatisationdelafonctioncomptable

2. Servicesdistincts:Comptabilité/Gestion


3. Productiond’étatsfinanciersintermédiaires

4. Présenced’unsystèmedecalculdecoûts

5. Présenced’untableaudebord

6. Productiondedonnéesbudgétaires

7. Productiondedonnéesutilesauxdécisionsd’investissement

8. Présencededonnéesrelativesàlarentabilité

9. Présencededonnéesrelativesàlasolvabilité

ComplexitéassociéeàlaDIFFUSIONdesdonnées

10.Diffusiondesdonnéescomptableseninterne


H2 : Il existe une association entre l’âge des orga-nisations et la complexité de leur SDC.

La structure de propriété

Uneentrepriseestditefamilialelorsqueledirigeantestaussipropriétairedel’entreprise,qu’ildispose,seulouaveclesmembresdesafamilleproche,àlafoisdupouvoirdegestionetdelapropriétéducapital.

BeaucoupdePMEtunisiennesappartiennentàuneseuleouunnombrelimitédepersonnesdelamêmefamille.MaisilexisteaussidesPMEdontlespropriétairesetlesdirigeantsnefontpaspartiedelamêmefamille.Ignorerlastructuredepropriétéentantquemécanismedegouvernancesuscep-tibled’influencerlacomplexitéduSDCdanscetyped’en-trepriseseraitdecefaitillégitime(Lavigne,1999;LavigneetSaint-Pierre,2002).

Plusieursauteursnotentquelaprésencedansuneentre-prised’associésoud’actionnairesnonapparentéspourraientconduireledirigeantàmettreenplacedesoutilscomptablesformelsd’unepartpourlégitimersesactionsetsesdécisions(BescosetMendoza,1998;Cheffi,2007)etd’autrepartpourréduirel’asymétrieinformationnelleperçueparlesassociésouactionnairesextérieurs(Saint-PierreetBahri,2000).Lavigne(1999)affirmeainsiquelastructuredelapropriété(familialeounonfamiliale)influencelespratiquescompta-blesenPME.Germain(2000)notequelemodedepropriétédel’entrepriseestàl’originededifférencesdansl’usagedestableauxdebord.Couderc(2000)souligneunedivergencedanslescomportementsfinanciersdesdirigeantsdePMEselontroisconfigurationsdelastructuredepropriété:«fer-mée»,«ouverte»ou«marchéisée».LavigneetSaint-Pierre(2002)relèventl’effetdel’actionnariatfamilialsurlacom-plexitéduSDCetexpliquentquelaprésenced’actionnairesnefaisantpaspartiedelafamilledudirigeantincitecedernieràuneplusgrandeformalisationdanslapréparation

desdonnéesfinancièresafind’atténuerlesproblèmesd’agence.AffèsetChabchoub(2007)confirmentcettetendanceetmontrentquelesPMEayantunouplusieursassociésnefaisantpaspartiedelafamilledudirigeant,disposentdeSDCpluscomplexes.ChapellieretMohammed(2010)nerelèventenrevancheaucunerelationsignificativeentrelastructuredepropriétéetlacomplexitéduSDCdesPMEsyriennesqu’ilsobservent.Ilsjustifientcerésultatensoule-vantl’hypothèsed’unespécificitéculturellepropreàlaSyrie:« quelle que soit la structure de propriété, la PME syrienne est gérée avec une mentalité familiale ».

L’analysedelalittératurenousamèneàposerl’hypothèsesuivante:

H3 : Les PME dans lesquelles des actionnaires/associés extérieurs à la famille du dirigeant sont présents, disposent d’un SDC plus complexe.

L’endettement

L’endettementdesPMEinfluence-t-illescaractéristiquesdeleurSDC?LavigneetSaint-Pierre(2002)répondentpositi-vementàcettequestionendémontrant,dansuneétudeempi-rique,quelesPMEendettéesdisposentd’unSDCpluscomplexequelesPMEnon-endettées.Ilsexpliquentquelaprésencedecréancierscréedessituationsd’agenceetd’asy-métriedel’informationdanslesquelleslesdocumentscomp-tablesdeviennentdesoutilspotentielsdesurveillance.CokeretHayes(1992)affirmentdeleurcotéquelesétatscompta-blesetfinanciersprésentésparlesdirigeantsdePMEaffec-tentlesperceptionsetlesdécisionsdeleurscréanciers.Nousposonsdoncl’hypothèsesuivante:

H4 : Les PME endettées disposent d’un SDC plus complexe que les PME non-endettées.

Lespremièresrelationsàétudierdanscetteétudepeuventêtreschématiséesainsi:

FIGURE 1

Les facteurs de contingence d’ordre structurel

Théorie de la contingencestructurelle

Complexité du SDC

Taille de l’entreprise

Âge de l’entreprise

Structure de propriété

Endettement

H1 H4

H2 H3


L’approchedelacontingencestructurelleestriched’en-seignementsmaiscertainsauteurssoulignentqu’elleestinsuffisantepourexpliquerlavariétédespratiquescompta-blesobservéeenPMEcarelleignorel’autonomieduconstruithumain (Holmes et Nicholls, 1989; Chapellier, 1994;Bergeron,1996;Lavigne,1999;Germain,2000;FlackeetSegbers,2005;NyengueEdimo,2006;AffèsetChabchoub,2007;SantinetVanCaillie,2008).Cesauteursproposentdedépasserlecadre«objectif»delathéoriedelacontingencestructurelleenintégrantdesfacteursdecontingencedetypecomportemental.Ceux-citournentleplussouventautourdel’acteurcentraldelaPME:ledirigeant. L’ensembledelalittératures’accordeeneffetpoursoulignerqueleprofildudirigeant(compétence,histoire,culture,famille)joueunrôletrèsparticulierquifaitlaspécificitédecetyped’organisation:«comprendre la PME, c’est tout d’abord découvrir le profil et percer les motivations de son propriétaire-dirigeant »(Raymondetal.,2004).Ledirigeantsesitueaucentredusystèmed’information,dedécisionetdecontrôledel’entre-prise(Marchesnay,1992).Parfoisautodidacte,parfoisdiplômédel’enseignementsupérieur,touràtourjeunecréa-teursansexpérience,cadredémissionnaired’ungrandgroupeoubienhéritierd’unevieilleaffairefamiliale,ladiversitédesprofilsdedirigeantsreprésenteunélémentcaractéristi-quedel’universdelaPME(Naro,1989;JulienetMarchesnay,1996).LeurscaractéristiquespourraientavoirunimpactsignificatifsurlacomplexitéduSDCetàcetitre,méritentd’êtreanalysées.Alalecturedestravauxréalisés,lescarac-téristiquesdescriptivesduprofildudirigeantretenuesdanscetteétudesontsonniveauetsontypedeformation,sonexpérienceetlesbutsqu’ilpoursuit.

Le niveau et le type de formation du dirigeant

Unemajoritéd’étudesmetenavantquelesdirigeantspos-sédantunniveaudeformationélevédisposent,leplussouvent,deSDCpluscomplexes(Saboly,1994;Chapellier,1994;ChapellieretMohammed,2010).Lesindividuslesplusforméstoléreraientunniveaud’abstractionplusélevéetauraientuneplusgrandehabiletépourintégrerdesmassesplusimportantesd’informations.L’hypothèseàtesterestdonclasuivante:

H5-a : Les dirigeants disposant d’une formation de niveau élevé possèdent un SDC plus complexe que ceux disposant d’une formation de niveau moins élevé.

Letypedeformationdudirigeant(gestionnaireounongestionnaire)constitueraitaussiunevariableexplicativedudegrédecomplexitédesSDCenPME(Chapellier,1994;ChapellieretMohammed,2010).Cesauteursexpliquentquelespersonnesontunetendancenaturelle«à faire ce qu’elles savent faire»soulignantainsiunesortede«normalisation par la formation».L’hypothèsetestéeseralasuivante:

H5-b : Les dirigeants disposant d’une formation de type gestionnaire possèdent un SDC plus com-plexe que ceux disposant d’une formation non gestionnaire.

L’expérience du dirigeant

Lesrésultatsconcernantlarelationentrel’expériencedudécideuretlacomplexitédesonSDC,sontpeuconvergents.Certainsauteursnetrouventaucunerelationentreledegrédeproductiondesdonnéescomptablesdegestionetl’expé-riencedel’utilisateur(Reix,1984).D’autresaffirmentquelesniveauxdeproductionaugmententavecl’expérience(Marteletal.,1985;Nelson,1987).Ilsexpliquentquelesdécideursexpérimentéssontleplussouventcapablesdemodélisationsplussophistiquéesdesproblèmesàrésoudreimpliquantdesreprésentationsplusrichesduréelperçu.D’autres,enfin,relèventlarelationinverse(Nadeauetal.,1988;Chapellier,1994).Pourcesderniers,cetterelations’expliqueparunedoublelogique:d’unepart,lesdirigeantslesmoinsexpérimentéssontsouventlesplusformésetd’autrepart,lesdécideursensituationd’apprentissageseraientdemandeursd’unvolumed’informationsplusconséquentaudépartquidiminueetsestabiliseensuite.

Lesrésultatsdesrecherchesconcernantlarelationentrel’expériencedesdirigeantsdePMEetlacomplexitédeleurSDCsontdonccontradictoires.Nousposonsl’hypothèsesuivante:

H6 : Il existe une association entre l’expérience des dirigeants de PME et la complexité de leur SDC.

Les buts du dirigeant

Marchesnay(1993)avanceque,danslesPME,lesbutstra-duisentlesaspirationspersonnellesdesdirigeantsetqu’endéfinitive« la performance de l’entreprise peut se définir comme le degré de réalisation du but recherché ».Lalitté-raturesurlethèmeesttropvastepourêtreétudiéedanssonensemblemaisquatregrandstypesd’aspirationspeuventêtrerecensés:

– unbesointrèsprononcéd’indépendance:diversesétudesdémontrentquecettemotivationresteundesbutsprio-ritairesdesdirigeantsdePMEetquecetteextrêmesen-sibilisationàl’indépendancesematérialisedanslespratiquesdegestion(Marchesnay,1992),

– unbesoindepérennitéetdestabilité:lasurviepeutêtreconsidéréecommeunecontrainte,etmêmelacontrainteultime,maisellepeutaussidevenirunbutpremier,par-foismêmeuneobsession.Mintzberg(1986)expliquequedetelsexemplessontnotammentfournispardesentre-prisesdirigéesparunchefd’entrepriseâgé,peuenclinàprendredesrisquesouparlesenfantsdesfondateursqui,n’ayantnilecourage,nilescapacitésdeleursparents,passentleurvieàessayerdeconserverleurpatrimoine,

– unequêtedepouvoiretdepuissanceàtraverslacrois-sancedel’entreprise.Marchesnay(1990)expliquequesilacroissanceapparaîtdansuncertainnombredesec-teurscommeuneconditiondesurvie,ilenexistebeau-coupdanslesquelsellenes’imposepasmaisresteungagederéussite,unefaçonpourl’entrepreneurdeseréaliser,deprouversacompétenceetsonefficacité,


– uneenviedegagnerdel’argent,deréaliserdesprofitsafind’avoirunniveaudeviesatisfaisantetdeprouversaréussitepersonnelle(BlaisetToulouse,1990;TagiurietDavis,1992).

Chapellier(1994)démontrequelesdirigeantsqu’ilqua-lifiede«managers»,quirecherchentprioritairementlacrois-sanceetleprofit,disposentdeSDCpluscomplexesquelesdirigeants«artisans»quirecherchentprioritairementl’in-dépendanceetlastabilité.L’hypothèsetestéeseralasuivante:

H7 : Les dirigeants ayant pour but principal la croissance et/ou le profit disposent d’un SDC plus complexe que les dirigeants ayant pour but prin-cipal l’indépendance et/ou la stabilité.

Lesrelationsàétudierentrelesfacteursdecontingenced’ordrecomportementaletlacomplexitédesSDCpeuventêtreschématiséesainsi:

Méthodologie de recherche

Laméthodederecueildesdonnées,lescaractéristiquesdel’échantillon,lamanièredontlesvariablesontétéopération-naliséesetlesoutilsstatistiquesutiliséspouranalyserlesdonnées,sontsuccessivementprésentés.

LA méthode de RecueiL des données

Uneenquêteaétéréaliséedu4juinau28septembre2008,paradministration,parentretiendirect,d’unquestionnaireauprèsdedirigeantsdePMEindustriellestunisiennesjuri-diquementindépendantesetdisposantd’uneffectifcomprisentre10et300salariés.Cetypedeméthode,àsavoirlaréalisationd’étudesquantitativestransversales,semblepar-ticulièrementadaptéquandl’objectifdelarechercheconsiste,commec’estlecasici,àrepérerdesrelationsentreungrand

nombred’objets,delesdécriredansunmodèlequisoitgéné-ralisableàlapopulationdontilssontissus,ouàdéterminersicesobjetspossèdentcertainespropriétéscommunessuf-fisammentrepérablesetsignificatives.Lemoded’adminis-trationduquestionnaireparentretiendirects’imposaitànotresenspourdeuxraisons.Premièrement,cetteméthodepermetderecueillirdesinformationspluscomplètes,plusdétailléesetdemeilleurequalitéquel’enquêtepostale(Bergeron,1996;Chapellier,1994;Evrardetal.,2009).Ellepermetd’apportercertainesprécisionsutilesaurépondantetàlavaliditédel’étudegrâceàlapossibilitédereformuler,declarifieretd’expliquersinécessaireauxrépondantslesquestionsmalcomprises(Thiétart,2007).Deuxièmement,lemanquedetransparencecomptabledesPMEtunisiennesetl’absenced’unecultured’enquêtedueàlararetédesrecherchesempi-riques,auraientconduitlaplupartdesdirigeantsànepasrépondreàunquestionnairedéposédansleurboîteauxlettres,surtouts’ilcontientdesquestionsabordantlacomptabilité.

Cetteméthoden’esttoutefoispassanslimite,laprincipaleétantquelesdonnéesrecueilliessontauto-rapportéesetdel’ordredelaperception,etqueledirigeantpeutêtreamenéàrépondrepoursevaloriseroupourseconformerauxnor-messociales(Evrardetal.,2009).

Les cARActéRistiques du teRRAin d’obseRvAtion

Nousavonssollicité182dirigeantsdePMEindustrielleschoisiespartiragealéatoiredanslapopulation-mèreàsavoirlesPMEindépendantesindustriellesduGrandTunisdispo-santd’uneffectifcomprisentre10et300salariés.Nousavonsobtenu71questionnaires,soituntauxderéponsede39%.

LescaractéristiquesgénéralesdesPMEdel’échantillonetdeleursdirigeantssontprésentéesdanslestableaux3et4.

FIGURE 2

Les facteurs de contingence d’ordre comportemental

Théorie de la contingencecomportementale

Complexité du SDC

Niveau et type deformation du dirigeant

Expériencedu dirigeant

Principal objectifdu dirigeant

H7H5a H5b

H6


Prèsde60%desPMEdenotreéchantillonontmoinsde100salariés.69%d’entreellesontétécrééesilyaplusde10ans:laPMElaplusjeunea1anetlaplusanciennea105ans.L’échantillonestcomposéà55%d’entreprisesfamilialesetà69%dePMEendettées.

Plusdelamoitiédesdirigeantsinterrogésontuneexpé-riencesupérieureàdixans,67%ontunniveaudeformationsupérieurouégalàbac+2,39%ontsuiviuneformationdetypegestionnaire.Parmiles«nongestionnaires»,nousavonsrencontrédenombreuxingénieursmaisaussiquelquesdiri-geantsayantsuividesétudesdemathématiques,dephysiqueet,plussurprenantpourdesdirigeantsdePMEindustrielles,pourdeuxd’entreeux,demédecine.

L’oPéRAtionnALisAtion des vARiAbLes

LamesuredelacomplexitéduSDCs’appuie,dansnotreétude,sursixrecherchesantérieuresmajeures:Saboly(1994),Chapellier(1994),Bergeron(1996),Lavigne(1999),Germain(2000)etNyengueEdimo(2006).Lesvariablesetlamanièredontellesontétéopérationnalisées,sontpré-sentéesenannexe1.

Chacunedes10caractéristiquesestdichotomiqueetprendainsilavaleurde«0»sielleestabsenteetde«1»sielleestprésentedanslaPME.L’indiceglobaldecomplexitéestparconséquentmesurésuruneéchellede0à10points.

L’annexe2présentelamanièredontlesvariablesexpli-cativesontétéopérationnalisées.

Les méthodes d’AnALyse des données

LesstatistiquesdescriptivesnouspermettentdansunpremiertempsdedécrirelescaractéristiquesdesSDCobservésetdesynthétiserlesdonnéesrecueilliespourdresserdespho-tographies.Au-delàdecetteanalysedescriptive,lerecoursauxstatistiquesexplicativesnouspermetd’observerlesliensentrelesconceptsencherchantàrelierentreelleslesvaria-blesàexpliqueretlesvariablessupposéesexplicatives.Pourmeneràbiencetteanalyse,nousréalisonsuneanalysemul-tivariée.Pourcaractériserlavariableàexpliquer(lacom-

TABLEAU 3

les caractéristiques descriptives des entreprises de l’échantillon

N %

Taill

e de

l’

entr

epri

se 10à50salariés 27 38%

51à100salariés 14 20%

101à300salariés 30 42%

Âge

de

l’en

trep

rise Inférieurà5ans 11 15,5%

Entre5et10ans 11 15,5%

Supérieurà10ans 49 69%

Stru

ctur

e

de p

ropr

iété Familiale 39 55%

Nonfamiliale 32 45%

End

ette

men

t Entreprisesendettées

49 69%

Entreprisesnonendettées

22 31%

Total 71 100 %

TABLEAU 4

les caractéristiques descriptives des dirigeants de l’échantillon

N %

Exp

érie

nce

du d

irig

eant Inférieurà5ans 16 23%

Entre5et10ans 15 21%

Supérieurà10ans 40 56%

Niv

eau

de fo

rmat

ion

Autodidacte 4 6%

MoinsqueleBAC 14 20%

BAC 5 7%

BAC+2 8 11%

BAC+4 25 35%

BAC+5etplus 15 21%T

ype

de

form

atio

n Gestionnaires 28 39%

Nongestionnaires 43 61%

Pri

ncip

al b

ut

Profit 20 28%

Croissance 44 62%

Stabilité 6 9%

Indépendance 1 1%

Total 71 100 %


plexité du SDC), nous utilisons la méthode du logitmultinomial.Cetoutilstatistiqueestadaptéànotreétudepuisqu’ilpermetdemodéliserdesvariablesaléatoiresdis-crètesetpositivescequiestprécisémentlecasdelavariable«complexitéduSDC»mesuréesuruneéchellede0à10points.Maiscemodèlestatistiqueexigeuneindépendancedesvariablesentreelles:lesvariablesdel’équation,àsavoirleshuitfacteursdecontingencestructurelsetcomportemen-taux,nedoiventenaucunefaçonêtrecorréléesentreelles,cartoutecorrélationcréeraitunbiaisetdonneraitdesrésul-tatserronés.Pourcetteraison,leshuitvariablesdel’équation,quisonttoutesqualitatives,ontétésoumisesàuntestdekhideux.Cetestamisenévidencequepourrespectercetterègled’indépendancedesvariables,celles-cidevaientêtrerépar-tiesdanstroismodèles.

Nousavonstestélaqualitédecesmodèles(tableau9).LestroismodèlessontfortementsignificatifsavecunR2deCoxetSnellquivarieentre51,5%(modèle3)et70,4%(modèle2)etunR2

deNagelkerkequivarieentre52,3%

(modèle3)et71,5%(modèle2).Cettevérificationpermetdeconclurequelemodèlederégressionretenuestadapté.

Résultats

Lesrésultatsdesanalysesdescriptiveetcontingentesontsuccessivementprésentés.Ilsdémontrentlaprésenced’unebaseminimalededonnéescomptablesdegestiondanslesPMEobservées,confirmentlasimplicitérelativeduSDCdudirigeantdePMEetparlà-mêmesaspécificité,etsoulignentl’existencedecontingencesdenaturediverse.

emeRgence et difféRentiAtion des sdc en Pme

Lesrésultatsrévèlentque,dansl’ensemble,lesSDCenPMErépondentàunenormeminimaledecomplexité.AucundirigeantparmilesPMEobservéesnedisposed’unSDCcomportantles10caractéristiquesmaisunseuld’entreeuxobtientunenotede0/10.LamoyennedecomplexitéduSDCestde5,04sur10avecunécart-typede2,09(tableau6).

Lapremièredimensionretenuepourcaractériserlacom-plexitéduSDCconcernelesupportlogistique.Ilapparaîtqu’uneécrasantemajoritédesPMEdel’échantillon(90,2%)utiliseunlogicielcomptablepourl’enregistrementdesopé-rationsetlapréparationdesétatsfinanciersetqueplusdelamoitiéd’entreellesadeuxservicesdistincts:unpourlacomptabilitéetunautrepourlagestion(tableau7).

Ladeuxièmedimensionretenueestrelativeàlaproduc-tiondesdonnéescomptablesdegestion.Presquelamoitié(48%)desPMEélaboredesétatsfinanciersintermédiaires,81%disposentd’unsystèmedecalculdecoûts,58%éta-blissentdesbudgetset70,5%disposentd’untableaudebord.Lesratiosd’analysefinancièresontenrevanchebeaucoupmoinsfréquemmentélaboréspuisqueseuls37%desdiri-geantsdisposentderatiosrelatifsàlasolvabilité,26%deratiosrelatifsàlarentabilitéet25%d’outilsd’aideauxdéci-sionsd’investissement.

Latroisièmedimensionconcerneladiffusioneninternedesdonnéescomptablesdegestion.Cesdonnées,souventjugéesconfidentielles,sontrarementdiffuséesauseindesPMEobservées.Unegrandemajoritédedirigeantsn’envoit

TABLEAU 5

Les trois modèles retenus pour assurer l’indépendance des variables entre elles

Modèle 1 Modèle 2 Modèle 3

Tailledel’entreprise

Endettement

Niveaudeformation

Âgedel’entreprise

Structuredepropriété

Typedeformation

Principalbut


Endettement

Expérience

Principalbut

TABLEAU 6

Analyse descriptive de la variable « Complexité du SDC »

N Minimum Maximum Moyenne Ecart Type

Supportlogistique(notesur2points)

71 0 2 1,46 0,55

Productiondesdonnéescomptablesdegestion(notesur7points)

71 0 7 3,68 1,97

Diffusiondesdonnéescomptablesdegestion(notesur1point)

71 0 1 0,09 0,30

Complexité du SDC(sur 10 points)

71 0 9 5,04 2,09


pasl’intérêtetrefusecatégoriquementl’idéederendrecesdonnéesdisponibles.Surles71dirigeantsinterrogés,seulsseptdiffusenteninternecetypededonnées.Und’entreeuxexpliquelefaireponctuellement,sansdonnertropdedétails,parcequesonentreprisepasseparunepériodedecrise,pourjustifierauprèsdesesemployéscertainesdécisionsdegestion,unretarddepaiementdessalairesparexemple.

Aufinal,ungrandpourcentagedesPMEdel’échantillon(67,60%)possèdeunSDCcomportantentre4et7caracté-ristiquessur10.LeschefsdePMEtunisiennespossèdentleplussouventunSDCdecomplexitémoyenne(tableau8).

LesaffirmationsselonlesquelleslesdirigeantsdePMEdisposentd’unSDCorientéprincipalementverslaproductiondesdocumentsobligatoiresdansleseulbutdesatisfairelesobligationsimposéesparl’administrationfiscale,necorres-pondentpasàlaréalitéd’unegrandemajoritédePMEobser-vées.DesdonnéescomptablesdegestionsontprésentesdansunetrèslargemajoritédePMEindustriellestunisiennes.Unemajoritédedirigeantscalculedescoûts,établitdesbudgetsetdisposedetableauxdebord.Pourautant,lesSDC

desPMEobservéessontrarementextrêmementcomplexesetrestentparlà-mêmespécifiquesàlaPME.Ilsemblepos-sibleàcetitre,commelesuggèreMarchesnay(1992),deparler«d’hypo-comptabilité»delaPMEparoppositionà«l’hyper-comptabilité»dugroupe.

Aufinal,nostravauxdémontrentlaprésenced’unebaseminimalededonnéescomptablesdanslesPME.Lesrepré-sentationscomptablessemblentconstituerunpointd’ancrageobligatoirepourtouteslesorganisations,ycomprislespluspetites.Laprésence,parexemple,d’unsystèmedecalculdecoûtsdans80%desentreprisesdel’échantillon,montrequelesdirigeantsdePMEs’appuientsurcesdonnéespourpilo-terleurentreprise.MaisnostravauxconfirmentparailleurslasimplicitérelativedesSDCobservésetparlà-même,leurspécificité.CedoubleconstatnousconduitàavancerquesilesSDCenPMEsontrarementtrèscomplexes,cen’estpasparcequelesdonnéescomptablesdegestionsontperçuescommeinutilesoupeupertinentesparlesdirigeants.Sitelétaitlecas,ilsnelesélaboreraientpas.Nouspensonsqu’ilssontsimplespourêtreadaptésaucontexte,auxbesoinsetauxcompétencesquieux-mêmessontspécifiquesetqu’ilneseraitpaspertinentdefournirauxdirigeantsdePME,lesoutilstrèsdéveloppésdontdisposentceuxdesgrandesentre-prises.Leprocessusdegestiondudirigeants’entrouveraitplutôtcompliquéquefacilité.LacomplexitéaccrueduSDCseraitdèslorsperçuecommeinutile.

Nostravauxmontrentenfinqu’auseinducadredelaspécificité,lacomplexitédesSDCobservésestassezhété-rogène.CertainsdirigeantsdisposentdeSDCplutôtsimplesetd’autresdeSDCpluscomplexes.Ilapparaîtalorspertinentdesedemanderdansquellemesurelesvariablesindépen-dantesretenuesdansnotremodèlederechercheexpliquentcettevariationdudegrédecomplexitédesSDC.

TABLEAU 7

Analyse descriptive des dix indicateurs de la complexité du SDC

Dimensions Indicateurs associés oui non

ComplexitéassociéeauSUPPORT LOGISTIQUEdesdonnées

1. Informatisationdelafonctioncomptable 90,2% 9,8%

2. Servicesdistincts:Comptabilité/Gestion 58% 42%


3. Productiond’étatsfinanciersintermédiaires 48% 52%

4. Présenced’unsystèmedecalculdecoûts 81% 19%

5. Présenced’untableaudebord 70,5% 29,5%

6. Productiondedonnéesbudgétaires 58% 42%

7. Productiondedonnéesutilesauxdécisionsd’investissement 25% 75%

8. Présencededonnéesrelativesàlarentabilité 26% 74%

9. Présencededonnéesrelativesàlasolvabilité 37% 63%

ComplexitéassociéeàlaDIFFUSIONdesdonnées

10. Diffusiondesdonnéescomptableseninterne 10% 90%

TABLEAU 8

Répartition des PME selon le degré de complexité du SDC

DegrédecomplexitéduSDC

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total

NombredePME

1 3 6 7 9 13 12 14 3 3 0 71


des tendAnces inteRmédiAiRes entRe ceRtAins indices de déteRminisme stRuctuReL et de déteRminisme comPoRtementAL

LedegrédecomplexitédesSDCdesdirigeantsdePMEest-illégitimépardesconsidérationsobjectivesousubjectives?

Puisquelaméthodedulogitmultinomialexigel’indé-pendancedesvariablesexplicativesassembléesdansunemêmeéquation,les8variablesétudiéesontétérépartiesdanstroismodèlesdécritsdanslapartieméthodologique(tableau5).

Letableau9ci-dessousprésentelesrésultatsdel’esti-mationdescoefficientsderégressionpourcestroismodèles.Chaquefacteurestassociéàunevaleurβquiconstituelecoefficientestiméparlaméthodedumaximumdevraisem-blance.

Lemodèle1n’estcomposéquedetroisvariables.Celaestdûàlagrandecorrélationquiexisteentreleniveaudeformationdudirigeantetlesautresvariablesretenues.LesrésultatsstatistiquesdecepremiermodèlemontrentquedeuxvariablessontcorréléesàlacomplexitéduSDC.Ils’agit:

– delatailledelaPME(H1):lesPMElesplusgrandesdisposentdeSDCpluscomplexes.CerésultatconcordeavecceuxdeChapellier(1994),Nobre(2001a,2001b),VanCaillie(2003),Brierley(2008)etAbdelKaderetLuther(2008).Lorsquel’entrepriseestplusgrande,ledirigeantmetenplaceunSDCplusélaborépourmieuxgérerlacomplexité.

– duniveaudeformationdudirigeant»(H5a):lesdirigeantspossédantunniveaudeformationplusélevédisposentd’unSDCpluscomplexe.CerésultatconcordeavecceuxdeSaboly(1994),Chapellier(1994),Lavigne(1999),LavigneetSaint-Pierre(2002)etChapellieretMohammed(2010).Lesdirigeantslesplusforméssemblenttolérerunniveaud’abstractionplusélevéetavoiruneplusgrandehabiletépourintégrerdesmassesplusimportantesd’informations.

Lemodèle2faitapparaîtreunliensignificatifentreledegrédecomplexitéduSDCettroisvariables.Ils’agit:

– del’âgedel’entreprise(H2):lesPMElesplusjeunesdenotreéchantillondisposentdeSDCpluscomplexesquelesplusanciennes.CerésultatconfirmeceuxdeHolmesetNicholls(1988,1989).Uneorganisationquivieillit,touteschoseségalesparailleurs,sembleavoirmoinsrecoursauxdonnéescomptablesdegestionquedanssespremièresannéesd’existence.

– delastructuredepropriété(H3):lesPMEdanslesquel-lesdesactionnaires/associésextérieursàlafamilledudirigeantsontprésentsdisposentd’unSDCpluscomplexe.NosrésultatsconfirmentceuxdeLavigne(1999,2002)etdeAffèsetChabchoub(2007).Laprésencedansl’entreprised’associésoud’actionnairesnonapparentéssembleconduireledirigeantàmettreenplacedesoutilscomptablesplusformalisés.

– dutypedeformationdudirigeant(H5b):nosrésultatsconfirmenticiceuxdeChapellier(1994)etdeChapellieretMohammed(2010).Lesdirigeantsayantuneformationengestiondisposed’unSDCpluscomplexe.Cerésultatsouligneunesortedenormalisationdespratiquesparlaformation.

Lemodèle3metquantàluienexergueunliensignifi-catifentrel’expériencedudirigeantetlacomplexitédesonSDC(H6):lesdirigeantsayantunecourteexpériencepos-sèdentunSDCpluscomplexe.CerésultatconfirmeceuxdeNadeauetal.(1988)etdeChapellier(1994).Lesdirigeantslesmoinsexpérimentéssemblentdemandeursd’unvolumededonnéescomptablesplusconséquentpouravoiruneidéeprécisedelasituationdeleurentrepriseetdesesperspecti-vesd’avenir.

L’analysestatistiqueconfirmeainsisixdeshuithypothè-sesformulées:

TABLEAU 9

Résultats par la méthode du logit multinomial

Modèle 1 Modèle 2 Modèle 3

Taille 0,075 - -

Âge - 0,022 -


- 0,095 0,210

Endettement 0,249 - 0,232

Niveaudeformation

0,000 - -

Typedeformation

- 0,000 -

Expérience - - 0,085

Principalbut - 0,183 0,191

Constante 0,15 0,05 0,165

Significativitédumodèle

Khideux:68,78

Deg.lib:27

Sign:0,000

Khi deux : 86,42

Deg.lib:36

Sign:0,000

Khideux:51,38

Deg.lib:36

Sign:0,046

R2deCoxetSnell

62% 70,4 % 51,5%

R2

deNagelkerke63% 71,5 % 52,3%


L’analysedesrelationsentrelacomplexitédesSDCetlesfacteursdecontingencerévèledestendancesintermé-diairesentrecertainsindicesdedéterminismestructureletdedéterminismecomportemental.LescaractéristiquesduSDCnerelèventpasd’unetuniquetypedefacteursdecontingencemaisbiend’unfitentredesfacteursd’ordrestructureletcomportemental.

Nosrésultatsrévèlenttoutd’abordl’existencederelationssignificativesentrelacomplexitéduSDCdudirigeantdePMEettroisfacteursd’ordrestructurel(lataille(H1),l’âge(H2)etlastructuredepropriétédel’entreprise(H3)).Ilsmontrentainsil’existenced’unlienentrelestraitsquicarac-térisentlessituationsdanslesquelleslesentreprisesopèrentetlacomplexitédeleurSDC.

Aucunerelationn’apparaîtenrevancheentrel’endettementdel’entrepriseetledegrédecomplexitédesonSDC(H4).Lavigne(1999)suggèrequelaprésenced’uncréancierexternepeutinciterlesdirigeantsàs’appuyersurlesoutilsdegestionpourprendreleursdécisions.Notreétudenepermetpasdevalidercettehypothèse.Cerésultatpeuts’expliquerparlefaitquelesbanquesenTunisies’appuientpluslargementsurlesdocumentscomptablesobligatoiresethistoriquesquesurlesdonnéescomptablesdegestion(notammentbudgétaires)pouraccorderounondesprêtsauxPME.

Nostravauxdémontrentparailleursquelescaractéris-tiquesdudirigeantinfluencentlacomplexitéduSDCdontildispose.Desrelationssignificativesapparaissenteneffetentretroisfacteursd’ordrecomportementalrelatifsauchefdePME(sonniveau(H5a)etsontype(H5b)deformation,etsonexpérience(H6))etlacomplexitédesonSDC.

Aucunerelationn’apparaîtenrevancheentresonprinci-palbut(H7)etledegrédecomplexitéduSDC.Cetteabsencederelationpeuts’expliquerparlefaiblepourcentagedediri-geantsdéclarantrechercherprioritairementlastabilité(9%)oul’indépendance(1%).Cesderniersdisposenttousd’unSDCpeucomplexemaisilssonttroppeunombreuxpourquecettedifférenciationsoitstatistiquementsignificative.

Nosrésultatss’inscriventainsidanslemodèledesinfluen-cesconvergentesdeBrunswick(1952)qui,danslatraditiondesétudesenpsychologie,soulignel’interdépendancedesvariablescontextuellesetindividuelles.Notreétudeconfirme,conformémentauxaffirmationsdeCrozieretFriedberg(1977),quesilescaractéristiquesorganisationnellesetdecontextepeuventdansunecertainemesurelimiteretdéter-minerseschoix,ledirigeantn’enestpasmoinslibreetdouéd’intentionnalitéetdisposed’unemargedeliberté.

Conclusion

UnpandelalittératureensciencesdegestionexpliquequelesPMEdisposentd’unSDCorientéverslaproductiondesdocumentsobligatoiresdansleseulbutdesatisfairelesobligationsimposéesparl’administrationfiscale.NotreétudemontrequelaplupartdesdirigeantsdePMEdisposentd’unebaseminimalededonnéescomptablesdegestionpourpilo-terleurentreprise.Tous,àuneexceptionprès,vontau-delàdelaproductiondesseulsdocumentsobligatoires.Lesystèmed’informationd’uneimportantemajoritédedirigeantsdePMEestdoncpourpartiecomptable.

NosrésultatsmontrentensuitequelesSDCenPMEsontrarementtrèscomplexesetrestentparlà-mêmespécifiquesàcetyped’organisation.NouspensonsquelesSDCdesdirigeantsdePMEnesontpassimplifiésparcequelesdon-néescomptablesnesontpaspertinentesàleursyeux,maispourêtreadaptésaucontexte,auxcompétencesinternes,etauxbesoins,quieux-mêmessontspécifiques.IlneseraitpaspertinentdefournirauxdirigeantsdePMEdesoutilscomp-tablestrèsdéveloppés.Leurprocessusdegestions’entrou-veraitplutôtcompliquéquefacilité.LacomplexitéaccrueduSDCseraitdèslorsressentiecommeinutile.LesdirigeantsdePMEontbesoindereprésentationscomptablessimplesetd’uneformalisationlimitéepourpiloterleurentreprise.

Notreétuderévèleenfinqu’auseindecettespécificité,descontingencesapparaissent.LesSDCenPMEsontdif-férenciés:sicertainsdirigeantsdisposentdepeudedonnées

FIGURE 3

Un récapitulatif des résultats de l’analyse contingente

Endettement

H1 H5a

H6

H5bH2

H3

Buts du dirigeant

Expérience du dirigeant

Type de formation du dirigeant

Niveau de formation du dirigeant

Complexité du SDCdes dirigeants de PME

Âge de l’entreprise

Structure de propriété

Taille de l’entreprise


comptablesdegestionpourpiloterleurentreprise,d’autresenrevanchedisposentdeSDCpluscomplexes.Ellerévèledestendancesintermédiairesentrecertainsindicesdedéter-minismestructureletdedéterminismecomportemental:lescaractéristiquesduSDCenPMErelèventd’unfitentredesfacteursdecontingencediversifiés.Sicertainescaractéris-tiquesstructurellesetcontextuellessonteffectivementliéesàlacomplexitéduSDC,ledirigeanttientmanifestementunrôletrèsimportant.

Laprudencedoitcependantprésideràl’interprétationetàl’appréciationdenosconclusionscomptetenudeslimitesdel’étude.Ceslimitessontdeplusieursordres.Ellessonttoutd’abordliéesàlatailledel’échantillon:laconstitutiond’unéchantillonde71observationsdirectesenfaceàfacesurunthèmeconsidérésensibleparlesrépondants,constitueuntravailimportantpourlechercheurmaislestatisticienletrouveratroplimité.Enoutre,etpourdesraisonsdeprati-cabilité,lesfacteursdecontingencesusceptiblesd’influencerlacomplexitéduSDCdesdirigeantsdePMEn’ontpuêtreprisencomptedemanièreexhaustive;ainsilesaspectspsychologiquesdelapersonnalitédudirigeant,l’incertitudeattachéeàl’environnement,ouencorel’influencedelacultureoudel’histoiredel’entreprise,n’ontpasétéretenusdanslemodèle.Enfin,lecaractèresynchroniqueetstatiquedel’étudenepermetpasd’analyserlesphénomènesd’évolution.

Autotal,ceslimitesindiquentquelquesdirectionsdeprolongementspournotrerecherche.Anotresens,unappro-fondissementdelaconnaissanceducomportementdesdiri-geantsdePMEfaceauxdonnéescomptablesdegestionpassetoutd’abordparunélargissementdumodèlederecherchepouraffineretcomplétercertainesdenosconclusions.LedirigeantdePMEpourranotammentêtrecaractérisépardesvariablespluscomplexesetplussubjectivesquecellesuti-liséesdansnotreétude.Lesaspectspsychologiquesdesapersonnalité(sonattitudefaceaurisque,àl’incertitude,saculture,sacréativité)pourrontnotammentêtreintégrésaumodèle.Ellepasseensuiteparunemultiplicationd’analysesplusenprofondeurdanslesPME.Ilestprévudecomplétercetteenquêteparuneétudequalitative.Celle-cidevraitpermettreunemeilleurereprésentation,unemeilleureper-ceptiondesphénomènesétudiésenrendantpossibleuneétudeplusapprofondiedesjeuxd’acteur.Demême,uneétudelongitudinale,menéedansunnombrelimitéd’entreprises,permettraitdedépasserlasaisieàunmomentdonnédel’étatdelasituation.

Endéfinitive,sicetteétudeapuconfirmer,infirmeroucompléterlesconclusionsderecherchesantérieures,elleneconstituequ’unproposd’étapes.L’analysedesrésultatssug-gèrediversapprofondissementsetélargissementsdesapro-blématiquedebaseetsoulignelanécessitédemultiplierlescontextesd’études.Cesprolongementsdevraientpermettred’enrichirlesreprésentationsetlesexplicationsamorcéesdanscetravailafindemieuxcomprendrelaspécificitédesschémasdegestiondesdirigeantsdePME.

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ANNEXE 1

Opérationnalisation des variables caractérisant la complexité du SDC

LES VARIABLES Mesure Etats de la variable Littérature

Caractéristiques du SDC

1. Informatisationdelafonctioncomptable V.Binomiale

Touteslesvariablessontdichotomiques.Ellesprennentlavaleurde:

«1»silaréponseestpositive

«0»silaréponseestnégative

Saboly(1994)

Chapellier(1994)

Bergeron(1996)

Lavigne(1999)

Germain(2000)

NyengueEdimo(2006)

2. Servicesdistincts:Comptabilité/Gestion V.Binomiale

3. Productiond’étatsfinanciersintermédiaires

V.Binomiale

4. Présenced’unsystèmedecalculdecoûts V.Binomiale

5. Présenced’untableaudebord V.Binomiale

6. Productiondedonnéesbudgétaires V.Binomiale

7. Productiondedonnéesutilesauxdécisionsd’investissement

V.Binomiale

8. Productiondedonnéesrelativesàlarentabilité

V.Binomiale

9. Productiondedonnéesrelativesàlasolvabilité

V.Binomiale

10. Diffusiondesdonnéescomptableseninterne

V.Binomiale

Complexité du SDC V.Multinomiale

LedegrédecomplexitéduSDCestmesuréparunevariablediscrèteprenantdesvaleursnonnégativesvariantentre0et10.


ANNEXE 2

Opérationnalisation des variables de contingence

Variables de contingence structurelle

1. Tailledel’entreprise V.Multinomiale Entre10et50employés=PetitePMEEntre51et100employés=PMEmoyenneEntre101et300employés=GrandePME

Chapellier(1994)LavigneetSaint-

Pierre(2002)

2. Âgedel’entreprise V.Multinomiale Inférieurà5ansEntre5et10ansSupérieurà10ans HolmesetNicholls

(1988,1989)

3. Structuredepropriété V.Binomiale EntrepriseFamilialeEntrepriseNonfamiliale

Lavigne(1999)

4. Endettement V.Binomiale EntrepriseendettéesEntreprisenonendettées Lavigneet

Saint-Pierre(2002)

Variables de contingence comportementale

1. Niveaudeformationdudirigeant

V.Multinomiale Prendunevaleurentre1et6dudirigeantautodidacteaudirigeantayantundoctorat Chapellier(1994)

Saboly(1994)

2. Typedeformationdudirigeant

V.Multinomiale Formationengestion/comptabilitéFormationdansuneautrediscipline

Chapellier(1994)Chapellieret

Mohammed(2010)

3. Expériencedudirigeant V.Multinomiale Moinsde5ansEntre5et10ansPlusde10ans Chapellier(1994)

4. Butprincipaldudirigeant V.Multinomiale Prendunevaleurentre1et4selonleprincipalbutviséparledirigeant. Chapellier(1994)

Lavigne(1999)

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