REVUE TRIMESTRIELLE ÉDITÉE PAR L’UNION SOCIALE POUR L’HABITAT - MARS 2013 - N° 69

LE DOSSIER

Cap sur lescopropriétés

EMPLOIS

Des métiersen mouvement

PUB

11 Copropriétés: quel rôle pourles organismes Hlm?

14 Les copropriétés, un enjeunational?

16 Copropriétés historiques16 Coopération et famille :

Copropriétaire, un métier18 CIF Coopérative : rassurer et

accompagner les propriétaires19 Groupe Pluralis : proximité et

transparence20 Procivis Immobilier : une offre

sur mesure, évolutive21 Rhône Saône Habitat : un fonds

de réserve pour travaux

22 Copropriétés issuesde la vente

22 3F : le choix d’externaliser lafonction de syndic

23 Batigère : des syndics souscontrôle

25 Gimlor : trois OPH lorrainss’unissent au sein d’un GIE

25 SNI : la fonction de syndicinternalisée

26 Copropriétés en difficulté26 Coprocoop Ile-de-France : une

coopérative dédiée au portagede lots

28 Gexio : au chevet descopropriétés dégradées

29 Sacicap – Réseau Procivis : descaisses d’avance et des prêtspour sauver les copropriétés

31 Pour un label des syndicsde redressementUne interview de BrunoDhont, directeur de l’ARC

SOMMAIRE

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10 Cap sur les copropriétésQue ce soit dans la production neuve, dans le cadre de la vente Hlm auxlocataires ou dans les copropriétés en difficulté, les ESH, Coopératives,OPH, Sacicap sont de plus en plus impliqués dans des copropriétés etsollicités par les collectivités. Ainsi ont-ils développé au fil des ans unsavoir-faire, assurant tour à tour les fonctions de syndic, d’administrateurde biens, de prestataires de services, de portage provisoire, de financeurpour boucler les plans de financement ou préfinancer les travaux.

DOSSIER

Dès la parution d’une nouvelle publication, un exemplaire est adressé gracieusement à chaque organisme Hlm.Pour tout numéro supplémentaire, veuillez retourner le bon de commande à la Direction des activités promotion-nelles – Editions de l’Union sociale pour l’habitat, 14, rue Lord-Byron, 75384 Paris Cedex 08.

Une gamme de couleurs pour repérerles différents thèmes de la collection :

Communication : roseDroit et fiscalité : saumon

Études et documents : pruneMaîtrise d’ouvrage : orange

Politiques locales de l’habitat : bleu ardoisePatrimoine : rouge

Ressources humaines : vertSocial /Habitants : jaune

Ville et renouvellement urbain : bleuQualité et services : turquoise

Accession sociale, vente Hlm, copropriétés : céladonAménagement, partenariats, montages : violet

La collectiondes Cahiers et des Outils

d’Actualités habitat

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4 Construction privée etmarché de l’ancien :la grande panne!Décrochage du marché del’ancien, recul des mises enchantier, risque de contractionde la construction locativesociale, tous les indicateursappellent à une mobilisation demoyens de la collectivité enfaveur du logement.Explications de MichelMouillart, professeurd’économie à Paris Ouest.

32 Art et architectureUne ballade urbaine sur lepatrimoine de la Nantaised’habitations (LNH) à traversle regard d’artistes.

40 Des métiers en mouvementEn quelques années, denouveaux métiers sont apparusdans le monde Hlm, signe del’adaptation du logement socialà son environnement.

44 Chargée de mission énergie44 Chef de projet innovation45 Coordinatrice de l’animation

sociale46 Responsable mobilité

résidentielle48 Correspondant informatique et

libertés48 Médiateur des locataires49 Correspondant propreté et

cadre de vie50 Manager de transition51 Messager du tri51 Responsable du centre de

relations clients52 Préventeur de risques53 Chargé de clientèle seniors et

mobilité réduite53 Manager de proximité en site

sensible54 Responsable RSE55 Référent sûreté55 Responsable de projet quartier56 Analyste des charges57 Responsable des ventes

56 Homo economicus,Prophète (égaré) des tempsnouveau par Daniel Cohen

Refaire la cité.L’avenir des banlieuespar Michel Kokoreff etDidier Lapeyronnie

63 Du côté des industriels

SOMMAIRE

Habitat et Société est édité par l’Unionsociale pour l’habitat. Direction : FrédéricPaul. Rédaction: Soraya Méhiri, rédactriceen chef – Frédérique Xélot, rédactrice enchef adjointe – Pascale Baret, rédactrice –Nicole Rudloff, secrétaire de rédaction.Conception et réalisation : Gavrinis. Ad-ministration des ventes et abonne-ments : Thierry Lesage, directeur de laDirection des activités promotionnelles.Contacts : L’Union sociale pour l’habitat –Direction des activités promotionnelles –14 rue Lord Byron – 75384 Paris Cedex 08.Céline Lara : 01 40 75 52 67. Abonnementannuel 2013 : 102 euros (organismes),125 euros (non Hlm). Étranger : 178 euros.Prix au numéro : 35 euros. Commissionparitaire : 1014 G 82256. Dépôt légal :mars 2013 – ISSN 1270-2749. Imprimerie:DEJAGLMC Imprimeur. Publicité: p. 2, 57. Encouverture: Marc Gratas, huile sur toile de89 x 130 cm, peinture représentant le siègesocial de La Nantaise d'Habitations. DR:Marc Gratas, LNH. Photographie p. 48 :Gilles Roubaud/USH.

REVUE TRIMESTRIELLE ÉDITÉE PAR L’UNION SOCIALE POUR L’HABITAT - MARS 2013 - N° 69

LE DOSSIER

Cap sur lescopropriétés

EMPLOIS

Des métiersen mouvement

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RESSOURCES HUMAINES

PRODUITS ET SERVICES

REGARDS

LECTURES

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Construction privéeet marché de l’ancienLa grande panne!Décrochage du marché de l’ancien, recul des mises en chantier, risque de contractionde la construction locative sociale, tous les indicateurs appellent à une mobilisation demoyens de la collectivité en faveur du logement. Explications de Michel Mouillart,professeur d’économie à Paris Ouest.

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Le secteur du logement ne va pas bien. C’est même d’unecrise sévère qu’il s’agit, une de ces grandes crises quirisque de bloquer la construction, la promotion immo-

bilière et le marché de l’ancien durant plusieurs années,comme cela fut déjà le cas à la fin des années 70 et au débutdes années 90.

Pas une crise comme celle des années de la grande dé-pression en 2008-2009 avec 18 mois de recul d’activité et unredémarrage spectaculaire dès la fin du printemps 2009. Maisune crise encore plus brutale et qui ne devrait pas bénéficierd’un rebond avant 2015, au mieux, alors que l’accès à un lo-gement décent et à un coût acceptable est présenté commeun enjeu majeur de société.

La crise quantitative actuelle qui découle de l’effondrementde l’activité des marchés est préoccupante dès lors qu’elle ren-force des mécanismes d’exclusion déjà particulièrementforts. Pour un déficit en logements anciens et estimé, pour 2012,à un peu plus de 900000 logements, le cap du million de lo-gements manquants devrait être franchi dès 2014!

Une crise globale et sévèreLa dépression actuelle du secteur du logement prend racinedans cette fameuse crise des dettes souveraines qui a boule-versé l’économie française dès l’été 2011. Le marché de l’an-cien, traditionnellement très réactif à la dégradation de l’en-vironnement macroéconomique des ménages, a ainsi décro-ché dès le mois d’août 2011. Parce que les ménages ont pris ra-pidement la mesure des conséquences à en attendre: une dé-gradation sensible de leur pouvoir d’achat et une forte remontéedu chômage.

Sur ce point, toutes les observations qui ont pu être faites,tant par la Banque de France que par l’Observatoire de la pro-duction de crédits immobiliers ou par nombre de profes-sionnels (le SNPI, principalement) concordent. Mais commedurant l’automne, beaucoup d’achats immobiliers ont été réa-lisés par anticipation (disparition annoncée du PTZ+ dans l’an-cien, anticipation des mesures concernant l'imposition sur lesplus-values…), certains ont pu ne pas percevoir les tendanceslourdes du marché.

La dépression était pourtant bien installée. La crise des dettessouveraines a en effet provoqué une faille dans le financementgénéral de l’économie en renforçant les difficultés d’accès auxressources de financement de la plupart des établissementsde crédit. Pour les ménages, cela se traduit par une raréfac-tion des prêts accordés. De plus, les autorités monétaires ayant

persévéré dans leur volonté de mettre en œuvre les ratios deBâle III, cela s’est traduit dès le troisième trimestre 2011 parune diminution des durées des prêts accordés et une aug-mentation des apports personnels demandés (1).

Dans un paysage déjà passablement dévasté, dès le début del’année 2012, le marché de l’ancien a dû supporter les consé-quences de la restriction du PTZ+ aux seuls primo- accédantsdans le neuf. Et l’activité s’est effondrée. Ce n’était pas l’ex-pression de l’attentisme préélectoral si souvent évoqué ou deprix qui auraient trop monté, mais la conséquence de l’af-faissement d’une demande déprimée par la conjoncture et dontla solvabilité a été particulièrement affectée par la suppres-sion des aides publiques. Et ce sont autant les primo-accédantsles plus modestes que les ménages à revenus moyens et éle-vés qui ont été exclus du marché.

La situation actuelle du marché de l’ancien est ainsi l’unedes plus mauvaises de ces trente dernières années. Le tauxde mutation (2) devrait ainsi frôler dès 2013 la zone de dé-pression, comme au début des années 80. Entre 2011 et 2012,le marché de l’ancien a déjà reculé de près de 23%: il devraitencore perdre plus de 4% en 2013. Au total, le nombre de lo-gements anciens achetés par les ménages aura baissé de prèsde 180 000 unités en deux années, entraînant le blocage dela mobilité résidentielle des ménages (notamment dans lesparcs locatifs social et privé) et une diminution brutale desrecettes des collectivités locales (les «fameux» droits de mu-tation). •••

(1) En accord avec les contraintes imposées par la réforme Bâle III, et suivant les conseils du gouverneur de la Banque de France, les banquessurveillent leurs fonds propres et veillent à prendre le moins de risques possibles.(2) Le taux de mutation mesure le rapport entre le nombre de logements anciens acquis par les ménages et le parc de logements détenu par lesménages. Ce parc regroupe celui des résidences principales occupées par leur propriétaire, le parc locatif privé et le parc des résidences secondairesdétenus par des ménages, mais aussi l’ensemble de leurs logements restés vacants. Il compte de l’ordre de 27,5 millions de logements en 2012.

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•••Dans ce paysage de récession du marché de l’ancien qui n’in-vite pas vraiment à l’optimisme, le diagnostic est tout aussi som-bre si l’on se tourne du côté de la construction de logements.

Le nombre de logements commencés diminue fortement de-puis le printemps 2012 et devrait poursuivre son recul en 2013.Durant deux années consécutives, il se sera alors établi à un ni-veau insuffisant pour couvrir les besoins en logements. D’ail-leurs, si l’on tient compte du nombre des ménages à loger, le ni-veau de la construction attendu pour 2013 sera l’un des plus basde ces soixante dernières années: on devrait en effet mettre enchantier quelque 11,2 logements pour 1000 ménages (commeau tout début des années 50), bien moins qu’aux «points bas»de 1993 et 2009 (12,2 logements pour 1000 ménages).

La chute de la constructionSi la construction a connu une chute aussi rapide, c’est parcequ’elle a été affectée par une contraction brutale de l’accessionà la propriété et un repli marqué de l’investissement locatif privé.

En 2012, le nombre de logements commencés a reculé de18.3% pour s’établir à 344100 unités contre 421300 en 2011.Alors que le niveau de la construction locative sociale s’est qua-siment stabilisé en 2012 à 100000 mises en chantier, le reculde la construction (77000 unités en 2012) s’explique pour prèsde 64% par la chute des flux de l’accession à la propriété (im-pact de la crise et recalibrage du PTZ+) et pour près de 25%par le retrait des investisseurs privés (remise en cause du dis-positif «Scellier»).

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Surchauffe

1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012

Expansion RécessionTaux de mutation au sein du parc des ménages

Le taux de mutation (en %) au sein du parc de logements détenu par les ménages (modèle DESPINA)

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Nombre de logements mis en chantier pour 1 000 ménagesSources: SIROCO/SICLONE/SITADEL/SIT@DEL 2 et modèle FANIE

Note : durant les trente dernières années, le niveau de laconstruction a été, en moyenne, deux fois moinsimportant que durant les années 60 et 70, si on tientcompte du nombre total des ménages qu’il convient deloger. Un objectif de construction de 500000 logementspar an correspond alors, compte tenu du parc actuel derésidences principales, à 17,7 logements pour 1000ménages : soit à peu près le niveau de la construction desannées 2005 à 2007… donc de l’ordre de deux fois moinsque durant les années 1972 à 1974.

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Le recul des mises en chantier devrait se poursuivre en 2013.Compte tenu des orientations publiques, la baisse qui devraitencore être de l’ordre de 28000 unités ramènera le niveau dela construction sous les 320000 logements commencés, net-tement sous le niveau observé au point bas de la grande dé-pression (334400 unités en 2009). Les dispositions du Plande relance (dont les actions spécifiques de soutien au secteurdu logement) et les mesures de soutien au secteur bancaire etfinancier avaient alors permis de contenir les conséquencesde la crise économique et financière sur le secteur du logementet de contribuer au redressement rapide du niveau de laconstruction. Ainsi, dès janvier 2011, avait-on pu considérerque le secteur de la construction était sorti de cette crise (3).La rapidité de la reprise à l’issue de la grande dépression avaitété sans précédent, soulignant la forte réactivité du secteur auxinterventions publiques. Mais surtout, en dépit de la duretéde la crise, ces interventions publiques avaient permis d’évi-ter que le niveau de la construction ne descende encore plusbas. Au point bas de l’activité, en mars 2010, 331800 logements(en niveau annuel glissant) ont été mis en chantier. Entre 1991et 1999, par exemple, un niveau de construction «aussi élevé»n’avait jamais été atteint! •••

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02004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Locatif social (HLM, SEM et autres) Accession à la propriété

Locatif privé et intermédiaire Résidences secondaires

Nombre de logements commencés, en milliersSource: modèle FANIE

(3) Avec 355100 mises en chantier (en niveau annuel glissant) en janvier 2011, l’activité avait retrouvé un rythme annuel de l’ordre de 405000unités au regard des résultats de la construction constatés. Et au total, l’année 2011 s’est terminée avec un niveau de construction de 421300unités.

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••• En effet, rien ne permettra aux flux de l’accession à lapropriété de se ressaisir en 2013. La crise économique sera tou-jours là, la contrainte monétaire imposée par Bâle III ne se des-serrera pas et le recentrage du PTZ+ sur les ménages les plusmodestes ne permettra pas un redressement de cette com-posante de la construction. Le «recentrage social» est toujourssynonyme, en la matière, de réduction des engagements pu-blics en faveur de l’accession à la propriété. Ainsi, compte tenudes nouveaux plafonds de ressources, le nombre des PTZ+ de-vrait baisser d’au moins 15000 unités en 2013 (principalementen zone B2 et en zone C), alors que les flux de l’investissementlocatif privé reculeront à nouveau et perdront encore quelque13000 unités pour s’établir sous les 44000 mises en chantier,et donc revenir à leur niveau du début des années 2000:• un niveau de construction locative privée élevé s’est déjà ob-

servé à deux reprises récemment: entre 2004 et 2008 et en2011 et 2012, avec 75000 tels logements mis en chantier enmoyenne chaque année. Ces «bonnes» années sont cellesdurant lesquelles les dispositifs d’incitation publics ont étéles plus puissants (dispositifs de Robien et Scellier, princi-palement) ;

• alors qu’en revanche, les années 2000 à 2002 (dispositif Bes-son) ont enregistré un niveau de construction moitié moin-dre. Le dispositif «Duflot» qui ressemble au «Besson» parson système de double plafonnement (loyer et ressources)ne devrait donc pas connaître l’engouement escompté.D’autant que l’encadrement actuel des loyers qui sera re-conduit (et durci? dans la prochaine loi sur le logement) ren-forcera encore les doutes des investisseurs sur l’intérêt dudispositif.Par ailleurs, il est à craindre que la construction locative so-

ciale ne se contracte également: le niveau des engagementsbudgétaires ne semble, en effet, guère à la hauteur des projets,d’autant que le 1% logement n’est plus en mesure d’amplifierses actions (à l’issue des ponctions et des prélèvements qui fi-nissent par venir à bout de sa volonté et de ses moyens) et queles collectivités locales sont elles-mêmes durement touchées(budgétairement) par cette crise, notamment celle du marchéde l’ancien. Il est ainsi probable que le nombre de logementslocatifs sociaux commencés chute d’une dizaine de milliersd’unités en 2013.

Une crise quantitative qui se renforcePourtant, si l’objectif est de construire suffisamment pourrésoudre la crise quantitative actuelle (500 000 logementspar an durant plusieurs années), toutes les composantes dela construction devraient être mobilisées. Supposons alors,comme cela est probable, que les dispositions actuelles enfaveur du locatif social permettent, d’ici trois ou quatre ans,de mettre en chantier 125000 logements locatifs sociaux (4),que la croissance économique revienne et donc que lenombre de logements neufs en résidentiel de loisir retrouve

son niveau élevé des années 2004 à 2007 (20 000 unités paran), il restera alors 355 000 logements à construire :• si les dispositions publiques en faveur du secteur locatif

privé ne sont pas reconsidérées (incitation fiscale à investir,encadrement des loyers…), il n’y aura guère plus de45 000 mises en chantier chaque année, à l’avenir ;

• il faudrait donc pouvoir compter sur 310000 accessions àla propriété dans le neuf, chaque année. Au plus haut de laconjoncture du secteur durant les années 2006 et 2007,lorsque le niveau de la construction dépassait les 460000unités, le nombre d’opérations d’accession à la propriété s’éle-vait en moyenne à 295000 unités chaque année.Mais rien ne permet de comprendre comment on pourra

relever de 136 000 unités le niveau actuel des flux de l’ac-cession (174 000 accessions dans le neuf attendues en 2013).Il faudrait pour cela conjuguer une sortie de crise écono-mique rapide (baisse marquée du chômage et relèvement trèsimportant du pouvoir d’achat des ménages), un desserrementsensible de l’offre de crédit actuellement guère compatibleavec les contraintes imposées par Bâle III, une volonté pu-blique et des moyens budgétaires conséquents. Releverfortement le niveau de l’accession, c’est en effet redonner auxménages moyens et modestes les capacités financières né-cessaires. Et précisément, plus on cherche à élargir les fluxde l’accession sur les ménages modestes, plus le coût de l’ac-tion publique est élevé.

Globalement, la crise du secteur du logement révèleaussi les conséquences de l’insuffisance des moyens que lacollectivité mobilise en faveur du logement.

Un effort en faveur du logement à releverToutes les mesures de soutien au secteur du logement ont uncoût global, tant pour le budget de l’État que pour les parte-naires (collectivités locales et partenaires sociaux) habituel-lement associés (depuis quelques années, presque toujourscontre leur gré) à la mise en œuvre des orientations publiquesde la politique du logement.

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L’effort de la collectivité en faveur du logement (en% du PIB)

L’augmentation de l’effort de la collectivité en faveur du lo-gement constatée de 2009 à 2011 en constitue une parfaite il-lustration:• après être redescendu en 2004 puis en 2005 à un niveau

plancher (1,8% du PIB), soit un des points les plus bas ob-servés depuis la mise en place de la réforme du financementdu logement de 1977 (5), l’effort de la collectivité s’est re-dressé de manière sensible: dès 2009, avec la mise en œu-vre des dispositions du Plan de relance, mais aussi parceque les aides personnelles au logement ont bien joué leurrôle d’amortisseur de crise (le fameux «filet de sécurité»).De 2009 à 2011, l’effort a ainsi dépassé le seuil des 2,05% duPIB et, dès l’été 2010, le niveau de l’activité du secteur de laconstruction a commencé à se redresser nettement;

• mais dès 2012, l’effort de la collectivité s’est relâché. Lesorientations de la Loi de Finances pour 2013 devraient pro-voquer un recul rapide et significatif de l’effort de la col-lectivité. Ce dernier s’établira ainsi sous les 2% du PIB(probablement juste un peu au-dessus de 1,9%) pour re-descendre vers 1,8% dès 2014.Par ailleurs, l’État continue à transférer une partie de la

charge de l’effort en faveur du logement sur d’autres ac-teurs, qu’il s’agisse (un peu) des collectivités locales ou(beaucoup) des partenaires sociaux, par l’intermédiaire, no-tamment d’Action logement. Il a ainsi suivi la voie ouverte aumilieu des années 80. À partir de 1984, en effet, l’État a prisl’habitude de prélever chaque année les excédents de la sec-tion des Fonds d’épargne de la CDC. De même, entre 1995 et1998, il a ponctionné le 1 % logement afin de financer lePTZ. Par la suite, les prélèvements sur les fonds de garantiese sont succédé (SGFGAS, SACI…) et l’État a réinventé dansla seconde moitié des années 2000 les prélèvements« conventionnels » sur le 1 % (avec le financement de l’Anruet de l’Anah…) et, plus récemment, les transferts supplé-mentaires pour abonder le FNAL. Bon an mal an, depuis1984, tous ces prélèvements représentent 0,25 % de PIB.

Ainsi, si l’on se limite à la version budgétaire la plus strictedes «interventions» de l’État dans le secteur du logement, soitles seules aides d’État à la pierre et à la personne, donc horsdépenses fiscales, le désengagement budgétaire de l’Étatressort de manière très nette, avec 0,48% du PIB en 2012(0,46% attendu en 2013), contre 0,7% en 2000… et de l’ordrede 1% entre 1983 et 1985. En se limitant à la notion d’effort net,soit une fois décomptée la part des dépenses prise en chargepar d’autres acteurs (les prélèvements), on vérifie que si le«reste à charge» de l’État était de 1% du PIB en 1983, il s’éta-

blissait à 0.48% en 2000… puis est descendu à 0,34% en 2012(0,29% attendu en 2013).

Il paraît de ce fait difficile d’imaginer un retournement ra-pide et marqué de la conjoncture du secteur du logement,d’autant que les règles prudentielles actuelles (dites de BâleIII) brident la reprise du marché des crédits!

En l’absence de mesures publiques de soutien à toutes lescomposantes de la construction et au marché de l’ancien oud’un assouplissement des contraintes imposées par les auto-rités monétaires, la crise du secteur du logement devrait doncdurer. Avec comme corollaire, le renforcement des déséqui-libres quantitatifs et des mécanismes d’exclusion qu’unesimple action de mobilisation accrue du parc de logements va-cants ne parviendra pas à contenir. �

MICHEL MOUILLART,

PROFESSEUR D’ÉCONOMIE À L’UNIVERSITÉ PARIS OUEST

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Les interventions de l’Etatautres que fiscales

Le reste à charge

1975 1985 1995 2005 2013

L’effort budgétaire de l’État en faveur du logement horsles aides fiscales: de l’apparent au réel (en% du PIB)

(4) Sur la base d’une hypothèse ( favorable) de 150000 agréments accordés par l’État : ce qui suppose donc une diminution sensible de la partdes logements financés en acquisition-amélioration.(5) Pour une analyse plus détaillée : Michel Mouillart, «Le logement, un secteur mal aidé!», Habitat et Société, n° 53, mars 2009, pp. 2-6 et«Enjeux», La Lettre de l’ACMIL, n° 100, janvier-mars 2011, pp. 6-8.

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DOSSIER

Capsur lescopropriétés

Quece soit dans la production neuve, où lesattentes des collectivités locales enmatière demixité induisent la création de programmes enaccession, dans le cadre de la venteHlm auxlocataires qui se développe, ou dans lescopropriétés en difficulté, les ESH,Coopératives, OPH, Sacicap sont de plus en plusimpliqués dans des copropriétés et sollicités parles collectivités. Ainsi ont-ils développé au fil desans un savoir-faire, assurant tour à tour lesfonctions de syndic, d’administrateur de biens,de prestataires de services, de portageprovisoire, de financeur pour boucler les plansde financement ou préfinancer les travaux.

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Avec près de 200 000 logements sociauxdans des copropriétés et un demi-milliondans les cinq à dix ans à venir, le mondeHlm est, contrairement à bien des idéesreçues, déjà impliqué dans les coproprié-tés. Retour sur les enjeux de cette activité,en expansion, qui implique la maîtrise denouvelles compétences.

Au premier abord, le mot de copropriété peut paraîtreaux antipodes des préoccupations du monde Hlm. Lacopropriété est une entité juridique qui regroupe des

copropriétaires. Or le terme générique Hlm (Habitations à loyermodéré) renvoie à des logements ou des immeubles enmono-propriété destinés à être loués à des ménages modestes.

Pourtant, la copropriété est bien présente dans le mondeHlm. En effet, de par leur activité d’accession, de vente et deproduction, les organismes Hlm (coopératives Hlm, ESH etOPH) créent, gèrent près de 200000 logements. Ils sontaussi confrontés à certaines copropriétés en difficulté quiviennent impacter la qualité de vie dans les quartiers d’habi-tat social. Ils sont, par ailleurs, de plus en plus sollicités et at-tendus pour aider au redressement de copropriétés en diffi-culté, qu’elles se trouvent dans des périmètres spécifiques ounon.

Acteurs du parc privéSi les organismes sont acteurs du parc privé depuis l’originedu fait de la création d’une offre en accession sociale à la pro-priété, il est vrai que cette dernière était plus précisément uneoffre de maisons individuelles.

Aujourd’hui, les organismes membres du Mouvement Hlmcontinuent à produire en moyenne plus de 13000 logementsneufs en accession dont une part importante en collectif. Deplus en plus, ils sont aussi engagés dans des politiques deventes de logements locatifs sociaux aux habitants (près de8000 en 2011) dont plus de la moitié dans des immeubles col-lectifs. Enfin, y compris dans la production neuve, les at-tentes des collectivités locales en matière de mixité, inscritesnotamment dans les PLU, induisent la création de copro-

priétés intégrant du logement locatif social, de l’accession so-ciale et souvent de la promotion privée, notamment par lebiais de VEFA.

Le Mouvement Hlm est aussi impliqué dans des OPAH, desplans de sauvegarde et des opérations ANRU qui visent à ré-sorber un habitat privé insalubre et, désormais, des copro-priétés en grande difficulté.

Si quelques exemples malheureux de grandes coproprié-tés, en très grande difficulté et aux conséquences sociales etéconomiques dramatiques, laissent parfois à penser que la co-propriété est un système dépassé, il ne faut pas oublier quela totalité du parc collectif de ce pays est géré ainsi et que 85%des copropriétés ne rencontrent pas de difficultés particulières.

Toutefois, comme le souligne le rapport de DominiqueBraye (ancien sénateur, président de l’ANAH et président duForum de l’Habitat Privé), de nombreuses évolutions doiventêtre apportées à la loi de 1965 qui régit les copropriétés. LeMouvement Hlm, associé aux débats qui ont permis l’écriturede ce rapport, soutient l’essentiel de ces propositions et ob-serve que la plupart d’entre elles ont fait l’objet d’un avisunanime (lire page 14).

Les copropriétés issues de l’accession en neufLa création de copropriétés issues de l’activité Hlm en neufdonne aux organismes Hlm une responsabilité particulièrequant à la viabilité des ensembles fournis et aux conditionsde gestion qui en découlent.

Quand ces copropriétés sont issues de l’activité accessionen neuf ou en ancien des organismes Hlm, la mise en placede systèmes de sécurisation rend l’engagement du MouvementHlm non seulement volontaire mais nécessaire, eu égard auxgaranties mises en place. Ainsi, il en va de l’intérêt objectif del’organisme Hlm de garantir un bon fonctionnement à courtou moyen terme d’une copropriété dans laquelle il peut, à toutmoment, se retrouver impliqué du fait de ses engagements.

Mettre en place une copropriété de qualité, assurer l’ac-compagnement des habitants dans leur futur rôle de copro-priétaire, constituent à l’évidence un des éléments forts de laqualité attendue par les acquéreurs et les collectivités lo-cales de la part des organismes Hlm engagés dans l’accession.Les initiatives régionales en faveur de telles démarches semultiplient sur les territoires à l’instar de la Bretagne et desPays de la Loire où des chartes accession ont été élaborées.

Copropriétés: quel rôlepour les organismes Hlm?

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Être un bon copropriétaireAu-delà de la création d’un parc spécifique de copropriétésen accession, de nombreuses collectivités locales souhaitentaujourd’hui, sur des emprises foncières réduites, créer une of-fre de logements multiples comprenant à la fois de l’accessionet du locatif social. Ce souhait conduit à la création, dès l’ori-gine, de copropriétés qui doivent être gérées en toute sécu-rité dans le temps.

Par ailleurs, la vente Hlm s’est aussi fortement développéeces deux dernières années. Parmi les questions que suscitecette activité, le passage de la gestion locative à la gestion encopropriété constitue à l'évidence l'une des interrogationsmajeures. En effet, l’évolution d'une posture de bailleur versune posture de copropriétaire, voire vers celle d'une tripleresponsabilité de bailleur, de copropriétaire et de syndic, estporteuse de multiples changements.

À ce jour, la copropriété est plus souvent perçue et vécuecomme un obstacle qu’une opportunité: obstacle qui, à défautde pouvoir être contourné, est subi. Cette attitude, loin de fa-ciliter la gestion ultérieure, conduit à des solutions contrairesà l’objectif d’une gestion lisible et optimale.

Si la vente de logements sociaux aux locataires Hlm inter-roge, comme en neuf, sur l’accompagnement des futurs ac-quéreurs dans leurs nouvelles responsabilités, elle interrogeaussi sur la poursuite de la mission essentielle de bailleur so-cial en régime de copropriété.

De l’écriture du règlement de copropriété à la poursuite descontrats de maintenance en passant par le choix du syndic,l’organisme Hlm se doit de mettre en place tous les élémentsqui lui permettront de conserver les éléments essentiels dela qualité de sa relation à son client Hlm dans une copro-priété.

Des syndics comme les autresAu-delà de la création des ensembles, certains organismesHlm ont développé et développent des compétences spéci-fiques en matière de gestion de syndic. Ils se doivent à ce ti-tre d’être au moins des syndics comme les autres, dans le sensoù ce métier exige de vraies compétences et un savoir-fairequi ne s’improvisent pas. Ils peuvent aussi, suivant par exem-ple la charte de syndic solidaire produite par la Fédérationdes coopératives, se montrer des syndics plus exigeants et

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En résuméLes organismes d’Hlm ont compétence pour être syn-dics d’immeubles :• construits ou acquis par:- eux-mêmes;- un autre organisme Hlm;- une collectivité territoriale ;- une SEM;- un organisme sans but lucratif ;- l’association Foncière logement et les SCI dont les

parts sont détenues à au moins 99% par cette asso-ciation;

- par une SCI d’accession sociale à la propriété sousleur égide.

• après accord du maire de la commune d’implanta-tion et dans les conditions fixées par l’article L 442-11du CCH:- de logements situés dans le périmètre d’une opéra-

tion programmée d’amélioration de l’habitat(OPAH);

- de logements appartenant à des personnes privéeset vacants depuis plus d’un an.

• avec l’accord du préfet et du maire de la communed’implantation:

- de logements situés dans des copropriétés connais-sant des difficultés importantes de fonctionnement.

• dans les copropriétés issues de la vente Hlm, tant qu’ilssont propriétaires d’au moins un logement.

plus attentifs aux attentes des populations modestes aux-quelles ils ont affaire.

Ils peuvent être syndic pour eux-mêmes ou pour desconfrères Hlm, voire créer des moyens communs pour abou-tir à ces prestations. Cette compétence particulière est au-jourd’hui fortement recherchée par de nombreuses collecti-vités locales qui souhaitent voir accompagner durablementles démarches d’accession.

Mais au-delà du choix interne d’être ou de ne pas être syn-dic, c’est en étant un bon copropriétaire que l’organisme Hlmfait aussi la différence. Il lui appartient alors de participer auchoix du meilleur syndic et, le cas échéant, d’en changer.

Copropriétaire «chez les autres»À l’instar d’une production mixte accession sociale-locatif so-cial, les collectivités locales ont fréquemment recours à desrègles d’urbanisme pour imposer dans des opérations depromoteurs privés des pourcentages de logements sociaux.

Si les organismes Hlm et promoteurs essaient systémati-quement d’isoler les unités de gestion afin d’éviter la créationd’opérations mixtes, force est de constater que ces nouvellescopropriétés se développent fortement en raison à la fois dela rareté du foncier et de la volonté affirmée de mixité. Là en-core, l’enjeu des organismes Hlm consiste à maîtriser aumieux les complexités de la gestion de ce patrimoine en co-propriété pour limiter les coûts de gestion et des charges etoffrir une qualité de service aux habitants.

Acteur au service des quartierset des collectivités localesLes opérations de rénovation urbaine ont amené les orga-nismes Hlm à être plus attentifs à la problématique du parcprivé dégradé. En effet, comment ignorer que sur beaucoupde projets urbains, les derniers immeubles non traités sontavant tout des copropriétés?

Le traitement de ces cas est un enjeu majeur pour les col-lectivités locales; le monde Hlm ne peut laisser ces situationsfragiliser la réussite de projets urbains qui ont nécessité tantd’investissements sur le plan financier et urbain.

Acteurs du logement et partenaires des collectivités lo-cales, forts de leurs compétences spécifiques sur le plan tech-nique et social, les organismes Hlm souhaitent contribuer àtrouver des solutions pérennes pour les territoires concernés.Ils interviennent en portage provisoire, rachat de logements,en syndic solidaire, en maîtrise d’ouvrage déléguée, en ges-tionnaire du parc, acteur du relogement, etc.

Mais l’essentiel n’est pas dans la modalité d’action qui dé-pend des moyens et des compétences de chaque organisme.Elle est que les organismes Hlm soient fondés à intervenir surle plan stratégique. Cette intervention doit s’inscrire dans unepolitique locale de l’habitat globale dans laquelle l’action del’organisme Hlm sur les copropriétés est compatible avec

un projet d’ensemble sur le logement et plus précisément lelogement social.

On voit à quel point un pilotage fort et une stratégie clairede la collectivité locale qui regroupe un réseau d’acteurs et de

compétences sont essentiels pour lesHlm mais aussi pour la réussite duprojet. Ces questions sont sérieuses etanciennes ; il n’y a pas de solutionsmiracles mais un réel besoin d’un pi-lotage politique local et parfois demoyens nationaux pour venir à boutcollectivement de situations difficilessusceptibles de devenir explosivesdans certains endroits. �

DENIS LANDART,

RESPONSABLE DÉPARTEMENT ACCESSION-VENTE À L’USH

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DOSSIER

Sur les 565 000 copropriétés représentant 6,2 millionsde résidences principales en copropriété (1), on estimeque 85 % vont bien et que 15 % pourraient être concer-

nées par un processus de déqualification, à des niveaux di-vers. 300000 logements sont considérés comme très dégradés.Ce phénomène des copropriétés en difficulté a émergé dansles années 80 dans le parc de logements de la reconstructionet dans de grands ensembles. Il s’est développé depuis la findes années 90 dans les quartiers anciens et dans des copro-priétés de petite taille et prend de l’ampleur du fait de laconjonction du besoin de travaux et de la précarisation despropriétaires, sans que l’on puisse suivre de manière précisecette évolution, faute d’indicateurs statistiques. Seules les co-propriétés intégrées à un dispositif opérationnel (OPAH co-propriété, plan de sauvegarde, OPAH en quartier ancien avecvolet copropriété) sont répertoriées : elles représentent 50 à60 000 logements.

Une situation préoccupanteCette situation préoccupe nombre d’élus locaux et cette pro-blématique tient une place de plus en plus grande dans la po-litique de l’habitat et de la ville. Au fil des ans, les pouvoirs pu-blics n’ont de cesse de mettre en place des dispositifsspécifiques. Dès 1994, la notion de «copropriété en diffi-culté» était introduite dans la loi de 1965, un dispositif demise sous administration judiciaire était institué et les OPAHcopropriétés étaient créées. En 1996, la loi de mise en œuvredu pacte de relance pour la ville instaure les Plans de sauve-garde, sous l’autorité du préfet. Dès 1999, les copropriétés dé-gradées bénéficient de financements dans le cadre d’actionsde renouvellement urbain.

La loi de programmation pour la ville et la rénovation ur-baine en 2003, la loi portant engagement national pour le lo-gement en 2006, la loi de mobilisation pour le logement etla lutte contre les exclusions de 2009 renforcent les outils ju-ridiques de sauvegarde des copropriétés dégradées ; ellesprévoient leur articulation avec les documents de planifica-

tion des politiques de l’habitat, introduisent pour la pre-mière fois des mécanismes de prévention des difficultésavec la mise en place du système d’ « alerte » et traitent de lasortie du régime de copropriété en cas de carence syndicale.En 2011, Dominique Braye, président du conseil d’adminis-tration de l’Anah (opérateur dédié au redressement des co-propriétés en difficulté depuis 2002), était chargé par le mi-nistre Benoist Apparu de voir « comment prévenir et guérirles difficultés des copropriétés ».

Un rapport, des propositionsDans son rapport éponyme de 114 pages, qui ne compte pasmoins de 144 propositions, Dominique Braye préconise depromouvoir la copropriété au rang d’enjeu national et d’en-gager une action globale sur la durée combinant des outilsd’ordre législatif, opérationnel et financier afin de prévenir ledéveloppement des copropriétés dégradées et de traiter demanière cohérente et complémentaire les différents stades dela déqualification (copropriétés fragiles, en difficulté réver-sible ou irréversible). Ce plan national s’articule autour dequatre axes.• Une loi copropriété pour permettre l’évolution du cadre gé-néral des copropriétés autour de trois mesures embléma-tiques. En premier lieu, l’affichage des charges courantes etle coût prévisionnel des travaux dans les annonces immobi-lières pour permettre une meilleure information des copro-priétaires au moment de leur acquisition. La mise en placed’un diagnostic technique global tous les dix ans ensuite,pour établir un échelonnement des travaux à entreprendre.Un fonds prévisionnel de travaux, enfin, alimenté par les co-propriétaires, pour pouvoir lancer ces travaux. Et dernièreétape, la création d’un compte spécifique dans chaque co-propriété, an nom de la copropriété, séparé et rémunéré,non fiscalisé, uniquement utilisable pour financer les tra-vaux. Il propose également la mise en place de dispositifs spé-cifiques dans les copropriétés dites «en coma dépassé», pou-vant aller jusqu’à la sortie du régime de copropriété dans les

Les copropriétés,un enjeu national ?En dépit d’un système juridique complexe, la grande majorité des copropriétés va bien ;néanmoins, le besoin d’intervention publique ne cesse de progresser et bon nombred’élus de terrain s’inquiètent de certaines dérives. Faut-il développer des actions pré-ventives, renforcer les outils ? La question est posée.

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cas les plus extrêmes et veut empêcher les marchands desommeil d’acquérir de nouveaux lots dans des copropriétésen situation difficile.• Des dispositifs opérationnels partenariaux de prévention etde traitement des copropriétés en difficulté (que ce soit enquartiers anciens ou récents) dont l’Anah pourrait assurer lepilotage, en coordination avec l’Anru dans les secteurs enrénovation urbaine.• La création d’un pôle de connaissance et d’expertise établiau niveau national.• La mise en place d’une instance nationale partenariale desuivi, mobilisant de nombreux acteurs aux compétences va-riées (acteurs opérationnels, collectivités, financeurs, pro-fessions immobilières…).

La nouvelle ministre de l’Égalité des territoires et du Lo-gement, Cécile Duflot, prépare un projet de loi pour le secondsemestre 2013 sur le Logement et l’Urbanisme qui devrait re-prendre «la plupart des propositions du rapport Braye», sil’on en croit son discours prononcé lors de la dernière as-semblée de l’Anah en octobre 2012. Toutefois, dans une ré-ponse écrite au sénateur Jean-Pierre Sueur, publiée au JO duSénat le 15 novembre 2012, Cécile Duflot indiquait que leGouvernement n’était pas favorable à l’obligation de consti-tution d’un fonds de travaux sans vote préalable de l’assem-blée générale des copropriétaires (proposition phare du rap-port Braye), au motif que cela reviendrait à porter atteinte

aux droits des copropriétaires sur leur épargne et à leur li-berté d’en disposer et de le placer comme bon leur semble, etne protégerait pas ceux dont les revenus sont les plus mo-destes, notamment dans la période de fragilité économiqueactuelle. La ministre, par ailleurs, a chargé Claude Dillain,d’une mission sur les copropriétés très dégradées.

De son côté, l’Anah qui a versé plus de 90 M€ d’aides auxcopropriétés dégradées en 2011, s’est mobilisée sans attendreafin de concrétiser certaines propositions sur l’améliorationdes mesures préventives: mise en place, à titre expérimental,de programmes opérationnels de prévention et d’accompa-gnement en copropriété, destinés à apporter des solutionsaux copropriétés présentant des signes de fragilité, sans né-cessité d’aides massives aux travaux; incitation à la mise enplace par les collectivités ou les EPCI de dispositifs locaux deveille et d’observation des copropriétés ; extension des pos-sibilités de financement de l’Anah aux travaux de résiden-tialisation et aux travaux nécessaires à la scission, dans desconditions encadrées.

De leur côté, les organismes Hlm, sont de plus en plusnombreux à être impliqués dans des copropriétés, tour àtour copropriétaires, syndics, administrateurs de biens, por-teurs provisoires de lots. �

FRÉDÉRIQUE XÉLOT

(1) Source Filicom 2007.

Forte de son expériencedans la gestion de copro-priétés, l’entreprise socialepour l’habitat, Coopérationet Famille explique ici lesavantages du bailleur socialsyndic.

«La copropriété est un moded’habiter intrinsèque àCoopération et Famille

(groupe Logement Français), depuis1950, indique Eric Madelrieux, prési-dent du Directoire de la société, mais quiprend une dimension particulière au-jourd’hui au regard du développementdurable, de l’accessibilité des immeubles

ou plus récemmentde la question des as-censeurs ».

Coopération et Fa-mille compte un pa-trimoine de 23 650logements dont

13634 sont en locatif traditionnel et lereste au sein de copropriétés consti-tuées dans les années 1960/1970. Parmices dernières, 8000 logements sociauxse trouvent au sein de copropriétésdans lesquelles la société assure la fonc-tion de syndic face à 5700 lots privés ;1 900 autres logements sont répartisdans des copropriétés gérées par dessyndics extérieurs, représentant 79 ré-sidences. Cette situation est l’héritaged’un système de coopérative, à mi-che-min entre la location classique et l’ac-

cession à la propriété. Mais au débutdes années 70, la société connaît desdifficultés importantes et une loi dejuillet 1971 abolit la location coopérativeau profit de l’accession au logement.Les occupants d’alors ont donc dû opterpour un statut de copropriétaire ou delocataire Hlm. C’est cette histoire quifonde l’originalité de la société au-jourd’hui.

« Depuis, ces copropriétés ont étébien entretenues mais n’ont pas faitl’objet de gros travaux structurels, ex-plique Éric Madelrieux, ce qui va en-traîner d’importants besoins de finan-cement tant pour le bailleur social quepour les copropriétaires personnes pri-vées. Dans ses modes de gestion, la so-ciété a identifié trois modèles qu’elleévalue régulièrement».

Coopération et Famille «Copropriétaire, un métier»

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DOSSIER: LES COPROPRIÉTÉS HISTORIQUES

• Un modèle intégré. Pour 14000 lo-gements, les équipes de gestion du lo-catif et celles de syndic sont les mêmes.L’avantage ici est de détenir tous les le-viers de gouvernance de la résidence,l’inconvénient est de trouver les perlesrares pour exercer ces deux métiers enmême temps. S’il est le plus compliquéà mettre en œuvre en matière de res-sources humaines et de gestion de laconcertation, ce modèle est aussi le plusperformant pour répondre aux enjeuxdu bailleur social.• Un modèle spécialisé. En 2006, aété créée une direction de la copro-priété avec trois fonctions : un pôleGestion de cinq personnes qui gère lescopropriétés présentant des difficultésparticulières de gestion (Anru…) et as-surant le syndic pour d’autres sociétésdu groupe Logement Français ; un pôleExpertise qui réfléchit à l’évolution dumétier de bailleur social au sein de co-propriétés, à la gouvernance des co-propriétés et à leur financement ; unpilotage des syndics externes pour veil-ler au niveau de services aux locataires(contrôle et benchmarking).• Un modèle externalisé, avec délé-gation de la gestion à un syndic externe.

Double positionnementde propriétaire-bailleur etde syndicPour Éric Madelrieux, «Le double po-sitionnement de propriétaire-bailleuret de syndic fait de Coopération et Fa-mille un acteur à l’écoute des copro-priétaires. Nous partageons le mêmesouci de valorisation, de pérennité dupatrimoine et de bien-être de nos rési-dents, ce qui intéresse tout autant nospartenaires institutionnels et les col-lectivités locales. Forts de notre expé-rience, nous travaillons aujourd’hui àun cahier des charges fixant les exi-gences du bailleur social pour confier lamission de syndic au marché privé sipossible, afin d’élargir et de sécuriser lapalette de nos modes de gestion des co-propriétés avec le développement de lavente Hlm. Et quand nous souhaitons

être syndic, nous pré-sentons à la copropriéténos forces, à l’imaged’une campagne électo-rale : une équipe dédiéede proximité, avec miseà disposition de gar-diens dans le cadre deconventions, unelongue pratique de laconcertation, une ga-rantie de transparenceet de contrôle (désigna-tion d’un expert-comp-table), une charte qua-lité prévoyant un appuitechnique poussé grâceau GIE du groupe Logement Français.L’argument choc serait de pouvoir ap-porter des options de financement lesplus attractives possibles pour mener àbien des travaux structurellement in-dispensables mais pesant fortement surle budget des autres copropriétaires(CPE, valorisation du foncier des co-propriétés, densification, optimisationdes ressources…). En effet, nombred’orientations des pouvoirs publics(Grenelle de l’environnement, comp-teurs thermiques…) vont impacter for-tement les copropriétés ». Selon lui,cette réflexion ne questionnera pas seu-lement les copropriétés en difficultémais également «le ventre mou», c’est-à-dire les 60% de copropriétés qui peu-vent présenter des risques de dégrada-tion, à un titre ou un autre.

Dans le contexte actuel de raréfac-tion des aides publiques et d’encoura-gement des pouvoirs publics à la venteHlm, Coopération et Famille insiste surles précautions à prendre avant de créerune copropriété. «C’est un métier: nousdevons avant tout, à chaque mise en co-propriété, déterminer sa stratégie derésidence et en fonction, anticiper lagestion future par un règlement de co-propriété adapté et réfléchi, affirmeÉric Madelrieux. Les obligations et «ladémocratie locale» de la copropriétéservent le métier locatif. Dans des co-propriétés issues de la vente Hlm, une

forte mobilisation du conseil syndicalest indispensable ; c’est pourquoi nousavons mis en place des formations pourles locataires accédants». Coopérationet Famille n’a pas l’ambition de résou-dre les problèmes qui concernent lamajorité des copropriétés. Elle proposetoutefois, de se saisir de la spécificitédes copropriétés issues de la vente Hlmpour expérimenter à cette échelle, desmodifications à apporter au statut et àla gouvernance de la copropriété.

En effet, pour Eric Madelrieux, « lacopropriété de demain ne sera pas unesomme de copropriétaires, avec unfonctionnement par budget annuel,mais une personne morale ayant uneorganisation juridique lui permettantd’assurer une gestion avec une comp-tabilité (compte d’exploitation et bi-lan) et une organisation financière(provisions – plans prévisionnels plu-riannuels) semblables à celle d’une en-treprise ». Et de proposer de tenircompte des particularités et des pou-voirs dérogatoires du droit commun dela loi de 1965 conférés aux organismesHlm par la loi ENL du 13 juillet 2006,pour essayer de modéliser une copro-priété idéale mettant en évidence laplus-value de l’organisme Hlm dans cetype de copropriété mixte. Une contri-bution a été apportée dans ce sens àl’Anah en 2012. �

SORAYA MÉHIRI

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Résidence D’Acosta à Aubergenville : 500 logements encopropriété et 1 500 logements locatifs, propriété deCoopération et Famille.

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DOSSIER: LES COPROPRIÉTÉS HISTORIQUES

Depuis sacréation en1929, ses

différentes entitésjuridiques (coopé-ratives Hlm, Saci-cap et leurs filiales)

couvrent l’ensemble des métiers del’immobilier : l’accession sociale à lapropriété, l’administration de biens, lesyndic et la gestion du locatif social.

Sylvie Meignen, directeur généraldélégué des coopératives Hlm dugroupe CIF explique: «Notre compé-tence comme acteur de l’accession à lapropriété à prix maîtrisés est recon-nue localement. Nous avons notam-ment signé avec Nantes Métropole uneconvention d’objectifs de 400 loge-ments par an en accession abordable,dans le cadre du PLH. Pour cela, nousjouons la synergie entre les différentesstructures du groupe, de manière àpouvoir accompagner nos clients sur ladurée et répondre à leurs attentes.

Ainsi, nous appuyant sur la possibi-lité ouverte aux coopératives Hlmd’être syndic d’immeubles construitspar les organismes Hlm et les Sem, et àla demande des coopérateurs, CIF coo-pérative a développé son activité desyndic. La Propriété Familiale de Nor-mandie, l’autre coopérative Hlm dugroupe, exerce cette activité en Seine-Maritime avec près de 750 lots gérés.C’est au total près de 7000 lots de syn-dic qui sont gérés à l’échelle du GroupeCIF, lui assurant ainsi toute sa légiti-mité dans ce domaine.

Les accédants à la propriété sont ras-surés de savoir que nous nous enga-geons dans la durée, en assurant le ser-vice après-vente de notre productionau travers du syndic. Les autres bail-leurs sociaux nous demandent de lesépauler comme syndic, dans le cadrede la mise en vente d’une partie de leurparc locatif, car nous avons une bonneconnaissance de la réglementationHlm et des locataires.

En effet, nous sommes nous-mêmesbailleur social et nos accédants à la pro-priété sont pour l’essentiel des ancienslocataires du parc social. Nous les ac-compagnons tout au long de leur acted’achat et nous les sensibilisons enamont sur le coût des charges de co-propriété ainsi que sur leurs nouvellesobligations.

De plus, nous leur garantissons uninterlocuteur unique et leur offrons unpackage sans surprise tarifaire. Il intè-gre un contrat annuel forfaitaireconforme à l’arrêté Novelli, sans factu-ration complémentaire de vacation etde gestion de sinistre, incluant l’orga-nisation des conseils syndicaux et desassemblées générales, ainsi qu’une in-formation continue des évolutions ré-glementaires». �

FRÉDÉRIQUE XÉLOT

Le square Cassin à Nantes, 36 logementsen accession en Anru. Arch. In situ.

CIF Coopérative Rassurer et accompagner les propriétaires

L’accession sociale est le cœur de métier du groupe CIF(Construction Immobilière Familiale).

San Angelo à Saint-Sébastien-sur-Loire, 30 logements.

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Dans le groupe Pluralis, c’est lacoopérative Hlm, le Foyer del’Isère qui assure la mission de

syndic, principalement pour le comptedes entités du groupe, pour les opéra-tions d’accession sociale, les copro-priétés issues de la vente Hlm ainsi quepour les opérations mixtes (commerceset logements) où l’ESH est majoritaire.«Une mission que l’on exerce dans le ca-dre de la Charte de syndic solidaire éla-borée par la Fédération des coopéra-tives, dont le leitmotiv est d’informerpour mieux gérer avec une approche pé-dagogique et un service au plus près descopropriétaires afin de garantir la pé-rennité du bâti. Il s’agit tout d’abord trèsen amont de sensibiliser les futurs ac-cédants à l’importance de s’investirdans leur copropriété, de privilégier leséconomies de charges, la constitution deprovisions pour gros travaux et la trans-parence par la tenue d’un compte ban-caire pour chaque copropriété gérée»,précise Didier Monnot, vice-présidentdu Foyer de l’Isère, mais aussi directeurgénéral de Procivis Alpes Dauphiné etde la Société d’Habitation des Alpes.

« Ainsi exercé, le métier de syndicest difficile et chronophage, enchaîne

Cécile Céret, directeur général duFoyer de l'Isère. Il s’apparente à du mi-litantisme. Afin de continuer à assurercette mission dans des conditionsd'équilibre économique, il serait né-cessaire de revaloriser la rémunérationpour tenir compte du temps passé.Pourtant, nous avons la volonté depoursuivre sur ce métier, car il s’inscritdans l’offre de service global à nos ac-cédants en participant à la sécurisa-tion de leur parcours résidentiel. Il ré-

pond également aux attentes des com-munes qui sont vigilantes sur le deve-nir des copropriétés issues de l’acces-sion sociale dans le neuf et l’existant etsouhaitent, par ailleurs, une interven-tion adaptée dans les quartiers sensi-bles.»

Le Foyer de l’Isère gère aujourd’hui78 copropriétés totalisant 2783 lots surle bassin grenoblois et mobilise six per-sonnes sur ce métier. �

F. X.

Groupe Pluralis Proximité et transparence

Résidence Rocheblanche à Allemont.

Les Carlines à Saint-Martin-d’Hyères.

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DOSSIER: LES COPROPRIÉTÉS HISTORIQUES

«Ce n’est que depuis unequinzaine d’années, quele réseau Procivis Immo-

bilier, dont les ac-tionnaires sont lesSACICAP, s’eststructuré par mé-tier et a développédes filiales immo-bilières (adminis-

tration de biens ; promotion-lotisse-ment-aménagement et maisons indi-viduelles). L’activité administration debiens, sous la marque Immo de France,maille le territoire en parallèle desSACICAP, avec des agences au plus prèsdu patrimoine géré et des équipes dé-diées spécialisées dans le droit de la co-propriété, facilement joignables, car laproximité est une nécessité impérative,garante de réactivité.

« Aujourd’hui, nous gérons 410 000lots de syndics à l’échelle de l’Hexagone,avec une part de copropriétés venant duparc Hlm qui progresse régulièrementdu fait notamment de la montée enpuissance de la vente Hlm. Chaqueagence a désormais en gestion des co-propriétés en liaison avec les orga-nismes. Nous travaillons notammentavec des ESH et des coopératives Hlm,filiales de Sacicap, mais pas exclusive-ment. Outre nos interventions dans lecadre d’opérations de promotion clas-sique, Immo de France a développé desoffres spécifiques pour les programmesen PSLA dissociant la gestion locativeet celle de copropriété mais aussi pourla vente Hlm aux occupants. Depuisquelques années, la gestion des co-propriétés en difficulté est devenue

une compétence spécifique des équipesImmo de France.

« Nous avons une approche trèspragmatique. Notre offre part de lademande de nos clients. Car, ne l’ou-blions pas, le syndic est confronté auxbesoins et aux attentes des coproprié-taires et à leur capacité financière à ladifférence des bailleurs qui ont une ges-tion patrimoniale du bien dans la duréeet qui se projettent dans le temps. C’estpourquoi nous avons construit, dans lecadre de la vente Hlm, une offre à tiroirspour les organismes. Nous les accom-pagnons dès la décision de mise en co-propriété, partant des différents thèmesd’intervention du syndic : juridique,comptabilité, administratif, gestionopérationnelle et gestion du patri-moine dans une logique de long terme,en scindant les différentes fonctions. Eneffet, certains organismes souhaitentconserver la maîtrise de la gestionopérationnelle (les ascenseurs, le net-toyage…) tout au moins de façon tran-sitoire. Immo de France est alors sim-

plement prestataire de services pour lesmissions sur lesquelles les organismesont besoin d’assistance, notammentles aspects juridiques et comptables,l’organisme restant syndic sans avoir àcréer de nouveaux services. Le faitd’avoir une culture proche (l’UES-APest membre de l’Ush) nous permetd’appréhender cette demande ».

D’autres organismes considèrent dif-ficile de passer du statut de bailleur àcelui de syndic et préfèrent gérer leurposition de copropriétaires. Immo deFrance, alors nommé syndic par l’as-semblée générale, ne bouleverse pas lesanciennes pratiques et continue à tra-vailler en concertation avec l’orga-nisme et ses fournisseurs autant quepossible, pour maintenir la qualité deservice à laquelle les locataires (deve-nus propriétaires) étaient habitués. Ledialogue est d’autant plus facile qu’onparle le même langage. Mais on attendaussi de nous d’être de bons péda-gogues auprès des nouveaux accé-dants. L’ensemble de ces engagementsest transcrit dans une charte ».

Force est de reconnaître que dans lespremières années, la mise en routed’un syndicat de copropriété nécessiteun investissement réel en temps et entravail. � F. X.

(1) Directeur délégué à l’administration debiens et à la transaction.

Procivis Immobilier «Une offre sur-mesure, évolutive»

Comme prolongement naturel de la promotion, lesSacicap (anciennement Saci) ont développé, très tôtpour certaines, une activité de syndic, garante d’unecontinuité de service auprès des accédants.Témoignage de José de Juan Matéo (1).

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Gérant un peu plus de 3000 lotsde copropriétés dans l’agglo-mération lyonnaise, provenant

pour l’essentiel de sa propre productionde logements en accession sociale, lacoopérative Rhône Saône Habitat a dé-veloppé depuis cinquante ans, un fonds,optionnel, destiné à constituer une ré-serve mobilisable en vue de la réalisa-tion de gros travaux nécessaires, anti-cipant une des mesures phare du rap-port Braye sur le traitement des co-propriétés en difficulté.

Ce fonds de réserve pour travaux estune épargne volontaire destinée à fi-nancer les travaux d’entretien (ravale-ment, étanchéité, VRD) qui représententun intérêt commun à l’ensemble des co-propriétés ou bien des acquisitions ouaméliorations ayant un intérêt général.

Le recours à ce fonds est décidé par l’as-semblée générale des copropriétaires.De même, le montant de l’épargne an-nuelle, fonction des objectifs et de l’étatdes bâtiments, fait l’objet d’une questionparticulière dans l’ordre du jour del’assemblée générale. II est intégré aubudget prévisionnel et est appelé chaquetrimestre, en même temps que lescharges courantes. Les fonds sont pla-cés et les produits financiers partagéspar moitié entre le syndic et la copro-priété sur la base du taux d’intérêt du Li-vret A et viennent consolider la valeurdu fonds.

En 2009, sur les 73 copropriétés, 31avaient opté pour le fonds; chaque co-propriétaire consacrant 250 € par an àcette épargne. Le montant moyen du

fonds s’élève à 51 K€ par copropriété,soit 835 € par copropriétaire.

Le fonds reste attaché au lot de co-propriété et non au syndicat de copro-priétaires et en cas de vente du lot, levendeur est remboursé de sa quote-part du fonds de réserve travaux soitdirectement à l’étude du notaire, soitpar le syndicat des copropriétaires ; saquote-part étant aussitôt appelée àl’acquéreur. � F. X.

Rhône Saône Habitat Un fonds de réserve pour travaux

À l’instar de Rhône SaôneHabitat, au niveaunational, 29 % descopropriétés gérées parles coopératives Hlm,disposent d’un système deprovisions pour travaux.

Le Carré Rostand à Saint-Priest.

Au Fil de l’eau à Lyon Confluence.

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DOSSIER: LES COPROPRIÉTÉS ISSUES DE LA VENTE

Si la pratique de la vente du parc lo-catif aux occupants remonte à lafin des années 80, ce n’est que de-

puis 2008 que cette politique de venteest devenue un axe stratégique de dé-veloppement de 3F. D’un peu plus de1500 logements cédés entre 1989 et2008, principalement des lots dissémi-nés dans des copropriétés existantes is-sues de programmes en accession, lerythme de vente s’est accéléré pourpasser à 3056 logements entre 2009 et2012, dont 900 en 2012. La région pari-sienne représente 64% de l'activité devente de logements aux locataires.

Les programmes sélectionnés obéis-sent à des critères économiques et tech-niques précis: ancienneté supérieure àquinze ans, localisation favorable, ab-sence de travaux lourds à effectuer parla future copropriété dans les cinq ans,accord du maire à la politique de vente.

« Comme il est indiqué dans notreCharte des ventes de logements, 3F

inscrit les ventes de logements aux lo-cataires à la fois dans sa politique sociale(parcours résidentiel) et dans sa stra-tégie financière (constitution de fondspropres pour le développement d’uneoffre nouvelle)», précise Patrick Bridey,directeur général adjoint.

« Le choix du syndic doit répondre auxspécificités de chaque site mis en venteavec des partenariats à mettre en placeen cas d’existence de syndics d’ASL (As-sociation syndicale libre) ou d’AFUL(Association foncière urbaine libre) ouencore de copropriétés voisines. Un ca-hier des charges 3F est remis au syndic

et doit être signé par ce dernier, aumême titre que le mandat».

« Une évaluation est actuellement encours au sein de 3F afin de mesurer laqualité de service offerte par les syndics.Si les résultats ne correspondaient pasà nos exigences, nous pourrions envi-sager d'adapter notre stratégie. Ce n’estpas le cas aujourd’hui», affirme Pa-trick Bridey qui regrette néanmoinsl'insuffisante offre dédiée “bailleur so-cial” sur tout le territoire et en parti-culier en Ile-de-France (tarif adapté,gestion de la proximité, expertise sur lesmises en copropriété d'un patrimoineancien, rigueur de gestion, accompa-gnement spécifique des nouveaux co-propriétaires).

Pour maintenir la qualité de servicedes prestations contractuelles desfournisseurs en place avant le passageen copropriété, 3F transfère lescontrats importants au bénéfice dusyndicat des copropriétaires avec lemême degré d’exigence.

La gestion de proximité des loca-taires est maintenue par le biais desconventions de service permettant lamise à disposition des services du gar-dien au profit du syndicat des copro-priétaires. L’accès au centre d’appels du“Service Clientèle” est également main-tenu pour les locataires présents ausein des copropriétés dans les mêmesconditions que les autres locataires duparc locatif tout comme le dispositif “Ur-gences week-end”, dès lors que 3F dé-tient au moins 50% des logements.

«Enfin, conclut Patrick Bridey, noussensibilisons les copropriétaires auxdifférents aspects de leur nouveau sta-tut en leur offrant de participer à desmodules de formation spécifique dis-pensés par des professionnels. Nous re-mettons également aux nouveaux ac-cédants un guide du copropriétaireréalisé par nos soins dans lequel sont ré-sumés les principes de la gestion d'unecopropriété». � F. X.

3F Le choix d’externaliser la fonction de syndic

Bien que les sociétés Hlm soient syndic de droit, lechoix d'externaliser la fonction a été dicté au sein de 3Fà la fois par le souhait de confier cette mission à desprofessionnels immédiatement opérationnels et celuide différencier la gestion d'un bailleur vis-à-vis de seslocataires de celle d'un syndic.

Vaureal

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Si la gestion des copro-priétés est confiée à dessyndics extérieurs, ex-cepté quand un élu exigeque le bailleur soit syndic,dans tous les cas de figure,les ESH du Réseau Bati-gère restent vigilantes à lavie de la copropriété.

Cela fait plus de vingt-cinq ansque Batigère pratique la venteHlm aux occupants. Par néces-

sité dans les années 80, lorsque leGroupe a mis en vente ses cités ou-vrières pour se redéployer sur d’au-tres territoires en raison de la crise dela sidérurgie ; par choix stratégique de-puis, pour réinvestir dans une offrenouvelle diversifiée ou dans les réha-bilitations, favoriser le parcours rési-dentiel et la mixité sociale, notammenten zone de renouvellement urbain,toujours en accord avec la collectivitélocale.

« La vente Hlm est intégrée dans lapolitique patrimoniale, au même titreque la construction et la démolition etses objectifs sacralisés dans lesconventions d’utilité sociale et lesplans stratégiques : un millier de loge-ments sont cessibles au sein de Bati-gère Sarel. Au fil des ans, le savoir-faires’est professionnalisé et les entités duRéseau, en fonction de leur histoire,peuvent avoir des pratiques diffé-rentes, mais les exigences sont lesmêmes. Les mises en vente sontconfiées à des professionnels de lavente, choisis par appels d'offres. Uncertain nombre de collaborateurs duservice des charges et les chargés declientèle sont formés à la probléma-tique des copropriétés et accompa-gnent les locataires dès la mise en

vente, et il n'existe pas de services dé-diés aux copropriétés. Un guide du co-propriétaire est remis à chaque accé-dant», précise Michel Ciesla, directeurgénéral adjoint de Batigère Sarel, etexpert de la vente Hlm au sein du Ré-seau.

Le service après-vente est intégrétrès en amont dans la démarche. LesESH du Réseau portent une attentiontoute particulière à l’anticipation de lagestion des futures parties communes:les travaux prévisibles sur le clos et lecouvert des bâtiments mis en ventesont pris en charge par Batigère, demanière à ce que la copropriété n’aitpas à engager de gros travaux pendantles dix années suivant sa création. « Etil peut arriver, comme ce fut le cassuite à la loi sur les ascenseurs, quel'ESH prenne à sa charge le coût destravaux induit par le nouveau textepour tous les copropriétaires », ajouteMichel Ciesla.

Une fois les premières ventes réali-sées dans un immeuble, un « pot d’ac-

cueil » est organisé avec les accédantspour favoriser les échanges et répondreaux principales questions que se posentles nouveaux propriétaires. La gestionde la copropriété est confiée dans la ma-jorité des cas à un syndic extérieur, ex-ception faite des copropriétés situées àVandoeuvre où le maire a exigé quel’ESH reste syndic. Ce syndic exté-rieur reçoit un cahier des charges spé-cifique. « Lors de l'assemblée généraleconstitutive, nous proposons un syndic,mais si les copropriétaires viennentavec une offre différente, nous nous ef-façons. Nous sommes présents dans 118copropriétés sur le territoire messin etnous travaillons avec quatre syndicsprofessionnels qui en gèrent 94 cor-respondant à 1 560 lots. Nous avonsaussi des syndics bénévoles pour destoutes petites copropriétés de moins dequatre logements. En parallèle, le ser-vice des charges locatives de l’ESHsuit les copropriétés de très près. Cardans la plupart des programmes, noussommes nous-mêmes copropriétaires,

Batigère Des syndics sous contrôle

Résidence Saint Maximin à Metz. Sur les 97 logements mis en ventes en 2011,une vingtaine a été vendue.

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DOSSIER: LES COPROPRIÉTÉS ISSUES DE LA VENTE

Face à la montée en puissance de la vente de logementssociaux, trois offices départementaux lorrains (Mosélis,Vosgelis et Meurthe et Moselle Habitat) qui totalisent

plus de 42500 logements sur l’aire métropolitaine Thionville-Metz-Nancy-Epinal, viennent de créer un GIE, le Gimlor(Groupement immobilier lorrain). Cette initiative va leur per-mettre de mutualiser les moyens pour répondre dans un pre-mier temps, à la gestion des copropriétés en assurant la mis-

sion de syndic, mais aussi de mettre en commun leurs ex-périences et les outils destinés à la vente. À plus long terme,les trois bailleurs envisagent de travailler à la mise au pointd’un produit labellisé pour les personnes âgées et de menerdes opérations d’aménagement.

Ce groupement qui ne poursuit aucun but lucratif, domi-cilié chez MMH, dispose d’un emploi et demi à plein tempset de moyens nécessaires à sa mission. Son financement estassuré par la contribution de ses membres aux frais de fonc-tionnement de la structure sur la base d’un budget annuel votéen assemblée générale. Cette dernière est composée des troisdirecteurs généraux des OPH, de leurs présidents ou de leursreprésentants et d’un de leurs administrateurs. Pour l’heure,le GIE gère 800 lots en copropriété, soit la moitié du seuil derentabilité, précise Jean-François Marchal, alors directeurgénéral de Vosgelis. Mais déjà, d’autres organismes envisa-gent de rejoindre le GIE.

Dans l’Hexagone, d’autres organismes Hlm ont fait le choixde développer des GIE de ce type, mêlant parfois plusieursfamilles (Coopératives Hlm, OPH et ESH). �

F. X.

Gimlor Trois OPH lorrains s’unissent au sein d’un GIE

majoritaires le plus souvent dans lesnouvelles copropriétés et restons auConseil syndical aussi longtemps quepossible, pour pouvoir peser sur les dé-cisions et vérifier les contrats, notam-ment les contrats d’entretien. Danscertains programmes, comme à Saint-Maximin, à Metz, l'ESH continue à as-surer des prestations de services auprèsdu syndic, telle la mise à disposition dugardien, de manière à assurer unecontinuité de service de qualité », pré-cise Michel Ciesla. Et d'ajouter, «en casd'insatisfaction des copropriétaires,portant pour l'essentiel sur un manquede réactivité du syndic, la sanction estimmédiate, le mandat du syndic n'estpas renouvelé ». Les locataires peu-vent aussi donner leur avis : les asso-ciations de locataires assistent aux as-semblées générales, sans voix délibé-ratives.

À Nancy, Batigère Nord-Est est pré-sent dans plus de 150 copropriétés, re-présentant 2300 lots, dont 600 lots gé-rés en interne, depuis six ans à lademande du maire ou depuis les pre-mières années de la création de la co-propriété. Quand l'ESH est syndic, leservice des charges gère la création dela copropriété et les appels de fonds.La partie administrative est traitée parle service juridique et l'agence assurele suivi de l'immeuble au quotidien.« Au moment où nous passons en co-propriété, nous transférons lescontrats existants de manière à pou-voir bénéficier d'un prix de groupepour les prestations. Un avantage nonnégligeable, indique Cécile Roussel,responsable Développement immobi-lier et patrimoine. D'autant que les co-propriétaires sont soucieux de la maî-trise des charges. Ainsi à Vandœuvre,

Batigère Nord-Est a choisi de ne plusavoir de gardiens en copropriété. Noussommes également très vigilants et in-tentons des actions contre les copro-priétaires défaillants et les appels defonds non payés, de manière à évitertoute dérive des copropriétés ».

Depuis le lancement des premièresventes Hlm aux occupants, sur plusde 2000 logements vendus, le systèmede sécurisation a été mis en jeu uneseule fois. � F. X.

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En 2012, le Groupe SNI a décidé des'engager sur le métier de syndic decopropriétés sociales pour accompagnerles nouveaux accédants.

Depuis la publication, en 2009, dela loi Mobilisation pour le loge-ment et la lutte contre l'exclusion,

le groupe SNI propose à ses clients unparcours de mobilité en qualité de loca-taire ou de futur accédant à la propriété.Il a créé à cet effet, en 2010, un GIE dé-

dié à la vente des programmes locatifs aux occupants depuisl'évaluation des programmes par les Domaines, jusqu'à la si-gnature du contrat de vente et la rédaction du règlement decopropriété.

En 2011, 397 ventes ont été réalisées par Osica, Efidis et lesESH de province, dont 37% au profit des occupants, 25% pard'autres locataires du parc social. En 2012, malgré la crise, ledurcissement des conditions de crédit et de la loi SRU, les ré-sultats devraient être sur la même tendance. Dans ces co-propriétés, la mission de syndic a été confiée à des syndicsexternes. Avec des premières remontées guère satisfai-santes tant au niveau des nouveaux accédants que du bail-leur-copropriétaire : communication insuffisante des co-propriétaires, manque de rigueur au niveau des appels defonds et des convocations aux assemblées générales.

Pour pallier, a germé dès 2011 l'idée de créer un service in-terne au Groupe pour répondre aux attentes de transparencedes élus, offrir aux locataires-accédants un service de qua-lité et éviter les dérives vers des copropriétés dégradées. Ladécision d'internaliser la gestion des nouvelles copropriétésa été adoptée, avec un objectif de 5000 lots à gérer en vitessede croisière, fin 2014-2015.

À la faveur d'une mobilité interne, Valérie Szlinger a étéchargée de monter ce nouveau service. «Sur les mises en ventefutures, ce service sera syndic de droit pour les organismesHlm, comme nous y autorise l'article 443-15 du CCH, jusqu'àce qu'il n'ait plus de lots à gérer ou que 60 % des coproprié-taires décident de le remplacer, explique-t-elle. Dans les co-propriétés existantes, notamment celles où des difficultés sontapparues, nous allons essayer de reprendre les contrats, deprésenter un mandat et de nous faire élire syndic. Nous en-visageons aussi d'intervenir sur les nouvelles opérations d'ac-cession réalisées par le groupe SNI et nous serons nomméssyndics dans le règlement de copropriété pendant la premièreannée jusqu'à la tenue de la première assemblée générale. À

cette fin, nous avons déposé des demandes de dossiers, encours d'instruction, pour disposer de cartes profession-nelles au titre de la loi Hoguet, délivrées par la préfecture, pourOsica et Efidis même si, juridiquement, les organismes Hlmen sont dispensés. La SNI est déjà titulaire de cette carte.

Une nouvelle étape est engagée : le recrutement du per-sonnel sur la base d'un trinôme (un gestionnaire, une assis-tante, un comptable) pour 1 300 lots. « Nous allons à présentroder notre système informatique, nos procédures internes.Nous avons besoin de temps pour structurer correctementnotre activité, car le métier de syndic est très exigeant et trèsformaliste. L'activité sera domiciliée dans les locaux d’Efi-dis et nous interviendrons par le biais d'un GIE de moyensauquel adhéreront les sociétés membres du groupe SNI.Chaque société sera titulaire de ses propres mandats de syn-dic », précise Valérie Szlinger.

Et d'ajouter, «la plus grande difficulté va être de faire com-prendre aux nouveaux copropriétaires la scission entre lesdeux activités, celle de bailleur et celle de syndic, et par làmême, le fait que certains services qui figuraient dans les pres-tations offertes aux locataires seront désormais payantes etdécidées en assemblée générale. Cela peut entraîner une aug-mentation des charges de 20 à 30 %, du simple fait de chan-gement de statut. Mais, à terme, nous entendons proposer lesservices de maintenance, le centre d'appels pour les récla-mations ainsi qu'un contrat de syndic qui inclut les presta-tions de base définies par l’arrêté Novelli, et des prestationscomplémentaires (suivi du contentieux, vacation pour dé-placement à l'immeuble hors l'AG, gestion des sinistres…), quisouvent grèvent les budgets des copropriétés ». � F. X.

SNI La fonction de syndic internalisée

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DOSSIER: LES COPROPRIÉTÉS EN DIFFICULTÉ

Créée à l’initiative de la Fédérationnationale des sociétés coopératives d’Hlm,du monde associatif et de partenairesbancaires (1), Coprocoop est une sociétécoopérative d’intérêt collectif, dédiée à lagestion et au portage immobilierprovisoire de lots en copropriétésdégradées.

Coprocoop intervient uniquement dans les plans de sau-vegarde ou dans des opérations programmées d’amé-lioration de l’habitat (OPAH), dans le cadre d’une

convention avec la collectivité locale et du dispositif parte-narial préexistant. Objectifs :• Aider au redressement financier de la copropriété, en sesubstituant aux copropriétaires défaillants, en prévenant lesrisques d’impayés des copropriétaires fragiles ;• Garantir les situations d’occupation, en agissant sur la pro-portion entre propriétaires et locataires lorsqu’il y a déséqui-libre et acquérant des lots en lieu et place de bailleurs indéli-cats pour une durée maximale de cinq ans avant de les revendre;• Participer à la vie de la copropriété, en venant en appui auconseil syndical et aidant à ce que les travaux soient votés.

Le montage d’une opération de portage s’effectue de la ma-nière suivante : l’opérateur et la ville identifient un besoin deportage, à partir de critères qu’ils ont définis ensemble. Parexemple: des dettes supérieures à 6000 €, des problèmes d’oc-cupation, des relogements nécessaires… Le portage est alors

possible sous certaines conditions : évaluation du prixd’achat par les Domaines, identification des travaux néces-saires dans les parties privatives, définition d’une stratégie(La copropriété sera-t-elle redressée à l’issue de la périodede portage ? Quels sont les loyers pratiqués ?…). Avec l’appuide la collectivité locale, l’ancien propriétaire occupant ou lo-cataire se voit également proposer une offre de relogementdans le parc social dans un logement adapté à ses besoins etses ressources. Ce faisant, la nécessaire occupation tempo-raire qui en résulte impacte directement la durée du portageet son équilibre financier.

En général, la revente du lot intervient de trois à cinq ansaprès son acquisition, une fois que la copropriété a re-trouvé un fonctionnement normal et qu’elle s’est réinscritedans le cadre du marché local de l’habitat. Elle s’effectue enaccession sociale avec des prix de vente plafonnés, sous pla-fonds de ressources PLS, auprès de ménages primo-accédants.Leur solvabilité est examinée attentivement afin d’éviter derecréer de nouvelles difficultés et permettre un redressementpérenne de la copropriété. � S. M.

(1) Bailleurs Hlm : Antin Résidences, Société centrale du crédit im-mobilier, Essonne Habitat, Coopération et Famille, Toit et Joie, Lo-girep, Coopérer pour habiter, Foyer pour tous et la Fédération natio-nale des ESH.Coopératives d’Hlm : Gambetta Ile-de-France, Notre Cottage Acces-sion, Pierres Avenir Construction, Habitation Transport, SDHC.Monde associatif : ARC, APIC, UR-PACT, Fondation Abbé Pierre, APSSecteur bancaire : CDC, Dexia et Crédit coopératif.Collectivités locales : Région Ile-de-France, CA de Plaine Communeet mairies.

Un exemple de portage à Évry

En 2005, date du plan de sauvegarde, les copropriétés des Quatre saisons construites en 1982 comprenaient 89lots (28% de bailleurs) avec un niveau d’impayés représentant 53% du budget et d’importants travaux à réali-ser. Il fallait intervenir auprès des copropriétaires fortement débiteurs et incapables de se maintenir en place.

Les objectifs de portage avaient été fixés à onze lots. Une ingénierie sociale importante a été mise en place avec untravailleur social à mi-temps sur place partagé avec d’autres copropriétés du quartier des Pyramides.

Au total, dix ménages ont été suivis et huit d’entre eux ont trouvé une solution autre que le portage; deux logementsont été acquis. La dette des ménages suivis est passée de 32 K€ à 17 K€, les dettes de charges de la copropriété s’éta-blissant à 17% du budget en fin de plan de sauvegarde.

Au final, le portage a été faible en volume; la réussite s’explique par un conseil syndical très impliqué, un syndic réac-tif et un pilotage efficace de la part de l’opérateur. �

Coprocoop Ile-de-France

Une coopérative dédiée au portage de lots

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À Montreuil

Il s’agissait de 78 lots (62 % de pro-priétaires occupants) sur trois bâti-ments construits en 1925 et mis en co-propriété en 1957, au bâti très dégradé,avec une situation sociale très fragile(sur-occupation). Ici, le portage consis-tait à acheter des lots auprès de co-propriétaires débiteurs et des lotscontigus, propriété de la ville, afin de lestransformer en grands logements. Deux

lots ont été acquis auprès de copro-priétaires, deux autres auprès de la villepour être transformés en un grand T2et un T3. Cette opération a été menéeen parallèle avec des travaux très lourdsde réhabilitation complète des partiescommunes et des réseaux. Les loge-ments ont été revendus sous plafondsde ressources PLS à 3 963 €/m2, ce quia permis une plus grande mixité sociale.La réussite du plan de patrimoine enmoins de deux ans s’explique par unmontage particulier : la ville est maîtred’ouvrage, financeur, copropriétaire etopérateur ; le relogement a été rapideet efficace et l’intervention a permis delutter contre l’habitat indigne. �

À Vitry-sur-Seine

185 lots sur neuf cages d’escalier etdeux bâtiments perpendiculairesconstruits en 1958. Le premier plan desauvegarde constate une situation blo-quée du fait d’impayés de près d’un

million d’euros de la part essentielle-ment d’un bailleur possédant quarante40 lots et empêchant la réalisation detravaux en raison d’une trésorerie tropfaible. La copropriété étant sous ad-ministration judiciaire, l’objectif étaitdonc prioritairement de lui racheterdes lots (9 en fait) et 8 auprès d’autrescopropriétaires, le produit de la venteétant affecté au règlement des dettes(600 K€) et des futurs appels de fondstravaux (300 K€). L’achat des 9 lots apermis d’enclencher le second plan desauvegarde et la réalisation du plan depatrimoine de 6,6 M€. Certaines si-tuations d’occupation sans droit ni titreont pu être régularisées. Les logementsont tous été rénovés et les anciens lo-cataires soit relogés par la ville qui s’esttrès investie, soit sont devenus pro-priétaires de leur logement. Mais la si-tuation financière de la copropriétéreste fragile et sous surveillance. �

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DOSSIER: LES COPROPRIÉTÉS EN DIFFICULTÉ

Créée en 1929, lacoopérative Hlm Gexio arejoint le Groupe Essia à lafin des années 90 et estspécialisée depuis 1999dans la gestion de syndicde copropriétés etl'administration de biens.

Traditionnellement, Gexio as-sume les fonctions suivantes :gestion de copropriétés et d'as-

sociations syndicales libres dans l'an-cien et le neuf y compris pour le compted'autres bailleurs sociaux; assistance àmaîtrise d'ouvrage pour le compte desinstitutionnels lors de la mise en co-propriétés d'immeubles de leurs pa-trimoines ; accompagnement des or-ganismes Hlm dans le parcours rési-dentiel lors de la vente d'immeubles deleurs patrimoines aux locataires, puisgestion de copropriétés issues de cesventes avec un volet pédagogique au-près des accédants très développé; gé-rance locative de biens pour le comptede municipalités et institutionnels oud'autres organismes Hlm éloignés.

Cette coopérative s'est fait une spé-cialité dans le redressement des co-propriétés en difficulté soit en qualitéde syndic, soit comme syndic assistantd'un administrateur judiciaire dans lecadre de plan de sauvegarde, de pro-gramme Anru ou d'Opah. Elle gèreaujourd'hui près de 5 000 lots et s’ap-puie sur le back-office d’Essonne Ha-bitat (ESH du groupe) pour la comp-tabilité et l’informatique. « Ce volantd'activité global nous permet d'avoirune approche de la complexité descopropriétés», reconnaît Céline Dour-dan, directeur général du groupe Essia.Cette bonne maîtrise du sujet, conjuguéau fait que le Groupe Essia est très im-pliqué sur la ville de Ris Orangis ou Es-

sonne Habitat est le premier bailleur,explique pourquoi le maire de la Villen'a pas hésité à proposer Gexio commesyndic de la copropriété du 24 Rue Ed-mond Bonté à Ris Orangis (91) en mai2010 (voir photo).

À la rescousse de la copropriétéde Ris OrangisLes 168 logements de petite taille decette ancienne caserne en briquesconstruite dans les années 20, mis encopropriété à la fin des années 80, onttrès vite fait l'objet de dégradations enraison de problèmes d'insécurité liés àdes trafics et des squats. Dès 2000, leconseil syndical attirait l'attention despouvoirs publics sur l'état de la copro-priété et, en 2005, était signé le premierplan de sauvegarde. « Quatre ans plustard, face aux carences dans la gestiondu syndic, le maire de la ville faisait ap-pel à nous, explique Céline Dourdan,pour tenter de redresser la situation. »

L'audit réalisé par la coopérative en2010 a confirmé le diagnostic: fortes dé-gradations techniques du bâti, précaritééconomique des résidents, part despropriétaires investisseurs prépondé-rante et en progression, marchands desommeil, fort taux de mutation, avecpour corollaire une dévalorisation im-mobilière, un décrochage des valeursvénales, une trésorerie insuffisantepour payer les factures, une situation fi-nancière en cessation de paiement etune démobilisation des copropriétaires.

« Il fallait recréer la confiance, re-mobiliser le conseil syndical pour pou-voir réinvestir le bien, remettre de l’or-dre dans la comptabilité pour assainirla copropriété. Aussi avons-nous, dèsjuin 2010, lancé un appel de fonds ex-ceptionnel, régularisé les écriturescomptables pour les comptes travaux,mis en place des échéanciers de paie-ment pour résorber la dette «fournis-seurs et enclencher des démarches derecouvrement des créances douteuses».Avec les partenaires sociaux, nous avonscréé une commission impayés pour re-couvrer les sommes restant dues, nousappuyant sur le savoir-faire d’EssonneHabitat et mobiliser les aides du FSLpour les personnes de bonne foi, établides plans de résorption d’impayés éta-lés dans le temps. Des travaux ont étéengagés : mise en conformité des as-censeurs, travaux sur la sécurité in-cendie et remplacement de deux chau-dières avec mise aux normes élec-triques», explique Michel Landa, di-recteur de Gexio. Si les dispositionsprises ont permis de diminuer la dettefournisseurs, de reconstituer pour par-tie la trésorerie et de réduire les créancesdouteuses, à l’issue du plan de sauve-garde le cycle de la déqualificationn’était pas stoppé, de nombreux travauxrestaient à effectuer, du contentieux nonréglé. L’État a donné une deuxièmechance à la copropriété avec un nouveauplan de sauvegarde de deux ans sur lapériode 2012-2014 de manière à réali-ser les travaux non engagés, réfréner lespratiques abusives de certains copro-priétaires bailleurs, stabiliser la copro-priété et permettre son redressement àplus long terme, amener de nouveauxpropriétaires occupants. Un audit éner-gétique, financé par le conseil régional,va être lancé», poursuit Céline Dourdan.Aujourd’hui, certains signes, tel le retourde copropriétaires occupants donnentdes raisons d’espérer. �

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Gexio Au chevet des copropriétés dégradées

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Dans le cadre de leurs Missions sociales,les Sacicap ont développé, depuis 2009,une offre de financements spécifiquessous forme de caisses d’avance pour les co-propriétés dégradées et de prêts sans inté-rêt au profit des copropriétaires modestesexclus des circuits bancaires classiques.

Si l’engagement de l’État et des collectivités en faveurdes copropriétés dégradées est significatif et mobilisede nombreux partenaires et des budgets importants,

notamment de l’Anah (1), aucun dispositif d’aide aux copro-priétés ne finance la totalité du coût des travauxnécessaires pour remettre ces logements aux normesactuelles et lutter contre la précarité énergétique. Or les

financements venant en complément des aides publiquessont le plus souvent inadaptés à une population de pro-priétaires très modestes, parfois âgés, en difficultés socialesavérées, à qui le système bancaire ne peut trouver de solu-tions. Dès lors, de nombreuses copropriétés sontconfrontées à des impasses de trésorerie. Certains copro-priétaires, dans l’impossibilité de prendre en charge leurquote-part de travaux, refusent de les voter en assembléegénérale. Mais si la part restant à la charge des coproprié-taires occupants n’est pas financée, les travaux ne peuventêtre engagés et les subventions ne peuvent être versées à lacopropriété. D’autres, ne pouvant faire face aux chargesd’entretien, sont dans l’obligation de vendre leur bienimmobilier faute de pouvoir les financer. D’où un tasse-ment du montant des travaux effectués ces dernièresannées dans un certain nombre de copropriétés, une dégra-dation patrimoniale et une augmentation du nombre decopropriétés en difficulté. •••

Sacicap - Réseau Procivis

Des caisses d’avance et des prêts pour sauver les copropriétés

Le Petit Bard à Montpellier. Cette opération portant sur six copropriétés regroupant 300 logements au sein d’un quartier Anru fait l’objetd’un plan de sauvegarde depuis 2007. FDI-Sacipap s’est engagée sur des caisses d’avances de subventions parties communes à hauteurde 3,3 M€ afin de régler les entreprises et sur des prêts Missions sociales.

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DOSSIER: LES COPROPRIÉTÉS EN DIFFICULTÉ

••• « Le retrait de la CDC, en 2009, du préfinancement del’Anah ainsi que l’arrêt des Pass travaux par le 1 % n’ont pasarrangé la situation, précise François Moirot, en charge desmissions sociales à l’UES-AP. Les élus et les opérateurs sesont alors tournés vers les Sacicap pour leur demander d’ap-porter une aide, là où aucune autre solution ne permettaitd’engager les travaux, dans le cadre des Missions sociales(2). Depuis 2009, près de la moitié des Sacicap ont participéau financement d’opérations emblématiques (GrandesTerres des Vignes à Vénissieux, Le Petit Bard à Montpellier,Grigny II, La Maille à Miramas), en mettant en communleurs moyens financiers au regard des budgets nécessaires,ainsi qu’à d’autres copropriétés. Les fonds Missions socialesfinancent à la fois les propriétaires occupants et la copro-

priété. Ce qui permet de boucler les plans de financementen prenant en charge les coûts non couverts par les subven-tions, de financer les copropriétaires et de préfinancer lestravaux. Sur la période 2011-2013, 13 M€ ont été engagés par25 Sacicap dans 58 copropriétés, représentant 6 600 lots,pour un volume global de travaux de 52 M€. Aucun enga-gement financier n’étant pris avant que la copropriété nedécide d’engager les travaux et qu’un bilan social de lacopropriété n’ait été réalisé par la Sacicap, pour vérifier queles copropriétaires pouvaient faire face aux travaux et payerle reste à charge ». Et de poursuivre, « ce préalable vérifié,les Sacicap qui maîtrisent les règles de copropriété et dufinancement aident les opérateurs à monter les dossiers,reçoivent les propriétaires, mobilisent les aides et rassurentles personnes âgées. Nous balisons le juridique, le financier,établissons des plans de trésorerie, et débloquons les fondsau fur et à mesure. Dans certains cas (environ 10 %), commeà Montpellier, la Sacicap est syndic et a la maîtrise complètedu dossier. Aujourd’hui, l’apport des Missions sociales estdéterminant pour pouvoir engager les travaux. Comptetenu des difficultés que traverse actuellement le Créditimmobilier de France (3), un certain nombre d’engagementsrisquent d’être difficilement tenus dans les conditions pré-vues, ce qui inquiète bon nombre de collectivités. � F. X.

(1) En 2011, 28791 logements en copropriétés en difficultés ont étésubventionnés par l’ANAH pour un montant de 87,5 M€ d’aide.(2) La loi du 18 décembre 2006 qui transforme les SACI (Sociétésanonymes de crédit immobilier) en Sacicap (Sociétés anonymescoopératives d’intérêt collectif pour l’accession à la propriété) sa-cralise l’engagement des SACI sur les missions sociales.(3) Pour mémoire, les Sacicap sont les uniques actionnaires du CIFet financent les Missions sociales avec les dividendes remontés.

Les financementsMissions sociales• Des prêts sans intérêt aux propriétaires occupants pourfinancer les travaux des parties collectives ou privativesrestant à leur charge. Une analyse financière est effec-tuée par la Sacicap avec les partenaires locaux pouroptimiser les aides et mobiliser toutes les subventionspossibles.• Caisses d’avance pour la copropriété : un versementsans intérêt dont le montant et la durée sont fixés auregard du plan de financement prenant en compte latrésorerie de la copropriété, les possibilités d’acomptesde subventions et les délais de versement des sub-ventions publiques.

À Grigny II, la copropriété de 4985 habitants est engagée depuis 2010 dans un plan de sauvegarde. Sept Sacicap sont engagées dansle cadre du préfinancement des subventions publiques pour un montant de 1,3 M€.

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Quelles sont les raisons qui fontqu’une copropriété devient endiffi-culté?Bruno Dhont: Pour l’ARC, la copro-priété fragile ou en difficulté résulted’une mauvaise gestion et d’une com-plexification de la réglementation. Le cy-cle de dégradation est toujours le même:

des charges trop élevées, une complexité juridique, le départdes plus riches, l’arrivée de plus pauvres. Une sociologue ayantétudié pendant sept ans la très connue copropriété des Bos-quets à Montfermeil, parle de malfaçons organisationnelles.J’ajoute que la politique du «Tous propriétaires» entraîne lesmoins fortunés à acheter dans des copropriétés fragiles.

Comment redresse-t-on de telles copropriétés?La première chose à faire est de baisser les charges, gérer au-trement et apurer les comptes. Il faut élire un vrai syndic oufaire nommer un administrateur judiciaire et l’obliger à pren-dre un bon syndic; licencier le personnel inutile si besoin, re-négocier tous les contrats comme les contrats assurances, parexemple, qui ne servent plus à rien vu le montant des fran-chises, travailler sur les consommations d’eau, poser descompteurs individuels, maîtriser le chauffage, utiliser lesprocédures judiciaires gratuites, etc.

Nous sommes intervenus à Clichy dans une copropriétéque nous avons redressée en améliorant la gestion, en faisantbaisser les charges, en changeant de syndic, en menant lesprocédures de recouvrement et en portant provisoirement leslogements saisis (quatre lots sur quatre cents). Nous noussommes attaqués à un énorme problème concernant l’eau enposant des compteurs à carte, puis des compteurs indivi-duels. Il nous a fallu dix ans pour redresser la gestion mais aufinal, la copropriété a pu racheter les parkings extérieurspour les transformer en espaces verts. Nous partons de l’idéeque des personnes modestes peuvent rester propriétaires à lacondition d’une bonne gestion et d’une maîtrise des impayés,chez les propriétaires occupants comme les bailleurs.

À cet égard, nous avons édité un guide « Traiter les co-propriétés fragiles ou en difficulté : comment prévenir, agir etguérir » (1).

À Cergy, nous étions face à la pathologie structurelle de dixcopropriétés de vingt logements chacune qui dépendaient dedeux associations syndicales et étaient dépendantes pour lechauffage. Nous avons déconstruit cette « pathologie » etavec l’aide de la mairie, ramené l’organisation à quelquechose de gérable. La martingale consiste en un excellent ges-tionnaire. C’est pourquoi nous proposons de créer un labeldes syndics de redressement (2) avec tous les acteurs: régionIle-de-France, Anah, l’Ush, l’ARC, la Fondation Abbé Pierre.Dans les six mois, nous pourrions rédiger ensemble un cahierdes charges, sorte de référentiel, pour aboutir à cinq ou sixsyndics de redressement disposant de moyens de l’État (exé-cution des décisions par le préfet, aide juridictionnelle) et descollectivités. Un des aspects de redressement consiste enl’abandon de créances car souvent 70% des copropriétairesont payé leurs charges. Mais nous sommes contre le traite-ment social sauf bien sûr les aides comme le FSL car ilconforte les personnes dans le non-paiement et risque d’ag-graver la situation.

Comment éviter la fragilisation?Nous demandons un fonds de travaux obligatoire mais onnous répond que c’est anti social. Or il faut faire baisser lescharges pour pouvoir mettre de l’argent de côté. Quant àl’intervention des Hlm dans les copropriétés, ils font peur;pour nous, ils doivent intervenir comme syndics et noncomme Hlm car sinon ils sauvent l’immeuble mais tuent lacopropriété puisqu’au final, les logements redeviennent sou-vent locatifs. �

PROPOS RECUEILLIS PAR SORAYA MÉHIRI

(1) Éditions Vuibert; écrire à l’Arc, 27 rue Joseph Python, 75020paris ; 15,10 €, port compris.(2) Les syndics de redressement pourraient être nommés par lejuge dans des copropriétés en difficulté ou en pré-difficultécomme administrateurs provisoires, interlocuteurs locaux soitdes collectivités, soit des préfets afin de mettre en place des pro-cessus de travail avec le conseil syndical et en lien avec des par-tenaires publics.

Pour Bruno Dhont, directeur de l’Arc (Association des responsables de copropriété), le re-dressement des copropriétés en difficulté pourrait passer par des «syndics de redressement»,véritables spécialistes de la gestion.

Bruno Dhont : « Pour un label des syndicsde redressement»

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REGARDS

Art et architecture

Marc GratasRésidence BeaurepaireNantes

L’entreprise sociale pour l’habitat La Nantaised’Habitations (LNH) nous invite à une ballade ur-baine sur son patrimoine, vu à travers le regardsensible des artistes. Chaque année, depuis 1998,le bailleur social demande à cinq ou six artistes dereprésenter une des réalisations dont il est le maî-tre d’ouvrage. Chacun livre son interprétation dubâtiment. Seule consigne : que l’on reconnaisse leprogramme, par son volume, par le plan masse ouencore par un détail d’architecture. Peinture, des-sin, photographie…, chacun a utilisé sa techniqueet laissé libre cours à son imagination, posant unregard singulier sur l’architecture contemporaine

et créant un dialogue avec les plans dessinés àl’origine par l’architecte. Des œuvres signées Ma-rianne Abougit, Patrick Cornillet, Marc Gratas,Jean-Luc Pellerin, les frères Pollico La collectionprivée, constituée au fil des années, réunit 89 œu-vres réalisées par 56 artistes qui sont conservéesau siège de l’organisme. Une sélection de 37 œu-vres choisies a été exposée pendant deux mois,jusqu’au 18 janvier 2013, à Nantes, à la Maison ré-gionale d’architecture des Pays de la Loire. Un re-gard insolite sur le patrimoine d’un bailleur so-cial. �

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Christine Dardanne, LNH, siège social, l’Atrium

Valérie Prévôté, Résidence Beaurepaire, NantesJean-Luc Pellerin, LNH, siège social, l’Atrium

Jacques Raoult, Résidence Le Saverne, Nantes

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Thomas BaudouinRésidence Rieux,Nantes

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Thierry et Sébastien PaulicoRésidence Rieux,Nantes

Laurent GillierRésidence Rieux,Nantes

Muriel VissaultRésidence Rieux,

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Jacques TessierRésidence Les Caps Horniers,

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Jean-Luc PellerinRésidence Le Ménétrier,Nantes

Alain GunstRésidence Les Caps Horniers,Rezé

Gérard LenabasqueRésidence La Coralie,Bouaye

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Stéphanie Billarant, Résidence Chénaie, Nantes Nadine Lecomte, Résidence Chénaie,Nantes

Valérie Prévôté, LNH, siège social, l’Atrium

Ariane ClairRésidence La Sécherie,

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Des métiersen mouvement

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En quelques années, de nouveaux métierssont apparus dans le monde Hlm, signe del’adaptation du logement social à sonenvironnement. Explications de FranckMartin, directeur de l’Afpols (1).

Les métiers sont une matière vi-vante, soumis à un renouvelle-ment perpétuel, par un mouve-

ment triple : quotidien, au traversd’ajustements presque impercepti-bles; brusque, à la manière d’un mou-vement tectonique, souvent sousforme de réorganisations ; en émer-gence, comme l’atteste l’apparitiondes métiers nouveaux.

Les portraits professionnels présentés dans ce numéro d’Ha-bitat et Société témoignent de métiers en émergence, signe del’adaptation du logement social au monde actuel et à son en-vironnement. Ils témoignent de la vitalité créatrice du secteurqui fait que les équipes des organismes Hlm innovent, créentde nouvelles solutions, s’organisent différemment. Tous lesmétiers ont évolué ces dernières années, plus ou moins ra-pidement et plus ou moins fortement. Ce qui est écrit ici pourraétonner certains ou en choquer d’autres, car certaines acti-vités ou métiers, très innovants chez l’un, correspondent à desmétiers installés depuis deux décennies chez un autre. Pourautant, on retiendra les évolutions qui semblent les plus si-gnificatives.

En décembre 2008, dans le numéro 52 de cette revue, uneréflexion conduite sur les évolutions des métiers Hlm notaittrois tendances: une révolution permanente pour les métiersde la proximité, une maîtrise d’ouvrage plus musclée et desmutations au sein de l’encadrement. Quatre ans plus tard, onconstate un développement rapide des fonctions vente et ac-cession sociale, la poursuite des évolutions de la gestion deproximité ainsi que la création d’emplois fonctionnels liés no-tamment à la mise en conformité réglementaire.

La gestion de proximité toujours en évolutionforte et tensionLa tendance générale, au-delà de la question des charges ré-cupérables, est à la poursuite de l’approfondissement de la re-lation avec les habitants avec trois thématiques: le dévelop-pement d’une approche de type client-fournisseur; la prise enconsidération de troubles chez certains locataires; enfin, la sé-curité physique des habitants et personnels.

Ces trois tendances ont du mal à cohabiter. Ici, il est ques-tion de choix stratégiques pour les organismes qui auront desconséquences à très long terme. Mais à y regarder de plus près,

cette évolution prend en compte les demandes et attentes so-ciales exprimées par les ménages, souvent plus exigeants maissurtout plus inquiets. Cela suppose la recherche d’habiletésnouvelles pour les équipes en place.

Pour illustrer ces nouveautés, la plus emblématique d’en-tre elles concerne la volonté croissante de déployer des mo-dèles de relation client fondés sur des schémas commerciauxde l’économie de marché: prise en compte de l’individu en tantque personne, présentation d’une solution arborant des élé-ments individualisés, recherche de la qualité de service, suivide la satisfaction. Ces phénomènes ne sont pas récents, maisils sont aujourd’hui générateurs de nouveaux métiers. En té-moigne la croissance très forte du nombre de titres délivréspar l’Afpols pour les gardiens qui ont triplé en trois ans, tra-duisant la nécessité de renforcer encore et toujours le pro-fessionnalisme des équipes, y compris chez celles qui sont enplace.

Ce développement des relations clients/fournisseurs a éga-lement transformé le management intermédiaire. La prise encompte du client au plus près du terrain nécessite des prisesde décisions, des accompagnements et des autonomies locales.Elle implique une montée en puissance de décideurs locaux.Une indication de la nouveauté de ces métiers réside dans lesnombreux et difficiles conflits qui naissent à l’articulation nou-velle entre le central et le local. L’adaptation des organismesHlm à une décentralisation réelle s’avère souvent lente et dou-loureuse. Par effet rebond, les services centraux des organismesse trouvent impactés par les logiques clients-fournisseurs, quirequièrent de leur part de nouvelles compétences.

Une autre dynamique à l’œuvre en matière de gestion deproximité, concerne la tranquillité-sécurité. Elle peut conduireles organismes à créer une équipe qui prenne en compte lestroubles psychosociaux chez les locataires et la question deleur sécurité physique. Les ajustements des métiers qui se pro-duisent dans un tel contexte conduisent rarement à créer desemplois nouveaux sur le terrain. En revanche, ils nécessitentdes évolutions fortes de posture chez les individus. Commentfaire face à une situation de peur ou de violence, pour soi oupour un autre? Les réponses relèvent d’ajustements internesaux organismes et supposent une grande performance et unegrande finesse du management.

Parfois, les changements en la matière sont nets puisque desemplois nouveaux émergent. Parmi les portraits, on peut ci-ter médiateur, responsable de site sensible, animatrice de proxi-mité ou encore référent sécurité…

Un développement rapide des fonctions venteet accession socialeLa vente et l’accession sociale sont deux métiers nés de la vo-lonté stratégique des directions d’organismes Hlm. Ces dernièresannées, la combinaison d’une demande sociale et de la recherchede fonds propres a conduit les organismes à accroître leur ni-

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veau de vente et à (re) développer l’activité accession socialeà la propriété.

L’accession sociale à la propriété est une mission que de nom-breux organismes n’exerçaient pas ou plus. Lorsqu’ils s’y sontintéressés, un problème s’est posé: comment vendre le produitlogement? Dans un premier temps ont été créés les emplois mar-keting et commerciaux. Certains organismes ont préféré ex-ternaliser ces fonctions, voire la totalité de l’activité vers unecoopérative Hlm: ils ont alors créé une fonction de supervisionde l’accession.

Rapidement, un second problème s’est posé: comment pro-duire? Une opération locative et une opération accession ne re-quièrent ni les mêmes choix, ni les mêmes postures profes-sionnelles. Un beau produit pour un locataire n’est pas néces-sairement adapté à l’achat, et inversement. Un chargé d’opé-ration dédié à la gestion locative peut rencontrer des difficul-tés à monter un produit adapté à l’accession sociale; bien sou-vent, les organismes ont créé des emplois de montage d’opé-ration spécialisés. Ils sont souvent allés au-delà en ajustant lescompétences de l’ensemble de l’organisme: le droit applicableest différent, les montages financiers sont spécifiques, lerisque est d’une autre nature, la temporalité est différente. C’estainsi qu’une activité, qui peut paraître une goutte d’eau dansl’océan locatif, a entraîné de nombreux changements dans lesmétiers de l’habitat social.

La vente Hlm a généré des emplois nouveaux, essentielle-ment pour les fonctions marketing et commercialisation.Les questions se sont posées à peu près dans les mêmestermes que pour l‘accession. Les cas d’externalisation del’activité semblent moins fréquents. Enfin, la vente et l’ac-cession ont fait émerger des métiers nouveaux liés au statutde copropriétaire bailleur. Qui est syndic, quelles compé-tences pour représenter l’organisme dans les assemblées decopropriétaires? Ces métiers, eux non plus, n’ont pas généréd’emplois directs dans tous les organismes. À chaque fois sepose la question de faire en direct ou de confier la réalisationà un sous-traitant spécialisé.

Le secteur fonctionnel riche en emplois nouveauxLa pression externe a fait émerger des emplois de contrôle,dont la vocation est de diffuser une norme juridique tech-nique ou sociale et de s’assurer que celle-ci est effectivementmise en œuvre. On peut citer les métiers de la qualité, du dé-veloppement durable, les métiers liés aux achats ou très ré-cemment à la mission informatique et liberté ; les métiers liésaux risques, notamment, hygiène, propreté, risques psy-chosociologiques et risque psycho-sociaux.

On peut légitimement s’interroger sur la création de va-leur économique et sociale de ces nouvelles fonctions. Lerisque d’adopter une posture technocratique n’est jamais éloi-gné. Pour maximiser leurs chances de réussite, ces emploisgagnent à être exercés par des personnes expérimentées,

connaissant bien le terrain et capables de mettre en œuvrecette « intelligence rusée » qui permet un succès.

Enfin, témoignages des métiers qui naissent et disparais-sent, les chantiers liés à la rénovation urbaine ont faitémerger des fonctions de conduite de projet qui se sontéteintes une fois le PRU achevé. Ces métiers ont, pour l’es-sentiel, disparu et donnent lieu à des reconversions, preuvequ’un métier s’apprend vite et que l’on peut en changer auprix, à chaque fois, d’un travail fort sur ses motivations, sonidentité sociale, en procédant aux apprentissages indis-pensables. Car, en dernier ressort, c’est de professionnalismequ’il est question.

Anticiper les évolutionsSi les initiatives ne manquent pas sur le plan qualitatif, le sa-voir sur les métiers et leurs évolutions reste encore trop affairede spécialistes, et pas une connaissance scientifique, forma-lisée et diffusable.

L’Union sociale pour l’habitat mène régulièrement des ac-tions sur le sujet. La production récente la plus remarquableest le «panorama des métiers»: un travail encyclopédique quirépertorie les principaux métiers opérationnels du loge-ment social et leurs diverses appellations au sein des orga-nismes. Cet outil, qui s’adresse à ceux qui ont besoin de dé-crire le travail – managers ou responsables RH – regroupe plu-sieurs centaines d’activités. On peut également citer le réfé-rentiel Management qui apporte des clarifications précieusessur les neuf rôles clefs du manager.

Les branches professionnelles s’intéressent régulièrementà la question des métiers, ou plus précisément à la classifica-tion des emplois. Les travaux des Fédérations (Offices publicset ESH) sur ces sujets proposent une description et une hié-rarchisation économique des métiers qui est une source in-téressante pour comprendre l’organisation générale des em-plois du secteur. Les faibles écarts entre les deux approchesmontrent, au demeurant, la grande proximité opération-nelle de ces deux familles locatives.

L’Afpols produit un double travail d’identification et de va-lorisation des métiers. L’analyse en continu des métiers se faitavec le concours des organismes Hlm qui font évoluer la de-mande de formation graduellement à mesure que les métierschangent en leur sein. Les échanges entre l’Afpols et les or-ganismes se construisent à trois niveaux: institutionnel, dansle cadre des délibérations du Conseil d’orientation et de per-fectionnement qui ont lieu plusieurs fois par an sur les adap-tations de l’offre de formation; commercial, par la discussionsur l’analyse des besoins de formation; opérationnel, grâce auxéchanges directs entre les formateurs et les participants quipermettent de procéder aux derniers ajustements. La recon-naissance des métiers passe par une démarche de certifica-tion permettant à un individu de disposer d’une reconnaissanced’État, le titre professionnel. L’Afpols délivre deux titres pro-

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fessionnels – gardien d’immeubles et responsable de site – etsollicite l’État pour quatre titres supplémentaires: chargé d’opé-ration, responsable d’agence, chargé de clientèle et techniciende patrimoine. Enfin, trois autres métiers sont en cours de dé-veloppement: chargés d’accueil, employés d’immeuble etconseiller social.

La juxtaposition de ces interventions de nature différenteappelle un progrès collectif dans l’anticipation quantitative etqualitative des évolutions des métiers et au travers du déve-loppement d’un Observatoire des métiers. Celui-ci aurait pré-cisément pour fonction d’anticiper les changements, de va-loriser les métiers et les formations et d’éclairer les organismesdans leur gestion des compétences… Autant de questions cen-

trales pour l’équilibre de vie des collaborateurs des organismesHlm et les directions générales des organismes soucieuses d’in-vestir dans les ressources humaines.

Source de rémunération, d’espoirs et de déceptions, notremétier nous confère un rôle dans la société et nous transformeau regard des autres. C’est dire si ses évolutions nous concer-nent tous au quotidien. �

FRANCK MARTIN

DIRECTEUR DE L’AFPOLS

(1) L’Afpols est l’association pour la formation professionnellecontinue des organismes de logement social.

Emplois d’avenir: un tremplin pour les nouveauxmétiers

Le dispositif « Emplois d’ave-nir», mis en place par la loi du26 octobre 2012, vise les jeunes

de 16 à 25 ans, peu ou pas qualifiés, is-sus des zones urbaines sensibles(ZUS), des zones de revitalisation ru-rale (ZRR) et d’Outre-mer. Le secteurdu logement social offre une large pa-lette d’emplois appelés à se dévelop-per dans les domaines ciblés par ledispositif (développement durable,nouvelles technologies, gestion so-ciale et « vivre ensemble » dans lesquartiers Hlm) mais aussi dans les fi-lières classiques du logement social,comme les métiers de proximité.La convention cadre entre l’État etl’Union sociale pour l’habitat estimele potentiel d’embauche à 2000 em-plois au sein du secteur et décrit lestypes d’emplois « d’utilité sociale »susceptibles d’être mobilisés par lesorganismes Hlm:• le renforcement de la présence de

proximité dans les ensembles Hlm:agents de proximité, agents d’en-tretien, agents d’accueil, services àla personne;

• l’appui à des activités de médiation;• l’accompagnement à l’appropria-

tion des nouveaux équipements etnouveaux logements répondantaux enjeux environnementaux;

• l’accompagnement du tri sélectif ;• l’animation sociale des résidences;• le développement de réseaux so-

ciaux, l’accompagnement à l’accèsaux nouvelles technologies ;

• l’accompagnement à la gestion/ani-mation des jardins partagés et fa-miliaux.

Les organismes Hlm peuvent égale-ment soutenir indirectement la créa-tion d’emplois d’avenir dans le cadrede projets communs avec des parte-naires de l’économie sociale et soli-daire, comme le prévoit la conventionde partenariat entre l’Union socialepour l’habitat et le Comité nationalde liaison des régies de quartier. �

PASCALE BARET

Signature de l’accord-cadre entre l’État et l’USH, le 30 novembre 2012, pour favoriserle déploiement des emplois d’avenir dans des activités présentant un caractère d’uti-lité sociale, environnementale ou des activités ayant un fort potentiel de créationd’emplois © Yann Mambert

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LISE BERTHELON, ACTIS

Diplômée de l’INSA Lyon, spé-cialité génie énergétique et en-vironnemental, puis conseil en

énergie dans un bureau d’études pen-dant quatre ans au cours desquels ellea découvert le logement social, LiseBerthelon, embauchée en novembre2012 par Actis (OPH de la région gre-nobloise) a la lourde et passionnantetâche de centraliser tout ce qui a traità l’énergie : suivi, évaluation, rationali-sation, optimisation énergétique etthermique.

« Au sein de la direction du déve-loppement et du patrimoine, le service“contrats maintenance énergie”, dontje fais partie, a été créé mi 2012 pour in-tégrer une compétence liée à l’efficacitéénergétique, dans le respect des enga-gements du Plan Air-Climat de l’ag-glomération grenobloise et avec lesouci permanent de maîtrise descharges locatives, explique la jeunefemme. L’idée était d’internaliser lesuivi des consommations et descontrats, qui était effectué jusque-là parun bureau d’études, afin d’être plusréactif, mais également de favoriser lerecours aux énergies renouvelables.Ma priorité a donc été de mettre enplace des outils de suivi des consom-mations et de prendre en main lescontrats en cours. La prochaine étape,

pendant l’année 2013, sera de déter-miner comment intervenir en appui surles questions de réhabilitation et deconstruction neuve et de mettre enplace une politique d’achats responsa-ble et durable. »

Pour limiter les dépenses liées auchauffage et à la production d’ECS(eau chaude sanitaire), la thermicienneagit sur plusieurs leviers : l’instrumen-tation pour repérer les dérives éven-tuelles et apporter des solutions cor-rectives, les installations techniques,la ventilation, les chaudières, le bâti…Elle est en contact permanent avec lesprestataires chargés de l’exploitationet de la maintenance des chaufferiesassujettis à un système d’intéresse-ment. Elle suit de près l’évolution desmarchés de fourniture d’énergie (gaz,chaleur, propane, bois, fioul) pour op-timiser les abonnements et les puis-sances. Et de conclure : « la préserva-tion de l’environnement et l’objectif deréduction des charges pour les loca-taires sont clairement le moteur dansmon métier ». Lise Berthelon a del’énergie à revendre… � PASCALE BARET

THOMAS GUILAIN, SIA

Dans le cadre des parcours trans-versaux proposés par la DRH dugroupe SIA (ESH SIA Habitat et

LTO Habitat, coopérative Escaut Habi-tat), Thomas Guilain, diplômé en phi-losophie et d’école de commerce, expé-rimenté dans les secteurs de l’industrieautomobile, de la banque et des nou-velles technologies de l’industrie high-tech, a quitté le poste de chargé decommunication du groupe qu’il occupait

Chargée de mission énergie

Chef de projetinnovation

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depuis 2009, afin de mettre ses compé-tences au service de l’innovation.

« La création du département inno-vation au sein de la direction innova-tion, marketing et communication ex-terne, l’an dernier, vise à répondre auxenjeux qui impactent le logement so-cial en dessinant l’avenir. Baptisée “In-novia”, la démarche de managementde l’innovation doit augmenter la va-leur de nos produits et services pour lesclients. Portée par le comité d’innova-tion du Groupe, elle est fondée sur sixaxes : l’utilisation des outils numé-riques; une politique de ressources hu-maines favorisant le travail collaboratif,en mode projet ; la coproduction avecle client des produits et services ; dessolutions nouvelles pour répondre auxbesoins des personnes âgées et des plusmodestes ; la recherche de finance-ments nouveaux ou inhabituels ; lamaîtrise des coûts constructifs face auxnouvelles exigences techniques.»

« Cette politique d’innovation incluttous les domaines d’activité. Le maître-mot est l’anticipation. En tant que chefde projet innovation, je suis chargé dumanagement transversal de 25 projetsnovateurs qui ont été confiés à des “in-nov’acteurs” parmi les collaborateursdu groupe, avec des partenariats, no-tamment dans la recherche universi-taire. Mon rôle consiste à coordonneret piloter les projets au regard d’indi-cateurs de temps, de coût et de qualité.Il vise aussi à faire émerger et à animerla culture de l’innovation. Après le sé-minaire de créativité pluridisciplinaire«L’Air Lab: dessiner le logement socialde demain » consacré aux thèmes dumodèle économique du logement so-cial et du bailleur comme acteur del’inclusion, les expériences d’innova-tion participative se sont multipliées,faisant naître des concepts comme “ac-cession à la carte, micro-invest, mo-dulum”. C’est très stimulant car on an-ticipe les tendances de fond de lasociété et on travaille tous les jours surdes domaines différents du logementsocial. » � P. B.

Coordinatricede l’animation sociale

MARICK LEMOINE, ARCHIPELHABITAT

«Améliorer le lien avec les lo-cataires est mon objectifprincipal, explique Marick

Lemoine, coordinatrice de l’animationsociale, trentenaire, titulaire d’un Mas-ter en économie sociale et solidaire.Devant la multiplication des sollicita-tions de nos interlocuteurs que sont laville et le réseau associatif, ArchipelHabitat, Office public de l’habitat deRennes Métropole, a créé le poste decoordinatrice de l’animation sociale enseptembre 2012. J’étais déjà dans l’or-ganisme depuis trois ans, responsablede proximité en agence. Aujourd’hui,j’ai trois missions essentielles :• la première est de suivre la politiquede la ville et notamment les actions enmatière de gestion urbaine de proxi-mité, en lien avec les quatre agencesdécentralisées de l’office ;• la seconde est de renforcer la partici-pation des habitants à leur cadre de vie,en créant notamment un réseau d’ha-bitants référents ;• enfin, être l’interlocutrice privilégiéedes associations d’habitants et des col-lectivités locales, en matière d’anima-tion et d’initiatives visant le mieux vi-vre ensemble et l’amélioration du cadrede vie. Mais mon rôle n’est pas d’êtreanimatrice ».

Avec ce poste, l’organisme souhaitesurtout recueillir la parole des habi-tants par une relation plus directe etdifférente de la relation habituelle bail-leur/locataire parfois conflictuelle, autravers d’animations construites avecles partenaires présents sur les quar-tiers. Ainsi, Marick Lemoine a-t-elledéjà accompagné différents projets :des rencontres thématiques proposéesaux locataires chez eux (rencontre avec

un auteur, spectacle de danse, projec-tion de films) qui sont le prétexte pourinviter ses voisins et passer un momentconvivial ; des ateliers d’art plastiqueencadrés par des artistes qui ont per-mis aux locataires d’une résidence dedécorer durablement leurs paliers ; des“cafés hall” vers 8 h 30 en lien avec uneassociation de quartier pour rencon-trer et dialoguer avec les habitants. Unefaçon positive de rencontrer les loca-taires et qui permet d’aborder des pro-blèmes (d’ordre techniques ou de voi-sinage) avec des échanges apaisés.Toutes ces actions participent de laprévention des conflits et des dégrada-tions du patrimoine.

« Je suis très bien accueillie par lespartenaires et j’essaie d’orienter les sol-licitations vers des secteurs où existentdes difficultés ou des préoccupationsde gestion urbaine de proximité »,conclut Marick Lemoine. �

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ETIENNE FABRIS,GIE EST HABITAT

Mutualiser les compétences,c’est l’enjeu du GIE Est Ha-bitat qui regroupe cinq

structures (2 OPH Villeurbanne EstHabitat et Portes des Alpes Habitat, lacoopérative Rhône Saône Habitat et,depuis peu, les associations Aralis etAlynéa, respectivement gestionnairesde CHRS et de résidences sociales) etpartage des postes dédiés au foncier età l’aménagement, à l’activité de syn-dic et de vente et à la mobilité rési-dentielle.

Etienne Fabris, en poste depuis ledébut du mois de janvier 2013, a relevéle défi de la mobilité : « Les évolutionsstructurelles et sociétales, en particu-lier la précarité économique et sociale,l’isolement et les recompositions fa-miliales, mais aussi le contexte écono-mique et financier lié aux finances pu-bliques, nous amènent à décloisonnerles approches et les pratiques dans deslogiques de complémentarité et de ter-ritorialité sur l’est de l’agglomérationlyonnaise. »

Le partenariat doit permettre d’op-timiser les réponses : «ce choix va mo-difier les relations entre opérateurs etrenforcer le rôle et les missions de cha-cun. Je vais travailler sur la mobilité,non pas seulement dans une vision dechaînage du logement avec un par-cours résidentiel ascendant, mais enrecherchant la solution la plus perti-nente en termes d’habitat et d’accom-pagnement social. Cet outil n’a pas vo-cation à résoudre à lui seul la crise dulogement mais à travailler en syner-gie, au sein du GIE et avec nos parte-naires locaux, pour être plus opéra-tionnels et innovants », souligneEtienne Fabris, avec autant d’humilitéque d’enthousiasme. Il faut dire queson parcours lui confère une légiti-mité, puisque ce géographe urbanistea travaillé à la fois dans le logementsocial, en tant qu’expert en politiquessociales auprès des associations régio-nales Hlm et des organismes Hlm pen-dant plus de huit ans, et dans le secteurassociatif (FAPIL Grenoble, médiationPDLPD du Rhône). � P. B.

VINCENT MAZOYER, GRANDLYON HABITAT

Àla faveur des PRU, les orga-nismes Hlm ont développé descompétences et des savoir-faire

en matière de relogement et d’ingé-nierie sociale pour accompagner lesménages. Ils ont acquis des méthodesd’écoute, de conduite d’entretien et denégociation que l’OPH du Grand Lyona voulu mettre à profit ; avec la volontéclairement affichée de fluidifier lesparcours résidentiels et de traiter lesdifficultés sociales.

« Je travaillais dans la cellule relo-gement qui était rattachée à laDirection en charge de la rénovationurbaine. À présent, j’encadre toujoursles personnels à l’accompagnement

des ménages, mais le service de lamobilité résidentielle a été rattaché àla Direction clientèle. Les pratiquessont proches dans l’accompagnementet la prise en charge des publics fra-giles, qu’il s’agisse de relogement,d’expulsion, de décohabitation oubien de sous-occupation. L’idée étaitdonc de passer d’une mobilité (plutôt)contrainte à une mobilité suscitée,afin d’apporter de la rotation en libé-rant les grands appartements en zonetendue et en donnant à des ménages lapossibilité d’accéder à des logementsplus en adéquation avec leur situation.Mais ici, nous partons de l’offre delogements disponibles », expliqueVincent Mazoyer.

Travailler sur la mobilité nécessitede bâtir la stratégie et le processus demobilité résidentielle de l’Office :« Nous avons défini des critères depriorisation entre les différents motifsde demande de logement, de la muta-tion obligataire en raison d’un sinistreou du DALO jusqu’au confort. Nousdevons également créer de nouveauxoutils de gestion ; en interne, une cen-taine de personnes, parties prenantesdu processus ont été réunies sur le su-

Responsable mobilité résidentielle

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jet au mois de février. Enfin, nousavons contractualisé des objectifs demutation sur l’agglomération de Lyondans le cadre de la CUS », précise-t-il.

Pour exercer sa mission, VincentMazoyer encadre un assistant de ges-tion et trois conseillers aux tâchestransversales et aux profils variés –profession immobilière, commercialprivé, sociologie et développement lo-cal –, qui ont été recrutés moins surleur formation initiale que sur leurpropension à aller vers les locataires etleur capacité à susciter l’adhésion. �

P. B.

SANDRINE LEFEBVRE,OFFICE PUBLIC DEL’HABITAT MONTREUILLOIS

Pour faciliter la mobilité des loca-taires et réduire l’énorme dis-torsion entre les 2000 demandes

de mutation en attente et les logementsdisponibles (une centaine chaque année,du fait de la faiblesse du taux de rota-tion), le rôle du conseil en mobilité ré-sidentielle est de prendre mieux encompte la spécificité de chaque situa-tion dont les familles fragiles. Elle va àla rencontre des locataires, recueilleleurs besoins et explique les solutionsenvisageables.

La conseillère en mobilité travaillesur le relogement de familles dont leslogements seront démolis, sur la mobi-lité dans le cadre de la loi MOLLE,mais un enjeu fort de ce nouveau mé-tier est l’adaptation des logements pourles personnes âgées en perte d’autono-mie, pour les personnes à mobilité ré-duite ou handicapées mais aussi

d’identifier les familles rencontrant desproblèmes de sur-occupation, de sous-occupation non signalés.

Depuis 2010, l’office a créé unebourse d’échange en ligne qui a per-mis à 118 familles de changer de loge-ment. Après inscription sur la bourse,en parallèle de la demande de mutationtraditionnelle, on décrit son apparte-ment et ses souhaits. S’il y a accord mu-tuel et que le dossier est recevable(composition familiale, ressources…),l’échange peut alors être proposé à lacommission d’attribution des loge-ments (CAL) pour validation. En 2012,on compte 1200 utilisateurs et 42 fa-milles ayant changé de logement.

Sandrine Lefebvre témoigne : « Jesuis depuis 2001 dans le logement so-cial mais comme mes parents étaientrégisseurs d’un groupe immobilier, jeconnais le contact avec les locatairesdepuis toujours. Au début de ma vieprofessionnelle, je gérais les contrats de

location à la société Montreuilloised’habitation, puis les loyers. Lors de lafusion de la société avec l’office, en tantqu’adjointe à la responsable d’agence,je gérais entre autres, les conflits devoisinage.

Très vite, l’office a eu la volonté d’in-tervenir auprès des personnes handi-capées, très silencieuses. En 2010, jeme suis occupée d’un locataire en fau-teuil roulant, resté cinq ans sans sortircar habitant au 9e étage, avec un ascen-seur qui s’arrêtait au 8 et demi. Nousavons décidé que je serais informée detous les logements disponibles acces-sibles depuis la rue et adaptables. J’aipu proposer finalement un autre loge-ment à cette personne qui m’a dit :«vous m’avez sorti de prison». C’est uneénorme satisfaction pour moi.

Mon rôle est d’accompagner etd’orienter vers la conseillère sociale sinécessaire, les familles en dette deloyer qui ont besoin d’un logement pluspetit, de permettre de décohabiter, demettre en relation les personnes quisouhaitent échanger leur logement,d’aider à manipuler l’outil internetceux qui ne sont pas familiarisés.

La proximité, c’est plus que de la ges-tion car le locataire n’est pas un dossier.Je rencontre tous ceux qui le souhai-tent à leur domicile, en les prévenantque je ne suis pas magicienne mais queje vais les écouter et les aider». � S. M.

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Correspondant informatique et libertés

MICHELINE SUCHOD,GROUPE ARCADE

Le Correspondant informatiqueet libertés (CIL) est chargé d’as-surer, d’une manière indépen-

dante, le respect des obligations prévuesdans la loi Informatique et Libertés, età ce titre, veille à la conformité de l’en-treprise à cette loi. Cette fonction trans-verse à tous les métiers témoigne de l’en-gagement de l’organisme en faveur durespect de la vie privée et des droits despersonnes dont les données sont traitées.

En effet, le secteur Hlm recueillenombre de données sensibles, notam-ment contenues dans les dossiers de de-mandes d’attribution, la gestion locative,les questions de tranquillité/sécuritéou les données de santé.

Le CIL a sept missions définies par laCNIL: conseil et recommandations;un rôle pédagogique d’information et deformation; un rôle d’alerte; la médiation;l’audit de l’action; l’obligation de rendrecompte; un rôle de veille.

« Directeur de la maîtrise d’ouvragedes systèmes d’information et CIL, an-cien DSI dans le monde Hlm; j’ai uneformation en sociologie, en informa-tique et en organisation. En général, lesCIL sont issus de trois métiers: juri-dique, systèmes d’information et orga-nisation et/ou contrôle de gestion. Lecorrespondant Informatique est un mé-tier nouveau qui, jusqu’à récemment,n’avait pas de diplôme ou de formation

ad’hoc. De ce fait, les missions de CILsont historiquement plutôt confiées encomplément à des personnes exerçantdéjà l’une ou l’autre de ces fonctions.

Mais c’est un métier à plein tempspour lequel l’essentiel, au-delà de l’as-pect réglementaire, est la pédagogieafin que les personnes dans l’entre-prise comprennent et s’approprient ladémarche. La diffusion de la culture In-formatique et Libertés étant une meil-leure garantie de réduction des risquesdans un organisme Hlm.

Voici deux exemples d’interventionsrécentes: le souhait de la gestion loca-tive de faire intervenir une société ex-térieure, en cas de panne d’ascenseurs,pour proposer aux locataires des servicescomme monter les courses des per-sonnes en difficultés ou handicapées. Ilétait prévu d’envoyer à cette entreprisela liste des personnes concernées. La dé-marche était positive mais après analyse,la posture Informatique et libertés nousa conduit à préférer afficher le numérode téléphone de l’entreprise sur les pa-

liers, charge à chacun s’estimantconcerné d’appeler l’entreprise s’il le sou-haitait. Au-delà du respect de la loi, nousavons ainsi remis chacun dans une lo-gique de choix et de décision. Par ail-leurs, ce service a pu être utilisé par despersonnes qui n’auraient pas figuré surla liste d’origine (femmes enceintes,personnes handicapées momentané-ment).

Autre exemple, toute personne pou-vant exercer ses droits d’accès, notam-ment par courrier postal, une des pre-mières procédures mise en place est laprocédure courrier qui permet d’êtrecertain de traiter toute demande demanière identifiée et efficace.»

Ce qui peut paraître contraignant esten fait une opportunité organisationnellepour l’entreprise qui s’en trouve béné-ficiaire. Mais pour que ceci devienne uneréalité, l’organisme doit passer du respectde la loi à la culture d’entreprise et c’estun rôle majeur du CIL que d’accompa-gner ce changement. �

S. M.

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Médiateur des locataires

Apporter une réponse aux conflits de voisinage: telle est la mission princi-pale du médiateur des locataires, une fonction qui a émergé dans quelquesorganismes. Ce métier peut revêtir des aspects différents selon les entreprises.

À Lille Métropole Habitat, la fonction existe depuis 2004 et a été créée à la suited’une demande des locataires exprimée lors d’un forum. Aujourd’hui, pour neufagences, l’office compte huit médiateurs dont la fonction essentielle consiste àcontribuer à la résolution des conflits de voisinage entre locataires : nuisances so-nores, malpropreté, conflits personnels, intrusion de personnes extérieures, ani-maux ou comportements verbaux agressifs. Le médiateur détecte également lesdifficultés sociales (personnes âgées en difficultés, troubles médico-psychologiques,enfants maltraités…) et fait le lien avec les partenaires concernés. Enfin, les mé-diateurs sont intégrés à la politique de médiation/tranquillité de l’office.

À l’Opievoy (office interdépartemental), le médiateur n’intervient pas en pre-mier lieu mais seulement lorsque le locataire et son agence ne trouvent pas d’ac-cord sur un sujet litigieux et qu’une situation s’enlise. La première phase de sontravail est donc d’écouter, d’apaiser les tensions et de créer un climat de confiance.

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Correspondant propreté et cadre de vie

MARIE-FRANÇOISE MOREAUET LAHOURI MESSEGUEM,NANTES HABITAT

«Parce que dans les échangesdans le cadre de la gestionurbaine de proximité des

quartiers, entre l’OPH, la Ville deNantes et Nantes Métropole, la questionde la propreté et du comportement ci-

toyen, de la porte palière jusqu’à l’au-bette de bus, revenait de façon récur-rente, on a imaginé de créer le métierde correspondant propreté et cadrede vie, pour améliorer l’environne-ment des locataires en partageant aveceux les règles d’hygiène et de pro-preté. Auparavant, une expérience avaitété conduite sur le quartier de Malakoffavec un agent de vie collective trèsaguerri à la propreté, qui avait en qua-lité de gardien d’immeuble, démontréque l’apostrophe permet de régulercertaines pratiques comme le jet d’ob-jets par les fenêtres, le fait d’uriner dansles ascenseurs… ou d’occuper certainshalls d’immeubles», explique PhilippeGirard, responsable des agences deNantes Habitat.

Dans ce contexte, les deux premierscorrespondants propreté et cadre de vie(CPCV) ont pris leur poste en juillet2010 sur deux agences, avec « pourconsigne principale d’écouter et decommuniquer avec les locataires, ex-plique Marie-Françoise Moreau, CPCV

à l’agence Jamet. Pas question de ver-baliser, de montrer du doigt à la pre-mière incartade, à la première incivilité,il faut essayer de comprendre pourquoile locataire s’est comporté de la sorte,même si parfois il faut prendre sur soi».Et de raconter comment jour après jour,elle arpente le terrain, vêtue de la vestejaune que portent tous les agents de laville et de Métropole Habitat et qui per-met au premier coup d’œil d’être iden-tifié. Elle vérifie la propreté des espacescommuns (halls, escaliers, couloirs,ascenseurs), elle lutte contre les pous-settes et les vélos déposés dans lescages d’escaliers, expliquant la règle etle pourquoi de la règle, prenant desphotos, déposant des flyers dans leshalls pour sensibiliser les autres loca-taires et rappeler les problèmes de sé-curité. Mais sa bête noire c’est les en-combrants. «Il faut sans cesse rappeleraux locataires les règles de bonne ges-tion, les heures, les jours et les lieux dedépôt… Mais des personnes extérieuresviennent aussi déposer des objets sur lespoints encombrants ». Ensuite, ellealerte les services de Nantes Métropoleet de la ville pour qu’ils puissent in-tervenir. Elle est aussi relais auprès deslocataires des ambassadeurs du tri sé-lectif.

Marie-Françoise est intarissable surce métier si vivant, qui lui apporte degrandes satisfactions. Mais en cas de ré-cidive, elle sait durcir le ton, convoqueles gens, envoie des lettres de rappel aurèglement, des mises en demeure, desmenaces d’huissier parfois.

À force d’obstination et de pédagogie,les résultats sont là et depuis peu, qua-tre nouveaux CPCV ont été embauchés.Philippe Girard n’exclut pas de voir évo-luer leur mission et d’instiller leurmode de faire à l’ensemble du person-nel de l’office en lien avec les locatairesmais aussi de la ville et de Nantes Mé-tropole, pour responsabiliser davantageles locataires. � FRÉDÉRIQUE XÉLOT

Ainsi, depuis 2010, il a déjà résolu plus de 350 dossiers sur des sujets différents :problèmes techniques (38%), états des lieux et loyers (20%), problèmes juridico-administratifs (15 %), charges locatives, consommation d’eau (7 %), espaces com-muns (8 %), qualité de vie (5 %), autres (7 %).

À Clichy Habitat, depuis septembre 2012, date de la création du poste, le mé-diateur des locataires a également en charge la concertation locative, en s’appuyantsur le plan de concertation locative ou encore la préparation des accords collec-tifs locaux portant sur des projets patrimoniaux. L’Office en attend une influencesur le processus de gestion des réclamations enclenché depuis 2010.

À Paris Habitat, depuis 2011, la médiatrice a reçu 865 demandes de la part deslocataires dont 72 % étaient recevables. Plus de la moitié ont fait l’objet d’une re-commandation et la plupart ont donné lieu à des engagements. La médiatrice re-présente le dernier recours pour régler un litige à l’amiable entre un service del’office et un locataire. Dans son premier rapport, en juin 2012, la médiatrice pré-conisait d’améliorer les pratiques de l’établissement et une meilleure informationauprès des locataires. � S. M.

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MARIE-AGNÈS VILLEVAL, CALVADOS HABITAT

Un départ précipité d’un DRH, une démission d’un di-recteur de communication, un cadre de directionen longue maladie, une réorganisation, un nouveau

projet managérial à mener, voire un décès… La liste des si-tuations où une entreprise peut être confrontée à une va-cance de poste, à une surcharge de travail, est longue et iln’est pas toujours opportun ou facile detrouver, au pied levé, la personne quiprenne la relève. D’où l’idée, de mettre àdisposition d’une organisation un cadre ex-pert, pour une durée déterminée, sur unobjectif défini. Ce métier de manager detransition, né aux États-Unis et aux Pays-Bas dans les années 70, est apparu enFrance à la fin des années 80 et connaît àprésent un succès ; 70 à 80 % des missionsconcernent les fonctions de direction gé-nérale, financière, ressources humaines etindustrielle. Comme l’explique Bernard Si-mon, directeur du pôle Logement social àMCG Managers créé voici trois ans main-tenant, « ce marché du management s’estpeu à peu structuré au sein de l’Association française dumanagement de transition (1) et un référentiel de labellisa-tion de la profession par Bureau Véritas a vu le jour en 2010.Ces professionnels sont des experts dans leur domaine, réac-tifs, ayant une grande capacité d’adaptation, qui ont régléleur compte avec le pouvoir et veulent faire de l’opération-nel. Ils ne sont pas salariés de l’entreprise dans laquelle ilstravaillent mais de la structure de transition ».

Si le secteur le plus consommateur du management detransition reste l’industrie, le monde Hlm y a de plus enplus souvent recours. Christophe Bureau, directeur de Cal-vados Habitat depuis mars 2012, avait dans un de ses précé-dents postes fait appel à un manager de transition à l’occa-sion d’un démantèlement d’entreprise, et gardait un bonsouvenir de cette expérience. Aussi, dans un contexte diffi-cile (l’office ayant connu plusieurs directeurs en un an) oùil devait mettre en place une nouvelle organisation et créerune direction des ressources humaines, il a choisi de seconsacrer à la réorganisation et de faire appel à une personneopérationnelle tout de suite, de bon niveau, pour s’occuperdes ressources humaines, et l’assister, avant de recruter sanspression son DRH. Marie-Agnès Villeval, 57 ans, vient toutjuste de terminer sa mission de DRH, de six mois, à Calva-dos Habitat. Après avoir occupé des postes fixes de DRH, elle

conduit depuis une dizaine d’années des missions de tran-sition, notamment dans le secteur industriel. « L’idée defaire évoluer l’organisation de la société et de créer une di-rection des ressources humaines dans une entreprise enlien avec la vraie vie, m’a séduite », reconnaît-elle. « Identi-fiée par MCG Manager le mardi, j’étais en poste dix joursplus tard, le temps d’analyser le poste avec le directeur depôle et d’être présentée au client. Habitant Le Mans, la mis-sion étant à Caen, Calvados Habitat a mis à ma disposition

un appartement que j’ai personnalisé et leweek-end, je rentrais chez moi. Pour les sa-lariés de l’équipe, ce fut un vrai bouleverse-ment, car auparavant ils travaillaient au seind’une direction multiple ; quant aux autressalariés et directeurs, ils avaient une vérita-ble attente et il a fallu créer des relations deconfiance. En six mois, un nouveau servicea émergé, j’ai entrepris une professionnali-sation de l’équipe, développé la formation,recruté une personne clé pour la paie, un au-tre directeur pour l’organisation et mon suc-cesseur à qui j’ai passé le relais. Aujourd’hui,le comité de direction est au complet. Lanature des relations avec les partenaires so-ciaux a évolué, des liens se sont noués et

des attentes de continuité sont nées. L’intérêt du métier estqu’aucune mission ne se ressemble, on dispose d’une grandeliberté, on n’a pas de compromis à faire étant là pour une du-rée déterminée. Bernard Simon m’a accompagnée tout aulong de cette mission, ce qui m’a permis d’avoir un regardcroisé en permanence, de tester ma stratégie ; il a égalementfait un point régulier avec son client. Mais rien n’aurait étépossible sans la relation de confiance qui s’est tissée entre ledirecteur général et moi ».

Trois ans après le lancement de ce nouveau métier dans lelogement social, la greffe a pris (2) à la plus grande satisfac-tion des organismes et des professionnels venus transmet-tre leur expertise. � F.X.

(1) Onze entreprises sont aujourd’hui membres de cetteassociation : Actiss Partners, ERG Europe, Essensys France,MCG Managers, Nim Europe, Valtus Transition, LincolnTransition, Eurosearch ; DI Finances, Boyden et H3O.(2) MCG Manager a réalisé une vingtaine de missions surles dix-huit derniers mois dans le secteur du logement social.

Manager de transition

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ERIC SILVANT, ACM

Améliorer le tri et la collecte des déchets au sein des ré-sidences : voici en résumé le métier des messagers dutri, apparu il y a peu dans les organismes Hlm. La pro-

blématique des déchets et des encombrants étroitement liéeavec la propreté est, en effet, un axe de travail qui s’intègredans les politiques de développement durable, et plus ré-cemment, de responsabilité sociale des entreprises sans comp-ter la dimension pragmatique d’aménagement des locaux spé-cifiques au tri, notamment dans le cadre des réhabilitations.

« Mon action se décline en trois axes, explique Eric Silvant,37 ans, messager du tri chez ACM, Office public de l’habitatde l’agglomération de Montpellier : les actions techniques surle patrimoine, la sensibilisation et la communication auprèsdes locataires, enfin, le déploiement de l’information en in-terne. À l’Office depuis dix ans comme responsable de sec-teur, j’avais déjà eu l’occasion de mener des animations avecles enfants sur le thème des déchets ; je suis devenu messa-ger du tri, à la suite de la convention signée en 2010 entre l’ag-glomération et l’Office qui souhaitaient améliorer la qualitédu tri mais aussi la propreté des abords des résidences ».

La convention prévoit la formation des personnels; des sup-ports spécifiques pour l’accueil des nouveaux locataires, desopérations de sensibilisation, un travail collaboratif entrel’OPH et l’agglomération qui a la compétence en matière dedéchets, la formalisation d’un standard en termes d’équipe-

ment des locaux à bacs (si-gnalétique, dimensions…),l’actualisation d’un état deslieux réalisé en 2006 surtoutes les résidences.

Dans l’immédiat, 85 agentsont déjà été formés ; 75 % duparc dispose d’un équipe-ment standardisé, les rési-dences sont évaluées à pé-riodicités régulières. Le mes-sager du tri organise égale-ment, avec des associations,de grandes manifestations

dans des quartiers présentant des difficultés : collecte soli-daire, animations auprès des enfants, exposition, journéeblanche pour nettoyer le quartier. Enfin, il collabore depuispeu avec la nouvelle Brigade Propreté incivilités composéed’agents de police municipaux qui verbalisent désormais lesmanquements à la propreté.

Comment devient-on messager du tri ? Dans le cas d’EricSilvant, au fil d’un parcours diversifié : «J’ai un bac pro Agen-cement d’intérieur. J’ai ensuite fait un apprentissage en lu-therie puis j’ai bénéficié d’un emploi jeune dans une asso-ciation d’insertion du logement qui m’a fait découvrir le sec-teur du logement et postulé auprès d’ACM ». � S. M.

Messager du tri

Responsable du Centre de relations clients

GAËLLE TOURNOIS,LOGEM LOIRET

Arrivée en 2007 à Logem Loiret(15 000 logements) dans le ca-dre d’un Master Droit et poli-

tique de l’habitat à l’Université d’Or-léans, Gaëlle Tournois a prisrapidement la responsabilité du Cen-tre de relations clients (CRC) qui estinstallé au siège de l’Office pour gérerl’ensemble des appels téléphoniques.

« La création d’un centre d’appels,en 2008, avait pour objectif de libérer

les collaborateurs des agences déjà trèsoccupés par l’accueil au guichet, maisaussi les représentants de secteur quiétaient tout le temps interpellés parles locataires. Nous voulions à la foisfluidifier les demandes et améliorerleur traitement en termes de qualité,d’homogénéité de la réponse et de dé-lai. Mes missions sont d’encadrer leservice et de veiller à ce que les récla-mations écrites soient traitées soustrente jours, comme l’Office en a prisl’engagement. »

Un numéro unique à composer et, àl’autre bout du fil, sept téléconseillers

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aux profils variés sont à même de ré-pondre aux questions les plus cou-rantes ou bien de prendre un rendez-vous ; sinon, l’appel est transféré aubon interlocuteur.

« Nous avons créé une centaine deprocédures, poursuit Gaëlle Tournois.Le gros avantage est que tous les ap-pels sont consignés dans le dossier in-formatique du locataire. Cela offre unetraçabilité complète permettant à cha-cun de disposer des mêmes informa-tions, à Montargis, à Pithiviers ou àOrléans. Le CRC reçoit quotidienne-ment entre 240 et 450 appels, en fonc-

tion des pics d’activité et des jours dela semaine. Plus de 60 % des appelsproviennent des clients, d’abord pourdes motifs techniques, ensuite pourdes questions financières et, dans unemoindre mesure, des troubles de voi-sinage. Le reste émane de demandeursde logement, mairies, entreprises…

« Ce qui me plaît, dans ce métier re-lativement récent au sein du mondeHlm, c’est la relation avec le client, lasatisfaction devant la réponse appor-tée et sa rapidité. Quoi de mieux qu’unlocataire qui dit merci ! J’aime aussi letravail d’équipe. » � P. B.

RESSOURCESHUMAINES

Préventeur de risques

STÉPHANE OUILLON,CÔTE D’AZUR HABITAT

Côte d’Azur Habitat – Office pu-blic de l’habitat de l’aggloméra-tion de Nice – a mis en place en

janvier 2010 un service Hygiène et Sé-curité. Ce service créé dans le but de ré-pondre aux exigences réglementaires enmatière d’hygiène et de sécurité pour lepersonnel de l’Office, est ainsi unconseiller de la Direction pour toutes lesquestions relatives à l’hygiène et la sé-curité au travail. Ses missions sont di-visées en trois domaines d’action.• Sur le plan humain : il sensibilise lepersonnel aux risques liés à leur acti-vité et l’informe sur les moyens deprotection et sur la réglementation à ap-pliquer. Il est à l’écoute du personnel

pour les problèmes liés à la sécurité(matériel, équipements de protectionindividuelle…) et aux facteurs psycho-sociaux (harcèlement moral, mal-être,stress…).• Sur le plan technique: il réalise des vi-sites sécurité du patrimoine et deschantiers et conseille sur une nouvelleinstallation, sur des travaux de mise ensécurité… Il analyse les situations àrisques, les accidents ou les incidentset étudie l’ergonomie du poste de tra-vail…• Sur le plan organisationnel : il parti-cipe au CHSCT et conseille sur les mé-thodes de travail (étude fonctionnelled’un service…).

Stéphane Ouillon, chef du service Hy-giène et Sécurité, a passé quinze ans ausein de la Marine nationale et d’un ser-vice Sécurité/Sûreté avant d’intégrerl’Office en 2006. Bénéficiant d’un CIFen 2008, il valide une certification deresponsable Qualité, Sécurité, Envi-ronnement (Niveau II au RNCP). Aumoment où divers accords doiventêtre signés (accords sur les seniors, lapénibilité, les risques psychosociaux…),il est judicieux de prendre en comptela prévention au quotidien au traversd’un management intégré.

« Notre service est polyvalent, ex-plique Stéphane Ouillon. Il s’adapte àl’ensemble des activités de l’Office. Il estamené à travailler tant sur le choix dechaussures de sécurité, que sur lesétudes d’ergonomie au poste de travailou les problèmes ressentis par le per-sonnel (agressivité, incivisme…). Il estprimordial que le service garde uneproximité avec l’ensemble du person-nel, permettant ainsi de tisser une re-lation de confiance nécessaire à l’ap-plication des mesures de prévention.Pour ce faire, en 2013, le service pren-dra la place d’un agent dans chacun desmétiers de l’Office afin de mieux res-sentir les problèmes liés à ce métier auquotidien.

En complément dela distribution duLivret d’accueil hy-giène et sécurité,nous dispensonsactuellement laformation “AccueilSécurité” auprèsdu personnel des

agences (environ 350 personnes). Lepersonnel du siège sera sensibilisé àson tour au cours du second semestre2013 ». � S.M.

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Chargée de clientèle seniors et mobilité réduiteNATHALIE DESHAYES,L’EFFORT RÉMOIS

Face au vieillissement démogra-phique et à la problématique dumaintien à domicile des per-

sonnes âgées à laquelle sont confrontésles organismes Hlm, L’Effort Rémois adécidé, en 2006, de créer une entité dé-diée, sous la responsabilité directe du di-recteur de la clientèle, assisté dans cettemission par Nathalie Deshayes, écono-miste en bâtiment, diplômée de l’Écoledes arts et civilisations, présente dans lasociété depuis 2001. Elle travaille en col-laboration avec un technicien chargéd’opération maintenance pour la pro-grammation et le suivi des travaux dansles logements et avec un ouvrier poly-valent à temps partiel qui intervient chezles locataires âgés pour des menuesréparations dites locatives. Un livret dif-fusé en agence et envoyé aux locatairesconcernés les informe de ce service.«Aujourd’hui, Habitat et services adap-tations s’adresse aux personnes âgées deplus de soixante ans ainsi qu’aux per-sonnes à mobilité réduite, afin de mieux

prendre en compte leurs attentes, ex-plique Nathalie Deshayes. Il fonctionnecomme un guichet unique centralisantles besoins des clients transmis par lesagences ou directement par nos clients.Après la visite d’un ergothérapeute, quiétablit une préconisation technique, lesuivi et la réception des travaux sont réa-lisés avec notre service maintenance.»

En 2012, L’Effort Rémois a réalisé 200adaptations dans des logements pour uncoût d’un million d’euros. Parallèle-ment à cette activité importante d’adap-tation, des partenariats diversifiés ontété développés avec des structures lo-

cales: proposition à moindre coût d’unsystème de téléassistance avec la MSA;portage de livres et actions culturellesavec la médiathèque et la Ville de Reims;mise en place de colocations intergé-nérationnelles avec l’association «En-semble 2 générations», mise en place deservices d’aide à la personne à mobilitéréduite comme, par exemple, le portagede courses avec une association d’aideà domicile lors d’une panne d’ascenseur;le transport de ces mêmes personnesavec une structure spécialisée.

« Ce service a un rôle de facilitateurexigeant écoute et disponibilité. L’ob-jectif est d’apporter une réponse quali-tative en termes de produit et de service,mais aussi de maintenir du lien socialdurable. À ce titre l’ESH développe defaçon régulière des services, des actionsà l’attention de ses clients à mobilité ré-duite. Si beaucoup de bailleurs sociauxont mis en place de tels postes, la plu-part restent centrés sur le volet tech-nique. L’Effort Rémois a voulu y mettreaussi la dimension humaine et bien sûrsociale.» �

P. B.

Manager de proximité en site sensibleRICHARDBEAUDET, GROUPE 3F

«C’est un peu par hasard si, en1998, après un parcoursdans le commerce, je me

suis dirigé vers le logement social, pouroccuper un poste de responsable 1% pa-tronal au sein du groupe 3F; fonctionsque j’ai exercées pendant trois ans, dansl’Essonne, puis à Paris. Comme j’étais at-tiré par la gestion du patrimoine, j’ai saisil’opportunité du regroupement des or-ganismes collecteurs pour devenir chefde secteur: un métier qui exige descompétences techniques mais dont les

missions sont beaucoup plus larges, cequi fait toute sa richesse et explique queje sois encore là dix ans après.»

À Evry, puis à Brétigny et maintenantà Athis-Mons, Richard Beaudet a eu l’oc-casion de vérifier que la dimension ma-nagériale prend une place de plus en plusimportante dans son activité. C’est d’au-tant plus vrai sur les sites sensibles ou enrénovation urbaine, là où les équipes deproximité sont confrontées à des situa-tions de travail complexes et éprouvantesliées au contexte et parfois à l’organisa-tion. «Au-delà de l’activité classiqued’entretien, d’amélioration et de main-tenance du patrimoine, qui n’est déjà pas

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FRANCESCA MENICATTI, FSM

Après ses études en Sciences Po-litiques à l’université de Flo-rence et une thèse sur les clauses

sociales dans le commerce internationalà l’Institut Universitaire Européen deFlorence, Francesca Menicatti a étéconsultante en stratégies RSE à l’OCDEet à l’ONU avant de rejoindre l’entreprisesociale pour l’habitat FSM (Les Foyersde Seine-et-Marne) en tant que res-ponsable RSE. La jeune femme raconteavec passion ce métier tout nouveau.

« La fonction RSE (responsabilitésociétale d’entreprise) s’est dévelop-pée depuis quelques années dans les en-treprises, en lien avec l’élaboration del’ISO 26000 et l’obligation de produireun rapport responsable quant à l’impactde l’activité des entreprises sur l’envi-ronnement et sur la société dans son en-semble. FSM (8000 logements) a fait fi-gure de pionnier en étant l’une despremières PME à avoir créé un poste de

responsable RSE, il y a cinq ans. De moncôté, je voulais mettre en œuvre la RSEdans les entreprises afin d’améliorer laprise en compte des standards envi-ronnementaux et sociaux. Le logementsocial s’y prête bien car il est à la croi-sée des chemins. La lutte contre la pol-lution ou le respect du droit du travailsont des questions qui dépassent lesfrontières.»

« Aujourd’hui, la RSE est un cadrestructurant de toute démarche inno-vante dans l’entreprise. Qu’il s’agissed’accompagnement des locataires à lamaîtrise des charges ou de perfor-mance énergétique, les axes de notre po-litique sont définis à travers le prismede la RSE, puis déclinés en actionsconcrètes. C’est pour cette raison quema fonction est rattachée au directeurgénéral et que je travaille de manièretransversale avec toutes les directions.Je suis également en relation avec lespartenaires externes à l’entreprise tantau niveau national qu’au niveau inter-

national. Notamment, nous sommesimpliqués au quotidien dans les thinktanks, avec des interlocuteurs commel'association Delphis et le réseau euro-péen de sociétés de logement social Eu-rhonet (European Housing Network),sur des thématiques comme la luttecontre l'exclusion sociale, la perfor-mance environnementale et le reportingRSE.

« Au départ, la RSE était quelquechose de nouveau pour FSM mais, à pré-sent, elle est complètement intégrée à lastratégie de l’entreprise à tous les ni-veaux. Parce qu’elle consiste à anticiperles besoins par l’innovation, dans une lo-gique de développement durable, laRSE est une démarche d’améliorationcontinue qui est porteuse de sens dansle travail quotidien de chacun et fédé-ratrice dans l’entreprise.» � P.B.

RESSOURCESHUMAINES

simple compte tenu de l’enjeu de maî-trise des charges et des interventions enmilieu occupé, je suis amené à assurerla gestion de la relation client en tantqu’interlocuteur des locataires et re-présentant du bailleur, aux côtés des gar-diens. Parallèlement, je m’attache à en-cadrer et à animer une équipe de proxi-mité sans laquelle rien ne peut fonc-tionner; cela demande de développer sescompétences relationnelles et ses ca-pacités de régulation.»

Richard Beaudet est à la tête d’uneéquipe de 17 personnes (gardiens, ou-vriers d’entretien, agents de présence).«À mon arrivée sur le secteur, j’ai com-mencé par nouer des relations avecmes interlocuteurs – mairie, servicestechniques, institutions – pour pouvoirêtre réactif, que ce soit sur des questionsde sécurité, de voirie ou encore d’orduresménagères. Dans l’équipe, la situationétait tendue, cela semblait difficile. Tra-vailler sur un mode de management par-

ticipatif, en jouant carte sur table, apermis d’identifier les problèmes et d’yapporter des solutions. Ensuite, la dé-marche de coaching de proximité me-née l’an dernier avec l’Afpols a abouti, parun accompagnement professionnel, àrenforcer la cohésion d’équipe et sa ca-pacité à faire ensemble.» �

P. B.

Responsable RSE

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Responsablede projet quartierHÉLÈNE MARIN-MARTINEZ, OSICA

Pour mener à bien lesprojets de rénovationurbaine, Osica avait

constitué des équipes deRPQ – responsable de projetquartier – en binôme, sur levolet social (relogement,mise en place de la gestionurbaine de proximité, inser-tion par l’économique, liensocial…) et sur le volet ur-bain (habitat, urbanisme). Àprésent que les PRU tou-chent à leur fin, les « ur-bains» sont restés sur les enjeux patrimoniaux et, logi-quement, rattachés à la direction de la maîtrise d’ouvrage,tandis que ceux à vocation sociale ont rejoint la directionde la clientèle et de l’exploitation au début de l’année.

En charge de ce service, Hélène Marin-Martinez, maî-trise d’AES en poche et responsable de projet quartierdepuis 2001, a pour mission de coordonner la politique dedéveloppement social de l’organisme et d’encadrer lestrois autres RPQ sociaux. Pour elle, «il faut faire preuved’adaptabilité permanente dans nos métiers. La fonctionDSU n’est pas nouvelle mais il est nécessaire de pérenni-ser les investissements dans une logique de sortie desprojets urbains. Aujourd’hui, on se focalise sur le déve-loppement social parce que c’est un outil d’améliorationde la qualité de vie dans les quartiers, en périmètre Anruet sur l’ensemble du patrimoine. Le développement socialest transversal, il est naturellement intégré à toutes lesfonctions de l’entreprise.»

Plusieurs leviers sont actionnés en direction des habi-tants : l’action économique et sociale à travers le soutienà la création d’activité et la généralisation des clausesd’insertion; le montage de projets d’animation de quartierfestifs ou conviviaux ou d’activités pédagogiques, pourcréer du lien social et favoriser l’appropriation du cadre devie ; enfin, l’appui méthodologique aux équipes opéra-tionnelles (de la proximité et du siège). En tant que bail-leur social responsable, Osica a des obligations d’anima-tion et d’accompagnement social, pour lutter contre lesentiment de relégation ou d’exclusion de la part de sesclients-locataires. �

P. B.

RéférentsûretéFRANÇOIS DREUX, LMH

Au-delà des dispositifsde prévention et despartenariats mis en

place au sein des contrats lo-caux de sécurité, avec la Policeet la Justice, un certain nom-bre d’organismes Hlm ont créé,ces dernières années, despostes de «référent sûreté», is-sus d’horizons divers et aux in-titulés multiples. C’est le choixqu’a fait LMH en recrutantFrançois Dreux, diplômé endroit et Sciences Politiques,auparavant consultant sécuritéurbaine à Paris et chargé demission au Parquet de Lille.

« J’ai pris mes fonctions en2006, lorsque LMH a décidéd’instaurer un poste à l’échellede son patrimoine (33000 lo-gements), afin de répondreaux problématiques de tran-quillité résidentielle, ensemblehétérogène allant des incivili-tés locatives et troubles devoisinage jusqu’aux phéno-mènes de délinquance. Toutel’ambiguïté et l’intérêt de cettefonction nouvelle résidentdans le fait qu’elle se situe à lacroisée des chemins, entre lesdifférents acteurs intervenantdans le champ de la sécurité:à l’État, la compétence réga-lienne d’assurer la sûreté et lasécurité publique, au mairede faire respecter la tranquil-lité publique, au bailleur d’as-surer la jouissance paisibledes lieux dans le cadre dubail.»

François Dreux assure troisgrandes missions: «Mon rôleconsiste à mettre en œuvre et

impulser, dans tout l’orga-nisme, une politique homo-gène en matière de tranquillitérésidentielle, avec des traduc-tions dans tous les métiers: im-pact financier des dégrada-tions, sécurité des collabora-teurs de l’Office, volet archi-tectural et technique, appuiaux agences sur la méthodo-logie et la gestion des troublesau quotidien. Il s’agit égale-ment de travailler avec les ins-titutions (Police nationale, Jus-tice, Police municipale), enparticipant aux instances decoproduction de la sécurité,parallèlement aux partena-riats bilatéraux quotidiens.Enfin, ma fonction comprendle développement du partena-riat avec les opérateurs pres-tataires, que ce soit pour la vi-déo-protection, l’installationde portes blindées, la présencesur site (dispositif LMH tran-quillité) ou la mise en œuvre deprocédures juridiques.»

« La vraie richesse, conclut-il, c’est l’aspect charnière et fa-cilitateur. C’est un poste pivottrès fortement tourné vers l’in-terne, car c’est la légitimité deson portage par la direction gé-nérale qui permet de nourrirles échanges, en tant qu’ac-teurs de la tranquillité rési-dentielle dans les quartiers etpartenaires de la sécurité.» �

P. B.

RESSOURCESHUMAINES

FRANÇOIS PETTINATO,VILOGIA

Rendue possible depuis1965, la vente de lo-gements sociaux aux

locataires par les organismesHlm propriétaires et bail-leurs a connu une montée enrégime, depuis la loi ENLde 2006 et l’accord de 2007entre l’USH et l’État. Maispour qu’elle se traduise parune réussite pour les habi-tants, les collectivités localeset le bailleur, la vente exigeune adaptation des métiersdans les organismes. Fortd’une expérience dans l’im-mobilier qui lui a permis deconnaître toutes les facettesdu métier, François Petti-nato a mis en place le pro-cessus de vente du patri-moine de Vilogia. «Devant lararéfaction des financementsde l’État, il est devenu indis-pensable de trouver les res-sources nécessaires pourconstruire et réhabiliter deslogements. La vente de pa-trimoine constitue unesource de fonds propres mais

aussi une démarche émi-nemment sociale relevant dela mission de bailleur », sou-ligne le chargé d’opérationspatrimoniales.

Mais quel patrimoine ven-dre et comment s’y pren-dre ? « Nous avons com-mencé par travailler sur lamise en place d’un règle-ment de copropriété, puisétabli la politique générale devente du patrimoine au seinde Vilogia, en définissant desobjectifs quantitatifs et qua-litatifs. Mon métier est unrôle de chef d’orchestre. Ges-tion locative, marketing etcommercial, juridique outechnique, toutes les com-posantes de la société sontimpliquées, afin de bien ap-préhender les immeubles àmettre en vente et éviter lesmauvaises surprises par lasuite car il faut gérer la miseen copropriété en maîtrisantle patrimoine qui reste lapropriété de l’organisme »,insiste François Pettinato.

Vilogia vend ainsi plus de300 logements par an, uni-quement en habitat collectif,sur la communauté urbainede Lille, aussi bien en ZUPqu’en centre-ville, dans unefourchette de prix allant de800 à 2500 euros le mètrecarré. «La vente permet d’in-troduire de la mixité sociale,gage de pérennité pour l’en-semble immobilier, et donneà des ménages modestes lapossibilité d’accéder à la pro-priété. Ma plus belle récom-pense est de voir le sourirequi illumine leur visagequand ils apprennent qu’ilspeuvent acheter.» � P. B.

MATHIEU PEYRAT,FRANCE LOIRE

Comment maîtriser lescharges locativesalors que le prix de

l’énergie augmente et queles revenus des locatairess’amoindrissent ? Pour ré-soudre cette équation, l’en-treprise sociale pour l’habi-tat France Loire a choisid’embaucher un analyste enéconomies de charges loca-tives. Un métier plus straté-gique que comptablequ’exerce Mathieu Peyrat,de formation juridique : « Ilfallait répondre à la préoc-cupation, partagée par l’en-semble des services, de maî-trise des charges car celles-ci représentent en moyenneprès de 20% des loyers et nesont pas prises en comptedans le calcul des aides auxlogements dont peuvent bé-néficier les locataires. Le défiest de leur permettre deconserver une qualité de vie,en dépit des difficultés éco-nomiques. »

Sa mission comporte deuxaxes essentiels. Le premierest la mise en place d’un ob-servatoire interne, pour ana-lyser les charges récupéra-bles par nature de dépenses,identifier les programmes

critiques, et rechercher despistes d’amélioration, en lienavec les services concernés.« Cette source d’informa-tions sur les charges consti-tue une grille de lecture etune aide à la décision tech-nique et patrimoniale, dansune recherche d’efficacité etune démarche d’améliora-tion continue. France Loire ad’ailleurs opté pour le « webcharges » qui devrait per-mettre des comparatifs entreorganismes, dans le cadrede l’Observatoire nationaldes charges de l’Union so-ciale pour l’habitat », pré-cise-t-il.

Le second est l’accompa-gnement des locataires. «Ils’agit d’informer nos clientssur les aides mobilisables,comme le tarif social del’énergie, et de leur délivrerdes conseils pour les aider àréduire leurs consomma-tions d’eau ou d’énergie,poursuit Mathieu Peyrat.Nous nous efforçons de sen-sibiliser les foyers ayant lesplus fortes consommationssur les économies poten-tielles – en leur indiquant lecoût du m3 d’eau chaude parexemple – et leur proposonsun suivi individualisé. Tousles ans, nous tenons des per-manences au moment de larégularisation des charges.J’ai conscience d’œuvrerdans l’intérêt général, aucœur d’une problématiquecontemporaine. Les retourssont encourageants, surtoutlorsqu’un locataire nous ap-pelle pour exprimer sa satis-faction parce qu’il a fait deséconomies!» � P. B.

Responsable des ventesAnalyste des charges

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L’économie guidant le monde, nombreuxsont ceux qui en conviennent. Mais est-elle apte à bien le faire ? De moins enmoins, car elle ne sait pas (ou plus)répondre aux complexités d’un monde quidemande moins de compétitivité et plus debonheur, plus de coopération etd’harmonie aussi.C’est autour d’une réflexion sur lesrapports entre la quête du bonheurindividuel et le marché des sociétés quenous convie l’économiste Daniel Cohendans son dernier ouvrage « Homoeconomicus. Prophète (égaré) des tempsnouveaux ».C’est aussi, bien que dans une approchetotalement différente, un des messagesforts qui se dégage du livre des sociologuesMichel Kokoreff et Didier Lapeyronnie« Refaire la cité. L’avenir des banlieues »qui, ayant étudié pendant de nombreusesannées les politiques en faveur desbanlieues populaires et leurs effets,invitent à une plus granderesponsabilisation des habitants afin qu’ilsdeviennent des citoyens à part entière« car pour refaire les cités, il faut aupréalable refaire la cité ».

Rubrique rédigéepar Gérard Salmona

Homo economicus,Prophète (égaré)des temps nouveauxde Daniel Cohen

«Que de fois j’ai vu, j’ai désiré imiterquand je serais [(SIC) NDLR] libre devivre à ma guise, un rameur, qui, ayant

lâché l’aviron, s’était couché à plat sur le dos, la têteen bas, au fond de sa barque, et la laissant flotterà la dérive, ne pouvant voir que le ciel qui filait len-tement au-dessus de lui, portait sur son visagel’avant-goût du bonheur et de la paix (…) »

Par cette phrase extraite du classique et célè-bre ouvrage de Marcel Proust « A l’ombre desjeunes filles en fleur », l’économiste Daniel Co-hen prolonge les analyses de son précédent ou-vrage «La prospérité du vice» (1) et nous entraînedans une réflexion au long cours entre la quêtedu bonheur individuel et la marche des sociétés,et plus précisément des liens existant entrebonheur et économie et morale et économie, enmultipliant les voyages dans les siècles, de laRome antique jusqu’au Pékin d’aujourd’hui.

Le constat est net : l’économie guide le monde,mais vers quelle destination? Et c’est là que le bâtblesse car le niveau de richesse d’une nation nedit rien du bonheur des peuples qui régresse oustagne dans les sociétés riches, en France commeailleurs. Pour comprendre donc le paradoxed’une société qui se donne un but qu’elle manquetoujours, Daniel Cohen se dit (et ici l’économistesemble céder la place au philosophe) que les hu-mains ne peuvent être heureux car ils s’habituentà tout. «(…) Les progrès réalisés quels qu’ils soientdeviennent vite ordinaires. La page est toujoursblanche du bonheur à construire. Mais commel’homme ne parvient pas à prévoir cette adapta-tion elle-même, ses rêves de bonheur restent iné-puisables. Ce n’est pas en soi décourageant, carce trait est aussi celui qui permet à l’homme degarder intacte sa foi en un avenir meilleur, uneforme de jeunesse éternelle. Mais cela invite àcomprendre les rouages. Quelles sont les carac-téristiques spécifiques, dans cette quête iné-puisable, du monde contemporain ? Pourquoi lebonheur semble-t-il plus dur aujourd’hui qu’hierà atteindre malgré, dans les pays riches, une ri-chesse matérielle beaucoup plus élevée ? ».

Une anecdote tirée du livre de Maya Beauval-let, «Stratégies absurdes», paru en 2009, permetde saisir ce qui est en jeu et illustre les transfor-mations du monde contemporain. Le directeur

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d’un centre de transfusion sanguine, dans l’idéed’accroître ses stocks, décide d’offrir une primeaux donneurs de sang. Le résultat fut exactementinverse, leur nombre chuta. L’explication estsimple. Les donneurs font preuve de générosité.Ils sont habités par un comportement moral, dusouci de l’autre. Ils veulent non pas gagner de l’ar-gent mais se sentir utiles. « (...) L’homme moralquitte la salle quand l’Homo economicus y entre.Les deux ont certainement leur rôle mais on nepeut pas les asseoir à la même table. (…) » Pouratteindre ses objectifs, le directeur du centre n’aen fait que deux options: soit il renonce à son dis-positif et revient à la situation antérieure, soit ils’engage dans une fuite en avant, augmentant lesprimes pour inciter les donneurs à venir quandmême.

Pour Daniel Cohen, c’est cette seconde branchede l’alternative qui a été choisie, depuis trois dé-cennies, par le monde contemporain. « (...) Pourfonctionner sous l’égide du seul Homo econo-micus, il accroît les récompenses et durcit lespeines. Pour tenir ses promesses, il crée unmonde plus inégal (…) ». Aujourd’hui donc, les en-treprises ont bouleversé leurs modes de mana-gement: elles multiplient les primes qui aiguisentsouvent la rivalité entre leurs salariés, font dis-paraître la valeur travail, c’est-à-dire le souci debien faire, la recherche d’approbation de ses col-lègues. Mais, ajoute Daniel Cohen, l’économien’est pas la seule touchée. La manie du classements’installe partout (classement des écoles, des hô-pitaux, des entreprises) et les couvertures bi-an-nuelles de certains grands magazines tels queL’Express, Le Nouvel Observateur ou Le Pointconfirment jusqu’à l’absurde ce besoin de com-parer, de cataloguer qui fait que le mieux finit parl’emporter sur le bien !

Daniel Cohen rappelle à ce propos que toutesles enquêtes montrent que les moments les plusfréquents et les plus douloureux d’une vied’adulte sont les licenciements et les divorces« (...), pour reprendre les termes d’un des papesde l’analyse économique, Gary Becker, professeurà Chicago, le marché du travail et le «marché ma-trimonial » obéissent à la même logique : maxi-miser le profit de la rencontre, sous réserve dedonner suite à de nouvelles opportunités… Lesuns gagnent, les autres perdent, mais dans tousles cas, l’équilibre devient plus fragile. Partout, unmonde néo-darwinien, où les faibles sont élimi-nés et soumis au mépris des vainqueurs, est entrain de s’imposer (…) »

Comment comprendre cette évolution ? Lescauses possibles sont nombreuses et relèvent au-tant de la géopolitique que de l’économie, la fi-nance, la sociologie, voire même de la psycha-nalyse (chute du mur de Berlin, montée fulgu-rante du capitalisme financier, mondialisation, so-ciété de l’information, attitude des baby-boomersvis-à-vis de l’autorité parentale, etc.). Le paradoxecentral de l’époque «(…) est toutefois le suivant :l’économie est sommée de prendre en charge ladirection du monde à un moment où les besoinssociaux migrent vers des secteurs qui peinent às’inscrire dans la société marchande. La santé, larecherche scientifique, le monde d’Internet for-ment le cœur de la société post-industrielle. Au-cun n’entre dans le moule traditionnel. Alors quela créativité humaine est plus élevée que jamais,Homo economicus s’impose comme un triste pro-phète, un rabat-joie des temps nouveaux (…) ».

Le lecteur l’aura compris. Daniel Cohen ne selimite pas à des constats statistiques primaires niencore moins à des faciles agrégats écono-miques. Dans un style littéraire limpide quirend très aisée la lecture de ces 213 pages, il of-fre une vision d’ensemble des époques et des uni-vers où l’on voit notamment se dessiner l’émer-gence d’un homme moderne passif et pensif de-vant son propre devenir. L’auteur brosse desparallélismes entre la Rome des empereurs, leurdéclin – et déjà la crise des finances publiques –et le Washington de Bush ou d’Obama avec ledéclin du civisme américain, l’émergence de lapuissance chinoise dont la prospérité ne garan-tit ni le bonheur ni encore moins la démocratieet la détresse de l’Europe, l’affirmation d’unesociété devenue plus tolérante mais aussi plusindividualiste, etc.

La préoccupation centrale du livre étant defaire en sorte que le monde dans lequel nousallons vivre sache allier bonheur et progrès, l’au-teur prône un monde éthique dans lequel "coo-pération" et "compétition" se maintiendraienten équilibre, et plus précisément par la construc-tion de "passions compensatrices", c’est-à-direde passions qui apaisent et parfois éteignent lesautres, à adjoindre à l'Homo economicus. En ef-fet, face aux immenses transformations queconnaît le monde actuel « (...) Homo economi-cus est un bien pauvre prophète. En voulantsurmonter les obstacles qui se dressent à lapoursuite de l’enrichissement, et au nom de l’ef-ficacité, il chasse ses propres compétiteurs, lesHomo ethicus, empathicus…, ces autres parts

Homo economicus,Prophète (égaré)des tempsnouveauxDaniel CohenAlbin Michel,septembre 2012,213 pages.

de l’homme qui aspirent à la coopération, la ré-ciprocité. Mais en triomphant de ses rivaux, ilmeurt, enfermant la nature humaine dans unmonde privé d’idéal, et au final, inefficace.L’homme dispose certes d’une formidable ca-pacité d’adaptation. Son obsession de se com-parer aux autres lui permet d’aller à peu prèsn’importe où, pourvu que les autres y aillentaussi. Penser toutefois que la compétition suffiraà organiser le monde qui vient relève d’une illu-sion anthropologique qui se paierait cher si ellen’était pas apaisée par d’autres passions com-pensatrices. Dans l’équilibre entre compétitionet coopération, il faut redonner vie à la seconde,en réenchantant le travail, en remettant à plat lesfrontières du gratuit et du payant, en repensantla coopération internationale, à commencer parcelle de l’Europe… En son temps, le christia-nisme avait offert une solution à la crise de l’Em-pire romain, permettant d’arracher l’homme an-tique aux complexités d’une société devenueinintelligible. À notre tour de repenser l’idéeque nous nous faisons d’un monde en harmonieavec lui-même qui nous fasse sentir aussi l’avant-goût du bonheur et de la paix ».

Un ouvrage original, à lire et à faire lire ; àcontre-courant des pessimismes et déclinologiestellement prisés à l’heure actuelle, notamment parles médias et leurs « experts » ès-économie ! �

(1) Daniel Cohen ; La prospérité du vice, uneintroduction (inquiète) à l’économie. AlbinMichel 2009. Voir aussi Habitat et Société ;Lectures, décembre 2009

Refaire la citéL’avenir des banlieuesde Michel Kokoreff et Didier Lapeyronnie

Parle-t-on encore trop des banlieues ? Descités ? Des quartiers « sensibles » ? En« difficulté » ? Bref, de tous ces territoires

que l’on ne sait plus bien nommer de façon neu-tre car chaque terme implique un diagnostic,une orientation politique et une caractérisationde ceux qui les habitent ? Oui, lorsque l’onévoque la violence, les drames, les dérives des« jeunes », les trafics de tous genres ; l’économiesouterraine… Non, si l’on veut plutôt se référer àla vie des habitants, à leur stigmatisation et à leurappauvrissement ou encore à leurs projets so-ciaux, économiques, civiques ou culturels.

Le mérite de cet ouvrage de la très riche col-lection La République des Idées est de réaliserun diagnostic fondé sur plus de vingt ans de re-cherches de terrain, en même temps que pourrepolitiser ce que l’on ne cesse de stigmatiser,voire d’inventer une autre politique de la ville,plus proche de la parole habitante et de sa ri-chesse. Démarche qui ne surprendra pas ceuxqui ont lu « Le Ghetto urbain », ouvrage paru en2008 (1), retraçant les résultats d’une remar-quable recherche conduite par Didier Lapey-ronnie pendant plusieurs années dans une ban-lieue d’une ville moyenne française.

Dans « Refaire la cité », en effet, les deux au-teurs Michel Kokoreff et Didier Lapeyronniedressent un bilan de près de trente ans de « po-litique de la ville», en fait depuis 1970, avec «Ha-bitat et Vie sociale » jusqu’à nos jours ; avec desévolutions en matière de populations mais ausside formes et d’interprétations qui leur sont don-nées. Ils rappellent que les quartiers et les ban-lieues populaires ont connu trois configurationssuccessives, trois âges : « (…) un monde désor-ganisé mais encore proche, des territoires re-qualifiés par les trafics et violences urbaines, ununivers marqué par la fermeture et la sécession.Ces trois âges, que la plupart des organismesHlm ont vécus à leur unisson, ont été illustréspar le cinéma français : Le Thé au Harem d’Ar-chiAhmed, de Medhi Charef (1984), La Haine deMathieu Kassovitz, (1995) et L’Esquive d’Abdel-latif Kechiche, (2002).

Toutefois, cette référence cinématographiquene doit être prise que comme un moyen imagéd’illustrer une évolution fort complexe et mou-vante qui ne peut se réduire à des analyses sim-

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plificatrices d’autant que, pour la plupart d'en-tre elles, elles ne sont pas spécifiques aux seulesbanlieues populaires. Il en va ainsi de la fin de lasociété de travail, du délitement des liens so-ciaux, de la paupérisation croissante des classespopulaires et moyennes, de l’émergence d’unindividualisme de compétitivité et, d’une ma-nière plus générale, d’une société devenue peusolidaire, d’une protection sociale en berne etd’institutions de moins en moins performantesou présentes.

Mais les cités exacerbent ces difficultés. Ainsi,par exemple, la fermeture et le repli de la sociétéfrançaise, à l’instar d’ailleurs des autres pays eu-ropéens, accroissent le développement de phé-nomènes (réalité ou sentiment) de ghettoïsa-tion ; avec leur traduction en termes defermeture aux autres, de racisme ou de sexismeet l’apparition en force d’économies parallèles detous genres. Cependant, face à cette tâche réelleet visible, ces mêmes quartiers ghettoïsés recè-lent des potentialités et des formes ouvertes desolidarité qui devraient davantage être prisesen compte par la société dans son ensemble. Eneffet, nombre de caractéristiques de ces quar-tiers peuvent être lues d’une manière négative,ce qui est le plus souvent le cas, ou positive,voire même angélique.

Le mérite du travail de Michel Kokoreff et deDidier Lapeyronnie est de donner des clefs delecture suffisamment étayées par une analyseaussi rigoureuse qu’explicative. Prenons ainsi

le cas de l’Islam qui se heurte aujourd’hui à unehostilité évidente de la part de la société fran-çaise. Comme on le sait, souvent, lorsque les po-pulations s’appauvrissent « (...) elles se replientsur des identités traditionnelles, notamment fa-miliales, et se protègent du monde extérieur.Dans cette logique, les religions, tout particuliè-rement l’Islam, sont revendiquées et affirméespositivement et négativement (…) ». L’Islam,présent depuis fort longtemps dans les quar-tiers participe de la logique du ghetto en four-nissant des règles (le halal) et des interdits, et enunissant la population autour de significationscommunes. Une minorité le pratique sur unmode rituel et rigoureux, l’affiche par la tenuevestimentaire et des attitudes qui contribuentfortement à son isolement du reste de la société.Une autre minorité, au contraire, en fait lasource d’une éthique personnelle et parfois d’unengagement moral ou social. Toutefois, la plu-part des habitants développent une pratiqueplus souple et moins cohérente, mais en la re-vendiquant explicitement et en s’y référant lorsd’événements publics ou privés (deuils, ma-riages). « (...) La religion est donc à la fois unegrammaire et une grille d’interprétation des rap-ports avec le reste de la société (...), un instru-ment de requalification symbolique pour desgroupes sociaux et des individus qui se sententrejetés et qui ont peu de pouvoir. (...) Elle revêtune dimension et une fonction politiques : ellecomble le vide dans lequel est plongée la popu-

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Refaire la citéL’avenir desbanlieuesMichel Kokoreff/Didier LapeyronnieSeuil/La Républiquedes idées, janvier2013, 107 pages.

lation des quartiers. Son influence est une consé-quence de l’absence d’intervention publique etdu sentiment général d’abandon (...) » Para-doxalement aussi, et c’est à regretter, elle consti-tue une sorte d’intégration à rebours !

Nous n’entrerons pas outre mesure dans lesdifférentes analyses très riches développéesdans les trois grands chapitres de cet ouvrage(respectivement, Les métamorphoses des ban-lieues populaires ; La diversité des quartiers ;Politique des cités) pour nous centrer sur lespistes d’action qui sont proposées dans laconclusion « Fabriquer du politique » et dontcertaines sont déjà esquissées dans l’introduc-tion (Banlieues : priorité au politique).

Pour les deux auteurs, il va de soi (et c’est, mesemble-t-il, leur hypothèse de base) que si lamarginalisation urbaine et sociale d’une partiesignificative de la population est bien réellecomme en témoignent tous les indicateurs, cesbanlieues « (...) se définissent moins par la pau-vreté, le chômage ou la relégation, que par uneexclusion de nature politique (...). L’enjeu estdécisif : si le problème est politique, alors la so-lution est aussi de nature politique (…) ». Sansmésestimer l’importance de la lutte contre lechômage de masse ni contre la délinquance ettoutes les autres nuisances qui pourrissent lequotidien des habitants (premières victimes deces dysfonctionnements), il faut, au préalable,refaire la cité, l’intégration politique devenant lapremière des priorités. Il s’agit donc de réincor-porer les banlieues dans la communauté natio-nale et d’en faire un espace démocratique. Tâched’autant plus nécessaire que les populations deces territoires n’ont ni représentations ni capa-cité d’expression. Perçues négativement, ellessont exprimées par d’autres qu’elles-mêmes, quiagissent souvent aussi en leur nom.

Il est donc urgent et indispensable que les ha-bitants deviennent des citoyens à part entière,des acteurs de la vie démocratique, quitte pourcela à nourrir une certaine dose de conflictualité.

Pour refaire les cités, il faut au préalable re-faire la cité, écrivent Michel Kokoreff et DidierLapeyronnie. Pour cela ils prônent diverses ac-tions à conduire au plan politique et social et enparticulier la mise en place d’un empowermentà la française « (…) Plutôt que de penser l’actionselon un schéma allant du haut vers le bas, il fau-drait développer des dispositifs remontant dubas vers le haut. À la place de la concertation etde ses simulacres, il faudrait favoriser la consti-

tution de collectifs s’érigeant comme interlocu-teurs indispensables et avisés.

À la dépolitisation de la question des ban-lieues, il est temps d’opposer une approche réel-lement politique. Refaire la cité, au double etnoble sens du terme, c’est développer des inter-ventions politiques dans les quartiers et s’ap-puyer sur les acteurs qui tentent de faire enten-dre la voix des sans voix. (…) Une refonte desrapports entre l’État et la société civile – dans lesquartiers comme ailleurs – est nécessaire. Celaimplique de mobiliser les gens mais aussi d’af-firmer (et pas seulement d’afficher) une volontépolitique de changement social. En plus de laquestion fort complexe de la réussite scolaire etde l’emploi des jeunes, cette volonté pourraitpasser en particulier par trois chantiers princi-paux : réformer la police et redéfinir sa doctrineen matière de sécurité pour renouer le lien avecles habitants ; accorder le droit de vote aux élec-tions locales aux immigrés, manière forte d’in-vitation démocratique et contribution à leur sor-tie de leur invisibilité politique ; enfin, réviser laloi de 1970 sur les drogues pour permettre desortir d’une hypocrisie sociale, pénale et sani-taire et, sinon de mettre les dealers au chômage,de transférer le coût exorbitant de la répressionvers des actions éducatives, préventives et desanté publique.

Élaborer une autre politique des banlieues,écrivent les auteurs dans leur conclusion, « (...)n’est pas simple, dans un contexte marqué parl’austérité budgétaire, les attentes de l’opinion enmatière de sécurité et de laïcité, ainsi que les in-térêts propres des élus locaux qui dissimulentdes logiques clientélistes. Mais qu’on ne s'ytrompe pas : loin de ne concerner qu’une mino-rité de la population, dont une part croissante nevote pas ou plus, ce défi met en cause la cohésionsociale dans son ensemble. Les quartiers dont onparle sont moins une marge que le reflet néga-tif de la fragmentation de notre société ».

« Refaire la cité. L’avenir des banlieues », unouvrage salutaire et qui arrive à point nommé. �

(1) Didier Lapeyronnie, Le Ghetto urbain,Laffont 2008. Voir aussi Habitat et Société,n° 53 et n° 61.

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