L’adoption des principes lean dans les entreprises industrielles françaises
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Lean Enterprise Executive Forum – Enquête sur « l’adoption des principes lean dans les entreprises industrielles françaises »11
L’adoption des principes lean dans les entreprises industrielles françaises
Godefroy Beauvallet / Thomas HouyMaître de conférence à Télécom Paris Doctorant Télécom Paris
Cofondateur du Projet Lean Entreprise Membre du Projet Lean Entreprise
Mardi 20 juin 2006
Lean Enterprise Executive Forum – Enquête sur « l’adoption des principes lean dans les entreprises industrielles françaises »22
Introduction Introduction Plan Méthodologie & Panel Résultats Conclusion
Évaluer le degré de maturité lean des entreprises industrielles françaises
Objectifs de l’enquête :
Contributions :
Première étude quantitative sur la diffusion de la pratique lean en France
Compléter les nombreux travaux qualitatifs et les études de cas sur le sujet
Faire un état des lieux des outils SI sur lesquels les entreprises s’appuient pour mener leurs actions
Appréhender le(s) lien(s) entre SI, organisation et performance
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I. Remarques méthodologiques & Description du panel→ Précautions / Choix des questions / Grille d’évaluation
→ Statistiques sur les entreprises interrogées
II. Résultats
→ Le lean en France
→ Lean et SI
III. Conclusion
→ Ce qu’il faut retenir de l’enquête
Plan Introduction Plan Méthodologie & Panel Résultats Conclusion
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Méthodologie & Panel
Précautions :
Ne pas adopter une vision manichéenne à l’égard des pratiques des entreprises
Ne pas choisir une entrée « outils »
Ne pas évaluer les connaissances mais les comportements
Introduction Plan Méthodologie & Panel Résultats Conclusion
Définition consensuelle sur le lean management :
Définition de Liker (2004) autour de 14 principes
Questionnaire :
Retranscription des principes de J. K. Liker en 8 thèmes :
Planification de la production / Suivi des stocks / Suivi de la qualité / Standards de travail
Gestion des alertes / Relations fournisseurs / Relations clients / Développement des produits
Questions ouvertes, factuelles et précises
Deux volets pour chaque question : Lean & Système d’Information
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Méthodologie & Panel
Secteurs (NAF 16) Pourcentages
Industrie des biens intermédiaires 34%
Industrie des biens d'équipement 31%
industrie automobile 14%
Commerce 7%
Industrie agricole et agroalimentaire 4%
Industrie des biens de consommation 3%
Services aux entreprises 3%
Transport 3%
Construction 1%
0
5
10
15
20
25
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350
< CA <
50
50 <
CA <
100
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200
200
< CA <
400
400
< CA <
800
800
< CA <
2000
CA > 2
000
Entreprises & Personnes interrogées :
Introduction Plan Méthodologie & Panel Résultats Conclusion
163 établissementsen France Ensemble des
secteursd’activités
Les personnes interrogées PME et grandes
entreprises
Personnes interrogées
Amélioration Continue
Logistique
Méthodes
Production
Qualité
R&D
Top Management (DU) En million d’euros
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Résultats
Le lean en France
Où en est le lean en France ?
QUESTIONS
Lean et SI Les entreprises mettent-elles leur SI au
service de leur démarche lean ?
Introduction Plan Méthodologie & Panel Résultats Conclusion
Quelles entreprises font du lean ?
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Résultats : Lean en France
Où en est le lean en France ?
La maison TPS telle qu’elle devrait être
Lean « théorique » :
Qualité et réactivité
Kaizen et standards de travail
Baisse des stocks et mise en flux
Introduction Plan Méthodologie & Panel Résultats Conclusion
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Résultats : Lean en France
La maison TPS telle qu’elle apparaît à travers notre enquête
Lean « constaté » :
Plus de « Qualité » que de « réactivité »
Plus de « Kaizen » que de « Standards de travail »
« Réduction des stocks » mais « mise en flux » plus rare
Introduction Plan Méthodologie & Panel Résultats Conclusion
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Résultats : Lean en France
44 % des entreprises sont satisfaites de leur niveau de stock
Les entreprises qui réduisent leur niveau de stock agissent davantage sur la qualité de leurs prévisions que sur leur taille de lot
Seules 14 % des entreprises déclarent travailler en flux tendu avec leurs fournisseurs
Les entreprises réduisent leurs stocks plus qu’elles ne mettent en flux
Introduction Plan Méthodologie & Panel Résultats Conclusion
L’obsession sur le niveau de ses stocks déclenche
les bonnes pratiques
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Résultats : Lean en France
90 % mettent en place un reporting sur le respect des fonctionnalités, des coûts et des délais dans la phase de développement des produits
82 % des entreprises disposent d'un outil de travail coopératif autour de la qualité
62 % des entreprises associent les opérateurs ou les services supports à la résolution des problèmes survenus
Dans 41 % des cas, l'entreprise ne dispose d'aucun système d'alerte => l'opérateur ne peut pas signaler le problème
Les entreprises sont très soucieuses de qualité mais cela ne repose pas sur une réactivité accrue
Introduction Plan Méthodologie & Panel Résultats Conclusion
Contrôle qualité
Versus
Contrôle dans le process
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Résultats : Lean en France
84 % recueillent les suggestions des opérateurs
62 % des entreprises associent les opérateurs ou les services supports à la résolution des problèmes survenus
45 % des entreprises définissent les standards de travail par l’analyse des pratiques de terrain (Gemba)
13 % des entreprises effectuent des recherches sur les causes profondes des problèmes
55 % des entreprises n’associent pas leur client ou ne font que des enquêtes auprès d’eux
Les entreprises pratiquent le Kaizen mais standardisent moins leurs processus de travail
Introduction Plan Méthodologie & Panel Résultats Conclusion
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Résultats : Lean en France
Quelles entreprises font du lean ?
Le secteur automobile loin devant les autres, le secteur agroalimentaire n°2
Sur 16 entreprises appartenant au secteur automobile (équipementiers ou constructeurs), 10 sont dans les 13 entreprises ayant obtenu les meilleures notes selon notre évaluation
Industrie automobile
Le secteur automobile Pratique le Right First Time :
Réflexion sur la recherche des causes des défaillances et travail coopératif avec les opérateurs
et les services supports
Introduction Plan Méthodologie & Panel Résultats Conclusion
Pas d’effet taille mais un effet secteur
Secteur agroalimentaire
Secteur des biens intermédiaires
Secteur des biens d'équipement
Audits qualités ponctuels et/ou murs
de qualité en fin de chaîne
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Résultats : Lean et SI
Les entreprises mettent-elles leur SI au service de leur démarche lean ?
Pas d’alignement entre le SI des entreprises et leur efforts lean :
Équipement : 54 % des entreprises disposent d'indicateurs automatisés pour remonter les causes des défaillances
Comportement : 13 % des entreprises annoncent aller chercher les causes racines des problèmes pour les éliminer
Équipement : 82 % des entreprises disposent d'un outil de travail coopératif autour de la qualité
Comportement : 62 % des entreprises mènent un travail coopératif autour de la qualité
Équipement : 33 % des entreprises sont équipées d'outils multimédia (photos, vidéos, plans) pour communiquer autour de la qualité
Comportement : 3 % des entreprises partagent ces photos/vidéos avec les opérateurs- Les entreprises sous-utilisent leur SI dans leur démarche lean
- Peu de recours au SI dans la modification des process
Introduction Plan Méthodologie & Panel Résultats Conclusion
Le SI des entreprises n’est pas mis au service de l’intégration de la supply chain
Relation fournisseur : 64,2% des entreprises gèrent leur relation fournisseur à l'aide du mail contre 20,7% qui pratiquent l'EDI.
Relation client : 2% disposent de Kanban avec leur client. 30 % pratiquent l’EDI, et 64% gèrent leur relation client par mail
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Conclusion : Ce qu’il faut retenir…
Le lean en France
Les entreprises ont retenu du lean :
→ la qualité→ la baisse
des stocks → le Kaizen
Lean et SI
Pas d’alignement entre le SI des entreprises et leurs efforts lean :
- Les entreprises sous-utilisent leur SI dans leur démarche lean
- Peu de recours au SI dans la modification des process
- Le SI des entreprises n’est pas mis au service de l’intégration de la supply chain
Introduction Plan Méthodologie & Panel Résultats Conclusion
Le secteur automobile pratique le Right First Time et devance les autres industries
Les entreprises insistent moins sur :
→ la réactivité → la mise en flux→ la standardisation du travail sur une analyse terrain des bonnes pratiques
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[Annexe] 14 principes de Liker
Principe 1 : Fonder ses décisions managériales sur une philosophie à long terme, et en accepter les coûts à court terme
Principe 2 : Créer un flux continu dans ses processus pour faire apparaître les problèmes.
Principe 3 : Tirer plutôt que pousser pour éviter la surproduction.
Principe 4 : Lisser les activités (Heijunka)
Principe 5 : Affirmer dans la culture de l'entreprise la volonté de tout arrêter si besoin pour résoudre les problèmes au fur et à mesure qu'ils apparaissent, afin d'assurer un excellent niveau de qualité dès le premier produit.
Principe 6 : La standardisation du travail est la base de l'amélioration continue et de l'implication du personnel.
Principe 7 : Le management visuel permet de s'assure que les défauts ne restent pas cachés.
Principe 8 : N'utiliser que des technologies testées et éprouvées dans les processus de fabrication.
Principe 9 : Développer des leaders qui comprennent le travail dans le détail et qui incarnent par leur attitude a philosophie de l'entreprise.
Principe 10: Recruter et former un personnel de qualité exceptionnelle, organisé en équipes qui suivent la philosophie de l'entreprise.
Principe 11: Respecter le réseau étendu des partenaires et fournisseurs en les encourageant à toujours mieux faire et les aidant à s'améliorer.
Principe 12: Aller soi-même voir ce qui se passe sur le terrain afin de comprendre les situations pratiques (Genchi Gembutsu).
Principe 13: Prendre les décisions lentement, par consensus, et en considérant toutes les options.
Principe 14: Devenir une organisation apprenante par une réflexion au fil de l'eau (Hansei) et l'amélioration continue (Kaizen)
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[Annexe] Reformulation des 14 principes en 4 thèmes
1) la valeur :
- Valeur ajoutée définie du point de vue du client- Écoulement sans interruption de la valeur le long de sa chaîne de production
2) le schéma de production :
- Tirer sa production en fonction de la demande - Standardiser les tâches productives pour engager de l’amélioration continue - Entretenir une relation partenariale riche avec ses fournisseurs
3) l’attitude managériale :
- Éliminer les causes profondes des problèmes dès que ces derniers surviennent- Réfléchir et à proposer des améliorations du système productif- Aller « sur le terrain » pour faire des diagnostics efficaces (genchi genbutsu)- Prendre des décisions par consensus
4) la stratégie à long terme :
- Privilégier les enjeux de long terme - Rechercher en permanence l’excellence.