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Introduction au LEAN

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volution du contexte industriel

Les trentes glorieuses (1945 - 1975) Demande suprieure loffre Prix de revient, productivit Contrle de gestion

Lquilibre (1975 - 1990) Demande quivalente loffre Prix de revient, qualit, assurance qualit Prvisions, MRP

Le client roi, la mondialisation (1990 -) Demande infrieure loffre Exigences en terme de prix, dlais, personnalisation Prix de vente, logistique, matrise des flux, agilit

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volution du contexte

Pnurie

Abondance

Productivit Qualit Agilit

1945 1975 1990

Offre

Demande

Ncessit des entreprises devenir des entreprises agiles

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Une entreprise agile c'est quoi?

Une entreprise agile s'adapte et rpond en permanence au client et l'offre

Le pilotage en temps rel et lamlioration continue de la performance industrielle globale deviennent alors la seule rgle

Une seule rponse le LEAN Tout ce que nous faisons, c'est de surveiller le temps

qui s'coule, depuis le moment o le client nous passe commande, jusqu' celui o nous encaissons l'argent. Et nous reduisons ce temps en liminant tout ce qui est gaspillage et n'apporte pas de valeur ajoute.

Ohno Taiichi, 1998

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La philosophie LEAN Le mot anglais LEAN signifie mince. ce terme nous prfrons celui

dagile, car une entreprise LEAN est avant tout une entreprise qui a dcid de sallger de tout le superflu pour devenir ractive dans un contexte mondial instable.

Le Lean Management a t invent dans les annes 70 par Toyota. Le concept sappliquait lorigine au Manufacturing (KANBAN, SMED, TPM, Zro-dfaut). Les Amricains lont tendu lensemble de lentreprise en lui donnant un cadre thorique cohrent.

Le Lean Management fait appel lanalyse des processus, llimination des non-valeurs ajoutes (les MUDAS japonais, cest dire les gaspillages), la rgularisation du flux tout au long de la Supply Chain. Il repose sur la dcentralisation des dcisions, le dcloisonnement, la monte en comptences du personnel.

Le Lean est une approche oriente processus client qui vise s'adapter tous les changements de situation.

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LE LEAN Le Lean Management veille la rduction des pertes gnres

l'intrieur d'une organisation (industrie, services...), pour une production dite au plus juste. Les objectifs sont de rduire :

Sur-production Mouvements Inutiles Transport Attente Stockage Opration inutile Rebuts/correction

Mthodologie du Lean Le Lean fait appel des recettes mthodologiques, mais repose

essentiellement sur un tat d'esprit. La motivation et les comportements des hommes sont ncessaires la russite de ce genre de dmarche.

Une dmarche Lean permet d'amliorer les cots de 30%

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L'histoire du LEAN

1945 1980 1990 20001960

Construction du Toyota Production System

Kanban

TQM

Just-in-TimeTPM

Lean fait son apparition chez les constructeurs automobiles

Introduction du Lean pour expliquer le TPS

Dbut du Toyota Production System Toyota passe devant GMen tant que N1 de lautomobile

2007

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Les 14 principes

Employs et partenaires (respecter, dvelopper et

mettre au dfi)

L'amlioration continue

Le processus (liminer le gaspillage)

La philosophie (rflexion a long terme)

Position de la majorit des entreprises LEAN

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Les 14 principes 1 ere principe. Fondez vos dcisions sur une philosophie long terme,

mme au dtriment des objectifs financiers court terme.

2 me principe. Organisez les processus en flux pice pice pour mettre autour les problmes.

3 me principe. Utilisez des systmes tires pour viter la surproduction. 4 me principe. Lissez la charge de travail (heijunka). (Suivez l'exemple

de la tortue, pas celui du livre).

5 me principe. inculquez une culture de rsolution immdiate des problmes, dobtention de la qualit au premier coup.

6 me principe. La standardisation des tches est la base de lamlioration continu et de la responsabilisation des employs.

7 me principe. Utilisez des contrles visuels pour quaucun problme ne reste cach.

8 me principe: Utilisez uniquement des technologies fiables, longuement prouves, qui servent vos collaborateurs et vos processus.

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Les 14 principes 9 me principe: Former des responsables qui matrisent

parfaitement le travail, sont imprgns de la philosophie et l'enseignent aux autres

10 me principe: Formez des individus et des quipes exceptionnels, qui appliquent la philosophie de votre entreprise.

11 me principe: Respectez votre rseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en les aidant progresser.

12 me principe: Allez sur le terrain pour bien comprendre la situation(genchi genbutsu).

13 me principe: Dcidez en prenant le temps ncessaire, par consensus, en examinant en dtail toutes les options. Appliquez rapidement les dcisions.

14 me principe: Devenez une entreprise apprenante grce la rflexion systmatique (hansei) et l'amlioration continue (kaizen).

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La maison lean

Production lisse (Heijunka)Processus stables et standardises

Management visuelPhilosophie du modle LEAN

Juste tempsBonne pice,

Bonne quantit,Bon moment

Jidoka(qualit sur place)Mettre a jour les

problmes

Amlioration continue

Rduction du gaspillageGenchi/genbutsu

5SDtection du gaspillageRsolution de problme

Employs et travail d'quipe Slection

Objectifs communsPrise de dcisionFormation croise

Meilleur qualit prix de revient le plus basTemps d 'coulement le plus courts - meilleur scurit - moral lev

Grace au raccourcissement du flux de production par limination du gaspillage

Calcul du takt time Flux continu Systme tir Changement d'outils rapide Logistique intgre....

Arrts automatique Andon Sparation homme machine Dispositif anti-erreur Contrle de la qualit sur placeCorriger la cause profonde des problmes....

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Les OUTILS

Value Stream Mapping Kaizen Kanban 5S SMED TRS Takt Time Heijunka Value Stream Costing

Jidoka Line Balancing One Piece Flow Poka Yoke TPM Visual Management Standard work

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Les outils Kaizen : Mthode encourageant chaque niveau

les petites amliorations quotidiennes, sans gros investissement et bases surtout sur le bon sens, contrairement lapproche occidentale qui fonctionne davantage par grandes avances souvent coteuses et peu concertes.

VSM (Value Stream Mapping) :Reprsentation graphique et documente de la chane de la valeur permettant den faire le diagnostic et de la repenser avec lobsession dliminer les gaspillages.

5S rgles de base du comportement de loprateur vis--vis de sa machine (trier, ranger, nettoyer, standardiser, suivre) visant liminer les pertes defficacit et redonner de nouvelles sources de motivation.

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Les outils

TPM (total productive maintenance):Mthode base sur 8 piliers et fonde sur le respect des facults humaines et la volont participative de lensemble du personnel pour rentabiliser au maximum les installations.

Taktime: Cest le rythme correspondant la capacit dabsorption du march et sur lequel lensemble de lentreprise doit se synchroniser afin de produire ni trop ni trop peu.

Line Balancing: Directement issu de la Thorie des Contraintes (TOC), le LB consiste orchestrer les flux autour des goulets afin de maximiser le dbit global du systme.

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Les outils

SEMD (single minute exchange of die) :Mthode systmatique danalyse et de diminution des temps de changement de srie dont le but est damliorer le TRS de lquipement mais surtout de diminuer la taille des lots.

Kanban : Passage des flux pousss aux flux tirs par la demande. Une gestion kanban se matrialise par un circuit de containers et dtiquettes entre postes avals et postes amonts.

TRS (taux de rendement synthtique) Mthode permettant aux oprateurs didentifier et de traiter les causes de pertes de production. Mesur gnralement heure par heure, le TRS permet galement la matrise et lencadrement dorienter au quotidien les dcisions de management.

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Les outils

Management Visuel: Affichage sur chaque ligne de production et de faon visuelle (des images, peu de texte) des indicateurs de performance de la ligne, des causes dcart et des actions de progrs dcides par les oprateurs.

Jidoka veut dire automatisation avec une touche humaine, parfois traduit Automation Quand on parle de machines, le Jidoka est un ensemble de technologies permettant une machine de dcider si elle doit arrter sa production ou non en fonction de la possibilit de crer des rebuts. Quand on parle dhommes, le Jidoka est lensemble de procdures dfinies pour empcher lapparition de rebuts ou leur transmission au "client". Lobjectif est darrter la production au premier dfaut (ou avant) pour systmatiser la rsolution de problmes et garantir la qualit du produit.

One Piece Flow: Principe de fabrication pice a pice au contraire de la production de masse . Ce type de flux permet une meilleur maitrise de la production (cot dlais,qualit..)

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Les outils Poka Yoke: est un systme anti-erreur, il s'agit en fait d'une dmarche qualit

qui vise prvenir les erreurs en agissant sur les tches de production et leur enchanement dans les processus, mais aussi les quipements, les outils, etc. Aucune opration ne doit pouvoir tre mal excute et aucun outil ne doit pouvoir tre utilis contre-emploi. Les risques de non qualit et par consquent tous les frais induits (contrle de la production et gestion de la logistique des retours) sont ainsi minimiss. L'accent est en particulier mis sur de systmes d'alertes (visuelles, sonores, etc.) et sur la conception d'outils qui ne peuvent tre utiliss que d'une seule manire.

Standard work: ou travail "standard", est l'excution d'une squence selon la meilleure faon de procder, le standard. Il vise garantir la rptabilit des performances des oprations, ainsi que d'liminer les variations qui pourraient diminuer ces performances. Le Standardized Work comporte :

Un mode opratoire dtaillant les oprations raliser, dans quel ordre, le temps allou, etc.

Un plan de situation du poste avec la squence des oprations/dplacements de l'oprateur (Work Chart)

Un sinogramme, qui est un graphique reprsentant l'enchanement des oprations dans le temps.

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Les outils Value Stream Costing : Reprsentation graphique et

documente de la chane des cots permettant den faire le diagnostic et de la repenser avec lobsession de rduire ces cots.

Heijunka est le lissage de la production par le volume mais aussi le mix produit au cours d'une priode de temps donne. Cette technique est utilise pour rduire au minimum les effets non-dsirs d'un processus built-to-order. Le but de Heijunka est d'quilibrer ou lisser le programme de fabrication de lentreprise. Avec le systme Heijunka, les produits ne sont pas directement fabriqus selon les besoins client. Les volumes de commandes sont pris sur une priode donne de temps et lisss pour sassurer de fabriquer chaque jour la mme quantit et le mme mix produit.

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Le lean dans l'entreprise en quelques chiffres

56 % des entreprises sont insatisfaites de leur niveau de stock... Mais seules 14 % des entreprises dclarent travailler en flux tendu

avec leurs fournisseurs. Les entreprises rduisent leur niveau de stock en agissant sur la

qualit de leurs prvisions et non en rduisant la taille des lots. Toutes les entreprises sont focalises sur la qualit

82% des entreprises disposent d' outil de travail coopratif autour de la qualit

90% mettent en place un reporting QCD (Qualit, Cot, Dlais) 41% des entreprise ne disposent d'aucun systme d'alerte en cas de

problme. L' oprateur ne peut pas signaler le problme au moment o il se produit

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Le lean dans l'entreprise en quelques chiffres

84% recueillent les suggestions des oprateurs 62% des entreprises associent les oprateurs ou

les services supports la rsolution des problmes survenus

45% des entreprises associent leurs clients au-del denqutes de satisfactions

45% des entreprises dfinissent les standards de travail par lanalyse des pratiques de terrain

13% des entreprises effectuent des recherches sur les causes profondes des problmes

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Pour plus d'information sur le LEAN

www.objectif-pi.com

http://www.objectif-pi.com/

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