Lean Manufactring

Accompagnement à la mise en place de lean Manufacturing CARTIER SAADA

1

CAIDI MOHAMED ENSA-AGADIR : 2012

Je dédie ce travail : A Mes chers parents,

Aucune dédicace ne saurait exprimer mon grand amour,

mon estime, ma vive gratitude, mon intime attachement et

ma profonde affection.

Je ne saurais et je ne pourrais vous remercier pour tout ce

que vous avez fait pour moi, et ce que vous faites jusqu'à

présent.

Que Dieu vous protège.

Aux enseignants de la filière Génie Industriel,

Merci pour vos aides, vos encouragements durant ces cinq

années d’études.

A tous mes amis,

Votre soutien moral et vos encouragements m’ont marquée

à fond ; j’exprime ma sincère reconnaissance.

A tous ceux qui mes sont chers (es),

Que dieu vous assiste et vous réserve une vie pleine de succès

et de bonheur. Que vous trouviez ici, l’expression de mon

grand amour et vif attachement.


2


A l’issue de ce travail, je tiens à remercier tout particulièrement

Monsieur HASSAN DEBAGH, Directeur Général du CARTIER

SAADA, qui a eu le soin de m’accepter dans sa société pour effectuer

mon stage de fin d’études dans les meilleures conditions qu’elles

puissent être.

Mes profonds remerciements vont également au Responsable

Maintenance Mr.Abdelhadi RANOUNE pour m’avoir accueillir au

sein de son équipe, pour l’intérêt qu’il a porté à mon travail et ses

encouragements couronnés par son encadrement au cours de stage

dans la société.

Je tiens à remercier mon encadrant Mr. EL.HILALI pour ses

conseils précieux et sa disponibilité. C’est grâce à vous que le travail a

pris cette forme. D’autre part, il m’a été toujours agréable de

travailler avec vous pendant ces mois de stage.

J’adresse mes sincères remerciements aux membres du jury

d'avoir accepté de juger mon travail.

Je témoigne aussi Mes gratitude Mr. Thierry CARTIER directeur

technique, ainsi qu’aux Responsable qualité Mme. Rachida CHAOUKI,

Responsable Production Mr. Saïd BENHIDA, Responsable

Opérationnelle Mlle. Aïcha et le Responsable Hygiène Mr. Ahmed

AOUZAL pour leur soutien considérable, pour leurs pertinentes

recommandations ainsi que pour leur aide.


3


Résumé

Face à l’état économique actuel, les acteurs industriels se voient obliger de diminuer

au maximum leurs investissements et d’adopter des solutions stratégiques pour rester

compétitifs sur le marché. Dans ce contexte, la Société CARTIER SAADA sise à Marrakech

considère l’amélioration continue parmi ses premiers objectifs.

Le présent travail a pour vocation d’accompagner la société pour la mise en place de la

transformation lean Manufacturing.

Dans un premier lieu, une étude d’état des lieux de la ligne de production était importante

pour déterminer les axes ayant besoin d’une amélioration. Le suivi du fonctionnement du

système productif de la ligne 1 a révélé un manque à gagner qui peut atteindre jusqu’au 35%

de la quantité produite.

85% de ce manque est perdu à cause des arrêts techniques et des arrêts opérationnels. Parmi

les facteurs affectant cette non performance du système de production nous avons souligné la

communication insuffisante entre les services fonctionnels, la divergence entre le service

production et le service maintenance, manque du management visuel, le manque de standard

de changement de série, la non disponibilité de la ligne à cause des problèmes techniques des

équipements etc.

Le travail est assuré et surveillé par une équipe représentant le service production, le service

maintenance et le service qualité.


4


Avant-Propos

Ce rapport a été réalisé dans le cadre de mon projet de fin d’études, filière d’ingénieur

en Industrie, à l’Ecole National des Sciences Appliquée d’AGADIR.

Le projet retenu dans le cadre de ce stage est « Accompagnement à la mise en place de lean

Manufacturing ».

Le stage s’est déroulé de mars à juin 2012 au sein de la société CARTIER SAADA sous

l’encadrement de Monsieur EL.HILALI professeur au sein de à l’école national des sciences

appliquée d’AGADIR, et Monsieur A.RANOUNE, responsable Maintenance et chef Atelier,

au sein de la société.


5


Résumé............................................................................................................................. 3

Avant-Propos .................................................................................................................... 4

Liste des Tableaux : .......................................................................................................... 7

Liste des Figures : ............................................................................................................ 7

Liste des Abréviations : ..................................................................................................... 8

Introduction générale ....................................................................................................... 9

Chapitre I : Présentation de la société et du projet ........................................................... 11

1. Présentation de la société ................................................................................................... 11

1.1 Contexte Historique et socioéconomique de la société .......................................................................... 11

1.2 Processus et certifications qualité ........................................................................................................... 12

1.3 Fiche technique de CARTIER SAADA ................................................................................................. 13

1.4 Les produits ............................................................................................................................................ 13

1.4.1 Produits olives ................................................................................................................................. 13

1.4.2 Produits abricots .............................................................................................................................. 14

1.5 Organigramme de CARTIER SAADA .................................................................................................. 14

2. Présentation du projet ....................................................................................................... 15

2.1 Objectif du sujet : ................................................................................................................................... 16

2.2 Méthodologie du travail ......................................................................................................................... 16

2.3 Présentation de LEAN MANUFACTURING ........................................................................................ 17

2.3.1 La Boite à outils "Lean Manufacturing" ......................................................................................... 20

2.3.2 Les Hommes dans le Lean Manufacturing ...................................................................................... 21

2.3.3 Les 7 gaspillages (Mudas en japonaise) selon Toyota .................................................................... 22

2.3.4 Les indicateurs clés de lean Manufacturing .................................................................................... 22

Chapitre II : Etude d’état des lieux de la ligne de production ........................................... 26

1. Choix de la ligne pilote ................................................................................................... 26

2. Les fonctions de la gestion de production au sein de CARTIER SAADA ....................... 26

3. Etat de flux de la matière ............................................................................................... 27

3.1 Description du processus de fabrication des olives verts ....................................................................... 31

Chapitre III : Mise en place de lean Manufacturing ........................................................ 36

1. Préparation à la mise en place de lean manufacturing ....................................................... 36

1.1 Engagement de la direction .................................................................................................................... 36

1.2 Sensibilisation de personnel ................................................................................................................... 36

2. Value Stream Mapping ...................................................................................................... 37

2.1 Famille de produit .................................................................................................................................. 37

2.1.1 Matrice de produits et de centre de travail ...................................................................................... 38

2.1.2. La corrélation entre les produits ..................................................................................................... 40


6


2.2 Dessin de l’état actuel ............................................................................................................................. 42

2.2.1 Le Flux des matières ....................................................................................................................... 42

2.2.2 Le Flux de l’information ................................................................................................................. 42

2.2.3 Ajout de la ligne de temps ............................................................................................................... 42

2.3 Analyse de VSM .................................................................................................................................... 44

3. Diagnostique des chantiers d’amélioration ........................................................................ 45

3.1 Identification des causes des arrêts ......................................................................................................... 48

3.2 Structuration des axes d’amélioration et mise en place de plan d’action ............................................... 50

3.3 Elimination des 7Mudas(Gaspillages) .................................................................................................... 55

4. Gestion autonome des postes .............................................................................................. 59

4.1 Application des 5S .................................................................................................................................. 60

4.1.1 Le débarras ...................................................................................................................................... 61

4.1.2 Le rangement .................................................................................................................................. 61

4.1.3 Le Nettoyage ................................................................................................................................... 61

4.1.4 Le maintien de la propreté et de l’ordre .......................................................................................... 62

4.1.5 Standard des 5S ............................................................................................................................... 62

4.1.5 Respecter les 5S .............................................................................................................................. 62

4.2 Application de la méthode SMED .......................................................................................................... 67

5. Tableau de Bord Informatisé ............................................................................................. 71

6. Conclusion ......................................................................................................................... 75

6. 1 Résultats et Discussion .......................................................................................................................... 76

Conclusion Générale ...................................................................................................... 79

Bibliographie .................................................................................................................. 80

Webographie .................................................................................................................. 80

ANNEXE ....................................................................................................................... 81


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Liste des Tableaux : Tableau 1 : Fiche technique de CARTIER SAADA ............................................................................. 13

Tableau 2 : Matrice d'analyse du produit .............................................................................................. 39

Tableau 3 : Résultat de corrélation entre produit .................................................................................. 40

Tableau 4 : Matrice d'analyse du produit regroupé en famille .............................................................. 41

Tableau 5 : Forme de tableau de suivi des arrêts ................................................................................... 45

Tableau 6 : Fiche de suivi des micro-arrêts ........................................................................................... 46

Tableau 7 : Le tableau des arrêts récupérer le 05/03/2012 .................................................................... 47

Tableau 8 : Calcul journalier des Indicateur de Performance ............................................................... 48

Tableau 9 : La durée d’arrêt de chaque poste ........................................................................................ 49

Tableau 10: Plan d’action ...................................................................................................................... 52

Tableau 11 : Identification des 7 Mudas et l’action approprié à l’élimination de chaque Muda .......... 58

Tableau 12 :Check-list pour mener l’audit des 5S ................................................................................ 64

Tableau 13 : Standard de changement de série Après le SMED ........................................................... 70

Tableau 14 : Les résultats directs du a l’implantation de lean Manufacturing ...................................... 77

Tableau 15 : Impact sur l’implantation de lean manufacturing ............................................................. 78

Tableau 16 : Standard de Nettoyage ...................................................................................................... 82

Liste des Figures : Figure 1 :Exemple des produits olivier ................................................................................................. 13

Figure 2 :Exemple des produits abricot ................................................................................................. 14

Figure 3 : Organigramme CARTIER SAADA ..................................................................................... 15

Figure 4 : Calcul de TRS ....................................................................................................................... 24

Figure 5 : Schéma fonctionnel du système productif ............................................................................ 27

Figure 6 : Diagramme de fabrication des olives verts ........................................................................... 30

Figure 7 : Schéma de la ligne de fabrication ......................................................................................... 34

Figure 8 : Le vsm actuel ........................................................................................................................ 43

Figure 9 : Comparaison de takt time avec le cycle de production ......................................................... 44

Figure 10 : Diagramme de comparaison des taux ................................................................................. 48

Figure 11 : Diagramme de Pareto durée d’arrêt en fonction de poste ................................................... 49

Figure 12 : Changement de série Avant SMED .................................................................................... 68

Figure 13 : Interface principale de logiciel ............................................................................................ 72

Figure 14: La zone Produit dans l’interface principale de logiciel ........................................................ 73

Figure 15: La zone d’effectif dans l’interface principale de logiciel..................................................... 73

Figure 16 : La zone type de conditionnement dans l’interface principale de logiciel ........................... 73

Figure 17: La zone de control dans l’interface principale de logiciel ................................................... 73

Figure 18: La zone des arrêts dans l’interface principale de logiciel .................................................... 73

Figure 19 : La zone d’affichage dans l’interface principale de logiciel ................................................ 74

Figure 20: La zone de création des rapports dans l’interface principale de logiciel ............................. 74

Figure 21: La Fenêtre de création de rapport des arrêts ........................................................................ 74

Figure 22: La Fenêtre de control de la base de données ........................................................................ 74

Figure 23: La Fenêtre de création de rapport des quantités réaliser et la cible ..................................... 75

Figure 24: Evolution du TRS. ............................................................................................................... 76


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Liste des Abréviations : BRC: British Retailer Consortium

ERP: Enterprise Resource Planning

ISO: International Organization for Standardization

VSM: Value Stream Mapping

SMED: Single Minute Exchange Die

MIT: Massachusetts Institute of Technology

TPM: Total Productivité Maintenance

O.V.E: Olive Vert Entier.

O.V.D: Olive Vert Dénoyauté.

O.V.R : Olive Vert Rondelle.

O.V.C : Olive Vert Confit.

O.V.S : Olive Vert en Saumure.

O.V.T : Olive Vert Tailladée.

O.N.E : Olive Noir Entier.

O.N.D : Olive Noir Dénoyauté.

O.N.C : Olive Noir confit.

O.N.C.D : Olive Noir Confit Dénoyauté.

O.N.R : Olive Noir Rondelle.

O.N.F.G : Olive Noir Façon Grèce.

O.N.F.G.D : Olive Noir Façon Grèce Dénoyauté.

N/A: Non Applicable

MRP: Material Requirements Planning

VA: Valeur Ajoutée

NVA: Non-Valeur Ajoutée

IFS: International Food Standard

FIFO: First in First Out

HACCP: Hazards Analysis of Critical Control Points

L1: la ligne 1

http://web.mit.edu/


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Introduction générale

Il est évident que le véritable progrès des entreprises industrielles qui ont persistée aux

différentes crises économiques, est accompli grâce à un levier d’amélioration continue. Ce

dernier est une démarche de management qui fédère à tous les niveaux de la structure les

efforts de progrès permanant. Elle est basée sur l’effort individuel et collectif pour la

recherche d’aménagement peu coûteux dont l’accumulation conduit au fil du temps à des

résultats appréciables.

A son tour, pour faire face aux différentes répercutions de l’instabilité du marché et aux

éventuelles crises, CARTIER SAADA ne cesse pas de redoubler ses efforts en matière

d’investissement et d’amélioration continue. A l’instar des grandes entreprises, la Société

CARTIER SAADA, pour fidéliser sa clientèle et satisfaire ses besoins notamment en matière

du coût et du délai, adopte une politique de la performance industrielle en instaurant la

transformation LEAN MANUFACTURING dans son site de production à Marrakech.

Conscient de son objectif d’amélioration continue, nous nous sommes engagés, étant élève

ingénieur en industrie, à réaliser un projet de management de production dans la Société dans

le cadre de notre stage de fin d’étude. Ce projet consiste à accompagner la société pour mettre

en place la politique lean dans son site de production. Pour cela, nous avons tout d’abord

commencé par une étude d’état des lieux de site pour identifier les défaillances liées à la

production puis structurer les axes d’amélioration. Ainsi notre plan d’action a visé

l’amélioration des points suivants :

impliquer tout le personnel de l’exploitation et le service production et le service

maintenance dans les rendements de la production;

développer un tableau de bord d’autocontrôle pour la gestion de production;

développer les moyens de communication visuelle;

former le personnel à la gestion autonome;

responsabiliser les opérateurs de base et fiabiliser les ressources matérielles de la ligne.

Le plan d’action a nécessité la constitution des équipes de travail pluridisciplinaires

comprenant des éléments du service production, du service maintenance et du service

Qualité pour assurer et surveiller sa mise en place. Ce rapport se clôture par la présentation

de l’impact des actions entreprises sur les résultats de l’exploitation pour évaluer

l’implémentation de la transformation lean manufacturing.


10



11


Chapitre I : Présentation de la société et du projet

Ce chapitre a pour objectif de :

mieux connaitre la société dans son contexte historique et socioéconomique ;

situer le projet dans son environnement ;

présenter la méthodologie du travail ;

et présenter une revue bibliographique sur le lean manufacturing.

1. Présentation de la société

1.1 Contexte Historique et socioéconomique de la société

Depuis 1948, Cartier Saâda, s'est spécialisée dans la conserve de fruits et légumes (olives,

abricots, fonds d’artichaut...).Située à Marrakech, l’entreprise confectionne des produits de

qualité pour l'épicerie fine. L’entreprise sélectionne, par des professionnels, les meilleures

productions de fruits et légumes (import olives, abricots, export olive maroc...) cueillez avec

soins, triez délicatement et préservez pour qu'ils gardent leurs goûts et leurs saveurs naturels.

La démarche de qualité totale, imposée à toutes les opérations de la production à la

présentation sur le point de vente, assure la meilleure qualité de produit et de service capable

de satisfaire les attentes de sa clientèle aussi exigeante que prestigieuse Dans la ville impériale

de Marrakech, au milieu des palmiers et des arbres fruitiers, CARTIER SAADA a bâti au fil

d'un demi-siècle, une tradition de qualité non seulement de produit mais aussi de service. A

cet égard, et soucieux de maintenir un niveau de qualité supérieur, l’entreprise a doté d'un site

de production des plus modernes, équipé d'un matériel de production des plus récent et des

plus performants qui répond aux normes internationales les plus exigeantes. Riche d'un

savoir-faire et d'une expérience cumulée durant cinquante ans, la société CARTIER SAADA

se hisse au rang des premiers exportateurs marocains de conserves d'olives, d'abricots et de

pulpes d'agrumes. En début de saison, les fruits et légumes sélectionnés dans les vergers sont

cueillis avec grand soin. Ces matières premières sont, ensuite, acheminées aux usines et

traitées le même jour afin de préserver leur fraîcheur et leurs caractéristiques organoleptiques.

Au début de l'automne, après élimination de l'amertume naturelle des olives, elles sont lavées,

rincées et trempées dans une saumure où elles sont conservées. Ce traitement leur donne la

couleur recherchée (verte, noir lisse ou ridées) et surtout leur saveur raffinée. Enfin, elles sont

conditionnées, par calibres, entières ou dénoyautées sous divers emballages. Au début de juin,

les abricots jaune-orangé sont calibrés, lavés et coupés main avant d'être rangés en couronne


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dans la boîte. Cette belle présentation donne un aspect visuel particulier au contenue de la

boite. Au sirop ou au naturel, les abricots sont conservés dans différents format de boîtes pour

la pâtisserie fine ou pour la ménagère.

1.2 Processus et certifications qualité

Dans un esprit de développement et d’adaptation aux changements économiques

internationaux, CARTIER SAADA est Consciente de la nécessité de démontrer son aptitude

à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences des clients et aux exigences

réglementaires. CARTIER SAADA a su développer depuis longtemps une culture qualité par

l'adoption d'une démarche et ce à travers différent normes internationales :

ISO 9001 VERSION 2000 : Une norme qui vise tous les postes dans une unité de fabrication.

Tout est agencé et ordonné depuis la réception de la matière première jusqu'à sa

transformation en produit fini. Elle englobe également la bonne gestion de l'entreprise en

passant par l'administratif jusqu'à la maintenance etc. En fait, le but est de réaliser un travail

qui se rapproche dans toutes ses phases de zéro défaut et ainsi satisfaire le mieux possible les

exigences d'un client qui devient de moins en moins tolérant.

L'ISO 22000 : est une norme internationale relative à la sécurité des produits alimentaires.

L'ISO 22000 est un hybride de la norme ISO 9001:2000 et du système HACCP, avec

comme liants, une communication interactive et des programmes préalables.

BRC : La qualité irréprochable des produits exigés par le consommateur final, la maîtrise des

risques liés à la sécurité alimentaire et l'internationalisation des échanges sont autant d'enjeux

auxquels doivent faire face les acteurs du marché agroalimentaire. Dans ce contexte, la société

CARTIER SAADA vise la conformité au référentiel BRC version 6 (British Retailer

Consortium). Cette nouvelle certification permettra d'accéder à de nouveaux marchés exports

en Europe. La certification BRC est un référentiel britannique technique pour les sociétés

fournissant des produits alimentaires. Il a pour objectif d'aider les entreprises de se conformer

à leurs obligations légales et de protéger le consommateur.

CARTIER SAADA est certifié : ISO 9001 :2000, ISO 9001 :2005, ISO 22000, IFS, BRC

version 5.


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1.3 Fiche technique de CARTIER SAADA

Tableau 1 : Fiche technique de CARTIER SAADA

La Société

Forme juridique Société Anonyme à Conseil d'Administration

Date de constitution 1947

Durée de vie 99 ans

Numéro du registre du commerce 959 RC de Marrakech

Exercice social Du 1er

Avril au 31 Mars

Capital social 52 650 000.00 Dhs repartis en 5 265 000 actions

d’une valeur nominale de 10 Dhs chacune.

Effectif 185 (1200 saisonnière)

Téléphone +212524335077

Directeur général et Directeur

Commercial

Mr. Hassan DEBAGH

Directeur technique Mr. Thierry CARTIER

Site Web http://www.conserverie-cartier.com

1.4 Les produits

1.4.1 Produits olives

CARTIER SAADA commercialise plus de douze types des produits olivier sous divers

formats et marques : plusieurs marques sont proposées pour répondre aux mieux aux

différents besoins des consommateurs :

Par exemple : MARQUE CARTIER MARQUE AYOUR MARQUE DEULIEUZE et autres

Figure 1 :Exemple des produits olivier


14


1.4.2 Produits abricots

Pour la commercialisation des produits abricot, il exit trois types des produits sous divers

formats et marques : MARQUE CHADCAR et CARTER

Figure 2 :Exemple des produits abricot

1.5 Organigramme de CARTIER SAADA

CARTIER SAADA est l’un des seuls opérateurs dans son domaine à contrôler

l’ensemble de la chaîne : de l’olivier jusqu’à la transformation des olives, le conditionnement

et la commercialisation de ses propres marques.

CARTIER SAADA maîtrise ainsi trois savoir-faire : le savoir-faire agricole (contrôle des

cultures et des matières premières), le savoir-faire industriel et le savoir-faire commercial (à

travers la présence de ses marques sur les différents circuits de distribution).La figure ci-

dessous


15


Figure 3 : Organigramme de CARTIER SAADA

2. Présentation du projet

Le présent mémoire est un rapport du lancement du projet de l’implémentation de la

démarche LEAN MANUFACTURING au sein de CARTIER SAADA. De notre partie, ce

travail s’intègre dans le cadre du projet de fin d’étude en génie industrielle à l’ENSA

D’AGADIR, quant à CARTIER SAADA le projet est offert pour la recherche de la

performance industrielle de son site de production. L’objectif est de disséminer les principes

du lean manufacturing et de la méthodologie de transformation. La convergence entre les

enjeux de deux parties prenantes, a mis les conditions favorables pour la réalisation du projet.

Directeur Générale

Directeur

technique

Responsable

Qualité

Responsable

Maintenance

Responsable

Hygiène

Responsable

Production

Responsable

Opérationnel

Les

Techniciens de

maintenance

Chefs

d’équipes de la

ligne de

production

Les

Techniciens de

laboratoire

L’équipe de

nettoyage

Président


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2.1 Objectif du sujet :

Notre objectif consiste essentiellement à travailler sur l’existant de l’exploitation

et l’améliorer en continue sans avoir recours à des solutions radicales qui demandent

beaucoup d’investissement afin de chercher la performance industrielle. Cette dernière

est en relation étroite avec :

la productivité des équipements (Matériel) ;

l’efficience de la main d’œuvre (Main d’œuvre) ;

l’efficience des processus (y compris la Méthode) ;

la maîtrise de la consommation des matières premières (Matière) ;

et la gestion des flux (y compris le Milieu).

En se basant sur ces 5M, le projet vise à identifier toutes les défaillances inhérentes à la

fonction de production, quantifier les pertes engendrées, structurer les axes d’amélioration et

mettre en place les principes de la transformation lean.

2.2 Méthodologie du travail

La première étape consistait à faire une étude préliminaire de l’état des lieux au sein de

l’usine, afin d’en tirer les informations nécessaires donnant une idée sur :

la gestion de la production ;

le fonctionnement des équipements et leur état ;

les interventions des opérateurs et leur implication ;

l’organisation générale du travail ;

les procédures et outils du suivi et de gestion de la production…

Ensuite, un suivi en détail de la production de la ligne pilote, était indispensable pour

identifier les différentes défaillances inhérentes au système productif, évaluer les pertes

engendrées et structurer les axes d’amélioration. La deuxième étape avait pour objectif la

préparation à la mise en œuvre de la transformation lean. Cette préparation a nécessité :

un engagement de la direction ;

une sensibilisation du personnel ;

une constitution du comité de pilotage ;

et une constitution d’équipes de chasses aux pertes et de gestion autonome.


17


La mise en œuvre du projet, est caractérisée par l’établissement d’un plan d’action ainsi que

par la planification des réunions pour accompagner sa réalisation. Le plan d’action s’est limité

sur la mise en œuvre des principaux piliers de la transformation LEAN à savoir l’élaboration

de la cartographie de valeur ajouté VSM actuel, l’amélioration au cas par cas, la gestion

autonome et la standardisation de changement de série. Ainsi, pour chaque pilier nous avons

développé les actions suivantes :

élaboration de la cartographie de valeur ajouté VSM actuel

Famille de produit ;

Dessin de l’état actuel ;

Plan de travail et d’implantation Analyse.

l’amélioration au cas par cas :

choix des indicateurs de performance ;

développement d’un tableau de bord ;

identification des défaillances liées à la ligne de fabrication ;

établissement d’un plan d’action pour les défaillances identifiées ;

et la mise en œuvre du plan d’action.

la gestion autonome des postes:

application des 5S ;

sensibilisation des opérateurs à l’auto-maintenance ;

identification des tâches confiées aux opérateurs ;

application des SMED ;

développement de Standard de changement de série liée au poste

de conditionnement.

Enfin, la dernière étape consiste à faire une analyse des résultats obtenus après le lancement

du projet. Dans cette étape nous avons pour objectif, d’une part de communiquer l’état

d’avancement du projet et d’autre part de convaincre la direction sur les avantages projet.

2.3 Présentation de LEAN MANUFACTURING

<< Initialement mis au point par Toyota, le Lean est un système de management qui se

concentre sur la production de valeur, la valeur étant quelque chose que le client attend, et

l’élimination des gaspillages sous toutes leurs formes. >> Pierre Bédry


18


La pensée lean repose sur deux concepts principaux : le juste-à-temps et le jidoka («

automatisation à visage humain »). Les outils du juste-à-temps sont :

Le temps TAKT : Le takt est le rythme sur lequel il faut se caler pour se mettre en

phase avec la demande ;

le lissage (heijunka) : Cette technique est utilisée pour minimiser les effets non-désirés

d'un processus de fabrication à la demande par exemple, une société fonctionnant

strictement en fabrication à la demande, si les commandes clients sont élevées,

fabriquera en grandes quantités, dépensera de l'argent en heures supplémentaires,

stressera son personnel et poussera les limites de son équipement. Mais elle fera

chômer ce même personnel si, la semaine suivante, les commandes clients sont

faibles !

le flux continu en pièce à pièce (en anglais one-piece flow), est la méthode de

production dans lequel les opérateurs ou les machines à travailler sur les unités simples

et de les transmettre à l'étape suivante à la demande ;

le flux tiré, Le déclenchement d'une étape de fabrication d'un produit ne peut se faire

que s'il y a une demande par l'étape suivante ;

le changement rapide d'outils (SMED) ;

l'intégration de la logistique : implication de toutes la chaine d’approvisionnement dès

la réception jusqu’ à l’expédition.

Les outils du jidoka (peu visibles chez Toyota, et de ce fait moins connus en dehors de

l'entreprise) sont :

la séparation de l'homme et de la machine ;

les outils d'arrêt de production au premier défaut (andon) ;

les méthodes d'élimination des causes d'erreur (poka yoke) ;

les méthodes d'analyse de problème (« Cinq pourquoi », roue de Deming, 8D) ;

la réingénierie des équipements de production.

La démarche lean est plus riche qu'une simple méthode de production, et forme un système

cohérent de concepts complexes, articulés à une pratique originale et à des moyens de

formalisation et d'appropriation spécifiques ; c'est pourquoi nous pouvons utiliser à son

endroit le terme d'école. Les tenants du lean s'appliquent à l'enseigner, à l'appliquer et à

répandre ses règles au sein de la communauté industrielle. Après une première vague

http://fr.wikipedia.org/wiki/Juste-%C3%A0-temps_%28gestion%29

http://fr.wikipedia.org/wiki/Jidoka

http://fr.wikipedia.org/wiki/Heijunka

http://fr.wikipedia.org/wiki/SMED

http://fr.wikipedia.org/wiki/Andon_%28gestion%29

http://fr.wikipedia.org/wiki/Cinq_pourquoi

http://fr.wikipedia.org/wiki/Roue_de_Deming

http://fr.wikipedia.org/wiki/8D


19


d'engouement dans les années 1970 et 1980 pour les « méthodes japonaises », l'école du lean

s'est formalisée aux États-Unis dans les années 1990 (le terme même lean a été inventé au

MIT en 1987) et a été popularisée par le livre Lean Thinking (1996) de James P. Womack et

Daniel T. Jones. De nombreux travaux ont suivi, parmi lesquels Team Toyota (1996) de Terry

L. Bresser et The Toyota Way (2004) de Jeffrey K. Liker. Ces ouvrages ont permis de clarifier

les concepts et les pratiques lean, de mieux comprendre les fondements cognitifs et sociaux

sur lesquels le système repose et de multiplier les exemples et études de cas.

On peut distinguer quatre niveaux d’analyse du système de pensée lean : une redéfinition de

la valeur produite par une entreprise, le développement d’un schéma productif caractéristique,

le développement d'attitudes managériales originales et la formulation d’une stratégie à long

terme.

la valeur :

la valeur ajoutée d’une tâche contribuant à un processus doit être définie du point

de vue du client ;

l'entreprise doit assurer un écoulement sans interruption de la valeur le long de sa

chaîne de production (en termes plus triviaux, nous faisant la « chasse aux stocks

»).

le schéma de production :

l'entreprise produit en « tirant » sa production en fonction de la demande et non

en « poussant » en fonction des capacités locales de production ;

les tâches productives sont standardisées de manière à faciliter l'amélioration

continue par suppression des tâches non créatrices de valeur ;

l'entreprise entretient une relation partenariale riche avec ses fournisseurs et les

incite à adopter ses méthodes de production ;

l'attitude managériale :

les managers et les travailleurs doivent trouver et éliminer les causes profondes

des problèmes dès que ces derniers surviennent ;

chaque employé est incité à réfléchir et à proposer des améliorations du système

productif. Ceci débouche sur des chantiers ponctuels d'amélioration (kaizen) ;

le management doit se dérouler « sur le terrain », car seule l'expérience directe

des situations de crise permet un diagnostic efficace (genchi genbutsu) ;

http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89tats-Unis

http://fr.wikipedia.org/wiki/Massachusetts_Institute_of_Technology

http://fr.wikipedia.org/wiki/Kaizen

http://fr.wikipedia.org/wiki/Genchi_Genbutsu


20


les décisions sont nécessairement adoptées par consensus.

la stratégie à long terme :

l'entreprise doit privilégier les enjeux de long terme en explicitant son objectif

global et en l'inscrivant de façon soutenable dans l'avenir ;

l'entreprise doit rechercher en permanence l'excellence.

2.3.1 La Boite à outils "Lean Manufacturing"

La boite à outils Lean Manufacturing comprend entre autres les outils suivants :

Le 5S : C'est le premier outil à mettre en oeuvre dans une démarche de type Lean

Management, et donc à fortiori pour le Lean Manufacturing. Le 5S permet d’éliminer

ce qui est inutile, définir une place pour chaque chose, nettoyer, définir les gammes et

procédure nécessaires, enfin auditer et mesurer l’amélioration. Cet outil de base du

Lean a pour principal objectif de changer les mentalités et mettre en route une

politique d’amélioration continue.

L'analyse VSM (Value Stream Mapping) : Cette méthode d'analyse du Lean

manufacturing permet de définir les principales réserves de productivité d'une unité de

production en suivant le flux complet de la production d'une pièce. La mesure du

temps d'écoulement des pièces, des niveaux de stock et de leurs valeur, permet de

définir un certain nombre de chantiers d'amélioration à mettre en place en priorité dans

une démarche Lean Manufacturing.

Le SMED (Single Minute Exchange Die) : Cette méthode du Lean Manufacturing,

d’abord utilisée pour réduire les temps de changement d’outillage, peut être employée

pour flexibiliser tout processus productif ou administratif. L’objectif est l’élimination

progressive des stocks et l’amélioration de la productivité grâce à la mise en place

d’une organisation réactive et flexible.

Le TPM (Total Productive Maintenance) : Le TPM est un outil essentiel du Lean

Manufacturing pour mesurer les pannes et arrêts machine, et les risques associés. Un

plan d'action correctif peut alors être mis en place, ainsi qu'un véritable management

de la maintenance préventive.

Le Hoshin de flux : Cette méthode regroupe plusieurs outils du Lean Manufacturing

pour optimiser les flux grâce à la réduction des temps d’écoulement, l’élimination des


21


stocks intermédiaires, la suppression des temps non productifs, et l’équilibrage des

postes de production.

Les Poka-Yoke : Ce sont des systèmes simples permettant d'éviter les erreurs

involontaires des opérateurs. Les Poka-Yoke sont aussi appelés "détrompeurs" ou

"systèmes anti-erreur" et sont couramment utilisés dans le Lean Manufacturing.

Le Kanban : C'est un système d'ordonnancement de la production à base de cartes (ou

via un système visuel simple) permettant de tirer les flux. Le Kanban est fréquemment

utilisés dans le Lean Manufacturing pour le management des flux tirés. Il est donc en

théorie opposé à la méthode MRP, qui gère les flux en les poussant. Le Kanban, peut

toutefois être combiné avec une méthode MRP. Il permet alors le management des

flux internes en laissant la gestion des flux externe au MRP.

La visualisation ou l'affichage opérationnel : C'est un élément essentiel de toute

démarche Lean, dont l'objectif est d'informer en temps réel et de permettre une

réaction immédiate aux problèmes. L'affichage opérationnel du Lean Manufacturing /

Management doit donc se mettre en place à tous les niveaux de l'entreprise, et prendre

en compte les objectifs définis et les problématiques rencontrées à chaque niveau.

2.3.2 Les Hommes dans le Lean Manufacturing

La motivation des hommes, comme l’appropriation des méthodes et des résultats par ces

mêmes hommes, sont essentiels pour l’obtention de résultats palpables et durables dans une

démarche de type Lean Manufacturing. Ces objectifs du Lean Manufacturing peuvent être

atteints par la mise en place :

D’un responsable qui sera le chef d’orchestre de la mise en place des outils du Lean

Manufacturing au sein de l’entreprise ;

D’un plan de productivité, c’est à dire la programmation de groupes de travail pour

l’amélioration continue axée sur les priorités de l’entreprise ;

D’un plan de formation Lean avec pour objectif la création d’une équipe d’animateurs

internes sur les principaux outils de la productivité (PDCA, 5S, VSM, Hoshin,

SMED, TPM) ;

D’un appui et d’un suivi sur le terrain des groupes de travail Lean Manufacturing.


22


2.3.3 Les 7 gaspillages (Mudas en japonaise) selon Toyota

Un Muda est une forme de gaspillage, tel que désigné dans le système de production de

Toyota, largement copié par les autres industriels.

Dans ce cadre, la réduction des mudas se fait par une démarche d'amélioration continue

(Kaizen).Usuellement, les 7 Mudas suivant sont identifiés :

1. Attente : attente de matériel, de la fin d'un cycle d'une machine, d'une décision.

2. Transport : transport d’information ou de matériel d’une place à l’autre. Tout

transport est essentiellement un gaspillage et doit être minimisé car il n'apporte pas de

valeur ajoutée pour le client final.

3. Processus excessif : toute action dans le processus de fabrication qui n'est pas requise

pour satisfaire le besoin du client. Exemples : utilisation de machines trop précises, ou

trop sophistiquées ; temps de processus excessif par rapport à la qualité recherchée.

4. Stock : ce muda existe si l'usine conserve plus de matière et de composants que le

minimum qu'il faut pour réaliser le travail. Le stock génère de la perte d'espace (plus

de surface de bâtiments louée à l'année donc plus de frais généraux), des encours de

production et des immobilisations financières.

5. Mouvement : ce muda concerne tout mouvement (rotation d'une pièce par exemple)

qui ne contribue pas directement à l'ajout de valeur sur le produit fini. Il concerne

aussi les mouvements des opérateurs, comme le fait de tendre le bras pour prendre

une pièce ou de faire un pas de côté.

6. Non-qualité : la non-qualité génère des pièces défectueuses, nécessitant d'autres

actions chronophages (contrôle, retouches, rebut) que le client final ne veut pas payer.

7. Surproduction : produire en flux poussé, donc plus que le besoin et souvent trop tôt

par rapport à la demande. Cette forme de gaspillage est la pire, puisqu'elle implique

forcément les 6 autres types de gaspillages énumérés ci-dessus pour produire ce

surplus.

2.3.4 Les indicateurs clés de lean Manufacturing

Le calcul en lean Manufacturing repose sur l’analyse de plusieurs indicateurs dont nous

trouvons :

http://fr.wikipedia.org/wiki/Kaizen


23


Le temps Takt qui peut être utilisée pour définir la demande client. Le mot «Takt» vient du

mot allemand «rythme», donc le temps Takt détermine le rythme nécessaire pour maintenir la

demande des clients. Le temps Takt est calculé sur la base de la formule suivante:

Takt Time (TT) = temps de production disponible/Quantité totale quotidienne

nécessaire (TT= (570 min/79 fûts)=7min et 12secondes (l’entreprise doit produire un

fût tous les 432 secondes)

Cette étape se réfère à la compréhension de la demande de la clientèle et l'incorporer

dans le processus de Lean. Il s'agit de savoir exactement le nombre de pièces ou de produits

que l’entreprise a besoin de produire chaque jour.

Le taux de rendement synthétique (ou TRS, en anglais OEE : Overall Equipment

Effectiveness, en allemand: Gesamtanlageneffektivität) est un indicateur destiné à

suivre le taux d'utilisation de machines.

Il est défini par la formule : TRS = Temps utile / Temps employé

Le temps utile étant le temps où la machine produit des pièces bonnes à sa cadence normale

(nombre de pièces bonnes * temps de cycle sec de la machine). C'est une mesure de

l'efficacité d'une ligne de production. Il existe d'autres indicateurs comme le TRG : Taux de

rendement global.

Le TRS décompose et met en évidence les pertes de production en différentes catégories sur

lesquelles un plan d'action est mis en place.

Ainsi, nous retrouvons trois taux dans le calcul théorique du TRS :

le taux de disponibilité (notamment influencé par les pannes et les changements

d'outils)

le taux de performance (notamment influencé par les micro-arrêts et les baisses de

cadences)

le taux de qualité (notamment influencé par les défauts et les pertes aux redémarrages)

http://fr.wikipedia.org/wiki/Taux_de_disponibilit%C3%A9

http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Taux_de_performance&action=edit&redlink=1

http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Taux_de_qualit%C3%A9&action=edit&redlink=1


24


Le TRS correspond à la multiplication de ces trois taux. Chacun des trois taux étant compris

entre 0 et 100%, le TRS doit donc être compris entre 0 et 100%. Plus un indice de TRS est

proche de 100%, meilleure est l'efficacité de la ligne.

Pratiquement, le TRS est souvent calculé comme le rapport entre le nombre de pièces bonnes

produites pendant une certaine période et le nombre de pièces théoriquement produites durant

la même période.

On peut améliorer un TRS en utilisant différentes méthodes (SMED, TPM, 5S, juste-à-

temps...).

HORAIRE DU TRAVAIL

Arrêt

planifié

A Temps d’ouverture

Pannes, réglage

et problème

d’organisation

B Temps brute de fonctionnement

Micro arrêt,

sous vitesse C Temps net de fonctionnement

Figure 4 : Calcul de TRS

Rebuts,

Retouche

D Temps utile de

fonctionnement

Les Formules de calcul sont:

Taux de disponibilité = B/A Taux de performance = C/B

Taux de qualité = D/C

= (Taux de qualité * Taux de performance * Taux de qualité) = D /A

http://fr.wikipedia.org/wiki/SMED

http://fr.wikipedia.org/wiki/TPM

http://fr.wikipedia.org/wiki/5S



http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Taux_de_qualit%C3%A9&action=edit&redlink=1


25



26


Chapitre II : Etude d’état des lieux de la ligne de production


justifier le choix de la ligne pilote ;

décrire les fonctions de la gestion production dans la ligne ;

décrire les flux de matière et d’information dans la ligne;

identifier les défaillances liées au fonctionnement du système

productif ;

structurer les axes d’amélioration.

1. Choix de la ligne pilote

Le choix de la ligne pilote pour la mise en œuvre du projet n’était pas arbitraire. Un tel

projet d’amélioration continue de la performance industrielle ne doit pas être limité dans une

seule ligne de production. Cependant, ce choix a pris suite à une large discussion en

collaboration avec les responsables au début de notre période de stage.

Outre sa contribution dans la production totale du site, la ligne L1 a fait l’objet

d’investissement très couteux. Cependant les rendements de la ligne ne sont pas encore à la

hauteur des objectifs fixés.

D’où l’intérêt de travailler là-dessus pour prolonger le progrès issu de ces investissements

et d’autre part pour créer de la valeur opérationnelle de toutes les ressources exploitées dans

cette ligne à fin d’améliorer la productivité. La perspective du projet est d’étendre le travail

sur les autres lignes de production du CARTIER SAADA.

2. Les fonctions de la gestion de production au sein de CARTIER SAADA

La fonction production au sein de CARTIER est continue. Elle vise à produire en masse une

gamme diversifiée d’articles. Cette typologie établie par le service, vise à répondre à la

politique de la société en termes de réduction du coût de revient et de la solvabilité

commerciale vis-à-vis de sa clientèle. Pour gérer au mieux son système de production la

société se base essentiellement sur une politique de juste à temps.

Le schéma fonctionnel du système productif est donné dans la figure suivante:


27


Figure 5 : Schéma fonctionnel du système productif

La figure ci-dessus montre très bien le rôle moteur de la production dans le système productif

de la ligne. Elle est liée soit directement ou indirectement avec toutes les fonctions de la

gestion de production dont nous trouvons :

Le service de la production, qui représente le bureau de fabrication avec tous les

éléments de l’appareil productif. Elle a pour mission la fabrication des produits

depuis le traitement de la saumure jusqu’au conditionnement des olives.

Le service planification qui représente le bureau de régulation et

d’ordonnancement. Il a pour mission la mise en place d’un planning de

fabrication en se basant sur la stratégie commerciale. Il tient compte de la gestion

en stock du produit fini, les commandes à livrer, le délai des commandes

planifiées et également de la disponibilité de la ligne de fabrication.

Le service de maintenance : c’est une fonction de soutiens qui vise à assurer la

disponibilité de la ligne et le maintien en bon état de tous les équipements et les

outils nécessaires à la fabrication.

3. Etat de flux de la matière

La récolte des olives est une opération délicate qui devra se faire dans des conditions

optimales. Voici par ailleurs certaines précautions exigées par CARTIER SAADA en face

des agricultures à prendre :


28


Durant la récolte, les olives doivent être protégées de tous chocs conduisant au

brunissement du fruit. Les techniques mécaniques de récolte sont interdites. C’est la

cueillette à la main qui est préconisée pour s’assurer de la qualité de la matière première.

Si la technique de la cueillette ‘traite du lait’ est la mieux indiquée, il faut cependant

prendre des précautions pour ne pas laisser tomber le fruit par terre. Une chute de plus de

1 m de hauteur est fatale à l’olive ;

Les olives récoltées doivent être mises dans des caisses en plastique lavées auparavant et

ne pouvant contenir plus de 20 kg chacune. Les caisses pleines doivent être mises à l’abri

du soleil et de la pluie.

Le transport des olives à l’entreprise doit se faire dans des conditions telles que

les règles de l’hygiène sont respectées. Le véhicule servant pour le transport doit être

propre et ne transporte pas simultanément d’autres produits à même de contaminer les

olives ;

Eviter d’utiliser des caisses d’une grande contenance. Les olives se trouvant au fond et en

contact avec les parois des caisses peuvent subir des dommages physiques appréciables ;

Les caisses doivent être disposées de manière à faciliter l’aération. Cette ventilation

naturelle créera des conditions de température minimisant les altérations ;

Dans le cas où le trajet et long, il est préférable d’assurer le transport durant la nuit. Pour

profiter de la fraîcheur nocturne et pour éviter les températures automnales qui peuvent

être excessives à Marrakech durant la campagne.

A la réception, un contrôle rigoureux est fait par le responsable qualité sachant que les olives

destinées à la confiserie doivent être saines, charnues, fermes, résistantes à une faible pression

entre les doigts, entières, non bosselées ni déformées ou écrasées, de couleur uniforme, sans

tâches autres que les pigmentations naturelles, à peau adhérente, exemptes de piqûres,

meurtrissures ou lésion qu'elle qu'en soit l'origine.

La transformation des olives passe par les étapes suivantes selon la nature de produit :

Fermentation ;


29


Désamérisation ;

Oxydation.

Selon la demande des clients Les olives sont habituellement traitées selon l’un des procédés

suivants :

Américain ;

Espagnol ;

Grec.

La méthode de traitement de « style américain » commence par des lavages à l’hydroxyde de

sodium pour éliminer l’amertume de l’oleuropéine. Entre les lavages, les olives sont « mûries

» par exposition à l’air. Une fois les olives lavées, elles peuvent être fermentées en saumure

ou mises en boîte et stérilisées.

Le traitement des olives vertes ou de « style espagnol » est semblable à celui du style

américain, sauf que les olives ne sont pas exposées à l’air et restent donc vertes (non mûries).

Après le lavage, les olives vertes fermentent en saumure. Lorsque les olives vertes sont

remballées dans une saumure fraîche, elles peuvent être consommées. Les olives vertes

peuvent contenir un noyau, ou faire l’objet d’un traitement de plus, par exemple le

dénoyautage ou le tranchage.

Les olives cueillies lorsqu’elles sont mûres (noires) subissent normalement un traitement de

« style grec », soit par fermentation en saumure, et doivent seulement être remballées dans

une saumure fraîche avant leur consommation.

Après le traitement les olives sont conditionnées selon le type d’olives :

Olives confites : olives vertes ou tournantes ou noires ayant subi un traitement alcalin,

conditionnées en saumure dans laquelle elles subissent une fermentation totale ou

partielle, conservées par adjonction d’agents acidifiants ou non :

Olives vertes confites en saumure ;

Olives tournantes confites en saumure ;

Olives noires confites ;


30


Olives au naturel : olives vertes ou tournantes ou noires traitées directement à la saumure

dans laquelle elles subissent une fermentation totale ou partielle et conservées par

adjonction d’agents acidifiants ou non :

Olives vertes au naturel ;

Olives tournantes au naturel ;

Olives noires au naturel ;

Olives noircies par oxydation : olives vertes ou tournantes conservées en saumure,

fermentées ou non, noircies par oxydation en milieu alcalin et conservées dans des

récipients hermétiques par stérilisation thermique. Leur coloration est noire uniforme.

Exemple de processus de fabrication des olives verts

Figure 6 : Diagramme de fabrication des olives verts

Calibrage

Triage

Conditionnement

Fermentation

Préparation de la saumure

Traitement

thermique

Conditionnement

Conservation en saumure

Préparation de la

soude

Lavage

Réception

Conservation

Pré calibrage

Pré triage

Desamérisation

Conservation en

saumure


31


3.1 Description du processus de fabrication des olives verts

A l’arrivée à l’usine, les lots constituant le chargement doivent être contrôlés pour :

L’acceptation ou le refus de la livraison. Ce contrôle est basé sur l’évaluation des critères

tels que la taille du fruit, sa forme, les olives endommagées et la teneur en corps étrangers.

La détermination des conditions opératoires des principales opérations d’élaboration à

savoir la desamérisation et la fermentation. La zone de production et les pratiques

culturales pratiquées sur les arbres peuvent donner une idée sur les propriétés

physicochimique de l’épiderme et de la chaire Ce genre d’information est essentiel pour

décider par exemple des concentrations de la lessive de soude à utiliser dans l’opération

de la desamérisation.

Le délai entre la récolte et la désamérisation doit être le plus court possible. En moyenne il

n'excèdera pas 24 heures à 20°C et 5 jours à 5°C.

Le calibrage se fait selon la grosseur des fruits. Il s'exprime en nombre de fruits à

L’hectogramme. Cette opération se fait dans une machine à câbles divergents.

Le triage des fruits se fait selon les critères suivants : Variétés, degrés de maturité, état

sanitaire (mouche de l'olive), déformations.

C’est une opération cruciale aussi bien de point de vue technique qu’hygiénique. Cette

opération est en effet assurer par des machines de triage automatique et par des ouvrières dont

l’efficacité peut frôler le minimum quand le manque de motivation et l’excès de fatigue s’en

mêlent. L’application des dispositions prévues dans le programme des préalables du système

HACCP est obligatoire pour l’export.

L’élimination de l’amertume a le but d’hydrolyser et rendre soluble l’oleuropéine, qui est le

principe amer présent dans les olives. Pendant cette phase l’oleuropéine est scindé en

métabolites qui sont successivement lessivés par l’eau pendant le lavage. La desamérisation

est d’origine chimique. Elle se fait selon la réaction suivante :


32


OLÉUROPÉINE ___________Acide Oléanolique + Hydroxytyrosol + Glucose

Hydrolyse Alcaline (NaOH)

La réussite de cette opération ne sera garantie que si le lot traité est composé des olives de la

même variété ayant le même stade de maturité et enfin d’une taille homogène.

Il est nécessaire de :

Nettoyer méticuleusement les cuves utilisées pour la désamérisation ;

Utiliser l'eau potable ou traitée ;

S’assurer que la soude est la plus pure possible ;

Manipuler la lessive de soude avec beaucoup de précautions.

Après la desamérisation, il faut procéder efficacement au lavage des olives. L’objectif

principal est d’éliminer la quasi-totalité de la soude entraînée par l’olive et faciliter le leaching

des composés qui résulte de l’hydrolyse du principe amer de l’olive. Il faut cependant bien

gérer cette opération de manière à minimiser les pertes de la matière fermentescibles soluble

dans le fruit et les composés responsables pour le maintien du pouvoir tampon au cours de la

fermentation.

Dans le cas d’une désamérisation normale, nous préconisons un premier lavage en utilisant

un système douche pour une durée de 15 à 20 minutes suivi d’un lavage ne dépassant pas 15

heures.

L’objectif de cette opération est de stabiliser les olives et leur conférer des caractéristiques

organoleptiques meilleures. Grâce au phénomène de transfert de matière, nous assistons à la

diffusion du sel dans les olives et les substances fermentescibles de l’olive dans la saumure.

Après 6 a10 jours environ, un équilibre salin est établi entre les olives et la saumure et la

concentration de cette dernière peut baisser de 50% de sa concentration initiale. Pour conduire

la fermentation dans de bonnes conditions, il faut porter la concentration de la saumure à un

niveau compris entre 6 à 8 °Be.

La fermentation se fait dans des cuves souterraines ou dans des fûts de 200 litres de volume.

Les matériaux utilisés dans la construction de ces équipements sont compatibles avec les


33


produits alimentaires. Pour éviter le caractère aléatoire de la fermentation naturelle,

l’entreprise utilisent la fermentation contrôlée. Ainsi, la culture pure de bactéries lactiques est

inoculée dans les cuves et tous les paramètres sont constamment suivis.

Les olives après la fermentation sont conservées dans une saumure titrant 8 à 9 °Be. Les

olives sont placées dans un local le plus frais possible. Les olives pourront être ainsi

conservées pendant une durée déterminée.

Le dénoyautage et l’ajout de la farce sont souvent appliqués à l’olive verte. Un contrôle

sérieux est nécessaire au niveau de la dénoyauteuse. Un programme de contrôle statistique est

élaboré et appliqué. Le nombre d’olives défectueuses sortant de la machine doit être inférieur

à la limite fixée par le constructeur.

Les emballages utilisés pour cette préparation sont des boites en fer blanc vernies ou des

bocaux en verre. Les olives sont jutées à chaud avec une saumure dont les caractéristiques

sont les suivantes :

pH : 5.5 à 8

Concentration en sel : 3%

Etant un produit faiblement acide, la stérilisation est obligatoire. Ce traitement thermique se

fait dans une température référence de 121 °C pendant Une heure et demie de traitement.

C’est une opération qui clôt le processus d’élaboration des olives vertes confites en saumure.

Elle doit être conduite dans des conditions d’hygiène requises. Que la présentation se fait dans

des emballages hermétiques ou non hermétique, les caractéristiques de la saumure doivent

être en conformité avec les bonnes pratiques de fabrication assurant la stabilité des olives. La

Figure suivante présente toutes les étapes par lesquelles passe le conditionnement des olives :

34


Figure 7 : Schéma de la ligne de fabrication

Préch

auffeu

r

Remplisseuse

Sertisseuse Sertisseuse Sertisseuse

Préchauffeur

Remplisseuse

Juteuse

Bac de

Remplissage

Table

Rotative

Tank de la

saumure

Sertisseuse

Capsuleuse

Pasteurisateur

Pasteurisateur

Barquetteuse

Fardeleuse

Etiqueteuse

Barquetteuse

Fardeleuse

Souffleuse

Etiqueteuse

Bac de

Remplissage

Retirage

Blancheur

Juteuse Remplisseuse Laveur

Table

Rotative

Pasteu

risateur

Stérilisateur

Stérilisateur

Dépalettiseur

Salle de conditionnement

Calib

rage

Triage Automatique

Tapis de triage

manuel

Poste de Triage et Calibrage

Dénoyauteuse

Dénoyauteuse

Dénoyauteuse

Dénoyauteuse

Laveur

Poste de Dénoyautage


35



36


Chapitre III : Mise en place de lean Manufacturing


Préparer le terrain à la mise en place de la transformation lean ;

Elabore le VSM actuel ;

Diagnostique des chantiers d’amélioration ;

Développer les axes de plan d’action ;

Evaluer les résultats et l’impact de la mise en place de lean manufacturing.

1. Préparation à la mise en place de lean manufacturing

Après avoir clôturé notre description du système de production dans le passage à l’action a

nécessité tout d’abord un engagement de la direction, puis une compagne de sensibilisation du

personnel ensuite une constitution de comité de pilotage et une équipe de chasses aux pertes.

1.1 Engagement de la direction

Le fait que le lean manufacturing est un véritable axe stratégique pour l’entreprise et son

personnel, la direction a pour rôle:

d’insister sur le développement de la rigueur dans l’application de la transformation ;

d’insister sur la coopération et le travail d’ensemble ;

et de mettre en à disposition les moyens nécessaires pour l’instauration de la démarche.

1.2 Sensibilisation de personnel

Notre premier objectif à partir de la transformation lean est d’éliminer les barrières entre les

services fonctionnels pour qu’il ait une implication des équipes de production et de

maintenance, une coopération et un travail d’ensemble. En effet, la première chose à faire est

donc changer la structure de travail. Pour atteindre cet objectif, nous avons organisé des

séances de sensibilisation aux personnels de production et de maintenance dans le but est

d’une part :

leur montrer l’intérêt du déploiement de la transformation lean manufacturing ;

et leur décrire les procédures et les mesures à prendre pour la réussite de la

transformation.

Et d’autre part, d’insister sur l’importance du changement de la structure de travail en

favorisant la coopération et le partage de responsabilité. Ainsi nous avons fixé un seul objectif


37


qui est l’amélioration du Taux de Rendement synthétique (TRS) (que nous développerons par

la suite) qui englobe les objectifs du service production et celui du service maintenance.

2. Value Stream Mapping

Value Stream Mapping au plutôt la Cartographie de la chaîne de création de valeur c’est une

méthode développée par Toyota au début des années 80.

Outil du Lean Manufacturing :

Vise la création de valeur ;

Vise réduction du gaspillage ;

Innove dans la relation avec les fournisseurs ;

Mise sur la relation avec le client.

Value Stream Mapping = Cartographie de la chaîne de création de valeur.

Méthode qui permet de cartographier visuellement le flux des matériaux et de l’information

allant de la matière première jusqu’au produit fini (bonne vue d’ensemble).

Parler en terme réseau de création de valeur, c’est de s’intéresser à la démarche de production

dans sa globalité plutôt qu’au processus individuel.

VSM inclut :

Toutes les activités qui créent de la valeur ;

Débute avec la matière première ;

Termine avec le consommateur final ;

Possible de passer du niveau de l’usine à celui de la chaîne.

La réalisation du VSM a été faite selon quatre étapes principales dans l’ordre suivant :

1. Famille de produit ;

2. Dessin de l’état actuel ;

3. Plan de travail et d’implantation Analyse.

2.1 Famille de produit

Dans la première étape nous avons commencé par regrouper les produits sous forme de

famille dont le processus de fabrication et les équipements utilisé sont similaire ou presque.


38


Pour identifier les familles de produits nous avons utilisé une Matrice d’analyse de produits.

Cette Matrice va nous permettre à travers des études de corrélation entre les produits et à

partir d’une matrice de produits et de centre de travail de regrouper les produits en fonction de

leurs niveaux d’affinité.

2.1.1 Matrice de produits et de centre de travail

La matrice de produits et de centre de travail est composée de deux chiffres 0 et 1. Nous

notons 1 si le produit passe par le poste de travail sinon nous palacons un 0 pour indiquer

l’inverse.


39


Tableau 2 : Matrice d'analyse du produit

A partir de cette Matrice nous déduisons que O.V.S Passe seulement par Cinque poste de travail principale dès la réception jusqu’à

l’expédition. Nous remarquons aussi que les plupart des produite se coïncident dans les trois premier poste ensuit elles se diffèrent dans les

autres.

POSTE O.V.S O.V.D O.V.R O.V.C O.V.T O.N.C O.N.C.D O.N.D O.N.F.G O.N.F.G.D O.N.E O.N.R

Poste de réception et d'échantillonnage 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Poste d'effeuillage, Pré-calibrage et

Triage 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Poste de désamérisation 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Poste de fermentation et d'ajustement 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1

Poste de conditionnement 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Poste de Dénoyautage et Rondellage 0 1 1 0 0 0 1 1 0 1 0 1

Poste de cassage et tailladage 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0

Poste d'oxydation 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1

Poste de Roulage 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0


40


2.1.2. La corrélation entre les produits

Pour étudier la corrélation entre les produits nous avons utilisé la fonction COEFFICIENT.CORRELATION () du fameux

logiciel Excel.

O.V.S O.V.D O.V.R O.V.C O.V.T O.N.C O.N.C.D O.N.D O.N.F.G O.N.F.G.D O.N.E O.N.R

O.V.S 1

O.V.D 0,7905694 1

O.V.R 0,7905694 1 1

O.V.C 0,7905694 0,5 0,5 1

O.V.T 0,7905694 0,5 0,5 1 1

O.N.C 0,7905694 0,5 0,5 0,5 0,5 1

O.N.C.D 0,5976143 0,7559289 0,7559289 0,1889822 0,1889822 0,75592895 1

O.N.D 0,5976143 0,7559289 0,7559289 0,1889822 0,1889822 0,75592895 1 1

O.N.F.G 0,55 0,3162278 0,3162278 0,3162278 0,3162278 0,31622777 0,05976143 0,0597614 1

O.N.F.G.D 0,3162278 0,5 0,5 -1,39E-17 -1,39E-17 -2,77E-17 0,188982237 0,1889822 0,790569415 1

O.N.E 0,7905694 0,5 0,5 0,5 0,5 1 0,7556 0,7559289 0,316227766 -2,7756E-17 1

O.N.R 0,48795 0,6546537 0,6546537 -0,218218 -0,218218 0,65465367 1 1 0,377964473 0,487950036 0,654 1

Tableau 3 : Résultat de corrélation entre produit

Ensuite nous avons regroupé les produits en fonction de leur niveau d’affinité. En fonction du niveau de précision des familles, du niveau

consommation des produits et du niveau de complexité de fabrication, nous avons créé autant de familles de produits nécessaire.


41


POSTE O.V.S O.V.D O.V.R O.V.C O.V.T O.N.C O.N.C.D O.N.D O.N.E O.N.R O.N.F.G O.N.F.G.D

Poste de réception et d'échantillonnage 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Poste d'éffeuillage, Précalibrage et Triage 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Poste de désamérisation 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Poste de fermentation et d'ajustement 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0

Poste de conditionnement 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Poste de Dénoyautage et Rondellage 0 1 1 0 0 0 1 1 0 1 0 1

Poste de cassage et tailladage 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0

Poste d'oxydation 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0

Poste de Roulage 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1

Tableau 4 : Matrice d'analyse du produit regroupé en famille

A partir de l’étude nous avons distingué entre trois familles principales :

Famille 1

O.V.S O.V.D O.V.R O.V.C O.V.T

Famille 2

O.N.C O.N.C.D O.N.D O.N.E O.N.R

Famille 3

O.N.F.G O.N.F.G.D


42


2.2 Dessin de l’état actuel

Cette étape vise a créé ce qu’on appelle le VSM actuel, elle permet d‘ illustrer le flux

de production en fonction de flux des matières et le flux d’information. Flux des matières

c’est le trajet parcourus par(ou Les mouvements) des matières premières et des produits dès la

réception jusqu’ à l’expédition. Par contre Le Flux de l’information permet de décrire à

chaque étape de production ce qu’elle va faire ou fabriquer dans les minutes qui viennent. Les

deux flux on la même importance.

2.2.1 Le Flux des matières

Chaque processus est présenté par une seule case contenant des informations suivantes :

Nombre d’opérateurs ;

Temps de cycle (T/C) (temps qui s’écoule entre la production de 2 pièces par le

processus) ;

Temps de mise en course (set-up) (le temps compris entre la dernière pièce bonne de

produit et la première pièce bonne de produit suivant) ;

Temps de travail disponible par quart de travail (déduire les pauses réglementaires).

Puis nous ajoutons les points d’inventaire là où il y a une rupture dans la continuité des flux

en précisent la quantité en cause puis nous ajoutons des cases qui présent les clients, les

fournisseurs principales et le transport. Pour le client nous précisons la demande client et pour

le fournisseur nous indiquons la moyen de transport utilisé (icones en forme de camion par

exemple c’est la livraison se fait par camion), la quantité livrée et la fréquence des livraisons.

2.2.2 Le Flux de l’information

Il permet de définir Comment circule ou comment est gérée l’information c’est-à-dire

d’où provient le contrôle de la production? Ce contrôle est représenté par une case processus

.le flux d’information début du client jusqu’à l’endroit du contrôle de production de l’usine et

l’acheminer au principal fournisseur.il permet de décrire comment chaque processus reçoit

l’information pour savoir quoi produire, quand et en quelle quantité.

2.2.3 Ajout de la ligne de temps

La ligne contient deux informations:

Temps de traitement ;

Délai de production (quantité de stock/demande journalière client).


43


Figure 8 : Le vsm actuel


44


2.3 Analyse de VSM

Pour analyser le VSM nous avons comparé le cycle de production par apport au

rythme de production c’est à dire le takt time.

Le calcule de cycle de production se fait suivant la relation ci-dessous :

Cycle de Production = (Temps de travail disponible par quart de travail/Demande de

la clientèle par quart de travail)

Le but de cette analyse est d’adapter le takt time avec le cycle de production

Figure 9 : Comparaison de takt time avec le cycle de production

D’Après l’analyse de VSM Actuel, une longue discussion avec les membres de

l’équipe Lean à mener a identifié les goulots d’étranglements et les postes qui mérite plus

d’amélioration :

Le poste de Triage et calibrage : la quantité produit peut être augmenté selon la

demande même chose pour l’expédition.

Poste de Dénoyautage : la quantité produit peut être augmenté si nous ajoutons d’autre

machine dénoyauteuse sachant que les arrêts ou les pannes n’existe pas actuellement dans le

poste.

0

100

200

300

400

500

600

Triage et calibrage Dénoyautage Conditionnement Expédition

Takt time=432 s cycle de production


45


Seul le poste de conditionnement est le maillot faible de toute la chaine de production car il ne

reflet pas la réalité de l’investissement fait par CARTIER SAADA tel que nous ne pourrons

jamais produire plus que la quantité produit par ce poste .Si pour cela que l’équipe a conclu

que l’amélioration continue de ce poste est une obligation pas un choix pour atteindre les

objectifs voulu par l’entreprise.

3. Diagnostique des chantiers d’amélioration

Pour mener à bien le suivi de fonctionnement du système productif de la ligne de

conditionnement nous avons procédé comme suite :

choisir le poste ou la machine clé pour la production : pour cela la remplisseuse est la

machine convenable ; c’est un point de contrôle efficace de fonctionnement de toute la

ligne.

Car tant que les boites se remplissent avec la vitesse optimale, le système dans sa totalité est

en marche, alors que tout arrêt remarqué dans la ligne, soit en amont ou en aval de la machine,

se répercute sur ce poste et nous auront arrêt ou dégradation de la vitesse de remplissage ;

choisir une durée du suivi englobant toutes les opérations qui s’effectuent dans la ligne ;

chronométrer tous les arrêts quelques soient leurs natures ;

et enfin identifier la ou les causes de ces arrêts.

Pour cela nous avons met en place des tableaux de suivi, présentant toutes ces instructions.

Tableau 5 : Forme de tableau de suivi des arrêts

Ce Tableau est rempli par le chef de post.

Le tableau récupérer le : 03/03/2012 Effectif : ___POSTE: ____ Objectif : ____ Poids Brise de verre___

Produit Origine fûts

Début palette

Fin palette

Durée palette

Début arrêt

Fin arrêt

Poste Durée arrêt

Les causes


46


Après nous avons met en place aussi une fiche de suivi pour marquer tous les micro-arrêts et

les ralentissements, sous la forme suivant :

La Date :

Début Arrêt Fin arrêt Les causes

Tableau 6 : Fiche de suivi des micro-arrêts

La fiche de suivi des micro-arrêts est remplie par un opérateur de la ligne.

A la fin de chaque journée de fabrication une photo de tableau est prise en utilisant une

appareille numérique et nous récupérons la fiche de suivi des micro-arrêts, la matinée de la

journée suivante nous saisissons le tableau dans un fichier Word ensuit nous calculons le total

des micro-arrêts. Le tableau ci-dessous récapitule la production totale réalisée le 05/03/2012

avec les différents types d’arrêts enregistrés dans le tableau.


47


Le tableau récupérer le : 05/03/2012 Effectif : 19 F et 4 H POSTE:L1 Objectif : 37cl : 1pal/40min CD : 065F Poids Brise de verre

Micro arrêt : 31 Minute Changement de série : 0 Minute Bocal cassées : 4876 TRS : 66,93 %

Tableau 7 : Le tableau des arrêts récupérer le 05/03/2012

Produit

Origine fûts

N° pal

Début

palet

Fin palet

Durée

Arrêt

Postes

Les causes

Début Fin

O.V.R .37cl

AYOUR

Lot : 58

11 /11/2011->11x

12 /02/2012->11x

16 /02/2012->11x

10 couches 9h48 10h21 9h54 10h10 Remplisseuse Bocaux casées

1 10h24 11h03 11h53 12h00 Remplisseuse Bocaux casées

2 11h07 11h46 13h39 13h55 Chaudière Manque de vapeur

3 11h51 11h53 14h46 15h17 Chaudière Manque de vapeur



5 14h36 16h24 16h31 Chaudière Manque de vapeur

6 16h28 17h06


48


3.1 Identification des causes des arrêts

Après le suivi de la production journalière, nous avons constaté que les arrêts de la ligne,

quelques soient leurs natures affectent radicalement la production journalière. Ainsi ces arrêts

peuvent présenter un manque à gagner qui peut atteindre jusqu’au 35% de la production

prévisionnelle.

Pour mettre en évidence ces différents problèmes nous avons procédé par une étude de

différents arrêts enregistrés de chaque journée de fabrication nous calculons les déférent Taux,

taux de rendement synthétique, taux de performance, taux de qualité et le taux de disponibilité

Le tableau ci-dessous récapitule le calcul journalier des indicateur de performance réalisée le

05/03/2012 accompagner de la comparaison des différents taux enregistrés dans le tableau.

Tableau 8 : Calcul journalier des Indicateur de Performance

Date Durée d'arrêt Micro

arrêt

Quantité

réalisé

Quantité

rejeté

Quantité

réalisable

05-mars-12 82 Min 31 26868 4876 31744

Changement de série :0

Arrêt planifié : 90 Min

Horaire de Travail :

630,00 Min

Temps d’ouverture:

540,00 Min

Temps brute de fonctionnement : 458,00 Min

Temps net de fonctionnement : 427,00 Min

Temps utile de fonctionnement :

Min

Taux de disponibilité

84,81 %

Taux de performance

93,23 %

Taux de qualité

84,64 %

Taux de rendement synthétique : 66,93 %

80,00

85,00

90,00

95,00Taux de disponibilité

Taux deperformance

Taux de qualité

Figure 10 : Diagramme de comparaison des taux


49


Après avoir récupérer les données journaliers d’une semaine nous avons calculé le total de

temps d’arrêt en fonction de poste qui a mené à cette arrêt. Ensuite nous avons utilisé la

méthode de Pareto pour identifier les postes qui nécessitent plus d’amélioration le plus tôt

possible.

Durée d'arrêt Quantité cumule %cumule

Remplisseuse 208 208 36,42732

chaudière 178 386 67,6007

pasteurisateur 72 458 80,21016

juteuse j1 44 502 87,91594

capsuleuse 36 538 94,22067

Elévateur 16 554 97,02277

Dénoyauteuse 11 565 98,94921

palette 6 571 100

Total 571

Tableau 9 : La durée d’arrêt de chaque poste

Figure 11 : Diagramme de Pareto durée d’arrêt en fonction de poste

208 178

72 44 36

16 11 6

36,4%

67,6%

80,2%

87,9% 94,2%

97,0% 98,9%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

0

100

200

300

400

500

Du

rée

d'a

rrêt

POSTE

PARETO


50


Cette analyse nous a permis de constater que presque 85% du manque à gagner est dû

essentiellement aux arrêts opérationnels répétitifs et aux arrêts techniques.

Les arrêts opérationnels : tout arrêt ou micro arrêt d’équipement ou de la ligne suite à

une intervention de réglage.

Les arrêts techniques : ils englobent tous les arrêts des équipements ou de la ligne à

cause des problèmes techniques (Pannes, conception des équipements…)

En effet, le réglage répétitif des équipements notamment le paramétrage, les micro-arrêts dus

au coincement des boites au niveau des convoyeurs et au niveau de la remplisseuse, la

sertisseuse et la juteuse sont plus ou moins les types des arrêts opérationnels remarqués.

Cependant pour les arrêts techniques, nous avons constaté qu’ils sont causés en particulier par

des interventions de la maintenance curative non fiables. Car la plupart des machines ;

remplisseuse, chaudière, Etiqueteuse et la sertisseuse nécessitent des interventions préventives

pour diminuer les pannes marquer au niveau de ces postes.

3.2 Structuration des axes d’amélioration et mise en place de plan d’action

Parmi les constatations générales que nous avons remarqué au cours de ce diagnostic, c’est

qu’il y a une grande divergence entre le service de production et le service de maintenance.

En effet, les opérateurs de production se fixent l’objectif d’atteindre un taux d’arrêts

opérationnels minimal, les techniciens de maintenance quant à eux cherchent à avoir un taux

de panne minimal, ce qui crée des conflits entre les deux services et diminue la fiabilité des

résultats.

Outre les anciens équipements qui nécessitent des révisions préventives, nous avons constaté

aussi que la mise en marche des nouvelles machines, en particulier l’étiqueteuse et la

fardeleuse, est très lent. Egalement, les opérateurs ne maitrisent pas encore le bon

fonctionnement de ces machines ce qui crée des arrêts répétitifs pour le paramétrage.

Nous trouvons aussi primordiale, l’implication des opérateurs et des chefs d’équipe dans la

recherche des disfonctionnements du système productif et la mise à leur disposition un

tableau de bord d’autocontrôle qui leur permet de développer l’esprit d’analyse des résultats et

un tableau d’affichage pour faciliter la communication entre les opérateurs de production, de

maintenance et leurs supérieurs hiérarchiques.


51


L’établissement du plan d’action a fait l’ordre du plusieurs réunions du l’équipe lean pendant

lesquelles nous avons pu établir :

une étude très détaillée des disfonctionnements des machines critiques de la ligne ;

une proposition des actions d’amélioration ;

une étude de la faisabilité des actions proposées ;

et une désignation de ou des responsable(s) pilote pour chaque action.

La mise en place de ce plan a été surveillée par l’équipe du pilotage. Ainsi le tableau suivant

récapitule les actions proposées pour augmenter la fiabilité des équipements de la salle de

conditionnement et l’état d’avancement de leur mise en place jusqu’à la fin du mois Mai le

début de la compagne des abricots.


52


Tableau 10:Mise en œuvre de Plan d’action

Prio

rit

é Equipements Défaillance (S)

détecte (S) Action Pilote Avancement

A

Remplisseuse

Panne mécanique

(Bocaux cassées)

A l’apparition de la panne l’opérateur doit arrêter la

première partie de la ligne jusqu’au capsuleuse.

Chef d’équipe

Fait

Commencer le nettoyage de la remplisseuse directement

après le remplissage du dernier bocal de produit encours.

Responsable de

nettoyage

Changer la qualité des bocaux pour les olives de type

rondelle.

Responsable

qualité

A

Pasteurisateur

Manque d’eau

Révision général du pasteurisateur

Planifié un Control rigoureux pour le filtre de la tour de

refroidissement.

Installer en parallèle de la pompe de deuxième échangeur

une vanne à membrane pour diminue le débit d’eau qui

s’échappe vers la tour de refroidissement.

Révision général des vannes à papillon et les vannes à

membrane de pasteurisateur

Installer un deuxième filtre en parallèle avec celui de la

tour refroidissement

Equipe de la

maintenance

Fait


53


A

Pasteurisateur

Vérifier l’existence du filtre installé au niveau de la ligne

de fabrication de la confiture.

Chef d’équipe de

la ligne.

Fait

Baise de la

température

Effectuer le control de tous les capteurs thermique PT-100

du pasteurisateur à la fin de moi puis nettoyer les contre le

calcaire, car l’existence de ce derniers mènes a une

consommation plus de l’énergie thermique produit par les

chaudières ce qui mène à l’utilisation excessif de la

chaudière .Les conséquences sont l’augmentation de la

durée d’arrêt, non-respect de délais de livraison et mauvais

qualité de produit.

Les Techniciens

de la

maintenance

Fait

A

chaudière

Manque de la vapeur l’opérateur doit contrôler chaque jour le niveau de fuel,

l’existence de boite de gaz et l’état de bruleur ;

L’opérateur qui surveille la chaudière doit rester prés tant

que la chaudière est en marche.

Responsable de

la chaudière Fait

B

Capsuleuse

Manque des capsules Révision général ;

Mise en place d’un détecteur de matière au niveau de la

trémie accompagné d’un voyant pour signaler à

l’opérateur le niveau de remplissage de la trémie.

Technicien de

sertissage Fait

B Elévateur Réglage Révision général Mécanicien Fait


54


B Dénoyauteuse Mise à jour de la maintenance préventive pour le poste

de dénoyautage.

Chef de la

maintenance Encours

B

palette

Organisationnel Mettre en place un coteau dans le poste pour faciliter le

dé-filmage de la palette des boites vides ;

Mettre en place un dépalettiseur sem-automatique à

préhension pour quel soit utilisable pour toutes les

formats de bocaux ou des boites et dans toutes les lignes.

Responsable

commercial

Fait

C Bac inondé Changement de

produit

nettoyage de bac juste après la fin du produit encours Opérateur de

nettoyage Fait

C Blancheur

Blocage des olives à

la sortie de blancheur

Mise en place d’un vibreur à la sortie de blancheur. chef de la

maintenance

Encours

C Etiqueteuse Difficulté du réglage sensibilisation des opérateurs au mode opératoire. Responsable

Maintenance Fait

Perte du temps dans le changement des

équipements.

Impliquer tous les opérateurs dans le changement de

série.

Faciliter l’accès aux équipements et aux outillages lors

du changement.

Etablir des standards de changement des équipements.

Etablir des standards de nettoyage des équipements.

Tous les

opérateurs

Fait


55


Après l’établissement de plan d’action nous avons choisi de réaliser une étude préliminaire pour identifier les différentes sources de gaspillages

existant dans l’entreprise afin de les éliminer. Comme le dit la politique lean nous gagnons de l’argent en supprimant les 7 gaspillages.

3.3 Elimination des 7Mudas(Gaspillages)

Pour l’élimination des mudas l’équipe a choisi au premier lieu d’identifier le lieu de chaque muda et ensuite de proposé les actions à prendre pour

les éliminer ou de les réduire le maximum possible.

Le tableau suivant présent le résultat de l’identification est les actions prise pour éliminer les sources de gaspillage.

Muda Lieu et Description Action

la surproduction

Le Magasin de Produit Fini et presque plein de Produit

qui ne sont pas encours livré à la date prévu de

livraison.

L’existence des produits finis fabriqués il y a plus d’une

année.

Planifier de ne pas commencer la production des

commandes si le délai de livraison est supérieur à un

moi.

Les stocks

inutiles

Le Magasin des Boites métalliques Vides et les bocaux

en verres est toujours plein.

Le stock des produits finis encombre tout l’espace de

Magasin.

Stockage temporaire d’un lot fabriqué par les

ensacheuses à un emplacement non défini, L’existence

de risque que quelqu'un d'autre le déplace sans

Les stocks des bocaux en verre est indispensable puisque

la demande de l’entreprise n’est pas représentatif chez le

fournisseur égyptien.

Identifier la zone de stockage temporaire pour les

ensacheuses.

Séparer les zones de stockage dans le magasin de produit

fini par clients en respectant la règle de FIFO

http://chohmann.free.fr/5S/gaspillages.htm




56


précautions et sans prévenir personne. Que ce lot soit

retrouvé ou non, la recherche des pièces perdues va

consommer de l'énergie et du temps. dans l'urgence il

faille refaire les mêmes pièces pour livrer le lot à temps,

il en résulte un gaspillage de matière, d'énergie et main

d'œuvre au profit d'un stock que l'on retrouvera plus tard

Après le triage le produit est stocké temporairement

dans des fûts.

Eliminer le stockage et le transport des fûts après le

calibrage (via la mise en place des convoyeurs lié

directement au bac de remplissage de chaque

dénoyauteuse).

Les mouvements

inutiles

Le chef d’équipe de la zone de remplissage dans la ligne

se déplace plus d’une fois juste pour chercher le

matériel pour effectuer le réglage la sertisseuse.

Le déplacement de l’opérateur pour remplir la trémie de

la capsuleuse.

déplacements pour aller chercher le conducteur de clac.

demander des renseignements complémentaires pour ce

qui a été oublié.

Assurer le matérielle nécessaire pour le mécanicien de

serti près de la sertisseuse.

L’ergonomie de poste liée à la capsuleuse est résolue

avant (dans le plan d’action).

définition de règles d’utilisation, d’une zone de

stationnement et la discipline pour s’astreindre à

rapporter l’engin une fois la manutention exécutée pour

éliminer la plupart des problèmes de disponibilité.

Les temps

d'attente

Lors de changement de série, de la ligne les opérateurs

attends plus de 30 Minutes pour commencer le

conditionnement

Impliquer tous les opérateurs de la ligne dans le

changement de série en définissant à chacun d’eux son

rôle et les taches à exécuter.






57


L’arrivée de palette des boites vides peut poser ce

problème si il n y a pas de conducteurs de clac

disponible pour le moment.

Le démarrage de la chaudière et de la fardeleuse.

Mauvaise synchronisation entre les déférentes zones de

conditionnement.

L’équipe d’emballage attend que le produit sorte soit de

pasteurisateur ou de stérilisateur.

démarrage de la chaudière doit se faire 45 Minutes avant

l’entrée des autres opérateurs si le conditionnement va

durer toute la journée.

Amélioration de la communication interne entre les

opérateurs.

Les transports

Après le calibrage, le produit est transporté vers le poste

de dénoyautage par un seul clac fut par fut sachant que

la distance entre les deux poste est égal à 40 m. même

scénario entre le poste de dénoyautage et la poste de

conditionnement.

L’approvisionnement des boites vides et des capsules se

fait par un clac.

L’existence de transport à vide

Problème de disponibilité.

Eliminer le stockage et le transport des fûts après le

dénoyautage via la mise en place des convoyeurs lié

directement au bac de remplissage de la ligne.

Le problème de disponibilité est régler dans l’étape des

gaspillages dus au mouvement inutiles.

Les processus

de fabrication

Utilisation des variateurs électroniques sophistiqués

multifonction.

Utilisation des variateurs électronique simple.


58


Non-qualité

Rayures sur les boites vides dus au mauvais dé-

palettisation et au mauvais transport.

Mauvaise qualité de produit.

Sensibiliser les opérateurs et les transporteurs à être

prudent pendant la manipulation des boites vides.

Contrôler les fûts avant le remplissage de bac inondé.

Tableau 11 : Identification des 7 Mudas et l’action approprié à l’élimination de chaque Muda


59


L’équipe lean a pris conscience des pertes précitées qui sont dues aux carences de

l’organisation du travail. Pour cette vocation, nous nous sommes focalisés en particulier sur

l’amélioration du travail hors taille qui engendre une grande sous charge de la ligne et sur la

sensibilisation des opérateurs sur les arrêts opérationnels. Plusieurs facteurs affectent ce type

de travail dont nous avons remarqué :

la perte du temps lors des changements des équipements ;

la perte du temps dans le nettoyage et désinfection ;

la perte du temps dans les opérations de paramétrage.

Pour faire face à ces problèmes, plusieurs outils ont été exploités pour l’amélioration du

temps du travail hors taille, à savoir la méthode SMED et l’application des règles de 5S. Ces

outils ont fait l’objet de l’axe de la gestion autonome des postes.

4. Gestion autonome des postes

La gestion autonome des postes, l’auto-maintenance ou la maintenance autonome ce sont en

fait un ensemble des tâches que les opérateurs doivent accomplir pour mener à bien le bon

déroulement de l’amélioration. L’idée de la maintenance autonome vient du fait que les

opérateurs utilisant les équipements peuvent détecter les changements d’état et de

comportement de leurs équipements, et agir rapidement pour la remise en état.

Les opérateurs auront donc pour tâches :

respecter strictement les conditions opératoires ;

éviter les causes de dégradation forcée des équipements ;

découvrir les dégradations en surveillant l’aspect de leur machine et en détectant le

changement dans son comportement ;

réaliser les opérations simples de maintenance.

Ainsi la gestion autonome a pour objectif de :

Permettre aux opérateurs de contribuer au rendement opérationnel de l’équipement et

de le pérenniser.

Rendre les opérateurs responsables de la qualité de leurs équipements.

Pour cela nous avons travaillé sur l’amélioration des :


60


moyens visuels de la gestion autonome :

tableaux d’affichage ;

et tagues.

outils d’amélioration continue :

application des 5S ;

application de la démarche SMED.

4.1 Application des 5S

D’origine japonaise Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke, traduis en français par :

Débarrasser, Ranger, Nettoyer, Tenir en ordre, Respecter l’ordre, la méthode de 5S constitue

la base pour la gestion autonome des postes de travail. Cette méthode conduit à établir et à

maintenir les conditions optimales de travail. Elle permet :

une facilité de contrôle (niveaux, fuites, desserrage) ;

une facilité d’inspection ;

une facilité d’accès aux outillages de travail ;

une amélioration de temps de changement;

une suppression des micro-arrêts et pannes dus à l’accumulation de poussières et

déchets ;

une diminution des rebuts et problèmes de qualité ;

une meilleure hygiène de l’équipement, du personnel et son environnement.

Vu l’importance de cet outil, nous avons procédé par son application dans la ligne de

fabrication en suivant la chronologie de ses verbes d’action. Cette application a nécessité au

début une formation dans tous les postes.

Pour avoir une efficacité de travail et que la sensibilisation atteint son but, il est nécessaire

d’expliquer la démarche qu’on a établie avec un langage adapté aux différents niveaux des

membres de l’équipe. En plus, la formation doit être progressive et l’encadrement permanent

pour réussir le déploiement des 5S.


61


4.1.1 Le débarras

Cette opération vise à éliminer tous les objets et les outils inutiles qui constituent un

superflue, lors de l’opération de nettoyage et de remise à niveau. Il faut donc mettre de côté

tout ce qui est inutile et déposer un avis d’enlèvement en utilisant les tagues. Ainsi seules les

objets qui sont nécessaires qui doivent être gardés dans le poste.

En fait, cette action est toujours appliquée par les opérateurs mais elle n’était pas formalisée,

c’est pourquoi nous avons insisté sur l’application des règles de 5S.

4.1.2 Le rangement

Tous les outils nécessaires dans chaque poste doivent être rangés et classés dans des endroits

bien déterminés afin de faciliter leurs manipulations.

Cette action est nous apparut très utile pour optimiser le travail hors taille. Car nous avons

constaté qu’il y avait une perte du temps dans le changement des outillages lors du passage de

la fabrication d’un produit à un autre dont le calibre ou le format de produit est différent. Et

parmi les actions qu’il a fallu mettre en place est le rangement des outillages et des pièces

utilisé pour chaque format dans un endroit spécifique et visible pour éliminer l’encombrement

et faciliter l’accès à ces éléments lors du changement.

Pour résoudre ce problème, nous avons insisté sur la mise en place de cette action du

rangement.

En effet, nous avons procédé par l’établissement des étiquettes de désignation des pièces et

outillages de chaque format à part. Chaque groupe de pièces est rangé séparaient sur des

châssis sur lequel les étiquettes sont collées. Ces dernières montrent, le type de format, le nom

de poste, le nom de la ligne et le nombre et désignation de toutes les pièces jointes.

4.1.3 Le Nettoyage

La chasse aux anomalies est toujours associée à un nettoyage préalable, car il constitue un

moyen de s’approcher plus de la machine, de la toucher et la regarder de près ce qui permet

aux opérateurs de :

faire apparaitre les anomalies ;

détecter d’où proviennent les fuites ;

suivre l’avancement de l’inspection et visualiser les zones oubliées…


62


Le nettoyage des postes dans la salle de conditionnement se fait d’une façon permanente.

Chaque opérateur est responsable du nettoyage de son poste. Alors l’équipe a insisté sur le

partage de la responsabilité du nettoyage des équipements en commun qui sont en générale

marginalisés. Ces points noirs, comme les remplisseuses, ont fait l’objet d’un plan de

nettoyage qui est surveillé par les chefs d’équipes.

4.1.4 Le maintien de la propreté et de l’ordre

La mise à jour d’un standard de nettoyage est nécessaire pour assurer et surveiller la bonne

application du nettoyage. Nous avons alors élaboré un standard de nettoyage de tous les

équipements de la ligne, en se basant sur les instructions recommandées par le service HSE

(Hygiène, Sécurité et Environnement) (Tableau 16, annexe). Cette fiche de maintien du

nettoyage et de propreté des équipements permet une description des opérations que doit

effectuer l’opérateur et les fréquences d’exécution ainsi que les moyens et produits à utiliser.

D’autre part c’est une fiche d’autocontrôle et de suivi car elle doit être remplie à la fin de

chaque poste et remise au responsable.

4.1.5 Standard des 5S

Pour assurer la propreté et l’organisation du poste en permanence, nous avons établi un

standard résumant les règles des 5S précitées. Ce standard sert à rappeler les opérateurs des

principes de la bonne conduite qu’ils doivent respecter lors de leurs manipulations des

équipements. Il est accroché au tableau d’affichage.

4.1.5 Respecter les 5S

Finalement, pour faire vivre les 4 premiers S, il faut surveiller régulièrement l'application des

règles, les remettre en mémoire, en corriger les dérives. En instituant un système de suivi avec

affichage d'indicateurs, les désormais "5"S sont assurés de continuer à vivre, mais aussi de

graduellement repousser leurs limites initiales, dans une démarche d'amélioration continue.

Le suivi, c'est aussi l'implication. Réaliser des autoévaluations, promouvoir l’esprit d’équipe,

instituer des règles de comportement, mettre en place une bonne communication et... valoriser

les résultats obtenus.

Le cycle des 5S est évolutif, il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action), cher aux

processus d'améliorations.

http://chohmann.free.fr/qualite/qualite.htm#PDCA


63


Pour pérenniser les 5 S et mené leur suivi nous avons créé des équipe dit équipes 5 S lié à

chaque poste de travail :

1. Equipe de Conditionnement 1 ;

2. Equipe de Conditionnement 2 ;

3. Equipe de Nettoyage ;

4. Equipe d’emballage ;

5. Equipe d’atelier ;

6. Equipe de Dénoyautage ;

7. Equipe de triage ;

8. Equipe de Fermentation ;

9. Equipe de Roulage ;

10. Equipe de Désamerisation ;

11. Equipe d’Oxydation ;

12. Equipe direction et laboratoire.

Pour chaque équipe un responsable a été nommé pour assurer le suivi et le control de chaque

poste. L’audit des 5 S est assuré par le responsable Hygiène. Afin de mener l’audit une check-

list contenant un ensemble des exigences se forme de critère à respecter pour chaque S a été

met en place .Le check-list permet d’évaluer le niveau de satisfaction des 5 S sur un score de

45 point.


64


Tableau 12 :Check-list pour l’audit des 5S

AUDIT 5S

Zone d'Audit : Auditeurs : DATE :

Critère Description Evaluation Validation

"Avoir juste le nécessaire à proximité du poste de travail, ôter l'inutile" SEIRI :

DEBARRASSER

1.1 Ne sont présents que les outils et documentations nécessaires pour la

réalisation du produit ?

1.2 Les choses ou fichiers inutiles sont-ils enlevés de la zone, étiquetées et

identifiées ?

1.3 Tous les dangers qui affectent la sécurité sont-ils supprimés ?

Remarque : OK NOK N/A

1 0 1

Total 0/ 3

"Une place pour chaque chose, chaque chose à sa place" SEITO : RANGER

2.1

Y a-t-il une organisation de la zone (sale de conditionnement,

bureaux, postes de travail, photocopieur, salles de réunion), les flux

sont-ils définis et en place ?

2.2 Tout le matériel utilisé sur la zone est-il rangé et identifié ?

2.3 Les produits finis ou semi-finis (ou documents de bureau) sont-ils sur

leurs emplacements et identifiés ?

2.4 Les emplacements des poubelles de recyclage sont-ils définis et

identifiés ?

2.5 L'identification de chaque élément de la zone ou du bureau est en

place ?

2.6 Est-ce que le zoning est réalisé (emplacements machines, pupitres,

postes de travail, photocopieur, bureaux, etc.) ?

2.7 Les voies et les sens de circulation sont-ils identifiés ?

2.8 Tous les articles de consommation courante sont-ils rangés à leur

emplacement et identifiés ?

2.9 Le nécessaire de nettoyage de la zone est-il rangé et identifié ?

2.10 Les outils sont-ils rangés sur leur emplacement avec une identification

claire ?

2.11 Les outils ou matériels de fabrication utilisés se trouvent au poste de

travail ?

2.12 Tous les conditionnements, bacs, palettes ou moyens de transport

(transpalettes, désertes, etc.) sont-ils sur les emplacements définis ?


65


2.13 Les documents propres à la zone ou du bureau sont-ils en place,

organisés et à jour (vérifiez aussi sur le PC) ?

2.14 Les postes de contrôle qualité sont-ils bien identifiés et organisés

(moyens de contrôle, instructions, etc.) ?

2.15

Toutes les dispositions de sécurité (extincteurs, trousses de premiers

secours) sont-elles identifiés, proches des installations et facilement

accessible ?


1 0 1

Total 0/ 15

"Nettoyage par inspection et analyse " SEISO : NETTOYER

3.1 Les sols et postes de travail (PC, clavier, souris, etc.) sont-ils propres

sans salissures: poussière, ordures, graisse, fuite d'huile ?

3.2 Les murs sont-ils propres ?

3.3 Les sources de salissures sont-elles identifiées ?

3.4 Toutes les parties externes et internes des machines ou des

équipements sont-elles nettoyées ?

3.5 Les convoyeurs, les chariots ou tous autres moyens de manutentions

sont-ils propres ?

3.6 Toutes les parties de la zone ou du bureau sont-elles nettoyées ?

3.7 Le système de ventilation ou de renouvellement d'air est-il nettoyé

(machine ou bureau) ?

3.8 Les vêtements de travail du personnel travaillant sur la zone sont-ils

propres ?

3.9 Les déchets utilisent ils le système de recyclage en place, sont-ils jetés

dans la poubelle ?

3.10 Il y a des instructions de nettoyage 5S pour les éléments de la zone ?

3.11 L'éclairage de la zone est-il en bon état et propre ?


1 0 1

Total 0/ 11

"Créer les standards pour les trois premiers S" SEIKETSU :

STANDARDISER

4.1 Une gestion visuelle sur l'utilisation et le suivi des moyens est-elle en

place ?

4.2 Y a-t-il des couleurs standards pour les machines, les classeurs, les

dossiers, les pochettes de rangement ?

4.3 Y a-t-il des couleurs standards sur les tuyaux, les robinets, les

manomètres, les valves, etc. ?

4.4 Les installations de sécurité sont-elles visibles et en place ?

4.5 Y a-t-il des rapports d'audits sur la zone et cela présente-t-il les


66


Ok : critère satisfait. N/A : Non applicable Nok : critère non satisfait.

Après chaque Audit le résultat global est déterminé, ensuit une classification des équipes se

fait par niveau de satisfaction .Les résultats de chaque équipe est affiché dans chaque poste se

forme d’autoévaluation pour identifier les écarts et améliorer les points faible dans le poste.

Cette phase concrète est exploitée pour planifier les actions, fixer les objectifs (Plan), avec les

acteurs. Les actions sont menées (Do) et le résultat vérifié (Check). Nous évaluons alors

l'écart entre ce que l'on constate et les objectifs (ré-Action). Nous redéfinissons (Plan) de

nouvelles actions...

données d'efficacités fiables ?

4.6 Connaissez-vous les instructions définies selon les standards 5S

intégrant les activités quotidiennes ?

4.7 Y a-t-il un standard en place sur la gestion documentaire de la zone,

4.8 Les postes de travail ou bureaux ont-ils un éclairage satisfaisant ?

4.9 Les tâches de travail s'effectuent elles selon une ergonomie adéquate ?


1 0 1

Total 0/ 9

"Devenir une habitude 5S suivant les standards" SHITSUKE :

RESPECTER

5.1 Y a-t-il une preuve faisant suite aux remarques de l'audit précédent ?

5.2 Le tableau de bord 5S est-il signé et suivi par le management ?

5.3

Toute la documentation nécessaire de la zone ou du bureau est à jour

(liste téléphonique, agenda, points de contrôle, instructions de travail,

instructions de contrôle, etc.) ?

5.4 Tous les standards sont établis et suivis par chacun, les indicateurs de

performances sont en place ?

5.5 Y a-t-il des réunions d'équipe 5S?

5.6 Y a-t-il une capitalisation des formations 5S ?

5.7

Est-ce que tous les employés, ou visiteurs possèdent le niveau de

protection individuel demandé sur la zone (chaussures de sécurité,

bouchons anti bruit, lunette de protection, etc.) ?


1 0 1

Total 0/ 7


67


4.2 Application de la méthode SMED

Concernant les pertes du temps les plus pénalisantes dans le Changement de série signalées

auparavant, nous avons déterminé en premier lieu les actions préalables nécessaires pour les

remédier se caractérisant par :

impliquer tous les Opérateurs et les conducteurs machines dans le changement;

faire l’approvisionnement de tous les outillages nécessaires et les mettre à la

disposition des chefs d’équipe lors de changement de série;

Cependant pour l’optimisation du temps de changement, nous avons procédé par une analyse

de toutes les opérations en utilisant la méthode SMED. SMED est une abréviation de l'anglais

Single Minute Exchange of Die, traduite en français par « Changement rapide d’outil ».

C’est une démarche de qualité qui est utilisée dans le cadre de changements de série de

fabrication. Elle a pour objectif de réduire et d’optimiser le temps de changement. Son

principe se base sur la classification des opérations en:

opérations de réglage interne nécessitant l’arrêt de la production ;

et opération de réglage externe qui s’effectue en cours de production.

Ainsi nous avons procédé par identifier toutes les opérations, les chronométrer, puis les

standardiser en ordre chronologique. Ensuite nous avons établi des standards pour le

changement de série.

La figure ci-dessous Présente le changement de série lors de changement de calibre et de

format au même temps avant l’application de la méthode SMED.


68


Table rotative

1. préparer la palette des boites

vides.

Figure 12 : Changement de série Avant SMED

Bac de Remplissage

1. Vidange de bac

2. Nettoyage de Bac

3. Remplissage par le

produit.

Tapis de retirage 1. Nettoyage de Tapis

Blancheur 1. Vidange de Blancheur

2. Nettoyage de Blancheur

Remplisseuse

1. Démontage de La

remplisseuse ;

2. Vidange ;

3. Nettoyage de l’intérieur ;

4. Nettoyage de l’extérieur ;

5. Réglage du convoyeur de

l’intérieur ;

6. Réglage de la vitesse de

Vibreur ;

7. Remonter la remplisseuse.

Juteuse de la saumure

1. Nettoyage de la Juteuse ;

2. Réglage de la température.

Capsuleuse 1. Réglage de la Capsuleuse

Pasteurisateur

1. Régler les paramètres en

fonction du produit ;

2. Vérifier les températures de

trois zones de

pasteurisateur.

Etiqueteuse 1. Réglage de l’étiqueteuse

Juteuse d’ancre (dateuse) 1. Réglage de la juteuse d’ancre

2 Min

2 Min

1 Min

2 Min

3 Min

2 Min

4 Min

4 Min

9 Min

5 Min

2 Min

2 Min

3 Min

3 Min

2 Min

2 Min

2 Min

2 Min

2 Min

2 Min

2 Min

Total : 52Min


69


Nous avons remarqué que le changement de série se fait aléatoirement, nous avons remarqué

qu’il y a des opérateurs qui ne participe pas dans le changement de série d’autres reste en

attends que le chef d’équipe leur demande d’exécuter une tache, pour cela nous avons définir

pour chaque étape l’opérateur qui va l’exécuter. Le temps d’exécution des tâches qui ne sont

pas stable, ce problème est dû au non standardisation de changement de série .Pour résoudre

ce problème nous avons défini un standard de changement de série en introduisant les

principes de la méthode SMED le Tableau ci-dessous le présent. Les séquencements des

tâches sont présenté sous la forme de diagramme de GANTT.


70


Machine La tâche exécutée Opérateur Un Carreau =1 Minute

Bac de Remplissage

Vidange de bac

Opérateur1

Nettoyage de Bac

Remplissage par le produit

Tapis de Retriage Nettoyage de Tapis Opérateur2

Blancheur Vidange de Blancheur Opérateur2 et

Opérateur3

Nettoyage de Blancheur

Remplisseuse

Démontage de La remplisseuse Chef d’équipe

Vidange Opérateur4

Nettoyage de l’intérieur Opérateur4

Nettoyage de l’extérieur Opérateur5

Réglage du convoyeur de l’intérieur Chef d’équipe

le technicien

de serti

Réglage de la vitesse de Vibreur

Remonter la remplisseuse

Table Rotative préparer la palette des boites vides Opérateur6

Juteuse de la saumure Nettoyage de la Juteuse Opérateur6

Réglage de la température Opérateur6

Capsuleuse Réglage de la Capsuleuse Le

technicien

de serti

Pasteurisateur Réglage de pasteurisateur

Vérifier les températures

Les Convoyeurs Réglage de la taille des Convoyeurs Chef

d’équipe et

Opérateur1

Juteuse d’ancre Réglage de la juteuse d’ancre

L’étiqueteuse Réglage de l’étiqueteuse

Règle d’or : L’opérateur qui termine sa tâche participe directement à la tâche suivant.

Tableau 13 : Standard de changement de série Après le SMED


71


Après l’établissement de standard de changement de série nous avons remarqué que la

remplisseuse est l’élément critique pendant le changement de série surtout lorsque le

changement de série est dû au changement de matière si qui nécessite un démontage pour la

nettoyé de l’intérieur, de l’extérieur pour ne pas mélanger deux matières diffèrent. Pour éviter

ce problème et pour gagner plus de temps lors de changement de série l’équipe a proposé de

mettre en place un système d’auto nettoyage pour accélérer le plus possible le nettoyage de la

remplisseuse.

Nous avons remarqué que la méthode de collection des données pour le suivi des temps des

arrêts est efficace mais elle est trop longue et par fois le chef d’équipe efface le tableau pour

commencer l’enregistrement de nouvelles données sans avoir récupérer les données de la

journée précèdent .On a remarqué aussi que le saisi des données chaque jour été une perte de

temps et une redondance qui ne créé pas de valeur ajouter ce qui se contrarie avec la politique

de lean pour cela nous avons pensé à la conception d’une application informatique simple a

utilisé et au même temps multifonctionnel.

5. Tableau de Bord Informatisé

Pour avoir réalisé les calculs nécessaires et tracer les tableaux de bords nous avons développé

une application informatique, qui permet le saisir semi-automatique des données journaliers

réelles (Temps d’arrêt, effectif et la cible…).

Le développement de l’application s’est basé sur l’historique des arrêts pour rendre son

utilisation à la portée de tout le monde. Par un simple clic l’opérateur peut enregistrer tous ce

qui se passe au cours de la journée de fabrication. Tel que à la fin de la journée l’opérateur

enregistre le rapport journalier soi en format Word, Excel ou en PDF, il peut aussi imprimer

directement les rapports.

Les Figures ci-dessous décrivent ce logiciel.


72


Figure 13 : Interface principale de logiciel


73


La Zone Produit permet de

sélection l’ensemble des

informations qui décrit le

nomenclateur du produit qui

va être conditionné.

Figure 14: La zone Produit dans l’interface principale de logiciel

La Zone effectif permet d’enregistrer le

l’effectif d’homme et femme existant dans la

ligne.

Figure 15: La zone d’effectif dans l’interface principale de logiciel

A noter que il est impossible de commencer une palette sans avoir remplir toute les

informations à savoir la zone effectif et la zone produit.

La zone conditionnement permet de choisir

le type de conditionnement c’est-à-dire le

choix entre le conditionnement par palette

ou par couche plus le nombre des boites.

Figure 16 : La zone type de conditionnement dans l’interface principale de logiciel

Figure 17: La zone de control dans l’interface principale de logiciel

Figure 18: La zone des arrêts dans l’interface principale de logiciel


74


Il a pour but de sélectionner les causes des arrêts et le poste ou il y a cet arrêt et le levier prise

pour résoudre le problème.

Figure 19 : La zone d’affichage dans l’interface principale de logiciel

La zone rapport permet

d’enregistrer les rapports

journaliers, afficher l’historique

et initialiser la zone d’affichage.

Figure 20: La zone de création des rapports dans l’interface principale de logiciel

Le bouton Rapport permet d’afficher la fenêtre de création de rapport des arrêts.

Figure 21: La Fenêtre de création de rapport des arrêts

Le bouton Affichage permet d’afficher la fenêtre de control de la base de données.

Figure 22: La Fenêtre de control de la base de données


75


Le bouton Qté réaliser permet d’afficher la fenêtre suivante

Figure 23: La Fenêtre de création de rapport des quantités réaliser et la cible

6. Conclusion

Nous pouvons conclure de cette partie de mise en place de la démarche lean manufacturing,

que nous avons défini une politique qui vise toujours à travailler sur l’existant et l’améliorer

en continu. Ainsi, notre plan d’action a touché tous les points d’amélioration que nous avons

évoqués suite au premier diagnostic :

impliquer tout le personnel de l’exploitation et le service production et le service

maintenance dans les rendements de la production et partager la responsabilité du

progrès permanant ;

développer un tableau de bord d’autocontrôle ;

développer les moyens de communication visuelle dans la ligne par la création des

tableaux d’affichage;

former le personnel à la gestion autonome des postes ;

Ces points d’amélioration sont structurés dans le plan d’action selon deux axes à savoir

l’amélioration au cas par cas, la gestion autonome des postes.


76


En effet, la création d’une équipe de travail pluridisciplinaire comprenant des éléments de la

maintenance et de la production est le premier pas vers le changement de la culture du travail.

Quant aux problèmes liés à la fiabilité des équipements, notre stratégie est de travailler en

collaboration avec le service de maintenance et de l’impliquer dans la politique du projet afin

qu’il oriente ces travaux vers le même objectif qu’est l’amélioration de la productivité de la

ligne. D’autres parts, la mise en action du logiciel développé nous a permis de créer chez les

chefs d’équipe un esprit d’analyse et d’autocontrôle des résultats de la production.

Egalement, les tableaux d’affichage ont été bénéfiques pour faciliter la communication entre

les opérateurs, les chefs d’équipe et leurs responsables de service.

Suite à la mise en place de notre plan d’action nous avons voulu évaluer son impact sur les

rendements de la ligne.

6. 1 Résultats et Discussion

A partir du suivi journalier que nous avons pu établir par le biais du tableau de bord, nous

avons calculé des moyennes mensuelles des indicateurs de performance. La figure suivante

présente l’évolution du taux de rendement synthétique (TRS) et du mois Janvier jusqu’au fin

Mai dans la ligne 1.

Figure 24: Evolution du TRS.

Cette présentation illustre graphiquement l’évolution du TRS avant et durant la période de

lancement du projet sur le chantier pilote. En effet, notre objectif à partir du projet a été, en

premier lieu, d’avoir une efficacité du système de production, après avoir éliminé les

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Janvier Février Mars Avril Mai


77


principales causes de perte et le stabilisé, car la recherche de la performance nécessite d’abord

une stabilité du système. Cette élimination des pertes visibles, notamment les causes

spéciales, a eu un impact direct sur les rendements de la ligne. Ceci a expliqué l’augmentation

du TRS respectivement de 62% dans le mois Mars à 76% dans le mois Avril. Cependant, le

système a gardé cette vitesse d’augmentation pour le moi Mai. Cela nous a permet de

maitriser les événements soudains et peu fréquents qui peuvent gêner l’efficacité du système

tant que nous cherchons encore à atteindre sa stabilité optimum.

Les résultats estimés du présent projet sont de l’ordre de 6% à 12% comme amélioration du

rendement de la ligne.

Tableau 14 : Les résultats directs dû à l’implantation de lean Manufacturing

A partir du tableau ce dessus nous constatons que l’entreprise a pu gagner jusqu’à 69409,5 dh

pendant 3 mois après le lancement de projet, le tableau suivant résume quelques impact de

l’implantation de la transformation lean Manufacturing.

Le gain en dh

Energie (électricité, eau, fioul) 30809,5

Main d’œuvre 12960

productivité 17640

Total 69409,5


78


Tableau 15 : Impact de l’implantation de lean manufacturing

Avant Après % d’amélioration Action responsable de

changement

Changement de série 52 Minute 32 Minute 38,46% SMED (standard de

changement de série)

Consommation de fioul 78745 Kg de fuel 72233Kg 8,26% de fuel enlèvement de calcaire à

l’intérieur des pasteurisateurs

Consommation de l’eau 8507 T 7984 T 6,14% 5 S (standard de Nettoyage)

Les attentes Les opérateurs attendent 30 Minute

pour assurer la disponibilité de la ligne 0 Minute 100%

Elimination des Mudas

(gaspillage du au attentes)

Consommation

d’électricité

Charge des batteries des engins une

fois par jour

Une fois pendant un

jour est quart 25% Elimination des Mudas

(gaspillage du au Transport) Disponibilité des engins 66,66% (probabilité de 2/3) 100% 33,33%

Réduction et

élimination des stocks

inutiles

120 fûts (poste de calibrage et Triage) 0 100% Elimination des Mudas

(gaspillage du au Stock

inutile)

40fûts (stock avant le poste de

dénoyautage) 40 fûts 0%

32065 palettes (Magasin produit fini) 28045 palettes 12,53%

Elimination des

Mouvement inutile.

3Km parcourus par le mécanicien de

sertissage

100m (matérielle de

réglage et de

maintenance assurer

près de la machine)

96,66%

Elimination des Mudas

(gaspillage du au Mouvement

inutile)


79


Conclusion Générale

Le but de l’implantation du lean Manufacturing est de gérer les processus et

ressources au plus juste, plutôt que de "tirer" davantage sur ces ressources.

Toute activité peut se décomposer en processus ou suite(s) de tâches qui créent la valeur et un

ou plusieurs processus support. A l'analyse de ces tâches, nous rendons compte que certaines

tâches sont réellement utiles car créatrices de valeur, alors que d'autres sont "inutiles", dans le

sens qu'elles ne contribuent pas à la création de valeur.

L’instauration de cette Transformation a passé par plusieurs étapes structurées. Sauf que pour

lancer ce projet sur l’ensemble de l’entreprise, nous nous sommes focalisés sur la mise en

place des plusieurs outils qui traitent les axes d’amélioration précités et qui visent une

efficacité maximale du système de production. Ainsi, en collaboration avec l’équipe, nous

avons pu dépasser toutes les dérives survenues et réaliser un premier pas vers le changement

de la culture du travail, la restructuration des objectifs et le développement de la logique de

chasses aux gaspillages chez le personnel de CARTIER SAADA.

Les résultats directs du projet ont eu des retombés positifs articulés sur quatre axes

principaux. Premièrement au niveau de l’organisation du travail en concevant de nouveaux

standards plus adéquat aux opérations quotidiennes. Deuxièmement, en mettant en place des

programmes de formation du personnel ce qui a contribué à sensibiliser, impliquer et

responsabiliser ces acteurs clés au cœur de la démarche d’amélioration continue.

Troisièmement, en développant des mesures préventives garantissant un meilleur

fonctionnement des équipements. Et finalement, en favorisant la communication transversale

entre le service production et le service maintenance afin de partager la responsabilité du

progrès permanant. L’accumulation des actions entreprises a permis une réduction

significative des taux d’arrêt des machines, ce qui a engendré une amélioration du rendement

de la ligne. Ces résultats garantissent à l’entreprise de pérenniser cette transformation au sein

de sa politique industrielle.


80


Bibliographie

Principles of Lean Thinking (National Research Council Canada)

Implémentation of lean Manufacturing par Juan C. Tinoco

Technique de l’ingénieur TPM par Tito GATTI

Guide pratique des 5S et du management visuel par Christian HOHMANN

Seeing the whole, mapping the extended value stream par JONES Dan,

WOMACK Jim

Webographie

http://fr.wikipedia.org

http://chohmann.free.fr

http://tpmattitude.fr


81


ANNEXE


82


Standard de Nettoyage :

Tableau 16 : Standard de Nettoyage

Equipement Opération Fréquence Moyen et Produit

Utilisé

Remplisseu

se

1. Vérifier est-ce que la

remplisseuse est

arrêté ;

2. Démontage de La

remplisseuse ;

3. Vidange ;

4. Nettoyage de

l’intérieur ;

5. Nettoyage de

l’extérieur ;

6. Remonter la

remplisseuse.

une seule fois à la

fin de la journée est

obligatoire

lors de changement

de série s’il y a

changement de type

d’olive effectué le

Nettoyage avant le

lancement de

produit suivant

Pendant Le

nettoyage utilisé

seulement l’eau

dédie au

Nettoyage (La

vanne de couleur

Vert)

Ne jamais utilisé

l’eau usée pour

effectuer le

nettoyage de la

remplisseuse.

Bac de

remplissage

1. Vérifié l’arrêt de la

pompe de bac de

remplissage ;

2. Vidange de bac ;

3. Nettoyage de Bac.


fin de la journée ou

lors de changement

de série est

obligatoire

Utilisé l’eau

dédie au

nettoyage

seulement.

Juteuse de

la saumure

1. Vérifié l’arrêt de la

pompe de la juteuse ;

2. Arrêter la juteuse ;

3. Nettoyage de la

Juteuse.



lors de changement

de série est

obligatoire

Utilisé l’eau

dédie au

nettoyage

seulement.

Tapis de

retirage

1. Vérifié l’arrêt de

tapis ;

2. Nettoyage de Tapis



lors de changement

de série est

obligatoire

Utilisé l’eau

dédie au

nettoyage

seulement.


83


Fiches des Micro-arrêts

La Date : La ligne :

Début

Arrêt

Fin

arrêt Les causes


84


La ligne : L1 2 : H 18 : F

Le 03/06/2012

Format Qté Réaliser Qté Réaliser par h Cible: B/H Durée

1/1 3132 221082,352941176 4368 51

37 Cl Egypte 14592 13132800 5223 4

Exemple de rapport enregistré pour le control de la cible et la Quantité produit


85


Tableau Réaliser Le : 03/06/2012

La ligne : L1 2 : H 18 : F

Produit N Palette Début

Palette

Fin Palette Durée

Palette

Début

Arrêt

Fin Arrêt Durée

Arrêt

Poste Cause Levier

1 er OF ONR

CARTIER 1/1 Lot

:F14 Calibre :19/21

SEVAN

1 Couches + 12

Boites

14:32:07 14:32:24 00:00:17

2 14:32:37 14:32:56 00:00:19

3 14:32:58 14:33:13 00:00:15

14:33:05 14:33:10 00:00:05 Pasteurisateur Manque d'eau dans le

pasteurisateur

2 ème OF OVR

DELIEUZE 37 Cl

Egypte Lot :F15

Calibre :22/25

SEVAN

1 14:33:39 14:33:42 00:00:03

2 14:33:43 14:33:43 00:00:00

3 14:33:45 14:33:46 00:00:01

Total Durée 55 5

Exemple de rapport enregistré pour l’enregistrement des temps des arrêts


86


Les icones utilisés dans le VSM :

Kaizen

I

1

Chantier d’amélioration

Inventaire

Expédition par

camion

A l’apparition de

problème aller voir ce

qui ce passe

FIFO

Premier entre

premier sortie

Mouvement interne

Processus

Inventaire immédiat

pour la production

Inventaire immédiat

pour la production

ERP

1

Utilisation d’un ERP

Téléphone Client et Fournisseur

Opérateur

Lean Manufactring

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Transcript of Lean Manufactring