La P. M. E. conjointe, vecteur de développement vers les ...

CHAPITRE VI1

La P.M.E. conjointe', vecteur de développement

vers les pays du Sud

Jean- Marie CHE VASS U

Pour une PME, établir une entreprise conjointe dans un pays du sud avec un partenaire étranger est une forme d'action internationale encore peu courante. L'importance des engagements financiers e t humains que cette stratégie suppose semble la réserver aux grandes firmes. Pourtant, on observe l'intérêt croissant de nombreuses PME pour la création d'entreprises conjointes dans les pays en voie de développement. Jusqu'à la fin des années 1970 en effet, les projets industriels dans ces pays étaient réalisés essentiel- lement par leur secteur public et les grandes firmes occidentales. La situation est en train de changer radicale- ment : certains Etats, particulièrement ceux d'Afrique, n'ont plus les moyens d'investir, les grandes firmes sont réticentes à poursuivre leur engagement e t souvent désinvestissent.

La PME conjointe Nord-Sud est mise en avant comme solution au blocage industriel des pays du sud et fait l'objet de politiques de soutien de la part des organismes interna-

&

I . PME conjointe est la traduction de l'anglais "joint-venture", Delalande Ph., 1989, "Partenariat Nord-Sud et rdalisation de PMI conjointe", Pol i t ique Africaine, no 33, pp. 110-116.

Fonds Documentaire ORSTOM i Cote : bfiA~83F FY .& i

MARCHES ET STRATEGIES

tionaux. Par ailleurs, les gouvernements de nombreux pays en développement chercheni à : - relancer leurs secteurs productifs en favorisant le

partenariat avec les PME étrangères pour acquérir des capacités de gestion, de la technologie et un complément de marché,

- privatiser leurs entreprises qubliques quand le secteur privé est mieux à même de les faire fonctionner,

- remettre en marche et entretenir les unités exis- tantes,

- encourager de nouvelles initiatives, non seulement dans l'industrie, mais aussi dans les secteurs pri- maire et tertiaire pour assurer une intégration plus efficace de leur système industriel.

L'appel aux PME est-il justifié par le fait que toutes les autres solutions pour industrialiser les pays du sud ont échoué ou bien ce contexte représente-t-il une réelle oppor- tunité pour ces entreprises ? L'analyse du passé révèle des succès brillants mais aussi des faillites, au point qu'il est difficile d'en retirer des recettes miraculeuses. La conjonc- ture économique actuelle des pays en voie de développement les rend en outre peu attractifs pour les investisseurs.

Mais le propre des conjonctures est de se retourner, et le rôle des entrepreneurs est d'anticiper les situations. Les pays du sud, notamment ceux d'llfrique, peuvent receler de réelles opportunités d'affaires. Pour une PME, investir en Afrique peut être un choix raisonné e t profitable : 540 millions d'hommes vivent dans ce continent largement francophone ; le potentiel de croissance industrielle y est considérable car le niveau d'industrialisation y est très faible et d'importantes ressources y sont exploitées.

Comment alors réussir une entreprise conjointe ? Tous les projets industriels, quel que soit le pays, supposent de bons partenaires, de solides études préalables, un financement adéquat. Notre expérience personnelle' nous fait dire

1, - De 1971 B 1975 : Chercheur de l'Institut Scientifique Français de Recherche en Coop6ration (ORSTOM), "Recherches sur l'industrialisation de la C6te d'Ivoire".

- De 1976 ?i 1984 : Conseiller du Ministere du Plan du Maroc pour l a politique industrielle.

- Depuis 1984 : Chercheur ORSTOM : Recherches sur la planification, les investissements e t l a politique industrielle dans les PVD e t Conseiller

VECTEUR DE DEVELOPPEMENT VERS LES PAYS DU SUD 145

l :

que ces conditions sont encore plus nécessaires en Afrique qu'ailleurs. I1 n'y a pas de milieu ni de tradition industrielle dans les pays africains : l'investisseur potentiel doit donc être doublement vigilant pour le choix de ses partenaires, le chiffrage du projet et l'évaluation du marché. Les obstacles peuvent être nombreux, mais à travers la crise qu'ils subissent, ces pays évoluent aussi profondément'. Le contexte devient plus favorable pour les PME et les exemples de réussite se font plus nombreux. La première partie de ce chapitre sera consacrée à l'analyse des avantages que présente le nouveau contexte de développement de ces pays. Elle se terminera par la description de quelques cas concrets d'entreprises conjointes au Maroc dont nous avons pu suivre le développement. La deuxième partie s'attache à identifier un chemin critique pour réussir et met l'accent sur quelques règles essentielles qu'il semble opportun de respecter.

L Les avantages des PME oonjointes Nord-Sud

I

ti

I1 y a deux attitudes face à la situation actuelle du tiers- monde. La première consiste à penser qu'avec 1.300 mil- liards de dollars d'endettement et une population sans cesse croissante2, il ne peut y avoir qu'une prolongation de la crise. Mieux vaut alors s'abstenir de tout projet dans les pays en développement. La seconde attitude, à laquelle nous adhérons, part du principe que l'extension de la misère dans le tiers-monde aurait des conséquences planétaires incalculables si elle se poursuivait du fait de l'interdépendance de toutes les économies. Pour la seule dé- fense de leurs intérêts économiques et en dehors même de toute considération humanitaire, les Etats développés ne laisseront pas les trois-quarts de l'humanité en dehors des grands courants d'échanges commerciaux et des évolutions technologiques qui préparent le XXIe siècle. La situation actuelle n'est pas définitive et les signes avant-coureurs du redressement économique apparais sent. Par ailleurs , des

Technologique aupras de la Direction Rdgionale de l a Recherche et de l a Technologie (Region Provence-Alpes-CGte-d'Amr).

1. Grou P., 1989, "Ldmergence des geants du Tiers-Monde", "Publi-Sud, Par is .

2 . Postel-Vinay A,, 1989, "Les drames du Tiers-Monde", Le Monde Diplomatique, mars, p. 15.

146 MARCHES ET STRATEGIES

changements profonds commencent à se dessiner dans le tiers-monde. Les PME peuvent en tirer de multiples avantages si elles parviennent à mettre en œuvre une nouvelle approche partenariale.

1.1. Les bénkfices économiques

FI En Occident, les PME pâtissent souvent de l'exiguité de

leur marché ou de la domination oligopolistique qu'exercent les grandes firmes. Dans les transformations en cours du tiers monde, elles peuvent trouver des occasions de désen- clavement économique en établissant d'abord des relations d'échange puis en investissant sur place. Si globalement les flux d'échanges avec les PVD diminuent en valeur relative à cause de l'expansion des échanges entre pays occidentaux, ils constituent toujours des marchés considérables à l'échelle des PME. Mais de plus en plus, elles ne pourront faire des affaires avec les pays du sud qu'en investissant sur place, car la crise économique et la raréfaction des devises contraignent les gouvernements à favoriser la production au détriment des importations directes.

Les gouvernements des PVD sont de plus en plus nombreux à prendre conscience des réalités de leurs économies. Concrètement, cela se traduit par l'adoption de mesures pour rétablir les mécanismes du marché, pour ranimer l'esprit d'entreprise, encourager la création d'entreprises et enfin ouvrir les économies aux échanges extérieurs. Cette transformation économique accompagne un mouvement social et culturel de modernisation et de démocratisation. Les valeurs du modèle occidental autant que l'abondance qu'il a suscitée sont réclamées par les populations du tiers monde : démocratisation, consommation de masse, qualité et variété des produits vont ainsi de pair. Des résistances existent, nous ne le nions pas. La renaissance des mouve- ments intégristes en témoigne, mais ceux-ci sont plus pro- voqués par la persistance de la crise économique que par le refus des avantages du progrès économique.

Sous la pression du Fonds Monétaire International et des autres organismes internationaux, des codes d'investissements avantageux ont été adoptés. Ils existaient dans certains pays depuis longtemps mais n'étaient pas appliqués du fait du contexte de protection tarifaire e t


d'interventionisme étatique qui prévalait. Le changement actuel se traduit dans l'environnement des firmes : baisse des droits de douanes, suppression des contingents d'importation, valeur réaliste des monnaies nationales. Les gouvernements manifes tent aussi une volonté nouvelle d'appliquer leur politique. I1 devient alors possible pour une PME opérant sur place de bénéficier de terrains bon mar- ché, de primes à l'équipement ou à l'emploi, de faibles charges sociales, d'exonérations fiscales et douanières et enfin, d'exemption d'impôts sur les bénéfices industriels et commerciaux pendant des durées garanties.

Les PME conjointes peuvent donc être compétitives en prix et en qualité. Elles sont d'autant plus incitées à l'être qu'elles peuvent bénéficier de régimes commerciaux préfé- rentiels entre pays du tiers monde grâce aux communautés économiques régionales (CEDEAO en Afrique de l'Ouest, ZEP en Afrique de l'Est, CEEAC en Afrique Centrale), ou entre ceux-ci e t les pays industrialisés, grâce à la délocali- sation de certaines de leurs activités. C'est ainsi qu'il est possible d'importer à l'intérieur de la Communauté Eco- nomique Européenne tout produit industriel fabriqué dans des pays tels que la Tunisie, le Maroc, les Etats d'Afrique des Caraïbes e t du Pacifique (ACP) aux mémes conditions que pour un produit fabriqué dans un Etat membre de la CEE, mais sans que la réciproque soit vraie.

Les pays africains détiennent deux derniers avantages économiques. Le premier est traditionnel : c'est la disponi- bilité à bon marché de certaines matières premières. L'Afrique offre de nombreuses opportunités en matière agricole, forestière, minière, halieutique. Après une période de nationalisme étroit, les gouvernements évoluent vers une coopération avec les firmes des pays du nord pour l'exploitation de leurs richesses naturelles. Le second pré- sente un intérêt renouvelé : c'est le faible coût de leur main d'œuvre. La réalisation du marché unique européen en 1993 va accroître la concurrence entre les pays membres : les ac- tivités de main d'œuvre telles que le textile, la mécanique, l'électronique, les chantiers navals, l'agriculture spécula- tive auront intérêt à délocaliser certaines de leurs opéra- tions dans des pays où les coûts de main d'œuvre et les charges sociales sont relativement bas et la productivité du travail relativement bonne. Les pays proches de nous par la langue, la géographie et l'histoire comme le Maghreb pos-

.


sèdent dans ce contexte là des atouts supérieurs aux pays de l'Asie du Sud-Est ou de l'Amérique Latine.

>, .

1.2. Les avantages relakìonnels Pour ouvrir de nouveaux marchés dans les pays en voie

de développement, une approche à la fois économique et humaine est nécessaire car elle permet d'instaurer entre les divers acteurs économiques une forme de dialogue efficace e t créateur. La relation partenariale de création d'un projet commun est l'occasion de transformer le rapport de force habituel des opérations d'achat-vente en une relation beaucoup plus complète, équilibrée faisant appel à l'intelligence et à l'affectivité des hommes du Sud. Les so- ciétés traditionnelles se caractérisent par l'importance des relations personnelles : la parole donnée est plus essentielle que toutes les garanties d'un contrat. On comprend donc toute la méfiance suscitée par les commerciaux étrangers qui arrivent en "commando'' avec la réputation de chercher 9 vendre n'importe quoi à des clients considérés "sans connaissances techniques". Par curiosité, politesse, mais aussi pour être informé vis-à-vis des concurrents, on ne leur dira jamais non, mais ces rencontres resteront sans lendemain.

Pour traiter des affaires dans les PVD, il faut donc être bien imprégné du comportement et des aspects socio-cultu- rels de ses partenaires. I1 est nécessaire ensuite d'arriver au bon moment (les occasions sont cycliques), au bon en- droit (la circulation de l'information se fait mal), avec des projets ayant des bénéfices économiques évidents (la mentalité commerciale est encore dominante), et aussi avec de bons appuis et des introductions. Toutes ces conditions doivent être remplies dans des pays où la notion de temps n'est pas la même que chez nous, c'est-à-dire où la date et la durée d'un rendez-vous sont difficilement programmables. Il faut considérer aussi que les moyens de communication et de transport ne sont pas toujours fiables. I1 faut penser en outre que dans ces civilisations orales, les correspondants sont peu habitués à répondre par écrit pour formaliser ce dont ils ont besoin, préférant le contact direct. I1 faut de longs délais avant de parvenir à créer son réseau e t son image de marque.


Tous ces inconvénients peuvent être largement réduits, voire contournés si l'on parvient à trouver un solide partenaire autochtone avec qui l'on pourra s'associer pour : - se faire ouvrir un réseau de distribution et de rela-

tions, - adapter les produits et les services d'origine occi-

dentale à des structures de production et de consommation différentes,

- réduire les prix de revient à partir de l'intégration de facteurs de production locaux bon marché,

- être dégagé des problèmes de recouvrement de créances, de respect des normes, de réglementa- tions administratives et de transferts de devises car un associé est mieux placé pour les résoudre)

- garantir un suivi des ventes, ou de l'après-vente, donnant confiance aux clients par la permanence de la présence)

- bénéficier des avantages financiers, fiscaux et commerciaux accordés aux entreprises installées dans les PVD.

Le partenaire fait donc un apport de relations sociales e t d'entregent. Un bon partenaire fait aussi gagner du temps et cela a une incidence économique directe sur la rentabilité dune opération internationale.

1.3. Quelques cas concrets de PME conjbintes A travers l'analyse de quatre cas significatifs de PME

conjointes avec des partenaires marocains, que nous avons pu suivre en tant que Conseiller Technologique de la Région PACA, nous souhaitons faire ressortir les avantages des projets conjoints et leurs possibilités.

1.3.1. Société industrielle d'exploitation des énergies renou-

Présentation : société anonyme française au capital social de moins de 300.000 F. et dont l'effectif est de moins de 10 personnes. Objet : fabrication d'aérogénérateurs et de plans d'aérogénérateurs en fibre de carbone.

velables

-


- Caractéristiques de la'technologie : les pales en fibre de carbone/Kevlar nécessitent une haute technologie que ne possèdent pas les PVD. Caractéristiques du produit : des adaptations sont nécessaires (principalement les dimensions et le coût des aérogénérateurs) pour répondre à la de- mande solvable des PVD. Les prix de revient d'une fabrication 100 % française sont non compétitifs dans les PVD.

-

- Avantages de la PME conjointe : Réalisation d'un couple marchdproduit adéquat et mettant en commun le potentiel industriel de cette entreprise avec celui d'une PME marocaine de 20personnes ayant une expérience dans le domaine de l'énergie éolienne. Intégration d'environ 50 % de fabrications marocaines dans les aérogénérateurs puis intégration progressive d'autres produits à la production actuelle des deux sociétés. Obtention des financements internationaux à taux bonifiés dont bénéficient les entreprises marocaines du secteur des énergies renouvelables.

-

-

1.3.2. Société d'équipement et d'ingénierie pour l'industrie, les carrières et les mines.

Présentation : société anonyme française d'équipement au capital social de 500.000 F et à l'effectif de 60 personnes. Objet : étude et fabrication des équipements pour le traitement, la manutention et le stockage des produits de l'industrie et des mines. Caractéristiques de la technologie : compétence de savoir faire : bureau d'étude spécialisé d'une di- zaine de personnes et atelier de fabrication réputé existant depuis trente ans.

- Caractéristiques du produit : la fabrication d'équipements industriels spécialisés nécessite au préalable la réalisation d'études et de plans de fa-

-

-

1


brication dont seule une longue expérience peut garantir la qualité. Par contre, les équipements comportent une partie de produits mécaniques métalliques et de chaudronnerie qui peuvent être produits à des prix compétitifs par des entreprises marocaines. Pour une PME, travailler sur un PVD à partir de l'extérieur dans ce domaine l'expose souvent à se limiter à la seule fourniture des études. Ce stade est insuffisant pour faire vivre une société, compte tenu du nombre élevé de plans et croquis qui seront faits en pure perte pour répondre à des appels d'offre ou pour prospecter le marché. Avantages de la PME conjointe :

- Fourniture d'installations clés en main sur le marché marocain par une société mixte créée en association avec une PME marocaine spécialisée dans la fabrication industrielle. Apport par la société française de son expérience et de son savoir-faire dans l'ingénierie de base des installations, les études générales, le détail et le suivi du chantier. Obtention de prix compétitifs grâce à la fabrication de la partie métallique et de la chaudronnerie par la PME marocaine partenaire au projet et Qven- tuellement par d'autres sociétés de la place. Exportations par la PME française des pièces mé- caniques non produites au Maroc. Augmentation de la probabilité d'obtention des marchés grâce à la notoriété, à l'implantation commerciale et aux services d'entretien et de maintenance offerts par la PME marocaine qui fait partie d'un important groupe local du secteur de la construction mécanique.

-

-

-

-

1.3.3. Société de chimie fine

Présentation : société anonyme au capita lion F. e t , à l'effectif de 30 personnes.

de 1 mil-

- Objet : toutes prestations de services liées aux conseils e t activités en ingéniéries technico-indus- trielles.

I


- Caractéristiques de la technologie : la technologie est simple : elle consiste en des méthodes d'extraction relativement simples à partir de feuilles d'une variété d'arbres très spécifique. Caractéristiques du produit : produit de chimie fine actuellement fabriqué et importé par une multina- tionale qui en détient le quasi-monopole au niveau

-

mondial. I'

Avantages du projet de la PME conjointe Certaines régions marocaines présentent des conditions idéales pour y effectuer des plantations de cette variété d'arbres. La PME française a décidé de s'associer avec un pharmacien marocain, directeur d'une société d'études et de réalisation phyto-sanitaire ayant une parfaite connaissance de la flore de son pays (implantation, conditions de production, procédés d'exploitation et de transformation). Le partenaire marocain est le propriétaire des terres agricoles nécessaires à l'exploitation, car les terres agricoles ne peuvent appartenir à un étranger au Maroc. Les conditions climatiques et le faible coût de la main-d'œuvre nécessaire pour les plantations et pour le fonctionnement d'une unité de première extraction locale permettent d'obtenir une matière première bon marché pouvant être importée en Europe pour une revalorisation dans la chimie fine.

1.3.4. Société de matériel médical

Présentation : société anonyme française de fabrication et de diffusion de matériel médical. Capital social 825.000 F. Effectif 12 personnes. Objet : fabrication d'appareils pour sourds et muets à partir de l'exploitation d'une méthode verbo- tonale. Caractéristiques de la technologie : le matériel uti- lisé pour assurer l'efficacité de l'emploi de cette méthode, qui permet à certains enfants sourds et muets de suivre une scolarité normale, exige une

-

-


parfaite maîtrise de techniques électroniques complexes. Caractéristiques du produit : produit électronique

Avantages du projet de PME conjointe : Une étude du marché marocain a conclu à l'existence d u n besoin potentiel pour ces appareils d'audio-prothèse. L'obstacle principal à leur com- mercialisation est venu de l'absence d u n véritable laboratoire local capable dassurer l'installation des prothèses auditives et la maintenance du matériel. La création dune PME mixte avec une clinique marocaine devrait permettre de résoudre les problèmes techniques liés à la diffusion du produit et de sa méthode. Par ailleurs, l'atelier de la PME conjointe pourra fabriquer localement Cer- taines pièces d'audio-prothèse et assurer leur bon fonctionnement e t leur installation sur les patients.

Ces exemples montrent la diversité des secteurs et des produits qui peuvent faire l'objet dune PME conjointe. Les technologies mises en œuvre ne sont certes pas très sophis- tiquées mais elles répondent toutes à un besoin du pays d'accueil. I1 est à remarquer aussi que les PME françaises sont de tailles diverses e t qu'il n'y a donc pas de seuil de taille à partir duquel un projet devient possible. De même, le partenaire local peut être aussi bien une grosse PME qu'une toute petite entreprise.

-

II. Un chemin critique pow réussir

La réussite d'une PME conjointe en Afrique repose sur un ensemble de facteurs que l'on peut dissocier en deux ca- tégories : ceux qui doivent faire l'objet dune décision avant la réalisation du projet et ceux qui concernent le projet pro- prement dit.


TI.1. Les décisions préalables au projet

Au rang de ces décisions figurent la stratégie de croissance poursuivie par la PME, le choix du pays et la forme du partenariat. Ces décisions sont souvent le fruit du ha- sard mais on constate qu'un certain nombre (d'échecs ne se seraient pas produits si ces décisions avaient été plus

d'informations. étayées par une réflexion e t une recherche approfondie 1

11.1.1. La stratégie

La décision de prospecter le marché des PVD résulte encore trop rarement d'une analyse objective des capacités de l'entreprise face aux multiples obstacles auxquels elle va être confrontée. D'abord, les PME qui disposent d'un service spécialisé dans l'exportation sont peu nombreuses. Le dé- faut d'organisation est la cause de nombreux échecs. En- suite, on constate aussi que les PME s'intéressent généra- lement aux PVD à deux occasions. En premier lieu, au moment du démarrage des sociétés lorsqu'elles ont des dif-

marché à l'intérieur des frontières nationales. Elles espè- rent alors que les pays sous-développés seront plus faciles à convaincre. En second lieu, lorsque les produits et les pro- cédés sont en fin de cycle, c'est-à-dire au moment où les marges dégagées sont rongées par la concurrence. Dans le premier cas, on parvient difficilement à convaincre les partenaires potentiels car les références font défaut. Dans le second cas, le segment de marché est généralement déjà occupé par les concurrents.

milieu du cycle de vie du produit car c'est à ce moment-là que l'entreprise bénéficie de références e t de marges suffi- santes pour financer un nouveau projet. La PME conjointe peut apporter alors un élargissement ou une diversification du marché de l'entreprise, et peut faire bénéficier la société mère de matières premières ou de coûts salariaux meilleur marché. Mais dans ce dernier cas, il faut alors être conscient que dans des pays où la main-d'œuvre est payée à bas prix, une garantie de qualité ne peut être obtenue que si

\

ficultés pour faire homologuer leurs produits et asseoir leur i

I1 est donc préférable de s'intéresser aux PVD vers le )

i


on est capable de transférer parallèlement des méthodes modernes et rigoureuses de formation et de gestion.

11.1.2. Le pays

En fonction de la stratégie de l'entreprise, le choix du pays est parfois évident à partir des informations que l'on peut obtenir auprès des différents organismes de promotion du commerce international. I1 faut toutefois éviter les conclusions hâtives qui conduisent à des erreurs d'appréciation car on ne dispose pas de banques de données fiables sur les PVD. Le choix du pays est d'abord fonction du produit que l'on veut fabriquer et vendre. Quelque soit le secteur d'activité dans lequel se trouve l'entreprise, il est bien rare que son offre ne puisse pas correspondre aux besoins spécifiques d'un PVD. Cette connaissance indispen- sable des pays du Sud doit être le fruit d'un vaste effort d'information préalable de la part du chef d'entreprise. Après le marché, la main-d'œuvre est un facteur important à prendre en considération. En dernier lieu, il faut analyser les accords commerciaux du pays cible pour connaître les interdictions douanières mais aussi les accords préféren- tiels de libre échange qu'a signés le pays'.

11.1.3. La forme de la collaboration

Les contrats les plus souvent proposés dans les relations Nord-Sud sont les contrats clés en main, produits en main, les accords de licence, d'assistance technique e t de sous-traitance. La PME conjointe est une forme de partenariat encore relativement peu fréquente.

Les contrats clés en main, très demandés au cours des vingt premières années d'indépendance des pays africains, sont de plus en plus critiqués par ceux-ci. On leur reproche d'avoir donné naissance à des "cathédrales vides" et d'avoir contribué à freiner le développement d'une industrie locale. Les bureaux d'ingénierie occidentaux ont en effet, rarement fait l'effort d'intégrer les productions locales dans leur

1. On peut solliciter pour cela un soutien des Fonds RBgionaux d'Aide au Conseil (FRAC) aupres des Directions R6gionales de la Recherche et de l'Industrie,


montage, par crainte d'une mauvaise tenue des délais ou des normes de qualité. Par ailleurs, les étrangers se sont montrés souvent incapables d'adapter les techniques importées aux conditions de production et aux structures de consommation locales. Les contrats produits en tmain, ont apporté une amélioration pour le pays d'accueil, dans la mesure où le fournisseur n'a rempli ses obligations que lorsque l'exploitation de l'entreprise peut être entièrement assurée par du personnel local. Les ventes de tels contrats sont de grosses affaires qui dépassent souvent les capacités financières et commerciales d'une PME, car de plus en plus les autorités demandent au vendeur d'assurer des contre- parties de toutes sortes.

La sous-traitance est très courante pour les activités de main-d'œuvre, textile, électronique principalement. Elle permet à un industriel occidental de bénéficier des bas coûts de main d'œuvre des PVD. Cela peut constituer une solution de démarrage pour permettre aux deux partenaires d'apprendre à se connaître. Mais cette formule reste souvent aléatoire pour les deux parties et doit évoluer vers des accords plus variés e t complexes pour assurer la pérennité de la relation. La compensation privée peut concrétiser une telle évolution, chacune des parties s'engageant à ouvrir son propre marché aux produits de son partenaire dans des créneaux déterminés au préalable. Pour y parvenir dans des conditions optimales de qualité et de compétitivité, il est souvent nécessaire de mettre aussi en place une collaboration sous forme d'assistance technique pour le design, le marketing et le management,

Les accords de licence ou d'assistance technologique très pratiqués par les grandes firmes, doivent être utilisés avec précaution pour éviter à terme d'être concurrencé sur son propre marché. I1 faut pour cela avoir un portefeuille important de produits et de procédés ou bien être capable de renouveler rapidement ses produits. C'est rarement le cas des PME. Les accords de licence souffrent aussi des difficul- tés financières des PVD : en cas de pénurie de devises, ces paiements, comme tous les invisibles, sont les premiers sa- crifiés.

La maintenance des équipements existants e t la formation sont des formes d'implantation plus adaptées aux PME car moins risquées. Elles permettent aussi de prendre connaissance avec le pays avant de se lancer dans une PME conjointe. Le marché existe : il est formé par les nom-

1 VECTEUR DE DEVELOPPEMENT VERS LES PAYS DU SUD 157

-euses usines acquises clés en main que les pays du sud it bien du mal à faire fonctionner. Pour rendre opération- dies ces unités, la maintenance et la rénovation sont de-

1 'nues prioritaires pour de nombreux pays où elles bénéfi- 3nt de lignes de crédit en devises et de garanties de paie- ent. Ce type de contrat peut déboucher sur des actions de ' rmation, et sur la création sune PME conjointe pour fa-

' piquer localement une partie des pièces de rechange kessaires à cette activité. En général, la PME étrangère nserve la maîtrise de l'importation des pièces détachées li nécessitent des moyens de production sophistiqués ou s grandes séries.

La formation du personnel local constitue également .ne des principales demandes des PVD, ne serait-ce que ur améliorer le fonctionnement du tissu économique istant. I1 bénéficie de sources de financement importants la part des Etats et des organismes internationaux. On

urrait penser que ce transfert de savoir-faire constitue à :me une perte de clientèle et de marché pour l'entreprise *matrice. I1 semble qu'au contraire la réussite d'un pro- amme de formation soit le meilleur moyen de créer un Seau étroit de relations interpersonnelles entre deux en- :prises, source potentielle d'échanges réciproques dans irs différents domaines d'activité.

La forme la plus complète de collaboration, celle qui est plus demandée actuellement par une majorité de PVD ; la création de société conjointe. Elle associe des rtenaires qui s'engagent à partager les risques, les profits Ia responsabilité de gestion d'une affaire tout au long de i développement. A titre indicatif, au Maroc, le :ensement annuel du Ministère de l ' Industrie .iombrait pour l'année 1986 environ 800 entreprises à :ticipation au capital étrangère, sur un total de 4.500 ;reprises, soit près de 18 70. Sur le total du capital lustriel, les intérêts étrangers représentent environ %'. Les investisseurs français y occupent une place de :mier rang, dans la majorité des secteurs.

l

l

'

~-

1. Source : Ministbrc dc l'Industrie du Maroc.


II.2. Luphase de réalisation &,La PME conjointe

Pour créer l'entreprise, il faut trouver le bon partenaire et monter correctement le projet.

11.2.1. Le choix du partenaire i'

Les entrepreneurs des PVD ont la réputation de man- quer de culture industrielle. On rencontre effectivement dans ces pays une forte proportion d'affairistes, sans formation technique, sans grande moralité, plus préoccupés par la rentabilité immédiate, l'affaire facile et lucrative, que par la mise en place d'une politique de développement à moyen et long terme fondée sur une gestion rationnelle des ressources. Certaines entreprises occidentales ont largement profité de cet état d'esprit en transférant des machines obsolètes et en montant des projets artificiels. La crise économique dans les PVD ne permet plus cela : les nouveaux projets doivent avoir une justification économique.

On observe actuellement l'émergence d'une nouvelle génération d'entrepreneurs qui ont besoin dune véritable collaboration. Pour trouver le bon partenaire, la PME doit de préférence recourir à l'assistance d'organismes compétents ayant une forte expérience en matière de promotion industrielle dans le pays choisi. Le choix du conseil présente deux écueils à éviter. Tout d'abord il ne faut pas se laisser piéger par les multiples intermédiaires "marchands de vent" qui, pour avoir séjourné dans un PVD e t pour y avoir des amis bien placés, font miroiter tous les espoirs. 11 faut ensuite éviter de faire trop confiance à des organismes publics ou semi-publics qui ont l'habitude de travailler avec des réseaux fermés. Le problème de ces pays est qu'ils sont constitués de chasses gardées, de clans, d'institutions qui protègent leur "territoire" vis-à-vis des nouveaux intrus. Cet esprit de clan a une double conséquence : il est toujours long et difficile d'entrer dans un réseau et une fois cet objectif atteint, il sera souvent impossible d'en changer. Le bon conseil est un intermédiaire public ou privé ayant une parfaite connaissance du pays sélectionné et capable de servir de tête de pont entre un groupe d'entreprises françaises et les différents réseaux qui couvrent le pays d'accueil.


Le meilleur moyen de parvenir à assurer la durée de l'association consiste à trouver le point d'équilibre entre les contractants. Que ce soit pour le partenaire du Sud ou pour celui du Nord, la tentation est en effet forte de se débarras- ser de son associé lorsque l'on a le sentiment de son inutilité ou de sa faiblesse. Dès le départ, il faut donc veiller à ce qu'il n'y ait pas une trop grande différence dans la taille e t dans les apports respectifs des deux sociétés. Chacune des parties doit constamment veiller à acquérir ou conserver un domaine (marché, technologie, gestion) où elle possède un avantage comparatif évident. Le partage des pouvoirs au sein de l'entité commune doit être équilibré (Président Di- recteur Général local compensé par des administrateurs étrangers, répartition du capital social proche de 50-50 ou participation d'autres groupes de confiance). On peut es- sayer dès le départ de créer une société groupant plusieurs entrepreneurs du Sud e t du Nord car la collégialité évite de transformer les divergences de stratégies en conflit de personnes e t assure une meilleure pérennité de la PME conjointe. La présence d'un directeur ou de cadres étran- gers ayant une supervision directe sur la compatibilité, la gestion, la technique ou la stratégie de l'entreprise conjointe est recommandée. Un autre moyen d'obtenir la confiance de son associé est de lui proposer une participation au capital de sa propre société car les chefs d'entreprise des PME des pays du Sud sont autant attachés à leurs prérogatives de di- rigeant que ceux des pays occidentaux.

Enfin, dans ces pays où les relations humaines occupent une place fondamentale, les entrepreneurs occidentaux doivent donner l'exemple par le respect des règles de la moralité et de la parole donnée dans les affaires. C'est le meilleur moyen pour créer une confiance mutuelle durable.

11.2.2. Le montage du projet

Bruno Courtaigne estime qu'une approche "scientifique" du partenariat doit être "basée sur 300 à 400 questions qu'une firme du Nord doit se poser avant de convoler"'. Ces conditions étant rarement remplies, il n'est pas étonnant que l'on attribue les causes d'échec au seul

1. Courtaigne B., 1988, "Partenariat d'entreprises : une autre forme du dialogue Nord-Sud", Le Monde, pp. 15-18.


partenaire local. I1 n'est pas seú1 en cause car il faut respecter certaines règles pour réussir.

Les PVD ont généralement mis en place des organismes de promotion nationaux chargés d'aider les entreprises à effectuer toutes les démarches nécessaires au montage des opérations inter-entreprises. L'efficacité de ces institutions publiques est très variable selon .les pays. Rares sont les états qui sont parvenus à créer des guichets uniques capables de centraliser l'ensemble des décisions administratives e t de réduire au minimum les procédures et les délais de réalisation. Selon vos introductions vous pouvez parvenir à vos fins en un mois ou en deux ans. Le partenaire local peut fournir en cette matière une aide essentielle. I

La .réalisation d'une étude de faisabilité est essentielle pour réussir. Cela semble évident, mais on constate que de nombreux projets sont montés sans véritable étude de faisa- bilité. I1 ne faut donc pas s'étonner du pourcentage élevé d'échecs dus à la non adaptation des techniques, de la taille de l'entreprise, des coûts de production, des structures fi- nancières, etc., aux conditions de production locales. Au cours des vingt dernières années, les études de faisabilité ont été très souvent financées par des organismes internationaux et réalisées par des experts occidentaux de haut niveau. Très chères et souvent inadaptées aux besoins des entreprises, elles ont suscité un sentiment très net d'hostilité de la part des entrepreneurs locaux vis-à-vis de ce type d'étude. Pourtant l'étude de faisabilité est indispen- sable : la PME doit y participer elle-même en se faisant conseiller par un organisme pouvant lui faciliter les contacts, le recueil des informations au niveau local et assurer son éveil à la question de l'adaptation nécessaire aux mentalités autochtones'. La participation directe à l'étude de faisabilité permet aussi à l'entreprise de se familiariser avec son futur partenaire éventuel, de mieux le connaître et de comprendre ses véritables mobiles et objectifs. Elle peut ainsi éviter de futurs malentendus et mieux assurer la pé- rennité du projet.

I1 convient de mettre en garde les entreprises contre la tendance à n'aborder que les aspects techniques des projets.

1

i

I I i I

1. Pour certains pays d'Afrique du Nord ou d'Afrique Occidentale, les PME peuvent sollicitcr des financements français. La Caisse Centrale de Coopdration Economique a ainsi mis en place des fonds d'ktudes remboursables pour certains pays.


Par définition les PVD ont d'énormes besoins insatisfaits et des matières premières inexploitées en abondance. I1 est donc courant de voir des entrepreneurs s'enthousiasmer à partir de ces constatations et établir de beaux comptes d'exploitation prévisionnels sur le papier. I1 faut être conscient des problèmes que la PME va rencontrer au cours de la réalisation du programme d'investissement e t ensuite tout au long du fonctionnement. Leur résolution sera liée en grande partie au pouvoir de marchandage de son associé local vis-à-vis des institutions de son pays.

Compte tenu du décalage existant entre les structures de consommation et de production des pays du Nord et ceux du Sud, des efforts d'adaptations sont indispensables au niveau des méthodes de production, des caractéristiques du produit, du conditionnement et du design. Selon le pays, il faut déterminer quels créneaux de production pourront être avantageusement délocalisés en fonction de l'intensité en capital ou en travail, du degré de sophistication de la technologie, du savoir-faire de la main-d'œuvre et des coûts de transport. Le coût des innovations d'adaptation, des transferts de technologie e t de la formation peut être élevé. De nombreux déplacements et un détachement de cadres de l'entreprise sont parfois nécessaires. La taille et la situation financière de l'entreprise permet-elle de supporter ces charges ? Les PME ont trop souvent tendance à sous-estimer le coût de la prospection et de l'implantation dans les PVD et à créer des entreprises conjointes qui souffrent dès le départ dune insuffisance de fonds propres. Elles doivent savoir que les aides financières sont multiples : COFACE, ANVAR', Caisse Centrale de Coopération Economique (CCCE), ré- gions, organismes internationaux. Pour augmenter la surface financière de l'entreprise, il y a toujours la possibi- lité de rechercher des promoteurs d'affaires. Ils sont nombreux dans les PVD à disposer d'une forte assise financière, sans avoir les qualités d'entrepreneurs et à proposer une association dans un but financier. Ce peut être une oppor- tunité à saisir pour des PME ayant une insuffisance de moyens financiers, mais il ne faut pas perdre de vue que le nouvel associé n'aura sans doute pas la même logique en- trepreneuriale ni les mêmes objectifs.

1. Voir les fiches des organismes dans la base documentaire en fin d'ouvrage.

Créer une entreprise conjointe ne constitue pas une démarche courante pour nos entreprises. Cette solution n'est acceptée que progressivement. Réaliser une PME conjointe suppose une volonté stratégique et une capacité d'organisation dont les entreprises peuvent se doter en mo- bilisant les nombreuses personnes compétentes en France sur les économies africaines. I1 serait regrettable que les PME françaises ne soient pas fortement présentes pour participer au succès de la phase de restructuration et de re- lance économique en cours dans ces économies. Pour de nombreux produits, les probabilités de réussite d'entreprises conjointes sont fortes et il serait dommage que les PME laissent passer ces opportunités.

i'

. ..

- Pierre-Yves LEO 1"

Marie-C h ristine MON NOY E R-LO NG É &' -

I _ Jean PHILIPPE

strategies internat ionales

ECONOMI CA 49, rue Héricart, 75015 Paris

La P. M. E. conjointe, vecteur de développement vers les ...

Documents

Transcript of La P. M. E. conjointe, vecteur de développement vers les ...