La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ...L’ANAP a publié en 2011 un recueil...

METTRE EN ŒUVRE ET PARTAGER

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sur le territoireSecteur médico-social Retour d’expériences

MARS 2015

ANAP - mars 2015

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Les publications de l‘ANAP s‘inscrivent dans 3 collections, pour transmettre aux professionnels de santé les clés pour :

ANTICIPER ET COMPRENDRE une thématique avant de s‘engager dans une démarche de transformation et d‘amélioration de leur performance,

DIAGNOSTIQUER et comparer leurs performances, afin de bénéficier d‘un éclairage indispensable à l‘initiation de leur projet,

METTRE EN ŒUVRE ET PARTAGER leurs expériences avec leurs pairs en s‘inspirant de conseils méthodologiques et de pratiques organisationnelles.

Marie-Emmanuelle [email protected]

Pauline [email protected]

Stanislas [email protected]

ANAP - mars 2015

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LA geStion pRéviSionneLLe deS eMpLoiS et deS coMpétenceS SuR Le teRRitoiReSecteur médico-social Retour d’expériences

Résumé

Les structures du secteur sanitaire et médico-social auront à relever de nombreux défis dans les années à venir, tant sur leur cœur de métier que sur la réponse qu’elles devront apporter aux enjeux démographiques, sociétaux et économiques.

Pour cela, elles doivent pouvoir s’appuyer sur leur fonction ressources humaines et plus particulièrement sur la gestion des compétences : connaissance détaillée des compétences existantes au sein de ces structures, identification des besoins à venir, proposition de plans d’actions pour pouvoir préparer les professionnels aux évolutions, etc.

L’ANAP a publié en 2011 un recueil de pratiques relatif à la Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). L’une d’entre elles consistait en une démarche compétence menée par des structures sanitaires et médico-sociales sur un même territoire ayant fait émerger des intérêts de gestion partagée des ressources humaines.

La présente publication permet de mettre en lumière la façon dont des structures médico-sociales se sont emparées de la gestion des compétences, certaines ayant trouvé à l’échelon territorial une plus grande facilité à s’entourer de nouvelles ressources. Ce retour d’expériences permet de mettre en valeur des initiatives remarquables peu connues et dont la méthodologie pourrait profiter à d’autres équipes. Il permet également de souligner la nécessité de mieux accompagner ces initiatives et ces structures.

Ce guide s’adresse aux professionnels intéressés ou déjà engagés dans une démarche de GPEC sur leur territoire : gestionnaires de structures médico-sociales, animateurs territoriaux, professionnels des ressources humaines et partenaires sociaux. Il peut aussi intéresser les acteurs du territoire, partenaires possibles des professionnels précédemment cités : ARS, conseils généraux, conseils régionaux, DIRECCTE, maisons de l’emploi, organismes et instituts de formation, etc. mais aussi aux fédérations et autres acteurs institutionnels qui pourront s’inspirer de ces expériences.

AbstractOrganisations in the healthcare and social services sectors have many challenges to face over the coming years, as much in their core business as in the response to be made to demographic, societal and economic issues.

To do so, they must be able to rely on their human resources function and more particularly on managing skills : detailed knowledge of existing skills in these organisations, identifying future needs, suggesting action plans to prepare professionals for the changes, etc.

In 2011 ANAP [French Healthcare and Social Services Support] published a collection of practices relating to forward-looking jobs and skills management. One such practice was a skills-based approach implemented by healthcare and social services organisations in the same region, bringing out the benefits of shared human resources management.

This publication highlights the way social services organisations took hold of skills management, some having found it easier to establish new resources at regional level. This experience makes good use of notable but little-known initiatives, the methodology for which could benefit other teams. It also highlights the need to provide better support for these initiatives and organisations.

This guide is intended for professionals interested by or already committed to forward-looking jobs and skills management in their region : administrators of social services organisations, regional leaders, human resources professionals and company workers and management. It may also interest regional bodies, possible partners for the professionals listed above : French regional health agencies (ARS), national and regional government, French regional department for business, competition, consumers, labour and employment (DIRECCTE), job centres, training and educational organisations, etc., but also federations and other institutional bodies that might be inspired by these experiences.

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Sommaire

Préface p. 6

Introduction p. 8

Enseignements du projet p. 10

Les portes d’entrée à la gpec territoriale p. 11

Répondre à des enjeux stratégiques p. 11

Faire face à des contraintes immédiates et imprévues p. 11

une gpec ne s’improvise pas p. 11

Recourir à une expertise pérenne p. 11

Inscrire la GPEC dans le temps p. 12

Se doter d’outils de pilotage p. 12

connaître les acteurs de son territoire p. 12

Connaître ses partenaires p. 12

Partager un intérêt à agir p. 14

Le coordonnateur, pivot d’une gpect réussie p. 15

Impulser la fonction d’animateur territorial p. 15

Définir ses missions p. 15

Retour d’expériences p. 16

une impulsion nationale, régionale et départementale de la gpec p. 18

Fiche 1 : UNA : Le rôle d’une fédération nationale dans la mise en place d’une démarche GPEC p. 18

Fiche 2 : FHP Languedoc-Roussillon & Synerpa & Actalians : Un partenariat entre une OPCA et des fédérations régionales autour de la gestion des compétences p. 22

Fiche 3 : UDAPEI 59 : L’animation d’un réseau RH par une fédération départementale p. 26

Fiche 4 : Papillons Blancs d’Hazebrouck & réseau EFFICACE : le portage d’un réseau de professionnels dans le cadre du plan régional métiers p. 29

une démarche menée par les structures p. 32

Fiche 5 : GCSMS Palaios : Un regroupement d’EHPAD au service de la valorisation des compétences à l’échelon territorial p. 32

Fiche 6 : GCSMS Moyenne Garonne : Un GCSMS comme support à la GPEC p. 35

Fiche 7 : ADAPEI Gironde : Un accord seniors comme porte d’entrée de la GPEC p. 38

Fiche 8 : Coallia et FAM de Quénéhem : La modélisation d’une procédure de GPEC pour l’ouverture d’un établissement p. 42

Fiche 9 : OHS de Nancy : Une culture d’entreprise comme fil conducteur de la GPEC p. 45

Fiche 10 : Papillons Blancs de Dunkerque : Mise en place d’une GPEC par un organisme gestionnaire p. 47

Fiche 11 : Mélioris : Une politique RH adossée au développement durable p. 51

Remerciements p. 54

Glossaire p. 56

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Préface


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La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences territoriales (GPECT) n’est pas

une pratique courante dans le secteur médico-social.

Pourtant, que le sujet soit étudié par l’ANAP ou réfléchi par les acteurs de terrain, les analyses

se recoupent :

territorialiser la gpec, c’est s’affirmer en tant qu’acteur socio-économique local

En effet, les acteurs de terrain doivent faire face localement à des bouleversements démo-

graphiques, économiques et sociétaux.

Pour survivre, nos « entreprises sociales », qu’elles soient publiques, privées commerciales

ou privées non lucratives, et quels que soient leurs tailles et leurs champs d’activité, vont

devoir garantir la qualité et la sécurité de prestations proposées au meilleur coût.

territorialiser la gpec permet de répondre aux besoins locaux en s’appuyant sur

les ressources locales

Pour relever ce défi, nous devrons agir suivant trois axes complémentaires et synergiques :uu Être au plus près du terrain pour bien comprendre les besoins du public ;uu Construire un pluripartenariat pour améliorer, adapter, inventer et développer les services ;uu Adapter les ressources humaines aux évolutions en cours.

Ce dernier point est sans nul doute l’obstacle le plus difficile à franchir. Pour y parvenir,

plusieurs acteurs de notre secteur, grands et petits, ruraux et urbains, ont tenté de travailler

localement en réseau, de façon à contribuer, chacun à sa façon, avec ses spécificités, à un

projet commun.

territorialiser la gpec, c’est créer une mécanique partenariale permettant d’instaurer

une dynamique locale

Quoique différents, ces acteurs ont en commun la volonté d’améliorer l’accompagnement

des personnes en perte d’autonomie tout en maintenant une cohésion sociale. Cette envie

de travailler leur permet de transcender les frontières statutaires et sectorielles (social,

médico-social, sanitaire), tout en valorisant les professionnels dans les compétences et les

potentiels qui leur sont propres.

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Préface

territorialiser la gpec, c’est créer des synergies pour déployer ces initiatives sur

l’ensemble du territoire national

En élaborant ce retour d’expériences l’ANAP a assuré un rôle de double trait d’union. D’une

part, entre les professionnels rencontrés, en nous réunissant afin que nous puissions nous

enrichir en échangeant sur nos démarches et leurs résultats. D’autre part, entre les profes-

sionnels du terrain et les décideurs institutionnels auprès desquels nos initiatives sont

valorisées et portées à connaissance du plus grand nombre.

Nous avons la responsabilité morale de dépasser nos clivages et le cadre habituel de nos missions pour renforcer notre capacité à innover, à être force de proposition, à agir localement pour enrichir la réflexion globale.

pierre RouxDirecteur du GCSMS PALAIOS

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Introduction

1. contexte généralL’ANAP a publié en 2011 un recueil de pratiques relatif à la Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences1 (GPEC), comprenant des outils simples de gestion des Res-sources humaines (RH).

Parmi les retours d’expériences, une démarche de gestion des compétences a été menée conjointement par des structures sanitaires et médico-sociales sur un même bassin de vie2. Cette dynamique territoriale a fait émerger des intérêts de gestion commune des ressources humaines entre les différents acteurs (partage de compétences, de ressources, de pratiques) et a incité l’ANAP à aller plus loin dans le recueil et la diffusion de pratiques de gestion des compétences du secteur médico-social à l’échelle du territoire. Tel est l’objet de ce guide.

Dans les années à venir, les structures sanitaires et médico-sociales vont devoir relever de nombreux défis, tant sur leur cœur de métier que sur la réponse à apporter aux usagers. Afin de mieux accompagner les personnes en perte d’autonomie, elles doivent aussi s’intéresser aux professionnels : valoriser l’image des métiers du secteur médico-social3, trouver de nouveaux leviers d’attractivité et de fidélisation. Ces probléma-tiques renvoient ainsi à l’actualité des métiers du grand âge avec le projet de loi « adaptation de la société au vieillissement » et la mise en place d’un « plan pour les métiers de l’autonomie ».

Les structures doivent s’appuyer sur une bonne gestion des compétences avec une connaissance détaillée des compétences existantes en leur sein, une identification des besoins à venir, une préparation des professionnels aux évolutions, etc. Mais le plus souvent, leurs moyens modestes ne leur permettent pas de se doter d’une expertise RH qui permettrait notamment de conduire une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Les réflexions autour de la stratégie nationale de santé et du parcours du patient ont donné une signification nouvelle à la notion de territoire. Cette dernière permettra peut-être d’éclairer d’un jour nouveau une GPEC portée par un sens territorial et donc facilitée tant aux yeux des responsables qu’à ceux des professionnels et des usagers.

L’identification d’un volet RH par les autorités de tarifications et de contrôle et les organismes gestionnaires dans le cadre des Contrats pluriannuels d’objectifs et de moyens (CPOM) permettrait de doter les ESMS des moyens nécessaires à la poursuite d’une réelle politique RH voire d’inciter à des mutua-lisations ou regroupements. Au-delà, l’identification des RH dans le cadre des SROS, SROMS et schémas départementaux éclairerait l’ensemble des acteurs sur les actions RH à mener sur les différents territoires couverts.

1 – Cf. site internet ANAP et la publication « Améliorer la gestion des ressources humaines : La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ».

2 – Définition de l’INSEE : « Le bassin de vie constitue le plus petit territoire sur lequel les habitants ont accès aux équipements et services les plus courants ».

3 – Pour aller plus loin, cf. site internet ANAP et la publication « Valoriser les métiers du grand âge - Retour d’expériences et pistes d’action ».

À Qui S’AdReSSe ce guide ?uu Aux professionnels intéressés ou déjà engagés dans une démarche de GPEC sur leur territoire : gestionnaires de structures médico-sociales, animateurs territoriaux, profes-sionnels des ressources humaines et partenaires sociaux ;

uu Aux acteurs du territoire, partenaires possibles des professionnels précédemment cités : ARS, conseils géné-raux, conseils régionaux, DIRECCTE, maisons de l’emploi, organismes et instituts de formation, etc. mais aussi aux fédérations et autres acteurs institutionnels qui pourront s’inspirer de ces expériences.

de Quoi pARLe-t-on ?Ce guide utilise le terme de Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), qui est le plus couramment rencontré. Il souligne l’évolution au sein des établissements de santé et médico-sociaux d’une approche en termes de Gestion des effectifs, des emplois et des compétences (GEEC) vers une Gestion prévisionnelle des métiers et des compé-tences (GPMC) qui permet de raisonner hors statuts. L’objet de ce document étant avant tout un recensement des pratiques des professionnels RH de terrain, la présentation des différentes monographies utilise les mêmes termes que ceux employés par les professionnels rencontrés.Le terme de territoire introduit dans la GPECT, et abordé par les professionnels rencontrés dans le cadre de ce travail, s’avère beaucoup plus proche du bassin de vie ou bassin de population, que du territoire purement administratif.

Les organismes gestionnaires rencontrés ont trouvé, chacun à leur mesure, une manière de répondre à leurs enjeux de gestion des compétences. Ont-ils su tirer profit de la diversité de leur territoire, s’allier avec d’autres structures pour bénéficier d’un effet de taille, identifier les expertises ou potentiels disponibles dans le bassin de vie ?

Ce guide a ainsi pour objectif d’identifier des démarches pertinentes en termes de bonnes pratiques et d’antériorité des actions, pour un retour d’expériences relatif à la GPEC à l’échelon territorial (GPECT).

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Introduction

2. Les structures retenuesL’ANAP a lancé un appel à candidatures afin de recenser des démarches compétences menées à l’échelle d’un territoire. Douze structures ont été choisies par un comité de pilotage en veillant à la diversité du panel concernant :uu La typologie des structures : statut juridique4 (privé com-mercial5 / privé non lucratif / public), public accompagné (personnes âgées/personnes handicapées), lieu d’exercice (domicile/établissement), taille des structures et types de territoires (rural/urbain) ;

uu La diversité des approches en lien avec leur environnement territorial ;

uu L’antériorité des démarches, éprouvées sur plusieurs années6, permettant ainsi un retour d’expériences.

Ce guide décrit des projets menés par des structures en réponse à leur propre contexte (démographique, environnemental, économique, sociologique, culturel, politique).

nom de la structure

périmètre géographique

Statut juridique

public accompagné

nb structures

nb professionnels

UNA National Privé Non Lucratif Personnes âgées / Personnes handicapées 1 100 130 000

Coallia National Privé Non Lucratif Personnes âgées / Personnes handicapées 222 900

FAM Quénéhem Local Privé Non Lucratif Personnes handicapées sensorielles 1 72

FHP Languedoc-Roussillon & Synerpa & OPCA-PL (Actalians)

Régional Commercial Personnes âgées 98 3 200

UDAPEI du Nord Départemental Privé Non Lucratif Personnes handicapées mentales 220 6 500

Réseau EFFICACE (Papillons Blancs d’Hazebrouck)

Local Privé Non Lucratif & public

Personnes âgées / Personnes handicapées 15 NC

Papillons Blancs de Dunkerque Local Privé Non Lucratif Personnes handicapées

mentales 23 730

ADAPEI Gironde Local Privé Non Lucratif Personnes handicapées mentales 43 1 000

GCSMS PALAIOS Local Privé Non Lucratif Personnes âgées 5 206

Mélioris-les Genêts Local Privé Non Lucratif Personnes handicapées mentales 6 100

OHS de Nancy Local Privé Non Lucratif Personnes âgées / Personnes handicapées 34 1 300

GCSMS Moyenne Garonne Local Privé Non Lucratif Personnes âgées / Personnes handicapées 49 900

Figure 1 : Liste des structures retenues pour le retour d’expériences ANAP

4 – S’il n’y a pas de retour d’expériences de structures publiques (qui n’ont pas répondu à l’appel à candidatures), il est cependant possible d’observer une association indirecte de ce type de structure via l’expérience du réseau Efficace.

5 – À ce titre, le projet de GPEC territoriale initié en Languedoc-Roussillon auquel participent la FHP-LR, le SYNERPA, l’OPCA-PL (ACTALIANS) et qui avait fait l’objet d’un premier retour d’expériences dans le guide ANAP « Améliorer la gestion des ressources humaines : La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ».

6 – À l’exception d’un projet récent mené par le GCSMS de Moyenne Garonne en cours de mise en œuvre dont l ’approche particulièrement territoriale présente des éléments intéressants à partager.

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1–

Enseignements du projet

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Chapitre 1 Enseignements du projet

1. Les portes d’entrée à la gpec territoriale Certains établissements et services mettent en place une GPEC sans avoir pris conscience qu’ils entrent dans la démarche. Pour autant dans les structures rencontrées, la GPEC est un choix stratégique, mis en place « sur mesure » en réponse à leurs propres enjeux.

1.1 Répondre à des enjeux stratégiquesCertaines organisations ont utilisé la GPEC en réponse à des enjeux stratégiques :uu La GPEC peut permettre de créer et d’alimenter une culture commune de groupe en harmonisant les pratiques des diffé rents ESMS appartenant à un même organisme gestionnaire. Ainsi, des sites qui avaient leur propre fonctionnement et leur propre culture ont été décloisonnés et sortis d’une logique en silo par une GPEC qui a homogénéisé les pratiques et renforcé le sentiment d’appartenance des salariés à la structure : « tout salarié est salarié du groupe » (OHS, ADAPEI 33) ;

uu La GPEC peut être inscrite dans des plans régionaux portés par les pouvoirs publics. Ainsi par exemple le plan régional des métiers a été initié par la CNSA et le Conseil régional (réseau EFFICACE). La GPEC peut aussi rentrer dans le cadre des missions de la CNSA (section IV), par exemple avec le programme de modernisation de l’aide à domicile (UNA) ;

uu La GPEC peut être l’objet de la politique menée par une fédé-ration pour préparer ses ouvertures d’établissements, en standardisant par exemple la démarche de formation d’une équipe de professionnels (Coallia) ;

uu D’autres enjeux peuvent être cités : l’évolution qualitative et quantitative des emplois, le manque d’attractivité du secteur, la préparation des départs à la retraite, la mise en valeur des compétences professionnelles, le partenariat entre le secteur des personnes âgées et des personnes han-dicapées, la coopération entre les structures d’un même territoire, la prévention des risques professionnels, etc.

1.2 Faire face à des contraintes immédiates et imprévuesCertaines structures ont abordé la GPEC en réaction à une problématique :uu La GPEC peut être mise en place à l’occasion de la mise en conformité de la structure avec de nouveaux textes juridiques ou de négociations sociales avec les IRP. Ainsi, un accord seniors a pu être à l’origine d’une politique GPEC généralisée à l’ensemble des professionnels (ADAPEI 33). Un organisme gestionnaire s’est saisi de son obligation de mettre en place

une évaluation interne et externe pour harmoniser ses pratiques relatives à l’entretien d’évaluation (Papillons Blancs de Dunkerque) ;

uu La GPEC peut aussi être l’occasion, notamment pour des petites structures, de mutualiser des moyens et de répondre à des problèmes d’attractivité de personnels ou de recrutement de ressources rares. Ainsi, des GCSMS et des réseaux ont vu le jour pour permettre aux structures de se regrouper afin de :• Recruter et mutualiser une DRH (GCSMS Palaios) ;• Partager du personnel en baissant le coût métier (OHS) ;• Mener un projet collectif dans l’intérêt des salariés du

GCSMS (GCSMS Moyenne Garonne).

2. une gpec ne s’improvise pasIl convient de rappeler la place et le rôle décisionnaire du directeur dans la définition de la politique RH de sa structure. Le recours à un professionnel RH qualifié et expérimenté, de la gestion administrative des RH, mais aussi et surtout du « développement » des ressources humaines s’avère détermi-nant dans la mise en place d’une GPEC.

2.1 Recourir à une expertise pérenneUne grande partie des responsables RH rencontrés provient d’autres secteurs d’activité que celui de la santé. Ils ont été formés aux RH (cursus universitaire, école spécialisée) et bénéficient d’une expertise très utile pour appréhender la complexité des enjeux RH des structures médico-sociales auxquelles ils appartiennent. Ils sont aussi en mesure de définir précisément leurs besoins en outils de pilotage, SI, etc.

intéRÊt du gcSMS dAnS Le cAdRe de LA gpectLes structures rencontrées ont mis en avant les nombreux avantages présentés par la forme juridique du GCSMS dans le cadre de la mise en œuvre d’une politique de GPECT (OHS, GCSMS Moyenne Garonne & GCSMS Palaios) :uu Préserver le territoire en se référant aux bassins de vie et non aux territoires administratifs ;

uu Garantir la démocratie avec une voix par structure quelle que soit la taille ;

uu Constituer un outil intermédiaire permettant de collaborer en conservant les prérogatives de chaque structure ;

uu Se renforcer mutuellement ;uu Favoriser la mutualisation plutôt que la fusion.


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Leur expérience dans ce type de poste leur permet d’être force de proposition en matière d’apport de bonnes pratiques RH, rendant les organisations plus agiles via la mise en place d’une gestion dynamique des ressources humaines en termes de groupes de travail métiers, concertations, parcours profession-nels, valorisation des acquis, professionnalisation, évaluation, progression/mobilité professionnelle.

Que FAiRe QuAnd on n’A pAS d’eXpeRt RH ?Faute de disposer d’une telle expertise RH en interne, certaines structures se sont regroupées pour se doter de cette compétence RH (GCSMS, réseaux, etc.).

2.2 inscrire la gpec dans le tempsLa notion de temporalité est importante dans le cadre d’une démarche de GPECT : le temps de la formation, de la qualification, de la transformation. Les professionnels ayant mis en place des actions de formations des professionnels (ouverture de structures, par exemple le FAM de Quénéhem pour Coallia), de reconnaissance des acquis de l’expérience (GCSMS Palaios), de parcours professionnels entre les structures (OHS), de stages d’étayages (ADAPEI 33), etc. soulignent le temps pris par ces mesures. Les dispositifs s’étalent de 6 mois à 3 ans. Il est impor tant de prévoir ce temps dans la planification des projets.

En outre, l’association forte et continue des acteurs (encadre-ment, partenaires sociaux, partenaires locaux, professionnels, etc.) à la démarche de GPECT est presque plus importante que la « simple » mise en place d’outils de GPEC. Cette démarche permet de se mettre dans une dynamique de changement, d’interroger les modes de fonctionnement et de rendre l’organisation agile (c’est-à-dire capable de s’adapter aux évolutions de son environnement en mobilisant les ressources adéquates).

2.3 Se doter d’outils de pilotageQuelques indicateurs seulement sont suivis par les structures rencontrées, rendant complexe toute mesure précise de l’impact de leur projet de GPECT.

Pour autant, un certain nombre de données pourraient être observées afin de rendre compte des effets d’une démarche GPECT sur une organisation :uu Le nombre de professionnels formés, encadrement compris ;uu Le taux d’absentéisme ;uu La gestion des temps partiels ;uu La fidélisation des professionnels : taux de départ et turn-over ;

uu L’attractivité de la structure : nombre de postes vacants, taux de recours à l’intérim ;

uu Les économies réalisées par une mutualisation des coûts : de poste de DRH expert, de formation, d’équipement infor-matique (SIRH partagé) ;

uu Etc.

Des indicateurs devraient être suivis avec une acuité renforcée dans le cadre d’actions cofinancées par les pouvoirs publics.

3. connaître les acteurs de son territoireLes acteurs de la GPEC sont nombreux et encore insuffisam-ment connus des structures médico-sociales. Pour pouvoir mener avec succès leur projet de GPEC, elles doivent, en amont, identifier les missions de chacun.

3.1 connaître ses partenairesLa mise en place d’actions en partenariat avec des acteurs locaux requiert ainsi une phase de « reconnaissance » entre acteurs de terrain. Par exemple, certains professionnels ont invité les acteurs de l’emploi à partager quelques journées au sein de leurs structures, d’autres ont mis en place des actions de communication sur leur métier (FAM Quénéhem).

Voici le tableau (figure 2) reprenant les acteurs identifiés dans ce retour d’expériences, ainsi que les contributions valorisées :


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Acteur à l’échelle territoriale

exemples non exhaustifs de contributions identifiées dans le cadre du retour d’expériences

CAFOC

uu Mise en lumière et développement de la compétence ;uu Parcours professionnels individualisés ;uu Attestations académiques, reconnaissance.

exemple de coopération : le GCSMS Palaios a mobilisé le CAFOC dans la démarche du parcours professionnel individualisé dès la sélection des dossiers des professionnels candidats au dispositif.

CARSATuu Accompagnement de la démarche santé au travail ;uu Facilitateur du dialogue social, porteur de conseil.

CNSA

uu Cofinanceur du programme de modernisation de l’aide à domicile.exemple de coopération : UNA.uu Cofinanceur du plan régional de métiers.

exemple de coopération : réseau EFFICACE.

Conseil général / Agence Régionale de santé

uu Financeurs, CPOM, études locales, SROMS, schémas départementaux.

DIRECCTE

uu Aide au financement de la démarche GPEC ;uu Ouverture au dialogue social, porteur de conseil ;uu Expertise en droit du travail (accord d’entreprise).

exemple de coopération : GCSMS Palaios.

IRPuu Vigilance sur l’égalité / équité de traitement des professionnels, amélioration des conditions

de travail, etc.exemple de coopération : UNA / GCSMS MG / UDAPEI 33.

Mission locale

uu Travail sur les compétences individuelles pour une performance collective ;uu Dispositif emplois d’avenir ;uu Plan individuel et collectif emploi jeune, savoirs de base ;uu Thématiques transverses au secteur médico-social, spécialisation métier ;uu Construction du parcours, accompagnement.

exemple de coopération : GCSMS PALAIOS.

Écoles et organismes de formation

uu Partenariats étroits avec les structures ;uu IFSI, écoles spécialisées, GRETA pour la partie opérationnelle du projet et la réalisation des parcours ;uu Terrain d’apprentissage et regard extérieur.

exemple de coopération : l’OHS propose que ces professionnels interviennent comme formateurs.

OPCAuu Financement de la formation, plan, conseils dispositifs ;uu Informations de terrain (APR, informations techniques).

exemple de coopération : FHP LR, réseau EFFICACE.

CAP EMPLOIuu Prévention du handicap ;uu Maintien dans l’emploi, accompagnement, porteur de conseil ;uu Accompagnement en cas de handicap avéré.

Pôle emploi

uu Aide au recrutement, porteur de conseil ;uu Solidarité économique territoriale, emplois aidés ;uu Recherche, travail approche compétence.

exemple de coopération : l’ADAPEI 33 a communiqué l’ensemble des fiches de poste à Pôle emploi et aux missions locales en vue du recrutement des professionnels. De plus, une journée d’informations concernant le nouvel établissement a été réalisée à destination des professionnels de ces entités.

ANACT - ARACTuu Appui méthodologique au service de tous les acteurs de l’entreprise, sur le champ du travail,

de l’organisation du travail et de la conduite de projet.exemple de coopération : UNA.

Universitésuu Contributeur à la réalisation du diagnostic /audit.

exemple de coopération : Mélioris.

Autres acteurs territoriaux : ville / …

uu Soutien des actions menées.exemple de coopération : Coallia

Fédérations représentants les gestionnaires d’ESMS

uu Appui méthodologique ;uu Production et partage d’outils.

exemple de coopération : Coallia, UNA, UDAPEI 59, FHP Languedoc-Roussillon.

Figure 2 : Acteurs cités par les professionnels rencontrés et ayant participé aux actions de GPEC menées


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ARS, cg et opcA : Qui FAit Quoi ?Les OPCA sont aujourd’hui le principal acteur national cité par les structures dans le cadre de la GPECT. Au-delà d’un rôle de financeur, elles sont parfois devenues les interlo-cuteurs privilégiés des structures pour envisager une action de GPECT.Les ARS et CG ont une responsabilité sur ce sujet, perçue de manière hétérogène. Ils ont tous un rôle capital à jouer tant en impulsion qu’en accompagnement du sujet, car il représente un réel enjeu, ne serait-ce qu’économique, pour les structures. En effet, 80 % du budget des ESMS étant représenté par la masse salariale, réduire le taux d’absen-téisme, le turn-over, le poids du recours à l’intérim, etc. aurait un impact économique non négligeable sur les enve-loppes de crédits.En outre, la GPECT est peu présente dans le cadre des priorités régionales des ARS déclinées dans les SROMS, comme en témoigne l’étude menée par la CNSA sur les SROMS en 2013. Le sujet semble également peu investi dans le cadre du volet RH des CPOM des structures.

Un certain nombre de freins à la GPECT ont été dépassés sur le terrain :uu Convention collective : des professionnels ont été partagés entre des structures n’appliquant pas la même convention collective (GCSMS Moyenne Garonne) ;

uu Statuts public/privé commercial/privé non lucratif : des actions de GPECT ont été menées en commun entre des structures publiques et privées non lucratives (réseau EFFICACE), mais aucune avec le secteur privé commercial ;

uu Sanitaire/SMS : une démarche commune de GPECT a été menée entre établissements de santé et EHPAD (FHP Languedoc-Roussillon).

3.2 partager un intérêt à agir

3.2.1 Un intérêt communLes acteurs d’un même territoire doivent partager un intérêt à mettre en place des partenariats.uu Il peut s’agir de mieux remplir chacun les missions qui leur sont confiées. Des GCSMS et réseaux ont ainsi permis de partager des ressources entre structures (GCSMS Palaios, GCSMS Moyenne Garonne, OHS, réseau EFFICACE) ;

uu Il peut également s’agir de s’inscrire plus largement comme un acteur de l’économie sociale et solidaire :• Dans le cadre de fermetures d’entreprises locales, un travail

a été mené avec les acteurs locaux de l’emploi pour proposer à ces salariés des postes sur des fonctions support dans des ESMS du GCSMS de Moyenne Garonne ;

• La création du FAM de Quénéhem, pourvoyeur de 80 emplois, sur le territoire d’une cité minière détruite avec 5 000 deman-deurs d’emploi a bénéficié du soutien du maire de la ville.

3.2.2 Un intérêt individuel à ne pas négligerAu-delà des actions communes envisagées dans le cadre de projets de GPECT, des actions individuelles « sur-mesure » au sein de chaque structure sont nécessaires.

Ainsi, si le projet mené par la FHP Languedoc-Roussillon se base sur une démarche partagée par tous, certaines structures ont la possibilité de demander une adaptation du dispositif en fonction des difficultés rencontrées (conseil personnalisé). Pour autant, la personnalisation de la démarche ne doit pas prendre le pas sur la mission commune sous peine d’échec.

3.2.3 Une inscription sur le territoire de vieLe projet doit s’inscrire dans le territoire de vie des profes-sionnels et les enjeux de parcours des bénéficiaires. Ainsi, les travaux menés en Languedoc-Roussillon illustrent l’intérêt de ce maillage territorial puisque les groupes de travail les plus productifs de l’échantillon sont ceux constitués en tenant compte des flux de circulation possibles.

Les responsables des ressources humaines – quand il y en a –doivent apprendre à s’appuyer, au-delà de leurs ressources propres, sur les ressources de leur territoire. Il s’agit, une fois les besoins définis, de détecter chez les professionnels du territoire les compétences existantes ou socles de connaissances à renforcer.


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4. Le coordonnateur, pivot d’une gpect réussieSelon une ARS, « la GPEC est un appui pour la mise en réseau de structures sur un bassin de vie et prévenir l’isolement des structures. Elle occasionne le transfert de compétences entre les dirigeants et tous les professionnels. C’est une bonne porte d’entrée stratégique pour le décloisonnement ». Le recours à un « coordonnateur », « animateur des travaux de groupe », « chef de projet », « animateur territorial », est alors un facteur clé de succès d’une démarche GPECT, comme illustré dans les retours d’expériences.

4.1 impulser la fonction d’animateur territorialLe recours à un coordonnateur peut être impulsé de différentes façons :uu Il peut être initié par une fédération nationale puis décliné localement, comme l’a fait UNA. Dans le cadre du programme de modernisation de l’aide à domicile, UNA a souhaité pro-fessionnaliser ses structures sur l’axe RH. Pour ce faire, elle a élaboré des outils de gestion des ressources humaines favorisant les démarches de GPEC et déployé leur mise en œuvre localement au travers de chargés de mission ;

uu Il peut aussi être encouragé par l’échelon régional des fédé-rations. L’UDAPEI 59 et la coopération entre la FHP-LR, le Synerpa et l’OPCA-PL Actalians, ont encouragé les travaux de GPEC territoriale et apporté un support, une expertise ad hoc ainsi qu’une reconnaissance et valorisation des travaux menés. Elles ont ainsi favorisé le recours à un ani-mateur ou chef de projet, plus opérationnellement en appui des structures dans la mise en œuvre au quotidien ;

uu Il peut également être initié collectivement par les structures. Ainsi, le réseau EFFICACE a rapidement identifié le besoin de faire appel à un chef de projet pour piloter les actions de GPEC.

4.2 définir ses missions

4.2.1 Illustration du rôle du coordonnateur, RRH UDAPEI du Norduu Favorise la cohérence départementale avec l’animation des instances de réflexion et d’analyse, d’élaboration et de mise en œuvre des actions et d’évaluation de la qualité ;

uu Impulse et développe la coopération transversale entre ESMS ;uu Étudie et propose des mesures propres à harmoniser leur administration et la gestion des dispositifs (existants ou à venir) ;

uu Développe une expertise afin d’apporter conseil et assistance aux structures.

Ces actions permettent d’identifier les enjeux des structures, de s’appuyer sur des constats factuels et d’avoir ainsi une vision RH prospective intéressante et robuste, issue d’études détaillées et réalisées à l’échelle d’un territoire, en dépassant les logiques de silo par établissement ou type d’acteur.

4.2.2 Illustration du rôle d’animateur territorial, chargé de mission du réseau EFFICACEIl assure l’animation et la coordination des actions. Il est le garant de la convergence et empêche l’éclatement ou la dispersion. Il assure la constitution du réseau, sa consolidation, son maintien et la mobilisation dans le temps des acteurs. Les associations et établissements, aidés par l’animateur, sont impliqués et engagés dans les actions et projets ce qui donne du sens et de l’intérêt à la consolidation du réseau d’acteurs.

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2–

Retour d’expériences–


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Chapitre 2 Retour d’expériences

une impulsion nationale, régionale et départementale de la gpec p. 18

Fiche 1 : UNA : Le rôle d’une fédération nationale dans la mise en place d’une démarche GPEC p. 18

Fiche 2 : FHP Languedoc-Roussillon & Synerpa & Actalians : Un partenariat entre une OPCA et des fédérations régionales autour de la gestion des compétences p. 22

Fiche 3 : UDAPEI 59 : L’animation d’un réseau RH par une fédération départementale p. 26

Fiche 4 : Papillons Blancs d’Hazebrouck & réseau EFFICACE : le portage d’un réseau de professionnels dans le cadre du plan régional métiers p. 29

une démarche menée par les structures p. 32

Fiche 5 : GCSMS Palaios : Un regroupement d’EHPAD au service de la valorisation des compétences à l’échelon territorial p. 32

Fiche 6 : GCSMS Moyenne Garonne : Un GCSMS comme support à la GPEC p. 35

Fiche 7 : ADAPEI Gironde : Un accord seniors comme porte d’entrée de la GPEC p. 38

Fiche 8 : Coallia et FAM de Quénéhem : La modélisation d’une procédure de GPEC pour l’ouverture d’un établissement p. 42

Fiche 9 : OHS de Nancy : Une culture d’entreprise comme fil conducteur de la GPEC p. 45

Fiche 10 : Papillons Blancs de Dunkerque : Mise en place d’une GPEC par un organisme gestionnaire p. 47

Fiche 11 : Mélioris : Une politique RH adossée au développement durable p. 51

Pas-de-CalaisNord

Somme

Aisne

Oise

Val d’Oise

Seine-Maritime

Eure

Eure-et-Loir

Sarthe

Indre-et-Loire

Loir-et-Cher

Loiret

Cher

Vienne

Deux-Sèvres

Charente-Maritime

Charente

Gironde

Landes

Pyrénées-Atlantiques

Hautes-Pyrénées

Gers

Lot-et-Garonne

Dordogne

Corrèze

Haute-Vienne

Creuse

Allier

Lozère

Aveyron

Lot

Tarn-et-Garonne Tarn

Ariège

Aude

Pyrénées-Orientales

Hérault

Gard

ArdècheDrôme

Vaucluse

Bouches-du-Rhône

Alpes-de-Haute-Provence

Var

Alpes-Maritimes

Haute-Corse

Corse-du-Sud

Hautes-Alpes

Isère

Loire Rhône

Ain

Jura

Doubs

Haute-Saône Territoire-

de-Belfort

Haut-Rhin

Vosges

Meurthe-et-Moselle

Meuse

Ardennes

Marne

Aube

Haute-Marne

Seine-et-Marne

Essonne

Yvelines

Yonne

Côte-d’Or

Nièvre

Saône-et-Loire

Moselle

Bas-Rhin

Savoie

Haute-Savoie

Haute-Garonne

Puy-de-Dôme

Cantal Haute-Loire

Indre

Mayenne

Maine-et-Loire

Loire-Atlantique

Loire-Atlantique

Ille-et-Vilaine

Morbihan

Côtes-d’ArmorFinistère

CalvadosManche

Orne

FAM de Quénéhem

Coallia

Mélioris

GCSMS Moyenne Garonne

GCSMS PALAIOS

FHP Languedoc-Roussillon

OHS de Nancy

UNA

UDAPEI 59

Papillons Blancs D’Hazebrouck

Papillons Blancs de Dunkerque

ADAPEI Gironde

Rural Urbain et Rural

Les monographies complètes des fiches 4 à 11 sont disponibles au téléchargement sur le site de l’ANAP.

www.anap.fr


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unAUnion nationale de l’aide, des soins et des services aux domiciles

Fiche 1Le rôle d’une fédération nationale

dans la mise en place d’une démarche GPEC


Une impulsion nationale, régionale et départementale de la GPECFich

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contact : Hélène Lemasson-Godin, directrice des ressources humaines, [email protected]

uu Activités 960 structures adhérentes à UNA (services d’aide à domicile et d’accompagnement à domicile auprès des personnes âgées, services d’aide aux familles, services d’aide et d’accompagnement à domicile auprès des familles, services de soins infirmiers à domicile, services d’hospitalisation à domicile, centres de santé infirmiers, services de garde d’enfants au domicile parental, structures d’accueil collectif de la petite enfance)

uu Public accompagné730 000 personnes aidées : personnes âgées, handicapées, malades, familles et particuliers

uu StatutLa fédération est une association loi 1901 reconnue d’utilité publique. La majeure partie des structures sont des associations loi 1901, mais le réseau comprend aussi des structures publiques territoriales (Centres communaux ou intercommunaux d’action sociale, services municipaux), des organismes mutualistes, des fondations ou des comités Croix Rouge

uu Nombre d’ETP120 000 professionnels

uu Convention collectiveConvention collective de la branche (CCB) de l’aide, de l’accompagnement, des soins et des services à domicile

uu Territoire Le siège de la fédération est situé à ParisLe réseau UNA est présent sur l’ensemble du territoire français, métropole et DOM-TOM

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Une impulsion nationale, régionale et départementale de la GPEC

1. description du projetEn 2008, UNA a signé une convention nationale avec l’État et la CNSA pour accompagner la modernisation et la profession-nalisation de son réseau. Un des axes résidait dans la mise en place d’une politique de GPEC et de prévention des risques professionnels, visant à agir sur l’évolution quantitative et qualitative des emplois, l’évolution de la pyramide des âges, l’adaptation et l’évolution des compétences des professionnels, etc.

La fédération a fait appel à l’Agence nationale pour l’amélio-ration des conditions de travail (ANACT) pour concevoir des outils pratiques, facilement transférables, répondant aux besoins des structures (figure 3).

Tout au long de la démarche, le comité de pilotage national a suivi ces travaux et veillé à leur complémentarité avec les dispositifs déjà existants.

À l’issue du programme de modernisation, qui s’est déroulé sur la période 2008-2012, UNA a décidé de recenser l’ensemble des actions mises en œuvre par ses adhérents dans le cadre du projet GPEC. Cette capitalisation des actions permettra de réaliser in fine une diffusion au plus grand nombre.

Même si les résultats sont difficiles à mesurer dans la mesure où les structures ont fait remonter peu d’éléments, cette démarche GPEC a néanmoins permis aux structures de « prendre de la hauteur », sortir du quotidien pour analyser leur situation et préparer l’avenir.

En effet, les structures ont pris le temps de se pencher sur un aspect important des moyens leur permettant d’assurer leur activité : les ressources humaines internes. Elles ont également pris le temps de s’interroger sur les perspectives à moyen terme en matière d’évolution de ces ressources humaines en fonction des enjeux stratégiques de la structure.

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/41 L’ANACT a réalisé un premier travail auprès de 6 struc-

tures pilotes, représentatives au sein du réseau UNA, afin d’analyser les enjeux locaux, les emplois et leurs conditions de réalisation, envisager les évolutions organisationnelles et les pistes d’actions.

2 Sur la base de ce travail, les problématiques prioritaires à traiter et les outils à produire ont été identifiés, liés à la gestion des ressources humaines, à la GPEC et à la prévention des risques.

3 Les outils identifiés ont alors été co-construits et ont fait l’objet d’une phase de test dans les structures pilotes. L’ANACT a ainsi élaboré un tableur pour permettre aux structures de réaliser un diagnostic de l’existant. Il se décompose en différents modules à mener successivement.

Il est un support de réflexion entre les différents acteurs qui permet de croiser leurs points de vue (voir zoom p. 20).

4 La dernière étape a consisté en la diffusion et l’appro-priation des outils au sein du réseau UNA, notamment par le biais de formations et l’action d’acteurs relais choisis par l’intermédiaire des unions départementales ou régionales UNA.

5 Les Chargés de mission (CM) des Unions départemen-tales (UD) ont ainsi été formés par l’ANACT à la méthodologie GPEC.

6 Les chargés de mission formés ont alors animé les groupes de travail composés des structures. Dans un second temps, les structures ont décliné en interne la GPEC.

Figure 3 : Démarche de conception d’outils de GPEC menée par UNA

Constitution d’un panel

représentatif de structures

Construction des tests

et des outils (voir zoom p. 20)

Formation des chargés de mission

Animation des groupes de

travail par le CM

Déclinaison de la GPEC dans

chaque structure

Identification des problématiques

et outils à construire

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Suivi par un comité de pilotage

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L’ANACT a élaboré un outil sous format de tableur permettant aux structures de réaliser un diagnostic de l’existant. Il se décompose en différents modules à mener successivement. Cet outil est un support de réflexion et les acteurs y inscrivent leurs analyses (craintes et opportunités). Des tableaux d’analyse permettent ensuite de croiser les points de vue.

uu Module 1 : enjeux stratégiquesLe premier module vise à analyser les enjeux de sa structure : que veut-on faire de la structure et où veut-on l’amener ?

Le fichier permet de poser et inscrire les réflexions menées au sein d’un groupe de travail : réflexion sur ses activités, res-sources propres, analyse et organisation du travail, extérieur, relations sociales.

L’équipe de direction et les représentants du personnel sont amenés à se questionner : d’abord individuellement, puis collec-tivement. Il s’agit d’amener chaque acteur à identifier clairement les enjeux de sa structure.

uu Module 2 : Analyse du travailLe deuxième module vise à analyser le travail : comment les structures réalisent leurs activités au quotidien ?

Il s’agit ici de réaliser des observations de situation de travail. Ce module permet de faire évoluer les idées reçues en actua-lisant l’analyse des pratiques et permet aussi d’alimenter la connaissance des administrateurs.

uu Module 3 : organisation du travailLe troisième module vise à étudier l’organisation du travail : comment fonctionne la structure ? Quels sont les liens entre l’encadrement intermédiaire et les salariés ? Quels sont les liens avec les partenaires, la concurrence ? Quels sont les liens avec les usagers ?

Il s’agit de poser un constat sur le fonctionnement, les interac-tions et proposer des pistes d’amélioration.

!La réalisation de ces 3 étapes, c’est-à-dire l’analyse de l’existant, est un préalable incontournable avant de lancer les plans d’action de GPEC et PRP.

uu Module 4 : gpecLe dernier module vise à dresser un état des lieux de la GPEC dans la structure.

Il s’agit de réaliser un diagnostic de la situation en matière RH pour se projeter sur du moyen et long terme et repérer les compétences manquantes. Les questions sont posées concernant chaque filière. Cette réflexion sur les RH permet d’obtenir une photographie du personnel (par exemple : départ à la retraite). L’outil permet aussi d’alerter la structure sur sa situation.

Différents outils sont également mis à disposition des struc-tures : exemples de fiches de poste, liste de métiers en pénurie, outil d’aide au recrutement, outil d’aide à la réalisation du plan de formation, référentiel activités/compétences, support d’entretien professionnel, cartographie des métiers.

Module 1 Enjeux

stratégiques

Module 2 Analyse

du travail

Module 3 Organisation

du travail

Module 4 GPEC

Modules successifs

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étApe 3 : conStRuction deS teStS et deS outiLS


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Une impulsion nationale, régionale et départementale de la GPEC Fich

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2. partenaires et financements mobilisésPartenaires ayant participé au projet :uu Prestataire (ANACT) ;uu CNSA : Cofinanceur du programme de modernisation ;uu Conseils généraux : Associés localement à la démarche, notamment pour éviter des doubles financements de mêmes actions ;

uu Unions départementales et structures du réseau UNA.

Financements utilisés :uu CNSA : Programme de modernisation de l’aide à domicile – 27 millions d’euros sur 5 ans sur 8 thématiques ;

uu État ;uu Cofinancement par les structures : valorisation de jours / hommes.

3. Résultats et impactsLes travaux, menés depuis 2008, ont permis d’aboutir aux résultats suivants :uu Des outils de GPEC standardisés, mis à disposition des structures ;

uu Des outils d’analyse stratégique et de diagnostic de la situa-tion RH des structures permettant aux directeurs de prendre du recul et de définir leur stratégie RH.

Une capitalisation en cours permettra de s’appuyer sur les retours de cette expérience.

4. points de vigilanceuu Le retour d’expériences fait partie de la démarche, il est important de mobiliser les acteurs ayant participé aux travaux pour réaliser cette analyse ;

uu Le manque d’indicateurs quantitatifs permettant de suivre le projet et ses résultats.

5. Facteurs clés de succèsuu L’association des équipes de direction, des salariés et des représentants du personnel dans les réflexions dès le démarrage du projet permet une adhésion au projet ainsi qu’une complémentarité des analyses et des expertises ;

uu Les plans d’action sont déclinés sur la base de la formalisation des enjeux des structures ;

uu Une expertise RH est nécessaire pour bien comprendre et traiter les enjeux de gestion des compétences, identification des parcours professionnels et passerelles possibles, etc. (possibilité de faire appel à un tiers pour apporter cette expertise).


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FHp-LR - Fédération de l’hospitalisation privée de Languedoc-Roussillon

FC Santé - Formation conseil santéSynerpa LR - Syndicat national des établissements et résidences privées pour personnes âgéesActalians (ex OPCA-PL) - Organisme paritaire collecteur agréé - Professions libérales

contacts : Cécile Beltran, déléguée régionale de la FHP-LR, et déléguée générale de la maison de l’hospitalisation privée, [email protected]èle Tomas, déléguée régionale du Synerpa, cogérante, administration générale – Groupe E4, [email protected] Prieur, sous-directeur du pôle conseil, projet et grands comptes d’Actalians, [email protected] Oriou, responsable conseil et formation chez FC Santé, organisme de formation créé par la FHP-LR, [email protected]

uu ActivitésSecteur sanitaire et médico-social

uu Public accompagnéPersonnes malades et personnes âgées

uu StatutPrivé à statut commercial

uu Nombre d’ETP10 000 salariés pour la FHP dans la région et 3 200 ETP pour le Synerpa

uu Convention collectiveCCU et CCU annexe

uu Territoire 4 départements du Languedoc-Roussillon(Hérault, Gard, Aude et Pyrénées-Orientales)

Fiche 2Un partenariat entre une OPCA

et des fédérations régionales autour de la gestion des compétences



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1.2 perspectives d’évolutionL’agilité souhaitée par les gestionnaires de ce projet se traduit aujourd’hui dans le développement de nouveaux axes.

1.2.1 Nouvelles thématiques de formation pour les réseauxLa FHP-LR et Formation conseil santé proposent un outil de formation continue qui intéresse l’ensemble des acteurs du territoire. Les formations sont ouvertes aux professionnels de la santé (y compris certains venant du CHU de Montpellier) qui viennent suivre ces différentes formations proposées.Les nouvelles thématiques de formation identifiées et dispen-sées au sein du réseau existant :uu La GPEC et les derniers accords sur le droit social ;uu La génération Y et le management intergénérationnel ;uu Les risques psycho-sociaux ;uu La cartographie des risques qui impactent les ressources humaines.

La mutualisation du plan de formation par réseau et territoire se poursuit donc.

1. description du projet1.1 HistoriqueEn 2002, le Synerpa et la FHP fusionnent leurs conventions collectives en une convention collective unique. Ils disposent désormais d’un même OPCA.

Consciente des transformations en cours (départs en retraite à venir, métiers émergents liés à de nouvelles modalités de prise en charge, etc.), la Fédération de l’hospitalisation privée de Languedoc Roussillon (FHP-LR) rencontrait des difficultés pour financer la mise en place d’un projet de GPEC. Elle a alors saisi l’opportunité de la circulaire DHOS du 9 octobre 2007 relative au financement, par le Fonds pour la modernisation des établissements de santé publics et privés (FMESPP), de projets visant à renforcer la gestion des ressources humaines pour mettre en place des actions de formation relatives à la GPEC.

Parallèlement, FORMAP (aujourd’hui Actalians) a souhaité que le secteur médico-social privé commercial soit associé au projet de GPEC en Languedoc-Roussillon. La seule condition d’entrée dans le dispositif est l’appartenance à l’OPCA. Des actions collectives peuvent pour autant bénéficier à des structures associatives non adhérentes de l’OPCA.

La FHP-LR a été à l’initiative d’un projet collectif de GPEC porté par 8 réseaux et dont l’objectif est d’initier le dialogue et partager les expériences des établissements des secteurs sanitaire et médico-social.

Cette GPEC collective et territoriale a été menée selon les phases suivantes : une étape de diagnostic des pratiques RH, des sessions de formation des acteurs de la GPEC (responsables RH, directeurs, partenaires sociaux, etc.), un accompagnement ad hoc plus personnalisé de certaines structures ayant des besoins ou difficultés ciblés.

Les outils alors mis en place sont simples, de manière à pouvoir être « le plus petit dénominateur commun » des établissements, et donc être utilisables par tous.

Ces premiers travaux ont répondu au besoin de professionna-lisation des acteurs. Ils ont permis grâce aux diagnostics et outils mis en place de :uu Confirmer une dynamique de territoire (échanges, travaux RH menés en commun, etc.) ;

uu Objectiver très concrètement les besoins en personnels ;uu Confirmer le besoin de formations locales ;uu Mettre en place des mutualisations de ressources (temps partagés) sur un territoire proche.

Ces données sont alors partagées avec l’ARS et le Conseil régional.

une MétHodoLogie uniQue et SoupLeLes travaux menés en Languedoc-Roussillon suivent un principe d’agilité, d’adaptation en continu du dispositif afin de répondre aux préoccupations et enjeux des profes-sionnels. La méthodologie est unique et souple, les inter-venants ont des profils diversifiés pour plus de richesse d’apprentissage.


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1.2.2 Mise en place d’un outil informatique de GRHUn outil a été produit afin de cartographier les compétences. Un travail de recensement des besoins des structures a été réalisé en amont de la construction de cet outil. Six établisse-ments tests ont été pilotes. Spécialement conçu à destination des établissements de santé, sociaux et médico-sociaux, il est déployé depuis octobre 2012 dans une vingtaine d’établisse-ments et s’intègre aux systèmes d’information de ressources humaines (SIRH) existants.

Toutes les données RH (à l’exception de la paie) sont enregis-trées dans l’outil et peuvent donner lieu à l’exploitation de données statistiques. Elles permettent d’obtenir une vision du parcours du professionnel dans l’entreprise. Une interopérabi-lité est réalisée avec les logiciels de paie existants. L’outil est à la disposition des établissements de santé et EHPAD parti-cipant au dispositif de GPEC du Languedoc-Roussillon. Il peut être utilisé tant dans le secteur privé commercial, que dans les secteurs privé non lucratif et public.

L’outil est soumis à des règles de partage des informations. Chaque structure gère ses données et n’accède qu’à ses propres données. Une remontée de données est organisée au niveau régional de manière anonyme. La FHP-LR ne récupère que certaines données « publiables » en version statistique.

1.2.3 déploiement du dispositif sur une autre régionForts des travaux initiés en Languedoc-Roussillon et du retour d’expériences positif, Actalians a répondu à un appel à projets « Territoires », dans le cadre du FPSPP (Fonds paritaire de sécurisation des parcours professionnels). Ce projet comporte un volet individuel, un volet collectif et un dispositif d’accompagnement.

Dans un premier temps, Actalians a rencontré la délégation régionale de la FHP afin de présenter la démarche et détailler les étapes de mise en place de la logique de réseau. Les instances de cette région ont souhaité s’impliquer dans la démarche, mais uniquement concernant le secteur sanitaire. Actalians a posé la condition non négociable d’associer le secteur médico-social. Sur la région, seuls 45 établissements (dont la moitié d’EHPAD) sur 110 éligibles au dispositif ont souhaité intégrer le projet. Ce faible nombre peut s’expliquer par le fait que les établissements sont déjà regroupés au sein de groupes dont la logique prévaut sur une logique plus territoriale et partenariale. Ce dispositif, vécu comme un « projet de plus » est alors pénalisé par un manque d’appropriation et d’engagement sur le projet, ainsi qu’une absence de pilotage.

Ce constat conduit alors les porteurs du projet à prendre le temps nécessaire pour expliquer la démarche aux directeurs des établissements et structures participants.

2. partenaires et financements mobilisésPartenaires ayant participé au projet :uu ARS ;uu Conseil régional.

Financements utilisés :uu FONGECIF ;uu FSE ;uu FPSPP ;uu Conseil régional.

3. Résultats et impactsLes travaux ont débuté en 2008 en Languedoc-Roussillon. Ils concernent :uu Types de structures : établissements sanitaires et médico-sociaux privés à statut commercial ;

uu Languedoc-Roussillon : 110 établissements engagés dans la démarche ;• 56 ont atteint le niveau 3 (pilotage performance établisse-

ment par GPEC) ;• 33 ont atteint le niveau 4 (pilotage performance établisse-

ment par GPEC).

En 2012, ce dispositif a été déployé sur un nouveau territoire auprès de 45 établissements.

deS donnéeS conSoLidéeS Au niveAu teRRitoRiALUn travail commun, réalisé par les professionnels d’un même territoire, permet de collecter des données consolidées, robustes et intéressantes pour un portage devant l’ARS et le Conseil régional.



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4. points de vigilanceuu Les sources d’informations permettant de comprendre de manière prévisionnelle l’évolution des métiers des secteurs sanitaires et médico-sociaux devraient s’appuyer plus sur des groupes de travail métier (reflétant les besoins du terrain) que sur les données des organismes de formation ;

uu La capacité (taille) de l’établissement peut être un frein pour mettre en place de la GPEC ;

uu L’aspect concurrentiel peut être un frein à la mise en place de coopérations sur un territoire ;

uu L’adhésion de l’ensemble des membres de l’équipe à la démarche GPEC est compliquée. C’est au moment des entre-tiens annuels d’évaluation que les salariés ont adhéré à la démarche (impacts visibles).

5. Facteurs clés de succèsuu La volonté de travailler ensemble est indispensable à la mise en place d’actions collectives, territoriales de GPEC ;

uu La démarche réseau ne peut pas porter uniquement sur des actions collectives, il faut aussi des actions individuelles menées au sein de chaque établissement ;

uu Une convention collective unique facilite la coordination des actions mais plusieurs conventions n’empêchent pas de travailler ensemble ;

uu Le travail réalisé au sein des groupes de travail n’est pas incompatible avec une logique de groupe à laquelle peuvent être soumis certains établissements. En effet, le dispositif est complémentaire aux travaux menés par les établissements dans le cadre de leur organisme gestionnaire.

uu La logique territoriale permet un enrichissement mutuel des participants, et le partage de problématiques communes. Ainsi, chaque territoire a travaillé à son rythme.



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udApei du nordUnion départementale des associations de parents et amis de personnes en situation de handicap mental

Fiche 3L’animation d’un réseau RH

par une fédération départementale

contact : Christelle Prieur, responsable des ressources humaines de l’UDAPEI 59, [email protected]

uu Activités9 associations sur 9 territoires du département du Nord qui représentent 220 établissements et services

uu Public accompagnéPersonnes handicapées mentales 12 000 usagers

uu StatutAssociation loi 1901

uu Nombre d’ETPAu siège de l’union départementale : 15 salariésDans les 9 associations : 6 500 salariés

uu Convention collectiveConvention collective 66

uu Territoire Le territoire géographique de l’UDAPEI 59, urbain et périurbain


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1. description du projetLes actions de gestion des ressources humaines, et plus spécifiquement des emplois et des compétences, réalisées au niveau territorial par l’union départementale des Papillons Blancs du Nord s’inscrivent dans le cadre de ses missions.

1.1 Favoriser la cohérence départementale en animant des instances de réflexion et d’analyse, d’élaboration et de mise en œuvre des actions et d’évaluation de la qualité des réponsesL’UDAPEI du Nord propose, via sa responsable des ressources humaines, des rencontres régulières entre professionnels inter-venant sur le champ des ressources humaines.uu Un travail préalable est réalisé avec les RRH et les directeurs de structures afin d’identifier les problématiques communes et les enjeux à venir ;

uu À ce titre, en plus de l’expertise apportée, l’UDAPEI 59 joue un rôle de mise en relation des acteurs du territoire afin de traiter les différentes problématiques (OPCA, écoles spéciali-sées, CFA, professionnels des associations, et autres acteurs institutionnels).

Dans le cadre du Plan régional métier, l’UDAPEI 59 a :uu Répondu à un appel à projets en vue de partager des outils et pratiques ;

uu Incité à la mise en place de tableaux de bord à des fins de pilotage rigoureux et de retours d’expériences factuels dans le cadre des actions qui ont résulté du PRM.

1.2 impulser et développer la coopération transversale entre associationsAu-delà de la mission RH classique, il existe une mission fédérative : animation d’un réseau RH pour favoriser la GPEC, gestion des relations institutionnelles (OPCA), veille juridique.

Dans le cadre de ces rencontres RH, des réunions sont organi-sées toutes les 6 à 10 semaines avec les RRH des associations sur des thématiques RH préalablement définies.

Par ailleurs, des groupes de travail se réunissent ponctuel lement sur les sujets suivants : module de formation profes sionnelle

continue, métiers en tension, participation à des salons de recrutement, problématiques juridiques (éviter les risques de requalifications des CDD en CDI, baisser les recours aux CDD, « déprécariser » l’emploi, lutter contre l’absentéisme, etc.), rapport de situation comparée sur l’égalité homme/femme.

Dans le cadre du Plan régional métier, l’UD a intégré le comité de pilotage du projet de recherche-action mené en 2010 par l’Association régionale ressources formation dans l’aide aux personnes de Lille. L’objet de cette étude était d’identifier les compétences et formations nécessaires à l’encadrement des structures médico-sociales ou à domicile, ainsi que les modalités de leur recrutement.

1.3 étudier et proposer les mesures propres à harmoniser leur administration et la gestion des dispositifs (existants ou à créer)Les premiers travaux des groupes de travail animés par l’UDAPEI 59 se sont concentrés sur la création d’une cartographie des métiers, de tableaux de bord RH (structuration de l’emploi, absentéisme, taux d’emploi des travailleurs handicapés, l’avancée en âge des professionnels, etc.), l’avancée en âge des professionnels (taux d’emploi, actions transverses, livraison d’outils tels le SI, partager des actions et outils). Les résultats des travaux communs donnent ensuite lieu à validation.

1.4 développer une expertise afin d’apporter conseil et assistance aux associationsL’UDAPEI du Nord a été associée à certains travaux locaux :uu Sur sollicitation des structures : lors de la mise en place de grands projets territoriaux (Plan régional des métiers par exemple - cf. retour d’expériences du réseau EFFICACE). L’apport de l’UD a ici été de :• Valoriser la démarche innovante menée en Flandres inté-

rieure : partir des besoins des professionnels, identifier et partager les bonnes pratiques mises en œuvre, lever certains freins, etc. ;

• S’assurer de la diffusion d’informations et leur capitalisation pour gagner en efficacité en jouant « collectif ».

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uu Pour des études menées par des acteurs de la formation, en participant aux instances de pilotage de ces travaux : projet de recherche mené par le Pôle régional ressource recherche (P3R) de l’Institut régional du travail social (IRTS) afin de recenser les besoins du point de vue de l’usager (personne âgée ou personne handicapée) et identifier les services apportés.

2. partenaires et financements mobilisésPartenaires ayant participé au projet :uu UNAPEI ;uu Acteurs locaux.

Financements utilisés :uu Cotisation des adhérents.

3. Résultats et impactsLes travaux menés ont permis d’obtenir les résultats suivants :uu Le partage d’une vision RH prospective et concertée ;uu L’expertise RH en support aux adhérents : outils et supports au développement RH (supports de communication, outils RH, etc.).

Ils impactent ainsi 9 associations sur 9 territoires du départe-ment du Nord soit 220 établissements et services.


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Association Les papillons Blancs d’Hazebrouck & le réseau eFFicAce* (*Échanger et former en Flandre intérieure, capitaliser et accompagner les compétences des équipes)

contacts : Jean-Paul Debarge, directeur de projets à l’association d’Hazebrouck, [email protected] Bezin, chargée de mission ressources humaines à l’association d’Hazebrouck, [email protected]

LeS pApiLLonS BLAncS d’HAZeBRoucKuu ActivitésAide aux personnes déficientes intellectuelles et leurs familles – Gestion d’établissements et de structures

uu Public accompagnéPersonnes handicapées mentales


uu Nombre d’ETP300


uu Territoire Flandre intérieure, département du Nord (59)

Fiche 4Le portage d’un réseau de professionnels

dans le cadre du plan régional métiers

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RéSeAu eFFicAceuu ActivitésRéseau d’animation et de coordination réunissant 15 structures publiques et associatives

uu Public accompagnéPersonnes âgées et personnes handicapées


uu Nombre d’ETP1 chargé de mission

uu Territoire Flandre intérieure, département du Nord (59)

Ce retour d’expériences fait l’objet d’une monographie détaillée disponible sur le site internet de l’ANAP.

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1. description du projet1.1 une expérimentation dans 3 régionsUn Plan régional des métiers (PRM) au service des personnes handicapées et des personnes âgées dépendantes a été lancé en 2008 afin d’avoir une meilleure compréhension du contexte socio-économique et des changements qui traversent le secteur médico-social. Il a donné lieu à une expérimentation dans trois régions.

Le PRM s’est décliné dans la région Nord-Pas-de-Calais en la mise en place, à titre expérimental, d’une démarche territoriale d’appui à la GPEC sur cinq territoires. Il a été décidé de mener la démarche au niveau territorial et non régional avec des porteurs différents sur chaque territoire : des associations Papillons Blancs et des maisons de l’emploi. Les approches ont été totalement différentes en fonction des acteurs. Ainsi, l’enjeu d’une maison de l’emploi était de réduire le chômage alors que l’enjeu des associations était d’améliorer l’accompa-gnement des usagers. Le périmètre était l’ensemble du champ des personnes âgées et des personnes handicapées.

En Flandre intérieure, la démarche GPEC a fait l’objet d’une double approche :uu Une aide au conseil ou à la formation par des partenariats financeurs ;

uu Une animation inter-établissement et territoriale d’un réseau.

1.2 La constitution d’un réseau Dans le cadre des cinq expérimentations d’une démarche ter-ritoriale d’appui à la GPEC, l’association des Papillons Blancs d’Hazebrouck a été désignée porteur de projet pour le territoire de la Flandre intérieure. Elle a décidé de constituer un réseau avec différents acteurs : le secteur Personnes âgées (PA), le secteur Personnes handicapées (PH) et les acteurs du domicile, appartenant aux secteurs Privé non lucratif (PNL) et public. Le réseau s’appelle Efficace : « Échanger et former en Flandre intérieure, capitaliser et accompagner les compétences des équipes ».

Le porteur de projet assure l’animation et la coordination des actions. Il a permis la constitution du réseau, sa consolidation, son maintien et la mobilisation dans le temps des acteurs. Un poste de chargé de mission a été créé pour appuyer le porteur de projet. Le poste de chargé de mission a été financé le temps du plan régional métier par un cofinancement État/Région/ANFH. Le temps d’ingénierie et d’animation du réseau est estimé à 0,5 ETP.

Création d’un réseau

Plan régional des métiers

Animation du réseau

Outils GPEC

Comité de pilotage

La Conventionconstitutive

du réseau(Charte d’engagement -

acte d’adhésion)

Le réseau EFFICACE

Porteur du réseauDécisionnel

Comité technique

Groupe ressources Groupe de travail

Groupe ressources Groupe de travail

Figure 5 : Organisation du réseau EFFICACE

Figure 4 : Séquencement de la démarche de GPEC en Flandres intérieure s’appuyant sur le plan régional des métiers

Opérationnel

Vocation à durer Limité dans le temps

Source : Réseau EFFICACE – Bilan des actions 2012

1.3 Les objectifs du réseauLe réseau a pour objectif de mettre en valeur les compétences des professionnels de l’ensemble des secteurs sanitaires, sociaux et médico-sociaux pour aborder la GPEC différemment. Le Conseil régional craignait qu’il n’y ait que de l’animation, à défaut de GPEC. Bien au contraire, les actions ont été des liants pour créer de la GPEC. Le premier travail a consisté à apprendre à se connaître entre secteurs PA et PH. Les actions menées ont résidé dans des coopérations entre structures mises en relation les unes avec les autres. Le projet d’ensemble a été investi par les acteurs du territoire qui ont pu réfléchir, s’appro-prier et mettre en œuvre des actions, des projets et des productions innovantes.

1.4 Le fonctionnement du réseau


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2. perspectivesL’ARACT et l’AFPA ont réalisé un retour d’expériences de l’expé-rimentation du plan régional des métiers dans le cadre d’une journée de restitution. Le bilan était très positif en termes de rapprochement entre les deux secteurs PA et PH, connaissance entre acteurs, meilleure compréhension des pratiques, unifor-misation d’outils et pratiques communes. Mais les acteurs regrettent que l’ensemble des démarches n’ait pas été péren-nisé faute de budget.

Le poste de chargé de mission, véritable porteur du réseau, a pu être maintenu.

3. partenaires et financements mobilisésPartenaires ayant participé au projet :uu DIRECCTE, Région et ANFH : Financeurs du réseau et du poste de coordination-animation ;

uu Association les Papillons Blancs d’Hazebrouck : Porteur de réseau ;

uu UNIFAF, ANFH et CNFPT : Une convention Région/OPCA a en cadré les dispositifs d’actions collectives. Des financements ont été prévus pour la réalisation d’actions de formation ;

uu Les établissements et services adhérents au réseau ;uu ARACT et AFPA Transition. Ces deux organismes ont été mandatés par la DIRECCTE pour procéder à l’analyse et au retour d’expériences du PRM sur les différents territoires d’expérimentation ;

uu Organismes de formation et cabinets de conseil : Dans le cadre des actions de formation conduites par le réseau EFFICACE, un travail a été mené avec ces acteurs pour accompagner les établissements et services dans le cadre d’actions individuelles ou collectives.

Financements utilisés :uu État/Région/ANFH : Cofinancement du poste de chargé de mission pendant 3 ans (durée du PRM) ;

uu Papillons Blancs d’Hazebrouck et OPCA : Pérennisation du poste de chargé de mission à hauteur de 0,5 ETP.

4. Résultats et impactsLes travaux menés depuis 2009 ont permis d’obtenir les résultats suivants :uu 39 structures ont été contactées au démarrage, 66 % d’entre elles ont participé avec une représentation exhaustive PA/PH et public/PNL ;

uu Une OPCA devenue moteur dans le financement de ce type de démarches malgré les réticences initiales de financer des actions de formation hors catalogue de formation ;

uu Pérennisation du poste de chargé de mission ;uu Une démarche menée par des acteurs du secteur PA/PH et public/PNL ;

uu Nombre de structures impactées : 15 structures PA/PH, publiques/PNL.

5. points de vigilanceuu Absence de pérennisation du Plan régional des métiers et de généralisation des actions menées dans les autres territoires ;

uu Confrontation avec les enjeux d’organismes de formation qui se sont retrouvés en situation de juge et partie ;

uu Divergences initiales de la Région, l’AFPA, l’ARACT et les OPCA concernant la méthodologie retenue.

6. Facteurs clés de succèsuu Le Plan régional des métiers ;uu La démarche entreprise d’animation d’un réseau ;uu Le chargé de mission.


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Une démarche menée par les structures

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gcSMS pALAioSGroupement de coopération sociale et médico-sociale

Fiche 5Un regroupement d’EHPAD

au service de la valorisation des compétences à l’échelon territorial

contact : Claire Bouloc, responsable du pôle ressources humaines du GCSMS PALAIOS, [email protected]

uu Activités• EHPAD• Accueil de jour• Service de repas à domicile • Cantine scolaire

uu Public accompagnéPersonnes âgées


uu Structure autonome ou appartenance à un groupe Groupement de coopération sociale et médico-sociale regroupant 3 associations


uu Territoire Rodez et alentours (20 kms)


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1. description du projet1.1 une dynamique du territoireTrois associations partageant une culture et des valeurs com-munes et situées sur un territoire de 20 km autour de Rodez, ont choisi de s’unir afin de répondre aux difficultés rencontrées :uu Enjeu de positionnement stratégique des EHPAD qui doivent trouver leur place entre domicile et hôpital, en s’assurant d’une certaine complémentarité ;

uu Évolution des besoins et attentes du public accompagné et des professionnels des EHPAD ;

uu Évolutions de la réglementation ;uu Période de récession économique et de réduction des budgets.

La taille des EHPAD mono-établissement et la confrontation à ces multiples contraintes les ont conduit à mettre en œuvre une dynamique de territoire.

Travaillant ensemble depuis de nombreuses années dans un climat de confiance et de bonne entente, les structures ont pris part au Groupement de coopération sociale ou médico-sociale (GCSMS) Palaios afin de partager certains postes de dépenses et rechercher la cohérence dans la façon de traiter les résidents des EHPAD. En outre, les membres du GCSMS PALAIOS ont en commun des valeurs humaines, une même conception de l’accompagnement de la personne âgée permet-tant d’envisager en toute confiance un partenariat. Le GCSMS est ainsi apparu comme un outil de mutualisation de fonction support expert et fédérateur de partenariats.

Le GCSMS a le souci de mettre en place un accompagnement pluriculturel et multidimensionnel « tourné vers l’humain » qui s’appuie sur une diversité de compétences dans l’intérêt du résident.

Un parallélisme existe entre la façon de concevoir le projet de vie du résident et un projet de carrière pour un professionnel de l’EHPAD. Ainsi pour apporter un accompagnement global à la personne, ce sont donc près de 15 métiers différents qui doivent s’articuler et coopérer.

1.2 La gestion des compétencesS’appuyant sur l’expertise de la responsable des ressources humaines du GCSMS, les membres ont dépassé la gestion uni-quement administrative des ressources pour s’intéresser à la gestion des compétences.

Grâce à une prise en compte du professionnel dans sa globalité (capacités, sensibilité, aspirations, histoire personnelle, etc.), cette démarche consiste à :uu Accompagner le professionnel dans l’identification de toutes ses compétences (notion de « compétences clandestines ») et ses richesses ;

uu Aider le professionnel à lister et rédiger ses compétences à partir d’un document appelé « portfolio » ;

uu Proposer au professionnel de soutenir le « portfolio » devant une commission jury de l’éducation nationale qui délivre une vraie reconnaissance de ces compétences : « l’attestation académique de compétences » ;

uu Faire bénéficier le professionnel de modules de formation choisis en fonction de son projet individuel et adaptés à sa situation ;

uu Encourager le professionnel à se lancer dans l’obtention d’un diplôme ou d’une qualification d’un niveau supérieur à celui initial.

Parcoursprofessionnelindividualisé(PPI)

conStAtS

• De nombreux salariés ont un niveau d’étude infra baccalauréat ;

• Une absence de perspectives pouvant conduire à un sentiment de manque de reconnaissance.

ActionS déFinieS et MiSeS en pLAce

• Anticiper les compétences nécessaires à l’avenir : étudier les nouveaux besoins, accueillir les nouveaux salariés et réussir leur intégration ;

• Fidéliser les personnels en favorisant leur épanouissement au travail ;

• Gérer les compétences en les valorisant, promouvant et manageant.

Figure 6 : Les facteurs d’émergence du parcours professionnel individualisé du GCSMS Palaios

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Ce projet permet la reconnaissance individualisée des compétences de chaque professionnel engagé dans la démarche et ainsi de son employabilité (parcours de mobilité profes sionnelle).

Pour mettre en place ces parcours, le GCSMS Palaios a mobilisé les acteurs de son territoire. Il a présenté son activité et ses projets à ses partenaires potentiels. Les échanges ont alors permis d’affiner le projet et établir les contributions de chacun.

La réelle volonté d’agir et l’écoute du GCSMS ont été très appréciées par les interlocuteurs de la DIRECCTE qui ont alors posé des conditions sur le dialogue social et apporté leur aide méthodologique pour le financement du projet professionnel individualisé.

Le GCSMS a permis à Pole emploi de mieux connaître les métiers et activités du secteur médico-social, d’identifier les savoir-être nécessaires au métier et donc d’avoir une vision différente de l’EHPAD ainsi qu’une lisibilité sur des besoins mutualisés en termes de formation sur un territoire ou un bassin d’emploi. Des « stages » sont proposés pour découvrir un métier.

Dans le cadre de la définition du plan de formation, le CAFOC, sollicité par UNIFAF, a souhaité changer de paradigme : aban-donner le « prêt à former/prêt à jeter » et zoomer sur les personnes au travail et la richesse des compétences mobilisées.

2. partenaires et financements mobilisésPartenaires ayant participé au projet :uu DIRECCTE, Pôle emploi, Mission locale ;uu IRP, UNIFAF, CAFOC ;uu Écoles et organismes de formation, OETH, CARSAT ;uu Financements utilisés ;uu Financement du PPI : une partie à charge de chacun des établissements + cofinancements par UNIFAF et via le budget formation.

3. Résultats et impactsLes travaux menés depuis 2009 ont permis d’obtenir les résultats suivants dans les 5 établissements concernés :uu Baisse du taux de turn-over ;uu La valorisation/reconnaissance des personnels a permis de fidéliser le personnel ;

uu Dialogue social inscrit dans la démarche ;uu Implication de l’ensemble des acteurs du territoire ;uu Expertise de la RRH dans le management de la compétence : identification, valorisation et utilisation des « compétences clandestines » (ou gestion des talents) ;

uu Mise en œuvre de principes d’intelligence collective : créati-vité, écoute (accepter de se remettre en question), appren-tissage « en marchant ensemble » ;

uu Démarche avec une sélectivité des participants : 40 % des personnes intéressées par le PPI retenues suite à la préparation et présentation de leur projet.

4. points de vigilanceuu Facteur temps à prendre compte ;uu Suivi administratif lourd.

5. Facteurs clés de succèsuu Regroupement de structures pour atteindre une taille critique et faire face à des difficultés partagées ;

uu Socle commun de culture et de valeurs permettant de travailler en confiance, avec des objectifs partagés et un engagement fort ;

uu Soutien territorial : un conseil d’administration très ancré sur le territoire et des acteurs locaux devenus de véritables partenaires ;

uu Agilité des acteurs des structures ayant fait le choix de l’intelligence collective et de l’innovation pour s’adapter.

Information PortfolioMise en œuvre opérationnelle des formations

Remise des attestations de

compétence

Obtention diplôme / niveau de qualification supérieure

Commission

3 mois 9 mois

Figure 7 : Cycle de vie du parcours professionnel individualisé du GCSMS Palaios


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gcSMS Moyenne garonne Groupement de coopération sociale et médico-sociale

contact : Béatrice Magnan, présidente du GCSMS, [email protected]

uu Activités16 associations membres du GCSMS, 65 établissements et services sanitaires, sociaux et médico-sociaux

uu Public accompagnéPersonnes âgées, personnes handicapées, enfants et adolescents, personnes en situation de précarité 10 000 usagers


uu Structure autonome ou appartenance à un groupe GCSMS

uu Nombre d’ETP1 547 salariés

uu Convention collectiveLes activités des membres appliquent la convention collective d’origine de la structure : CC66, CC51, BAD

uu Territoire Le GCSMS intervient sur deux départementsen territoire rural :uu Le Lot-et-Garonne divisé en 3 territoires de santé (le Marmandais, le Villeneuvois et l’Agenais)

uu La Gironde avec une activité centrée sur le Sud Gironde

Fiche 6Un GCSMS comme support

à la GPEC

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1. description du projet1.1 HistoriqueDès 1993, des employeurs du secteur social et médico-social du Lot-et-Garonne et du Sud Gironde ont été à l’initiative de rapprochements avec les différents centres de formation, les OPCA, la DRASS pour mettre en place en partenariat une for-mation hors quota de moniteur-éducateur. Suite à la parution du décret n° 2006-413 du 6 avril 2006 relatif aux groupements assurant la coordination des interventions en matière d’action sociale et médico-sociale, huit associations ont décidé de se regrouper en GCSMS dont la forme juridique permet de préserver le territoire, la culture associative et sa diversité. Chaque structure dispose d’une voix quelle que soit sa taille et décide de mettre en place ou non les projets dans sa structure. En 2007, l’autorisation du GCSMS est délivrée par le préfet. En 2013, le GCSMS compte seize associations.

1.2 La démarche de gpect menée par le gcSMSLe GCSMS a décidé de mettre en place une GPEC portée au niveau du groupement et au bénéfice de ses membres. Cette initiative de GPEC en est à son début. Voici les premiers retours d’expériences issus de la mise en place d’une structure sur laquelle peut s’appuyer une GPECT.

Choix de 2 thèmes GPEC

par l’AGConstruction

d’outilsRecours à un prestataire

pour accompagner la démarche GPEC

Action collective = Choix de la GPEC

Appel à projets

CR

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Figure 8 : Démarche de GPECT menée par le GCSMS de Moyenne Garonne

1 Les professionnels étaient soucieux que le GCSMS ne crée pas une simple communauté économique. En effet, les institutions représentatives du personnel ont fait émerger des interrogations quant à la plus-value d’un GCSMS pour les professionnels en termes de sécurisation du parcours professionnel, mobilité, évolution des carrières, etc. L’idée d’un projet porté en collectif, intéressant l’ensemble des professionnels du GCSMS, a émergé et la GPEC est apparue comme un projet collectif mené dans l’intérêt des profes-sionnels. D’autant que le vieillissement démographique des professionnels, l’accueil de nouveaux professionnels et la professionnalisation des équipes constituent des préoccu-pations pour les membres du groupement.

2 Parallèlement, le Conseil régional lançait un appel à pro-jets sur la gestion territoriale des emplois et compétences.

3 Dans le cadre de la réponse à cet appel à projets, le GCSMS a recherché des financements complémentaires et fait appel à un prestataire. Ce dernier a accompagné la démarche suivante :uu Diagnostic prospectif des besoins sociaux du territoire ;uu Analyse des stratégies associatives et des ressourceshumaines mobilisées sur le territoire ;

uu Formation des correspondants RH sur la méthodologie d’unedémarche compétences, l’écriture de référentiel RH et des emplois types, sur les emplois cibles ;uu Définition des axes de travail ;uu Constitution d’une instance RH au sein du GCSMS.

4 Suite à ces travaux, le groupe de travail « Ressources humaines » du GCSMS a identifié les enjeux RH. Deux axes ont été retenus :uu « Anticiper en définissant les fonctions émergentes » ;uu « Améliorer le travail en mutualisant » : des temps d’échangessont nécessaires entre les différentes structures pour acquérir une certaine maturité, et envisager ensemble l’amé-lioration de l’existant à travers des outils communs, de la documentation, des échanges et partages d’information, l’élaboration de plans de formations partagées, la création d’un pool de remplaçants, etc.

5 Dans le cadre de l’axe mutualisation, plusieurs outils RH sont en cours de construction : création/mutualisation de conventions de mise à disposition, bibliothèque d‘outils RH, plan de formation, etc.


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2. partenaires et financements mobilisésPartenaires ayant participé au projet :uu Mission locale, Pôle emploi, DIRECCTE ;uu Centres de formations ;uu 2 CG, 1 ARS.

Financements utilisés :uu UNIFAF, Conseil régional, DIRECCTE, Fonds social européen ;uu Chaque membre du GCSMS.

3. Résultats et impactsLes travaux débutés en 2013 ont déjà permis d’obtenir les résultats suivants :uu Partage et construction d’outils RH communs ;uu Économies d’échelle en mutualisant les actions ;uu Visibilité du GCSMS pour les acteurs de l’emploi.

16 associations soit plus de 1 547 salariés sont impactés par la démarche.

4. points de vigilance uu Un engagement et une implication différente entre les membres du GCSMS ;

uu Un niveau de connaissance différent des structures concernant la GPEC.

5. Facteurs clés de succèsuu L’association des IRP dans la construction du GCSMS ;uu L’appel à une expertise RH ;uu Projet porté pour le secteur PA/PH et domicile/institution ;uu La liberté conservée par les structures membres du GCSMS ;uu Le sens donné au GCSMS pour les salariés.

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AdApei girondeGroupement de coopération sociale et médico-sociale

Fiche 7Un accord seniors

comme porte d’entrée de la GPEC

contact : Séverine Le Du, directrice des ressources humaines, [email protected]

uu Activités43 établissements et services sociaux et médico-sociaux

uu Public accompagné2 500 personnes handicapées mentales


uu Structure autonome ou appartenance à un groupe Adhérente à l’UNAPEI et à la FEGAPEI

uu Nombre d’ETPPlus de 1 000 professionnels

uu Convention collectiveConvention collective 667 et Convention agricole pour 2 ESMS

uu Territoire L’ADAPEI est présente sur 4 territoiresLes ESMS peuvent être séparés jusqu’à 1h30 de trajet

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1. description du projetUn nouveau directeur général a mis l’accent sur les partenariats et le renforcement de l’expertise technique des professionnels de l’association. L’ADAPEI de Gironde a été structurée en pôles dans un objectif d’homogénéisation des processus afin de sortir d’une logique de silo. Tous les accords sociaux signés sont désormais suivis d’effets avec indicateurs et tableaux de bord. Enfin, la construction d’un « projet social », en concertation avec les partenaires sociaux a été mise en place.

1.1 L’accord seniorsEn ce qui concerne l’accord seniors, il est issu de la négociation et signé par les deux organisations syndicales représentatives au niveau central. Il s’est inscrit dans la continuité des accords précédents avec des mesures incitatives.

En termes de démarche, toutes les personnes éligibles à l’accord seniors ont été rencontrées par le directeur général ou les directeurs d’établissements au moment de la négociation. À l’issue de ces échanges, les constats furent les suivants :uu Une catégorisation « seniors » qui peut gêner les personnes concernées ;

uu L’existence d’attentes projetées des seniors par la direction, notamment concernant le tutorat qui n’attire pas spécialement les seniors mais semble plutôt intéresser les 35/40 ans ;

uu Le souhait d’une compensation en cas de baisse du temps de travail ;

uu Une méconnaissance de la part des seniors des accords et mesures précédents, ainsi que des informations relatives à leur situation.

Cet accord a été « co-mis en œuvre » avec un groupe de travail GPEC composé de directeurs et la Commission paritaire emploi compétences et formation (CECOF). Son contenu a ensuite été communiqué au comité de direction puis présenté par les directions d’établissement en présence des ressources humaines dans chacun des établissements.

1.2 Les mesures mises en œuvre spécifiquement concernant les seniorsuu Accord GPEC / seniors : zoom sur la baisse du temps de travailCette mesure a pour objectif de rendre plus attractives les fins de carrière et de prévenir l’usure professionnelle. Il s’agit de la mesure la plus sollicitée par les professionnels.

L’aménagement de fin de carrière permet une transition avec « l’après » et de réduire les temps de travail partiels contraints d’autres professionnels en travaillant sur l’organisation et les plannings.

Les réflexions engagées dans le cadre de l’accord GPEC / seniors ont permis d’identifier des axes de gestion des compétences applicables à tous les professionnels. Ces mesures de GPEC pour tous ont pour objectif de favoriser le maintien dans l’emploi.

Mesures seniors indicateurs

objectif : proposer aux salariés de 55 ans et plus des aménagements de fin de carrière plus attractifs afin de prévenir l’usure professionnelle

Prévus dans l’accord Non prévus explicitement dans l’accord

Baisse du temps de travail : avec compensations financières

Objectif : 10 % de l’effectif senior ayant bénéficié de la mesure entre 2011 et 2014

Tutorat : développement de tuteurs de proximité Nombre de seniors en tutorat effectif

indemnisation financièreNombre de seniors bénéficiant de la mesure de tutorat

Droit individuel à la formation (DIF) : pour préparer sa retraite

Nombre total de seniors ayant demandé à bénéficier du DIF 2 ans avant le départ en retraite / nombre total de seniors

Indemnité de départ en retraite : maintien des avantages avant le changement de baisse du temps de travail

Figure 9 : Synthèse des mesures seniors et indicateurs associés mis en place à l’ADAPEI Gironde

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Ils ont permis d’obtenir les résultats suivants :politique RHuu Volonté de professionnaliser les fonctions support de l’ADAPEI 33 et la mise en place progressive de procédure, de cadre permettant d’homogénéiser les pratiques et rendre plus équitable le traitement de tous les salariés ;

uu Déclinaison de la politique RH sur la base du projet social lui-même issu du projet associatif ;

uu Implication des représentants du personnel dans les actions relatives à la gestion des emplois et des compétences ;

uu Mise en place d’un « cadre » pour l’action, ici l’accord de GPEC, l’identification de quelques indicateurs ;

uu Mise en place de groupes de travail et d’instances de suivi ;uu Mise en place d’un plan de communication régulier à desti-nation des bénéficiaires des mesures.

La baisse du temps de travail13 demandes acceptées et mises en place.uu 11 demandes ont permis d’augmenter le temps de travail d’autres salariés ;

uu 1 demande a partiellement permis l’augmentation d’un autre salarié ;

uu 1 demande n’a pas permis l’augmentation d’un autre salarié.

Accompagnement de la mobilitéuu 15 postes sont en cours de recrutement ;uu 4 salariés ont augmenté leur temps de travail ;uu 7 salariés ont bénéficié d’une mobilité, dont 2 évolutions professionnelles et 1 à un poste de direction ;

uu 16 salariés en CDD ont été transformés en CDI ;uu 2 salariés ont été embauchés à l’externe.

Axe managementuu Formation « prise de poste des nouveaux directeurs » ;uu Formation « sensibilisation des personnels cadres à l’autisme » ;uu Formation « sensibilisation des personnels cadres aux handicaps psychiques » ;

uu Une charte du management en cours d’élaboration.

nombre de structures impactéesuu 43 établissements et services répartis sur plusieurs sites de la Gironde ;

uu 5 associations locales qui rassemblent les parents et amis des usagers de ces établissements (APEI de la Région Bordelaise, APEI du bassin d’Arcachon, ADAPEI de Haute Gironde, APEI du Médoc, APEI de Bègles Mussonville).

uu Mesures de GPEC pour tous : zoom sur l’accompagnement de la mobilité interneDans le cadre de la gestion des mobilités, chaque directeur gère les recrutements de son établissement. Cependant, dans le cadre de la politique RH, les directeurs doivent res-pecter une liste de personnes prioritaires et les recevoir en entretien. Ils sont ensuite libres de les recruter ou non. L’ADAPEI s’est engagée à recruter 1/3 des personnes en mobilité interne dans le cadre de l ’ouverture d ’un établissement ;

uu Mesures de GPEC pour tous : zoom sur l’embauche de CDD longs ou leur qualificationUne action particulière porte sur le suivi des CDD de plus de trois ans avec la mise en place de tableau de bord et cartographie, ainsi qu’une analyse des candidatures non retenues pour présentation à la commission de suivi de l’accord. L’ADAPEI 33, poursuit sa campagne d’information de ses professionnels, notamment dans le cadre d’un parte-nariat avec Pôle emploi afin d’informer les professionnels en CDD de leurs droits et des fonds disponibles pour leur qualification / professionnalisation.

2. partenaires mobilisésLes partenaires ayant participé au projet :uu Convention signée avec des centres hospitaliers pour pallier aux difficultés de recrutement des psychiatres ;

uu Pôle emploi ;uu L’Institut régional du travail social (IRTS) ;uu Les Organismes paritaires collecteurs agréés (OPCA) : UNIFAF.

3. Résultats et impactsLes grands sujets traités sont :uu Accord GPEC (nov. 2007) : 1er accord signé pour 3 ans prorogé par avenant jusqu’à la signature d’un nouvel accord ;

uu Accord seniors (sept. 2009) ;uu Accord seniors / GPEC (oct. 2011) ;uu Accord CHSCT unique (sept 2011) : signé dans le cadre de la négociation annuelle 2011 et applicable dès 2012 ;

uu Accord sur la pénibilité (oct. 2012) : signé par l’ensemble des syndicats représentatifs (CGT et CFDT).

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4. points de vigilance uu Un point de vigilance concernant la gestion des compétences sur un territoire : les actions de qualifications / profession-nalisation des personnels doivent s’inscrire dans le cadre d’une politique territoriale. Une coordination des partenaires locaux est alors indispensable ;

uu Évolution des métiers, attractivité des emplois, culture « locale » de la mobilité géographique, besoins de la population sont autant de critères à combiner pour disposer d’un éventail de compétences en adéquation avec les besoins du territoire ;

uu Dépasser les logiques de silo et l’attachement à un établis-sement et donc son possible isolement par rapport à une politique RH commune ;

uu La longueur du « temps du changement » ;uu Un manque d’appui de la part des autorités de tutelles compétentes notamment en matière de politique de gestion des emplois et des compétences ;

uu Un manque de coordination des acteurs de régulation entre eux.

5. Facteurs clés de succèsuu Atteindre une masse critique pour faire de la GPEC ;uu Identifier la bonne maille géographique pour conduire les actions : le bassin de vie est déterminant ;

uu Seniors, CDD, temps partiels contraints : ces trois mesures sont reproductibles dans l’ensemble des structures quelle que soit leur taille.

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coallia & FAM Quénéhem

Fiche 8La modélisation d’une procédure de GPEC

pour l’ouverture d’un établissement

contacts : Paul Le Cam, responsable produit MS.SMS, [email protected] Valérie Roy, directrice du FAM, [email protected]

coalliauu ActivitésHabitat social adapté, hébergement social, formation, accueil médico-social

uu Public accompagnéPersonnes âgées, personnes handicapées, familles, personnes en situation d’exclusion

uu StatutAssociatif

uu Structure autonome ou appartenance à un groupe Groupe gestionnaire

uu Nombre d’ETP2 200 salariés

uu Convention collectiveCC66 pour les ESMS pour personnes handicapées etCC51 pour les ESMS pour personnes âgées, et pour les autres structures, CC66 ou accords d’entreprise

uu Territoire National


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FAM Quénéhemuu ActivitésFoyer d’accueil médicalisé pour adultes sourdaveugles, 43 places

uu Public accompagnéPersonnes en situation de surdicécité


uu Structure autonome ou appartenance à un groupe Structure rattachée au groupe Coallia

uu Nombre d’ETP72,23 ETP

uu Convention collectiveCC66

uu Territoire Quénéhem Le foyer est situé à Calonne-Ricouart, dans le département du Pas-de-Calais


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1. coallia et la procédure d’ouverture de nouveaux eSMSCoallia est un organisme gestionnaire national dont les structures sont implantées sur l’ensemble du territoire français. Il les accompagne dans leur gestion quotidienne et dans le cadre des projets d’ouverture. Coallia a ainsi modélisé une procédure d’ouverture de nouveaux ESMS, adossée à une GPEC, avec la définition d’un rétroplanning type.

Le phasage est estimé à un an et demi en amont et à un an et demi en aval de l’ouverture de la structure. Ce rétroplanning sur trois ans est ensuite partagé et affiné avec les partenaires locaux.

Une réflexion est ensuite menée sur le territoire d’implantation de la structure et sa culture. Une rencontre avec des profes-sionnels est alors organisée pour étalonner le projet en fonction de l’environnement et du territoire. Des comités de pilotage d’ouverture d’ESMS ou de reprise d’ESMS sont mis en place avec l ’ensemble des partenaires. Une rencontre avec le Pôle emploi du lieu d’ouverture de la structure est sollicitée en amont du projet pour échanger sur les formations et les candidatures. Ce contact peut par exemple permettre des inter-ventions dans les forums locaux de l’emploi et la programmation de réunions pour présenter le projet aux futurs candidats. L’ensemble des partenaires de l’emploi doit être rencontré : ville, Pôle emploi, plateforme vocationnelle, etc. Par exemple, dans le cadre d’un nouveau projet en région Rhône-Alpes, la rencontre des acteurs de l’emploi avec le CCAS de Saint-Étienne a permis d’identifier des mesures concernant l’emploi : mise en place de postes de contractuels dans les EHPAD, partenariats avec les acteurs locaux de l’emploi, formation de publics non qualifiés.

2. FAM de Quénéhem : anticipation de la formation du personnelLa création d’un Foyer d’accueil médicalisé (FAM) a fait suite à un besoin de prise en charge des personnes en situation de surdicécité. L’analyse complémentaire du territoire et de ses besoins a fait apparaître 5 000 demandeurs d’emploi (majori-tairement issus du secteur minier, sinistré sur le bassin de vie). Le projet de création du FAM (figure 10) pouvant permettre de pourvoir 80 emplois, il est alors soutenu par le maire. Lors de l’analyse des recrutements possibles, les professionnels constatent un déficit d’Aides médico-psychologiques (AMP) sur le territoire. Le comité de pilotage décide alors de former de nouveaux AMP.

2.1 La communication sur l’ouverture du FAM et la recherche de personnelEn 2003, le projet d’ouverture du FAM est relayé par la presse. Une communication originale est alors mise en place par la projection du film « Helen Keller » qui permet au grand public d’avoir une idée plus précise des métiers du futur FAM et des enjeux de l’accompagnement. À l’issue de ce film et des échanges qui en découlent, les personnes intéressées peuvent déposer un dossier de candidature.

Le pRoJet eSt inScRit tRÈS FoRteMent dAnS Le tiSSu LocALLa recherche de partenariats et de mise en réseau est une condition de réussite des projets menés par Coallia. Les direc-teurs ont une fonction d’animation sur leur territoire, une autonomie et une mise en responsabilité voulue par Coallia.

Projet d’ouverture

d’un FAM 2003

Communication sur la recherche

de personnel 2003

Obtention du diplôme d’AMP

12/2005

Sélection des candidatures

2003

Recherche de lieux de stage 2004

Entrée en formation AMP des candidats 2004

Ouverture du FAM

02/2008

Figure 10 : Actions sur l’emploi préalables à l’ouverture du FAM de Quénéhem

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2.2 La sélection des structuresLes dossiers sont ensuite étudiés par le PLIE (Plan local d’insertion par l’économie) et l’ex-AFTAM et permettent une présélection. Une cellule de recrutement est alors mise en place avec l’ex-AFTAM, le PLIE, l’ACGESSA, l’IRTS et l’ex-ANPE afin de sélectionner les 35 personnes éligibles à une formation à l’IRTS d’Arras d’Aide médico-psychologique (AMP).

Parallèlement sur le territoire, il a fallu trouver des terrains de stage pour les futurs AMP qui commencent leur formation en 2004. En juin, des journées d’information sur la surdicécité sont organisées à destination des établissements de la région, en collaboration avec le CRESAM afin d’identifier ces stages.

2.3 Les terrains de stageEn décembre 2005, 30 personnes obtiennent leur diplôme d’AMP.Pour autant, la construction du FAM prend du retard et les AMP sont contraints à chercher un emploi ailleurs. Lors de l’ouver-ture du FAM en 2008, certains AMP démissionneront pour rejoindre le FAM Quénéhem. Certains de ces professionnels ont souligné leur attachement au projet du FAM, dans le cadre de leur parcours professionnel (reconversion, attachement au territoire, « histoire commune ») et dont ils ont suivi la mise en place. Les responsables de ces structures soulignent l’engagement de ces professionnels et la qualité du travail effectué.

En février 2008, l’établissement ouvre, avec une montée en charge progressive des résidents et des professionnels.

3. partenaires et financements mobilisésPartenaires ayant participé au projet :uu Mairie ;uu PLIE ;uu Coallia ;uu ACGESSA ;uu IRTS ;uu Pôle emploi.

Financements utilisés :uu Mise à disposition des salles de projection des films par la mairie ;

uu Formation financée par le PLIE.

4. Résultats et impactsLes travaux menés depuis 2003 ont permis d’obtenir les résul-tats suivants :uu Sur les 12 AMP formés, 12 sont aujourd’hui encore dans le FAM et sont fortement engagés. Il existe un faible turn-over de ce personnel ;

uu Amélioration de l’efficience par modélisation et industriali-sation d’une démarche d’ouverture de site (communication sur le handicap, recrutement et formation du personnel). Cette expérience a ainsi pu être utilisée par la suite par Coallia pour créer un dispositif plus intégré.

5. point de vigilanceuu Concordance des plannings et des projets radicalement différents (le temps de la démarche de GPECT / la construction d’un bâtiment). Le temps d’attente entre la formation et l’ouverture de l’établissement peut être un frein à l’embauche des salariés formés.

6. Facteurs clés de succèsuu Modélisation et capitalisation des retours d’expériences ;uu Campagne de communication autour du handicap (présen-tation « grand public », mise en situation, mobilisation des acteurs locaux).


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oHS – office d’hygiène sociale

contact : Renaud Michel, directeur général, [email protected]

uu Activités34 établissements et services sanitaires, sociaux et médico-sociaux

uu Public accompagnéPersonnes âgées, handicapées, malades, enfants


uu Structure autonome ou appartenance à un groupe Organisme gestionnaire

uu Nombre d’ETP1 300 ETP


uu Territoire uu 10 sites implantés dans un périmètre de 20 km autour de Nancy

Fiche 9Une culture d’entreprise

comme fil conducteur de la GPEC

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1. description du projetL’OHS gère 34 établissements et services sanitaires sociaux et médico-sociaux répartis sur différents sites. En 2008, un nouveau directeur général reprend la direction de l’OHS avec la volonté de décloisonner les différents sites et d’insuffler une culture commune. En effet, chaque site a jusqu’alors sa propre culture et son propre fonctionnement. Le plan stratégique se traduit dans la gouvernance de la structure. Ainsi, le siège rassemble la direction générale, la direction des ressources humaines, la direction administrative et financière et la direction des systèmes d’information et d’organisation.

En 2011, une négociation a été menée avec les institutions représentatives du personnel d’un accord GPEC dans une logique de « tout professionnel est professionnel du groupe ». Il s’agit désormais de gérer les compétences de l’ensemble des professionnels de l’OHS :uu Ainsi, la gestion de carrière abordée dans le cadre du suivi de l’Entretien annuel d’évaluation (EAE) s’envisage au sein du groupe ;

uu Un vivier de talents permet d’identifier les professionnels et leurs compétences au sein du groupe ;

uu Pour se conformer à la politique RH de l’OHS, les recrute-ments sont réalisés par les différents responsables des ESMS, avec une volonté de mettre en place des parcours des professionnels au sein des différentes structures de l’OHS.

Le directeur général a initié et pilote la politique de dévelop-pement RH de l’OHS. Il assure ainsi les conditions de réussite des prises de fonction : période d’essai, apprentissage du travail en mode projet, mise en situation, tutorat, etc.

Le management est aussi envisagé comme un outil de cohésion et performance collective. Chaque directeur est impliqué dans des groupes de travail, afin de lui permettre de bénéficier des expertises de tous et de travailler en transversalité. L’intérêt de ces groupes de travail réside dans la reconnaissance entre pairs avant une déclinaison opérationnelle. Le travail produit dans le cadre des groupes de travail est reconnu par l’ensemble des professionnels de la structure. Les outils sont ainsi homogénéisés.

Un centre de formation permet de valoriser les professionnels intervenant dans ces formations et d’être reconnus en externe.L’OHS a développé des partenariats sur son territoire afin de partager des ressources rares. Leur formalisation peut être diverse afin de répondre à la spécificité de chaque situation. Par exemple, l’outil associatif/GCSMS constitue un intermédiaire pour pouvoir collaborer en gardant toutes ses prérogatives.

Ces partenariats ont pu se mettre en place grâce à la préexis-tence de relations en amont, l’existence d’intérêts partagés et l’absence de concurrence.

2. partenaires et financements mobilisésPartenaires ayant participé au projet :uu CHU de Nancy ;uu 5 GCSMS.

Financements utilisés :uu OHS ;uu Pas de financement externe de la GPECT.

3. Résultats et impactsLes travaux menés depuis 2009 ont permis d’obtenir les résultats suivants :uu Mutualisation des ressources (postes) ;uu Économies d’échelle (logique de groupe) ;uu Renforcement du sentiment d’appartenance des salariés à la structure ;

uu Prise en compte et valorisation des savoir-être des pro fessionnels ;

uu Réinvestissement du centre de formation ;uu Nombre de structures impactées : l’organisme gestionnaire, 34 ESMS (structures sanitaires, sociales et médico-sociales).

4. point de vigilanceuu Peu de formalisation de la politique RH.

5. Facteurs clés de succèsuu L’organisation RH de la structure ;uu Le leadership du DG ;uu La taille de la structure ;uu Implantation historique sur le territoire.


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Les papillons Blancs de dunkerque

contact : Dominique Wiart, directeur général, [email protected]

uu ActivitésSESSAD, IME, ESAT, EA, SAJ, SAVS, FH, FDV, FAM

uu Public accompagnéPersonnes déficientes intellectuelles 1 300 usagers


uu Structure autonome ou appartenance à un groupe Organisme gestionnaire


uu Convention collectiveCCN66

uu Territoire Flandres maritimes

Fiche 10Un exemple concret de mise en place

d’une GPEC par un organisme gestionnaire



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1. description du projetLa loi n°2002-2 du 2 janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico-sociale oblige les établissements et services du secteur médico-social à mettre en œuvre une évaluation de leurs pratiques. Pour répondre à cette demande, les Papillons Blancs de Dunkerque ont fait le choix, entre autres, de s’appuyer sur l’évaluation de l’activité professionnelle des professionnels accompagnant les personnes accueillies. À cette contrainte réglementaire, s’est ajoutée la volonté d’harmoniser les pratiques concernant l’entretien d’évaluation. L’objectif était de pouvoir travailler en synergie, centraliser les informations issues des entretiens et mutualiser les moyens de leur exploitation.

La volonté de mettre en place l’entretien périodique d’évalua-tion s’inscrit dans la politique globale associative du « faire ensemble », associant ainsi les professionnels des différentes structures à la conduite de l’association, mettant en place les conditions du dialogue social, tout en agissant avec rationalité.

La démarche définie pour mettre en place les entretiens pério-diques d’évaluation (EPE) a ensuite permis de s’intéresser plus généralement à une démarche globale de GPEC.

Le comité de direction générale arrête la méthodologie du projet, les actions suivantes sont alors planifiées (figure 11).

1.1 inventaire et renommage des emplois, études de postes 3

Afin de définir précisément les besoins en termes d’emplois et plus précisément de compétences, 53 emplois ont été identifiés et regroupés puis répartis en 5 filières. Un dialogue métier s’est instauré entre les participants au projet, faisant apparaître de « nouveaux métiers » non répertoriés, comme celui de maîtresse de maison par exemple.

1.2 Réécriture des fiches de poste individuelles 6

La fiche de poste s’appuie sur le RMC et reprend les missions, activités et compétences à mettre en œuvre pour un poste bien précis.

Les fiches de postes sont élaborées par le supérieur hiérar-chique direct, avec l’appui du directeur de l’établissement qui valide la fiche de poste.Les données nécessaires à leur constitution sont les suivantes :

Figure 11 : Démarche de GPECT menée par les Papillons Blancs de Dunkerque

Figure 12 : Exemple : Synthèse des informations contenues dans une fiche de poste et lien avec la GPEC

Définition de la GPEC

Mise à jour des

organigrammes

Référentiels missions et

compétences

Réécriture des fiches de postes

individuelles

Mise en place de l’Entretien

périodique d’évaluation

(EPE)

- Inventaire des emplois - Renommage des

emplois - Études de poste

Constitution du groupe de travail

et du CoPil

321 4 5 6 7

Raison d’être du poste

(finalité globale)

MCA : missions communes à tous

les salariés de l’association

MCP : missions communes à tous les titulaires d’un

même poste, quel que soit l’établissement

MSP : missions spécifiques au poste

en fonction de l’établissement, du service, du salarié...

MISSIONS : déclinées en plusieurs activités principales et classées en 3 catégories

Contenu de la fiche de poste individuelle

Intitulé du poste

Liaisons fonctionnelles

Conditions particulières

de travailDocuments

de référenceCompétences :

communes (CC) et spécifiques (CS)

Conditions d’accès

au poste

Place dans l’organisation

= 1ère DONNÉE D’ENTRÉE DE L’EPE

1. LE PROCESSUS DE GPEC/ mars 2011

FPI

Source : Extrait – Fiche de poste Lingère (Les Papillons Blancs de Dunkerque).

Notes explicatives :MCA : missions communes associativesMCP : missions communes au posteMSP : missions spécifiques au posteCertaines missions peuvent être supprimées. Elles sont choisies par le directeur de l’établissement.


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Une distinction est faite entre les compétences attendues, exigées, appréciées.

Les fiches de postes ont été rédigées dans une perspective de mobilité (abordée lors de l’entretien d’évaluation dans la partie formation et évolution professionnelle). Même si les passerelles entre les différents métiers n’ont pas encore été formellement identifiées, les professionnels peuvent facilement faire le rap-prochement ou la comparaison entre différentes fiches de poste. La fiche de poste devient alors le principal outil de réfé-rence pour la gestion des compétences.

1.3 L’entretien périodique d’évaluation 7

L’association a souhaité que les outils soient élaborés paritai-rement. Ainsi, un groupe composé de 6 représentants du personnel élus, de 2 chefs de service et du directeur général a été constitué.

Les éléments participant à l’entretien périodique d’évaluation sont les suivants :uu Le support d’entretien périodique d’évaluation (modèle de document) ;

uu Le formulaire d’évaluation permet de recueillir le ressenti du professionnel (auto-évaluation dans un premier temps), évaluer la maîtrise des compétences et l ’atteinte des objectifs sur la précédente période, évaluer la conduite des missions et plans d’action, analyser les écarts entre les objectifs et leur mise en œuvre (avec un point de vigilance sur les moyens disponibles et indicateurs associés), et enfin définir les objectifs pour la période suivante ;

uu Le guide de remplissage ;uu La fiche parcours du professionnel ;uu L’issue des travaux du groupe de travail avec le constat que certains cadres connaissent très peu le parcours profes-sionnel de leurs équipes. La fiche parcours permet ainsi au hiérarchique de connaître les antécédents de la personne, professionnels et personnels. Elle fait partie du dossier du professionnel et est mise à jour à chaque entretien. Elle peut servir de base à des passeports formation ;

uu La charte de bonnes pratiques de l’EPE et des garanties individuelles.

À l’issue de l’entretien, une analyse des écarts permet de repérer les professionnels « en devenir » ou en difficulté et ainsi de les prendre en compte dans les plans d’action ou des propositions de formation.

Dans le cadre de la mise en place des EPE, le projet a mobilisé une chargée de mission en CDD pendant 2 ans, psychologue du travail.

Présentés comme un acte managérial majeur, les grands principes de l’Entretien périodique d’évaluation (EPE) ont fait l’objet d’un travail d’accompagnement de l’encadrement à la préparation et la réalisation des EPE (formation, bonnes pratiques, etc.).

L’importance accordée à la mission des évaluateurs est une des spécificités et bonne pratique de ce retour d’expériences. À l’issue des premières campagnes d’évaluation, une enquête anonyme de satisfaction a été réalisée : les professionnels ont été très positifs sur l’entretien d’évaluation.

2. partenaires et financements mobilisésPartenaires ayant participé au projet :uu ARS, Direction de l’offre médico-sociale (Lille), Pôle de proxi-mité Littoral (Arras) ;

uu Conseil général ;uu DSPAPH (Lille) et Direction territoriale Flandres maritimes (Dunkerque) ;

uu Autres structures du territoire (sanitaire et/ou médico-social) : ESMS, services aux personnes, CLIC, Établissements sanitaire et de santé mentale, Éducation nationale, bailleurs sociaux, collectivités locales… ;

uu Autres liens : FEGAPEI, UNAPEI / URAPEI / UDAPEI 59, CREAI.

Financements utilisés :uu La démarche a été financée (38k€) par un crédit ponctuel de la DDASS, obtenu en 2008 lors de la négociation du CPOM, avec une affection de moyens dans le cadre du CPOM (État et ONDAM).

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3. Résultats et impactsLes travaux menés depuis 2008 ont permis d’obtenir les résultats suivants :uu Études de postes réalisées, référentiel mis en place, identi-fication du nouveau métier de maîtresse de maison ;

uu Mise en place de l’entretien périodique d’évaluation pour tous les salariés ;

uu Amélioration du leadership de l’encadrement.

4. point de vigilanceuu La formation d’évaluateur devrait être faite de préférence par un tiers et/ou un professionnel de la formation (mise en situation, jeux de rôles, œil extérieur, etc.).

5. Facteurs clés de succèsuu Équité comme vecteur de cohésion sociale : la garantie pour les salariés d’avoir un traitement identique dans le cadre de l’EPE ;

uu S’appuyer sur un référentiel légitime pour (re)cadrer les pratiques ;

uu Communication projet ;uu Associer les salariés à la démarche.


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Mélioris – Les genêts

contact : Hocine Telali, directeur général des Genêts, [email protected]

uu Activités• Foyers de vie• Foyer d’accueil médicalisé• SAVS• Structure intermédiaire• Accueil de jour• Accueil temporaire

uu Public accompagné116 usagers, handicap physique


uu Structure autonome ou appartenance à un groupe Organisme gestionnaire Mélioris

uu Nombre d’ETP101 salariés

uu Convention collectiveCC51

uu Territoire 2 sites : Niort (urbain) etChâtillon (rural) distants de 50 km

Fiche 11Une politique RH adossée au développement durable



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1. description du projetLa mise en place de la GPEC a été réalisée sous l’impulsion du directeur général, dès 2008. Des réflexions menées en termes de projection ont fait état d’une structure ancienne et questionné sur le devenir des fonctions existantes et la nécessaire évolution de la réponse à apporter aux usagers.

1.1 pré-diagnostic 1

Un pré-diagnostic a été réalisé en 2008 par les étudiants de la licence professionnelle ressources humaines de l’IUT de Poitiers. L’objectif était de constituer une première base de travail, support à une réflexion collective de GPEC. Ce pré-diagnostic faisait déjà apparaître des notions de gestion locale des compétences en intégrant le bassin d’emploi dans la démarche de GPEC.

1.2 état des lieux 2

La structure s’est ensuite appuyée en 2009 sur ces travaux pour réaliser un état des lieux des pratiques de gestion des emplois et des compétences. D’autres partenaires ont concouru à cet état des lieux, et notamment les représentants du personnel et UNIFAF.

1.3 projet d’amélioration 3

À l’issue de l’état des lieux, plusieurs orientations ont été définies et ont été inscrites dans le cadre d’un projet d’amélioration de la qualité de vie au travail. S’intéresser aux conditions de travail était un prérequis pour pouvoir travailler sur d’autres axes de travail RH. Le travail a été réalisé avec l’ARACT en 2010 avec le concours de la médecine du travail, de la CARSAT, de représentants du personnel et de référents par corps de métiers. Cette démarche a abouti à la réalisation d’un plan d’action qui a permis d’opérer un rapprochement du fonctionnement des deux sites.

1.4 Focus sur l’évolution des métiers 4

Afin de répondre à l’évolution des besoins des résidents, la struc-ture s’est intéressée à l’évolution des métiers de ses profession-nels. Par ailleurs, la question du remplacement à l’identique des postes s’est posée au moment des départs des professionnels. Enfin, la structure a souhaité inscrire ces évolutions dans son projet d’établissement. En outre, pour organiser ces évolutions, la structure a :uu Repéré les compétences / talents des professionnels dans le cadre des ateliers ;

uu Formé et valorisé les compétences des professionnels pour leur permettre une mobilité (ex. une psychomotricienne a fait évoluer son activité vers la danse).

Les évolutions peuvent se faire tant à la demande des profes-sionnels que de l’employeur (spontanément ou entretiens professionnels), conformément aux orientations du projet d’établissement.

Au total, huit personnes ont été accompagnées vers la qualifi-cation, via la VAE, le dispositif de soutien de branche ou le fonds d’intervention.

1.5 Focus sur les emplois difficiles 5

La structure a identifié les emplois difficiles : lingères, agents de service, agents d’entretien/ménage, agents de restauration.

Un travail sur les conditions de travail a été réalisé pour répondre à la problématique des arrêts maladie longue durée. Ainsi, la structure a :uu Réalisé un investissement de 50 000€ pour aménager les postes (ergonomie) ;

uu Initié une démarche de valorisation de ces métiers ;uu Opéré un rapprochement des professionnels des deux sites pour partager des expériences et discussions autour du développement durable ;

uu Mis en place une formation avec le concours d’UNIFAF.

2. perspectivesSuite à la création de l’association MÉLIORIS, une « GPEC V2 » aura pour objet un rapprochement des outils de GPEC sanitaire et SMS, sur la base des procédures RH déjà formalisées.

Figure 13 : Démarche de GPECT menée par Mélioris

Pré- diagnostic 01/2009

Étatdes lieux 09/2009

1 2 Projet d’amélioration de la qualité de vie au travail

07/2010

Focus sur l’évolution des métiers

3

4

Focus sur les emplois difficiles5

Procédures RHoption


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Un CPOM est en cours de négociation avec le Conseil général qui comporte une dimension GPEC et ressources humaines.

3. partenaires et financements mobilisésPartenaires ayant participé au projet :uu Université / IUT ;uu Prestataires ;uu UNIFAF.

Financements utilisés :uu Conseil régional : financement des audits énergétiques des établissements et la mise en place des jardins partagés dans le cadre du projet de développement durable ;

uu UNIFAF : financement des formations.

4. Résultats et impactsLes travaux menés depuis 2008 ont permis d’obtenir les résultats suivants sur les deux structures impactées :uu Qualification des professionnels (VAE) ;uu Amélioration des conditions de travail.

5. point de vigilanceuu Afin de conforter l’articulation de la démarche de GPEC sur le territoire et avec l’ensemble des acteurs concernés, les Autorités de tarification et contrôle (ATC) auraient un rôle à jouer.

6. Facteurs clés de succèsuu Recours à une expertise RH qui peut être externe à la structure (universités, prestataires…) ;

uu Donner du sens : inscrire les actions dans la lignée du projet d’établissement de la structure, ici le développement durable.



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RemerciementsRemerciements

CONTRIBUTEURS

ADAPEI 33uu emmanuel devreese, Directeur généraluu Séverine Le du, Directrice des ressources humainesuu emmanuelle Jaunet, Adjointe à la Direction des ressources humaines

uu Lucile cacot, Contrôleur de gestion

Témoignages :uu gwenaël Soulard, Secrétaire CCE et bénéficiaire de la mesure senior de l’accord de 2007

uu Lynda Bourgeoisat, Directrice adjointe des unités d’hébergement, région bordelaise

Coalliauu paul Le cam, Responsable produit médico-socialuu Laurent denouel, Responsable service GPEC

FAM Quénéhemuu valérie Roy, Directrice du FAMuu dominique Spriet, Ancienne directrice du FAM

FHP-LR, Synerpa LR, Actaliansuu cécile Beltran, Déléguée régionale de la FHP-LR, et déléguée générale de la Maison de l’hospitalisation privée

uu Michèle tomas, Déléguée régionale du SYNERPA, cogérante, administration générale – Groupe E4

uu charlotte cedo, Directrice générale adjointe - Groupe E4, en charge des aspects GPEC

uu paul prieur, Sous-directeur du pôle Conseil, projet et grands comptes d’Actalians

uu Laurence oriou, Responsable conseil et formation chez FC Santé, organisme de formation créé par la FHP-LR

uu olivier Bougeard, Membre du Synerpa et directeur d’un EHPAD Korian.

uu caroline Bruyère, Responsable du cabinet Valoreciauu Bernard Hernandez, Consultant senior Valorecia, conception du logiciel

GCSMS Moyenne Garonneuu Béatrice Magnan, Administratrice GCSMS et directrice générale Solincite

uu gilbert ducrocq, Administrateur comité éthique et directeur de la structure Assid-Assad

Partenaires :uu Fatima Figues, Élue mairie de Marmande et Conseil Communautaire de Val de Garonne Agglomération, vice-présidente de la Commission économique, chargée de l’Action sur l’emploi, la formation et l’insertion professionnelle

uu Jean-Luc gourgues, Directeur de la structure Alterne, membre du GCSMS

uu Anne Laurent, Directrice de la structure APRES, membre du GCSMS

uu Michel Bultheel, Directeur de la structure L’ADAPT, membre du GCSMS

uu denise ventelou, Centre de formation ADES, partenaire du GCSMS

uu olivier Briand, Mission locale Moyenne Garonne, partenaire du GCSMS

Témoignages :uu éric dessommes, ADAPEI, membre du groupe de travail RH

uu Françoise charenton, ADAPEI, membre du groupe de travail RH

uu Michel Laparre, Alterne, membre du groupe de travail RHuu christine Maurissat, APRES, membre du groupe de travail RH

uu nathalie grave, ASSID-ASSAD, membre du groupe de travail RH

uu philippe Beaulaton, L’ADAPT, membre du groupe de travail RH

uu pierre page, SOLINCITE, membre du groupe de travail RH

GCSMS Palaiosuu pierre Roux, Directeur coordinateur du GCSMS Palaiosuu claire Bouloc, Responsable du pôle Ressources humaines du GCSMS Palaios

uu gérard descrozaille, Administrateur du GCSMS PALAIOS, président de l’association « Maison d’accueil les Caselles »

uu cécile Angles, Gestion de 2 ESMS et présidente de l’association Jean XXIII

uu Antoine de la Rosa, Directeur de la résidence Jean XXIIIuu Rémi Fremaux, Directeur d’un ESMSuu denis Hueber, Directeur de la résidence Val Fleuriuu Mathilde nespoulous, Directrice adjointe du foyer Jean XXIIIuu isabelle Zanin, Responsable du pôle Qualité de Palaiosuu christine prat, Responsable du pôle Administratif et financier de Palaios

uu Arnaud Malric, en contrat de professionnalisation

Partenaires :uu Le représentant de la DIRRECTEuu Le représentant de l’OPCAuu Le représentant du cabinet de conseil / formationuu Le représentant de la mission localeuu Le représentant de l’ANPE

Témoignages :uu Agent de service et fonction d’ASH, Sainte-Anneuu ASH et faisant fonction d’AS, Sainte-Anneuu Secrétaire comptable, GCSMSuu Lingère et animatrice (théâtre), Bozouls


ANAP - mars 2015

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Remerciements

uu ASH-lingère et membre du CEuu Responsable cuisine restauration, Jean XXIII et délégué syndical de deux associations

uu Cuisinier, Jean XXIII

Méliorisuu Hocine telali, Directeur général des Genêtsuu Jonathan Jubien, Directeur adjoint des Genêts

OHSuu Renaud Michel, Directeur généraluu philippe Frey, Directeur des ressources humainesuu Audrey Hoffmann, Responsable RH - site OHS de Flavigny-sur-Moselle

uu Karine chevrier, Responsable RH d’un site

Témoignages :uu Florence crussaire, Directrice du centre de placement familial

uu Alexis Muller, Directeur d’un site

Papillons Blancs de Dunkerqueuu dominique Wiart, Directeur généraluu christine Herman, Directrice des ressources humaines

Témoignages :uu philippe Scripesac, Directeur IME de Dunkerque et CFASuu catherine cocquyt, Chef de service au CHLDuu Marie-pierre taverne, Directrice adjointe des services d’accueil de jour

uu gilles Joossen, Directeur de l’IMEuu Marie-paule vangelder, Directrice financièreuu philippe dollet, Directeur adjoint des centres habitatsuu valérie Boulangue, Chef de service, chargée de mission GCSMS Pass’age

uu clémentine delalonde, Directrice d’un foyeruu nadège grosjean, Chargée de mission qualité évaluationuu Jessica Mayaud, Chargé de mission Informatisation du dossier de la personne

UDAPEI 59uu christelle prieur, Responsable des ressources humaines de l’UDAPEI 59

Réseau EFFICACEuu daphné Bette, Directrice générale de l’association « Les Papillons Blancs d’Hazebrouck » et porteur de projet

uu Audrey Bezin, Chargée de mission ressources humaines de l’association « Les Papillons Blancs d’Hazebrouck »

uu Jean-paul debarge, Directeur de projets à l’association « Les Papillons Blancs d’Hazebrouck »

uu Jean-guy Bommelaere, Adjoint à la direction des soins de la maternité et directeur de l’EHPAD des Tilleuls

uu christelle prieur, Responsable des ressources humaines à l’UDAPEI 59

UNAuu Hélène Lemasson-godin, Directrice des ressources humaines Réseau

RELECTEURS

ARS - Rhônes-Alpesuu christine Martin, Conseillère technique chargée des ressources humaines, Direction handicap et grand âge, pôle Qualité et efficience

CNSAuu Mireille prestini, Chargée de mission, pôle Programmation de l’offre, Direction des établissements et services médico-sociaux

DGCSuu Marie-claude Marais, Adjointe à la chef du bureau de la prévention de la perte d’autonomie et du parcours de vie des personnes âgées, Sous-direction de l’autonomie des personnes handicapées et des personnes âgées, Service des Politiques sociales et médico-sociales

uu Boris Minot, Chef du bureau de l’emploi et de la politique salariale, Sous-direction des professions sociales, de l’emploi et des territoires, Service des Politiques d’appui

FEHAPuu Adeline Leberche, Directrice du secteur social et médico-social

FHFuu élodie Hémery, Adjointe en charge du secteur social et médico-social, Pôle organisation sanitaire et médico-sociale (POSMS)

uu Annabelle Malnou, Chargée de mission médico-sociale, Pôle organisation sanitaire et médico-sociale (POSMS)

uu cécile Kanitzer, Conseillère paramédicale, pôle Ressources humaines hospitalières (RHH) et Pôle organisation sanitaire et médico-sociale (POSMS)

La gestion prévisionneLLe des empLois et des compétences sur Le territoireSecteur médico-social Retour d’expériences

ANAP - mars 2015

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Glossaire

Sigle / Acronyme Libellé

AAP Appel à projet

ACGESSA Association pour la création et la gestion d’établissements et services pour les sourdaveugles du Nord de la France

AFPA Association pour la formation professionnelle des adultes

AFTAM Association pour l’accueil et la formation des travailleurs migrants

AG Assemblée générale

ALT Aide au logement temporaire

AMP Aide médico-psychologique

ANACT Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail

ANFH Association nationale pour la formation permanente du personnel hospitalier

ANPE Agence nationale pour l’emploi

ANSP Agence nationale des services à la personne

ARACT Action régionale pour l’amélioration des conditions de travail

ARS Agence régionale de santé

AS Aide-soignant

ASH Agent de service hospitalier

ATC Autorité de tarification et contrôle

BAD Branche de l’aide à domicile

CA Conseil d’administration

CADA Centre d’accueil pour demandeurs d’asile

CAFDES Certificat d’aptitude aux fonctions de directeur d’établissement social

CAFERUIS Certificat d’aptitude aux fonctions d’encadrement et de responsable d’unité d’intervention sociale

CAFOC Centre académique de la formation continue

CARSAT Caisse d’assurance retraite et de la santé au travail

CASF Code de l’action sociale et des familles

CCAS Centre communal d’action sociale

CCB Convention collective de branche

CC Convention collective

CDD Contrat à durée déterminée

CDI Contrat à durée indéterminée

CE Comité d’entreprise

CESF Conseiller en économie sociale et familiale

CFA Centre de formation pour adultes

CG Conseil général

CHRS Centre d’hébergement et de réinsertion sociale

CHSCT Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail

CHU Centre hospitalier universitaire

CIF Congé individuel de formation

CNAMTS Caisse nationale de l’assurance maladie des travailleurs professionnels

CNFPT Centre national de la fonction publique territoriale

CNSA Caisse nationale de solidarité pour l’autonomie

CPFSE Centre de placement familial socio-éducatif

CPH Centre provisoire d’hébergement

CPOM Contrat pluriannuel d’objectifs et de moyens

CQP Certificat de qualification professionnelle

La gestion prévisionneLLe des empLois et des compétences sur Le territoireSecteur médico-social Retour d’expériences

ANAP - mars 2015

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CR Conseil régional

CREAI Centre régional pour l’enfance et l’adolescence inadaptée

CRESAM Centre national de ressources pour enfants et adultes sourdaveugles et sourds malvoyants

DAF Directeur administratif et financier

DEAS Diplôme d’État d’aide-soignant

DG Directeur général

DGA Direction générale adjointe

DGAS Direction générale de l’action sociale

DGCS Direction générale de la cohésion sociale

DGEFP Délégation générale à l’emploi et à la formation professionnelle

DIM Département d’information médicale

DIRECCTE Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi

DP Délégué du personnel

DPC Développement professionnel continu

DRASS Direction régionale des affaires sanitaires et sociales

DRH Direction des ressources humaines

DRTE Direction régionale du travail et de l’emploi

DS Délégué syndical

DT Délégation territoriale

EAE Entretien annuel d’évaluation

EHPAD Établissement hébergeant des personnes âgées dépendantes

EPE Entretien périodique d’évaluation

ESAT Établissement et service d’aide par le travail

ESMS Établissement et service médico-social

ETP Équivalent temps plein

FAM Foyer d’accueil médicalisé

FEGAPEI Fédération nationale des associations gestionnaires au service des personnes handicapées et fragiles

FH Foyer d’hébergement

FHP Fédération de l’hospitalisation privée

FOA Foyer occupationnel pour adultes

FONGECIF Fonds de gestion du congé individuel de formation

FPSPP Fonds paritaire de sécurisation des parcours professionnels

FSE Fonds social européen

FTM Foyer de travailleurs migrants

FV Foyer de vie

GCSMS Groupement de coopération sociale et médico-sociale

GEIQ Groupement d’employeurs pour l’insertion et la qualification

GEM Groupement d’entraide mutuelle

GPEC Gestion prévisionnelle des emplois et compétences

GPECT Gestion prévisionnelle des emplois et compétences territoriale

GRETA Groupement d’établissements publics d’enseignement

GTEC Gestion territoriale des emplois et compétences

IDE Infirmier diplômé d’État

IDEC Infirmier diplômé d’État coordonnateur

IEM Institut d’éducation motrice

Glossaire


ANAP - mars 2015

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Glossaire


IFSI Institut de formation en soins infirmiers

IME Institut médico-éducatif

IMPRO Institut médico-professionnel

IRP Institutions représentatives du personnel

IRTS Institut régional de travail social

ITEP Institut thérapeutique, éducatif et pédagogique

MAS Maison d’accueil spécialisée

MECS Maison d’enfants à caractère social

NTIC Nouvelles techniques de l’information et de la communication

OF Organismes de formation

ONDAM Objectif national des dépenses d’Assurance maladie

OPACIF Organismes paritaires agréés au titre du congé individuel de formation

OPCA Organisme collecteur paritaire agréé

OPCA PL Organisme Paritaire Collecteur Agréé - Professions libérales

PA Personne âgée

PH Personne handicapée

PINS Parcours d’intégration des nouveaux professionnels

PLIE Plan local d’insertion par l’économie

PNL Privé non lucratif

POE Préparation opérationnelle à l’emploi

PPI Parcours professionnel individualisé

PRM Plan régional des métiers

RAF Responsable administratif et financier

RH Ressources humaines

RMC Répertoire des métiers et des compétences

RNCP Répertoire national des certifications professionnelles

ROME Répertoire opérationnel des métiers et des emplois

RRH Responsable des ressources humaines

SAD Service d’aide à domicile

SAMSAH Service d’accompagnement médico-social pour adultes handicapés

SAVS Service d’accompagnement à la vie sociale

SI Système d’information

SIRH Système d’information de gestion des ressources humaines

SROMS Schéma régional d’organisation médico-sociale

SSIAD Service de soins infirmiers à domicile

SSR Soins de suite et de réadaptation

SYNERPA Syndicat national des établissements et résidences privées pour personnes âgées

UGECAM Union pour la gestion des établissements de l’Assurance maladie

UNA Union nationale de l’aide, des soins et des services aux domiciles

UNAPEI Union nationale des associations de parents, de personnes handicapées mentales et de leurs amis

UNIFAF Fonds d’assurance formation de la branche sanitaire, sociale et médico-sociale à but non lucratif

URIOPSS Union régionale des œuvres et organismes privés sanitaires et sociaux

VAE Validation des acquis de l’expérience

VRS Valorisation des rôles sociaux

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Les structures du secteur sanitaire et médico-social ont à relever de nombreux défis, tant sur leur cœur de métier que sur la réponse qu’elles doivent apporter aux enjeux démographiques, sociétaux et économiques.

Ce retour d’expériences présente la façon dont les structures médico-sociales se sont emparées de la gestion des compétences. Il met en lumière des initiatives remarquables et leur méthodologie.

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La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ...L’ANAP a publié en 2011 un recueil...

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