Qu’entend-on exactement par gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ? Quels sont les enjeux pour l’association et ses salariés ? Quelles sont les obligations juridiques ?

Ce guide entend vous donner les clés de compréhension de cette démarche spécifique de ressources humaines. Il vous aidera à la mettre en œuvre dans votre association à travers des cas pratiques et une présentation des outils dédiés.

Association de préfiguration pour la fusion Fegapei - Syneas14, rue de la Tombe-Issoire - 75014 ParisTél. 01 43 12 19 19 - Fax : 01 43 12 52 94 prefiguration@fegapeisyneas.fr

GUIDE PRATIQUE GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES

GPEC \\\\\

Novembre 2016

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La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, pour quoi faire ? ......................... p.2

| Qu’entend-on par gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ?| Quels enjeux pour l’association et ses salariés ?| Quelles obligations juridiques ?| Quelles modalités de mise en œuvre ?| Avec qui ?

Rôle de l’encadrement intermédiaire ......................... p.10

| Qu’est-il attendu de l’encadrement intermédiaire dans une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ?| Comment sensibiliser l’encadrement intermédiaire à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ?

CAS PRATIQUES.............................................................. p.13

OUTILS .............................................................................. p.19

| Plan d’actions | Questionnaire d’autodiagnostic| Résultats du questionnaire d’autodiagnostic

SOMMAIRE

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LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES, POUR QUOI FAIRE ?

Qu’entend-on par gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ?

Dominique Thierry1 définit la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) comme « la conception, la mise en œuvre et le suivi des politiques et plans d’actions cohérents visant à réduire les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise (en termes d’effectifs et de compétences) en fonction du plan stratégique, ou au moins d’objectifs, à moyen terme, bien identifiés, impliquant les salariés dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle. »

Une démarche de GPEC constitue donc un processus dynamique, évolutif et nécessitant un suivi. Objectifs : contribuer à mettre en œuvre, d’un point de vue RH, une stratégie associative et répondre à des enjeux et besoins identifiés.

Quelle différence entre la gestion quotidienne des RH et la GPEC ?

Le « P » introduit l’aspect prévisionnel, mais pas uniquement. Il introduit surtout le lien avec l’environnement et ses impacts, la stratégie et les projets de l’association, et donc leur anticipation, maître mot de la GPEC. Quels choix l’association fait-elle par rapport à son environnement, aux appels à projets et évolutions auxquels elle doit faire face ? Comment se traduisent ces choix, quels impacts ont-ils sur les compétences à développer et sur l’organisation du travail, et donc les emplois et compétences des salariés ?

La GPEC permet donc de répondre à la question suivante : quels sont mes besoins en matière RH, de quels emplois l’association aura-t-elle besoin pour fonctionner, rester attractive et faire face aux enjeux, au regard des évolutions de demain (sociétales, liées au projet associatif…) ? Et comment les satisfaire ?

1 Dominique Thierry, La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences, L’Harmattan, 1990.

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EXEMPLE

Anticiper un ou plusieurs départs à la retraite est-il constitutif d’une démarche GPEC ? Il s’agit bien d’une projection des besoins et d’une GPEC, mais au jour le jour. Ces remplacements ne sont pas intégrés dans une démarche globale qui interrogent la stratégie et les objectifs à moyen terme. Dans une véritable démarche de GPEC, ces remplacements seraient mis en perspective avec la stra-tégie associative, l’environnement serait pris en compte, la possibilité de modifier une organisation de travail et de service serait étudiée, l’offre de service et le recrutement interne/externe seraient interrogés.

Force est de constater que de nombreuses pratiques RH sont de la GPEC, mais davantage dans son aspect quotidien. Introduire le concept de GPEC permet de donner des objectifs, un sens à moyen et long terme des actions menées au quotidien, et in fine de structurer plus globalement une démarche.

En outre, la GPEC permet d’accompagner une mise en œuvre stratégique à moyen terme ou d’un projet spécifique (cas d’un rapprochement).

Schéma récapitulatif du concept de GPEC

Stratégie associative

Concurrence

Contrat pluriannuel d'objectifs et de moyens

Evolution des publics

Adéquation avec les plans d’actions

issus de l'évaluation interne/externe

Evolution du cadre légal, réglementaire et conventionnel

Contexte économique et budgétaire

Evolution technologique

Rapprochement, partenariat

Evolution des salariés

(attentes, population…)

FACTEURS D’ÉVOLUTION

Développement de l’association dans le temps

Accompagner le développement RH de l’association dans le temps avec la GPEC

INSTANT « T »

Ressources humaines existantes :- quantitatif (combien ?) ;- qualitatif (quelles compétences ?).

BESOINS PRÉVISIONNELS

Ressources humaines nécessaires :- quantitatif (combien ?) ;- qualitatif (quelles compétences ?).

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Quels enjeux pour l’association et ses salariés ?

La vision de l’association

Evolution des salariés

(a

ttentes, population…)

Favoriser l’adéquation

compétences/besoins

Penser la qualité de vie au travail

Répondre aux évolutions du cadre légal

Renforcer la mobilité

Optimiser le plan de formation

Prendre en compte

les attentes des salariés

Résoudre des problématiques

de recrutement ENJEUXASSOCIATION

La vision des salariés

Être en cohérence avec son projet

professionnel/personnel

Renforcer,développer des compétences

Favoriser le bien-être au travail

Clarifier un rôle, un positionnement

Être informé des besoins

prévisionnels de recrutement.

Développer son employabilité,

mobilité, formation

S’inscrire dans des parcours

professionnels ENJEUXSALARIÉS

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Quelles obligations juridiques ?

Il existe une obligation triennale de négocier un accord sur la gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers3, pour les entreprises employant au moins 300 salariés, ainsi que dans les entreprises et groupes d’entreprises de dimension communautaire4 comportant au moins un établissement ou une entreprise de 150 salariés en France. Cet accord porte notamment sur la mise en place d’un dispositif de GPEC, ainsi que sur les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, d’abondement du compte personnel de formation (CPF), de validation des acquis de l’expérience (VAE), de bilan de compétences ainsi que d’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés.

Il s’agit d’une obligation de négocier, non de conclure. Il est désormais possible de prévoir par accord collectif que cette négociation soit quinquennale5.

En outre, et au-delà d’une négociation, toutes les associations peuvent mettre en place une démarche de GPEC. Elles doivent simplement veiller à informer le comité d’entreprise dans les domaines relevant de sa compétence. La loi Rebsamen a simplifié et rationnali-sé les consultations du comité d’entreprise relatives à la GPEC6 en les répartissant en trois grandes catégories. Ainsi « chaque année le comité d’entreprise est consulté sur les orientations stratégiques de l’entreprise […]. Cette consultation porte en outre sur la GPEC et sur les orientations de la formation professionnelle »7.

3 Article L. 2242-13 du code du travail.4 Au sens des articles L. 2341-1 et L. 2341-2 du code du travail.5 Article L. 2242-20 du code du travail.6 Article L. 2323-6 du code du travail7 Article L. 2323-10 du code du travail.

La vision des instances représentatives du personnel (IRP)

Rendre lisible la stratégie

de l’association

Rendre un avis éclairé (plan de formation, évolution professionnelle des salariés)

Obtenir de la visibilité

sur les besoins des salariés

ENJEUXIRP

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Quelles modalités de mise en œuvre ?

Une démarche GPEC peut concerner et être initiée/déployée au niveau d’une association dans sa globalité, d’un de ses établissements ou d’un service.

Elle peut être scindée en plusieurs étapes :

Étape 1 : état des lieux et impacts RH Traduire les impacts RH et en matière de GPECCe sont ces évolutions et changements qui peuvent avoir un impact sur l’association et donc nécessiter un ajustement auprès des RH.

1 Traduire une stratégie associative d’un point de vue RH, en impacts GPEC, en se posant notamment les questions suivantes :| quels sont les devenirs possibles de l’association (stabilité, fusion, restrictions budgétaires, appels à projet, départs massifs à la retraite…) ?| quels objectifs se fixe l’association (optimisation globale, attractivité et fidélisation des salariés, accueil d’un nouveau public, polyvalence des salariés, pérennisation des acquis...) ?| est-ce que toute l’association, les établissements et les services sont concernés ?| quels sont les emplois concernés ?| quels sont les compétences nécessaires ?

In fine, quel en est l’impact qualitatif et quantitatif ? Autrement dit, quelles sont les ressources nécessaires à la réussite de la stratégie ? Il est indispensable de les identifier : emplois, compétences, effectifs.

2 Faire un état des lieux de la situation actuelle de l’association afin d’identifier les condi-tions d’emploi, l’organisation du travail et les outils et pratiques RH existants. Cet état des lieux doit permettre une vision globale :| du projet et de la stratégie associative ;| de l’organisation du travail : organigramme, management ;| des ressources humaines :

- emplois actuels : activités et compétences, organisation par établissement, service,équivalent temps plein… ;- salariés : pyramide des âges, ancienneté par catégorie d’emploi…- compétences (existantes, clés…) ;- outils RH : fiche emploi, entretien d’appréciation et professionnel…

Outils| Le projet associatif.| Le bilan social.| Les tableaux de bords et indicateurs sociaux. | Les fiches emploi.

Étape 1

État des lieux et impacts RH

Étape 2

Analyse des écartset diagnostic

Étape 3

Étude de faisabilité

Étape 4

Prise de décision et plan d’action

Étape 5

Évaluation, suivi et ajustement

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| Le référentiel de compétences.| La pyramide des âges.| La pyramide des anciennetés.| L’organigramme, le document unique de délégation (DUD).| Les indicateurs Anap.| L’entretien professionnel.| Le diagnostic contrat de génération.| L’outil d’autodiagnostic (cf. p. 19).| Le rapport de situation comparée.| L’observatoire de branche (baromètre).

Étape 2 : analyse des écarts et diagnostic Relever les écarts entre les ressources actuelles et les besoinsD’un point de vue quantitatif et qualitatif, on procède à l’analyse des écarts de l’étape 1 :| de quelles ressources aura-t-on besoin demain ?| de quelles ressources dispose-t-on aujourd’hui ?

Cette mesure des écarts entre les besoins et les ressources se fait en privilégiant une ap-proche par emploi, et non par poste de travail, ce qui permettra de conserver une approche globale et détachée de la personne titulaire. Il est alors possible au regard de l’étape 1 de répertorier :| les emplois stratégiques : incontournables pour la réalisation de l’activité ;| les emplois stables : soumis à peu de changement en termes d’effectifs et de compétences ; | les emplois en évolution : nombre et compétences qui évoluent (quantitatif et qualitatif) ; | les emplois sensibles : en zone de vigilance (subissent un risque) ;| les emplois en tension : difficultés de recrutement ;| les emplois menacés : réduction, voire disparition ;| les emplois émergents : développement d’une nouvelle activité.

Cette réflexion s’effectue au regard des impacts de la stratégie sur les emplois tels que l’évolution des missions, les modifications de périmètre de services, la variation des effectifs nécessaires…

OutilsVoir étape 1

Étape 3 : étude de faisabilité S’interroger sur la mise en œuvre concrète de la démarcheEnfin, il est nécessaire de s’interroger sur la faisabilité et donc sur la mise en œuvre du projet GPEC : il faut analyser quels sont les atouts et les freins que rencontrerait l’association afin d’évaluer la faisabilité des projets envisagés (cf. grille Swot ci-après). Ici s’opère donc une confrontation entre les opportunités externes et les capacités internes de l’association à mener une démarche GPEC.

Les questions suivantes peuvent aider à se projeter :| les conditions sont-elles réunies pour mener une démarche de GPEC (moment propice, temps mobilisable, volonté participative, connaissances et compétences disponibles en GPEC…) ?| quelles conditions faut-il réunir pour réussir cette démarche de GPEC (pilotage de projet, méthodologie, leviers d’action, freins à la démarche, implication, coût…) ?

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Grille Swot8

Outils| Autodiagnostic.| Grille Swot.

Etape 4 : prise de décisions et plan d’actions Mise en œuvre concrète de la démarcheLe plan d’actions a pour objectif de diminuer les écarts entre la situation actuelle et celle visée. Il doit traduire les analyses effectuées préalablement, en termes d’emplois, afin d’éla-borer un plan d’actions opérationnel et adapté au projet associatif, ainsi qu’aux attentes des salariés.Il consiste donc à préparer les salariés d’aujourd’hui aux mutations de demain et à conserver et accroître leur employabilité en fonction. Il s’agit d’adapter également les ressources en effectifs pour que cela corresponde aux besoins projetés, tout en respectant le choix des salariés.

Il peut s’illustrer à travers des fiches actions qui déterminent :| les axes de travail ;| les difficultés observées ;| les objectifs ;| les actions correctives ;| les moyens mobilisés ;| le calendrier ;| les modalités d’évaluation.

Il s’agit de mettre en place des actions concrètes qui permettent au dispositif GPEC d’accompagner l’association dans la réussite de sa stratégie (déploiement opérationnel du plan d’actions préalablement défini), par exemple par le biais de :| formations (pour le développement des compétences) ;| développement de polyvalence ;| mise en place d’une nouvelle organisation de travail ;| recrutements (ex. besoin de nouvelles compétences) ;| mobilité interne/externe (passerelles entre emplois) ;| tutorat.

8 Strengths, Weaknesses, Opportunites and Threats, en anglais. Cette grille permet d’obtenir une vision synthé-tique d’une situation en présentant les forces et les faiblesses de l’entreprise ainsi que les opportunités et les menaces potentielles.

Grille Swot + -

INTERNE

Forces

- - -

Faiblesses

- - -

EXTERNE

Opportunités

- - -

Menaces

- - -

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Outils| Fiche plan d’actions.| Outils de planification (ex. rétroplanning).| L’entretien d’évaluation.| L’entretien professionnel.

Étape 5 : évaluation et suivi Évaluer et réajuster la démarche le cas échéantUne fois le plan d’actions déployé, il est indispensable d’évaluer la conformité des résultats attendus : la démarche de GPEC a-t-elle permis de réduire les écarts, d’accompagner l’asso-ciation dans sa stratégie et ses projets ? Il est donc nécessaire de suivre de près la démarche et de réajuster les mesures à mettre en œuvre.Une démarche de GPEC ne doit pas s’entendre comme un projet aux bornes limitées, mais inscrit dans une logique d’amélioration continue.

Outils| Le plan de formation.| Le plan de recrutement.| Le plan de communication.| L’entretien professionnel.| L’entretien d’appréciation ou d’évaluation.| Les indicateurs d’évaluation.

Avec qui ?

Une démarche GPEC implique et fait appel à de multiples acteurs.

Qui initie, impulse ?Direction générale/direction d’établissement La direction initie la démarche de GPEC et définit les objectifs généraux. T out au long du processus, elle constitue le « porteur de sens » de cette démarche, elle en est la garante institutionnelle.

Direction des ressources humaines La direction des ressources humaines (DRH) a pour rôle de : | piloter, conseiller et communiquer sur la démarche et les étapes à suivre ;| poursuivre l’impulsion et soutenir les orientations fixées par la direction générale ;| transposer et traduire le projet en volet RH ;| fixer la méthodologie globale ;| centraliser les outils et méthodes (rédaction des fiches emploi, des référentiels de compé-tences, analyse des écarts entre les emplois et les ressources et proposition d’actions) ;| assurer le suivi du projet.

Qui anime, accompagne ?Encadrement intermédiaireVoir ci-après, pages 11 à 13.

Direction d’établissementLa direction d’établissement met en œuvre, organise et traduit opérationnellement la démarche de GPEC impulsée et initiée par la DG et la DRH. Elle anime sur le terrain la démarche à l’aide des outils dispensés par la DRH.

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Autres fonctions supports (responsable qualité…)Selon la structure de l’association, certaines fonctions supports peuvent coanimer ou accom-pagner la démarche, tel un responsable de la qualité.

Ressources externesDes acteurs externes à l’association peuvent être mobilisés afin de proposer des services utiles à la démarche : cabinet conseil, conseil en évolution professionnelle, Unifaf, Apec.

Qui s’implique ?Les instances représentatives du personnel (IRP) : les partenaires sociaux Les IRP doivent être informées de l’avancement du projet et des dispositifs. Leur rôle est de veiller à ce que la mise en place de la GPEC soit conforme aux intérêts des salariés et de l’association. Elles permettent de fédérer et d’impliquer les salariés dans la démarche opé-rationnelle qu’est la GPEC, et ce d’autant plus fortement quand l’organisation du travail est impactée.

Les salariésIls peuvent être sollicités pour être directement des acteurs de la démarche de GPEC (ex. élaboration des fiches emploi), y inscrire leur projet personnel (ex. entretiens professionnels), être informés par la DG.

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RÔLE DE L’ENCADREMENT INTERMÉDIAIRE

Depuis plusieurs années, le rôle de l’encadrement intermédiaire (chef de service, responsable d’unité, manager de proximité, responsable d’unités d’intervention sociale…) évolue et joue au sein des organisations un rôle important. Qu’en est-il dans le cadre d’une démarche de GPEC ?

Qu’est-il attendu de l’encadrement intermédiaire dans une démarche de GPEC ?

Une fois la démarche de GPEC lancée, quel est le rôle concret de l’encadrement intermé-diaire ? Que lui demande-t-on et qu’en attend-on ?L’encadrement intermédiaire peut jouer un triple rôle :| de communicant ;| de détection ;| de proposition.

Être capable de communiquerDans le cadre d’une démarche de GPEC, l’encadrement intermédiaire doit jouer un rôle en matière de communication : transmettre les informations, expliquer, répondre aux questions… Aussi, est-il primordial que l’encadrement intermédiaire renforce et/ou développe une écoute active, afin notamment de recueillir les doutes, les questionnements et les souhaits qui peuvent en découler (ex. mobilité). Il doit pouvoir communiquer efficacement sur les objectifs et la mise en œuvre de la GPEC au sein de l’association, et éviter ainsi les malentendus ou l’apparition de doutes. Parallèlement, il doit veiller à la remontée des informations.

Les réunions d’équipe pluridisciplinaires constituent alors des temps de communi-cation privilégiés. Il est aussi possible de prévoir des temps d’échanges entre encadrants, des lieux et espaces de dialogue leur permettant de revenir sur des questions communes ou des demandes intéressant d’autres services.

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Être capable de détecterDans leur rôle de détection, notamment dans sa gestion des RH, l’encadrement intermédiaire doit être capable de détecter des potentiels, des difficultés, etc., et d’identifier en conséquence des compétences en retrait et d’autres mal acquises, les forces et faiblesses d’une équipe.Il s’agit également de pouvoir évaluer au regard d’objectifs stratégiques, les activités réali-sées ou non, ou en cours de réalisation par son équipe.

Être capable de proposer (sous réserve de faisabilité)La simple observation ne suffit pas ; il est primordial que l’encadrement intermédiaire puisse également apporter des solutions, notamment en proposant des formations, des tutorats, des périodes de professionnalisation, de l’accompagnement, des mises en situation, etc., quand des écarts sont détectés.

À l’inverse, il s’agit aussi de pouvoir valoriser des compétences en proposant à des salariés d’effectuer des formations internes, de mettre en avant des compétences techniques, pédagogiques et d’enrichir mutuellement le travail d’équipe dans une logique de GPEC. Les entretiens professionnels annuels sont autant de moments dédiés à la mise en œuvre de la GPEC.Détecter, évaluer, observer et proposer sont autant de clés pour l’encadrement intermédiaire afin de faire vivre une démarche de GPEC et se placer dans une logique d’amélioration continue.

Comment sensibiliser l’encadrement intermédiaire à la GPEC ?

Cette sensibilisation peut s’opérer par deux approches.

L’approche de la communicationCes pratiques ont pour but, dans un premier temps, d’expliciter et de susciter l’adhésion de la part de l’encadrement intermédiaire. Elles lui permettent, dans un second temps, d’assimiler parfaitement les tenants et les aboutissants de la démarche, et d’être ainsi en capacité de répondre aux questions du terrain, puisque que comme toute démarche, la GPEC peut engendrer des craintes et des interrogations.

Il ne faut pas oublier que la mise en œuvre opérationnelle repose aussi sur les épaules de l’encadrement intermédiaire. Ainsi, plus il sera associé à la démarche de GPEC, plus il sera informé, et mieux il pourra indiquer les éventuelles incohérences, optimiser la démarche et être force de proposition.

Plusieurs outils et modalités peuvent être mobilisés en ce sens :| la boîte à question (virtuelle ou non) : en amont de la démarche, elle permet de désamorcer et de comprendre les interrogations et confusions dont la GPEC peut faire l’objet. Elle est aussi efficace car elle permet de cibler les attentes. Elle répond et précise la démarche de GPEC et la compréhension. Une foire aux questions (FAQ) peut compiler et consolider les questions recueillies et les réponses conséquentes, et soutenir in fine la démarche ;| les réunions d’information avec temps d’échange : dans un souci de cohérence et d’ap-propriation, ces réunions permettent à l’encadrement intermédiaire de devenir acteur et constituent une étape importante d’implication. Elles explicitent la stratégie associative, son déploiement opérationnel, les impacts RH quantitatif et qualitatif, établissent le calendrier de la démarche et les grandes étapes, ainsi que ses acteurs. Il est primordial de profiter de ces temps forts pour expliquer clairement ce qui est attendu de la part de l’encadrement intermédiaire. Elles peuvent jalonner la démarche ;| le séminaire de travail : dans une logique de collaboration, selon le mode de travail et le management de l’association, des temps plus longs d’information et d’élaboration peuvent

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être dédiés à la démarche de GPEC. Autrement dit, la mise en œuvre concrète, le déroulé et le contenu des plans d’action peuvent être coconstruits avec l’encadrement intermé-diaire. On fait dès lors appel à l’intelligence collective et collaborative de toute la structure. L’encadrement n’est pas réduit à son seul rôle applicatif et de « déployeur » de la démarche opérationnelle, il en est également l’origine ;| le groupe de travail : l’encadrement intermédiaire sera mobilisé ponctuellement tout au long de la démarche, pour élaborer et construire (ex. des fiches emplois, une trame d’entretien d’évaluation/appréciation). Son concours est alors indispensable afin que ces documents repères soient acceptés, assimilés et surtout conformes à la réalité (reflet et mise en pratique).

L’approche de l’outillageTout au long de la démarche il est nécessaire d’outiller opérationnellement l’encadrement intermédiaire, afin qu’il puisse relayer la démarche :| plan de communication, éléments de langage, outillage communication : ou comment dire et expliquer ce qui va être fait, ce que signifie la GPEC pour l’association. Il s’agit de donner des clés à l’encadrement intermédiaire pour retranscrire la démarche de GPEC. La communication doit être conforme à la stratégie déployée et aux plans d’actions, dans un souci de cohérence et de transparence, mais elle doit aussi rendre intelligible et impliquant ce qui émanera de la direction générale.| formation (aspect managérial) : la GPEC nécessite que l’encadrement intermédiaire fasse appel à des techniques dont il n’est pas toujours familier. La formation lui permet de maintenir et de renforcer son employabilité en tant que gestionnaire d’une équipe et dans le domaine des RH. Identifier les compétences nécessaires à l’accompagnement et au déploie-ment concret de la GPEC, c’est lui donner les clés pour accomplir son rôle et maximiser les chances de réussite de la démarche. Evaluer le niveau de compétence et leur maîtrise peut s’avérer être une formation efficace pour l’encadrement intermédiaire.

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GPEC : CAS PRATIQUES

Cas pratique 1

CONTEXTE

Une association fait un constat relatif à la population accueillie (remarques émanant de l’encadrement intermédiaire et du personnel éducatif et soin). En effet, quelle que soit la struc-ture d’accueil, les adultes en situation de handicap, voient leur moyenne d’âge s’élever grâce aux progrès de la médecine et à une prise en charge de plus en plus spécifique et adaptée. Dès lors, les problématiques liées au vieillissement se mêlent à celles liées au handicap.

Problématique Comment prendre en compte ce phénomène de vieillissement dans la prise en charge quotidienne des personnes accueillies (focus sur les métiers éducatifs et du soin) ?

ÉTAPE 1 : ÉTAT DES LIEUX ET IMPACTS RH

Vision prospective| L’association connaît une certaine stabilité structurelle.| L’encadrement intermédiaire remonte les difficultés des salariés chargés de l’accompa-gnement quotidien, démunis ou avec un comportement inadapté vis-à-vis de la population accueillie.

Outils| Projet associatif.

État des lieux de la situation actuelle| L’organisation du travail :

- organigramme ;- place du personnel éducatif et soin : quelle interaction/connexion entre elles ?

| Les RH (focus sur les métiers éducatifs et du soin) : - emplois actuels (quantitatif) : par établissement et dans l’association, pyramide des âges,ancienneté par catégorie d’emploi ;- emplois actuels (qualitatif) : compétences existantes, non utilisées (exprimées lors desentretiens professionnels).

| L’inventaire de l’outillage RH existant : entretien professionnel, entretien d’évaluation, réunion d’équipe, etc.

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Outils| Bilan social, données sociales.| Derniers entretiens professionnels.| Fiches emploi/poste.| Entretien annuel et professionnel.| Réunion d’équipe.

ÉTAPE 2 : ANALYSE DES ÉCARTS ET DIAGNOSTIC

Impacts RH| Toute l’association est concernée.| Le personnel éducatif et du soin est particulièrement impacté (culture, organisation, etc.). | Compétences nécessaires : détecter les signes du vieillissement, prescrire les soins de nursing, connaître l’équipement technique, adapter sa pratique professionnelle aux effets du vieillissement, travailler en équipe et effectuer des transmissions, etc.| Impact quantitatif : l’effectif reste stable, mais la composition/répartition au sein des équipes peut varier (éducatif/soin).

ÉTAPE 3 : ÉTUDE DE FAISABILITÉ

ÉTAPE 4 : PRISE DE DÉCISIONS ET PLAN D’ACTION / MISE EN ŒUVRE DU PLAN D’ACTION

Quelles actions concrètes mettre en place pour une meilleure prise en charge ?| Réunions d’informations sur l’impact du vieillissement des personnes accueillies et des pratiques professionnelles au quotidien.| Développement de la polyvalence et porosité entre « éducatif » et « soins » : groupe de travail, mise en situation professionnelle.| Formation comme pierre angulaire de la démarche appuyée par :

- tutorat / accompagnement ;- entretien professionnel ;- formation sur la thématique du vieillissement (interne, intra, inter). Thématiques : relationsaux familles, accompagnement fin de vie, détection des signes du vieillissement, etc.

| Formation au nouvel outillage.| Mobilité interne et accompagnement associé (développement de problématiques de soins) : aide médico-psychologique vers aide-soignant.| Recrutement externe (et plan d’intégration associé).

Grille Swot + -

INTERNE

Forces

- Véritable prise de conscience à tout niveau (demande forte de la part des salariés)

- Association spécialisée dans l’accompagnement des adultes handicapés

Faiblesses

- Usure professionnelle

- Frein aux changements

- Services « éducatif » et « soins », historiquement cloisonnés

EXTERNE

Opportunités

- Réseau d’Ehpad dans la région(partenariat)

- Appels à projets

- Conventionnement avec l’hôpital

Menaces

- Contraction budgétaire

- Évolution à coût constant

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Outils| Fiches plans d’action.| Fiches emploi.| Entretiens professionnels/évaluation.| Plan de communication.| Formation (voir interne).

ÉTAPE 5 : ÉVALUATION, SUIVI ET RÉAJUSTEMENT

La démarche de GPEC a-t-elle permis aux professionnels de mieux appréhender le vieillis-sement ?En connexion des fiches plan d’actions et des indicateurs associés.

Cas pratique 2

CONTEXTE

Le projet associatif prévoit un développement de l’association (ex. réponse d’appels à projets, création d’établissement), une croissance qu’il convient donc d’accompagner. En parallèle, la structure rencontre des difficultés de recrutement de directeurs et des départs à la retraite ; il se profile une pénurie managériale. Il semble également nécessaire pour la direction générale d’asseoir l’encadrement intermédiaire car des lacunes relatives à certaines compé-tences managériales sont observées.

Problématique : Comment s’appuyer sur l’encadrement intermédiaire dans une perspective de dévelop-pement alors que celui-ci fait en partie défaut ?

ÉTAPE 1 : ÉTAT DES LIEUX ET IMPACTS RH

Vision prospective| L’association s’oriente vers des perspectives de croissance (établissements supplémen-taires). Le volet RH qui en découle porte principalement sur l’encadrement intermédiaire, nécessaire à la structuration des futurs sites, identifié comme permettant de préserver une certaine stabilité dans cette transformation.| La démarche GPEC doit permettre d’accompagner cette évolution, sachant que le projet associatif fait un focus sur l’encadrement intermédiaire et prévoit un renforcement de leur position qui a pour objectif d’harmoniser et de renforcer la culture de l’association.Outils| Projet associatif.

État des lieux de la situation actuelle| L’organisation du travail : organigramme (quelle est la place de l’encadrement intermédiaire ?).| Les RH (focus sur les cadres) :

- emplois actuels (quantitatif) : par établissement et dans l’association, pyramide des âges,ancienneté par catégorie d’emploi ;- emplois actuels (qualitatif) : compétences existantes, non utilisées (souhaits expriméslors des entretiens professionnels).

| L’inventaire de l’outillage RH existant : entretien professionnel, pas d’entretien spécifique cadre, réunion d’information descendante annuelle…

Outils| Bilan social, données sociales.| Organigramme.| Derniers entretiens professionnels.| Fiches emploi/poste.| Pyramide des âges et anciennetés.

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ÉTAPE 2 : ANALYSE DES ÉCARTS ET DIAGNOSTIC

Quels écarts peut-on observer ?| Toute l’association est concernée.| L’encadrement intermédiaire (directeur de site et chef de service) est impacté.| Compétences nécessaires : compétences managériales, gestionnaires, RH, conduite du changement, etc., liées aux métiers concernés.| Impact quantitatif : nombre de nouveaux sites et nombre de départs à la retraite dans les cinq prochaines années à évaluer, vivier existant (avec parcours associés).

ÉTAPE 3 : ETUDE DE FAISABILITÉ

ÉTAPE 4 : PRISE DE DÉCISIONS ET PLAN D’ACTION / MISE EN ŒUVRE DU PLAN D’ACTIONGrille Swot + -

INTERNE

Forces

- Volonté politique

- Pilotage de la démarche par la GPEC assurée par la DRH

Faiblesses

- Manque d’outillage RH

- Départs à la retraite massifs

EXTERNE

Opportunités

- Appels à projets, fonds régionauxGPEC

- Association (re)connue au niveauterritorial

Menaces

- Contraction des budgetsformation

- Développement associatif(trop) rapide

Quelles actions concrètes mettre en place pour pallier la pénurie d’encadrants intermédiaires et renforcer la compétence de ceux présents ?| Développer un outillage RH permettant de suivre et d’optimiser la détection de potentiels, du vivier de cadres (pour la direction générale et la DRH) : tableaux de bords relatant le parcours professionnel au sein de l’association, mini CV, entretien d’évaluation, comité de carrière.| Établir des plans de succession, pierre angulaire de la démarche appuyé par :

- mobilité interne (intra siège et établissements, cf. infra) ;- tutorat / accompagnement des salariés partants envers les arrivants ;- entretien professionnel : détecter les salariés susceptibles de vouloir occuper un posted’encadrant (couplé avec un entretien d’évaluation sur les compétences nécessaireset celles déjà acquises) ;- période probatoire.

| Développer la mobilité interne des encadrants (intra siège et établissements) et la promotion : communication, élaboration d’une procédure et formulaire.| Constituer une pépinière, un vivier :

- adjoint, directeur, chef de service, opérationnels ;- établir des connexions, partenariats avec formations en lien avec les besoins (Caferuis,Cafdes, master, etc.) : dispenser des cours, faire des présentations…- devenir terrains de stage.

| Formation : actions de formation, afin de renforcer les compétences managériales, de gestion de projet, RH, etc., selon les besoins, et prévoir des actions collectives.| Recrutement externe : plan d’intégration associé spécifique aux métiers de direction (parcours d’intégration par différents services, temps dédié avec la direction)

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Outils| Calendrier.| Fiches plans d’action.| Fiches emploi.| Entretiens professionnels/évaluation.| Procédure mobilité.| Procédure plans de succession.| Plan de communication (supports, réseaux sociaux…).

ÉTAPE 5 : ÉVALUATION, SUIVI ET RÉAJUSTEMENT

La démarche de GPEC a-t-elle permis d’accompagner l’association dans son développe-ment ? Les actions relatives au recrutement et à la formation de l’encadrement intermé-diaire ont-elles été fructueuses ?En connexion des fiches plan d’actions et des indicateurs associés.

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OUTILS

| PLAN D’ACTION GPEC

| QUESTIONNAIRE D’AUTODIAGNOSTIC

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Résultats du questionnaire d’autodiagnostic

Au moins 50 points : perfectionnerVotre association est convaincue que sa pérennité et son déploiement nécessite un développement des compétences des salariés. D’ailleurs, elle se projette en matière de RH, guidée par une vision prospective et le projet associatif, dans un souci de développement de compétences des salariés.

Des actions et/ou des outils sont mis en place : ils aident à piloter efficacement l’association et ses RH.

Votre objectif sera de faire vivre et d’adapter votre démarche de GPEC dans une perspective de perfectionnement et de pérennisation.

Les outils, tels que les plans d’actions, peuvent vous aider à affiner votre démarche, tout comme la fiche encadrement intermédiaire peut y apporter plus d’envergure et vous donner des clés d’implication utiles dans une perspective de pérennisation.

Pour aller plus loinDes dossiers d’autres groupes de travail peuvent vous éclairer.

Entre 30 et 50 points : améliorerVotre association a conscience que son évolution doit être accompagnée d’un point de vue RH et parvient dans cette perspective à se projeter et à cerner globalement ses besoins en emplois et compétences. C’est pourquoi, des premières démarches et quelques outils ont été élaborés. Mais, ils ne peuvent pas être considérés comme aboutis : ils ne sont pas encore complétement efficaces. Vous savez qu’ils sont à compléter et que le suivi est à organiser de façon plus efficace.

Votre objectif sera de partir de l’existant pour l’améliorer et favoriser le développement des compétences par la formalisation et la structuration d’une démarche, tout en finalisant et articulant les outils nécessaires à votre démarche de GPEC.

L’utilisation de ce diagnostic vous permet déjà de mettre en lumière les points que vous devez améliorer. La fiche « La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, pour quoi faire ? » vous donnera des clés de méthodologie en termes d’étapes, d’acteurs et d’outils pour structurer votre démarche.

Moins de 30 points : construireVotre association ne dispose pas ou de peu d’outils RH et n’a pas encore eu le temps ni les moyens de travailler la gestion des RH. La notion de GPEC vous est peu familière et vous souhaitez approfondir cette notion afin de l’appliquer à votre association.

La mise en place d’une démarche de GPEC devra se faire progressivement afin de construire des méthodes, procédures et outils adaptés aux besoins de l’association préalablement analysés.

Les méthodologies « Élaborer vos fiches emploi » et « Mettre en place les entretiens professionnels » peuvent constituer les premiers outils, les premières étapes à votre démarche de développement de compétences. La fiche « Illustrations » vous permettra de vous projeter et de rendre plus concrète la notion de GPEC, voire de la transposer à des situations que vous rencontrez. La fiche « La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, pour quoi faire ? » pourra vous aiguiller sur la notion et les enjeux d’une démarche GPEC.

Pour aller plus loinVous avez besoin de mieux appréhender les thématiques de l’autodiagnostic ?Vous cherchez des outils ?Les groupes de travail de la commission RH ont travaillé des dossiers qui peuvent répondre à vos questions.s.

Thématique Outil Groupes de travail de la commission RH

Formation professionnelle Mise en œuvre de l’accord de branche Calculez votre investissement formation

Formation professionnelle (groupe technique)

Communication Transformation et accompagnement du changement (fiche communication)

Transformation et accompagnement du changement

Outils GRH Élaborez vos fiches emploi Entretien professionnel

Métiers emplois compétences

Parcours professionnels Fiches passerelles Métiers emplois compétences

Management Transformation et accompagnement du changement (fiche encadrement)

Transformation et accompagnement du changement

Association de préfiguration pour la fusion Fegapei - Syneas14, rue de la Tombe-Issoire - 75014 ParisTél. 01 43 12 19 19 - Fax : 01 43 12 52 94 prefiguration@fegapeisyneas.fr