LA GESTION DES

REMUNERATIONS

Rémunérations

Selon l’article L3221-3 du code du travail « constitue une rémunération au sens du présent chapitre, le salaire ou traitement ordinaire de base ou minimum et tous les autres avantages et accessoires payés, directement ou indirectement, en espèces ou en nature, par l'employeur au salarié en raison de l'emploi de ce dernier ».

Le système de rémunération

système composite multipliant les formes de rétribution des salariés afin d’optimiser une rémunération globale

Développer la satisfaction et l’implication des salariés

….tout en réduisant au mieux l’impact financier de la politique salariale sur les résultats de l’entreprise

Le système de gestion des rémunérations (doc 1 )

Le critère de base : l’emploi exercé Les aspects complémentaires de l’emploi :

sa complexité ses contraintesles difficultés liées aux conditions de travailles responsabilités

La prise en compte de l’individu dans l’emploi :l’ancienneté dans l’entreprisel’absentéisme (assiduité)le comportement personnelle potentiel

L’environnement : la zone géographiquela branche professionnellela dimension de l’entreprise

Les résultats obtenus : les suggestions de l’individul’activité de l’individu, de l’équipe, de l’unitéla productivité de l’individu, de l’équipe, de l’unitéla prospérité de l’entreprise

1) Fondements et objectifs

Compétitivité externe attirer les meilleurs, retenir les plus performants ajuster sa politique salariale sur celles des entreprises de son secteur d’activité (voir cabinets de conseil, Observatoire des salaires)

Équité interne rétribution des compétences, du travail fourni = signe de reconnaissance et d’encouragement

Masse salariale la maîtriser ; représente généralement plus de 60% de la VA

Enjeux du système de rémunération

Enjeux économiques Enjeux managériaux

Rémunération = centre de coûts.

Il faut établir des règles économiquement viables, contrôler la masse salariale. Approche budgétaire : la rémunération garantit la paix sociale au sein de l’organisation

Rémunération = outil de GRH.

On parle de gestion stratégique des rémunérations, gestion qui doit influencer le comportement des salariés (la rémunération est un ensemble d’éléments qui influence la performance).

Objectifs : motiver, fidéliser, impliquer, responsabiliser.

Approche instrumentale de la rémunération (vise à influencer les perceptions et les croyances des individus de manière à produire les comportements souhaités (SIRE, 1993)

Une politique de rémunération doit être économiquement et socialement acceptable

2) Cadre règlementaire (module de Droit du travail)

Liberté contractuelle Contraintes

- Salaires minima professionnels- SMIC- Négociations annuelles obligatoires- Égalité de traitement pour un travail de valeur égale Sont considérés comme ayant une valeur égale les travaux qui exigent des

salariés un ensemble comparable de connaissances professionnelles consacrées par un titre, un diplôme ou une pratique professionnelle, de capacités découlant de l'expérience acquise, de responsabilités et de charge physique ou nerveuse.

- Interdiction d’indexer les salaires du l’inflation ou le SMIC- La majoration des HS

• Mensualisation des salaires• Participation, intéressement, épargne salariale

3) Gestion et contrôle de la masse salariale (doc 3)

Masse salariale : somme de rémunérations brutes et des charges sociales y afférant versées au cours de l’année par l’entreprise

Facteurs d’évolution : - Les variations d’effectifs de chaque catégorie de salariés- La rotation du personnel : départs & embauches- L’évolution du niveau de qualification des salariés : liée aux

promotions- Les variations de durée du travail : temps partiel, HS…- Les augmentations générales accordées à l’ensemble des

salariés- Les augmentations individuelles- Les primes (participation, intéressement)- Les changements de taux de cotisations sociales et du plafond

de SS

Analyse de l’évolution de la masse salariale (doc 3)

Effet masse : traduit les conséquences d’une augmentation générale des salaires

Effet effectif : traduit les conséquences des variations d’effectifs par catégorie

Effet de structure : impact des changements de statuts Effet noria : traduit les réductions de la masse salariale liées au

remplacement des salariés partant en retraite par des plus jeunes payés à des salaires plus faibles

Effet GVT (Glissement Vieillesse Technicité) : à effectifs constants, impact des augmentations individuelles, de l’ancienneté et des promotions

Effet report : tenir compte de l’effet réel des hausses de salaires décidées une année donnée (ainsi une revalorisation des salaires au 1er novembre pèsera-t-elle peu sur la masse salariale de l’année N – sur 2 mois – mains pleinement sur l’année suivante N+1

Maîtrise de la masse salariale

Ajuster la rémunération à la contribution réelle du salarié, la rendre flexible et adaptable en fonction des contraintes économiques

mix rémunération : primes (individuelles ou collectives) liées à la performance, participation, intéressement

4) Influer sur le comportement

Pour être motivant, le système de rémunération doit ASSURER :

Attractif, pour attirer du personnel qualifié et le fidéliser

Simple à calculer, à comprendre, à mettre en oeuvre Stimulant, en poussant les salariés à améliorer leurs

résultats Utile à la réalisation des objectifs Réalisable en termes de coût pour l’entreprise Equitable compte tenu de la qualification du salarié et

du marché du travail Reconnaissant des efforts déployés par les salariés

Suite …….

Salaire plus ou moins élevé Salaire fixe ou avec une part variable

(salaire de performance) Objectifs à atteindre Doc 5

Théories à mobiliser

La théorie des attentes (Vroom) La théorie de l’équité (Adams) complète utilement

cette première approche en précisant les conditions nécessaires en matière d’équité et de justice pour qu’un système de rémunération individualisée s’avère motivant.

Les effets de l’individualisation des rémunérations sur la motivation au travail peuvent également être appréhendés à l’aide de la théorie de la fixation des objectifs (Locke).

5) Structure de la rémunération globale

Arbitrage rémunération du poste / de la façon d’occuper le poste (des performances)

Rémunération immédiate (directe) + ensemble de périphériques (doc 6)

L’impact des principaux outils de rémunération

Composantes de la rémunération

Effet recherché

Salaire Attirer, motiver

Prime, bonus lié performance Motiver

Prime d’ancienneté Fidéliser

Rémunération collective variable Impliquer, fidéliser

Épargne salariale Impliquer, motiver

Avantages en nature Attirer, fidéliser

Avantages sociaux Fidéliser

Actionnariat, stock-options Intéresser à la performance

6) Salaire de qualification / de performance

Salaire de qualification : respect des règles juridiques, de la structure des emplois à l’intérieur de l’entreprise, du niveau des salaires dans le secteur d’activité

Salaire de performance : commissions sur les ventes, bonus, primes d’objectifs …

Le salaire cafétaria

Le salaire cafétéria (ou salaire à la carte) consiste à proposer aux salariés des packages individualisés, comprenant différentes composantes salariales : variable, avantages en nature, épargne, retraite, stock-options.

Plutôt que d'imposer à tous ses salariés la même structure de rémunération, l'entreprise module le salaire selon les souhaits émis.

Avantages et limites Proposer à chaque employé la formule qu'il souhaite Atteindre et affiner des objectifs très précis. Pour chaque catégorie de salarié, il faut d'abord se demander ce que l'on veut obtenir par la

paie. La formule n'est pas la même si l'entreprise souhaite favoriser la performance ou la fidélisation du salarié.

Pour l'entreprise la diversification des modes de rémunération implique en premier lieu une complexité

administrative croissante. A chaque levier, ses méthodes de calcul, ses prélèvements, ses modes de fonctionnement

arriver à déployer une communication efficace et pédagogique sur le salaire à la carte, pour s'assurer que chaque employé ne sous-estime pas son niveau de rémunération global.

Pour les salariés la formule cafétéria peut « brouiller les cartes ». Face aux différents éléments de la

rémunération, les employés risquent de perdre en visibilité et d'avoir plus de difficulté à se comparer, à se jauger (problème de justice distributive)

le salaire à la carte n'intéresse dans la pratique que les rémunérations les plus élevées, capables d'orienter une partie de la paie vers des leviers complémentaires. Autrement dit, la formule risque d'être réservée aux seuls cadres

L’individualisation du salaire de qualification

Performance passable : salaire de 88% à 95% du salaire de qualification

Performance satisfaisante : salaire de 96% à 104% du salaire de qualification

Performance supérieure : salaire de 105% à 111% du salaire de qualification

Performance exceptionnelle : salaire de 113% à 120% du salaire de qualification

Primes individuelles / collectives

Maximiser le résultat du travail d’un salarié

Fixe ou variable Objectifs à atteindre à

fixer en concertation Fixer des critères

d’évaluation le salarié peut sous-

estimer objectifs à atteindre afin d’être certain de les atteindre

Récompenser les résultats d’une équipe dans son ensemble

favorisent la concurrence nuit au climat social

comportements opportunistes : peu d’efforts et compter sur le travail des autres pour toucher la prime