LA GESTION DES REMUNERATIONS OUTIL DE LA MOTIVATION …

OPTION: MANAGEMENT ET ADMINISTRATION D’ENTREPRISE

LA GESTION DES REMUNERATIONS

OUTIL DE LA

Cas de la soc iété MADARAIL

Présenté par

Année Universitaire : 2012-2013

Monsieur ANDRIAMAMONJY LouisInspecteur du travail et Enseignant d’Université

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

MEMOIRE DE MAITRISE

MANAGEMENT ET ADMINISTRATION D’ENTREPRISE


LA MOTIVATION AU TRAVAIL


: RANIRIHARIMANANA Naina Manalintsoa

Sous l’encadrement de :

2013 Session

Date de soutenance

Monsieur ANDRIAMAMONJY Louis Inspecteur du travail et Enseignant d’Université


*************


************

DEPARTEMENT GESTION

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MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION


LA GESTION DES REMUNERATIONS :

MOTIVATION AU TRAVAIL


RANIRIHARIMANANA Naina Manalintsoa

Session : Mai 2014

Date de soutenance : 13 Mai 2014

OPTION: MANAGEMENT ET ADMINISTRATION D’ENTREPRISE


OUTIL DE LA


Présenté par

Année Universitaire : 2012-2013

Monsieur ANDRInspecteur du travail et Enseignant d’Université



MEMOIRE DE MAITRISE



LA MOTIVATION AU TRAVAIL


: RANIRIHARIMANANA Naina Manalintsoa

Sous l’encadrement de :

2013 Session

Date de soutenance

Monsieur ANDRIAMAMONJY Louis Inspecteur du travail et Enseignant d’Université


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DEPARTEMENT GESTION

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MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION


LA GESTION DES REMUNERATIONS :

MOTIVATION AU TRAVAIL


RANIRIHARIMANANA Naina Manalintsoa

Session : Mai 2014

Date de soutenance : 13 Mai 2014

i

REMERCIEMENTS

Je rends grâce à DIEU sans qui je n’aurais pas eu la patience et le courage nécessaire

pour finir ce travail. « En Toi, je puise ma force », merci SEIGNEUR.

Et nos sincères reconnaissances vont également à l’ encontre de tous ceux qui nous ont

apporté leur aide et leur soutien.

Plus particulièrement, nous aimerions exprimer notre profonde gratitude à l’endroit de :

• Monsieur RAMANOELINA Panja Armand René, Professeur et Président de l'Université d'Antananarivo ;

• Monsieur RAKOTO David, Maître de conférences, Doyen de la Faculté de Droit, d’Économie, de Gestion et de Sociologie (DEGS) de l'Université d'Antananarivo;

• Monsieur ANDRIAMASIMANANA ORIGÈNE Olivier, Maître de conférences, Chef du Département Gestion de la Faculté DEGS de l'Université d'Antananarivo ;

• Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur en Sciences de Gestion, Directeur du Centre d'Etudes et de Recherches en Gestion (CERG);

• Monsieur ANDRIAMAMONJY Louis, Enseignant au sein du Département Gestion et Inspecteur du travail, notre encadreur pédagogique qui nous a été d’un grand soutien. Il a su faire preuve professionnalisme et nous a dirigé, conseillé et encouragé ;

• Tout le corps enseignant du Département Gestion pour les valeurs et les connaissances qu’il nous a inculquées durant nos quatre années universitaire

• Monsieur RAZAFIANDRIAFENONIRINA Heridera, Directeur des Ressources Humaines et Rémunération de la société MADARAIL ;

• Monsieur ANDRIANAINA Jean-Aimé, Médecin conseil au sein de la société MADARAIL ;

• Tout le personnel de la Direction des ressources humaines et Rémunération de la société MADARAIL pour leur accueil chaleureux lors de notre stage.

Aussi, notre profonde gratitude revient à nos Parents et toute la famille. Nous vous

témoignerons toujours de notre reconnaissance pour ce que vous nous avez offert :

l’opportunité de réussir.

ii

SOMMAIRE

LISTE DES ABREVIATIONS ................................................................... iv

LISTE DES TABLEAUX ........................................................................... v

LISTE DES FIGURES .............................................................................. vi

LISTE DES GRAPHES ............................................................................. vi

INTRODUCTION GENERALE ................................................................... 1

PARTIE I :POSITIONNEMENT THÉORIQUE ET PRATIQUE DE L’ÉTUDE : MATÉRIELS ET MÉTHODES .................................................................... 5

INTRODUCTION PARTIELLE ............................................................................................ 6

Chapitre 1 : PRÉSENTATION DU TERRAIN DE RECHERCHE ...................................... 7 Section 1 : Historique .......................................................................................................... 7 Section 2 : Organisation générale de la société................................................................. 10 Section 3 : Les activités de la société ................................................................................ 12

Chapitre 2 : REVUE DE LA LITTÉRATURE .................................................................... 14 Section 1: Théories d’organisation liées à la motivation au travail et à la démotivation . 14 Section 2 : Concept de rémunération ................................................................................ 18

Chapitre 3 : MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE ........................................................... 22 Section 1 : Méthodologie de la recherche ......................................................................... 22 Section 2 : Techniques d’exploitation et méthodes d’analyse .......................................... 25 Section 3 : Formulation des hypothèses ............................................................................ 27

CONCLUSION PARTIELLE .............................................................................................. 29

PARTIE II:PRÉSENTATION DES RÉSULTATS ....................................... 30

INTRODUCTION PARTIELLE .......................................................................................... 31

Chapitre 1 : LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION DE LA SOCIÉTÉ MADARAIL ... 32 Section 1 : La politique de rémunération de la Société. ................................................... 32 Section 2 : Règle de gestion des salaires........................................................................... 34

Chapitre 2 : LA RÉMUNÉRATION AU CENTRE DE LA MOTIVATION DES SALARIÉS ........................................................................................................................... 38

Section 1 : Caractéristiques descriptives de l’échantillon ................................................. 38 Section 2 : Point de vue des salariés sur la politique de rémunération et la gestion salariale ............................................................................................................................. 40 Section 3 : La motivation des salariés au travail par la rémunération .............................. 43


PARTIE III :DISCUSSIONS, VALIDATION DES HYPOTHÈSES ET RECOMMANDATIONS ........................................................................... 46


Chapitre 1: DISCUSSION ET VALIDATION DES HYPOTHESES DE RECHERCHE .. 48 Section 1 : Discussion et validation de la première sous-hypothèse ................................ 48 Section 2 : Discussion et validation de la deuxième sous-hypothèse ............................... 52

Chapitre 2 : RECOMMANDATION ................................................................................... 60 Section 1 : Adopter une politique de rémunération plus flexible ..................................... 60 Section 2 : Créer un système d’évaluation individuel du salaire ...................................... 62

iii


CONCLUSION GENERALE ..................................................................... 65

BIBLIOGRAPHIE .................................................................................... vi

WEBOGRAPHIE ...................................................................................... vi

ANNEXES ............................................................................................. vi i i

iv

LISTE DES ABREVIATIONS

CC : Convention Collective

DAS : Direction Audit et Support

DDDC : Direction du Développement Durable et Communication

DFI : Direction Financière

DGAP : Département gestion et Analyse de la Paie

DIF : Direction Installation Fixe

DIVAP : Division Administration du Personnel

DMAT : Direction Matériels

DRHR : Direction des Ressources Humaines et Rémunération

DXP : Direction Exploitation

IMMRED : Introduction Matériels et Méthodes Résultats Discussion

MADARAIL : Madagascar Railways

MLA : Moramanga-Lac Alaotra

MLF : Mal Façon

RH : Ressources Humaines

SME : Salaire Minimum d’Embauche

TA : Tana-Antsirabe

TCE : Tana-Côte Est

v

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1. Evolut ion chronologique de la société ferroviaire malgache ......... 8

Tableau 2. Fiche signalétique MADARAIL ................................................. 9

Tableau 3. Effecti f par direction et par collège professionnel ..................... 11

Tableau 4. Facteurs de sat isfaction et d’insat isfaction selon HERZBERG. ... 15

Tableau 5. Tableau récapitulati f des activités ............................................ 24

Tableau 6. Gril le de Salaire Minimum d'Embauche .................................... 35

Tableau 7. Caractéristiques des éléments constitut ifs de la rémunération

variable de la société ............................................................................... 37

Tableau 8. Réparti t ion des enquêtés selon le sexe ...................................... 38

Tableau 9. Réparti t ion selon l 'âge de l 'échanti l lon ..................................... 39

Tableau 10. Répartit ion des enquêtés par catégorie professionnelle ............ 39

Tableau 11. Répartit ion des enquêtés par ancienneté .................................. 39

Tableau 12 et 13. Option pour une rémunération collective ou individuelle . 41

Tableau14. Importance du salaire de base et des éléments variables du salaire

.............................................................................................................. 43

Tableau 15. Rapport entre l ' intensité du travail et l 'opinion personnelle sur ce

que les salariés veulent changer dans leur travail ...................................... 44

Tableau 16. Intensité du travail par rapport au salaire de base ................... 44

Tableau 17. Proposit ion d'amélioration de la gri l le SME ........................... 61

Tableau 18. Modèle de fiche individuelle d'évaluation salariale ................ 63

vi

LISTE DES FIGURES

Figure 1. Part d'act ion de la société .......................................................... 10

Figure 2. Les trois pi l iers d’une polit ique de rémunération ........................ 19

Figure 3. Pyramide des rémunérations ...................................................... 20

LISTE DES GRAPHES

Graphe 1. Cri tère d'attribution du salaire selon les salariés ........................ 40

Graphe 2. Satisfaction des employés par rapport à l'octroie de primes ......... 42

Graphe 3. Avis des salariés par rapport à l 'augmentation de salaire sur la base

du SME .................................................................................................. 42

1

INTRODUCTION GENERALE

La question de la valorisation des ressources humaines dans le monde du travail a

engendré d’énormes changements dans la mise en œuvre des stratégies d’organisation. En

effet, « Avec l’abandon progressif des structures de type Taylorien, concept prônant une

répartition très stricte du travail, au profit de structures plus modernes laissant place à

l’autonomie, l’initiative ou encore la prise de responsabilités, les entreprises ont dû repenser

entièrement leur mode de gestion des hommes. »1 De ce fait incontournable, les entreprises

modernes accordent d’avantage d’importance à ces ressources car ils prennent connaissance

de son impact sur leur devenir à long et à moyen terme.

A l’heure actuelle, managers et dirigeants d’entreprises sont conscients que l’état de

développement de leurs entreprises ne se mesure plus uniquement par la situation financière

ni encore par la position concurrentielle par rapport au marché mais aussi et surtout par la

qualité des ressources humaines dont elles disposent. Une nouvelle dimension apparait donc,

en misant sur la qualité des hommes qui sont les agents actifs de la productivité. HERARD-J

et BRILMAN-J appuient d’ailleurs, ces propos en affirmant que le capital humain apparaît

comme la principale source de valeur pour la firme.2 De cette logique, les ressources

humaines deviennent des acteurs incontournables, garants de la pérennité des organisations.

Afin d’avoir des ressources humaines répondant aux exigences de l’entreprise dans le

souci d’atteinte de performance et de profit, il incombe d’instaurer de nouvelles politiques

stratégiques qui puissent exploiter au maximum le potentiel des acteurs de production que

sont les employés.

La mise en place d’une gestion adaptée afin d’attirer les meilleurs compétences, de les

fidéliser et d’en assurer la motivation constitue donc un vrai challenge pour toute organisation

qui espère réussir à performer. La conceptualisation ainsi que la pratique de ces stratégies

revient à la gestion des ressources humaines. Force est de constater que cette refonte des

organisations a entraîné une profonde mutation des pratiques salariales.

1 Selon Roland THERIAULT, un expert reconnu dans le domaine du management des organisations.

2 « Les meilleures pratiques de management, dans le nouveau contexte économique mondial », 6ème édition, Groupe

Eyrolles, Les éditions des organisations 2006, p. 439

2

La question relative à la rémunération se trouve actuellement au cœur même des

pratiques de gestion dans les entreprises. Dans la logique de la considération du facteur

humain comme levier stratégique conduisant à la réalisation des objectifs, il apparait

nécessaire, plus que jamais de mettre à sa juste valeur la question de la rémunération du

travail d’un point de vue stratégique.

La gestion des rémunérations et les pratiques salariales deviennent alors importantes

du fait qu’elle constitue un moyen très efficace de motivation des employés qui entraine par

conséquent, un gain de productivité. La politique de rémunération, inscrite dans la gestion des

rémunérations, doit arriver à répondre à la question de mettre sur pied un système qui soit

motivant pour les acteurs de la production. A titre d’exemple qui appuie l’engouement des

dirigeants sur la gestion des rémunérations dans leur politique stratégique, nous pouvons citer

le cas des grandes enseignes de distribution européenne telles que Carrefour, Leader Price ou

encore Ikea. Ces entreprises proposent à ses employés en plus du salaire de base, de

nombreux avantages comme l’intéressement individuel (prime sur résultats qui atteint jusqu’à

2,5 mois de salaire), la participation ou encore un plan d’épargne entreprise…3

L’intérêt pour l’entreprise est donc grandissant en ce qui concerne cet aspect traité par

la gestion des ressources humaines qu’est la gestion des rémunérations.

Le présent mémoire se veut d’éclaircir d’avantage la compréhension des pratiques

salariales qui existent notamment dans notre pays. Aussi, tout au long de cet ouvrage, nous

allons nous intéresser plus précisément à l’impact des politiques de rémunération adoptées par

les dirigeants d’entreprises malgaches sur la motivation des salariés au travail.

Le thème que nous nous proposons de traiter concernera: « La gestion des

rémunérations, un outil de motivation au travail ». Faisant suite, de multiples questions

viennent alors à être poser. Il s’agit de savoir si :

- Dans leur gestion des ressources humaines, les entreprises malgaches mettent en place

des politiques de rémunération bien définies ?

- L’instauration de politique de rémunération permet une meilleure gestion du personnel

et donc des ressources humaines d’une entreprise dans leur conservation et dans leur

motivation au travail?

- La question du salaire et de ses composantes est réellement une préoccupation

partagée à la fois pour les salariés qui en bénéficient en tant que facteur de motivation et pour

3 Article paru dans Le Monde initiative, juin 2010.

3

l’entreprise en temps que principal outil conduisant à l’exploitation optimale de ses ressources

humaines ?

La problématique centrale qui en découle sera de connaître dans quelle mesure la gestion

des rémunérations constitue un déterminant essentiel de la motivation au travail. La

recherche sur le thème visera à démontrer l’incidence de la gestion de la rémunération sur la

situation des employés et son implication pour l’organisation et dans son ensemble, les

objectifs spécifiques de cette étude sous-tendent, d’une part, à analyser la structure de la

politique de rémunération en étudiant les critères pris en considération dans la classification

des rémunérations. D’autre part, de connaitre ce que pensent les salariés sur ce qui est des

politiques de rémunérations auxquelles ils aspirent.

Afin de répondre à notre problématique de recherche, nous formulons une hypothèse

générale selon laquelle la gestion de la rémunération est un déterminant de la motivation au

travail. Pour vérifier cette hypothèse, nous émettons deux sous hypothèses spécifiques qui

feront l’objet d’une vérification ultérieure.

Sous hypothèse 1 : Une politique de rémunération incitative et génératrice de

motivation repose sur la nature et la qualité des éléments qui la composent. La conception

d’une politique de rémunération prend en considération d’une manière globale, des éléments,

monétaires ou non, immédiats ou différés intégrés. Ces éléments concourent vers la

motivation des salariés.

Sous hypothèse 2 : Une politique de rémunération, pour qu’elle soit incitative et

génératrice de motivation, repose sur la perception des employés intéressés. L’établissement

ou l’adoption de politique en matière de rémunération devrait prendre en compte les attentes

des salariés.

Au terme de ce mémoire, les résultats attendus confirmeront, d’une part l’importance

de la gestion des rémunérations et son implication dans la motivation des salariés. D’autre

part, il s’agira d’apporter une contribution à la consolidation et la pérennisation des

entreprises quant à leur système de rémunération afin de rendre celui-ci attrayant dans le but

de fidéliser et de motiver les salariés par la considération des recommandations proposées.

Nous avons entrepris des recherches de données et d’informations théoriques relatives

au sujet par le bais de techniques de documentation. La confrontation des théories à la réalité

4

nous a également semblé plus que nécessaire. Pour ce faire, nous avons effectué un stage

pratique dans une grande entreprise malgache, la société Madagascar Railways

(MADARAIL). D’un point de vue objectif, nous avons jugé indispensable de mener nos

travaux de recherche dans une entreprise de grande envergure dont l’effectif des employés

atteint une taille assez conséquente.

La combinaison de deux approches complémentaires – qualitative et quantitative – a

été adoptée dans ce cas d’étude de façon à ce que les propos recueillis soient le plus élevé

possible, notamment lors des entretiens et des enquêtes. La dite société a été un cas d’étude

idéal pour cette recherche compte tenu à la fois de la diversité des corps de métiers dans la

société, et d’un large éventail de postes et de responsabilités qui a rendu les travaux

d’investigation plus qu’intéressants. En effet, cela a permis de recueillir beaucoup d’opinions

sur la question de la motivation ainsi que de la rémunération des employés.

Comme il a été énoncé auparavant, notre travail consiste à entreprendre une étude sur

l’impact de la rémunération sur la motivation des employés au travail. Aussi, dans son

intégralité, le mémoire se composera de trois grandes parties suivant le plan de recherche

IMMRED4. La première partie traitera des matériels et méthodes à travers le positionnement

pratique et théorique de l’étude qui définissent les outils théoriques ayant servi de base à la

recherche ainsi que les différentes techniques de traitements et d’analyse des données

collectées.

La seconde Partie de l’ouvrage traitera des résultats obtenus lors des investigations,

des descentes sur terrain. Il s’agira de présenter les résultats issus des entretiens et des

enquêtes sur la politique de rémunération de la société MADARAIL et son impact sur la

motivation des employés.

Une troisième et dernière partie viendra clore le contenu du mémoire. Elle sera

consacrée aux discussions sur les résultats obtenus ainsi qu’à la validation des hypothèses

émises. Elle se terminera par des recommandations quant à l’amélioration du système de

rémunération de la société MADARAIL.

4 Selon la norme AFNOR Z 41 006 qui régit la recherche et la publication de travail scientifique.

5

PARTIE I :

POSITIONNEMENT THÉORIQUE ET PRATIQUE

DE L’ÉTUDE : MATÉRIELS ET MÉTHODES

6

INTRODUCTION PARTIELLE

La réalisation d’un travail de recherche dépend de la manière dont celui-ci a été conçu,

partant de méthodes et de techniques spécifiées qui lui attribuent un caractère scientifique. De

cette logique, il est indispensable de mettre en évidence les matériels ainsi que les méthodes

sur lesquels la recherche repose afin de valoriser l’aspect scientifique qu’elle revêt.

A travers cette première Partie, intitulée positionnement théorique et pratique de

l’étude, nous aviserons à porter à la connaissance de tous les outils et procédés techniques

utilisés dans les travaux de recherche. Dans un premier Chapitre, il sera donc question de

mettre l’accent sur les matériels en présentant de la manière la plus détaillée possible le terrain

de l’étude. Nous avons choisi pour cela la société MADARAIL en tant que terrain

d’investigation au sein de laquelle un stage pratique a été effectué.

Le cadre théorique de l’étude abordé dans le Chapitre 2 définira pour sa part, les

grandes lignes de la recherche dont l’exposé des théories d’organisation sur la motivation au

travail ainsi que différentes notions sur la rémunération. Le chapitre y afférant s’intitulera

Revue de littérature.

Un troisième et dernier Chapitre développera les méthodes mises en application

partant de la méthodologie d’élaboration de la recherche dans une première section, suivie des

techniques d’exploitation, de traitement et d’analyse des données, jusqu’aux contraintes et

limites auxquelles l’étude a été confrontée. Il s’agit d’expliciter la manière dont les données

recueillies ont été exploitées, conduisant à l’élaboration d’un modèle théorique qui permettra

d’apporter une réponse à la problématique posée. Faisant suite, la dernière section mettra en

évidence les hypothèses de recherche à travers leur formulation.

7

Chapitre 1 : PRÉSENTATION DU TERRAIN DE RECHERCHE

Afin de mener à bien les travaux, il a fallu utiliser différents matériels tout au long du

processus de recherche partant de la conception du travail à la matérialisation des résultats

escomptés. Le présent Chapitre, composé de deux sections, englobe toutes les informations

jugées indispensables en relation avec le thème du mémoire. Il sera question de la délimitation

de la zone d’étude en Section 1, et de la définition du cadre théorique relative au concept de

motivation au travail en Section 2.

Section 1 : Historique

Dans le cadre de cette étude, nous nous sommes focalisés sur une Entreprise malgache,

à savoir la société Madagascar Railways, MADARAIL. La section qui suit a pour but de

donner une description détaillée de l’entreprise dans laquelle les travaux d’investigations ont

été effectués.

1.1-Le chemin de fer malgache

L’existence de la société Madagascar Railways est étroitement liée à l’histoire du

chemin de fer malgache. Il est donc important d’y consacrer quelques lignes. La construction

du réseau ferroviaire Malgache date de l’époque coloniale vers les années 1890. En 2013, la

société Madarail a célébré le jubilé du centenaire des chemins de fer.

Ci-dessus quelques dates qui ont marqué l’existence du chemin de fer :

- 1er Avril 1909 : Ouverture officielle de la ligne reliant Antananarivo-Brickaville

- 4 Mars 1912 : Démarrage des travaux reliant Antananarivo et Antsirabe

- 6 Mars 1913 : Prolongement de l’axe Brickaville-Tamatave. Création de la ligne

Tana-Côte Est (TCE)

- 31 Mai 1915 : Création de la ligne Moramanga-Lac Alaotra (MLA)

- 25 Juin 1922 : Liaison de l’axe Lac Alaotra vers Ambatondrazaka

- 15 Octobre 1923 : Création de la ligne Tana-Antsirabe (TA)

1.2- Evolution de la société ferroviaire malgache

La société MADARAIL a connu de profondes mutations avant sa création définitive.

L’évolution de la société est inscrite dans le tableau chronologique suivant :

8

Tableau 1. Evolution chronologique de la société ferroviaire malgache

Source : MADARAIL 2013, site web officiel

La mise en concession du réseau ferroviaire nord par l’Etat malgache5 en 2002

marque l’existence de la société MADARAIL. La mise en concession se définit comme étant

5 Suivant Convention de concession de gestion et d’exploitation du Réseau Nord.

Date Evènements

1901 Année de création du réseau ferroviaire malagasy par la

Société Nationale des Chemins de Fer Français (SNCF)

28 Février 1944 Création de la Régie Générale des Chemins de Fer d’Outre

Mer (RGCFOM)

1er Janvier 1951 Changement de la RGCFOM en Régie des Chemins de Fer de

Madagascar (RCFM)

1974

Année de nationalisation de la société ferroviaire et dotation

d’un nouveau statut en tant qu’Entreprise Publique à

caractère Industriel et Commercial (EPIC)

06 Mai 1982 RCFM devient RNCFM Réseau National des Chemins de Fer

Malagasy, société d’Etat à par entière

10 Octobre 2002

- Mise en concession du chemin de fer malgache pour une

durée de 25 ans renouvelables sur contrat.

- Création de la société MADARAIL ou MADAGASCAR

RAILWAYS

2008 L’opérateur Belge « VECTURIS » devient actionnaire

majoritaire de MADARAIL

2011 L’actionnaire majoritaire devient MADARAIL HOLDING,

VECTURIS restant l’opérateur ferroviaire.

9

un contrat passé et établi entre une personne physique en la personne de l’Etat, le concédant et

une personne de droit privé ou de droit public, le concessionnaire.6

Ce contrat stipule, pour le cas du réseau nord, que la gestion et l’exploitation du réseau

seront assurées par le concessionnaire. L’exploitation technique et commerciale des services

de transport ferroviaire des marchandises et des voyageurs, la maintenance, le renouvellement

ainsi que l’aménagement des infrastructures seront dorénavant assurés par l’entreprise.

MADARAIL apporte les matériels nécessaires à l’exploitation mais la convention exige que

l’Etat malgache reste propriétaire de toutes les installations ferroviaires : voies, terrain et

bâtiments…

Les activités d’exploitation de MADARAIL ont débuté officiellement l’année suivant

l’établissement de la mise en concession en 2003. Les informations sur l’entreprise en tant

que société de droit privé sont résumées dans le tableau suivant:

Tableau 2. Fiche signalétique MADARAIL

Dénomination Madagascar Railways ou MADARAIL

Statut juridique Société Anonyme

Siège social Soarano, Antananarivo

Capital social 5.000.000.000 Ariary

NIF 105 007 687

RCS N°2001B70

N° Statistique 60102112001010113

Contact

Tél : +261 (0) 20 22 345 99

Fax : +261 (0) 20 22 218 83

Site web officel www.madarail.mg

6 Lexique des termes juridiques, Dalloz 2013

Source : Site web,Madarail 2013

Voici la répartition des actions sociales de la société à ce jour

Figure 1. Part d'action de la société

Section 2 : Organisation générale de la société

L’entreprise possède une structure assez complexe et étendue en raison

de directions et donc de tâches qui englobent toutes les activités. Les postes sont répartis

suivant la nature du travail et à chaque responsable de poste correspond une ou plusieurs

tâches spécifiques dont il est le seul à pouvoir les exéc

tâches car toutes les structures sont bien établies suivant l’organisation de chaque direction.

L’organigramme structurel de la société

niveaux hiérarchiques détaillés dont

départements. Plusieurs divisions

services.

MADARAIL compte 917 employés constitué à 7% de femmes contre 93% d’hommes.

Cette inégalité s’explique à ju

activités surtout dans le domaine de l’exploitation. Le personnel de l’entreprise est catégorisé

en 03 collèges professionnels

les agents d’exécution (E).

75%

10

Voici la répartition des actions sociales de la société à ce jour :

. Part d'action de la société

: Organisation générale de la société

L’entreprise possède une structure assez complexe et étendue en raison



tâches spécifiques dont il est le seul à pouvoir les exécuter. Il n’existe aucune confusion des


L’organigramme structurel de la société présenté en annexe 1 compte au total quatre

niveaux hiérarchiques détaillés dont les directions auxquelles sont rattachées des

départements. Plusieurs divisions composent les départements qui, eux-mêmes, se divisent en

compte 917 employés constitué à 7% de femmes contre 93% d’hommes.

Cette inégalité s’explique à juste titre par la nature à la fois très technique et physique des


: le personnel d’encadrement (C), les agents de maîtrise

25%

ACTIONNARIAT

MADARAIL SA ÉTAT

Source : DRHR, MADARAIL

L’entreprise possède une structure assez complexe et étendue en raison de la multitude



uter. Il n’existe aucune confusion des


présenté en annexe 1 compte au total quatre

les directions auxquelles sont rattachées des

mêmes, se divisent en

compte 917 employés constitué à 7% de femmes contre 93% d’hommes.

ste titre par la nature à la fois très technique et physique des


les agents de maîtrise (M) et

ÉTAT

MADARAIL 2013

11

Ci-après un tableau récapitulatif par direction par collège des employés de MADARAIL :

Tableau 3. Effectif par direction et par collège professionnel

DIRECTION COLLEGE PROFESSIONNEL

Total général CADRE (C) MAITRISE (M) EXECUTION

(E)

DDDC 5 20 2 27

DFI 12 9 1 22

DG 12 12 19 43

DIF 26 48 131 205

DMAT 30 58 159 247

DXP 28 125 191 344

DRHR 9 10 5 24

DAS 5 5

Total général 127 282 508 917

Source : Division Administration Personnel, DRHR, Février 2014

Les employés sont répartis à travers les 08 directions de la société dans trois grands

axes, à savoir les lignes TA, TCE et MLA. Les différentes directions se divisent en deux

principales activités distinctes mais complémentaires qui englobent d’une part les activités

administratives dont la Direction Financière (DFI), la Direction des Ressources Humaines et

Rémunération (DRHR), la Direction du Développement Durable et Communication (DDDC),

et la Direction Audit et Support (DAS). D’autre part, les activités d’ordre technique

reviennent à la Direction Exploitation (DXP), la Direction Matériels (DMAT) et la Direction

Installation (DIF).

12

Section 3 : Les activités de la société

MADARAIL est une société de transport ferroviaire qui effectue principalement

l’acheminement de marchandises de masse et le transport de passagers dans certaines zones

enclavées de la partie Est de la grande île. L’entreprise s’occupe essentiellement de

l’acheminement de différents types de marchandises.

3.1- Activités principales

La principale activité de la société MADARAIL est le « transport ferroviaire de

diverses marchandises et le transport de personnes. »

Le Transport de masse de marchandises constitue la plus importante activité de la

société. En gros, les marchandises sont embarquées et débarquées au port de Toamasina,

qu’elles soient importées ou exportées.

Voici les marchandises transportées:

- Les produits de consommations locales : bananes, letchis, riz, etc.

- Les produis d’importation; les hydrocarbures : essence, gasoil, pétrole, etc.

- Les produits de carrière : chromite, cobalt, nickel, etc.

MADARAIL effectue également le transport de voyageurs entre Moramanga et

Toamasina. Le train spécialisé pour ce transport est dénommé « DIA SOA » ; ce dernier a

été mis en place pour desservir les zones enclavées dans cette localité7. Aujourd'hui la

ligne « Voyageurs » entre Moramanga et Ambatondrazaka a également repris fonction.

Pour le transport touristique, l’entreprise met des services spécifiques à la disposition

des particuliers (touristes, hautes personnalités ou familles). Elle alloue des trains dont le

TRANS LEMURE EXPRESS et le célèbre MICHELIN. Ces trains sont équipés de wagons

spacieux, confortables et luxueux. Ils sont mis à la disposition des personnes qui veulent

voyager en intimité.

7 Suivant Convention de concession de gestion et d’exploitation du Réseau Nord.

13

3.2- Activités annexes En plus de ses activités principales, MADARAIL offre aussi des activités de toutes

sortes :

� Locations d’empires mis en concession comme des magasins et bâtiments tel que le

cercle des cheminots, le hall ou les parkings, le terre-plein de la gare de Soarano, les

draisines…

� Location d’engins tels qu’élévateurs et draisines qu’utilisent les bailleurs de fonds et

les ONG

� Confection d’outillages et de matériaux mécaniques.

En somme, la société MADARAIL est l’une des plus grandes sociétés malgaches. La

spécificité de cette entreprise réside dans le fait que sa création fait partie intégrante de

l’histoire du pays. Les différents changements qu’elle a connus tout au long de son existence

lui ont permis d’acquérir des expériences dans le domaine du transport ferroviaire. Ces

expériences accumulées lui assurent la place de leader dans son activité.

Force est de constater que la structure de l’organisation de MADARAIL reflète la

complexité des activités que l’entreprise exerce, d’où le nombre très élevé du personnel. La

zone d’étude étant définie, il sera question dans le chapitre qui suit de détailler les grands axes

théoriques en rapport avec le thème du travail de mémoire à travers la revue de littérature.

14

Chapitre 2 : REVUE DE LA LITTÉRATURE

Dans ce second Chapitre, nous mettrons en exergue l’aspect théorique basé sur des

faits et des réflexions développés à propos du sujet d’étude. La revue de littérature se

composera de ce fait de deux sections. Il sera question des théories organisationnelles les plus

pertinentes et les plus usitées dans le domaine de la gestion des ressources humaines sur la

question de la motivation ainsi que de la satisfaction au travail. Ces différentes théories feront

l’objet de la première section du chapitre. La seconde section quant à elle, essaiera de donner

des définitions sur le sens de la rémunération. Sachant que cette dernière constitue une pierre

angulaire de la présente étude, la politique de rémunération sera également évoquée.

Section 1: Théories d’organisation liées à la motivation au travail et à la démotivation

Afin de donner un avis sur l’incidence de la politique de rémunération sur la

motivation des employés et sur la gestion des ressources humaines en général, nous avons

jugé judicieux d’accorder une importance à la revue des grands axes de réflexions issus des

théories de certains auteurs en organisation et en management. Cette section est dédiée à la

prise de connaissance des différentes théories selon leurs caractéristiques vis-à-vis de la

motivation.

1.1- L’approche interne de la motivation

Les théoriciens de cette approche insistent sur le fait que l’individu est

fondamentalement motivé par des facteurs intrinsèques à lui. Dans cette approche, on

distingue les théories du contenu et celles du processus de la motivation. Les théories

suivantes retiennent généralement l’attention des managers de notre temps.

15

1.1.1- Théories du contenu de la motivation

Il s’agit des modèles proposés par les auteurs suivants :

� Théorie de la hiérarchie des besoins d’Abraham H. MASLOW (1950)

La célèbre théorie de la hiérarchie des besoins est « la théorie la plus utilisée dans le

domaine de la gestion ». MASLOW part du principe que l’individu a un ensemble de besoins

exceptionnellement forts, qui peuvent être classés en ordre hiérarchique. Ainsi, l’auteur de la

hiérarchisation des besoins a déterminé cinq grandes catégories de besoins qu’il a classés de

façon pyramidale. Il s’agit, dans un ordre croissant des besoins physiologiques, des besoins de

sécurité, des besoins d’appartenance, des besoins d’estime, et enfin du besoin

d’accomplissement de soi (autoréalisation) qui se place au sommet de la pyramide de

MASLOW.

Plus tard, dans les années 1970, MASLOW découvre deux autres types de besoins que

sont les besoins cognitifs (connaissance, compréhension, etc.) et les besoins d’esthétique

(ordre, harmonie, etc.) que des auteurs vont, par la suite, classer respectivement au dessus des

besoins d’estime et en dessous du besoin d’autoréalisation.

Pour MASLOW, seul l’inassouvissement d’un besoin motive l’individu. Sa pyramide des

besoins fonctionne de telle manière qu’un nouveau besoin n’apparaît que si les besoins d’un

niveau immédiatement inférieur ont été satisfaits.

� Théorie des deux facteurs de Frédéric HERZBERG

Il a élaboré la théorie des facteurs de motivation et d’hygiène de vie. Les facteurs de

motivation correspondent au besoin de progression d’ALDERFER, et les facteurs d’hygiène

s’identifient aux besoins de relation et de subsistance de ce dernier. Selon la théorie des deux

facteurs, seuls les facteurs de motivation sont dynamisant.

Tableau 4. Facteurs de satisfaction et d’insatisfaction selon HERZBERG.

Facteurs de satisfaction

(motivation intrinsèque)

Facteurs d’insatisfaction

(motivation extrinsèque)

• La réalisation de soi • La reconnaissance • Le travail • La responsabilité • L’avancement • La croissance

• L’organisation de l’entreprise • La surveillance • Les conditions de travail • Les relations humaines • Le salaire • La sécurité de l’emploi • La vie professionnelle

Source : Théorie bi-factorielle d’HERZBERG

16

Si les travaux de ces auteurs sont d’un intérêt certain, on se doit aussi d’apprendre des

théories explicatives du processus de la motivation.

1.1.2- Théories du processus de la motivation

Les théoriciens du processus offrent une vision plus élaborée en poussant assez loin

leurs analyses sur le mécanisme de la motivation. Nous pouvons retenir essentiellement les

théories suivantes :

� Théorie de l’équité de John Stacey ADAMS (1963, 1965)

A partir des concepts de la dissonance cognitive et du processus de comparaison

sociale, ADAMS développe sa théorie de l’équité.

La dissonance cognitive est la théorie selon laquelle la coexistence d’éléments de

connaissance qui ne s’accordent pas chez un même individu entraîne de sa part un effort pour

les faire, d’une façon ou d’une autre, mieux s’accorder.

Quant au processus de comparaison sociale, il suppose qu’un individu - le salarié en

l’occurrence - compare sa situation avec celles des autres pour vérifier s’ils sont traités de

façon équitable au niveau du salaire, par exemple. Selon la théorie de l’équité, la perception

de la situation d’iniquité pousse l’individu à agir. Ce qui signifie que chaque fois qu’une

personne développe des sentiments d’iniquité, il est motivé à poser une action afin de rendre

sa situation plus équitable.

� Théorie des attentes de Victor H. VROOM (1964)

La théorie avancée par VROOM dans sa réflexion ne se questionne plus sur ce que

contient la motivation, ni sur la raison pour laquelle elle se met en œuvre, ni sur les moyens

grâce auxquels elle est suscitée ; mais sur comment elle fonctionne, comment elle se déroule

et provoque ces comportements spécifiques que sont les comportements motivés. Passant du

pourquoi au comment, VROOM aborde la motivation d’un point de vue plus

comportementaliste.

Il reprend les concepts fondamentaux développés par des psychologues (TOLMAN,

LEWIN,…), pour élaborer sa théorie des attentes qui postule que la motivation de l’individu

est basée sur trois composantes essentielles : la confiance en soi, le but de l’entreprise et la

valeur accordée par l’individu à ce but. Ainsi, le processus motivationnel de VROOM repose

sur :

- l’expectation qui se définit comme étant ce que chacun se sent capable de réaliser

dans son travail,

17

- l’instrumentalité qui est ce que l’individu espère avoir comme gratification de ses

performances,

- enfin, la valence qui est la valeur que l’individu accorde aux gratifications qui lui sont

proposées.

Selon cette théorie, plus la valeur de la valence est élevée, plus la motivation au travail de

l’individu est importante.

Vroom affirme qu’« un individu peut désirer un objet mais avoir peu de satisfaction à

son obtention (…). À n’importe quel moment, il peut il y avoir une différence entre la

satisfaction anticipée pour un résultat (sa valence) et sa satisfaction actuelle (sa valeur) (…).

La valence d’un résultat pour une personne est une fonction monotone ascendante de la

somme algébrique du produit de toutes les valences de tous les autres résultats et de

l’instrumentalité pour atteindre ces autres résultats ».

1.2- L’approche externe de la motivation

Les théoriciens de cette approche sont ceux qui, comme TAYLOR et MAYO, ont basé

leur vision de la motivation sur les facteurs environnementaux de l’individu au travail. Les

travaux d’un auteur retiennent l’attention:

� La Théorie X et la théorie Y de Douglas Mc GREGOR (1960)

S’appuyant sur la typologie de MASLOW, Mc GREGOR constate que les directions

des entreprises satisfont de plus en plus aux besoins physiologiques et de sécurité des

individus. Partant donc de l’hypothèse selon laquelle la conduite des individus est régie par

les pratiques des dirigeants d’organisations, ce chercheur propose de remplacer l’ancien mode

de commandement (contraintes et contrôles stricts) par une politique d’intégration (selon

laquelle l’individu serait essentiellement motivé par lui-même). Ces deux visions

managériales correspondent respectivement à la théorie X et la théorie Y de Mc GREGOR,

qui induisent la mise en place de pratiques et un comportement des individus en conformité

avec celles-ci.

Chaque théorie de motivation renferme sa part de vérité mais aussi d’erreur quant à la manière

dont on peut mobiliser, dans la réalité, les ressources humaines dans l’entreprise.

18

Section 2 : Concept de rémunération

L’objectif de cette section est de définir les termes clés de l’étude. Nous aurons à

étaler des notions et des définitions qui permettront d’avoir une idée dans la compréhension

du thème. La notion et les principes de la rémunération seront exposés, considérant que nous

avons à traiter un sujet sur l’impact de la rémunération sur la gestion des ressources humaines

et sur la motivation au travail.

2.1- Notion de rémunération

2.1.1- Quelques définitions :

Selon CADIN L., GUERIN F. et PIGEYER F., « le terme rémunération offre une

définition plus large que le salaire, mais cette distinction ne nous semble pas probante au

point de l’ériger en règle. » Nous portons souvent à confusion la signification de ces deux

termes. Il nous revient d’y apporter quelques éclaircissements.

- Le salaire

Selon l’article 54 de la loi n° 2003-044 du 28 juillet 2004 portant Code du Travail, le

salaire se définit comme étant la contrepartie du travail fourni. En continuité, le salaire se

compose d’un Salaire Minimum agricole et non agricole d'Embauche (SME) prenant en

considération le minimum vital pour les travailleurs leur assurant un pouvoir d'achat

suffisant.8

- La rémunération

La rémunération peut être définie comme étant la contrepartie du travail fourni par

l’employé suivant les modalités prévues par le contrat de travail auxquelles on peut ajouter

différents éléments fixes ou variables. La rémunération comprend notamment le salaire, les

primes diverses, les gratifications et les avantages monétaires directs ou indirects, immédiats

ou différés ainsi que les avantages matériels que perçoit un employé pour le travail qu’il

accomplit. Il est à noter que la fixation de la rémunération varie selon l’organisation mais en

respectant la règlementation en vigueur selon les textes qui régissent le droit du travail.

D’un point de vue avancé, la rémunération se trouve au cœur de la relation qui existe

entre un employeur et ses salariés car elle constitue une partie explicite du contrat de travail.

- La Politique de rémunération

Nous pouvons la définir comme étant l’ensemble des cibles, des règles et des critères

qui permettent de fixer et faire évoluer les formes et les niveaux de rémunération individuels 8

Article 54 de la loi n° 2003-044 du 28 juillet 2004 portant Code du Travail.

et/ou collectifs pour répondre aux enje

reconnaissance et de rétention des ressources humaines de l’entreprise.

Une politique de rémunération efficace tient compte de trois équilibres fondamentaux.

Figure 2. Les trois piliers d’une politique de rémunération

Source : Guillot Sulez C. Cloes H.

2.1.2 – Les composantes de la rémunération

La rémunération globale inclut l’ensemble des rétributions que l’

les services et pour le travail qu’il offre à l’entreprise. La rémunération globale se divise en

trois composantes dont :

• La rémunération directe

Les éléments inscrits dans le contrat de travail composent la rémunération directe

- L’ élément fixe

- Les éléme

• La rémunération indirecte ou différée

Tous les éléments de périphériques légaux liés au poste et stipulés dans le contrat de

travail figurent dans cette catégorie d’éléments indirects

fonction…)

• La rémunération psychologique

Il s’agit des opportunités de carrière,

du type de travail, des défis, de l’autonomie et des

Equilibre interne

19

et/ou collectifs pour répondre aux enjeux stratégiques d’attraction, de motivation, de



rs d’une politique de rémunération

Guillot Sulez C. Cloes H. : Exercice de gestion des ressources humaines, Lextenso,

Les composantes de la rémunération :

La rémunération globale inclut l’ensemble des rétributions que l’employé reçoit pour

le travail qu’il offre à l’entreprise. La rémunération globale se divise en

La rémunération directe

Les éléments inscrits dans le contrat de travail composent la rémunération directe

élément fixe : Salaire de base

Les éléments variables : Primes - Boni - Participation

La rémunération indirecte ou différée


e catégorie d’éléments indirects : Eléments statutaires (voiture de

La rémunération psychologique

portunités de carrière, des valeurs de l’entreprise, du

de l’autonomie et des conditions de travail.

POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION

Equilibre financier

Equilibre interne

Equilibre externe

ux stratégiques d’attraction, de motivation, de


: Exercice de gestion des ressources humaines, Lextenso, Ed 2010, p120

employé reçoit pour

le travail qu’il offre à l’entreprise. La rémunération globale se divise en

Les éléments inscrits dans le contrat de travail composent la rémunération directe :

Participation – Intéressement


: Eléments statutaires (voiture de

du climat de travail,

La figure ci-dessous représente d’une manière synthétique les composantes de la

rémunération.

Figure 3. Pyramide des rémunérations

Source : Du salaire à la rétribution

2.2.3- Principe fondamental de l’équité

Selon THÉRIAULT R

principes d’équité : interne, externe, individuelle et collective.

détails chacune d’entre elles.

Un des défis auxquels font face les entreprises en matière de rémunération est le paiement

des employés d’une façon qu’ils considèrent comme juste. Ceci est complexe puisque l’équité

est une question de perception et varie donc d’une personne à l’autre. Pour

rémunération soit la plus équitable possible, il existe quatre principes que les entreprises

devraient considérer.

� L’équité interne consiste à

comportant des exigences semblables. La pr

enquête de rémunération. L’équité interne conforte l’équilibre interne d’une politique de

rémunération

9 La gestion de la rémunération - Théorie et pratique, 2006,

20

dessous représente d’une manière synthétique les composantes de la

. Pyramide des rémunérations

Du salaire à la rétribution – Donnadieu (G)- Paris 1993

Principe fondamental de l’équité

Roland et ST-ONGE Sylvie9, la rémunération repose sur quatre

principes d’équité : interne, externe, individuelle et collective. Il y a lieu de voir

des défis auxquels font face les entreprises en matière de rémunération est le paiement

es employés d’une façon qu’ils considèrent comme juste. Ceci est complexe puisque l’équité

est une question de perception et varie donc d’une personne à l’autre. Pour


L’équité interne consiste à offrir une rémunération équivalente pour des emplois

comportant des exigences semblables. La pratique de l’équité interne se traduit par une

L’équité interne conforte l’équilibre interne d’une politique de

Théorie et pratique, 2006, Gaëtan Morin éditeur, 708 p.

dessous représente d’une manière synthétique les composantes de la

Paris 1993- éd. Liaisons

, la rémunération repose sur quatre

Il y a lieu de voir plus en

des défis auxquels font face les entreprises en matière de rémunération est le paiement

es employés d’une façon qu’ils considèrent comme juste. Ceci est complexe puisque l’équité

est une question de perception et varie donc d’une personne à l’autre. Pour s’assurer que la


offrir une rémunération équivalente pour des emplois

atique de l’équité interne se traduit par une

L’équité interne conforte l’équilibre interne d’une politique de

21

� Équité externe signifie offrir une rémunération comparable à celle qu’offrent les autres

organisations pour des emplois similaires. La pratique de l’équité externe se réalise par une

évaluation des emplois existants sur le marché. L’équilibre externe est ainsi respecté.

� L’équité individuelle consiste à offrir aux employés une rémunération qui varie en

fonction de leur contribution relative en termes d’années de service, de rendement, de

compétences ou d’expérience. La pratique de l’équité individuelle s’apprécie par une

évaluation du rendement et de la performance de chaque employé.

� Équité collective signifie offrir aux employés une rémunération qui varie en fonction

de leur contribution au succès de l’entreprise ou de l’une de ses unités. Le Régime collectif de

rémunération variable appliqué assure l’équité collective.

La revue de littérature constitue un cadrage important de l’étude à travers laquelle il a

été possible d’établir les grandes lignes qui servent de repères et d’orientions dans la

compréhension du sujet. Nous pouvons affirmer que de nombreuses idées sont perçues sur la

question de la motivation. De nombreux éléments sont pris en considération d’où la

complexité quant à la définition de la motivation. Elle peut être abordée selon deux

approches : interne ou externe. C’est un processus très complexe qui engage à la fois

l’individu et l’environnement.

La revue de littérature a également mis en évidence les caractéristiques de la gestion

des rémunérations et ce qu’elle engendre en tant que discipline à part entière de la GRH. Une

politique de rémunération répond à plusieurs facteurs pour assurer un équilibre parfait.

22

Chapitre 3 : MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE

Les méthodes constituent le construit d’idées suivi dans le cheminement et

l’aboutissement d’un travail de recherche. Après la présentation du terrain d’étude et

l’éclaircissement théorique à travers la revue de littérature, le présent chapitre traitera de la

méthodologie de recherche appliquée. La fiabilité des données collectées ainsi que la validité

des hypothèses dépendent de la démarche méthodologique adoptée.

Trois sections composent ce Chapitre : la méthodologie de la recherche, les techniques

d’exploitation et méthodes d’analyse, ainsi que la formulation des hypothèses.

Section 1 : Méthodologie de la recherche

La Section sur la Méthodologie de la recherche traite de deux approches

complémentaires dont une approche qualitative et une quantitative. Nous nous sommes

inspirés de ces approches pour la réalisation du présent mémoire. L’approche méthodologique

regroupe les grandes lignes qui englobent la démarche générale de notre travail.

1.1- Approche qualitative de l’étude

Afin de mieux cerner le thème, nous avons jugé nécessaire d’effectuer des recherches

d’informations mais également de traiter un cas précis à travers lequel nous pourrons émettre

nos opinions. Le stage de formation, les observations ainsi que la documentation constituent

l’angle d’approche qualitative de cette recherche. Cela nous a permis de recueillir toutes les

informations en relation avec le thème d’étude et de nous mettre en situation en tant

qu’employé à part entière. Cette approche est indispensable afin de maîtriser le contexte.

1.1.1- Le stage de formation

Le stage a été une approche adéquate pour connaitre et comprendre la réalité du terrain

concernant le sujet. Il a également permis d’établir le contact quant à la situation des salariés

et par rapport à leur quotidien. Le stage pratique a également conforté l’aspect pragmatique de

nos recherches dans le sens où il nous a permis de recueillir toutes les informations

nécessaires en s’intégrant dans l’univers du travail et en participant activement aux différentes

tâches au sein de l’organisation.

Nous avons effectué une durée de 12 semaines, soit 03 mois de stage au sein du Siège

Social de MADARAIL, sis à Soarano. Le thème de recherche retenu traitant du domaine de la

23

gestion des ressources humaines, la Direction des Ressources humaines et Rémunération

(DRHR) nous a semblé la direction la plus appropriée pour nos investigations. Nous avons été

rattaché dans cette direction, toute la durée du stage.

1.1.2- Observation non participante

Par observation non participante ou directe, nous entendons la constatation des

actions, des procédures et des protocoles. En tant que stagiaire, nous avons observé en détails

toutes les procédures dans les pratiques de la société. Nous avons également procédé à

l’analyse des comportements des employés dans leur travail.

Ayant passé toute la durée du stage auprès de la DRHR, nous avons néanmoins eu

l’occasion, à de multiples reprises, de visiter les différents ateliers techniques de plusieurs

directions, la Direction Matériels et la Direction Exploitation au sein desquelles il a été permis

de constater les conditions de travail des employés. Lors des observations, notre principale

tâche était de visualiser et aussi de prendre note de la conjoncture au sein de l’organisation.

L’observation non participante s’est avérée être un complément utile au stage pratique et aux

entretiens réalisés.

1.1.3- Documentation interne et externe

Afin d’avoir toutes les informations concernant le thème et d’explorer toutes les

dimensions de la recherche, l’étude a nécessité un tour d’horizon à travers la documentation.

Cette démarche permet entre autres de cerner le domaine d’investigation en se focalisant sur

l’essentiel à retenir. Le but de l’étude documentaire consiste à la recherche d’informations

auprès de sources existantes, interne et/ou externe aux entreprises.

Traitant de la gestion des ressources humaines sur la question de la rémunération et de

la motivation, une documentation dite externe à été réalisée en amont par le biais de

consultations d’ouvrages académiques en management, de revues professionnelles et

d’articles parus dans des quotidiens économiques nationaux et internationaux. Le choix des

théories retenues dans le chapitre précédent dépendait de cette documentation externe.

1.2- Approche quantitative de l’étude

Dans l’intérêt d’avoir des résultats probants, nous avons adopté une approche

quantitative dans notre recherche. Cette approche vise à recueillir des données observables et

quantifiables. Ce type de recherche consiste à décrire, à expliquer, à contrôler et à prédire des

24

faits objectifs, en se fondant sur l’observation de faits et événements « positifs », c’est-à-dire

existant indépendamment du chercheur.

L’étude quantitative en question a été mise en œuvre par le biais d’enquête sur terrain.

Pour les besoins de l’enquête par questionnaire, nous avons pu bénéficier de l’aide d’un

correspondant qui a réalisé une descente sur terrain notamment dans la région de Toamasina.

Celui-ci est l’un des complexes d’exploitation les plus importants de la société où il existe un

flux continu de circulation vu que tout le trafic ferroviaire de la partie nord passe par cet axe.

L’aspect pratique ainsi que l’application de l’enquête à travers l’administration de

questionnaire seront détaillées dans la section « techniques d’exploitation et méthodes

d’analyse » avancée ultérieurement.

1.3- Chronogramme d’activités

Ci-après un tableau récapitulatif qui définit les grandes phases du travail de recherche

accomplit partant des travaux de préparation à la rédaction du mémoire en question.

Tableau 5. Tableau récapitulatif des activités

ACTIVITES

PERIODE D’EXCECUTION

Nov. 2013 Déc. 2013 Jan. 2014 Fév. 2014 Mars 2014 Avril 2014

Travaux préparatoires

Documentation, revue de littérature

Elaboration questionnaire

Stage de formation

Collectes de données

Traitement de données

Rédaction du mémoire

De ce tableau, nous constatons nettement que l’une des activités, la documentation et

revue de littérature, a nécessité plus de temps par rapport aux autres. Cela s’explique par la

diversité des théories en rapport avec le thème de recherche, à savoir les théories relatives à la

Source : Auteur, Avril 2014.

25

motivation et ses déterminants ainsi que le nombre considérable d’ouvrages académiques,

d’articles et de revues sur le sujet. Il nous a donc paru indispensable d’y accorder une grande

attention.

Certes, la maitrise du thème dépend des cadres théoriques mais il n’en est pas moins des

autres activités qui ont leur place dans l’aboutissement des travaux. Le stage, la collecte et le

traitement des données, revêt le côté pragmatique de la recherche sur lequel et par lequel les

théories et hypothèses de recherche vont être soumises à confrontation.

Section 2 : Techniques d’exploitation et méthodes d’analyse

Dans cette section, nous traiterons des techniques d’exploitation qui ont été mises en

application. Ces techniques représentent à la fois l’aspect de réalisation des deux approches -

qualitative et quantitative- vues auparavant. La section se subdivise en quatre sous-sections

dont l’utilisation des outils de collectes et de traitement des données ainsi que l’explication

des contraintes et limites de notre étude.

2.1 Entretien

L’entretien est une des techniques qualitatives de collectes de données les plus

communes dans la collecte d’informations. Il peut se définir comme étant une entrevue

entre deux ou plusieurs personnes dans laquelle un individu A déploie toute une stratégie

orale pour extraire d’un individu B des informations qu’il détient. 10

Des entretiens de type semi-directif ont été effectués en suivant un guide d’entretien

préétabli en rapport avec le thème traité. Ce guide11 renferme plusieurs questions à partir

desquelles l’entrevue a été dirigée. En tout, nous nous sommes entretenus avec quasiment tout

le personnel de la DRHR. Mais l’entretien le plus pertinent a été celui passé avec le Directeur

des ressources humaines et rémunération en personne. Cet entretien a permis de récolter des

informations importantes notamment sur la politique de rémunération adoptée par

MADARAIL ainsi que ses caractéristiques.

2.2 Questionnaire d’enquête

Nous pouvons affirmer que l’enquête est l’une des stratégies quantitatives les plus

sollicitées dans le domaine des sciences sociales. Dans cette stratégie, le chercheur ne

contrôle aucune des variables en cause. En général, l’enquête qui est une quête

d’informations réalisée par interrogation systématique de sujets d’une population

10

Cours de Méthodologie ; 4è année Gestion ; 2013. 11

Cf. annexe n°4

26

déterminée favorise l’utilisation du questionnaire. Cette stratégie permet de connaître des

ensembles statistiques.

Le questionnaire est l’outil indispensable de l’enquête. Dans notre cas d’étude, nous

avons également eu recours à l’utilisation de cet outil de collecte quantitatif. Le

questionnaire contient des questions regroupées en plusieurs items se rapportant à notre

thème notamment sur les propos de la rémunération, les appréhensions des employés

concernant la politique de rémunération de la société ainsi que leurs aspirations sur la

question. Le questionnaire a été destiné aux salariés de MADARAIL. Nous avons pris le

soin de l’adapter aux caractéristiques de la Société afin de nous rapprocher le plus

possible de la réalité.

Pour la présente étude, l’enquête a été réalisée auprès de 72 salariés issus de

différentes directions, représentant également toutes les catégories professionnelles de la

société. Cela en vue de prendre le soin de rendre l’échantillon retenu le plus significatif

possible pour la validité des résultats collectés. La méthode des quotas a été retenue pour

définir l’échantillon d’étude. Le choix des individus enquêtés a été en grande partie confié

à nos soins en tant qu’enquêteur. Le recours à cette méthode d’échantillonnage se justifie

non seulement d’un point de vue pratique du fait de sa simplicité de réalisation, mais aussi

d’un point de vue financier. Cette étude est en effet peu couteuse et donc plus effective.

2.3 Méthodes de traitement et d’analyse des données

Les données issues des différentes techniques de collecte – les entretiens semi-directifs

et le questionnaire – ont été manipulées suivant des étapes ordonnées sans quoi il ne serait

pas possible de les interpréter. Les données ont donc été traitées et analysées.

- Traitement du contenu des données

L’une des étapes les plus importantes de la recherche a certainement été le traitement

des données. Pour cela, nous avons eu recours à l’utilisation de deux logiciels de traitement

statistique : Microsoft Excel et la version Sphinx Plus2 de Sphinx.

Une fois les réponses du questionnaire saisies dans le logiciel, nous avons débuté le

traitement par le constat des réponses données par les interviewés, c’est-à-dire le

dépouillement. Cette phase a ensuite été complétée par différents calculs et tests statistiques

ainsi que par un approfondissement des analyses pour parvenir aux résultats. Le

27

dépouillement de ces derniers a donné un bref aperçu de l’ensemble des résultats escomptés

de l’enquête en produisant des tableaux ou des graphiques et les listes des réponses données.

- Analyse statistique

Le logiciel Sphinx Plus2 a permis une analyse des données traitées après

dépouillement des réponses. Le recours à ce logiciel nous a effectivement aidé dans

l’établissement de tableaux à plats ainsi que des tableaux croisés à partir desquels il a été

possible de dégager des interprétations pertinentes pour ce qui est des résultats des enquêtes

par questionnaire.

2.4 Contraintes et limites de l’étude

Lors de l’élaboration de cet ouvrage, nous avons été confrontés à de multiples

difficultés. Etant donné que notre thème traite d’un sujet assez délicat pour les entreprises,

précisément sur la question de la rémunération et du salaire, le caractère confidentiel de

certaines informations a constitué une limite aux travaux. La difficulté d’accès aux

données a été le principal handicap dans l’avancement de notre recherche. Le caractère

exploratoire sans précédent de notre étude sur la question explique certainement cette

contrainte.

L’inaccessibilité des personnes ressources auprès desquelles nous avons effectué les

entretiens a également contraint la collecte de données par manque de temps.

D’un point de vue technique, la représentativité de l’échantillon a aussi limité notre

étude. La population mère de la société MADARAIL, à savoir les 917 employés sont répartis

dans différentes zones géographiques. Nous n’avons pas pu élargir notre échantillon d’étude

d’autant plus que cela s’avère être très onéreux.

Section 3 : Formulation des hypothèses

La présente section met en évidence les hypothèses sur lesquelles notre étude repose.

Il s’agit de la formulation de l’hypothèse générale en réponse à la problématique de l’étude.

Nous définissons une hypothèse comme une supposition qui est faite en réponse à une

28

question de recherche. Une recherche ne comporte normalement qu’une seule hypothèse

principale, qu’elle cherche précisément à confirmer ou à infirmer.12

3.1- Hypothèse générale

Par l’étude de ce thème de recherche, nous voulons informer les dirigeants

d’entreprises et les employés sur l’importance de la pratique d’une bonne politique de

rémunération pour assurer la pérennité de l’entreprise mais aussi la motivation au travail.

Nous insistons sur la nécessité de porter une attention à l’aspect très délicat en matière de

ressources humaines qu'est la rémunération dans le processus de motivation des salariés.

Pour arriver à nos fins, notre hypothèse principale stipule donc que la gestion de la

rémunération est un déterminant de la motivation au travail. Cette hypothèse générale est

scindée en deux hypothèses spécifiques qui seront respectivement détaillées.

3.2- Première hypothèse spécifique

La politique de rémunération, axe essentiel de la gestion des ressources humaines,

constitue un levier important pour entretenir la motivation des salariés. Nous avançons donc,

par la première hypothèse qu’une politique de rémunération incitative et génératrice de

motivation repose sur la nature et la qualité des éléments qui la composent. Grâce aux

données issues des entretiens que nous avons effectué auprès des responsables de la DRHR

ainsi que les points de vue des salariés sur l’efficacité de la dite politique, nous dégagerons

une réponse à cette hypothèse.

3.3- Seconde hypothèse spécifique

Il est essentiel pour les organisations et les entreprises de disposer d'un personnel

motivé et impliqué dans son travail. C’est en suivant cette logique que nous avançons notre

seconde hypothèse spécifique selon laquelle une politique de rémunération, pour qu’elle soit

incitative et génératrice de motivation, repose sur la perception des employés intéressés. La

théorie de l’expectation avancée par Victor VROOM sera à la base de cette hypothèse.

12 Raymond Robert Tremblay et Yvan Perrier, Les Éditions de la Chenelière inc., 2006, Savoir plus : outils et méthodes de travail intellectuel, 2e éd. 1

29

L’adoption d’une méthodologie claire et concise conditionne la validité ou non d’une

recherche. Au fil de ce chapitre consacré à la méthodologie, nous avons étayé toutes les

techniques ainsi que les outils utilisés dans l’élaboration de ce travail de mémoire partant du

choix des approches méthodologiques jusqu’à la conceptualisation des hypothèses de

recherches.

CONCLUSION PARTIELLE

En conclusion à cette partie dédiée au positionnement théorique et pratique de la

recherche à travers l’exposé des matériels et méthodes, force est de constater les points

marquants à retenir.

La connaissance du terrain d’investigation permet de se familiariser avec

l’environnement de travail. Pour le cas de notre recherche, nous avons chois la société

MADARAIL. Elle est une société malgache qui est leader dans son activité, notamment dans

l’exploitation ferroviaire. Elle regroupe en son sein un peu moins de mille employés, ce qui

équivaut à dire qu’elle est une très grande entreprise avec de nombreuses caractéristiques.

Au tournant de cette partie, il nous paraît nécessaire de mettre un point d’honneur dans la

définition des cadres théoriques sur lesquelles l’étude doit se positionner. La revue de

littérature a permis entre autres à cerner le concept de motivation dont il est question ainsi que

sur la notion de rémunération et de gestion de rémunération.

Nous avons aussi abordé la question de la méthodologie qui est le fil conducteur ayant permis

l’élaboration du mémoire. Partant du choix d’approche de l’étude à la formulation des

hypothèses de recherche la méthodologie constitue l’ossature du mémoire.

Faisant suite, nous allons entrer dans la partie résultats des études.

30

PARTIE II:

PRÉSENTATION DES RÉSULTATS

31


Les résultats sont l’aboutissement des investigations réalisées sur terrain. Il est

possible de les exposer à partir des techniques de collecte de données. En ce qui nous

concerne, une partie entière a été accordée à étayer les différents outils et matériels utilisés

afin de récolter les informations nécessaires. Les entretiens et les questionnaires nous

permettront d’obtenir des résultats. La présente Partie développera pour sa part les différents

résultats après traitement.

La Partie sur la présentation des résultats contiendra ceux issus des entretiens ainsi

que les données collectées auprès de la Direction des Ressources Humaines sur la particularité

de la politique générale de rémunération adoptée par la Société MADARAIL.

Le second Chapitre de cette partie mettra en évidence les caractéristiques de

l’échantillon d’étude sur lequel nous avons mené notre enquête par le biais du questionnaire.

Les différents points de vue des salariés sur leur appréhension en ce qui concerne la politique

de rémunération de la Société et l’impact que cela génère seront également mis en lumière.

Il convient que ces résultats ne fassent l’objet d’aucune analyse dans ce chapitre mais

soient seulement exposés. L’analyse ainsi que les discussions seront abordées ultérieurement

dans la dernière partie du mémoire.

32

Chapitre 1 : LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION DE LA

SOCIÉTÉ MADARAIL

Le présent Chapitre regroupe les résultats issus des entrevues passées avec les

dirigeants de la Société sur la question de la manière dont l’entreprise s’organise dans sa

gestion des rémunérations ainsi que sur les caractéristiques de la politique salariale qu’elle

adopte. En premier lieu, nous verrons la situation exacte de la politique de rémunération de la

Société par sa conception. En second lieu, nous exposerons les règles de gestion des salaires

adoptées par l’entreprise.

Section 1 : La politique de rémunération de la Société. « La Société MADARAIL connait quelques difficultés sur le plan financier », selon le

responsable financier de l’entreprise. « De plus la situation de crise de ces cinq dernières

années a engendré une diminution flagrante du taux de productivité, ce qui a eu une

répercussion négative sur la santé financière de notre entreprise.»

Une politique générale en matière de ressources humaines a donc été appliquée afin de

minimiser les charges. Elle consiste en :

- L’ajustement des effectifs assurant qu’en tout temps, la direction pourra disposer en

quantité et en qualité du personnel nécessaire en vue de la réalisation des objectifs globaux de

l’entreprise avec renforcement de la formation et recyclage compte tenu de la politique du

zéro recrutement

- La conservation et le développement d’un personnel qualifié : Renforcement du

système d’évaluations (Formations, mises à l'épreuve, évaluations du personnel…) ;

renforcement des capacités des agents d'encadrement ainsi que des formateurs internes en

management ; création d’une politique d’accueil et d’intégration des individus à

l’organisation ; poursuite de la politique de la polyvalence.

- Le maintien d’un climat social sain en collaboration avec les partenaires sociaux tout

en améliorant les actions sociales dans le but de motiver le personnel par l’extension de

l’économat à d’autres produits de première nécessité (à part le riz, dont l’approvisionnement

sera à systématiser) ; l’amélioration de la couverture sanitaire : relèvement du taux de

remboursement, amélioration du tarif de référence, augmentation progressive des

médicaments de spécialité, relèvement de la contribution forfaitaire dans l’acquisition de

lunettes et la confection des prothèses dentaires (etc.), la création de salle d’observation au

33

sein des deux centres médicaux de MADARAIL à Toamasina et à Moramanga suivant la

recommandation du Ministère de la santé.13

1.1- Objectifs de la politique de rémunération

Selon la Direction des Ressources humaines et Rémunération, « en tant que Société

malgache qui a une notoriété et une réputation à préserver, […] la question du salaire et tout

ce qu’elle implique est une tâche très délicate à laquelle nous prêtons attention […] C’est

d’ailleurs pour cette raison que la direction générale a nommé la direction chargée de

l’administration du personnel, la Direction des Ressources humaines et Rémunération »14.

La politique de rémunération de la Société vise à développer davantage les

compétences et les qualifications des employés sur le plan technique ainsi que leur

motivation. La politique salariale entend :

- mettre en place un mécanisme adéquat de promotion et de transfert : mise en

application du plan de carrière.

- maîtriser des coûts salariaux par le contrôle strict et suivi de la productivité du

personnel (heures prestées,…) en réduisant les heures improductives et en respectant la

discipline, les procédures en vigueur et les consignes de service.

1.2- Les composantes d’un système de rémunération adaptée

Selon le responsable du service paie du département rémunération, le système de

rémunération de MADARAIL se compose de :

- Rémunération fixe : comprenant le salaire minimum d’embauche plus le sursalaire

- Eléments variables : dont les Indemnités de déplacement, les Primes collectives

applicables à tous (Prime géographique, annuelle), les primes particulières ou individuelles

pour les agents techniques dont la Prime d’astreinte, la prime de relevage, la prime de

salissure, la prime de rendement, et les heures supplémentaires avec majoration.

- Les avantages en nature : cellulaires, allocation de logements, voitures de fonctions,

matériels d’exploitation

- Les avantages sociaux : Prise en charge médicale, Aide à la scolarisation…

13

Document interne : Objectifs DRHR 2012/2013 14

Suivant entretien avec le DRHR, Madarail, mars 2014.

34

Les composantes du système de rémunération de la société peuvent être synthétisées

par la figure ci-après :

Section 2 : Règle de gestion des salaires

2.1- Gestion du salaire fixe

Pour calculer le salaire fixe ou encore le salaire de base, MADARAIL se réfère à la

grille du Salaire Minimum d’Embauche (SME) sur laquelle les fourchettes de salaire sont

calculées et révisées chaque année, selon les augmentations en vigueur.

Le salaire de base est scindé en SME et Sursalaire. Voici le mode de calcul de la

rémunération fixe : le salaire de base

- Salaire Minimum d’Embauche (SME)

La fixation du salaire ainsi que ses composantes est règlementée selon les dispositions

prévues par la Convention Collective de la Société. Ci-après la huitième et dernière

modification du SME en date du 24 Février 2012 suivant note de service n° 13/12/DG/SG

portant augmentation salariale.

Rémunération directe = Rémunération fixe (Salaire de base, sursalaire) +

Rémunérations variables (Majoration, Heures supplémentaires, primes

géographique, primes de fin d’année, primes d’astreinte, primes de consignation,

primes d’exploitation, primes de rendement, primes de relevage, prime de

découvert de rupture ou fissure de rail, prime de salissure, Indemnités de panier,

d’hébergement…) + Revenu différé (Revenu de plan d’épargne retraite…)

Salaire de base = SME + Sursalaire

35

Tableau 6. Grille de Salaire Minimum d'Embauche

Catégorie Grille A Grille B Grille C Grille D Grille E HC 505 238

C

C4 471 125 474 800 478 475 482 150 485 825

C3 442 107 447 987 453 867 459 747 465 627

C2 333 286 355 336 377 386 399 436 421 486

C1 244 949 264 537 284 125 303 712 323 300

M

M3 243 354 246 430 249 505 252 580 255 656

M2 206 070 214 081 222 093 230 104 238 116

M1 184 019 188 870 193 721 198 572 203 423

E

E6 167 736 171 005 174 273 177 542 180 811

E5 153 156 156 419 159 683 162 946 166 210

E4 146 410 148 056 149 702 151 349 152 995

E3 114 926 121 570 128 214 134 859 141 503

E2 106 311 109 692 113 073 116 454 119 835

E1 105 000 106 376 107 752 109 128 110 504

0 3 à 6 ans 6 à 9 ans 9 à 12 ans 12 à 15 ans

Source : DRHR, Note de service

D’après le tableau, le barème des SME comporte 14 catégories regroupées en 03

collèges professionnelles. Pour un employé X de catégorie M2, qui vient d’être embauché, la

grille A soit 206 070 Ar sera la référence. Après 03 années d’ancienneté au sein de la société,

le SME de X sera réévalué à partir de la grille B à hauteur de 214 081 Ar.

- Le Sursalaire

La différence entre le salaire de base et le SME constitue le sursalaire.

A titre d’exemple, un agent nouvellement recruté classé E6 avec un salaire de base de

320 500 Ar aura comme sursalaire la différence entre salaire de base et le SME, soit :

320 500 – 167 736= 152 737 Ar

Une fois le sursalaire déterminé par le soin du Département Analyse et Gestion de la

Paie (DAGP) lors de l’établissement du contrat de travail, ce montant dû ne fait plus l’objet

d’aucune révision.

- L’augmentation possible de la parité fixe du salaire chez MADARAIL

Pour une augmentation envisagée du salaire, en respect des règlementations en vigueur

dans le domaine du travail prévu par la loi, l’entreprise accorde une augmentation non pas sur

la totalité du salaire de base des employés (SME + Sursalaire) mais uniquement sur le SME.

36

A titre d’exemple, si l’Etat décrète une augmentation à hauteur de 10% pour le secteur privé,

MADARAIL applique ce taux à la SME étant donné que le sursalaire est intouchable.

2.2- Gestion du salaire variable Les éléments variables du salaire au sein de la société MADARAIL sont très

nombreux et spécifiés selon la nature de leur attribution et leur finalité. Il existe des éléments

variables collectifs et des éléments variables individuels.

- Eléments variables collectifs :

Les primes collectives sont établies en fonction des résultats de l’entreprise ou de

l’unité de travail. Elles visent à intéresser pécuniairement l’ensemble des salariés à la bonne

marche et aux résultats de leur service, département et direction. Cela développe le sentiment

d’appartenance à une collectivité et soude les équipes. Leur caractère aléatoire évite

l’assimilation à un avantage acquis et l’intégration à terme au salaire garanti. L’octroi de ces

primes est laissé à l’appréciation des dirigeants.

- Eléments variables individuels :

Dans le cadre de la fixation d’objectifs individualisés, des primes variables se

développent dans tous les secteurs d’activité clés. Ces bonus ou primes dépendent de la

réalisation d’objectifs préalablement fixés. Leur succès dépend largement de la qualité de la

négociation qui a présidé à l’élaboration des objectifs.

Pour le cas de MADARAIL, les primes individuelles ne concernent pas tous les

salariés de l’entreprise. En tant que « Société technique »15, l’entreprise accorde beaucoup

plus d’importance aux activités d’exploitation. La majorité des primes sont établies à cet effet.

Les agents techniciens d’exploitation sont les principaux bénéficiaires de ces primes, à savoir

la DIF, la DMAT et la DXP.

Le tableau qui suit répertorie les différentes primes selon leurs caractéristiques

respectives.

15

Selon les propos du Responsable de traitement des éléments variables, DAGP – DRHR de MADARAIL.

37

Tableau 7. Caractéristiques des éléments constitutifs de la rémunération variable de la société

CONSTITUANTS LEGAUX CARACTERISTIQUE NATURE DIRECTIONS

CONCERNEES

Prime de fin d’année Fixation laissée à l’appréciation des

dirigeants Collective

Toutes les directions :

DG – DRHR – DFI –

DAA – DAS – DMAT –

DIF – DXP

Prime géographique

Zone A : 4 000 Ar

Zone B : 8 000 Ar

Zone C : 12 000 Ar

Suite aux difficultés propres à la

carrière ferroviaire : éloignement

et enclavement.

Varie en fonction de la zone de

travail

Individuelle

Prime exceptionnelle Fixation laissée à l’appréciation des

dirigeants en faveur du travailleur

Prime de consignation Accordée aux agents en

consignation DMAT

Prime d’astreinte

Spécifiquement pour les

travailleurs au poste d’astreinte

avec priorité de logement offerte

DIF

Prime de rendement Spécialement accordée aux agents

de conduite…

DMAT ; DIF ; DXP

Prime de relevage

3 000 Ar/jour

Accordée aux personnels de

secours – prime forfaitaire

Prime de découvert de rupture ou

fissure de rail

1 000 Ar

Spécialement accordée aux agents

d’installation fixe-Contrôle rail

Prime de salissure

500 à 2 000 Ar

Pour des travaux particulièrement

salissant

Indemnité de déplacement Panier

Octroi en cas de déplacement

temporaire à caractère

professionnel : Repas et logement

Toutes les directions :

DG – DRHR – DFI –

DAA – DAS – DMAT –

DIF – DXP

Indemnité de déplacement 3è panier

Source : Synthèse Art. 48 de la Convention Collective du secteur ferroviaire.

De ce chapitre, nous avons mis en évidence les caractéristiques de la politique de

rémunération de l’entreprise. La question sur l’organisation de MADARAIL dans la

définition de sa stratégie de rémunération a été mise en lumière. Nous avons également pu

38

voir le processus de gestion des salaires qu’elle applique. Ceci nous permettra d’entrevoir les

éventuels impacts de la stratégie de rémunération sur la motivation selon les employés.

Chapitre 2 : LA RÉMUNÉRATION AU CENTRE DE LA

MOTIVATION DES SALARIÉS

Nous nous intéressons plus exactement aux avis des salariés de l’entreprise en ce qui

concerne cette étude. A cet effet, les points de vue des employés de MADARAIL ont été

recueillis par le biais d’une enquête. Les caractéristiques de l’échantillon retenu ; le point de

vue des salariés sur la politique de rémunération et la considération de la rémunération par les

employés composeront ce chapitre.

Section 1 : Caractéristiques descriptives de l’échantillon

Cette section présente les caractéristiques de la population d’enquête sur laquelle

l’étude s’est basée.

1.1- Répartition selon l’âge et le sexe

Un échantillon de 72 individus constitué à 73,6% d’homme contre 26,4% de femmes a

été retenu pour cette étude.

Tableau 8. Répartition des enquêtés selon le sexe

Source : Auteur, Avril 2014

Comme l’indique le tableau ci-dessous, plus de la moitié des enquêtés (56,9%) a entre

26 et 35 ans ; 22,2% ont entre 36 et 45 ans ; 11,1% entre 18 et 25 ans et 10% ont plus de 46

ans.

Sexe

Masculin

Féminin

TOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

53 73,6%

19 26,4%

72 100%

39

Tableau 9. Répartition selon l'âge de l'échantillon

1.2- Répartition selon la catégorie et l’ancienneté

Le collège professionnel est composé à 54,2% d’agents d’exécution ; de 31,9%

d’agents de maitrise et de 13,9% d’agents d’encadrement. Notons qu’il existe en tout 14

échelons dans la catégorisation des employés de MADARAIL que nous avons regroupé en 03

collèges.

Tableau 10. Répartition des enquêtés par catégorie professionnelle


Concernant l’état d’ancienneté, 47,2% des enquêtés travaillent depuis 02 à 05 ans au

sein la Société ; 34,7% entre 05 à 10 ans d’ancienneté…

Tableau 11. Répartition des enquêtés par ancienneté


Age

Entre 18 à 25 ans

Entre 26 à 35 ans

Entre 36 à 45 ans

Entre 46 à 55 ans

Plus de 55 ans

TOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

8 11,1%

41 56,9%

16 22,2%

4 5,6%

3 4,2%

72 100%

Catégorie professionnelle

Execution

Maitrise

Cadre

TOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

39 54,2%

23 31,9%

10 13,9%

72 100%

Ancienneté

Depuis moins de 02 ans

Depuis 02 à 05 ans

Depuis 05 à 10 ans

Depuis 10 à 15 ans

Depuis 15 à 20 ans

Depuis plus de 20 ans

TOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

4 5,6%

34 47,2%

25 34,7%

3 4,2%

0 0,0%

6 8,3%

72 100%


40

Section 2 : Point de vue des salariés sur la politique de rémunération et la gestion salariale

Le résultat de notre recherche repose en grande partie sur l’exploitation du

questionnaire d’enquête. La section qui suit présente les résultats issus de l’enquête en rapport

avec les différents points de vue des enquêtés sur la politique et la gestion des rémunérations.

2.1- La Politique de rémunération selon les salariés

Afin de connaitre les avis des salariés sur la manière dont il faudrait déterminer le

salaire, nous avons posé la question :

Selon vous, l'attribution du salaire devrait être basée sur quel critère ? (Cf. Q18

du questionnaire)

Graphe 1. Critère d'attribution du salaire selon les salariés


Sur les 72 salariés enquêtés, 29,2% estiment que le salaire doit être basé sur les

compétences techniques de chacun dans la réalisation des tâches qui lui incombent. 23,6% sur

les expériences contre 22,2% sur l’ancienneté dans la l’entreprise.

A propos des questions n°40 et 41 : Etes-vous favorable à une rémunération

collective? - Etes-vous favorable à une rémunération beaucoup plus individualisée?, les

avis des salariés sont présentés dans les tableaux qui suivent :

Au mérite

8,3%

Aux qualifications

16,7%

Aux compétences

29,2%

Aux expériences

23,6%

A l'ancienneté

22,2%

41

Tableau 12 et 13. Option pour une rémunération collective ou individuelle

En combinant les modalités de réponses « Favorable » et «Très favorable », nous

constatons que 43,1% des salariés sont pour une rémunération collective.

En revanche, pour le Tableau n°13, 68% sont pour une rémunération individualisée.

2.2- La question de la gestion des salaires pour les employés

La figure ci-dessous montre le pourcentage alloué à la prime par rapport au salaire

perçu.

Figure 4. Pourcentage de la rémunération variable par rapport au salaire perçu


61,1% des salariés affirment que la rémunération variable (Primes et indemnités

comprises) dont ils bénéficient représente moins de 2% de leur salaire mensuel.

Rémunération collective

Non favorable

Favorable

Très favorable

Non réponse

TOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

25 34,7%

21 29,2%

10 13,9%

16 22,2%

72 100%

Réminération individualisée

Non favorable

Favorable

Très favorable

Non réponse

TOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

14 19,4%

34 47,2%

15 20,8%

9 12,5%

72 100%

61,1%

27,8%

4,2%6,9%

Moins de 2% du salaire

3 à 5% du salaire

6 à 10% du salaire

11 à 20% du salaire


42

Partant de la question n° 18 : Etes-vous satisfait des primes que vous percevez ?, le

résultat est représenté comme suit :

Graphe 2. Satisfaction des employés par rapport à l'octroie des primes


Plus de 40% des salariés déclare que les primes qu’ils perçoivent sont loin de les

satisfaire; près de 30% sont plutôt insatisfait ; 25% n’ont pas donné d’avis et environ 4%

seulement estiment être satisfaits.

Question n°43 : Etes-vous d'accord sur la modalité de calcul d'augmentation du

salaire partant non pas sur le salaire de base en totalité (SME + Sursalaire) mais

seulement le SME?

Par la combinaison des modalités de réponse « Plutôt en désaccord » avec « Pas du

tout d’accord », 77,7% des salariés enquêtés sont d’un avis négatifs sur la question

d’augmentation du salaire partant du SME, et non pas du salaire de base en totalité (SME +

Sursalaire) ; 8,3% sont Plutôt d’accord et 13,9% n’ont donné aucun avis.

Voici la représentation graphique des résultats.

Graphe 3. Avis des salariés par rapport à l'augmentation de salaire sur la base du SME


Plutôt satisfait

4,2%

Plutôtinsatisfait

27,8%

Très insatisfait

43,1%

Non réponse

25,0%

Non réponse

13,9%

Tout à faitd'accord

0,0%

Plutot d'accord

8,3%

Plutot endésaccord

44,4%

Pas du toutd'accord

33,3%

43

Section 3 : La motivation des salariés au travail par la rémunération

Cette troisième et dernière section regroupe les résultats relatifs à l’enquête sur la

motivation des employés de MADARAIL sur la totalité de leur rémunération.

3.1- La motivation au travail par la rémunération

Le questionnaire que nous avons établis nous révèle le résultat qui lie la question de

satisfaction et de motivation des salariés au travail à l’égard de la rémunération. Il comprend

le degré d’importance de la rémunération et son impact sur le travail.

3.1.1- Degré d’importance de la rémunération

Les questions n°25 et n°26, respectivement : « Quelle Importance accordez-vous à

votre salaire de base? », « Quelle Importance accordez-vous aux rémunérations

variables? » nous renseignent sur le degré d’importance de la rémunération aux yeux des

employés, comme l’indique le tableau croisé suivant :

Tableau 13. Importance du salaire de base et des éléments variables du salaire


Nous constatons à travers le tableau à double entrée, que 48,6% accordent une

importance à la fois pour le salaire de base et la rémunération variable dont les primes et

indemnités. Par contre, 4,2% estime ne pas accorder beaucoup d’importance à la

rémunération.

Eléments variables

Salaire de base

Important

Très important

TOTAL

Sansimportance

Peuimportant

Important Trèsimportant

TOTAL

0,0% 4,2% 2,8% 0,0% 6,9%

16,7% 11,1% 48,6% 16,7% 93,1%

16,7% 15,3% 51,4% 16,7%

44

Tableau 14. Rapport entre l'intensité du travail et l'opinion personnelle sur ce que les salariés veulent changer dans leur travail


93,1% soit 67 salariés au total, sont d’accord pour dire qu’ils aimeraient

principalement apporter des changements quant à leur rémunération. 34 individus (47,2% des

salariés) parmi ces 67 se caractérisent par une forte intensité dans leur travail.

3.1.2- Impact de la rémunération sur le travail

La question n° 34 (Cf. annexe n°5) relative à la variable « Intensité du travail » croisée

avec les résultats issus de la variable de la question n° 25 « Importance du salaire de base »,

révèle que 50% des salariés accordent une importance capitale au salaire de base et affirment

que leur travail est très intense.

Tableau 15. Intensité du travail par rapport au salaire de base


Les éléments qui proviennent des données recueillis sur le terrain par le biais d’une

enquête nous ont permis de dresser des résultats probants. A travers ce chapitre, nous avons

pu mettre en évidence les relations qui lient la motivation des salariés et la rémunération.

Intensité du travail

Opinions personnelle

Lieu de travail

Rémunération

Possibilité de promotion

Collègues

Métier

Entreprise

TOTAL

Faible Moyenne

Forte TOTAL

0,0% 0,0% 6,9% 6,9%

15,3% 30,6% 47,2% 93,1%

8,3% 26,4% 26,4% 61,1%

1,4% 2,8% 0,0% 4,2%

0,0% 0,0% 4,2% 4,2%

0,0% 6,9% 5,6% 12,5%

- - -

Intensité du travail

Salaire de base

Important

Très important

Non réponse

TOTAL

Faible Moyenne Forte TOTAL

2,8% 0,0% 4,2% 6,9%

12,5% 30,6% 50,0% 93,1%

0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

15,3% 30,6% 54,2%

45


Cette deuxième partie a permis de mettre en évidence les résultats de la recherche

entreprise. Nous avons pu constater que MADARAIL met en en œuvre une politique de

rémunération selon la stratégie globale et la caractéristique de la Société. L’entreprise met en

œuvre sa politique de rémunération partant des objectifs qui vise à développer davantage les

compétences techniques et les qualifications des employés. Pour cela, les dirigeants mettent

en place un système de rémunération qui favorise l’octroi de primes diverses en surplus du

salaire de base avec une modalité de calcul spécifique.

46

PARTIE III :

DISCUSSIONS, VALIDATION DES HYPOTHÈSES

ET RECOMMANDATIONS

47


La Partie intitulée « Discussions, validation des hypothèses et recommandations »

représente la Partie la plus importante de l’ouvrage. Effectivement, les données relatées

précédemment, feront l’objet de discussions critiques approfondies. Les discussions à propos

des résultats en question nous conduiront par la suite à la validation ou non des sous-

hypothèses de recherche que nous avons émises auparavant.

La situation actuelle de la politique de rémunération mise en application par la Société

MADARAIL sera analysée en premier lieu, afin d’en dégager des conclusions et d’apprécier à

sa juste valeur les actions d’une politique de rémunération adaptée. A cette idée correspond la

première sous hypothèse à confirmer.

Les résultats quant à la perception des salariés enquêtés sur la politique de rémunération au

sein de l’entreprise feront l’objet de la discussion suivante. L’analyse portera sur les différents

points de vue des salariés par rapport à la structure de rémunération. De cette discussion

découlera la confirmation de la seconde sous-hypothèse émise.

Au terme de cette dernière partie, nous aborderons des recommandations quant à

l’amélioration du système de rémunération au sein de la société. Cette amélioration reflètera

toujours politique stratégique générale tout en assurant en grande partie la satisfaction des

employés.

48

Chapitre 1: DISCUSSION ET VALIDATION DES HYPOTHESES

DE RECHERCHE

L’hypothèse fondamentale de notre mémoire est la suivante : « La gestion de la

rémunération est un déterminant de la motivation au travail ». Cette hypothèse de recherche a

été déclinée en deux sous-hypothèses à savoir d’une part qu’ « une politique de rémunération

incitative et génératrice de motivation repose sur la nature et la qualité des éléments qui la

composent » et d’autre part qu’ « une politique de rémunération, pour qu’elle soit incitative et

génératrice de motivation, repose sur la perception des employés intéressés ».

Notre objectif dans ce chapitre premier, troisième partie du devoir consiste à

confronter notre hypothèse de départ à la réalité du terrain à travers les deux sous-hypothèses.

L’enjeu réside en la confirmation ou l’infirmation des deux sous-hypothèses, partant de

l’hypothèse de départ.

Section 1 : Discussion et validation de la première sous-hypothèse

La première sous-hypothèse soutient qu’une politique de rémunération incitative et

génératrice de motivation repose sur la nature et la qualité des éléments qui la composent. Il

s’agit ici de porter un regard critique sur la structure de la rémunération telle qu’elle existe

chez MADARAIL.

1.1- Une structure de rémunération répondant aux exigences

réglementaires et aux aspirations des employés

L’analyse de la fiche de paie de la Société MADARAIL démontre aisément la

distinction entre les différents éléments constitutifs de la rémunération. Cette distinction,

comme nous l’avons mentionnée dans la partie sur les résultats du mémoire, est d’une

importance particulière. En effet, elle a une valeur informative à l’endroit des employés qui

peuvent facilement juger de l’importance qu’accorde la Société à leur salaire. En outre, elle

permet la vérification des montants alloués à chaque rubrique rendant ainsi plus facile les

actions de réclamations en cas d’erreur.

49

L’impact psychologique d’une fiche de paie détaillée n’est également pas à minimiser.

Les nombreuses rubriques figurant dans la fiche de paie valorisent chaque petit effort fourni

par l’employé.

Prenons l’exemple de la théorie avancée par Victor VROOM que nous avons relatée et

appliquons-la aux majorations de salaire pour travail de nuit, de dimanche ou d’un jour férié.

Dans ce cadre, l’expectation qui se définit comme étant ce que chacun se sent capable de

réaliser dans son travail peut être assimilée à la prédisposition de l’employé à travailler une

nuit, un dimanche ou un jour férié. L’instrumentalité qui est ce que l’individu espère avoir

comme gratification de ses performances serait en réalité la retombée pécuniaire du fait de la

fourniture d’un effort supplémentaire. La valence qui est la valeur que l’individu accorde aux

gratifications qui lui sont proposées est en fait la satisfaction morale procurée par la

perception d’une juste rémunération.

1.2- Une politique de rémunération à l’épreuve des difficultés

financières

Les ressources humaines sont très importantes dans une Société. C’est la raison pour

laquelle la société ne lésine pas sur cette ressource même si elle connait des difficultés

financières. Cette situation trouve son explication par la recherche du maintien de la

motivation des employés au travail. Toutefois, une recherche de l’équilibre entre ressources

financières et ressources humaines ont été rendue nécessaire. Il s’agit en effet d’optimiser

l’effectif des employés en fonction des besoins réels de l’entreprise.

Un raisonnement contraire qui consiste à diminuer le nombre des éléments constitutifs

de la rémunération aura pour effet le départ des employés de l’entreprise se traduisant ainsi

par un taux élevé de « turn-over » par exemple.

Certes, il existe des employés qui avancent que le montant des éléments constitutifs de

la rémunération est faible. Il ne faut tout de même pas perdre de vue que ces mêmes employés

refusent à ce que certaines primes ou gratification soient fusionnées en une seule pour que le

montant soit valorisé. De même, ces employés sont tellement habitués à percevoir un éventail

de primes, de gratification ou autre forme de rétribution qu’ils ne sont pas prêts à changer de

forme de rémunération. La revendication portant sur le montant des éléments constitutifs de

rémunération est alors superficielle eu égard de la volonté de maintenir la pratique actuelle.

50

D’un autre angle, nombreux sont les employés qui sont conscients des difficultés que traverse

la société. Cette connaissance de la situation de l’entreprise atténue beaucoup les dires de

certains employés qui se disent insatisfaits du montant des primes et gratifications reçues.

1.3- Une politique de sursalaire adaptée

Comme nous l’avons avancé, le salaire de base chez MADARAIL est constitué du

salaire minimum d’embauche suivant l’ancienneté ainsi que du Sursalaire. Cette division

trouve sa raison dans la nécessité de faire comprendre à chaque employé le minimum

réglementaire auquel la Société est astreinte. En effet, le SME est le niveau de salaire en

dessous duquel il est interdit de rémunérer. Ce seuil est appelé « minimum vital » car c’est le

montant du salaire permettant à un employé de survivre.

Le Sursalaire constitue donc un « plus » que MADARAIL accorde à ses employés et

constitue de ce fait un argument attractif pour les demandeurs d’emploi. C’est par rapport à ce

sursalaire que l’entreprise se compare à d’autres Sociétés.

Le sursalaire joue également un autre rôle fondamental dans la gestion de la

rémunération. En effet, son existence permet à l’entreprise d’être constamment au dessus du

salaire minimum réglementaire. Et dans l’hypothèse où l’Etat décrète une augmentation de

salaire, la société n’est tenue d’augmenter que pour la partie correspondant au SME ou SMA.

Tout en étant une marge de sécurité pour l’entreprise, l’existence du sursalaire

constitue un facteur de motivation car dans l’hypothèse d’une absence d’augmentation de

salaire décrétée par l’Etat, les employeurs sont toujours sûrs d’être rémunérés assez

conséquemment.

1.4- Une politique d’évolution de salaire transparente et facilement

compréhensible

La politique d’évolution de salaire est matérialisée par l’existence du tableau de SME

(Cf. tableau 6 supra16). En effet, dès son embauche l’employé est en mesure de se faire une

idée de ce que sera l’évolution de son salaire sur les quinze années à venir. L’évolution de

salaire n’étant pas automatique, l’employé pourra déployer les efforts nécessaires et

indispensables s’il veut progresser dans la grille de salaire.

16

Cf. p. 35

51

La connaissance de l’aspiration de chaque employé à vouloir progresser dans la grille

de salaire justifie la mise en place de mesures incitatives en ressources humaines comme l’a

commenté un responsable RH de la Société. Il s’agit entre autres :

- d’un mécanisme adéquat de promotion et de transfert

- de la conservation et du développement d’un personnel qualifié

- de l’ajustement des effectifs

- du maintien d’un climat social sain en collaboration avec les partenaires sociaux

Le mécanisme de promotion et de transfert garantit à un employé méritant d’accéder

plus rapidement à un niveau de salaire élevé par le jeu de prise de responsabilités. Mais aussi

et surtout, ce mécanisme est un moyen de retenir l’employé compétent au sein de la Société

par l’augmentation de salaire. Ainsi, il n’est pas faut de dire que le salaire est un des moyens

efficaces permettant de fidéliser un employé.

Les revendications sociales sont courantes dans la plupart des entreprises. La majorité

des luttes ouvrières prennent comme source l’insatisfaction en matière de salaire. Conscient

de ces faits indéniables, la conception d’une grille salariale permet aux syndicats de

MADARAIL de suivre sereinement la progression de ses membres. Les syndicats comme ses

adhérents sont de ce fait les acteurs de leur développement car ils cesseront de fait de

formuler des revendications stériles mais se concentreront sur des actions plus constructives.

L’existence de cette grille de salaire permet à la Société d’anticiper sur le budget de

salaire annuel. En effet, l’arbitrage budgétaire en matière de rémunération est très dur en ce

sens qu’il se heurte toujours aux impératifs de maîtrise de coût des dirigeants d’entreprise. La

grille de salaire permet aux responsables des ressources humaines d’ajuster les effectifs.

1.5- Une politique salariale conciliant individualité et collectivité

L’individualité ou la collectivité de la rémunération avait été toujours au centre des débats des

théoriciens et des praticiens de gestion de la rémunération. Sylvie St-ONGE figure parmi les

auteurs qui ont su si bien analyser les enjeux générés par ces deux concepts.

52

La vigilance de certaines catégories de personnel est requise pour le cas de

MADARAIL. De même, certains employés doivent travailler dans des conditions requérant

plus de prédispositions que d’autres, notamment les employés soumises au régime de

roulement, de consignation ou d’astreinte. C’est dans cet état d’esprit que sont instaurées les

primes individuelles. En réalité, elles sont instituées pour marquer une certaine différence

entre la fonction technique plus contraignante des autres fonctions de l’entreprise. Elles sont

également une marque de reconnaissance envers l’employé qui doit constamment travailler

dans des conditions assez difficiles et délicates.

Mais de l’autre côté, il faut faire profiter aux autres employés le fruit de l’exploitation

de l’entreprise. De là est né l’instauration d’une prime collective.

Les divers éléments de la rémunération ainsi que leurs natures ne sont pas statiques.

C’est une des raisons pour lesquelles, l’amendement de la convention collective est d’actualité

chez MADARAIL. Les syndicats des employés, par le jeu de la négociation, essaie toujours

d’améliorer l’existant dans une recherche du mieux-être. En effet, nous nous sommes posé

comme sous-hypothèse qu’une politique de rémunération incitative et génératrice de

motivation repose sur la nature et la qualité des éléments qui la composent. A travers nos

précédentes analyses, nous sommes venus à la conclusion que les divers éléments de

rémunérations répondent à un objectif déterminé dans la gestion des rémunérations de la

Société. Dans ce contexte et compte tenu de tout ce qui précède, nous pouvons avancer que

notre première sous-hypothèse est validée.

Section 2 : Discussion et validation de la deuxième sous-hypothèse

La deuxième sous-hypothèse soutient qu’une politique de rémunération pour qu’elle

soit incitative et génératrice de motivation repose sur la perception des employés intéressés.

Il s’agit ici de porter une analyse critique sur la structure de la rémunération telle qu’elle

existe chez MADARAIL et son influence sur les employés.

2.1- Composition de l’échantillon et incidence sur l’étude

Notre échantillon est composé majoritairement d’hommes. La prédominance de jeunes

dans l’échantillon (56,9%) explique en grande partie la forte attente de ce segment de la

population envers le niveau de rémunération. En effet, cette catégorie de personne est en plein

53

épanouissement et c’est dans la tranche d’âge de 26 à 35 ans que les jeunes sont beaucoup

plus dépensiers.

Le premier segment de la population que nous avons étudié précédemment, ajouté à

celui de 36 à 45 ans (22,2%) forment plus de la moitié de l’échantillon d’étude. Une fois de

plus, notre constat est confirmé en ce qui concerne la très grande attente envers la structure de

la rémunération et le montant des éléments qui la composent.

L’appartenance à une tranche d’âge influe sur la motivation au travail tirée du niveau

de rémunération perçue. Elle explique en grande partie la proportion des données d’enquêtes

qui a été vue dans la partie résultats de notre mémoire.

Par la lecture de la grille de salaire que nous avons cité dans la première hypothèse et

la connaissance de la proportion de la population ayant entre 5 à plus de 20 ans d’ancienneté,

40% des enquêtés17, force est d’admettre qu’une mise à jour de la grille est nécessaire. Certes,

seulement 12,5% de la population étudiée est concentrée dans la dernière grille (Grille D et E)

mais du point de vue de leur possibilité de progression salariale, cela se trouve hypothéquée

par cette situation. Ce constat peut être une réelle source de démotivation au travail car au

stade de 15 ans d’ancienneté par exemple, l’employé n’aura plus le sentiment d’être considéré

et valorisé par l’entreprise sur le plan salarial.

En nous plaçant du côté de l’employeur, le blocage de la grille de salaire au stade des

15 années d’ancienneté est du moins compréhensible. En effet, le salarié qui aura totalisé 15

années d’ancienneté constitue une charge pour la société, plus précisément à la fois pour

l’administration du personnel et le centre médical.

2.2- Analyse des critères de rémunération voulus par les employés

La fixation du montant et des valeurs de la rémunération est depuis toujours un sujet

de discorde entre employeur et travailleur. Il est tout à fait compréhensible que la motivation

au travail et le niveau de rémunération soient fortement corrélés.

L’analyse du graphe n°118 que nous avons abordé dans la partie résultat et obtenu à partir de

la question sur l’attribution du salaire est révélatrice des profondes aspirations de la part des

employés. C’est ce que nous allons développer dans tout ce qui suit.

17

Cf. p. 39, Tab.11 18

Cf. p. 41.

54

2.2.1- Analyse du score obtenu par le critère « mérite »

Le mérite occupait une place importante dans la culture romaine. Selon le dictionnaire

GAFFIOT, le terme « meritum » qualifiait un acte ou une conduite justifiant une

reconnaissance. Mais comment apprécier le mérite d’un employé ? Une première idée vient

naturellement à l’esprit : si un salarié doit être noté, c’est nécessairement par son supérieur

hiérarchique. Mais cette manière de procéder est délicate, le chef pouvant toujours être

soupçonné de partialité envers ses subordonnés. C’est cette part de subjectivité qui explique la

faible proportion de répondants (8,3%) ayant adhérés à ce système.

L’ancienneté dans l’entreprise peut également expliquer cette appréhension envers le

salaire au mérite. En effet, comme nous l’avons souligné dans nos analyses antérieures, de

nombreux employés enquêtés totalisent 05 années d’ancienneté et plus. A ce stade de la

carrière professionnelle, l’employé estime avoir acquis toutes les qualités requises pour

exécuter une tâche déterminée et devient plus susceptible dès lors qu’il s’agit de le remettre en

cause à travers un système d’appréciation qui n’aurait pas reçu son adhésion et dont le bien

fondé et la transparence n’est pas garantie dans l’absolu.

2.2.2- Analyse du score obtenu par le critère « qualifications »

D’après notre enquête, la rémunération suivant le critère de qualification a totalisé un

pourcentage de 16,7%. Mais encore, ce chiffre assez faible s’explique par plusieurs raisons

pour lesquelles il faut emprunter des définitions juridiques. D’un point de vue juridique, la

qualification personnelle est celle qui découle des diplômes obtenus. Cette qualification est

donc intimement liée à la personne de l’employé. Lorsque l’on sait que 54,2% de nos

répondants sont des agents d’exécution sans aucune qualification académique ou

professionnelle très consistante au moment de l’embauche, on comprend aisément le faible

score totalisé par le critère de qualification dans la fixation de la rémunération. Pour les agents

de maîtrise et les cadres, une rémunération basée sur la qualification personnelle ouvre la voie

à de grave discrimination au travail. En effet, cette approche aura pour conséquence

d’occulter la valeur réelle du travail fourni au poste. En conséquence, bien qu’ils constituent

un peu plus de 40% des répondants, ce score n’a pas suffit à plébisciter le critère de

qualification comme élément à retenir lors de la fixation de la rémunération.

55

2.2.3- Analyse du score obtenu par le critère « compétences »

La compétence comme critère de fixation de salaire a obtenu un score de 29,2%. La

compétence ne se limite pas aux connaissances théoriques « savoir », à l’expérience « savoir-

faire » et aux qualités personnelles « savoir-être ». L’individu devient compétent grâce à sa

capacité à mobiliser des ressources pertinentes pour faire face à une situation. La compétence

met donc l’employé au cœur de son métier c’est-à-dire des tâches qu’il a à exécuter. La

compétence valorise aussi l’individu à son poste de travail. On comprend aisément

l’engouement des répondants pour ce critère de fixation de salaire.

2.2.4- Analyse du score obtenu par le critère « expériences »

Le pourcentage de 23,6% enregistré par le critère « expérience » s’inscrit dans la

logique du score obtenu par le critère de « l’ancienneté » et qui fera l’objet de l’étude ci-

dessous. En réalité, l’expérience serait la démonstration de la dextérité dont fait preuve

l’employé à son poste de travail. L’expérience serait également une reconnaissance de la

valeur de l’individu à son poste de travail. Elle est également un critère qui frappe toujours

l’esprit de l’employeur que ce soit au moment de l’embauche ou tout au long de la carrière

professionnelle de son employé.

De tout temps, l’expérience accumulée par l’employé tout au long de sa carrière

professionnelle est le premier argument de poids dans toute négociation salariale. Elle fait

abstraction dans une certaine mesure du critère « compétence ». Une fois de plus, ce sont les

agents d’exécution qui constituent à eux seuls 54,2% qui s’attachent à ce critère qui les mettra

beaucoup plus en valeur.

2.2.5- Analyse du score obtenu par le critère « ancienneté »

Le dernier critère ayant obtenu un score non négligeable est l’ « ancienneté ». Ce

critère répond beaucoup plus à la satisfaction morale des employés. Ils trouvent dans ces

critères la reconnaissance de l’entreprise dans leur fidélité. Le dire d’un de nos répondants est

assez révélateur : « J’ai dépensé toute ma jeunesse au sein de MADARAIL ». En réalité,

travailler durant une longue période au sein d’une entreprise constitue au final une sorte

d’investissement pour un employé qu’il voudra voir valorisé à travers une reconnaissance

financière de l’entreprise. Au-delà de la valorisation du temps de présence au sein de

l’entreprise, il faut aussi voir dans l’engouement pour le critère d’ancienneté une certaine

56

recherche de facilité de la part des employés. En effet, le critère d’ancienneté occulte toutes

les notions de compétence, d’expérience et de qualification. Il suffit d’être le plus ancien pour

se voir attribué un niveau élevé de salaire par l’entremise d’une progression automatique dans

la grille salariale.

2.3- Dilemme entre « rémunération collective » et « rémunération

individuelle »

L’adoption de telle ou telle politique de rémunération n’est pas toujours

compréhensible par les employés intéressés. L’option pour une rémunération collective ou

pour une rémunération individuelle n’est pas un exercice facile pour l’employeur. De même,

la proportion du budget à allouer à l’un ou à l’autre type de rémunération relève toujours d’un

casse-tête des équipes du département des ressources humaines.

La rémunération collective bien qu’elle soit source d’équité au travail et d’égalité

salariale en soi n’égale pas la popularité de la rémunération individuelle. En effet, la

proportion des répondants ayant répondu « Favorablement » ou « Très favorablement » à la

rémunération collective ne constitue que 43,1%. L’autre type de rémunération par contre

recueille pour la seule appréciation « Favorable » un score de 47,2%. Ce constat s’explique

par le fait que la rémunération collective est indirectement sentie par l’employé qui aspire à

une rentrée directe d’argent. La rémunération individuelle est une application au sens stricte

du principe selon lequel le salaire est la contrepartie du travail fourni.

D’autres raisons justifient également l’engouement des employés pour la rémunération

individuelle. La non satisfaction des besoins fondamentaux, si l’on se réfère à la pyramide de

MASLOW, explique en grande partie l’aspiration des employés à percevoir personnellement

de manière directe le fruit de son travail. Le ‘’tout, tout de suite’’ prend alors le pas sur la

capitalisation d’une rémunération différée. L’absence de cadre légal balisant et/ou imposant le

système de rémunération collective explique aussi le faible enthousiasme enregistré pour ce

type de rémunération. Comparée à la rémunération individuelle qui fait l’objet d’une panoplie

de règles législatives et réglementaires, à Madagascar, la mise en place d’une rémunération

collective et tout ce qui l’entoure n’est pas développée. Cette situation explique la

méconnaissance des employés et des syndicats des tenants et aboutissants de ce genre de

rémunération.

57

Par ailleurs, la motivation au travail fondée sur le salaire perçu varie donc d’un groupe

d’individu à un autre en fonction de l’appartenance du répondant à telle ou telle catégorie

professionnelle, d’une part ; et en fonction du type de système de rémunération, d’autre part.

En effet, les agents d’exécution sont par nature plus sensibles à la rémunération individuelle

pour les raisons que nous avons développées précédemment. Le personnel d’encadrement,

bien qu’il soit également enclin à la mise en place d’une rémunération individuelle, est

beaucoup plus ouvert à l’instauration d’un système de rémunération collective.

2.4- Propension de la part variable dans la rémunération et effet sur la

demande d’augmentation de salaire

Comme nous l’avons vu, 61% des répondants avancent qu’une infime partie de leur

rémunération est constituée par les éléments variables du salaire tels que les primes, les

gratifications et autres.19

Le nombre élevé des employés s’explique en grande partie dans notre précédente

analyse relative à la discussion et à la validation de la première hypothèse. MADARAIL a

opté pour une multitude de rubriques récompensant chaque effort fourni par l’employé. Les

rubriques étant très nombreux, la Société se trouve dans l’impossibilité financière d’accorder

une importante somme d’argent à chaque poste de dépense pour éviter le risque d’un

dépassement du budget de la rémunération.

La fusion de diverses rubriques pour ne former que deux ou trois éléments significatifs

du salaire variable constitue une solution d’augmentation du montant des éléments constitutifs

du salaire variable. Or, cela constitue également un risque. Deux raisons au moins empêchent

l’employeur de recourir à ce système. La première qui est la plus importante est l’obstacle

posé par la loi en ce qui concerne l’interdiction de modification moins favorable des clauses

substantielles du travail : l’employeur ne peut pas, de son propre chef, décider de la fusion de

telle ou telle rubrique en une seule. Il faut qu’il obtienne préalablement l’acception sans

conditions ni réserve des employés concernés. Ces derniers, n’accepteront pas facilement de

voir disparaître certaines rubriques de leur fiche de paie. Cette résistance au changement

constitue la seconde raison empêchant MADARAIL.

La sous évaluation du montant des divers éléments de la rémunération variable a pour

conséquence la radicalisation des demandes d’augmentation de la part fixe et la frustration des

employés quant à la méthode appliquée à l’augmentation de cette part fixe. En effet, une

19

Cf. p. 41, Fig. 4

58

augmentation de salaire ayant comme base le salaire minimum d’embauche et d’ancienneté

aura pour effet de freiner la valeur de l’augmentation de salaire. Autrement dit, une

augmentation basée uniquement sur le SME ou l’ancienneté n’est pas significative lorsque

l’on sait que la valeur de cette partie de la part fixe du salaire n’est pas importante. Cette

situation a un impact négatif sur la motivation au travail et explique l’appréhension des

employés à l’égard du système de rémunération appliquée chez MADARAIL.

Pour autant que la frustration quant au montant des éléments constitutifs de la part

variable de la rémunération et du système d’augmentation soit palpable, cette situation n’est

pas à considérer dans l’absolu. D’autres analyses permettent de comprendre que globalement,

le système de rémunération actuel reçoit l’adhésion des employés.

2.5- Preuves d’adhésion au système de rémunération existante et motivation au

travail

Les données que nous avons recueillies au cours des deux dernières années démontrent

clairement la fidélité des employés à l’entreprise. Nous avons en effet, constaté un faible taux

de « turn-over ». La proportion des employés ayant quitté MADARAIL durant la période

observée est très faible. Par ailleurs, il faut également voir les départs à la retraite.

Bien que le marché du travail soit saturé et qu’il soit très difficile de rechercher un

emploi, la fidélité des employés à l’entreprise est expliquée en grande partie par la motivation

salariale. En effet, 48,6% des répondants estiment que le salaire de base est important. En

effet, cette partie fixe du salaire ne peut pas faire l’objet de diminution au seul gré de

l’employeur. Elle confère un confort et une sécurité car à chaque fin de mois, l’employé qui

aura travaillé à plein temps est assuré de la toucher.

De tout ce qui précède, nous pouvons conclure sans aucun doute que c’est à partir de

la perception des employés par rapport au système de rémunération en place que le

gestionnaire de rémunération peut juger de sa pertinence. Pour le cas de MADARAIL, les

employés manifestent à première vue une certaine réticence à l’égard du système de

rémunération actuellement en place. Diverses raisons peuvent être avancées. Tantôt il s’agit

de la politique de maîtrise de coût de la société, tantôt la méconnaissance du mécanisme de

rémunération ou encore l’absence d’un cadre légal spécifique.

59

Mais quoi qu’il en soit, les études statistiques démontrent que les employés sont

globalement satisfaits du système de rémunération mis en place par MADARAIL et la

seconde sous-hypothèse est de ce fait validée.

Le chapitre consacré à la discussion et à la validation des hypothèses est d’une

importance particulière car il permet de confronter les résultats obtenus à l’analyse objective

du chercheur. Pour ce qui est de la première sous-hypothèse, nous avons pu voir à travers nos

analyses qu’une politique de rémunération incitative et génératrice repose sur les éléments qui

la composent.

L’éventail de la structure de la rémunération engendre un impact positif très

significatif sur la motivation des employés. Plus la rémunération présente un éventail élargi

(c’est-à-dire que plusieurs éléments la composent), plus les employés ont le sentiment d’être

valorisé par le moindre effort fourni. Les employés en quête de la satisfaction des besoins

primaires de MASLOW se retrouvent dans une politique de rémunération comportant divers

éléments.

Pour autant que la rémunération soit composée de plusieurs éléments récompensant le

moindre effort de l’employé, elle n’est pas en soi incitative et génératrice de motivation. Cette

appréciation reste tributaire de l’appréciation objective et parfois subjective de l’employé.

C’est ce second volet qui a fait l’objet de notre deuxième sous-hypothèse. Tout au long de

notre analyse, nous nous sommes rendu compte que l’employé, bien qu’il soit globalement

satisfait du système de rémunération mis en place par MADARAIL, manifeste quand même

une certaine frustration à l’égard de certains principes fixés par la Société.

Que ce soit pour la première ou la deuxième sous-hypothèse, les faits analysés les confirment.

En conséquence, l’hypothèse de départ et qui constitue le fil conducteur du présent mémoire

est validée.

60

Chapitre 2 : RECOMMANDATION

Etant donnée que nos recherches se sont focalisées sur le cas précis d’une entreprise,

en particulier la Société MADARAIL, nous allons nous efforcer de donner quelques

propositions d’amélioration afin d’apporter une contribution au développement de la société.

Nous suggérerons également des recommandations auxquelles les dirigeants d’entreprises

pourront réfléchir afin d’orienter leur choix stratégique en matière de politique salariale dans

les années à venir.

Section 1 : Adopter une politique de rémunération plus flexible

La présente section a pour objectif d’apporter des améliorations sur le système de

rémunération de la société MADARAIL. Elle proposera, suivant les résultats obtenus et les

discussions entamées, des points clés à prendre en considération.

La société pourrait opter pour la mise en place d’une politique de rémunération

flexible. Il s’agit là d’offrir une politique salariale capable d’attirer et de fidéliser d’avantage,

tout en améliorant l’impact de la rémunération et la perception des salariés, et intégrant les

contraintes financières qui pèsent sur la société. Nous avons pu constater qu’en effet la

société, de par la crise politico-économique qui a frappé le pays, connait des difficultés sur le

plan financier.

Une politique de rémunération flexible permettra donc à l’entreprise d’offrir à ses

employés la possibilité de faire des choix, de concerter avec l’employeur sur la composition

de leur rémunération. Cela concilierait également les exigences de l’entreprise et les réponses

aux besoins de chaque salarié.

A titre d’exemple, voici quelques avantages tirés de la flexibilité d’une politique de

rémunération :

- Contrôle et maitrise des frais du personnel.

- Réponse plus ou moins acceptable aux besoins des salariés.

- Amélioration de la perception de la rémunération par les salariés.

Afin bénéficier de ces avantages, MADARAIL devrait revoir :

- Revoir les principes du système de gestion du salaire

- Réviser la procédure relative à l’augmentation du salaire fixe

61

1.1- Revoir les principes du système de gestion du salaire

La société possède déjà un système de gestion des salaires adapté mais il faut sans

doute améliorer le système en place. Nous notons par là, la structure de la grille salariale

comportant le SME suivant l’avancement par ancienneté.

Bien que la grille salariale soit connue de tous car elle figure dans la Convention

Collective de la société, il serait plus judicieux d’y accorder une plus grande importance,

surtout pour écarter tout sentiment de discrimination. Bien que les salariés enquêtés aient une

ancienneté de 02 à 10 ans (un peu plus de 80%), nous avons constaté lors de notre stage

pratique au sein de la société, que beaucoup d’employés totalisent une ancienneté au-delà de

la grille E (Cf. Tableau 6. p37), c’est-à-dire une ancienneté supérieur à 12-15 ans.

Dans le souci d’animer davantage la motivation des salariés cumulant des années

d’ancienneté conséquentes au sein de la société et pour éviter le sentiment de discrimination

évoqué en sus, nous proposons d’élargir la grille salariale de SME jusqu’à plus de 25 ans

d’ancienneté.

Tableau 16. Proposition d'amélioration de la grille SME

Catégorie Grille A Grille B Grille C Grille D Grill e E Grille F Grille G

HC 505 238

C

C4 471 125 474 800 478 475 482 150 485 825

C3 442 107 447 987 453 867 459 747 465 627

C2 333 286 355 336 377 386 399 436 421 486

C1 244 949 264 537 284 125 303 712 323 300

M

M3 243 354 246 430 249 505 252 580 255 656

M2 206 070 214 081 222 093 230 104 238 116

M1 184 019 188 870 193 721 198 572 203 423

E

E6 167 736 171 005 174 273 177 542 180 811

E5 153 156 156 419 159 683 162 946 166 210

E4 146 410 148 056 149 702 151 349 152 995

E3 114 926 121 570 128 214 134 859 141 503

E2 106 311 109 692 113 073 116 454 119 835

E1 105 000 106 376 107 752 109 128 110 504

0 3 à 6 ans 6 à 9 ans 9 à 12 ans 12 à 15 ans 15 à 20 ans 25 ans et plus


62

1.2- Réviser la procédure d’augmentation du salaire fixe

Effectivement, nous avons pu dégager que l’augmentation du salaire sur la base du

salaire minimum d’embauche déterminé par la grille SME n’engendre pas de changement

conséquent sur la situation des employés. Néanmoins, nous estimons nécessaire d’avancer une

autre approche dans la détermination de cette augmentation de salaire.

Le calcul des possibilités d’augmentation de la partie fixe du salaire devrait se faire sur

la totalité du salaire de base dont le SME et le Sursalaire. Cela apaiserait pour beaucoup les

tensions concernant les revendications des syndicaux et contribuerait par la même occasion à

l’instauration d’une atmosphère calme et sereine dans la société.

Prenons l’exemple qui a été évoqué dans la seconde partie du mémoire :

Si une augmentation de 05% a été décrétée par l’Etat, l’agent classé E6 avec un salaire

de base Ar 320 500 touchera une augmentation à hauteur de (Ar320 500 x 5%) soit, Ar

16 025. Pour cette même augmentation, si on reprend le système de calcul actuel, pour un

SME d’Ar 167 736, le salarié ne touchera que (Ar 167 736 x 5%) soit, Ar 8386,8. Nous

voyons là, une nette différence dans ces deux modes de calcul.

Cependant, l’augmentation pourrait se répercuter sur la situation financière de

l’entreprise au risque de la mettre d’avantage dans une impasse.

Nous laissons donc le soin de l’étude de faisabilité de ce mode de calcul aux dirigeants

responsables.

Section 2 : Créer un système d’évaluation individuel du salaire

Dans une politique de rémunération qui tend vers une individualité salariale,

l’entreprise MADARAIL doit pouvoir suivre de façon régulière l’avancement de chacun de

ses employés. A cet effet, la société devrait évaluer chaque employé par le biais d’une fiche

d’évaluation. Cette fiche d’évaluation contiendra toutes les informations nécessaires afin

d’apprécier à sa juste valeur la rémunération due à chaque employé. Voici un modèle que

nous proposons afin d’évaluer chaque salarié.

63

FICHE INDIVIDUELLE D’EVALUATION SALARIALE Nom :…………….. Mle :………………………… Emploi………….Service :…………………Division Département :………………Direction :…………. Ratios de référence:

Salaire /âge

Date de dernière augmentation

Pourcentage de l’augmentation

Montant de l’augmentation

Décision concernant la situation salariale 1 – Il n’est pas prévu de modification du salaire : Oui - Non 2 – Modifications suivantes prévues :

Situation actuelle

Situation proposée

Date d’application

Changement de classification

Augmentation de salaire

Attribution de gratifications

Raisons à l’origine de la décision prise : - Une augmentation du niveau de compétence ou de responsabilité - Un effort particulier - Un niveau d’activité supérieur à la normale - Le souci de maintenir votre niveau de motivation - Un ratio salaire/âge < au ratio moyen des salariés occupant le même emploi que vous - Une enveloppe budgétaire insuffisante - Aucun de ces cas

Tableau 17. Modèle de fiche individuelle d'évaluation salariale

Dans cette dernière section, notre objectif serait de mettre à disposition de

MADARAIL, un outil stratégique pour améliorer la gestion de la rémunération des employés.


64


Pour peu qu’elle soit concluante, le constat est vérifié par la clôture de cette dernière

partie du mémoire. Au cours des discussions qui ont été engagées, nous avons pu dégager

que les caractéristiques des éléments de rémunération qui constitue la politique de

rémunération sont à considérer en matière de gestion des ressources humaines. Par ailleurs,

les analyses faites pour le cas de la société MADARAIL ont abouti à la confirmation de notre

sous hypothèse de recherche. Nous pouvons affirmer qu’une politique de rémunération

incitative et motivante repose effectivement sur la qualité et la nature des éléments qui la

composent. Ses éléments concourent vers des objectifs certes différents mais finalement, ils

confortent la pertinence d’une politique de rémunération adaptée à la fois pour l’entreprise et

pour les salariés.

Les analyses ont également montré qu’une politique de rémunération, pour qu’elle

soit incitative et motivante elle doit reposer sur la perception des salariés eux-mêmes. Une

politique de rémunération efficace doit correspondre aux besoins et attentes des salariés car

elle influe pour beaucoup sur les comportements des salariés dans leur travail.

Pour conclure, il est néanmoins nécessaire que la société améliore sa gestion en

matière de rémunération. C’est d’ailleurs à cet effet que nous avons proposé quelques

recommandions à l’endroit des dirigeants.

65

CONCLUSION GENERALE

Arrivant au terme de cet ouvrage, il est utile de préciser que sans avoir pris le soin

d’adopter une méthodologie de recherche adaptée, cette étude n’aurait pas pu être réalisée.

Dans notre cas, nous avons opté pour une approche mixte combinant une étude qualitative et

une étude quantitative. Le recours à ces deux angles d’approches méthodologique a mis en

lumière le cheminement du travail. La démarche qualitative de l’étude permet entre autres de

donner un sens à des situations qui méritent d’être éclairci en mettant en relation un ensemble

d’éléments organisés de manière à orienter les actions.

Afin d’y arriver, nous avons effectué des recherches documentaires approfondies sur

le thème de gestion des rémunérations ainsi que sur la motivation au travail. Ces deux

constituent les mots-clés qui animent ce mémoire, d’où leur importance. Outre l’aspect

théorique, l’aspect pratique a également revêtu toute son importance notamment le stage de

formation par lequel il nous a été permis de mettre en pratique les acquis théoriques afin de

les mettre relation avec la réalité concrète.

Nous avons pris le soin d’accorder une importance sur la qualité des données

recueillies. La démarche quantitative quant à elle, visait à recueillir des données observables

mais aussi et surtout quantifiables. Ce type de recherche consiste à décrire, à expliquer, à

contrôler et à prédire des faits objectifs, en se fondant sur l’observation de faits et événements.

L’entretien te et l’enquête ont été les outils dont nous nous sommes munis pour appliquer les

deux angles d’approche méthodologique. Les entretiens ont servi de guide pour interviewer

les différents responsables auprès desquels nous avons établis le contact. L’enquête quant elle,

a permis de recueillir les avis des enquêtés par le biais du questionnaire.

A l’heure de la mondialisation, la gestion de la rémunération des employés est de plus

en plus considérée comme la source d'un avantage concurrentiel en raison de ses incidences

sur la performance des organisations ainsi que sur l'attraction, la mobilisation et la

conservation du personnel.20 Les choix stratégiques qui sont faits concernant les différents

aspects de la rémunération peuvent avoir, comme nous l’avons vue tout au long de ce

mémoire, des impacts importants sur les comportements des employés et surtout sur leur

20

Sylvie St-ONGE, Roland Thériault dans « Gestion de la Rémunération: Théorie et Pratique », Ed. 2 illustrée Gaëtan Morin,

2006.

66

motivation dans l’accomplissement de leurs tâches. A ce stade, la gestion des rémunérations

devient stratégique pour toute entreprise. C’est la raison pour laquelle il est important de

prendre le temps de réfléchir aux moyens les plus appropriés à adopter dans le contexte

particulier de son entreprise. L’enjeu est de mise pour les managers et dirigeants pour adapter

une politique de rémunération aux caractéristiques de leurs organisations.

La politique de rémunération est sans nul doute, l’un des sujets les plus sensibles en

Gestion des Ressources Humaines au sein de l’entreprise. Rappelons-nous que la politique de

rémunération est définie comme étant l’ensemble des cibles, des règles et des critères qui

permettent de fixer et faire évoluer les formes et les niveaux de rémunération individuels et/ou

collectifs pour répondre aux enjeux stratégiques d’attraction, de motivation, de


Le mémoire que nous avons pris le soin de rédiger, a voulu traiter cette question en

pérennant un cas d’étude, à savoir le cas de la Société MADARAIL. Nous avons eu

l’intention de porter un éclaircissement sur la situation de la politique de rémunération de

cette société en analysant les divers éléments qui compose sa politique de rémunération.

Nous avons également voulu savoir si les caractéristiques d’une politique de

rémunération pouvaient avoir une incidence sur la motivation et le degré d’engagement des

salariés dans leur travail. Afin d’apporter des réponses aux questionnements qui ont été posés

au début de notre étude, nous avons émis et vérifié notre hypothèse de recherche « La

gestion des rémunérations : un déterminant de la motivation au travail ». Nous avons scindé

notre hypothèse générale en deux sous-hypothèses complémentaires qui ont fait chacune

l’objet de discussion et d’analyse.

A travers la première sous-hypothèse selon laquelle une politique de rémunération

incitative et génératrice de motivation repose sur la nature et la qualité des éléments qui la

composent, la discussion s’est longuement étayée sur les éléments composants de la

rémunération des salariés au sein de MADARAIL. Les analyses faites ont amené à valider

notre sous-hypothèse car en effet, la nature incitative et motivante d’une politique de

rémunération dépend des caractéristiques et des finalités des éléments de la rémunération

ainsi qu’aux objectifs auxquels ils sous-tendent.

67

Pour ce qui est de la seconde sous-hypothèse selon qu’une politique de rémunération,

pour qu’elle soit incitative et génératrice de motivation repose sur la perception des employés

intéressés. Une politique de rémunération vise précisément à rétribuer selon un principe

d'équilibre contribution/rétribution. On peut la voir de deux angles d’approches différents :

celui de l’employeur, outil stratégique qui conditionne la valeur ajoutée, et celui des salariés,

éléments incitatifs et motivante compte tenu du travail accompli. La discussion à propos de

cette hypothèse s’est centrée sur le second angle qui est celui des salariés. Cette sous-

hypothèse a également été validée car pour autant que la rémunération soit composée de

plusieurs éléments récompensant le moindre effort de l’employé, elle n’est pas en soi

incitative et génératrice de motivation. Cette appréciation reste tributaire de l’appréciation

objective et parfois subjective de l’employé.

En confirmant les deux sous-hypothèses, nous avançons par déduction que l’hypothèse

générale de cette étude est confirmée à l’unanimité. Nous pouvons donc affirmer

qu’effectivement, la gestion des rémunérations est un déterminant du comportement des

salariés, notamment sa motivation au travail.

Les points forts soulevés par notre étude devraient permettre aux dirigeants

d’entreprise malgache de mettre à sa juste valeur la question de la rémunération des employés.

La vie des entreprises en dépend que ce soit à court, à moyen terme ou à long terme.

En conclusion, la réflexion que nous avons amené à travers ce mémoire possède ses

limites. En soi, nous avons pris le cas d’une société en particulier la société MADARAIL pour

approfondir notre réflexion sur la question de la gestion de la rémunération et sur l’impacte

que cela engendrerait sur les comportements des employés notamment leur motivation.

Cependant, il serait prétentieux et déplacé d’affirmer que l’étude qui a été mené est

exhaustive et excempte de critique. Cela étant, de nombreux éléments ont limité cette étude.

Premièrement, la nature assez délicate du thème qui a été abordé car en effet, comme il a été

dit auparavant, le sujet est très sensible pour les entreprises. Nous nous sommes parfois

heurter à des hésitations de la part de nos interlocuteurs mais au final, nous avons quand

même pu dégager des informations assez conséquentes.

68

Deuxièmement, nous ne pouvons pas affirmer que les propos énoncés, dégagés dans

l’ouvrage sont applicables à tous. Nous n’avons approfondie qu’un exemple de gestion de

rémunération parmi tant d’autres. Des auteurs comme Rolland Thériault et Sylvie St-ONGE

le confirment d’ailleurs, qu’en matière de rémunération, ce qui est optimal et constitue une

véritable source de valeur ajoutée pour une organisation ne l'est pas pour une autre, de même

que ce qui est optimal pour une organisation peut varier dans le temps et selon les catégories

de personnel. La conception des politiques de rémunération ainsi que sa gestion dépendent de

chaque entreprise et des objectifs stratégiques qui se veulent atteindre.

Aussi, pouvons-nous envisager d’élargir nos horizons et d’appliquer nos recherches

dans d’autres entreprises et d’autres domaines d’activités ou sur le plan national même ?

vi

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages spéciaux et ouvrages en management

• BARREAU Jocelyne, BROCHARD Delphine « Les politiques de rémunération des

entreprises: écarts entre pratiques et discours », Travail et Emploi n° 93, Janvier 2003

• DICO MANAGEMENT « L’Essentiel du management de A à Z» traduit de : « Pocket

manager. The Essentials of Practical Management », Les Editions d’organisation, Paris, 1994

• DONNADIEU, Gérard. « Du salaire à la rétribution. Pour une nouvelle approche des

rémunérations », Paris, Éditions Liaisons.

• GAZIER Bernard, « Les stratégies des ressources humaines » 3è édition, Edition La

découverte, Paris, 2004. 115 pages

• PERETTI, Jean-Marie, ROUSSEL, Patrice et al. « Les rémunérations, politiques et

pratiques pour les années 2000», Paris, Vuibert.

• PIGORS Paul, Charles A. MEYER et F.T. MALM, « La gestion des ressources

humaines », Editions Hommes et Techniques, 1976. 380 pages

• SAINT-ONGE, Sylvie et Rolland THÉRIAULT. « Gestion de la rémunération »,

Théories et pratiques. Boucherville, Québec, Gaëtan Morin Éditeur.

Lois et réglementations • Décret n° 2013-476 du 18 juin 2013 portant fixation des indices et des salaires minima

d’embauche et d'ancienneté par catégorie professionnelle

• LOI N° 2003-044 du 28 juillet 2004Portant Code du Travail

Autres documents • Convention collective d’entreprise du secteur ferroviaire, Société MADARAIL, 2006

• Règlement Intérieur, Société MADARAIL, mise à jour le 10 Aout 2006

Cours théoriques • Droit Social, 3è Année, Année Académique 2010/2011

• Gestion Des Ressources Humaines, 4è Année, Année Académique 2011/2012

• Méthodologie, 4è Année, Année Académique 2011/2012

• Principes et techniques de management, 4è Année, Année Académique 2011/2012

WEBOGRAPHIE • Cite web officiel de MADARAIL ; www.madarail.mg, consultation le 23 Janvier 2014

• http://www.madagascar-tribune.com/De-fete-des-salaries,17404.html, Extrait du

Madagascar-Tribune.com, consultation le 29 Décembre 2014

vii

• http://www.memoireonline.com , Article sur la motivation des ressources humaines,

consultation le 19 Novembre 2013

viii

ANNEXES

Annexe n°1 : Organigramme de la société MADARAIL

Annexe n°2 : Extrait du RI de MADARAIL portant caractéristique des éléments variables

Annexe n°3 : Extrait du décret n° 2013-476 du 18 juin 2013 portant fixation des indices et des

salaires minima d’embauche et d'ancienneté par catégorie professionnelle

Annexe n°4 : Guide d’entretien

Annexe n°5 : Questionnaire d’enquête

ix

Annexe n°1 : Organigramme de la société MADARAIL

x

Annexe n°2 : Extrait du RI de MADARAIL portant caractéristique des éléments variables

xii

Annexe n°3 : Extrait du décret n° 2013-476 du 18 juin 2013 portant fixation des indices et

des salaires minima d’embauche et d'ancienneté par catégorie professionnelle

xiii

Annexe n°4 : Guide d’entretien

GUIDE D’ENTRETIEN

Société : MADAGASCAR RAILWAYS – MADARAIL

Interview avec : Le Directeur des RHR de la société

Objet de l’entretien :

- Connaissance de la situation de l’entreprise en matière de RH

- Connaissance de la DRH et ses fonctions dans l’entreprise

- Questionnement sur la motivation des employés et la politique de rémunération et

gestion de la paie au sein de la société.

1. Y-a-t-il une signification particulière au fait que la Direction dont vous êtes

responsable soit dénommée Direction des Ressources Humaines et « Rémunération » ?

2. Selon vous, que représente la motivation des salariés ?

3. Pour vous, quelles sont les principales sources de motivation des salariés ?

4. La motivation des salariés provient-elle du salaire lui-même ou est-elle impulsée par

les différentes composantes du salaire?

5. Avez-vous une politique de motivation définie ? (existence ou non de service

s’occupant de la motivation des salariés)

6. Selon vous, comment MADARAIL met en œuvre la motivation des salariés ? Quelles

sont les différentes techniques ?

7. La gestion du salaire en termes d’augmentation est-elle juste, à votre avis, compte tenu

de la situation financière actuelle de la société ?

8. La société investie-t-elle dans les coûts de personnel ?

9. Comment qualifierez-vous la situation financière de votre entreprise?

10. Comment définirez-votre politique de rémunération ?

11. A votre avis, les salariés adhèrent-t-ils à 100% à cette politique ?

12. Qu’en est-il des relations que vous entretenez avec les syndicaux ? La question de la

rémunération ou « le salaire » est-une source de conflit au sein des syndicats ?

13. Comment fête-vous pour y faire face ?

xiv

Annexe n°5 : Questionnaire d’enquête

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS .................................................................................... i

LISTE DES ABREVIATIONS ................................................................... iv

LISTE DES TABLEAUX ........................................................................... v

LISTE DES FIGURES .............................................................................. vi

LISTE DES GRAPHES ............................................................................. vi

INTRODUCTION GENERALE ................................................................... 1

PARTIE I : POSITIONNEMENT THÉORIQUE ET PRATIQUE DE L’ÉTUDE : MATÉRIELS ET MÉTHODES .................................................. 5

INTRODUCTION PARTIELLE ............................................................................................ 6

Chapitre 1 : PRÉSENTATION DU TERRAIN DE RECHERCHE ...................................... 7 Section 1 : Historique .......................................................................................................... 7

1.1-Le chemin de fer malgache ....................................................................................... 7 1.2- Evolution de la société ferroviaire malgache ........................................................... 7

Section 2 : Organisation générale de la société................................................................. 10 Section 3 : Les activités de la société ................................................................................ 12

3.1- Activités principales ............................................................................................... 12 3.2- Activités annexes ................................................................................................... 13

Chapitre 2 : REVUE DE LA LITTÉRATURE .................................................................... 14 Section 1: Théories d’organisation liées à la motivation au travail et à la démotivation . 14

1.1- L’approche interne de la motivation .................................................................. 14 1.1.1- Théories du contenu de la motivation ......................................................... 15 1.1.2- Théories du processus de la motivation ...................................................... 16

1.2- L’approche externe de la motivation .................................................................. 17 Section 2 : Concept de rémunération ................................................................................ 18

2.1- Notion de rémunération ......................................................................................... 18 2.1.1- Quelques définitions : ...................................................................................... 18 2.1.2 – Les composantes de la rémunération : ........................................................... 19 2.2.3- Principe fondamental de l’équité ..................................................................... 20

Chapitre 3 : MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE ........................................................... 22 Section 1 : Méthodologie de la recherche ......................................................................... 22

1.1- Approche qualitative de l’étude ......................................................................... 22 1.1.1- Le stage de formation .................................................................................. 22 1.1.2- Observation non participante ...................................................................... 23 1.1.3- Documentation interne et externe ............................................................... 23

1.2- Approche quantitative de l’étude ....................................................................... 23 1.3- Chronogramme d’activités ................................................................................. 24

Section 2 : Techniques d’exploitation et méthodes d’analyse .......................................... 25 2.1 Entretien ............................................................................................................. 25 2.2 Questionnaire d’enquête ..................................................................................... 25

2.3 Méthodes de traitement et d’analyse des données ............................................. 26 2.4 Contraintes et limites de l’étude ......................................................................... 27

Section 3 : Formulation des hypothèses ............................................................................ 27 3.1- Hypothèse générale ................................................................................................ 28 3.2- Première hypothèse spécifique .............................................................................. 28 3.3- Seconde hypothèse spécifique .............................................................................. 28


PARTIE II:PRÉSENTATION DES RÉSULTATS ....................................... 30


Chapitre 1 : LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION DE LA SOCIÉTÉ MADARAIL ... 32 Section 1 : La politique de rémunération de la Société. ................................................... 32

1.1- Objectifs de la politique de rémunération .......................................................... 33 1.2- Les composantes d’un système de rémunération adaptée .................................. 33

Section 2 : Règle de gestion des salaires........................................................................... 34 2.1- Gestion du salaire fixe............................................................................................ 34 2.2- Gestion du salaire variable ..................................................................................... 36

Chapitre 2 : LA RÉMUNÉRATION AU CENTRE DE LA MOTIVATION DES SALARIÉS ........................................................................................................................... 38

Section 1 : Caractéristiques descriptives de l’échantillon ................................................. 38 1.1- Répartition selon l’âge et le sexe ........................................................................ 38 1.2- Répartition selon la catégorie et l’ancienneté..................................................... 39

Section 2 : Point de vue des salariés sur la politique de rémunération et la gestion salariale ............................................................................................................................. 40

2.1- La Politique de rémunération selon les salariés ................................................. 40 2.2- La question de la gestion des salaires pour les employés .................................. 41

Section 3 : La motivation des salariés au travail par la rémunération .............................. 43 3.1- La motivation au travail par la rémunération ..................................................... 43

3.1.1- Degré d’importance de la rémunération...................................................... 43 3.1.2- Impact de la rémunération sur le travail...................................................... 44


PARTIE III :DISCUSSIONS, VALIDATION DES HYPOTHÈSES ET RECOMMANDATIONS ........................................................................... 46


Chapitre 1: DISCUSSION ET VALIDATION DES HYPOTHESES DE RECHERCHE .. 48 Section 1 : Discussion et validation de la première sous-hypothèse ................................ 48

1.1- Une structure de rémunération répondant aux exigences réglementaires et aux aspirations des employés ............................................................................................... 48 1.2- Une politique de rémunération à l’épreuve des difficultés financières .............. 49 1.3- Une politique de sursalaire adaptée .................................................................... 50 1.4- Une politique d’évolution de salaire transparente et facilement compréhensible………………………………………………………………………..50 1.5- Une politique salariale conciliant individualité et collectivité ........................... 51

Section 2 : Discussion et validation de la deuxième sous-hypothèse ............................... 52 2.1- Composition de l’échantillon et incidence sur l’étude ....................................... 52 2.2- Analyse des critères de rémunération voulus par les employés ......................... 53

2.2.1- Analyse du score obtenu par le critère « mérite » ....................................... 54 2.2.2- Analyse du score obtenu par le critère « qualifications » ........................... 54 2.2.3- Analyse du score obtenu par le critère « compétences » ............................ 55 2.2.4- Analyse du score obtenu par le critère « expériences » .............................. 55 2.2.5- Analyse du score obtenu par le critère « ancienneté » ................................ 55

2.3- Dilemme entre « rémunération collective » et « rémunération individuelle » ... 56 2.4- Propension de la part variable dans la rémunération et effet sur la demande d’augmentation de salaire .......................................................................................... 57

2.5- Preuves d’adhésion au système de rémunération existante et motivation au travail. ............................................................................................................................ 58

Chapitre 2 : RECOMMANDATION ................................................................................... 60 Section 1 : Adopter une politique de rémunération plus flexible ..................................... 60

1.1- Revoir les principes du système de gestion du salaire ....................................... 61 1.2- Réviser la procédure d’augmentation du salaire fixe ......................................... 62

Section 2 : Créer un système d’évaluation individuel du salaire ...................................... 62


CONCLUSION GENERALE ..................................................................... 65

BIBLIOGRAPHIE .................................................................................... vi

WEBOGRAPHIE ...................................................................................... vi

ANNEXES ............................................................................................. vi i i

LA GESTION DES REMUNERATIONS OUTIL DE LA MOTIVATION …

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