LA GESTION DES COMPETENCES UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES Cas des...

Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises ----- Cycle Supérieur de Gestion – Rabat.

LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES

RESSOURCES HUMAINES

Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib

Mémoire présenté pour l’obtention du diplôme du Cycle Supérieur de Gestion

RESUME

Par M. Mustapha LAHLALI

JURY :

Président : Hassan CHAGAR, Professeur Associé à l’ISCAE

Suffragants : Brahim KERZAZI, Professeur Associé à l’ISCAE Mustapha AMGHAR, Professeur à l’EMI Nour-dine HAJJAMI Adjoint au Directeur de l’Organisation et des Systèmes d’Information à Bank Al-Maghrib Michel BARBE, Directeur des Ressources Humaines du Cabinet KPMG

Juin 2007

LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib

2

L’Institut Supérieur de Commerce et d’Administration

des Entreprises n’entend donner ni approbation ni

improbation aux opinions émises dans le cadre de ce

mémoire. Ces opinions doivent être considérées

comme propres à leurs auteurs.


3

REMERCIEMENTS

Mes vifs remerciements vont, tout d’abord, à mon directeur de recherche, Monsieur Hassan CHAGAR, professeur associé à l’ISCAE, pour m’avoir motivé par son encadrement efficace et efficient. Son ouverture d’esprit, ses analyses pertinentes et ses recommandations ciblées ont contribué à rendre cette recherche agréable et enrichissante. Mes plus sincères remerciements vont également à Messieurs Abderrahmane BENJFINE et Mostafa BOUNOUAR, respectivement Directeur des Ressources Humaines et Directeur de l’Organisation et des Systèmes d’Information à Bank Al-Maghrib, pour leur disponibilité et leur soutien tout au long de la réalisation de ce travail. Mes remerciements s’adressent également aux membres du jury qui ont bien voulu accepté de juger ce travail : Messieurs Brahim KERZAZI, Mustapha AMGHAR, Nour-dine HAJJAMI et Michel BARBE. Je ne saurai oublier l’appui de Monsieur Bernard MERCIER, consultant international du cabinet Towers Perrin et Monsieur Jamal DAMAAN, Adjoint au directeur des Ressources Humaines à Bank Al-Maghrib pour leur aide fructueuse et leur soutien inconditionnel.

Enfin, je ne finirai jamais de remercier ma famille pour son soutien et ses encouragements, ainsi que tous ceux qui m’ont assistés, de près ou de loin, dans la finalisation de cette recherche.


4

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE..................................................................................................................................................5 Chapitre Premier. Présentation de Bank Al-Maghrib.....................................................................................................................8

Section 1. Présentation de Bank Al-Maghrib ........................................................................................................................8

1. Principales missions de la banque ........................................................................................................................8

2. Organisation de Bank Al-Maghrib .......................................................................................................................8

3. La gestion des Ressources Humaines au sein de Bank Al-Maghrib .......................................................................9

Section 2. Présentation de la Direction de l’organisation et des Systèmes d’Information ......................10

1. Rôle et attributions de la DOSI .........................................................................................................................10

2. Organisation de la DOSI ..................................................................................................................................10

Chapitre 2 : Développement du concept compétences .................................................................................................................12 Section 1. La gestion Ressources Humaines.....................................................................................................................12

1. De l’administration du personnel à la Gestion des Ressources Humaines ...........................................................12

2. Les politiques de gestion des Ressources Humaines ...........................................................................................12

Section 2. La gestion des compétences .............................................................................................................................13 1. Naissance du concept Compétence....................................................................................................................13

2. Définition de la Compétence .............................................................................................................................13

3. Les différentes utilisations possibles...................................................................................................................14

4. Le référentiel des compétences ..........................................................................................................................15

5. Apport de la gestion des compétences dans la gestion des ressources Humaines ..................................15

Section 3. Benchmarking d’entreprises : expériences et témoignages.................................................................................16 1. Les nouvelles pratiques GRH dans le groupe CDG ...........................................................................................16

2. Retour d’expérience sur les systèmes de gestion des compétences ......................................................................17

Chapitre Premier. Développement de la démarche de la recherche ............................................................................................18 Section 1. Présentation de la démarche de recherche..........................................................................................................18

1. Périmètre de la recherche ..................................................................................................................................18

2. Etapes de réalisation..........................................................................................................................................19

Section 2. Mise en place des référentiels ............................................................................................................................19

1. Diagnostic de la gestion actuelle des compétences .............................................................................................19

2. Les fonctions de la DOSI ..................................................................................................................................20

3. Structure du Référentiel des compétences ..........................................................................................................21

4. Usages du référentiel des compétences ..............................................................................................................21

5. Listes des compétences du référentiel ................................................................................................................21

5.1. Les Compétences techniques ..........................................................................................................22

5.2. Les Compétences comportementales ..............................................................................................23

Chapitre 2. Mise en œuvre de la démarche ...................................................................................................................................24 Section 1. Mécanismes de gestion des compétences ...........................................................................................................24

1. Les niveaux de compétences..............................................................................................................................24

1.1. Les niveaux de compétences techniques ..........................................................................................24

1.2. Les niveaux de compétences comportementales ..............................................................................25

2. L’entretien d’évaluation .....................................................................................................................................26

Section 2. Plan d’action et recommandations .....................................................................................................................28

1. Plan d’action .....................................................................................................................................................28

3. Des recommandations pour une gestion des compétences réussie......................................................................28

CONCLUSION GENERALE.....................................................................................................................................................30 BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................................................................................32


5

INTRODUCTION GENERALE

De nos jours, la gestion des compétences est devenue un des maîtres

mots du discours des DRH. La GRH fondée sur une logique de postes est battue en

brèche et souvent remplacée par des modes de gestion faisant appel à la notion de

compétence. Ainsi, la gestion des compétences se présente aujourd’hui comme une

nouvelle approche de la gestion des ressources humaines qui dépasse la gestion par

poste de travail s’inscrivant dans une dynamique évolutive de recherche et de mise

en relation des emplois et des hommes qui met l’accent sur les hommes.

Le concept de compétence s’est imposé dans la littérature managériale ces

dernières années. Et pas seulement dans la littérature : des entreprises de plus en

plus nombreuses élaborent des référentiels de compétences, qui concernent le

plus souvent leurs cadres, quelques fois également les membres de leur personnel

hautement qualifié.

Intérêt du lieu de la recherche

Actuellement, Bank Al-Maghrib est appelé à répondre à des enjeux

majeurs découlant des perspectives d’ouverture de l’économie sur l’extérieur, des

mutations profondes que connaît la sphère financière ainsi que des nouvelles

responsabilités que lui confèrent désormais ses nouveaux statuts. Au demeurant, la

Banque se doit, dans l’accomplissement de ses missions, d’optimiser sa gestion

des ressources humaines en maîtrisant les coûts et les risques.

Problématique

Face aux nouveaux besoins de Bank Al-Maghrib relatifs à la demande

croissante de flexibilité et de réactivité, l’organisation du travail fondée sur la pure

logique taylorienne par postes « stabilisés » semble aujourd’hui largement dépassée.

L’environnement de la Banque se caractérise actuellement par des missions élargies

et des métiers diversifiés, un besoin croissant d’expertise, des managers de proximité

à impliquer davantage et une exigence d’innovation et d’exemplarité vers l’extérieur.


6

Objectifs de la recherche

Nous tenterons de démonter à travers notre recherche que la gestion des

compétences constitue un outil qui permettra à Bank Al-Maghrib de mieux

connaître ses métiers afin de pouvoir développer le professionnalisme, la

flexibilité et la polyvalence de ses employés et, par la même, ajuster en permanence

les ressources humaines aux besoins de l’établissement.

Démarche méthodologique

Dans une première partie, nous esquisserons le rôle de la gestion des

compétences en tant qu’outil impératif pour le management des ressources

humaines. Bank Al-Maghrib en tant que client de la recherche sera également

présentée. La deuxième partie sera consacrée à une présentation du scénario de mise

en œuvre de la démarche au sein de la DOSI. Nous illustrerons ainsi le

développement de la démarche et de sa mise en œuvre, à travers une présentation

des outils d’investigation et des acteurs concernés. Nous listerons également dans

cette partie un certain nombre de recommandations pour réussir la démarche.

Il convient de signaler que notre travail de recherche se focalisera sur les

compétences « systèmes d’informations » de la Banque. La Direction de

l’Organisation et des Systèmes d’Information (DOSI) a été ainsi considérée comme

une entité pilote. Le choix est motivé par les raisons suivantes et non des moindres :

Le rôle prépondérant que jouent les systèmes d’information dans le métier

bancaire, en général, et celui de Bank Al-Maghrib, en particulier ;

La nécessité d’adaptabilité en permanence des compétences « système

d’information » puisqu’elles concernent un domaine en perpétuel changement ;

La taille assez importante des cadres et agents de la direction (plus 100 cadres et

agents dont une part importante d’ingénieurs) ;

La représentativité des agents puisque plusieurs catégories y sont représentés ;

La facilité d’identification et de description des compétences liées au domaine

de l’organisation et des systèmes d’information ;


7

Enfin, il convient de noter que le travail qui sera réalisé au sein de la DOSI

pourrait être facilement transférable vers les autres directions de la Banque dans la

perspective de généraliser la gestion des compétences au sein de l’Institut

d’Emission. Le schéma suivant présente le séquencement de la démarche qui sera

adoptée pour ce travail :

Figure 1 : Démarche générale de réalisation du travail de recherche

Etude bibliographique sur le concept

Analyse des concepts managériaux du métier et du domaine de la recherche

Repérages : Benchmarks susceptibles d’inspirer le travail de recherche

Développement de la démarche de recherche

Mise en oeuvre

Formulation des recommandations

Conclusion et synthèse générale


8

PREMIERE PARTIE

Chapitre Premier. Présentation de Bank Al-Maghrib

Section 1. Présentation de Bank Al-Maghrib

1. Principales missions de la banque Les principales missions de Bank Al-Maghrib se résument comme suit :

Exercer le privilège d'émission ;

Veiller à la stabilité de la monnaie et à sa convertibilité ;

Développer le marché monétaire en relation avec la stabilité de la monnaie et

assurer sa régulation ;

Gérer les réserves publiques de change ;

S'assurer du bon fonctionnement du système bancaire ;

Assurer le rôle de banquier et d'agent financier du Trésor ;

Etablir les statistiques sur la monnaie et le crédit.

2. Organisation de Bank Al-Maghrib

Le 21 octobre 2004, Bank Al Maghrib a adopté une nouvelle organisation

formée de 13 directions et départements autonomes. L’organigramme1 de la Banque

se présente comme suit :

1 Des réajustements organisationnels ont été opérés en 2007.


9

Figure 2 : Organigramme de Bank Al-Maghrib

La banque dispose également de 20 sièges et succursales réparties à travers

tout le royaume.

3. La gestion des Ressources Humaines au sein de Bank Al-Maghrib

La gestion des ressources humaines au sein de Bank Al-Maghrib se

caractérise par le fait qu’elle soit basée sur une gestion par cadre et grade et une

dominance du poids de l’administratif. Il s’agit d’un système statutaire dont la

dernière refonte remonte à 19952, assurant une stabilité et une linéarité dans les

progressions et les avancements et qui prime le collectif et l’égalité au dépend de

l’équité et de l’individualisation.

2 Un nouveau schéma directeur des ressources humaines est en stade de conception et son déploiement d’une manière progressive est prévu à partir du début de l’année 2008.

DIRECTION DES OPERATIONS MONETAIRES ET DES CHANGES

DIRECTION DES ETUDES ET DES RELATIONS INTERNATIONALES

DIRECTION DE LA SUPERVISION BANCAIRE

DIRECTION DU RESEAU ET DES RELATIONS AVEC LES ENTREPRISES

DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES, DE LA FORMATION ET DES AFFAIRES SOCIALES

DIRECTION DE L'ORGANISATION ET DES SYSTEMES D'INFORMATION

DIRECTION DE DAR AS-SIKKAH

DIRECTION DE L'AUDIT ET DE LA PREVENTION DES RISQUES

DIRECTION FINANCIERE

DIRECTION DE LA LOGISTIQUE

DEPARTEMENT DES AFFAIRES JURIDIQUES

DEPARTEMENT DU MUSEE DE LA MONNAIE

DEPARTEMENT DE LA COMMUNICATION

GOUVERNEMENT DE LA BANQUE

DIRECTION GENERALE CELLULE DE RECHERCHE


10

Section 2. Présentation de la Direction de l’organisation et des Systèmes d’Information

1. Rôle et attributions de la DOSI

La Direction de l'Organisation et des Systèmes d'Information (DOSI) est

placée sous l'autorité directe du Gouvernement de la Banque. Cette Direction reçoit

compétence générale 3 pour toutes les questions relatives à l'organisation, aux

méthodes et qualité, aux systèmes d'information, aux études et développements de

projets informatiques ainsi qu'à la gestion, la maintenance et l'administration des

infrastructures informatiques et de télécommunications. Dans ce cadre, elle a

notamment pour missions de :

élaborer la stratégie informatique de la Banque ;

établir le Schéma Directeur Informatique, veiller à sa mise en œuvre et à son

actualisation ;

assurer la maîtrise d'œuvre des projets informatiques ;

sécuriser les systèmes informatiques et de télécommunications ;

acquérir les logiciels et les équipements informatiques et de

télécommunications ainsi que les progiciels métiers ;

élaborer les normes en matière d'organisation ;

proposer des solutions d'organisation des activités de la Banque ;

assurer la mise en œuvre et le maintien du Système de Management de la

Qualité ainsi que la mise en place d'une dynamique d'amélioration continue au

sein de la Banque.

2. Organisation de la DOSI

La Direction de l'Organisation et des Systèmes d'Information comprend 3

départements et deux services rattachés directement à la Direction et qui se

présentent comme suit :

3 Extrait de la lettre circulaire N°73/G/2007 du 14 février 2007.


11

Le Département Organisation ;

Le Département Etudes et Développements ;

Le Département Infrastructures et Production ;

Le Service Affaires Administratives et Help Desk ;

Le Service Contrôle Interne.

Le schéma suivant présente l’organigramme4 actuel de la DOSI :

Figure 3 : Organigramme de la Direction de l’Organisation et des Systèmes d’Information

4 Il s’agit de l’organigramme adopté suite à la nouvelle organisation de la Banque adoptée en février 2007.

DIRECTEUR

DEPARTEMENT ORGANISATION

DEPARTEMENT ETUDES ET DEVELOPPEMENTS

ADJOINTS AU DIRECTEUR

SERVICE AFFAIRES ADMINISTRATIVES ET HELP DESK

SERVICE ORGANISATION

GENERALE

SERVICE QUALITE

DEPARTEMENT INFRASTRUCTURES ET

PRODUCTION

SERVICE DES DOMAINES DE LA SUPERVISION BANCAIRE, DES ETUDES ET DES RELATIONS INTERNATIONALES

SERVICE DES DOMAINES DE LA FIDUCIAIRE ET DE LA PRESENCE DE

SERVICE DES DOMAINES DES OPERATIONS MONETAIRES ET DE

CHANGE

SERVICE DES DOMAINES SUPPORTS

SERVICE INGENIERIE

SERVICE GESTION DU PARC INFORMATIQUE

ET TELEPHONIQUE

SERVICE PRODUCTION INFORMATIQUE

SERVICE INTEGRATION TECHNIQUE

SERVICE CONTROLE INTERNE

SERVICE METHODES

SERVICE URBANISATI

ON ET INTEGRATION


12

Chapitre 2 : Développement du concept compétences

Section 1. La gestion Ressources Humaines

1. De l’administration du personnel à la Gestion des Ressources Humaines Depuis sa création, la fonction Gestion du Personnel a été toujours

caractérisée par un traitement bureaucratique de premier plan, un caractère

administratif fort et un caractère subordonné aux autres fonctions de l’Entreprise.

C’est le passage progressif de la notion de productivité à la notion de

compétitivité qui a permis de translater la problématique des ressources humaines

du registre de l’organisation du travail au registre de la stratégie d’entreprise. De nos jours, la Gestion des Ressources Humaines met en évidence le rôle

capital de la fonction personnel au sein des systèmes de gestion des organisations et

apporte une plus grande attention aux modes de recrutement et de sélection, au

perfectionnement, au développement de la carrière, à la gestion des

compétences,…etc pour pouvoir atteindre l’adéquation des moyens humains aux

missions de l’appareil administratif.

2. Les politiques de gestion des Ressources Humaines

La gestion des ressources humaines est à la fois un domaine de

connaissance et un domaine d’action. Elle constitue aussi à la fois une politique

affichée et des décisions concrètes. En effet, les politiques annoncées ne se

retrouvent pas toujours dans les décisions prises.

A titre d’illustration, une politique salariale peut prôner la différenciation

selon les performances individuelles et l’analyse des évolutions réelles des salaires

montre que c’est l’ancienneté qui s’applique (le seul critère ou, du moins, le critère

majeur qui est pris en compte). Il s’agit en fait de s’entraîner à repérer ces décalages

et à les interpréter.


13

Section 2. La gestion des compétences

1. Naissance du concept Compétence

Il n’est guère évident de dater précisément la naissance d’un courant de

pensée. En général, on admet que c’est durant les années 705, dans le contexte

américain, et plus tard en Europe, que la notion de compétence a vu le jour dans le

cadre de la concurrence accrue générée par la globalisation. A cette époque, les

organisations américaines et européennes ont été confrontées à une concurrence

accrue et ont tenté de trouver d’autres méthodes pour conserver ou renforcer leur

avantage compétitif. Elles ont accordé une importance plus grande à la ressource

que constitue « l’humain ». Elles ont ainsi recherché des méthodes de travail plus

flexibles et se sont intéressées de plus près aux compétences des individus

considérées comme des facteurs clés de réussite.

2. Définition de la Compétence

Une compétence est une caractéristique sous-jacente de la personne,

pouvant être une motivation, un trait de caractère, une capacité, un aspect de son

image ou de son rôle social ou de ses connaissances qu’elle utilise. On considère

ainsi comme compétence, toute caractéristique permettant d’obtenir un succès dans

le travail ou dans une situation. Cette définition permet de prendre en compte les

attitudes, les motivations, les traits de personnalité et les constructions comme

l’intelligence rationnelle, l’intelligence émotionnelle,…etc.

La compétence qui inclut connaissances, habiletés et attitudes peut

être définie comme l’aptitude de l’employé à travailler efficacement en tant que

membre d’un groupe et à insuffler un esprit de coopération au sein d’une équipe.

Aussi, les compétences sont-t-elles ancrées sur des comportements observables

dans l’exercice d’un métier ou d’un emploi, et se traduisent par des comportements

qui contribuent au succès professionnel dans l’emploi occupé dans l’organisation. 5 « Management des compétences : Evaluation, développement et gestion » (Lou Van Beirendonck) Editions De boeck et Larcier 2004.


14

3. Les différentes utilisations possibles

La gestion des compétences peut être une locomotive pour le

développement de plusieurs autres concepts et fonctions de gestion des ressources

humaines. Ci-après, une liste non exhaustive des différentes utilisations possibles de

la notion des compétences :

Gestion prévisionnelle des emplois ;

Guides d’entretiens de recrutement ;

Détermination des besoins de développement à l'entrée ;

Entretiens annuels ;

Lien entre compétences et objectifs ;

Définition des comportements et caractéristiques (Comment) nécessaires à

l'atteinte des résultats (Quoi) ;

Reconnaissance et augmentations individuelles fondées sur le développement

des compétences ;

Communication des opportunités de carrière ;

Evaluation des compétences ;

Développement des compétences ;

Identification des domaines de formation ayant le meilleur impact / ROI

(Retour sur investissement) ;

Développement des compétences de Management ;

Préparation des futurs leaders (Plans Individuels de Développement) ;

Planification des besoins futurs.

Le schéma suivant récapitule les différents scénarii possibles pour

l’utilisation de la notion des compétences :


15

Figure 4 : Scénarii d’utilisation de la notion des compétences

4. Le référentiel des compétences Un référentiel des compétences présente la liste des compétences requises

dans l’exercice d’un emploi donné. Il vise, sur la base de la définition d’une fonction,

à préciser la nature des compétences qui lui sont associés. Ainsi, le référentiel

découle directement de la description et de l’analyse de l’emploi. Il regroupe un

ensemble de compétences requises dans une organisation à un moment et dans un

contexte donné pour satisfaire les emplois ou les postes mis en place au sein de

l’organisation. Le référentiel des compétences constitue, donc, un outil primordial de

pilotage de la démarche de la gestion des compétences.

5. Apport de la gestion des compétences dans la gestion des ressources Humaines L’une des questions essentielles à laquelle doit s’attacher celui qui entend

s’occuper de la gestion des ressources humaines est de définir quelles sont les

variables susceptibles de décrire les femmes et les hommes qui sont ou seront les

collaborateurs de l’organisation. Ces variables doivent être suffisamment stables

• Guides d’entretiens de recrutement

• Détermination des besoins de développement à l'entrée

• Entretiens annuels

• Lien entre compétences et objectifs

• Définition des comportements et caractéristiques (Comment) nécessaires à l'atteinte des résultats (Quoi)

GPE

Recrutement / Intégration

EA

RémunérationGestion

des carrières

Formation

Plans de succession

Développement du Management

• Reconnaissance et augmentations individuelles fondées sur le développement des compétences.

• Evaluation des compétences

• Développement des compétences

• Identification des domaines de formation ayant le meilleur impact / ROI

• Gestion prévisionnelle des emplois

• Compétences de Management

• Préparation des futurs leaders (Plans Individuels de Développement)

• Planification des besoins futurs

COMPÉTENCES

• Communication des opportunités de carrière


16

pour pouvoir servir de base à des évaluations et des pronostics, mais elles doivent

aussi permettre de traduire les évolutions individuelles pour pouvoir servir de

référence dans des évaluations successives constituant ainsi un outil important et

efficace dans les processus de formation et de développement personnel6.

Section 3. Benchmarking d’entreprises : expériences et témoignages

1. Les nouvelles pratiques GRH dans le groupe CDG

Depuis 1999, une nouvelle culture d’entreprise a été impulsée au sein du

groupe de la Caisse de Dépôt et de gestion (CDG) et ce, grâce à la modernisation de

la gestion des ressources humaines7, avec pour mots d’ordre : professionnalisme,

performance et transparence. Le nouveau système qui a été dénommé valorisation

du capital humain (VCH) a été mis en place afin de fournir au groupe CDG des

outils puissants et complémentaires pour gérer son capital humain, sur la base du

mérite et de la performance. Il a été mené afin de :

Passer d’une logique de « statut » à une logique de « compétence » ;

Récompenser les résultats plus que l’ancienneté ;

Passer de la notation à l’évaluation des performances ;

Homogénéiser les outils RH au niveau du groupe CDG ;

Mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Le référentiel des compétences qui a été mis en place, définit les

compétences clés nécessaires à chaque salarié du groupe CDG. Il se décompose

ainsi en 6 compétences générales (qui regroupent les compétences liées à la

culture générale et au savoir faire technique) et 6 compétences comportementales

(qui font références aux compétences ayant traits aux attitudes et au savoir être).

Chaque compétence a été décrite par une définition générale et déclinée en 6

niveaux. Une définition et des exemples sont donnés pour chaque niveau.

6 « Management des compétences : Evaluation, développement et gestion » (Lou Van Beirendonck) Editions De boeck et Larcier 2004. 7 D’après le rapport de synthèse des travaux du forum national organisé par l’Institut Supérieur de l’Administration sous le thème : GRH – développement humain dans l’administration) 24-25 novembre 2005.


17

2. Retour d’expérience sur les systèmes de gestion des compétences

Après une dizaine d’années de tâtonnements et d’expériences, les pratiques

observées dans la mise en œuvre des systèmes de gestion des compétences, telles

que synthétisées par Christine Arthaud8, conduisent aux remarques suivantes :

un gros travail de clarification a été effectué sur la notion de compétence :

s’agit-il de compétence prouvée, de compétence mise en œuvre ou de

potentiel ? Ceci étant, la description et la nomenclature des compétences peut,

si elle est trop lourde, susciter un rejet de la part des managers.

le préalable de la généralisation des entretiens d’évaluation est incontournable

pour la généralisation d’un système de gestion des compétences.

la gestion des compétences est très utilisée pour la mise au point des plans de

formation individuels ;

la gestion des compétences est encore, majoritairement, dissociée de la

gestion de la rémunération ;

le recrutement s’appuie systématiquement sur ce type de système, au travers

des descriptions de fonction ;

les entretiens annuels restent les seuls instruments d’évaluation des

compétences dans bien des cas ;

la politique de mobilité s’appuie dans de nombreuses entreprises sur les

évaluations individuelles, voire sur les potentiels pour une catégorie des

employés (hauts potentiels).

enfin, les systèmes d’évaluation annuelle et de gestion des compétences

échouent s’ils ne sont pas sous-tendus par un SIRH performant et flexible.

8Directrice associée, partenaire de RHR International (synthèse publiée sur le site www.guideinformatique.com)


18

DEUXIEME PARTIE

Chapitre Premier. Développement de la démarche de la recherche

Section 1. Présentation de la démarche de recherche

1. Périmètre de la recherche

La démarche de recherche consiste à se focaliser sur le concept de gestion

des compétences au niveau de la Direction de l’Organisation et des Systèmes

d’Information (DOSI). Le choix de la DOSI, comme entité pilote (avant de pouvoir

généraliser le concept à toutes les autres entités de la Banque), étant motivé par les

raisons suivantes :


bancaire, d’une manière générale, et celui de Bank Al-Maghrib en particulier ;

Le système d’information de la Banque devient stratégique quand, outre sa

contribution à l’efficacité des processus, il participe à la transformation de

l’Etablissement et lui permet de s’adapter en permanence et de créer de nouveaux

services et de nouvelles valeurs ajoutées ;

la taille assez importante de l’effectif des cadres et agents de la direction;

la représentativité des agents puisque plusieurs catégories de personnel y sont

représentés;

la facilité d’identification et de description des compétences liées au domaine de

l’organisation et des systèmes d’information vu leur nature et leur spécificité ;

L'importance des projets et des prestations que la DOSI est sensée honorer que

ça soit dans la maîtrise d’œuvre ou en tant qu’assistant à la maîtrise d’ouvrage;

L'importance des attentes et services à fournir à toutes les entités de la

Banque (nous ne manquerons pas de signaler à ce sujet qu’un schéma directeur

informatique a été déjà établi et il est actuellement en stade de mise en œuvre).


19

2. Etapes de réalisation

La mise en place d’une telle démarche suppose des préalables nécessaires à

l’implémentation et à l’exploitation du concept. Il s’agit en particulier de la

description claire des fonctions présentes au sein de la DOSI, puisque les

compétences seront d’abord affectées aux différentes fonctions avant de pouvoir les

confronter aux compétences réelles détenues par les agents occupant lesdites

fonctions. Nous présentons, ci-après, les différentes étapes qui seront abordées dans

la mise en œuvre de la démarche :

Présentation de la liste des fonctions de la DOSI.;

Présentation de la structure du référentiel des compétences ;

Présentation des différents usages du référentiel des compétences ;

Présentation des listes des compétences du référentiel : compétences techniques

et compétences comportementales. ;

Présentation des règles de gestion relatives à l’évaluation des compétences. On

fera allusion à ce niveau tout spécialement à l’entretien d’évaluation annuel.

Section 2. Mise en place des référentiels

1. Diagnostic de la gestion actuelle des compétences

Dans le stade actuel, la Gestion des Ressources Humaines au sein de Bank

Al-Maghrib ne se base pas sur des outils « modernes » de gestion RH. Le système de

GRH9 actuel se limite à la gestion des carrières sans chercher à stimuler et à

mettre en valeur la performance et la compétence du personnel, ni à améliorer le

haut potentiel ni à le faire émerger. L’absence d’une vraie fonction de gestion des

compétences a pour conséquence directe que le système soit confronté à de

multiples difficultés liées notamment :

9 Un nouveau schéma directeur des RH est en stade d’étude au sein de la Banque et propose de mettre en place un certain nombre d’outils modernes de gestion RH, dont la gestion par fonction au lieu la gestion par grade utilisée actuellement, la détection et la gestion du haut potentiel, l’amélioration de la performance, le réaménagement du système de rémunération, …etc. Les premiers déploiements sont prévus à partir de l’année 2008.


20

Aux pénuries sur le marché de l’emploi des compétences jugées « rares » ;

Aux compétences qui se raréfient ;

A la difficulté de fidélisation du personnel de la Banque ;

Aux Difficultés d’intégrer la compétence à l’expression de besoins en ressources ;

A l’impossibilité d’évaluer les compétences détenues ;

A la difficulté voire l’impossibilité de définir des plans de formation adéquats ;

A l’impossibilité de définir en quoi la rémunération fixe versée l’est au titre des

compétences réellement mises en œuvre.

Malgré les difficultés citées plus haut et la volonté affichée par le

management, les pratiques observées sur le terrain se traduisent rarement (ou ne se

traduisent pas du tout) par la prise en compte de la gestion des emplois et

particulièrement des compétences à un niveau stratégique, encore moins au niveau

opérationnel.

2. Les fonctions de la DOSI L’étude des fonctions existantes au sein de la Direction de l’Organisation

et des Systèmes d’Information de Bank Al-Maghrib fait ressortir 46 fonctions qui

couvrent l’ensemble des prestations assurées10 par la Direction. Lesdites fonctions

peuvent être réparties en quatre domaines :

Les Fonctions relatives au métier des études et des développements (12

fonctions);

Les Fonctions relatives au métier de gestion des infrastructures et de

production (21 fonctions);

Les Fonctions relatives au métier de l’organisation (8 fonctions) ;

Les Fonctions relatives au métier de contrôle interne (2 fonctions) ;

Les Fonctions relatives au métier de gestion administrative et de help desk

(3 fonctions).

10 A la date de réalisation de la recherche (1er semestre 2007).


21

3. Structure du Référentiel des compétences

Pour une meilleure compréhension du concept et un meilleur repérage, le

référentiel des compétences que nous proposons dans notre présente recherche est

structuré, et ceci pour chaque compétence, en quatre rubriques décrites à travers un

titre, une définition, des indicateurs observables et des niveaux hiérarchisés.

4. Usages du référentiel des compétences

Le référentiel des compétences constitue une source d’informations au

quotidien comme à moyen et long terme. Il permet en effet de répondre à plusieurs

questions qui constituent des outils de gestion pour les gestionnaires des ressources

humaines :

Quelles sont les compétences communes et différentes entre deux fonctions ?

Les transformations de la fonction impliquent-elles de maîtriser d’autres

compétences ?

L’agent a-t-il les compétences requises de sa fonction ?

L’agent a-t-il les compétences requises dans son prochain emploi ?

5. Listes des compétences du référentiel

Pour ne pas définir une liste trop lourde et qui sera pesante lors de

l’utilisation qu’on va en faire la suite, nous nous focaliserons dans notre recensement

sur les compétences dont l’absence entraînerait l’échec et la présence entraîne une

performance élevée. Ce travail a été élaboré suite à des entretiens qui ont été menés

avec l’ensemble des responsables11 de la direction. D’abord, nous avons dressé une

liste exhaustive des compétences potentielles dans le métier de l’organisation et des

systèmes d’information. Ensuite, ladite liste a été revue avec chacun des

responsables d’une manière individuelle

11 Responsables de services, de départements et de la Direction.


22

5.1. Les Compétences techniques

Dans le domaine de l’organisation et des systèmes d’information, objet de

notre thème de recherche, nous avons fait ressortir les familles de compétences

techniques suivantes :

1. Bureautique ;

2. Architecture des SI ;

3. Développement et logiciels ;

4. Maintenance des SI ;

5. Réseaux et Telecoms ;

6. Gestion de bases de données ;

7. Production et exploitation informatique ;

8. Sécurité informatique ;

9. Documentation et archivage ;

10. Assurance qualité ;

11. Techniques d’organisation ;

12. Conception de processus et procédures

13. Métiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la

présence de place ;

14. Métiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations

Internationales ;

15. Métiers relevant des domaines des Opérations Monétaires et de Change ;

16. Métiers relevant des domaines des Métiers Supports (Ressources humaines,

logistique, finance, communication, juridique,…)

Il convient de noter que les 12 premières compétences constituent des

compétences techniques propres au métier de la DOSI (compétences

techniques pures), tandis que les quatre dernières forment des compétences

métiers qui sont liées aux services de la Banque. Nous avons ainsi fait le choix

de regrouper les compétences métiers par domaine d’activité et ce, selon le


23

découpage qui a été fait pour l’organisation du Département des Etudes et des

Développements. Cette agrégation nous permettra, ainsi, de nous retrouver avec un

nombre raisonnable de compétences à gérer au niveau de la DOSI.

5.2. Les Compétences comportementales

Les compétences comportementales sont critiques pour obtenir une

performance supérieure dans un poste et ce, au-delà des compétences techniques. Il

s’agit de l’attitude personnelle et des savoir être indispensables à la mise en œuvre

des savoir et savoir-faire, requis par une fonction et/ou détenus par une personne.

Ces comportements se basent sur des prédispositions personnelles et peuvent être

renforcés par la formation ou l’expérience professionnelle. Dans ce qui suit, nous

présenterons les grandes familles des compétences comportementales proposées

pour la DOSI et qui regroupent des compétences d’ordre managériale (de 1 à 8)

ainsi que des compétences liées au développement personnel (de 9 à 12) :

1. Délégation / contrôle ;

2. Conduite d’équipe ;

3. Compréhension des autres ;

4. Développement des autres ;

5. Adaptation ;

6. Conviction / adhésion ;

7. Prise de décisions ;

8. Déclinaison des enjeux et de la stratégie ;

9. Fiabilité / rigueur ;

10. Ethique et intégrité ;

11. Anticipation ;

12. Réactivité.


24

Chapitre 2. Mise en œuvre de la démarche

Section 1. Mécanismes de gestion des compétences

1. Les niveaux de compétences

1.1. Les niveaux de compétences techniques

Les compétences techniques seront décrites en cinq niveaux

correspondant à des degrés allant du plus élémentaire à celui de la maîtrise et de

l’excellence. Nous tacherons de présenter des niveaux assez génériques facilement

exploitables et généralisables à toutes les compétences techniques de la DOSI.

Niveau 1 :

La fonction requiert d’être familiarisé avec le vocabulaire spécifique, les

éléments matériels simples, les procédures et pratiques courantes, les

intervenants usuels dans ce contexte.

Niveau 2 :

Mettre en œuvre des techniques, pratiques, méthodes ou outils, faire des

contrôles courants par l’application de procédures préétablies et stabilisées.

Alerter dès la constatation d’un dysfonctionnement grave.

Niveau 3 :

Analyser une situation courante, réaliser un diagnostic, choisir une solution

et résoudre un problème ;

Niveau 4 :

Maîtriser les fondements théoriques du domaine permettant de réaliser des

études, des diagnostics ou des prévisions à partir de modèles existants,

établir des cahiers des charges et des procédures adéquats.

Niveau 5 :

Détenir un ensemble de connaissances dont le degré d’approfondissement

et d’exploration, la variété de perception et le niveau élevé de maîtrise de

pertinence permettent de créer de nouveaux concepts.


25

1.2. Les niveaux de compétences comportementales

Nous présentons ici, comme nous l’avons cité plus haut, les niveaux de

maîtrise pour la compétence «Délégation/contrôle» et «Conduite d’équipe». Le

même schéma peut être utilisé pour les compétences comportementales restantes.

Dans ce cas également les compétences comportementales seront décrites en cinq

niveaux correspondant à des degrés allant du plus élémentaire à celui de la parfaite

maîtrise.

a. La compétence « Délégation / contrôle »

Niveau 1

Confie des tâches à ses collaborateurs immédiats.

Niveau 2

Démontre un réel souci pédagogique et explique en détail le « pourquoi » et

le « comment faire » et s’assure que le délégataire a compris.

Niveau 3

S’attache à identifier de manière rationnelle, dans son périmètre, les activités

qu’il peut confier à des collaborateurs dans un souci d’optimisation ;

Niveau 4

Délègue temporairement une partie de sa mission afin de pouvoir assurer

des responsabilités supplémentaires qui lui sont confiées ;

Niveau 5

Délègue pleinement une partie de sa mission en donnant le cas échéant aux

personnes concernées la possibilité d'accomplir les responsabilités confiées à

leur manière ;

b. La compétence « Conduite d’équipe »

Niveau 1

Développe un climat de confiance au sein de son (ses) équipe(s) ;


26

Niveau 2

Sait obtenir l’adhésion de son (ses) équipe(s) ;

Niveau 3

Utilise avec discernement les occasions pour montrer l’exemple en terme de

comportements attendus ;

Niveau 4

A le souci de créer une réelle dynamique autour de la vision stratégique de

l’institution ou des projets qui impliquent des changement ;

Niveau 5

Définit et partage une vision mobilisatrice pour l’institution et ses

différentes composantes ;

2. L’entretien d’évaluation L’entretien d’évaluation (qui peut être organisé soit semestriellement ou

annuellement) devrait être conduit par le responsable hiérarchique directe (de niveau

n + 1). Ce type d’entretien est explicitement un outil de réassurance qui permet

d’évaluer le niveau réel d’implication du collaborateur, d’enregistrer ses attentes et

d’en discuter autour des objectifs de la Banque, enfin d’envisager éventuellement

une ou plusieurs sessions de formations qui vont permettre de développer les

compétences individuelles.

Les réponses à ces questions serviront de support à un échange (qui

devrait pour le moins être transparent et fructueux) au cours duquel les responsables

hiérarchiques de niveau (n+1) s’efforcent de jouer les facilitateurs en émettant

explications et conseils nécessaires et adéquats.

Par ailleurs, la synthèse des réponses pourrait être stockée sur un

document électronique (facile à exploiter) qui autorisera un suivi individualisé et

agrégé des compétences que ça soit par les managers de la DOSI ou ceux relevant de

la Direction des Ressources Humaines.


27

L’entretien d’évaluation pourrait par la suite être sanctionnée par une note

synthétique (qui servira éventuellement de base pour le calcul d’une rémunération

variable ou une prime individuelle par exemple) qui se distribuera en quatre niveaux

et qui permettra une rétribution différenciée selon que :

- les résultats soient exceptionnels et au-delà des engagements pris ;

- tous les engagements aient été respectés ;

- certains engagements n’aient pas été respectés ;

- résultats soient insuffisants ou inférieurs aux engagements pris.

Enfin, il convient de noter que les écarts identifiés lors des entretiens

d’évaluation permettront également au management de la DOSI de ce décider sur les

politiques à adopter en matière de recrutement, de mobilité interne ou de recours

aux ressources externes et ce, selon les niveaux de déficit constatés et la nature des

activités et fonctions concernées.

Figure 5 : synthèse des actions à entreprendre selon les niveaux de déficit en compétences

A conserver en interne

Recours à la sous-traitance facilité

•• PPllaann ddee ffoorrmmaattiioonn rreennffoorrccéé •• PPllaann ddee rreeccrruutteemmeennttss eett

mmoobbiilliittéé iinntteerrnnee DDOOSSII vveerrss cceess aaccttiivviittééss

Appel à la sous-traitance facilité

Complémentarité ad hoc interne/externe

Déficit de compétences faible

Déficit de compétences fort

•• PPllaann ddee ffoorrmmaattiioonn rreennffoorrccéé ppoouurr ffaacciilliitteerr llaa mmoobbiilliittéé iinntteerrnnee

•• PPaass ddee rreeccrruutteemmeennttss •• RReennffoorrcceemmeenntt dduu rreeccoouurrss àà ll’’eexxtteerrnnee

Pour les activités de cette zone Pour les activités de cette zone

•• RReeccrruutteemmeennttss cciibbllééss ssuurr ddeess ppoosstteess ddee mmaannaaggeemmeenntt

Pour les activités de cette zone

•• PPaass ddee rreeccrruutteemmeenntt •• RReennffoorrcceemmeenntt dduu rreeccoouurrss àà ll’’eexxtteerrnnee •• PPllaann ddee ffoorrmmaattiioonn rreennffoorrccéé ppoouurr

ffaacciilliitteerr llaa mmoobbiilliittéé iinntteerrnnee



Déficit de compétences moyen


28

Section 2. Plan d’action et recommandations

1. Plan d’action

Le plan d’action que nous proposons pour la mise en œuvre de la

démarche et sa généralisation à l’ensemble des entités de la Banque comporte cinq

grandes étapes qui sont :

Description des fonctions

Repérage des compétences requises

Evaluation des compétences détenues

Qualification des écarts à combler

Préparation des plans de formation

Figure 6 : Plan d’action pour la mise en œuvre de la démarche de gestion des compétences

3. Des recommandations pour une gestion des compétences réussie La finalité d’une gestion des compétences n’est pas seulement de

contribuer aux exigences de compétitivité12 de l’établissement, elle est également et

surtout de favoriser l’employabilité13 de ses employés (avec tout ce que ceci pourrait

apporter comme avantage pour l’organisation et pour l’individu lui-même), c'est-à-

dire la capacité à faire face aux évolutions des emplois et à l’éventualité d’un

changement d’emploi.

12 Même si Bank Al-Maghrib, vu son statut, ne se trouve pas dans un environnement compétitif, néanmoins, son image de marque reste prépondérante non seulement pour la Banque elle-même mais pour tout le système financier et bancaire marocain. Une exigence d’innovation et d’exemplarité vers l’extérieur s’avère ainsi nécessaire.

13 « Ingénierie et évaluation des compétences (Troisième édition) » (Guy Le Boterf) Editions d’Organisation 1998, 1999, 2001.

DDEESSCCRRIIPPTTIIOONN DDEESS FFOONNCCTTIIOONNSS

RREEPPEERRAAGGEE DDEESS

CCOOMMPPEETTEENNCCEESS RREEQQUUIISSEESS

EEVVAALLUUAATTIIOONN DDEESS

CCOOMMPPEETTEENNCCEESS DDEETTEENNUUEESS

QQUUAALLIIFFIICCAATTIIOONN DDEESS EECCAARRTTSS AA CCOOMMBBLLEERR

PPRREEPPAARRAATTIIOONN DDEESS PPLLAANNSS DDEE

FFOORRMMAATTIIOONN


29

Pour favoriser cette employabilité ou cette mobilité interne, et par delà

réussir la mise en place de la démarche de gestion des compétences, nous

citerons, ci-après, quelques recommandations qui, à notre avis constitueront des

facteurs clés de succès et qui doivent être prévus dans le processus de gestion des

compétences :

Clarifier, au préalable, les motivations et les objectifs de la Banque dans la

mise en place d’une telle démarche.

Prendre le temps d’un diagnostic préalable.

Facilité aux employés la consultation des référentiels des compétences.

Organiser autour de ses référentiels, un dispositif de réflexion et de dialogue

Mettre en place un dispositif non seulement d’évaluation continue de

l’apprentissage de compétences mais également de validation collégiale

Etablir, éventuellement, une correspondance entre les compétences validées

dans l’entreprise et les systèmes externes de certification.

Réunir les conditions nécessaires pour faciliter la responsabilisation des

employés sur l’élaboration, la réalisation et l’évaluation de leurs projets

individualisés de développement des compétences.

Organiser les situations de travail et la mobilité interne comme des

opportunités d’entretien et de développement des compétences.

Mettre en place et utiliser le système de gestion des compétences avec un

sérieux professionnel qui doit aller de pair avec une méthode de qualité.

Mener des actions consistantes de conduite de changement.

Enfin, il faut surtout rechercher la simplicité et anticiper en prenant à temps

les décisions adéquates pour préparer le moyen terme.


30

CONCLUSION GENERALE

La gestion des compétences au sein de la Banque sera bénéfique à plus

d’un titre. Elle permettra, sans nul doute, de fournir au management des indicateurs

leur permettant de décliner et d’aligner la stratégie de l’institution en objectifs

opérationnels atteignables. En effet l’implémentation de la démarche permettra de :

Contribuer à la mise en place d’un système de formation adéquat reposant sur

le développement des compétences définies à partir d’un référentiel

préalablement établi ;

Développer les compétences individuelles et collectives par la réduction de

l’écart identifié ;

Accompagner les Directions pour définir et mettre en œuvre des plans de

développement collectifs et individuels ;

Améliorer, à travers l’acquisition ou l’atteinte du niveau de compétences

requis, les niveaux de contribution individuelle de chaque collaborateur ;

Contribuer, à travers l’acquisition ou l’atteinte du niveau de compétences

requis, au développement de la performance (individuelle et collective) ;

Contribuer au développement de la mobilité interne ;

Aussi, l’introduction d’une dimension compétences dans les processus de

gestion des Ressources Humaines à Bank Al-Maghrib participera, sans aucun doute,

au changement du mode de gestion qui doit traduire les nouvelles orientations

stratégiques de l’institution. Il va sans dire que la mise en place de la démarche basée

sur la gestion des compétences a un double objectif :

Pour Bank Al-Maghrib, elle permet d’imaginer des passerelles entre

différentes fonctions, de construire des parcours de carrières « personnalisés »

(favorisant ainsi la mobilité interne au sein de l’institution), de définir des

programmes de formation adaptés aux besoins individuels des titulaires de ces


31

fonctions, et de mieux cadrer les besoins de la Banque lors du lancement des

processus de recrutement.

Pour le collaborateur et son supérieur hiérarchique, l’évaluation des

compétences individuelles détenues et leur confrontation aux compétences requises

et indispensables pour la tenue d’une fonction donnera un terrain de discussion ciblé

et objectif lors de l’appréciation annuelle de la performance de l’agent, chose qui ne

peut être que très favorable pour le développement individuel de chaque employé. Il

est clair qu’une telle proposition ne manquera pas de soulever de nombreuses

réticences auprès des agents de l’institution, mais c’est une contrainte utile pour faire

progresser la capacité à attester des vrais talents d’une personne.

Il convient de noter, au demeurant, que la gestion des compétences n’est

pas que la seule instrumentation d’une direction des ressources humaines, elle

s’inscrit dans un projet d’entreprise qui implique plusieurs niveaux de management

appelés ainsi à coordonner leurs pratiques et inscrire l’instrumentation des

compétences au sein d’une dynamique organisationnelle à la recherche de la

performance.

Il va sans dire que pour qu'une gestion des compétences puisse être

envisagée et mise en place, encore faut-il que l'organisation du travail dans

l'entreprise s'y prête, en créant un cadre d'autonomie dans lequel pourront être

mobilisées les compétences des collaborateurs, et donc en reconnaissant à ces

derniers une pleine capacité d’initiative et de responsabilité.

Enfin, et pour être complet, il faudrait bien entendu ajouter que l’engagement effectif, l’implication réelle du top management et la clarté de ses objectifs au travers de tels systèmes sont les facteurs déterminants pour réussir durablement.


32

BIBLIOGRAPHIE Livres, Revues & Publications

« La Gestion des ressources humaines dans l’administration publique : la pratique et les perspectives »

Actes de la table ronde organisée par le Ministère des affaires administratives en collaboration avec le PNUD

6 et 7 juin 1997.

« Compétences et Alternances »

Didier JEDLICZKA & Gilles DELAHAYE

Editions LIAISONS 1994.

« La gestion des compétences »

Claude LEVY-LEBOYER

Editions d’Organisation 1996.

« Guide de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences»

Françoise KERLAN

Editions d’Organisation 2001

« L’Ingénierie des Compétences»

Guy LE BOTERF


« Entrer dans une démarche compétences ? »

http://objectif-competences.medef.fr

Novembre 2002.

« Piloter les compétences : de la logique de poste à l’atout compétence »

Nadine JOLIS

Editions d’organisation, 1997.

« Gestion des Ressources Humaines : Pratique et éléments de théorie »

Loïc CADIN, Francis GUERIN & Frédérique PIGEYRE

Editions Dunod, 1997.

« Management des compétences : Réalisations – Concepts - Analyses » 2ème Edition.

Jacques AUBRET, Patrick GILBERT & Frédérique PIGEYRE)



33

« Les approches novatrices en gestion des ressources humaines : Expériences marocaines et étrangères »

Synthèse des travaux du forum national organisé par l’Institut Supérieur de l’Administration sous le thème : GRH –

développement humain dans l’administration)

24-25 novembre 2005.

« Mobiliser pour gagner : comment motiver les salariés autrement que par le salaire »

Claude VERMOT-GAUD

Editions liaisons 1993.

« Management des compétences : Evaluation, Développement et Gestion »

Lou VAN BEIRENDONCK

Editions De boeck et Larcier 2004.

« The Competent Manager »

Boyatzis

1982.

« Ingénierie et évaluation des compétences (Troisième édition) »

(Guy LE BOTERF)

Editions d’Organisation 1998, 1999, 2001.

« La compétence au cœur du succès de votre entreprise »

Nadine JOLIS


« Se former au bilan des compétences : comprendre et pratiquer cette démarche»

Claude LEMOINE

Editions Dunod 2005.

« La gestion des compétences : une instrumentation à finalités multiples »

Symposium - Gestion des compétences : un processus stratégique ? - Actes du 13ème Congrès annuel de

l’Association de Gestion de Ressources Humaines – Université de Nantes

Claude PARAPONARIS

21 – 23 novembre 2002

« Contribution du Système d’information à la valeur de l’entreprise : Synthèse et perspectives »

Jean-Louis Leignel / Eric Tirlemont

INEUMconsulting.


34

« NOMENCLATURE 2005 : Les emplois-métiers du système d'information dans les grandes entreprises »

CIGREF (Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises)

2005.

« L'évolution des idées concernant les relations entre "Système d'Information et Management des

Entreprises »

Alain Berdugo

Groupe HEC

« Tous DRH »

Jean-Marie PERETTI


Sites Web

www.bkam.gov.ma

www.interef.com

www.objectif-competences.medef.fr

www.cigref.fr

www.guideinformatique.com

www.journaldunet.com

www.cybermed.jussieu.fr

Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises ----- Cycle Supérieur de Gestion – Rabat.

LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES

RESSOURCES HUMAINES

Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib

Mémoire présenté pour l’obtention du diplôme du Cycle Supérieur de Gestion

Par M. Mustapha LAHLALI

JURY :

Président :

Hassan CHAGAR, Professeur Associé à l’ISCAE Suffragants :

Brahim KERZAZI, Professeur Associé à l’ISCAE Mustapha AMGHAR, Professeur à l’EMI Nour-dine HAJJAMI Adjoint au Directeur de l’Organisation et des Systèmes d’Information à Bank Al-Maghrib Michel BARBE, Directeur des Ressources Humaines du Cabinet KPMG

Juin 2007


2

L’Institut Supérieur de Commerce et d’Administration

des Entreprises n’entend donner ni approbation ni

improbation aux opinions émises dans le cadre de ce

mémoire. Ces opinions doivent être considérées

comme propres à leurs auteurs.


3

REMERCIEMENTS

Mes vifs remerciements vont, tout d’abord, à mon directeur de recherche, Monsieur Hassan CHAGAR, professeur associé à l’ISCAE, pour m’avoir motivé par son encadrement efficace et efficient. Son ouverture d’esprit, ses analyses pertinentes et ses recommandations ciblées ont contribué à rendre cette recherche agréable et enrichissante. Mes plus sincères remerciements vont également à Messieurs Abderrahmane BENJFINE et Mostafa BOUNOUAR, respectivement Directeur des Ressources Humaines et Directeur de l’Organisation et des Systèmes d’Information à Bank Al-Maghrib, pour leur disponibilité et leur soutien tout au long de la réalisation de ce travail. Mes remerciements s’adressent également aux membres du jury qui ont bien voulu accepté de juger ce travail : Messieurs Brahim KERZAZI, Mustapha AMGHAR, Nour-dine HAJJAMI et Michel BARBE. Je ne saurai oublier l’appui de Monsieur Bernard MERCIER, consultant international du cabinet Towers Perrin et Monsieur Jamal DAMAAN, Adjoint au directeur des Ressources Humaines à Bank Al-Maghrib pour leur aide fructueuse et leur soutien inconditionnel.

Enfin, je ne finirai jamais de remercier ma famille pour son soutien et ses encouragements, ainsi que tous ceux qui m’ont assistés, de près ou de loin, dans la finalisation de cette recherche.


4

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE .............................................................................................. 10 Première Partie : La Gestion des Compétences : Un impératif pour le management moderne des Ressources Humaines................................................................................... 18 Introduction à la première partie ................................................................................................. 19 Chapitre Premier. Présentation de Bank Al-Maghrib................................................................. 20

Section 1. Le système bancaire au Maroc ............................................................................ 20

1. Rappel historique ................................................................................................... 20

2. Conditions d'exercice de l'activité des établissements de crédit............................... 23

Section 2. Présentation de Bank Al-Maghrib ...................................................................... 28

1. Aperçu historique .................................................................................................. 28

2. Principales missions de la banque .......................................................................... 30

3. Organisation de Bank Al-Maghrib ......................................................................... 31

4. La gestion des Ressources Humaines au sein de Bank Al-Maghrib......................... 32

Section 3. Présentation de la Direction de l’organisation et des Systèmes d’Information..... 34

1. Apport des systèmes d’information dans la création de la valeur ............................ 34

2. Indicateurs de pilotage et de réussite de la fonction SI ........................................... 36

3. Rôle et attributions de la DOSI.............................................................................. 37

4. Organisation de la DOSI ...................................................................................... 38

Chapitre 2. Développement du concept compétences ............................................................... 41 Section 1. La gestion Ressources Humaines...................................................................... 41

1. De l’administration du personnel à la Gestion des Ressources Humaines .............. 41

2. Les politiques de gestion des Ressources Humaines............................................... 44

2.1. Des politiques aux pratiques.................................................................... 44

2.2. La notion de responsabilité partagée ....................................................... 44

2.3. Universalisme ou contingence ................................................................. 46


5

Section 2. La gestion des compétences .............................................................................. 47

1. Naissance du concept Compétence........................................................................ 47

2. Définition de la Compétence ................................................................................. 49

3. Les différentes utilisations possibles....................................................................... 51

4. Le référentiel des compétences .............................................................................. 52

5. De la GPEC vers la gestion des compétences ........................................................ 54

6. Apport de la gestion des compétences dans la gestion des ressources Humaines ... 55

Section 3. Benchmarking d’entreprises : expériences et témoignages ................................. 56

1. Les nouvelles pratiques GRH dans le groupe CDG ............................................... 56

2. Retour d’expérience sur les systèmes de gestion des compétences.......................... 60

Conclusion de la première partie.................................................................................................. 62 Deuxième Partie : Scénario de mise en place d’une démarche de gestion de compétence au sein de Bank Al-Maghrib ......................................................................... 63 Introduction à la deuxième partie ................................................................................................ 64 Chapitre Premier. Développement de la démarche de la recherche .......................................... 65

Section 1. Présentation de la démarche de recherche .......................................................... 65

1. Périmètre de la recherche....................................................................................... 65

2. Etapes de réalisation .............................................................................................. 67

3. Les fonctions SI..................................................................................................... 70

Section 2. Mise en place des référentiels ............................................................................. 72

1. Diagnostic de la gestion actuelle des compétences ................................................. 72

2. Les fonctions de la DOSI ...................................................................................... 75

3. Structure du Référentiel des compétences .............................................................. 84

4. Usages du référentiel des compétences .................................................................. 85

5. Listes des compétences du référentiel .................................................................... 86

5.1. Les Compétences techniques .................................................................. 89

5.2. Les Compétences comportementales ...................................................... 95


6

Chapitre 2. Mise en œuvre de la démarche ............................................................................... 100

Section 1. Mécanismes de gestion des compétences.......................................................... 100

1. Les niveaux de compétences ................................................................................ 100

1.1. Les niveaux de compétences techniques................................................ 101

1.2. Les niveaux de compétences comportementales ................................... 102

2. L’entretien d’évaluation........................................................................................ 105

Section 2. Plan d’action et recommandations.................................................................... 107

1. Tests de validation du système de gestion des compétences ................................. 107

2. Plan d’action ........................................................................................................ 109

3. Des recommandations pour une gestion des compétences réussie ....................... 117

Conclusion de la deuxième partie .............................................................................................. 122 CONCLUSION GENERALE ................................................................................................. 124 BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 130 ANNEXES : ........................................................................................................................... 135 Annexe 1 : Support d’investigation (Questionnaire).................................................. 136 Annexe 2 : Fiches des compétences requises pour les fonctions relevant du domaine des Etudes et Développements ........................................................................ 139


7

TABLE DES ILLUSTRATIONS

LISTE DES FIGURES



Figure 3 : Répartition de l’effectif par affectation (succursales et agences)

Figure 4 : Répartition de l’effectif par domaine d’activité

Figure 5 : Répartition de l’effectif par sexe

Figure 6 : Organigramme de la Direction de l’Organisation et des Systèmes

d’Information

Figure 7 : Répartition de l’effectif de la DOSI par cadres


Figure 9 : Les piliers de base de la fonction SI

Figure 10 : Indicateurs de pilotage de la fonction SI

Figure 11 : Synthèse des actions à entreprendre selon les niveaux de déficit en

compétences

Figure 12 : Plan d’action pour la mise en œuvre de la démarche de gestion des

compétences

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Référents théoriques de quelques intitulés courants de la fonction RH


8

GLOSSAIRE

BAM : Bank Al-Maghrib

CDG : Caisse de Dépôt et de Gestion

CIGREF : Club informatique des grandes entreprises françaises

CNRA : Caisse Nationale de Retraite et d’Assurance

DOSI : Direction de l’Organisation et des Systèmes d’Information

DSI : Directeur des Systèmes d’Information

GPE : Gestion Prévisionnelle des emplois

GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

GRH : Gestion des Ressources Humaines

MEDEF : Mouvement des Entreprises de France

RCAR : Régime Collectif d’Allocation des Retraites

RH : Ressources Humaines

ROI : Return On Investment (Retour sur Investissement)

VCH : Valorisation du Capital Humain


9

Introduction Générale


10

INTRODUCTION GENERALE

Avec la mondialisation et l’ouverture des économies des pays à la

compétition internationale devenue de plus en plus dure, les Ressources Humaines,

qui furent depuis longtemps considérées comme un coût à supporter par les

Entreprises, sont aujourd’hui perçues comme un véritable investissement qu’il faut

constamment valoriser afin d’en tirer le meilleur avantage.

Les systèmes de valeurs, les attitudes et les comportements qui en

résultent ont une influence considérable sur le niveau de performance du personnel.

L’adhésion tangible du personnel aux objectifs de l’Entreprise et leur engagement

dans le processus de changement rendent, aujourd’hui, inévitable la réflexion sur le

degré de pertinence des techniques de motivation, d’évaluation et de promotion.

Malgré la variété des expériences, la diversité des diagnostics et des analyses de

différentes entreprises vis-à-vis de la problématique de GRH, il y a consensus, non

pas formel, mais actif, sur la nécessité de mettre en place une nouvelle conception

et une nouvelle vision du management des ressources humaines.

Après le juridique et le quantitatif, la gestion des ressources humaines

entre de nos jours dans l’âge de l’humain et va avoir pour objectif principal la

valorisation du capital humain par la détermination et la mise en œuvre d’un

certain nombre d’outils de gestion et de management, leviers d’une amélioration de

la performance et par la même d’un renforcement de la compétitivité.

Aussi, la gestion des compétences est-t-elle devenue un des maîtres

mots du discours des DRH. La GRH fondée sur une logique de postes est battue en

brèche et souvent remplacée par des modes de gestion faisant appel à la notion de

compétence. Ainsi, la gestion des compétences se présente aujourd’hui comme une

nouvelle approche de la gestion des ressources humaines qui dépasse la gestion par

poste de travail s’inscrivant dans une dynamique évolutive de recherche et de mise

en relation des emplois et des hommes qui met l’accent sur les hommes.


11

En effet, les compétences professionnelles prennent une place de premier

plan dans les préoccupations des grandes entreprises et des individus. Une

convergence d’intérêts se manifeste à son sujet : les directions opérationnelles se

rendent de plus en plus compte que la compétence peut être une ressource clé dans

l’obtention de la performance et d’un avantage compétitif.

.. Définition de la compétence

Malgré son caractère imprécis, voire variable selon les personnes qui

l’emploient et les structures qui l’utilisent, le concept de compétence s’est imposé

dans la littérature managériale ces dernières années. Et pas seulement dans la

littérature : des entreprises de plus en plus nombreuses élaborent des référentiels de

compétences, qui concernent le plus souvent leurs cadres, quelques fois également

les membres de leur personnel hautement qualifié.

Pourtant, la notion de compétence est une nouvelle venue dans le

vocabulaire des psychologues de travail, et plus généralement, des gestionnaires des

ressources humaines. Les aptitudes, les intérêts et les traits de personnalité

représentent généralement des paramètres selon lesquels les individus diffèrent et se

distinguent entre eux. Cependant et de plus en plus souvent, les exigences d’un

poste ou un emploi à pourvoir au sein d’une entreprise sont définies par les

hiérarchiques en terme de compétences.

.. Identifier et évaluer les compétences

Les compétences sont le fruit de l’expérience, mais elles sont acquises à la

condition que les aptitudes et les traits de personnalité adéquats soient présents. Il

faudra donc tenir compte dans l’élaboration d’une liste de pré-requis non seulement

des compétences existantes chez les salariés, mais également des aptitudes et des

traits de personnalité nécessaires pour acquérir, grâce à l’expérience, d’autres

compétences.


12

Ainsi, l’analyse de poste, constitue le préalable essentiel de l’évaluation,

dans la mesure où c’est au cours de cette étape que sont identifiés les compétences,

les aptitudes et les traits de personnalités requis.

.. Développement des compétences

Il faut reconnaître qu’il y a trois façons de développer ses compétences :

- Avant la vie active : à travers la formation initiale ;

- En cours de la vie active : par le biais de la formation ;

- Par la vie active : du fait de l’exercice même d’une activité professionnelle.

Il est vrai que la majorité des formations initiales comprennent des stages

en situation professionnelle, mais ceux-ci ont comme objectif implicite l’application

concrète d’un savoir théorique tout frais et sa consolidation par l’usage, et par

l’acquisition de compétences autonomes.

De nos jours, les entreprises accordent de plus en plus d’importance à ces

compétences extra-scolaires, différentes des connaissances acquises dans les

formations traditionnelles. En effet, les environnements de travail sont spécifiques et

requièrent l’acquisition de compétences précises, surtout que les compétences

managériales et les compétences relationnelles, la capacité à travailler en équipe, à

résoudre les conflits,… ne peuvent s’enseigner à l’école et ont un poids de plus en

plus important dans les listes des exigences définies pour caractériser un poste ou un

emploi à pourvoir. Une question importante est de savoir donc avec précision

comment se développent les compétences ? quels processus rendent

l’expérience formatrice ? plus précisément, quelles expériences servent à

développer quelles compétences ?


13

Intérêt du lieu de la recherche

Actuellement, Bank Al-Maghrib est appelé à répondre à des enjeux

majeurs découlant des perspectives d’ouverture de l’économie sur l’extérieur, des

impératifs liés à la mondialisation, des mutations profondes que connaît la sphère

financière ainsi que des nouvelles responsabilités que lui confèrent désormais ses

nouveaux statuts ainsi que la nouvelle loi bancaire. Au demeurant, la Banque se doit,

dans l’accomplissement de ses missions, d’optimiser sa gestion des ressources

humaines en maîtrisant les coûts et les risques tout en veillant à l’amélioration de la

qualité et des prestations qu’elle se doit d’assurer.

Il convient de signaler, par ailleurs, que le système de gestion des

ressources humaines actuellement mis en place au niveau de Bank Al-Maghrib se

limite à la gestion des carrières sans chercher à stimuler et à mettre en valeur la

performance et la compétence du personnel, ni à améliorer le haut potentiel ni à le

faire émerger. Ce système, qui a été révisé en janvier 1995 a, dans la pratique,

commencé à s’essouffler et a surtout dévoilé ses limites. Une insuffisance quant à

la mobilité des agents a été aussi relevée.

Problématique

Face aux nouveaux besoins de Bank Al-Maghrib relatifs à la demande

croissante de flexibilité, d’adaptabilité, de réactivité et de transversalité, l’organisation

du travail fondée sur la pure logique taylorienne par postes « stabilisés » au sein d’un

organigramme pyramidale semble aujourd’hui largement dépassée. L’environnement

de la Banque se caractérise actuellement par :

des missions élargies et des métiers diversifiés ;

un besoin croissant d’expertise ;

des experts exigeants difficiles à attirer et à retenir ;

des managers de proximité à impliquer davantage ;

une exigence d’innovation et d’exemplarité vers l’extérieur.


14

Aujourd’hui, la Banque, après l’adoption d’une réorganisation en octobre

2004 (révisée en février 2007) et la vague de recrutement de cadres hautement

qualifiés, souhaite s’engager dans une démarche de gestion des compétences afin de

tirer le maximum de profit de son potentiel humain. La Direction des ressources

humaines désire ainsi mettre en place un nouveau mode de gestion lui permettant :

d’accroître le professionnalisme individuel et collectif du personnel ;

d’introduire une capacité à travailler en structures mobiles ;

de prendre en charge les activités d’une nature de plus en plus immatérielle.

Pour étayer notre sujet de recherche nous présentons, ci-après, les

questions auxquelles nous essayerons de répondre, ou du moins donner des

éclairages, tout au long de la réalisation de ce travail :

L’adoption d’une gestion des compétences permettrait-t-elle d’accroître le

professionnalisme individuel et collectif du personnel ?

L’adoption d’une gestion des compétences permettrait-t-elle d’introduire une

capacité à travailler en structures mobiles ?

L’adoption d’une gestion des compétences permettrait-t-elle de prendre en

charge les activités relevant d’une nature de plus en plus immatérielle ?

La gestion des compétences permettrait-t-elle à Bank Al-Maghrib de mieux

connaître ses métiers ?

Serait-il opportun de se lancer dans une démarche, qui à première vue, paraît

complexe et coûteuse ?

Objectifs de la recherche

Nous tenterons de démonter à travers notre recherche que la gestion des

compétences constitue un outil qui permettra à Bank Al-Maghrib de mieux

connaître ses métiers afin de pouvoir développer le professionnalisme, la

flexibilité et la polyvalence de ses employés et, par la même, ajuster en permanence

les ressources humaines aux besoins de l’établissement.


15

Pour ce faire, nous nous focaliserons tout au long de notre travail à

démontrer, d’abord, l’intérêt du concept, ensuite à mettre en place ses différents

composants au niveau du périmètre choisi, à savoir la Direction de l’Organisation et

des Systèmes d’Information (DOSI). Le choix de cette entité se justifie par le fait

que les systèmes d’information constituent un pilier fondamental sur lequel se basent

les systèmes financiers en général et bancaire en particulier.

Démarche méthodologique

Dans une première partie du travail, nous esquisserons à travers une

recherche bibliographique le rôle de la gestion des compétences en tant qu’outil

impératif pour le management des ressources humaines. Ceci nous amènera à faire

une présentation des caractéristiques de la fonction de gestion des ressources

humaines et des principales étapes qui ont marqué son développement.

Nous présenterons également une définition de la gestion des compétences,

appréhendée comme une modalité particulière de mobilisation, de développement et

de reconnaissance de la contribution de l’individu au travail. L’accent sera mis sur

l’apport d’une telle démarche dans le management « moderne » des ressources

humaines. Nous examinerons, au passage, les mutations actuelles de l’organisation

du travail, marquées, notamment, par l’exigence croissante de réactivité des

entreprises face à un environnement économique en perpétuel changement généré

par le contexte de la mondialisation.

Bank Al-Maghrib en tant que client de la recherche sera également

présentée. Ceci nous amènera à faire une esquisse du système financier au Maroc en

général, et particulièrement le système bancaire.

Nous illustrerons aussi dans cette partie la problématique à travers

l’expérience menée par un établissement publique opérant dans le secteur financier

et en l’occurrence la Caisse de Dépôt et de Gestion (CDG) en faisant apparaître son

expérience dans le domaine. Nous relaterons également quelques retours


16

d’expériences sur les systèmes de gestion des compétences qui ont été mis en œuvre

de par le monde. Ceci nous permettra, certainement, de déduire des enseignements

qui sont à même de nous servir de bases de réflexion tout au long de notre travail.

La deuxième partie sera consacrée à une présentation du scénario de mise

en œuvre d’une démarche basée sur la gestion des compétences au sein de la DOSI.

Nous illustrerons ainsi le développement de la démarche et de sa mise en œuvre, à

travers une présentation des outils d’investigation et des acteurs concernés. Nous

listerons également dans cette partie un certain nombre de recommandations pour

réussir la démarche, notamment en matière d’options et d’orientations stratégiques,

d’objectifs spécifique et de plan d’action.

Il va sans dire que la mise en place d’une démarche basée sur la gestion

des compétences nécessitera, principalement, l’utilisation de deux outils de base

nécessaires au fonctionnement du concept, à savoir : le répertoire des fonctions et le

référentiel des compétences. Le premier regroupera par métier1 , les emplois et

permettra de situer chaque emploi repéré dans son environnement général. Le

référentiel des compétences donnera l’ensemble hiérarchisé des compétences liées

aux emplois. Il constituera la clé du système de pilotage des ressources humaines.

C’est à partir de ce dispositif que la Banque pourra articuler l’étude de ses emplois et

ajuster la compétence aux exigences de recrutement, de mobilité et de formation.

Il convient de signaler que notre travail de recherche se focalisera sur les

compétences « systèmes d’informations » de la Banque. La Direction de

l’Organisation et des Systèmes d’Information (DOSI) a été ainsi considérée comme

une entité pilote. Le choix est motivé par les raisons suivantes et non des moindres :


bancaire, en général, et celui de Bank Al-Maghrib, en particulier ;

La nécessité d’adaptabilité en permanence des compétences « système

d’information » puisqu’elles concernent un domaine en perpétuel changement ; 1 Pour l’entité pilote qui sera considérée dans cette recherche, à savoir la DOSI.


17

La taille assez importante des cadres et agents de la direction (plus de 100

cadres et agents dont une part importante d’ingénieurs) ;

La représentativité des agents puisque plusieurs catégories y sont représentées ;

La facilité d’identification et de description des compétences liées au domaine

de l’organisation et des systèmes d’information ;

Enfin, il convient de noter que le travail qui sera réalisé au sein de la DOSI

pourrait être facilement transférable vers les autres directions de la Banque dans la

perspective de généraliser la gestion des compétences au sein de l’Institut

d’Emission. Cependant, et même si les dispositifs et outils qui seront identifiés tout

au long de cette recherche seront suffisamment décrits et détaillés, l’identification

des fonctions et compétences métiers (existantes et requises) sera, sans nul doute,

une tâche laborieuse, à laquelle il faudrait accorder tout le bon soin. Le schéma

suivant présente le séquencement de la démarche qui sera adopté pour ce travail :


Etude bibliographique sur le concept

Analyse des concepts managériaux du métier et du domaine de la recherche

Repérages : Benchmarks susceptibles d’inspirer le travail de recherche

Développement de la démarche de recherche

Mise en oeuvre

Formulation des recommandations

Conclusion et synthèse générale


18

Première Partie : La Gestion des Compétences : Un impératif pour le management moderne des Ressources Humaines



19

Introduction à la première partie

La première partie de ce travail de recherche sera consacrée à une

présentation du client de la recherche, à savoir Bank Al-Maghrib, ainsi qu’à une

description des différents composants matérialisant le concept et ce, à travers une

recherche bibliographique.

Le premier chapitre sera ainsi consacré à une présentation du système

bancaire au Maroc à travers un rappel historique des principales étapes par lesquelles

il est passé ainsi qu’une description succincte des principales opérations exercées par

les établissements de crédit. Nous présenterons également dans ce chapitre Bank Al-

Maghrib à travers ses principales missions en tant que Banque Centrale et son

organisation. Un focus sera également mis sur le rôle important que représente les

systèmes d’information dans le domaine bancaire, ainsi que sur la Direction de

l’Organisation et des Systèmes d’Information puisqu’elle constitue notre périmètre

d’application pour la mise en place du thème de recherche.

Les concepts de la gestion des ressources humaines d’une manière

générale et ceux de la gestion des compétences en particulier seront abordés au

niveau du deuxième chapitre qui comportera également une présentation de

l’expérience de la Caisse de Dépôt et de Gestion en matière de mise en place d’une

démarche de gestion des compétences ainsi qu’un retour d’expériences et des

enseignements tirés d’un ensemble de pratiques observées dans la mise en œuvre des

systèmes de gestion des compétences.


20


Section 1. Le système bancaire au Maroc

1. Rappel historique

L'ouverture des premiers guichets bancaires au Maroc date de la deuxième

moitié du 19ème siècle. L'Acte d'Algésiras, signé en 1906 par les délégués de douze

pays européens, des Etats-Unis d'Amérique et du Maroc, a institué la Banque d'Etat

du Maroc qui sera effectivement créée, à Tanger, en 1907 sous forme de société

anonyme, dont le capital était réparti entre les pays signataires, à l'exception des

Etats Unis. Outre les opérations à caractère commercial, la Banque d'Etat du Maroc

disposait du privilège de l'émission de la monnaie fiduciaire sur tout le territoire du

Royaume et assumait le rôle d'agent financier du gouvernement marocain.

Avec l'avènement du protectorat français en 1912, de nombreuses filiales

de grandes banques commerciales européennes, notamment françaises, de banques

d'affaires et de groupes financiers étrangers se sont installées au Maroc. De même,

ont vu le jour des institutions financières marocaines remplissant des fonctions

spécifiques et intervenant dans des domaines particuliers. Il s'agit notamment de la

Caisse des Prêts Immobiliers du Maroc, de certaines caisses spécialisées dans le

financement de l'agriculture, de la Caisse Centrale de Garantie, de la Caisse

Marocaine des Marchés et du Crédit Populaire.

L'exercice de l'activité bancaire, qui n'était régi par aucun texte particulier,

a été organisé pour la première fois en 1943, suite à la promulgation du dahir du 31

mars relatif à la réglementation et à l'organisation de la profession bancaire. Les

modalités d'application de ce dahir ont été fixées par l'arrêté du Directeur des

Finances de la même date, puis modifiées et complétées par les arrêtés du 15 janvier

1954, du 17 janvier et du 16 avril 1955.


21

Ces textes ont notamment dévolu au Directeur des Finances une

compétence générale en matière de contrôle et de réglementation des conditions

d'exercice de l'activité bancaire, ainsi que le pouvoir de sanction des manquements

constatés. Pour l'accomplissement de sa mission, le Directeur des finances était

assisté par le "Comité des banques", instance consultative chargée d'émettre des avis

ou des propositions sur toutes questions intéressant la profession et appelant des

mesures à caractère individuel ou général. Ce dispositif institutionnel fut complété,

par la mise en place du "Comité du Crédit et du Marché Financier", organe

consultatif habilité à donner son avis au Directeur des finances, en particulier en ce

qui concerne la politique générale de crédit et le marché financier.

Au lendemain de l'indépendance du Maroc en 1956, les bases d'un système

bancaire national ont été mises en place. Ainsi, la Banque du Maroc a été instituée

par le dahir n° 1-59-233 du 30 juin 1959 pour se substituer à la Banque d'Etat du

Maroc et assurer la fonction de Banque Centrale. Créée sous forme d'établissement

public doté de la personnalité civile et de l'autonomie financière, cette institution

s'est vue confier le privilège de l'émission de la monnaie fiduciaire, ainsi que la

mission de veiller à la stabilité de la monnaie et de s'assurer du bon fonctionnement

du système bancaire. A partir de mars 1987, la dénomination de " Bank Al-Maghrib

" a été substituée à celle de " Banque du Maroc ".

D'autre part et afin de répondre aux objectifs de développement et aux

besoins de financement spécifiques à des secteurs économiques jugés prioritaires,

l'Etat a procédé à la création d'organismes financiers spécialisés et à la

restructuration de certaines institutions existantes. Ainsi furent créés, en 1959, la

Caisse de Dépôt et de Gestion (CDG), le Fonds d'Equipement Communal (FEC), la

Caisse d'Epargne Nationale (CEN), la Banque Nationale pour le Développement

Economique (BNDE) et la Banque Marocaine du Commerce Extérieur (BMCE).

L'année 1961 a vu la restructuration du Crédit Agricole et du Crédit Populaire.


22

Cette période s'est caractérisée également par la réduction du nombre des

banques qui a été ramené de 69 à 26 entre 1954 et 1961, sous l'effet conjugué de la

fusion et de la disparition de certains établissements.

La seconde étape importante de la mise en place et de la consolidation du

système bancaire marocain a débuté avec la promulgation du décret royal n° 1-67-66

du 21 avril 1967 portant loi relatif à la profession bancaire et au crédit, dont les

principaux apports consistent en une définition plus précise de l'activité des banques,

la délimitation des attributions des autorités de tutelle et de surveillance et

l'institution d'une réglementation plus appropriée.

Les dispositions du décret susvisé furent étendues au Crédit Populaire en

1970. En 1986, les prescriptions du titre III du décret portant loi susvisé, relatives au

contrôle du crédit et des banques, ont été étendues à la Banque Nationale pour le

Développement Economique et au Crédit Immobilier et Hôtelier qui ont été, par

ailleurs, autorisés à recueillir des dépôts auprès du public. La Caisse Nationale du

Crédit Agricole, quant à elle, a été habilitée, en 1987, à financer d'autres secteurs

d'activité liés notamment au milieu rural.

LA REFORME DU 6 JUILLET 1993

Le système bancaire marocain a fait l'objet, en 1993, d'une importante

réforme avec la promulgation du dahir portant loi n° 1-93-147 du 15 moharrem

1414 (6 juillet 1993) relatif à l'exercice de l'activité des établissements de crédit et de

leur contrôle. Ce texte a, en effet, permis :

1)- d'unifier le cadre juridique applicable aux établissements de crédit qui

comprennent désormais les banques et les sociétés de financement. Les banques

étant habilitées à effectuer les principales opérations suivantes :

la réception de fonds du public, quel que soit leur terme;

la distribution de crédits;

la mise à disposition de la clientèle de tous moyens de paiement ou leur gestion.


23

2)- d'élargir les bases de la concertation entre les autorités monétaires et la

profession et ce, à travers notamment la mise en place des deux organes suivants :

le Conseil National de la Monnaie et de l'Epargne "CNME" : ;

le Comité des Etablissements de Crédit "CEC": ;

3)- d'affermir le pouvoir de supervision de Bank Al-Maghrib, notamment

par le renforcement de ses attributions en matière prudentielle et l'extension de ses

contrôles aux personnes morales liées aux établissements de crédit. Ce pouvoir a

également été consolidé par l'institution de l'obligation de l'audit externe des

comptes pour les établissements qui reçoivent des fonds du public ainsi que par la

révision, dans un sens plus dissuasif, des sanctions et la mise en place de la

Commission de discipline des établissements de crédit ;

4)- d'améliorer la protection de la clientèle, en particulier les déposants en

mettant notamment en place un fonds de garantie des dépôts ainsi qu'un mécanisme

de soutien aux établissements de crédit en difficultés.

2. Conditions d'exercice de l'activité des établissements de crédit

L'exercice de l'activité bancaire est soumis à des règles et conditions

spécifiques.

A- Agrément des établissements de crédit

Aux termes de l'article 21 du dahir portant loi du 6 juillet 1993, "toute

entreprise considérée comme établissement de crédit, doit, avant d'exercer son

activité sur le territoire du Royaume du Maroc, avoir été préalablement agréée, soit

en qualité de banque, soit en qualité de société de financement". L'agrément est

octroyé par le Ministre des Finances, après avis conforme du Comité des

Etablissements de Crédit. La décision d'octroi de l'agrément prend en compte, entre


24

autres, la qualité des fondateurs et des dirigeants ainsi que les moyens techniques et

financiers qui seront mis à la disposition de la future entité et son plan d'action.

Les établissements de crédit doivent disposer d'un capital minimum (ou

d'une dotation) totalement libéré. Le capital minimum (ou dotation) des banques est

fixé par l'arrêté du Ministre des Finances n° 934-89 du 4 kaâda 1409 (8 juin 1989) à

100 millions de dirhams. Le capital minimum des sociétés de financement est régi

par l'arrêté du Ministre des Finances et des Investissements Extérieurs n° 2450-95

du 10 joumada I 1416 (6 octobre 1995). Il varie entre 100.000 DH et 20 millions de

dirhams en fonction de la nature de l'activité de ces sociétés. Un nouvel agrément est

requis dans le cas où des changements affectent la nationalité ou le contrôle d'un

établissement de crédit, le lieu de son siège social et la nature des opérations qu'il

effectue habituellement.

Les établissements de crédit ayant leur siège social à l'étranger, peuvent,

après agrément du Ministre des Finances, exercer leur activité au Maroc via des

succursales, des agences ou des guichets. Les établissements de crédit sont tenus

d'adhérer à l'association professionnelle dont ils relèvent, en l'occurrence le

Groupement Professionnel des Banques du Maroc "GPBM" ou l'Association

Professionnelle des Sociétés de Financement "APSF".

B- Dispositif prudentiel

Afin de préserver leur liquidité et leur solvabilité ainsi que l'équilibre de

leur structure financière, les établissements de crédit sont tenus de respecter les

règles prudentielles suivantes :

1)- le coefficient minimum de solvabilité régi par l'arrêté du Ministre des

Finances n° 175-97 du 22 janvier 1997, tel que complété par l'arrêté n° 1439-00 du 6

octobre 2000, dont les modalités d'application sont fixées par la circulaire de Bank

Al-Maghrib n° 4/G/2001 du 15 janvier 2001.


25

2)- le coefficient maximum de division des risques régi par l'arrêté du

Ministre des Finances n° 174-97 du 22 janvier 1997, tel que complété par l'arrêté n°

1435-00 du 6 octobre 2000, dont les modalités d'application sont fixées par la

circulaire de Bank Al-Maghrib n° 3/G/2001 du 15 janvier 2001.

3)- le coefficient minimum de liquidité régi par l'arrêté du Ministre de

l'Economie, des Finances, de la Privatisation et du Tourisme n° 1440-00 du 6

octobre 2000. En application de cette règle, les exigibilités à vue et à court terme et

les engagements par signature donnés par un établissement de crédit doivent être

intégralement couverts par les actifs disponibles et réalisables à court terme et les

engagements par signature reçus

4)- les coefficients maximums relatifs aux positions de change régis par

l'arrêté du Ministre des Finances et des Investissements Extérieurs n° 585-96 du 29

mars 1996 tel que modifié par l'arrêté n° 3168-98 du 8 décembre 1998. La position

de change longue ou courte dans chaque devise et le total des positions de change

pour l'ensemble des devises ne doivent pas excéder respectivement 10 % et 20 %

des fonds propres nets de l'établissement de crédit.

5)- les règles relatives à la classification des créances en souffrance et à leur

couverture par les provisions. En vue de préserver la solvabilité des établissements

bancaires, Bank Al-Maghrib avait précisé en 1993, le mode et les critères de

classification des créances en souffrance et institué le régime de leur couverture par

les provisions. Ces dispositions ont fait l'objet d'une révision en 1995.

6)- les règles régissant les prises de participations. Les conditions de prise

de participation dans les entreprises existantes ou en création sont fixées par l'arrêté

du Ministre de l'Economie et des Finances n° 1241-99 du 4 joumada I 1420 (16 août

1999), qui stipule que :

le montant total du portefeuille des titres de participation ne doit pas excéder

50 % des fonds propres nets de l'établissement de crédit ;


26

tout établissement de crédit peut détenir, dans la limite maximum de 10 % de ses

fonds propres nets, une participation dans une société donnée, sans que cette

participation n'excède 30 % du capital ou des droits de vote de ladite société. Ne

sont pas, toutefois, soumises à ces limites les participations détenues dans les

établissements de crédit, les sociétés exerçant des activités connexes à celles de ces

établissements et les sociétés de services contrôlées par ceux-ci ainsi que les sociétés

d'investissement et de portefeuille.

7)- le système de contrôle interne. En vue de renforcer le dispositif

prudentiel existant et permettre aux établissements de crédit de maîtriser davantage

les risques qu'ils encourent, Bank Al-Maghrib, par circulaire n° 6/G/2001 du 19

février 2001, a fixé les modalités et les conditions minimales d'un système de

contrôle interne. Le système de contrôle interne institué par cette circulaire consiste

en un ensemble de mécanismes visant à assurer en permanence, notamment :

La vérification des opérations et des procédures internes,

La mesure, la maîtrise et la surveillance des risques,

La fiabilité des conditions de la collecte, du traitement, de la diffusion et de la

conservation des données comptables et financières,

L’efficacité des canaux de la circulation interne de la documentation et de

l'information, ainsi que de leur diffusion auprès des tiers.

C- Réglementation comptable

1)- Cadre comptable

Eu égard aux particularités des activités bancaires et pour permettre aux

autorités monétaires de disposer des informations nécessaires à l'accomplissement

de leur mission de contrôle, le dahir portant loi n° 1-93-147 du 6 juillet 1993 a

soumis les établissements de crédit à une réglementation comptable spécifique qui

déroge aux obligations comptables des commerçants.


27

A cet effet, l'arrêté du Ministre de l'Economie et des Finances n° 1331-99

du 11 joumada I 1420 (23 août 1999), pris après avis du Conseil National de la

Comptabilité, a fixé le cadre comptable et le modèle des états de synthèse des

établissements de crédit tels qu'ils figurent dans le Plan Comptable des

Etablissements de Crédit (PCEC). Les modalités d'application de cet arrêté ont été

précisées par la circulaire de Bank Al-Maghrib n° 12/G/99 du 3 décembre 1999. Les

dispositions du PCEC ont trait notamment aux normes et règles comptables et

d'évaluation, aux états de synthèse individuels et consolidés, ainsi qu'au cadre

comptable et aux modalités de fonctionnement des comptes.

2)- Informations devant être transmises à Bank Al-Maghrib : En vue

d'assurer sa mission de supervision et de répondre aux besoins en matière de

statistiques monétaires et financières, Bank Al-Maghrib impose aux établissements

de crédit de lui communiquer certains documents et renseignements dont les

modalités d'élaboration et de transmission sont fixées par les circulaires n°13/G/99

du 3/12/1999, n°4/DCEC/99 du 14/12/1999 et n°14/G/2000 du 16/11/2000.

3)- Publication des états de synthèse : Selon la circulaire de Bank Al-

Maghrib n° 14/G/2000 du 5 octobre 2000, prise en application des dispositions de

l'arrêté du Ministre de l'Economie et des Finances du 29 joumada I 1421 (30 août

2000), les établissements de crédit sont tenus de publier, dans un journal d'annonces

légales et dans leur rapport de gestion, leurs états de synthèse annuels ainsi que

certaines informations complémentaires, établis sous forme individuelle et

consolidée. Ces documents doivent être certifiés conformes aux écritures par deux

commissaires aux comptes.

Les établissements de crédit qui reçoivent des fonds du public sont tenus

de procéder à la publication de ces mêmes documents sur une base semestrielle.


28

Section 2. Présentation de Bank Al-Maghrib

1. Aperçu historique

La banque centrale du Royaume du Maroc, dénommée « Bank Al-

Maghrib», est un établissement public doté de la personnalité morale et de

l’autonomie financière. Elle a été créée en 1959 en substitution à l’ancienne « Banque

d’Etat du Maroc ». Ci-après les dates clés qui ont marqué l’historique de

l’Etablissement :

1906 :

Ouverture en janvier 1906 à Algésiras d’une conférence internationale en vue

de sauvegarder l’indépendance et l’intégrité du Royaume du Maroc, d’y garantir la

liberté commerciale et l’égalité économique entre les puissances étrangères et

d’examiner un projet de réforme de son administration et de ses finances.

Institution de la Banque d’Etat du Maroc par l’acte de la conférence d’Algésiras

signé, le 7 avril 1906, par les délégués de douze pays européens, des Etats-Unis et du

Maroc. Cette banque a été constituée en février 1907 sous forme de société

anonyme dont le siège social était à Tanger. Son capital était réparti entre les pays

signataires, à l’exception des Etats-Unis.

A la suite des cessions par certains pays de leurs quotes-parts, la France

détiendra ultérieurement la majeure partie du capital de la Banque.

1911 :

Investie de certaines missions de banque centrale, la Banque d’Etat du Maroc a,

dès 1911, pris en charge la frappe des pièces de monnaie en argent de type

« hassani »et l’émission des premiers billets de banque.


29

1919 :

En raison de l’impossibilité de maintenir une parité forcée entre la monnaie

hassani et la monnaie française en circulation au Maroc, la Banque d’Etat du Maroc

a suspendu en octobre 1919 le régime de parité entre ces deux monnaies.

1920 :

En mars 1920, il a été décidé de démonétiser les espèces hassani et de les

remplacer par des billets et pièces en franc marocain dont la parité avec le franc

français a été assurée, à compter de décembre 1921, par le biais d’un compte dit

« d’opérations ».

1946 :

Renouvellement, pour une durée de 20 ans, du privilège d’émission accordé à la

Banque d’Etat du Maroc.

1959 :

Dès 1958, des négociations furent engagées par le Gouvernement marocain

avec la France et la Banque d’Etat du Maroc en vue de la reprise par le Maroc du

privilège d’émission.

Ainsi, le premier juillet 1959, la Banque du Maroc, Institut d’émission

purement national, a été créée par le Dahir n° 1.59.233 du 30 juin 1959, en

remplacement de la Banque d’Etat du Maroc qui cessa officiellement d’exister.

Adoption, en octobre de la même année, d’une nouvelle unité monétaire : le

dirham.

1967

Promulgation de la loi bancaire du 21 avril 1967 qui a permis de renforcer le

rôle dévolu à la Banque du Maroc par ses statuts, notamment, en matière de contrôle

de la profession bancaire.


30

1974

Emission du centime en remplacement du franc, en tant que fraction du

dirham.

1987

En mars 1987, la Banque adopte, dans toutes les langues, la dénomination

« Bank Al-Maghrib ».

Création à la même date de « DAR AS-SIKKAH », unité industrielle chargée de

la fabrication des billets de banque et de la frappe des pièces de monnaie.

1993 :

Adoption, en juillet 1993, d’une nouvelle loi bancaire qui a permis d’instituer un

cadre légal unifié pour l’ensemble des établissements de crédit, d’élargir la

concertation, d’introduire certaines mesures visant à mieux protéger les intérêts de la

clientèle et de renforcer le pouvoir de la banque centrale en matière de

réglementation de l’activité des établissements de crédit et de leur contrôle.

Certaines modifications sont apportées aux statuts de la Banque, en octobre

1993, visant, notamment, à préciser les missions qui lui sont dévolues, en particulier

celles liées à la politique monétaire et à donner plus d’autonomie à ses organes

d’administration et de direction.

2. Principales missions de la banque Les principales mission de Bank Al-Maghrib se résument dans ce qui suit :

Exercer le privilège d'émission ;

Veiller à la stabilité de la monnaie et à sa convertibilité ;

Développer le marché monétaire en relation avec la stabilité de la monnaie et

assurer sa régulation ;


31

Gérer les réserves publiques de change ;

S'assurer du bon fonctionnement du système bancaire ;

Assurer le rôle de banquier et d'agent financier du Trésor ;

Etablir les statistiques sur la monnaie et le crédit.

3. Organisation de Bank Al-Maghrib

Le 21 octobre 2004, Bank Al Maghrib a adopté une nouvelle organisation

formée de 13 directions et départements autonomes. L’organigramme2 de la Banque

se présente comme suit :


2 Des réajustements organisationnels ont été opérés en 2007.

DIRECTION DES OPERATIONS MONETAIRES ET DES CHANGES

DIRECTION DES ETUDES ET DES RELATIONS INTERNATIONALES

DIRECTION DE LA SUPERVISION BANCAIRE

DIRECTION DU RESEAU ET DES RELATIONS AVEC LES ENTREPRISES

DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES, DE LA FORMATION ET DES AFFAIRES SOCIALES

DIRECTION DE L'ORGANISATION ET DES SYSTEMES D'INFORMATION

DIRECTION DE DAR AS-SIKKAH

DIRECTION DE L'AUDIT ET DE LA PREVENTION DES RISQUES

DIRECTION FINANCIERE

DIRECTION DE LA LOGISTIQUE

DEPARTEMENT DES AFFAIRES JURIDIQUES

DEPARTEMENT DU MUSEE DE LA MONNAIE

DEPARTEMENT DE LA COMMUNICATION

GOUVERNEMENT DE LA BANQUE

DIRECTION GENERALE CELLULE DE RECHERCHE


32

La banque dispose également de 20 sièges et succursales réparties à travers

tout le royaume comme suit :

Agence d’AGADIR Agence d’AL HOCEIMA Agence de BENI-MELLAL Succursale de CASABLANCA Agence d’EL JADIDA Agence de FES Agence de KENITRA Agence de LAAYOUNE Agence de LARACHE Agence de MARRAKECH Agence de MEKNES Agence de NADOR Agence d’OUARZAZATE Agence d’OUJDA Succursale de RABAT Agence de SAFI Agence de SETTAT Agence de TANGER Agence de TAZA Agence de TETOUAN

4. La gestion des Ressources Humaines au sein de Bank Al-Maghrib

La gestion des ressources humaines au sein de Bank Al-Maghrib se

caractérise par le fait qu’elle soit basée sur une gestion par cadre et grade et une

dominance du poids de l’administratif. Il s’agit d’un système statutaire dont la

dernière refonte remonte à 19953, assurant une stabilité et une linéarité dans les

progressions et les avancements et qui prime le collectif et l’égalité au dépend de

l’équité et de l’individualisation.

A fin févier 2006, le nombre de collaborateurs au sein de la banque s’élève

à 2767. L’âge moyen est de 41 ans. Ci-après quelques statistiques sur les ressources

humaines de la Banque arrêtées à fin février 2006. 3 Un nouveau schéma directeur des ressources humaines est en stade de conception et son déploiement d’une manière progressive est prévu à partir du début de l’année 2008.


33

Figure 3 : Répartition de l’effectif par affectation

Figure 4: Répartition de l’effectif par domaine d’activité

66%Hommes

34%Femmes

Figure 5 : Répartition de l’effectif par sexe


34

Section 3. Présentation de la Direction de l’organisation et des Systèmes d’Information

1. Apport des systèmes d’information dans la création de la valeur

De nos jours, les systèmes d'information ont une légitimité reconnue en

terme d'utilité économique et sociale tenant lieu de facteurs de transformation dans

les entreprises et des modes de vie. Leur conceptualisation reste cependant plus

délicate que dans les autres disciplines et domaines tels que : l’analyse financière et

des marchés, la gestion budgétaire, la gestion des ressources humaines, le droit et la

fiscalité,... L'exigence à leur égard est cependant d'autant plus grande car ils sont de

plus en plus assimilés à une réalisation industrielle ou relevant de ce que l'on qualifie

d'intelligence artificielle d'utilité pratique4.

Ce sont les années 80 avec les travaux comme ceux de Porter notamment,

où l'entreprise est désormais vue comme devant tirer partie d'opportunités

stratégiques qui s'offrent à elle et donc concernée par la compréhension de son

environnement, en particulier au niveau concurrentiel. La dimension stratégique des

systèmes d'information se manifeste alors.

En terme de points de repères, pour aider les différentes organisations à

aménager leurs vocations, à développer de nouveaux produits et services, à

améliorer leurs relations avec leurs clients et leurs fournisseurs, à se protéger d'une

trop forte concurrence, il faut, à des fins de réussite dans la conception et mise en

place d'un système d'information, resserrer les liens entre stratégie et systèmes

d'information pour éviter la conception de systèmes par strates successives et tendre

vers une intégration et une compatibilité d'ensemble.

4 « L'évolution des idées concernant les relations entre "Système d'Information et Management des Entreprises »

(Alain Berdugo) Groupe HEC


35

C’est de cette manière que les systèmes d’information contribuent à la

création de la valeur au sein des entreprises. Pour ce faire, on ne doit pas perdre de

vue plusieurs critères fondamentaux et points clés de réussite dont la gestion des

compétences et ce, comme le montre le schéma suivant :

Figure 9 : Les piliers de base de la fonction SI

Les développements récents dans le secteur de bancaire ont permis à de

nombreuses banques d’élargir leur champ d’activités et parallèlement, les notions de

croissance, de performance et de rentabilité sont devenues de plus en plus à l’ordre

du jour. Cependant, avant de parler de croissance, de performance ou de rentabilité,

il faut disposer d’informations qui reflètent la situation réelle permettant au

management de prendre les décisions qui s’imposent, en temps opportun, pour

assurer une gestion efficace de l’établissement bancaire et pour satisfaire les

partenaires. Malheureusement, pour de nombreuses banques, fournir une

information précise et récente de façon régulière sur leurs activités de crédit et

d'épargne et leur situation financière reste encore un défi.

Nous pouvons ainsi conclure qu’un système bancaire ne peut être

performant et efficace que s’il dispose d’un système d'information organisé,

réglementé, maîtrisé et qui est à même de renforcer la qualité des prestations des

banques.


36

2. Indicateurs de pilotage et de réussite de la fonction SI

La réussite de la fonction SI se base sur plusieurs critères, notamment en

ce qui concerne la gestion des risques, la gestion de la performance opérationnelle, la

gestion de la relation client, le contrôle de gestion, la gestion des ressources

humaines et en particulier des compétences systèmes d’information. Tout en faisant

l’analyse de ces différents repères, il est claire que les implications stratégiques et

organisationnelles nouvelles des systèmes d'information montrent qu'ils ne doivent

plus être traités comme une fonction isolée mais comme partie intégrante de la vie

des entreprises5. La tâche est à la fois vitale et complexe, et les risques de dérapages

très pénalisants. Etre suffisamment « réactif » mais aussi « réaliste » et pragmatique

en ne pêchant pas par trop d’empressement devient ainsi de plus en plus urgent.

Il va sans dire que le domaine des systèmes d'information reste cependant

relativement récent pris dans sa globalité et dans un environnement en évolution

croissante. Il y a cependant un historique assez important, qui nous convainc de la

nécessite d'un engagement encore plus soutenu et plus permanent.

La compréhension mutuelle des enjeux et des contraintes de l'organisation,

et l'intégration des systèmes d'information comme service à vocation décisionnelle et

opérationnelle doit assurer le rapprochement et la synergie requise entre le monde de

l'information et de l'informatique, d'une part, et du management des entreprises,

d'autre part. Les deux doivent faire valoir les professionnalismes respectifs acquis.

Pour ce faire, les managers SI doivent disposer d’un ensemble

d’indicateurs leur permettant de mieux piloter la fonction et par delà sa contribution

à la création de la valeur et au développement de la stratégie de l’entreprise. Parmi

ces indicateurs, figurent la diminution des risques6, l’amélioration de la relation client,

la réduction des coûts, l’amélioration de la performance opérationnelle des processus

« métiers » et en fin, le développement des compétences individuelles et collectives. 5 Dans le domaine bancaire, cette intégration devrait être plus forte vu la nature de travail et le rôle important et primordial détenu par la fonction SI 6 Le risque «système d’information» est considéré comme un risque majeur dans un domaine à forte composante SI.


37

Figure 10 : Indicateurs de pilotage de la fonction SI

Les systèmes d'information ont, certes, une dimension multidisciplinaire

qui est claire, où le facteur humain a autant d'importance que le facteur

technologique, c’est pour cela qu’il faut lui accorder tout le bon soin et l’attention

nécessaire en terme d’épanouissement, de motivation et de développement des

compétences.

3. Rôle et attributions de la DOSI

La Direction de l'Organisation et des Systèmes d'Information (DOSI) est

placée sous l'autorité directe du Gouvernement de la Banque. Cette Direction reçoit

compétence générale 7 pour toutes les questions relatives à l'organisation, aux

méthodes et qualité, aux systèmes d'information, aux études et développements de

projets informatiques ainsi qu'à la gestion, la maintenance et l'administration des

infrastructures informatiques et de télécommunications. Dans ce cadre, elle a

notamment pour missions de :

élaborer la stratégie informatique de la Banque ;

établir le Schéma Directeur Informatique, veiller à sa mise en œuvre et à son

actualisation ; 7 Extrait de la lettre circulaire N°73/G/2007 du 14 février 2007.


38

assurer la maîtrise d'œuvre des projets informatiques ;

sécuriser les systèmes informatiques et de télécommunications ;

acquérir les logiciels et les équipements informatiques et de

télécommunications ainsi que les progiciels métiers ;

élaborer les normes en matière d'organisation ;

proposer des solutions d'organisation des activités de la Banque ;

assurer la mise en œuvre et le maintien du Système de Management de la

Qualité ainsi que la mise en place d'une dynamique d'amélioration continue au

sein de la Banque.

En outre, la DOSI assure la coordination des travaux des instances de

Gouvernance des Systèmes d'Information (Comité de Stratégie Informatique et

Comité Technique Informatique).

4. Organisation de la DOSI

La Direction de l'Organisation et des Systèmes d'Information comprend 3

départements et deux services rattachés directement à la Direction et qui se

présentent comme suit :

Le Département Organisation ;

Le Département Etudes et Développements ;

Le Département Infrastructures et Production ;

Le Service Affaires Administratives et Help Desk ;

Le Service Contrôle Interne.

Le schéma de la page suivante présente l’organigramme 8 actuel de la

DOSI :

8 Il s’agit de l’organigramme adopté suite à la nouvelle organisation de la Banque adoptée en février 2007.


39

Figure 6 : Organigramme de la Direction de l’Organisation et des Systèmes d’Information

L’effectif de la DOSI s’élève à 96 cadres et agents. Le schéma suivant

montre la répartition de cet effectif selon les cadres9 :

6 5 3 2

35

23

11 11

05

10152025303540

CADRE DE D

IRECTIO

N

CADRE DES A

GENTS ADMIN

ISTRATIFS

CADRE DES A

TTACHES DE D

IRECTIO

N

CADRE DES A

UXILIAIR

ES DE SECURITE

CADRE DES IN

GENIEURS

CADRE DES TECHNIC

IENS

CADRE DES TECHNIC

IENS SUPERIEURS

CADRE DU PERSONNEL TECHNIQ

UE

EFFECTIF

Figure 7 : Répartition de l’effectif de la DOSI par cadres

9 Un cadre est constitué d’un ensemble de grades.

DIRECTEUR

DEPARTEMENT ORGANISATION

DEPARTEMENT ETUDES ET DEVELOPPEMENTS

ADJOINTS AU DIRECTEUR

SERVICE AFFAIRES ADMINISTRATIVES ET HELP DESK

SERVICE ORGANISATION

GENERALE

SERVICE QUALITE

DEPARTEMENT INFRASTRUCTURES ET

PRODUCTION

SERVICE DES DOMAINES DE LA SUPERVISION BANCAIRE, DES ETUDES ET DES RELATIONS INTERNATIONALES

SERVICE DES DOMAINES DE LA FIDUCIAIRE ET DE LA PRESENCE DE

SERVICE DES DOMAINES DES OPERATIONS MONETAIRES ET DE

CHANGE

SERVICE DES DOMAINES SUPPORTS

SERVICE INGENIERIE

SERVICE GESTION DU PARC INFORMATIQUE

ET TELEPHONIQUE

SERVICE PRODUCTION INFORMATIQUE

SERVICE INTEGRATION TECHNIQUE

SERVICE CONTROLE INTERNE

SERVICE METHODES

SERVICE URBANISATI

ON ET INTEGRATION


40

Première Partie : La Gestion des Compétences : Un impératif pour le management moderne des Ressources Humaines

Chapitre 2. Développement du Concept Compétences


41

Chapitre 2. Développement du concept compétences

Section 1. La gestion Ressources Humaines

1. De l’administration du personnel à la Gestion des Ressources Humaines L’historique de la fonction Gestion du Personnel nous permet de montrer

que sa création et son développement s’expliquaient par le souci de répondre à des

problèmes quantitatifs par des solutions, elles aussi, quantitatives.

Depuis sa création, la fonction Gestion du Personnel a été toujours

caractérisée par un traitement bureaucratique de premier plan, un caractère

administratif fort, une gestion centralisée et un caractère subordonné aux autres

fonctions de l’Entreprise. C’est le passage progressif de la notion de

productivité à la notion de compétitivité qui a permis de translater la

problématique des ressources humaines du registre de l’organisation du travail au

registre de la stratégie d’entreprise.

La conception statique de l’organisation (organigrammes, description des

postes, relations faibles entre fonctionnel et opérationnel,…) devant laisser la place à

une organisation dynamique, où la ressource humaine devient la ressource

fondamentale.

De nos jours, la Gestion des Ressources Humaines met en évidence le rôle

capital de la fonction personnel au sein des systèmes de gestion des organisations et

apporte une plus grande attention aux modes de recrutement et de sélection, au

perfectionnement, au développement de la carrière, à la gestion des

compétences,…etc pour pouvoir atteindre l’adéquation des moyens humains aux

missions de l’appareil administratif.


42

Les titres affectés aux responsables des services spécialisés dans la gestion

des ressources Humaines ont beaucoup fluctué à travers les années. Nous

retrouvons ainsi les termes suivants :

Administration du Personnel ;

Relations Humaines ;

Relations Sociales ;

Gestion du Personnel ;

Développement Social ;

Gestion des Ressources Humaines10.

Il va sans dire que la valse des intitulés, bien que ces derniers continuent à

exister dans certaines structures, peut être expliquée par la pression du phénomène

de mode.

Le terme d’administration, généralement associé à celui de personnel,

renvoie à une vision juridique de la main d’œuvre. Le salarié étant considéré comme

un ayant droit, ce qui n’exclut pas qu’il soit soumis à des obligations. La référence

organisationnelle sous-jacente est celle de la bureaucratie avec ses caractéristiques de

formalisation, de hiérarchisation, de centralisation et d’impersonnalité. La fonction

publique a longuement représenté l’archétype de ce modèle de gestion, mais on en

trouve également des versions atténuées ou hybrides dans le secteur privé.

Le terme de relations humaines constitue une référence au courant des

relations humaines, lequel a constitué, au moins partiellement, une remise en cause

du modèle bureaucratique. Ce modèle est corrélé à la dimension affective de la vie

en organisation. Il a mis l’accent sur la motivation et sur les facteurs qui la

conditionnent. Les pratiques de dialogue et d’expression (démarche participative), de

communication (journaux internes, réunions), de face-à-face (entretien 10 « Gestion des Ressources Humaines : Pratique et éléments de théorie » (Loïc Cadin, Francis Guérin & Frédérique Pigeyre) Editions Dunod, 1997.


43

d’appréciation), l’évolution des styles de commandement ont été fortement

valorisées. Nous pouvons inscrire dans cette filiation théorique, l’accompagnement

par la fonction GRH de démarches d’élaboration de projets d’entreprise et de

renforcement de la culture d’entreprise.

Le terme de développement social renvoie, quant à lui, au courant socio-

technique. Ce courant est porteur d’une critique du courant des relations humaines,

lequel, en privilégiant la dimension affective et la communication, néglige les

déterminants organisationnels et s’avère faire figure d’allié du taylorisme. L’intitulé

« développement social » abrite des préoccupations qui vont selon les problèmes

critiques du moment, concerner les conditions de travail, les alternatives

organisationnelles liées à l’introduction des nouvelles technologies de l’information

et à l’automatisation, la mise en place de cellules de production plus autonomes ou le

déploiement de la qualité totale.

Dans ce qui suit nous présenterons un tableau comparatif des

principaux intitulés cités plus haut :

Intitulés de service Référence Théorique Actions Privilégiées

Administration du

Personnel Bureaucratie Réglementation, Procédures

Service des Relations

Humaines

Courant des relations

humaines Communication, Culture

Développement Social Courant socio-technique Organisation, Conditions de

travail

Tableau 1 : référents théoriques de quelques intitulés courant de la fonction RH

La gestion des Ressources Humaines entend donc être une discipline des

sciences sociales consistant à créer et à mobiliser des savoirs variés et utiles aux

acteurs et nécessaires pour appréhender, comprendre, négocier et tenter de résoudre

les problèmes liés à la régulation du travail dans les organisations.


44

2. Les politiques de gestion des Ressources Humaines

La gestion des ressources humaines est à la fois un domaine de

connaissance et un domaine d’action. Elle constitue aussi à la fois une politique

affichée et des décisions concrètes. En effet, les politiques annoncées ne se

retrouvent pas toujours dans les décisions prises.

A titre d’illustration, une politique salariale peut prôner la différenciation

selon les performances individuelles et l’analyse des évolutions réelles des salaires

montre que c’est l’ancienneté qui s’applique (le seul critère ou, du moins, le critère

majeur qui est pris en compte). Il s’agit en fait de s’entraîner à repérer ces décalages

et à les interpréter.

2.1. Des politiques aux pratiques

Une politique explicite est utile et sans doute même indispensable,

lorsqu’on cherche à affirmer une volonté ou provoquer un changement. En effet, il

ne suffit pas de dire, mais que concrètement les actes suivent.

Une politique de gestion des ressources humaines redéfinie mais recourant

à des outils de gestion dont les logiques n’ont pas été suffisamment évaluées peut

contribuer à générer des décisions décalées par rapport aux intentions politiques

précédemment annoncées.

2.2. La notion de responsabilité partagée

Représenter la GRH en distinguant politiques et décisions c’est déjà

prendre acte d’une caractéristique, qui n’est pas propre aux activités des ressources

humaines, mais qui est particulièrement importante pour spécifier le fonctionnement

d’une organisation : la responsabilité partagée.


45

Le service responsable de la Gestion des Ressources Humaines a en

charge l’élaboration des politiques de GRH, qu’il propose à la direction générale et

les fait légitimer par cette dernière. Il a aussi en charge la définition et l’implantation

des procédures permettant de concrétiser lesdites politiques. En revanche, les

décisions de GRH sont, en général, prises par la hiérarchie ou font largement

intervenir celle-ci.

Ce partage de responsabilité confère au service Ressources humaines un

rôle de structuration du processus de décision et de contrôle, la hiérarchie décidant

en fonction des réalités du terrain.

Il convient également de signaler que ce partage de responsabilité est

éminemment variable selon les entreprises ou les organisations et selon les

perspectives précédemment définies : administration du personnel ou gestion des

ressources humaines. La perspective « administration du personnel » privilégie des

mesures centrales s’appliquant de façon automatique en fonction de critères

objectifs : ancienneté, âge, coefficient, catégorie d’appartenance,…etc. La

perspective « gestion des ressources humaines » cherche à préciser le cadre et l’esprit

dans lequel la décision doit être prise.

La tendance actuelle consiste soit à responsabiliser les lignes hiérarchiques

et notamment le premier niveau d’encadrement, soit à substituer un contrôle a

posteriori à celui effectué a priori par le service Ressources humaines.

Le repérage de la ligne de partage entre service Ressources humaines et

ligne hiérarchique est un révélateur du fonctionnement de l’organisation et de la

place de la gestion des ressources humaines. Il faut noter que c’est dans ce partage et

dans ces modalités concrètes que se joue le pouvoir réel des services des ressources

humaines, bien plus que dans les déclarations des dirigeants qui font de l’homme « la

vraie richesse des organisations ».


46

2.3. Universalisme ou contingence

De nombreux cabinets de conseil en gestion des ressources humaines

continuent à développer un discours commercial d’inspiration universaliste. Cela va

de la méthode permettant de comparer des postes quelque soit l’organisation

d’appartenance, aux compétences qui seraient partout génératrices de hautes

performances.

Cependant, l’approche universaliste consiste à avancer qu’il n’y a pas lieu

de réinventer les solutions que d’autres ont su apporter à des problèmes classiques,

et qu’il existe des solutions éprouvées qui s’appliquent pratiquement à toutes les

organisations.

Nous faisons remarquer au passage que la contingence est une remise en

cause du « one best way ». Elle admet qu’il puisse y avoir plusieurs bonnes solutions

ou que la pertinence de telle ou telle solution puisse varier selon les situations. Cela

n’exclut pas la norme : tel facteur de contingence peut rendre telle solution mieux

adaptée que telle autre.


47

Section 2. La gestion des compétences

Dans une perspective “gestion des ressources humaines”, la « main

d’œuvre » est un actif spécifique, en ce sens qu’elle est porteuse de compétences

particulières à l’organisation concernée, compétences qui ne s’acquièrent que dans

l’organisation et non instantanément.

L’analyse peut être affinée en distinguant les compétences générales et les

compétences spécifiques, en précisant l’étendue et le degré de la spécificité et en

qualifiant la plus ou moins grande « transférabilité » des compétences. Cette

approche en terme de capital humain confère une légitimité économique à

l’investissement sur les ressources humaines.

L’avantage concurrentiel est aussi considéré comme une compétence

difficilement imitable et repose largement sur les compétences individuelles (réelle

richesse de l’entreprise) et les routines de coordination (procédure d’analyse, de

qualification et de gestion de ses compétences).

1. Naissance du concept Compétence

Il n’est guère évident de dater précisément la naissance d’un courant de

pensée. En général, on admet que c’est durant les années 7011, dans le contexte

américain, et plus tard en Europe, que la notion de compétence a vu le jour dans le

cadre de la concurrence accrue générée par la globalisation.

A cette époque, les organisations américaines et européennes ont été

confrontées à une concurrence accrue et ont tenté de trouver d’autres méthodes

pour conserver ou renforcer leur avantage compétitif. Elles ont accordé une

importance plus grande à la ressource que constitue « l’humain ». Elles ont ainsi

recherché des méthodes de travail plus flexibles et se sont intéressées de plus près

aux compétences des individus considérées comme des facteurs clés de réussite. 11 « Management des compétences : Evaluation, développement et gestion » (Lou Van Beirendonck) Editions De boeck et Larcier 2004.


48

Dans certains pays, comme le Royaume-Uni, les autorités ont défini des

lignes politiques axées, tout particulièrement, sur la stimulation du niveau de

compétence des collaborateurs en général, et des managers en particulier. Au niveau

de l’éducation particulièrement, une attention beaucoup plus grande a été accordée

aux besoins des entreprises. Au même moment, d’importantes carences en

compétences au niveau de la main d’œuvre ont été observées. C’est ainsi que des

« National Vocational Qualifications » ont été élaborées et normalisées. Ces

qualifications ont été reconnues aux collaborateurs sur la base de leur capacité à faire

preuve de certaines compétences dans des situations concrètes et elles ont été

considérées comme des alternatives aux qualifications acquises par la voie de

formations traditionnelles.

Ce processus a nécessité une description détaillée et exacte des

compétences pour les diverses fonctions spécifiques et la mise au point de tests

d’évaluation rigoureux pour vérifier dans quelles mesures les collaborateurs des

différentes entreprises correspondaient aux normes établies. C’est ainsi qu’on a vu

naître un système intégré, applicable aux fonctions manuelles, techniques,

administratives et dirigeantes.

Ces développements, notamment au Royaume-Uni, ont eu des

répercussions aux Etats-Unis, où a été créé en 1994 un « National Skills Standards

Board », une commission chargée de mettre au point un système national de normes

pour les capacités et les compétences. Cette notion de compétence a été étendue,

par la suite, du domaine des compétences individuelles à celui des compétences

collectives (ou organisationnelles).

Les récents développements américains en la matière soulignent

l’importance de la capacité d’apprentissage des organisations et leurs capacités à

acquérir de nouvelles compétences. La notion dite « d’organisation apprenant » est

donc basée sur les principe de gestion des compétences.


49

2. Définition de la Compétence

En 1982, Boyatzis12 définit les compétences comme suit : « A competency

is an underlying characteristic of an individual that is causily related to criterium

referenced effective and/or superior performance in a job or situation. A job

competency is an underlying characteristic in that it may be a motive, trait, skill, an

aspect of one’s self image or social role or knowledge which he or she uses ».

Une compétence est donc décrite comme une caractéristique sous-jacente

de la personne, pouvant être une motivation, un trait de caractère, une capacité, un

aspect de son image ou de son rôle social ou de ses connaissances qu’elle utilise.

Nous considérons ainsi comme compétence, toute caractéristique permettant

d’obtenir un succès dans le travail ou dans une situation. Cette définition permet de

prendre en compte les attitudes, les motivations, les traits de personnalité et les

constructions comme l’intelligence rationnelle, l’intelligence émotionnelle,…etc.

La compétence qui inclut connaissances, habiletés et attitudes peut

être définie comme l’aptitude de l’employé à travailler efficacement en tant que

membre d’un groupe et à insuffler un esprit de coopération au sein d’une équipe.

Aussi, les compétences sont-t-elles ancrées sur des comportements observables

dans l’exercice d’un métier ou d’un emploi, et se traduisent par des comportements

qui contribuent au succès professionnel dans l’emploi occupé dans l’organisation..

De nos jours, la notion de compétence est devenue omniprésente dans le

vocabulaire des Gestionnaires des Ressources Humaines. En effet, elle est venue

remplacer celle de poste de travail, fortement remise en cause. Elle a, ainsi,

largement investi le domaine de la GRH, en particulier parce qu’elle favorisait l’usage

d’un langage commun entre les caractéristiques des emplois (compétences requises)

et celles des personnes (compétences disponibles).

12 « The Competent Manager » (Boyatzis) 1982.


50

Une compétence représente aussi un ensemble de savoir et de

comportements observables, clés pour le succès de l’individu et la performance de

l'unité ou de l’équipe au sein de laquelle il exerce. Ces savoirs et comportements

procèdent d'une communauté d'attitude, d'état d'esprit, d'intention (compétence

comportementale indispensable pour toutes les fonctions et tous les rôles) ou d'une

communauté de savoir-faire opérationnels (compétence technique nécessaire pour

bien fonctionner dans un rôle ou une fonction donnés).

Une compétence est mesurable et développable. Aussi, et pour une bonne

compréhension et un meilleur repérage, une compétence comporte un titre, une

définition, des activités ou indicateurs observables, éventuellement des mots-clés et

enfin des niveaux hiérarchisés décrivant la croissance professionnelle dans le champ

couvert par cette compétence.

Il convient de noter qu’il existe une différence claire entre aptitudes et

traits de personnalité d’une part, et compétences, d’autre part. Les premiers

permettent de caractériser les individus et d’expliquer la variance de leurs

comportements dans l’exécution des tâches spécifiques qui leurs sont assignées. Les

secondes concernent la mise en œuvre intégrée d’aptitudes, de traits de

personnalité et aussi de connaissances acquises, pour mener à bien une

mission complexe et/ou spécifique dans le cadre de l’entreprise qui en a chargé

l’individu, et dans l’esprit de ses stratégies, de ses orientations et également de sa

culture. De ce point de vue, les compétences ne sont donc pas sans rapport avec les

aptitudes et les traits de personnalité, mais elles sont considérées comme constituant

une catégorie spécifique des caractéristiques individuelles, qui ont aussi des liens

étroits avec les valeurs et avec les connaissances acquises.

Il est à signaler également que les compétences ont un caractère « local »,

c'est-à-dire dépendent du cadre organisationnel dans lequel elles sont élaborées puis

utilisées.


51

3. Les différentes utilisations possibles

La gestion des compétences peut être une locomotive pour le

développement de plusieurs autres concepts et fonctions de gestion des ressources

humaines. Ci-après, une liste non exhaustive des différentes utilisations possibles de

la notion des compétences :

Gestion prévisionnelle des emplois ;

Guides d’entretiens de recrutement ;

Détermination des besoins de développement à l'entrée ;

Entretiens annuels ;

Lien entre compétences et objectifs ;

Définition des comportements et caractéristiques (Comment) nécessaires à

l'atteinte des résultats (Quoi) ;

Reconnaissance et augmentations individuelles fondées sur le développement

des compétences ;

Communication des opportunités de carrière ;

Evaluation des compétences ;

Développement des compétences ;

Identification des domaines de formation ayant le meilleur impact / ROI

(Retour sur investissement) ;

Développement des compétences de Management ;

Préparation des futurs leaders (Plans Individuels de Développement) ;

Planification des besoins futurs.

Le schéma suivant récapitule les différents scénarii possibles pour

l’utilisation de la notion des compétences :


52


4. Le référentiel des compétences Un référentiel des compétences présente la liste des compétences requises

dans l’exercice d’un emploi donné. Il vise, sur la base de la définition d’une fonction,

à préciser la nature des compétences qui lui sont associés. Ainsi, le référentiel

découle directement de la description et de l’analyse de l’emploi. Il regroupe un

ensemble de compétences requises dans une organisation à un moment et dans un

contexte donné pour satisfaire les emplois ou les postes mis en place au sein de

l’organisation. Le référentiel des compétences constitue, donc, un outil primordial de

pilotage de la démarche de la gestion des compétences. Aujourd’hui, les référentiels des compétences occupent une place centrale

dans les dispositifs de gestion des compétences. Ils deviennent en effet

incontournables dès lors que toute gestion des compétences, quelques soient sa

forme et son ampleur, suppose de définir et de repérer les compétences jugées

nécessaires. C'est un langage commun utile pour définir les exigences des postes, des

fonctions et des rôles, efficace notamment pour analyser les proximités, établir des

axes de développement, construire des plans de formation, etc.

• Guides d’entretiens de recrutement

• Détermination des besoins de développement à l'entrée

• Entretiens annuels

• Lien entre compétences et objectifs

• Définition des comportements et caractéristiques (Comment) nécessaires à l'atteinte des résultats (Quoi)

GPE

Recrutement / Intégration

EA

RémunérationGestion

des carrières

Formation

Plans de succession

Développement du Management

• Reconnaissance et augmentations individuelles fondées sur le développement des compétences.

• Evaluation des compétences

• Développement des compétences

• Identification des domaines de formation ayant le meilleur impact / ROI

• Gestion prévisionnelle des emplois

• Compétences de Management

• Préparation des futurs leaders (Plans Individuels de Développement)

• Planification des besoins futurs

COMPÉTENCES

• Communication des opportunités de carrière


53

Conçu pour évaluer les compétences, un référentiel de compétences se

doit d’être le plus objectif possible. Cela signifie qu’il doit être exhaustif et, surtout,

dynamique. En effet, il doit non seulement se suffire de décrire et analyser

l'ensemble des exigences des postes ou emplois d'une organisation, mais de s’adapter

aux changements qui peuvent survenir dans l’environnement de l’entreprise. Les compétences d'un référentiel sont « mutuellement exclusives » c'est-à-

dire qu'elles décrivent chacune un domaine spécifique, non couvert par ailleurs dans

le cadre d'une autre compétence. Le référentiel des compétences est composé

généralement d’un sous-référentiel (référentiel) des compétences comportementales

et un autre dédié aux compétences techniques.

Dans un référentiel comportemental, on dénombre, d’une manière

générale, entre 10 et 15 compétences. Elles sont par nature transversales à

l’organisation. Dans un référentiel technique, on recherche l'exhaustivité pour pouvoir

couvrir l’ensemble des domaines d’activité, exhaustivité qui sera cependant limitée

par le bon sens, les moyens de gestion (informatique) et l'ergonomie (facilité

d’utilisation, maniabilité,…etc). L’étape la plus délicate consiste a effectuer un positionnement en

compétences, c'est-à-dire choisir les compétences et leurs niveaux pour une

fonction ou une personne et ce, afin de définir son profil de compétences.

Les Profils de compétence fonction rassemblent l’ensemble des

compétences techniques et comportementales (nature et degré d’exigence) requises

pour une pleine maîtrise de l’emploi ou de la fonction.

Les Profils individuels de compétences font référence à l’ensemble des

compétences techniques et comportementales (nature et degré d’exigence) détenues

par une personne.


54

5. De la GPEC vers la gestion des compétences Des raisons liées à la difficulté de la prévision favorisent le recours à la

compétence : puisqu’il devient de plus en plus difficile, voire impossible, de prévoir

les évolutions des emplois, le recours à la compétence, en mettant le projecteur sur

l’individu, permet de raisonner de façon transverse à la notion d’emploi. L’important

n’est plus de connaître les emplois futurs mais d’identifier les compétences que les

individus doivent maîtriser pour assumer l’exercice de métiers encore inconnus. Il est à signaler à ce propos que les évolutions technologiques

continueront à affecter de manière sensible la plupart des emplois de demain et à

produire des changements radicaux, aussi bien sur les contenus des emplois que

dans la façon même de travailler. Ainsi, s’il n’est guère possible d’appréhender

précisément la réalité de ces changements, nous pouvons, plus efficacement,

s’efforcer d’identifier les compétences requises par l’utilisation d’un ensemble

d’outils qui permettent de les développer chez les salariés. Il convient de noter également que les modèles de gestion qui reposent sur

la notion de compétence procèdent du renouvellement de la pensée stratégique. En

effet, le modèle classique de la gestion prévisionnelle des emplois (GPE) propose

une vision étroite des ressources humaines comme devant s’adapter à une stratégie

définie en amont. La question se pose alors de savoir si les ressources humaines ne

sont qu’une variable d’ajustement ou si elles peuvent réellement constituer un

élément stratégique dans les décisions de l’entreprise13. La question de l’anticipation de la GRH renvoie, ainsi, à celle de la

contribution de la GRH à la définition de la stratégie. La GRH semble aujourd’hui

sortir d’une position adaptative par rapport à la stratégie de l’entreprise. On lui

accorde progressivement la possibilité de prendre une part active à la définition de la

stratégie. La notion de compétence a certainement contribué et contribuera

davantage à cette réhabilitation. 13 « Gestion des Ressources Humaines : Pratique et éléments de théorie » (Loïc Cadin, Francis Guérin & Frédérique Pigeyre) Editions Dunod, 1997.


55

6. Apport de la gestion des compétences dans la gestion des ressources Humaines L’une des questions essentielles à laquelle doit s’attacher celui qui entend

s’occuper de la gestion des ressources humaines est de définir quelles sont les

variables susceptibles de décrire les femmes et les hommes qui sont ou seront les

collaborateurs de l’organisation.

Ces variables doivent être suffisamment stables pour pouvoir servir de

base à des évaluations et des pronostics, mais elles doivent aussi permettre de

traduire les évolutions individuelles pour pouvoir servir de référence dans des

évaluations successives constituant ainsi un outil important et efficace dans les

processus de formation et de développement personnel14.

Au cours des années passées, la notion de compétence s’est imposée dans

pratiquement tous les champs de la gestion des ressources humaines. Qu’il s’agisse

de sélection du personnel (recrutement), d’évaluation du personnel, de gestion de

carrière, de formation et de mobilité, la notion de compétence apparaît comme un

concept de plus en plus central permettant une plus grande souplesse et une

flexibilité accrue dans le management des hommes.

De nos jours, la notion de compétence a largement investi le domaine de

la gestion des ressources humaines, en particulier parce qu’elle favorise l’usage d’un

langage commun entre les caractéristiques des emplois (ce que nous entendons par

les compétences requises pour la tenue d’un poste ou d’un emploi) et celle des

personnes (référencées par les compétences disponibles).

14 « Management des compétences : Evaluation, développement et gestion » (Lou Van Beirendonck) Editions De boeck et Larcier 2004.


56

Section 3. Benchmarking d’entreprises : expériences et témoignages

1. Les nouvelles pratiques GRH dans le groupe CDG

Depuis 1999, une nouvelle culture d’entreprise a été impulsée au sein du

groupe de la Caisse de Dépôt et de gestion (CDG) et ce, grâce à la modernisation de

la gestion des ressources humaines15, avec pour mots d’ordre : professionnalisme,

performance et transparence.

Le nouveau système qui a été dénommé valorisation du capital humain

(VCH) a été mis en place afin de fournir au groupe CDG des outils puissants et

complémentaires pour gérer son capital humain, sur la base du mérite et de la

performance. Il a été mené afin de :

Passer d’une logique de « statut » à une logique de « compétence », à travers

l’adoption d’un nouveau système de classification du groupe ;

Récompenser les résultats plus que l’ancienneté, par la mise en œuvre d’un

nouveau système de rémunération basé sur le mérite ;

Passer de la notation à l’évaluation des performances sur la base d’objectifs

arrêtés chaque année, en adoptant un système de management des

performances ;

Homogénéiser les outils RH au niveau du groupe CDG, en mettant en place

un annuaire d’activité, une description des postes et un référentiel des

compétences pour tous les agents de l’établissement ;

Mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences,

basée sur un plan de formation groupe et un plan de mobilité groupe.

15 D’après le rapport de synthèse des travaux du forum national organisé par l’Institut Supérieur de l’Administration sous le thème : GRH – développement humain dans l’administration) 24-25 novembre 2005.


57

L’annuaire des activités a été élaboré au préalable et regroupe l’ensemble

des activités exercées au sein de la CDG, de la Caisse Nationale de Retraite et

d’Assurance (CNRA) et du Régime Collectif d’Allocation des Retraites (RCAR).

L’activité étant entendue dans sa signification la plus simple. Les activités ont été

numérotées par ordre alphabétique de leur dénomination avec une définition claire

et précise.

Le répertoire des métiers définit, quant à lui, au moyen d’une description

affinée de postes, l’ensemble des postes présents et futurs des institutions CDG,

CNRA et RCAR. Les postes ont été regroupés au sein de 9 familles présentées ci-

après :

Management ;

Collecte des ressources ;

Banque, finance et investissements ;

Prévoyance ;

Spécialistes fonctionnels ;

Systèmes d’information ;

Marketing et gestion commerciale ;

Comptabilité ;

Logistique et administration.

A chaque poste recensé, correspond une « fiche de poste ». Cette fiche a

été décrite au travers de 6 volets ou rubriques qui font référence aux différentes

caractéristiques d’un poste et qui sont :


58

Informations de base : identifie le poste ;

Mission générale : décrit la finalité du métier ;

Responsabilités permanentes : décrit les résultats permanents attendus et

les activités pour les atteindre ;

Compétences requises : décrit les niveaux de compétences que le poste

requiert de mettre en œuvre ;

Condition d’accès : indique la formation et l’expérience professionnelle

requise pour accéder au poste ;

Place du poste dans l’organisation : met en lumière le poste dans

l’organigramme.

Le référentiel des compétences qui a été mis en place, définit les

compétences clés nécessaires à chaque salarié du groupe CDG. Ce référentiel se

décompose ainsi en 6 compétences générales (qui regroupent les compétences

liées à la culture générale et au savoir faire technique) et 6 compétences

comportementales (qui font références aux compétences ayant traits aux attitudes

et au savoir être).

Les compétences générales qui ont été recensées, au nombre de six,

sont les suivantes :

Connaissance de l’institution ;

Expression orale / expression écrite ;

Négociation ;

Organisation ;

Résolution de problèmes ;

Expertise professionnelle.


59

Les compétences comportementales se décrivent comme suit :

Leadership ;

Qualité de coopération interne ;

Orientation client ;

Orientation qualité ;

Esprit d’initiative ;

Ouverture au changement.

Chaque compétence a été décrite par une définition générale et déclinée en

6 niveaux. Une définition et des exemples sont donnés pour chaque niveau.

Au sein du groupe CDG, l’entretien annuel d’évaluation et de progrès

constitue un moment clé de déploiement de la culture d’entreprise, il permet

d’identifier les collaborateurs performants et de concevoir des plans de

développement personnalisés.

En effet, cet entretien annuel permet, à travers une évaluation des résultats,

des compétences et des objectifs individuels, d’alimenter le système de gestion

des compétences (par la mise en place d’un plan de formation et de

développement individuel), de mieux gérer les carrières (en encourageant la

mobilité interne ainsi que la promotion) et de rationaliser la gestion des

rémunérations (par la détermination de la part variable et des critères

d’avancement).


60

2. Retour d’expérience sur les systèmes de gestion des compétences

Après une dizaine d’années de tâtonnements et d’expériences, les pratiques

observées dans la mise en œuvre des systèmes de gestion des compétences, telles

que synthétisées par Christine Arthaud16, conduisent aux remarques suivantes :

un gros travail de clarification a été effectué sur la notion de compétence :

s’agit-il de compétence prouvée, de compétence mise en œuvre ou de

potentiel ? Ceci étant, la description et la nomenclature des compétences peut,

si elle est trop théorique ou trop lourde, susciter un rejet de la part des

managers qui auront à l’utiliser.

le préalable de la généralisation des entretiens individuels d’évaluation et de

fixation des objectifs est incontournable pour la généralisation d’un système

de gestion des compétences.

la gestion des compétences est très utilisée pour la mise au point des plans de

formation individuels. Notons, par exemple, que d’après une enquête réalisée

déjà en 2004, 72% des entreprises citent l’entretien individuel comme un

point d’entrée dans les plans de formation.

la gestion des compétences est encore, majoritairement, dissociée de la

gestion de la rémunération. Toutefois, le lien entre compétences individuelles

et performance annuelle observée passe par l’entretien individuel annuel, ce

qui peut conduire à une appréciation de la rémunération variable, quand elle

existe.

16Directrice associée, partenaire de RHR International (synthèse publiée sur le site www.guideinformatique.com)


61

le recrutement s’appuie systématiquement sur ce type de système, au travers

des descriptions de fonction, sans pour autant que les techniques d’évaluation

soient à la hauteur, ce qui conduit à donner une importance essentielle à

l’expérience passée.

les entretiens annuels restent les seuls instruments d’évaluation des

compétences dans bien des cas. Il est parfois fait appel à des bilans

professionnels, à des évaluations spécifiques par des tiers (assesment centers),

voire à des techniques de 360°. Ces pratiques restent exceptionnelles là où

l’entretien individuel est au contraire récurrent et systématique, ce qui pose le

problème de la pertinence des évaluations de compétences après quelques

années de fonctionnement.

la politique de mobilité s’appuie dans de nombreuses entreprises sur les

évaluations individuelles, voire sur les potentiels pour une catégorie des

employés (hauts potentiels).

enfin, les systèmes d’évaluation annuelle et de gestion des compétences

échouent s’ils ne sont pas sous-tendus par un SIRH offrant à la fois un

workflow efficace (circulation des dossiers entre les acteurs RH, les managers,

les intéressés) et une simplicité d’utilisation garantie par une mise au point en

concertation avec les intéressés (les managers de proximité).


62

Conclusion de la première partie

Le concept de gestion des compétences aborde, aujourd’hui et d’une

manière nouvelle, des problèmes qui ont toujours été au cœur du management des

ressources humaines à savoir :

Comment obtenir la meilleure performance de la part du personnel ?

Comment contribuer au mieux à l’efficacité productive ?

Comment gérer le travail pour que les hommes investissent dans les

situations professionnelles le meilleur d’eux-mêmes ?

Ainsi, la compétence est souvent vue comme le socle commun à toutes les

fonctions de l’entreprise, capable, enfin, de réconcilier l’économique et le social, en

faisant des salariés (détenteurs des compétences stratégiques), la source de la

compétitivité de l’entreprise. L’usage de la notion de compétence dans les

organisations conduit, vraisemblablement, à une amélioration et à une évolution

significative, tant des politiques de gestion et des modes de régulation, que des

pratiques de management.

Bank Al-Maghrib, vu le rôle qu’elle joue en tant que catalyseur de la

dynamique du système bancaire au Maroc se doit, dans un souci d’amélioration de la

performance de ces agents et l’efficacité des actions qu’elle entreprend, plus que

jamais, mettre en place une démarche de gestion des compétences qui viendrait

remplacer la gestion purement administrative actuellement utilisée basée sur les

notions d’ancienneté et de grade.


63

Deuxième Partie : Scénario de mise en place

d’une démarche de gestion

de compétence au sein de

Bank Al-Maghrib



64

Introduction à la deuxième partie

La deuxième partie de ce travail de recherche sera réservée, d’abord, au

développement de la démarche de recherche, ensuite, à un travail de terrain

permettant de réaliser sa mise en œuvre.

Dans le premier chapitre nous justifierons les critères qui nous ont conduit

au choix de la DOSI en tant qu’entité pilote pour notre travail et ce, à travers la mise

en relief du rôle que jouent les systèmes d’information dans le développement

stratégique et par là, l’importance des compétences « systèmes d’information » dans

la création de la valeur. Nous décrirons également les étapes de mise en œuvre de la

démarche en présentant les référentiels qui ont été mis en place (fonctions et

compétences).

Le deuxième chapitre sera consacré à une présentation des mécanismes et

des règles qui concourent à la gestion des compétences et ce, à travers une

déclinaison en plusieurs niveaux de maîtrise et une description de processus

d’entretien d’évaluation et ses différentes utilisations. Il se également question dans

ce chapitre de présenter les critères de validation de la démarche de gestion des

compétences, du plan d’action permettant de généraliser la démarche au niveau de

toute la Banque, ainsi qu’un ensemble de recommandations qui sont à même de

permettre à la Banque Centrale de réaliser une entrée réussie et sans heurt du

concept dans les gestes quotidiens des managers.


65


Section 1. Présentation de la démarche de recherche

1. Périmètre de la recherche

La démarche de recherche consiste à se focaliser sur le concept de gestion

des compétences au niveau de la Direction de l’Organisation et des Systèmes

d’Information (DOSI). Le choix de la DOSI, comme entité pilote (avant de pouvoir

généraliser le concept à toutes les autres entités de la Banque), étant motivé par les

raisons suivantes :

Le rôle prépondérant que jouent les systèmes d’information dans le

métier bancaire, d’une manière générale, et celui de Bank Al-Maghrib

en particulier ;

Le système d’information de Bank Al-Maghrib, outre un objectif

traditionnel de levier d’efficacité des processus, doit permettre de

s’adapter aux variations rapides et imprévues de son environnement,

qualifié maintenant d’écosystème (par exemple besoins de Pro activité,

Modularité, Apprentissage). Il doit aussi permettre l’interconnexion du

système d’information de la Banque avec celui de ses partenaires ou de

ses clients ;

Le système d’information de la Banque devient stratégique quand,

outre sa contribution à l’efficacité des processus, il participe à la

transformation de l’Etablissement et lui permet de s’adapter en

permanence et de créer de nouveaux services et de nouvelles valeurs

ajoutées ;


66

Au sein du système d’information de la Banque, la gestion de

l’information complexe apporte une contribution particulière, au

travers de la veille, de l’enrichissement du poste de travail voire de la

personne, des capacités de communication et de collaboration, des

possibilités de démultiplication des savoirs et des savoir-faire. Autant

de facteurs qui dénotent de la richesse de la fonction « systèmes

d’information » ;

la taille assez importante de l’effectif des cadres et agents de la direction

(environ 100 cadres et agents);

la représentativité des agents puisque plusieurs catégories de personnel

y sont représentés (cadres supérieurs, cadres moyens, techniciens,

agents administratifs,…) ;

la facilité d’identification et de description des compétences liées au

domaine de l’organisation et des systèmes d’information vu leur nature

et leur spécificité ;

L'importance des projets et des prestations que la DOSI est sensée

honorer que ça soit dans la maîtrise d’œuvre ou en tant qu’assistant à la

maîtrise d’ouvrage;

L'importance des attentes et services à fournir à toutes les entités de la

Banque (nous ne manquerons pas de signaler à ce sujet qu’un schéma

directeur informatique a été déjà établi et qu’il est actuellement en stade

de mise en œuvre).


67

2. Etapes de réalisation

La mise en place d’une telle démarche suppose des préalables nécessaires à

l’implémentation et à l’exploitation du concept. Il s’agit en particulier de la

description claire des fonctions présentes au sein de la DOSI, puisque les

compétences seront d’abord affectées aux différentes fonctions avant de pouvoir les

confronter aux compétences réelles détenues par les agents occupant lesdites

fonctions.

Nous présentons, ci-après, les différentes étapes qui seront abordées dans la

mise en œuvre de la démarche :

Présentation de la liste des fonctions de la DOSI. Cette liste comportera un

intitulé et une brève description de chaque fonction. Nous nous focaliserons

à ce niveau à une description des fonctions existantes actuellement au niveau

de la DOSI ou qui devront exister dans le futur proche et ce, en tirant profit

de la tendance actuelle en matière de fonctions liées aux systèmes

d’information ;

Présentation de la structure du référentiel des compétences (incluant les

différents types de compétences, leurs décompositions en familles

(compétences comportementales et techniques), les compétences proprement

dites ainsi que les niveaux de maîtrise qui permettront de mesurer jusqu’à quel

degré la compétence est assimilée par chaque agent ) ;

Présentation des différents usages du référentiel des compétences

(comportant l’adéquation homme/poste, l’identification (suite notamment

aux entretiens d’évaluation annuels) des formations nécessaires à l’acquisition

et au développement de compétences, à la mobilité interne, à la

promotion,…etc.) ;


68

Présentation des listes des compétences du référentiel : compétences

techniques et compétences comportementales. Cette action se fera suite à un

travail d’abord de recherche bibliographique, ensuite de confrontation avec

les compétences existantes et souhaitables pour accomplir dans les meilleures

conditions les missions inhérentes à la DOSI ;

Présentation des règles de gestion relatives à l’évaluation des

compétences. Nous ferons allusion à ce niveau tout spécialement à

l’entretien d’évaluation annuel.

Aussi et pour rechercher plus de pertinence, nous ne raterons pas

l’occasion pour faire remarquer que cette première partie pourrait être

éventuellement suivie par une phase de test des différents mécanismes qui auront été

conçus lors de la première phase et qui permettront de faire les réajustements

nécessaires si le besoin se fait sentir. Ces tests seront déclinés en :

Test de la déclinaison des différents niveaux de maîtrise d’une même

compétence (sur une fonction pour les compétences requises et sur un agent

pour les compétences détenues) ;

Test du lien entre Référentiel des compétences et profil de compétences

attaché à chaque fonction : création des profils de compétences sur les

fonctions examinées et mise à jour éventuelle des descriptions de fonctions en

conséquence ;

Test de la recherche d’adéquation entre compétences requises liées à une

fonction (voire à une discipline) et compétences détenues par un individu ou

un agent (il s’agit à ce stade de rechercher l’adéquation pour assurer soit la

promotion ou la mobilité interne);


69

Test de l’exploitation des évaluations de compétences réalisées pendant les

entretiens annuels ;

Test de la définition d’un plan de développement individuel tiré des

observations sur les compétences détenues et ce, pour mettre en place

éventuellement des plans de succession ;

Test du lien entre compétences et formation (notamment en ce qui concerne

la définition ensuite la planification des formations annuelles ou périodiques

nécessaires au développement des compétences individuelles ou l’acquisition

de nouvelles compétences).

Une fois toutes les composantes de la gestion des compétences ont été

maîtrisées, le concept pourrait facilement être généralisé sur l’ensemble des

structures et entités de la Banque17.

17 La réussite de la mise en place du concept restera cependant tributaire de la prise en compte d’un certain nombre de conseils et de recommandations que nous évoquerons en synthèse de ce travail.


70

3. Les fonctions SI D’après des études menées par le Cigref18, consistant en des réflexions

qui ont été menées par des directeurs des systèmes d’information (DSI) des

entreprises membres du Cigref, une formalisation d’une description commune des

métiers de l’informatique de leurs entreprises a été mise place. Cette nomenclature,

appelée aussi « référentiel métiers » propose un ensemble de descriptions de métiers

communément présents dans les DSI des grandes entreprises.

Élaborée déjà en 1991 pour répondre à un besoin de clarification de la

gestion des ressources humaines, la nomenclature comprenait initialement quatre

familles de métiers issues de l’informatique traditionnelle en entreprise, à savoir :

Le Conseil en système d’information ;

L’Etude et développement ;

La Production et l’exploitation ;

Et l’Assistance technique interne.

La version élaborée en 1995 reflète l’ouverture aux métiers et l’évolution

du pilotage de la DSI dans les entreprises. De nouvelles familles font alors leur

apparition :

18 Le CIGREF, Club informatique des grandes entreprises françaises, existe depuis 1970. Sa finalité est la promotion de l’usage des systèmes d’information comme facteur de création de valeurs pour l’entreprise. Il constitue un lieu privilégié de rencontre et d’échange d’informations entre les responsables des grandes entreprises françaises ou européennes utilisatrices d’importants systèmes d’information. Ce partage d’expériences vise à faire émerger les meilleures pratiques. Chaque année, le CIGREF réalise des études sur des sujets d’intérêt commun.


71

Le Support et assistance aux utilisateurs révèlent l’importance croissante

accordée par les directions des systèmes d’information à l’utilisateur et à

l’entreprise. Ce rapprochement vers les métiers modifie alors profondément

les besoins en ressources humaines et aura notamment pour conséquence

directe sur le référentiel l’introduction au sein de chaque fiche métier des

savoir-faire technologiques et généraux et des aptitudes comportementales

correspondantes.

L’Administration et gestion de la DSI reflète la volonté de soumettre la

direction des systèmes d’information aux mêmes contraintes de gestion que

l’ensemble de l’entreprise. Apparaissent alors dans le référentiel des fonctions

de gestion qui, appliquées à l’informatique nécessitent des compétences

spécifiques.

En l’an 2000, plusieurs métiers apparaissent au sein de la DSI, ainsi :

la prise en compte des utilisateurs au sein des entreprises se confirme par

l’apparition du métier de Technicien support ;

les Administrateurs d’outils / systèmes / réseaux et télécoms et les

Administrateurs de bases de données font leur apparition ;

le déploiement des progiciels fait apparaître le métier de Paramétreur ERP ;

et la prise en compte des problématiques de sécurité oblige les entreprises à se

doter d’un Responsable sécurité du système d’information.

En 2001 et 2002, les nomenclatures ne subiront pas de changements

profonds. Les changements mineurs ont été occasionnés par :


72

L’essor des sites web et d’internet qui fait apparaître en 2001 le métier de

Concepteur / développeur internet ;

Le management de la DSI qui s’étoffe en 2001 en décrivant les métiers de

Responsable d’exploitation informatique et de Responsable d’une entité

informatique ;

en 2002 l’urbanisation du système d’information est reconnue, et le métier

d’Architecte du SI évolue en Urbaniste des systèmes d’information.

Il convient de signaler qu’aujourd’hui, et pour prendre en compte des

phénomènes comme l’évolution considérable des budgets informatiques, des

technologies de l’information, de la gestion des prestataires de service et des

fournisseurs, ou la mobilité interne au sein de l’entreprise, plusieurs entreprises

mettent en place au sein de leur DSI des plans ambitieux de gestion des

compétences.

Section 2. Mise en place des référentiels

1. Diagnostic de la gestion actuelle des compétences

Dans le stade actuel, la Gestion des Ressources Humaines au sein de Bank

Al-Maghrib ne se base pas sur des outils « modernes » de gestion RH. Le système de

GRH19 actuel se limite à la gestion des carrières sans chercher à stimuler et à

mettre en valeur la performance et la compétence du personnel, ni à améliorer le

haut potentiel ni à le faire émerger.

19 Un nouveau schéma directeur des ressources humaines est en stade d’étude au sein de la Banque et qui, lui, propose de mettre en place un certain nombre d’outils modernes de gestion RH, dont la gestion par fonction au lieu et place de la gestion par grade et poste utilisée actuellement, la détection et la gestion du haut potentiel, l’amélioration de la performance, le réaménagement du système de rémunération, …etc. Les premiers déploiements sont prévus à partir de l’année 2008.


73

L’absence d’une vraie fonction de gestion des compétences a pour

conséquence directe que le système soit confronté à de multiples difficultés liées

notamment :

Aux pénuries sur le marché de l’emploi des compétences jugées

« rares ». Ceci a, évidemment, pour conséquence que la Banque se trouve des

fois dans des situations délicates lors des campagnes de recrutement où les

besoins en ressources ne sont pas toujours satisfaits ;

Aux compétences qui se raréfient à cause des départs naturels et très

condensés durant les toutes prochaines années (la pyramide des âges ne

jouant pas à la faveur de la Banque), qui sont liés aux effets de l’âge et qui

supposent une réflexion anticipée, au risque de subir une perte subite des

compétences et de la mémoire de la Banque ;

A la fidélisation du personnel de la Banque (avec le nombre significatif

des démissions20 recensées ces derniers temps) ;

Aux Difficultés d’intégrer le critère compétence à l’expression de

besoins en ressources ;

A l’impossibilité d’évaluer les compétences détenues et de mesurer les

écarts pour chaque agent entre le niveau de compétences requis et le niveau

réel ;

20 La fonction SI étant la plus touchée par ce phénomène. Nous avons noté un nombre important de démissions durant ces deux dernières années.


74

A la difficulté voire l’impossibilité de définir des plans de formation

adéquats et répondant aux besoins de développement des compétences de

chaque agent ;

A l’impossibilité de définir en quoi la rémunération fixe versée l’est au

titre des compétences réellement mises en œuvre.

Malgré les difficultés citées plus haut et la volonté affichée par le

management, les pratiques observées sur le terrain se traduisent rarement (ou ne se

traduisent pas du tout) par la prise en compte de la gestion des emplois et

particulièrement des compétences à un niveau stratégique, encore moins au niveau

opérationnel.


75

2. Les fonctions de la DOSI L’étude des fonctions existantes au sein de la Direction de l’Organisation

et des Systèmes d’Information de Bank Al-Maghrib fait ressortir 43 fonctions qui

couvrent l’ensemble des prestations assurées21 par la Direction. Lesdites fonctions

peuvent être réparties en quatre domaines :

Les Fonctions relatives au métier des études et des développements (12

fonctions);

Les Fonctions relatives au métier de gestion des infrastructures et de

production (20 fonctions);

Les Fonctions relatives au métier de l’organisation (7 fonctions) ;

Les Fonctions relatives au métier de contrôle interne (1 fonction) ;

Les Fonctions relatives au métier de gestion administrative et de help desk

(3 fonctions).

Dans ce qui suit, nous présenterons une description de l’ensemble des

fonctions réparties par métier.

21 A la date de réalisation de la recherche (1er semestre 2007). Toutefois la liste des fonctions pourrait être actualisée dans l’avenir. Il convient également de noter que les fonctions transversales à toutes les directions de la Banque n’ont pas été prises en compte.


76

.. Les Fonctions relatives au métier des études et des développements

(1 / 2)

Fonction Description

Responsable du Département Etudes et Développements

Dirige, anime et coordonne le département pour atteindre les objectifs fixés dans le cadre des attributions de son entité.

Responsable du Service des Domaines de la Fiduciaire et de la Présence de Place

Organise et planifie la réalisation des projets informatiques relevant des domaines de la Fiduciaire et de la présence de place en s’appuyant sur des compétences internes ou externes.

Responsable du Service des Domaines des Métiers supports

Organise et planifie la réalisation des projets informatiques relevant des Domaines de la Gestion des Ressources Humaines et des Moyens Financiers et Généraux

Responsable du Service des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales

Organise et planifie la réalisation des projets informatiques relevant des domaines de la supervision, des études et des relations internationales en s’appuyant sur des compétences internes ou externes

Responsable du Service des Domaines des Opérations Monétaires et de Change

Organise et planifie la réalisation des projets informatiques relevant des domaines des Opérations Monétaires et des Changes en s’appuyant sur des compétences internes ou externes

Chef de projet informatique

Dans le cadre des projets métiers de la banque, organise et planifie la réalisation des projets informatiques.

Ingénieur Etudes et Développements

Il réalise les travaux de conception informatique, veille et participe au développement des applications et organise leurs maintenances et leurs évolutions en fonction des besoins métiers.


77

(2 / 2)


Technicien de développement

Participe au développement et à la maintenance d’applications informatiques en y apportant les modifications nécessaires à leur mise à jour ou en y intégrant de nouvelles fonctionnalités.

Programmeur Analyste

Participe au développement et à la maintenance d’applications informatiques tournant sur le gros système (host) en y apportant les modifications nécessaires à leur mise à jour ou en y intégrant de nouvelles fonctionnalités.

Responsable du Service Urbanisation et Intégration Applicative

Garantit la cohérence et l’intégration des applications et des progiciels

Urbaniste Systèmes d'Information

Il garantit l’évolution cohérente de l’ensemble du Système d’Information (SI) dans le respect des objectifs et de la stratégie de la Banque, du domaine fonctionnel et des contraintes externes et internes (de risques, de coûts et de délais).

Intégrateur d'applications

Dans le cadre des projets métiers de la banque, assure l’assemblage des composants logiciels dans le respect du plan d’urbanisme du système d’information.


78

.. Les Fonctions relatives au métier de gestion des infrastructures et de

production

(1 / 3)


Responsable du Département des Infrastructures et production

Anime, coordonne et supervise les équipes chargées de la mise en place, de l'administration et de la maintenance des infrastructures informatiques et de télécommunications ainsi que de l’intégration et de l’exploitation des applications.

Responsable du Service Intégration Technique

Dirige les travaux d’intégration technique et est responsable de la qualification technique des nouvelles applications SI et de la préparation de leur mise en production.

Responsable du Service Ingénierie

Il dirige les travaux d’ingénierie et d’élaboration des architectures techniques ; il est responsable de la cohérence et de la pérennité de l’ensemble des infrastructures SI.

Responsable du Service Production Informatique

Il dirige l’ensemble des opérations et des moyens de production informatique ; il est responsable du respect des niveaux de qualité de service et de sécurité prévus conformément aux attentes des utilisateurs.

Responsable du Service Gestion du Parc Informatique et Téléphonique

Il dirige l’ensemble des opérations et des moyens liés au parc informatique et téléphonique de la Banque.

Administrateur Réseaux et Systèmes Windows

Administre les réseaux et les systèmes Windows de l’entreprise, en assure la cohérence, la fiabilité, la qualité et la sécurité.


79

(2 / 3)


Administrateur de Bases de données

Participe au choix des progiciels à travers une veille technologique et assure la mise en place des bases de données (installe, configure, administre et optimise les bases).

Technicien d'exploitation

Assurer la gestion courante de l’exploitation « hors réseau » dans le respect des plannings et de la qualité attendue.

Ingénieur Systèmes Conseille et met en œuvre les solutions techniques sécurisées nécessaires à la réalisation des projets métiers ou de mise à niveau d’infrastructure technique.

Préparateur de travaux Traiter les opérations courantes liées à l’exploitation des applications informatiques métiers de la banque en conformité avec les procédures d’exploitation.

Technicien de support Assurer l’installation et la mise à jour des postes de travail, des serveurs et des équipements réseaux. Surveiller le fonctionnement des équipements informatiques et assurer la sauvegarde des données.

Administrateur Sécurité

Il installe, gère et administre les systèmes et les dispositifs de sécurité informatique de l’entreprise, en assure la disponibilité, la fiabilité et la qualité.

Administrateur Systèmes Unix

Il installe, gère et administre les systèmes Unix de la Banque, en assure la cohérence, la fiabilité, la qualité et la sécurité.


80

(3 / 3)


Architecte Technique Définit l’architecture technique du système d’information.

Ingénieur Sécurité Responsable de la conception, du développement et de l’implémentation des politiques et des mécanismes de sécurité informatique.

Ingénieur Réseaux ou Télécoms

Assure la mise en œuvre, la gestion des projets relatifs aux réseaux de communications de la banque. Il fournit une assistance technique aux services études et production, ainsi qu’aux utilisateurs.

Intégrateur Technique Il procède au déploiement ou à la mise à jour de tous les composants ou partie d’une application dans les environnements de tests et d’intégration livrés par les équipes de développement.

Gestionnaire parc informatique

Assure la gestion du parc des postes de travail et périphériques, la gestion du stock et la tenue des inventaires du parc informatique.

Bandothécaire Assure les prestations de classement et de rangement de la bandothèque informatique

Pupitreur Assure la surveillance de l’ensemble des ressources informatiques, réalise le premier diagnostic et lance les actions conformément aux procédures d’exploitation.


81

.. Les Fonctions relatives au métier de l’organisation


Responsable du Département de l'Organisation

Dirige, anime et coordonne le département pour atteindre les objectifs fixés dans le cadre des attributions de son entité. Apporter conseil et assistance en organisation et en conduite de projets de la Banque.

Responsable du Service Organisation Générale

Dans le cadre de la stratégie de la Banque pour la modernisation de son fonctionnement, conduit les projets d’organisation, assure l’optimisation des processus, ainsi qu’un rôle d’assistance à maîtrise d’ouvrage des projets informatiques.

Responsable du Service Méthodes

Assure un support méthodologique en matière de normes et référentiels de gestion de projet à l’ensemble des entités de la banque afin de s’aligner sur les meilleures pratiques.

Responsable du Service Qualité

Assure la conception, le suivi de la mise en œuvre et l’évaluation du Système de Management de la Qualité.

Organisateur Apporte un soutien aux entités en vue de moderniser le fonctionnement de l’organisation, optimise les processus et assure un rôle d’assistance à maîtrise d’ouvrage dans le cadre des projets de la Banque.

Qualiticien Assurer la mise en place du Système de Management de la qualité au sein de Bank Al-Maghrib.

Ingénieur Méthodes Conseille et apporte un support méthodologique en matière de normes et référentiels de gestion de projet afin de s’aligner sur les meilleures pratiques.


82

.. Les Fonctions relatives au métier de contrôle interne


Responsable du Service Contrôle Interne

Veille à l’efficience du dispositif de contrôle interne afférent aux activités de la Direction.


83

.. Les Fonctions relatives au métier de gestion administrative et de

help desk


Responsable du Service Affaires Administratives et Help Desk

Assiste la Direction dans la gestion des affaires générales.

Chargé du budget, de la documentation et des licences logiciels

Assurer un support administratif à la direction à travers la prise en charge de la gestion du budget, de la documentation et des licences logiciels.

Opérateur Help Desk Assure la réception, l’enregistrement et l’escalade d’un incident ou d’une demande de service signalé(e) par l’utilisateur.


84

3. Structure du Référentiel des compétences Pour une meilleure compréhension du concept et un meilleur repérage, le

référentiel des compétences que nous proposons dans notre présente recherche est

structuré, et ceci pour chaque compétence, en quatre rubriques décrites de la

manière suivante :

Un titre décrivant de la manière la plus claire possible et d’une façon précise

chaque compétence du référentiel ;

Une définition détaillant pour chaque compétence les différentes

caractéristiques, notions et éventuellement les cas d’utilisation de ladite

compétence ;

Des activités ou indicateurs observables permettant de mesurer le degré

de maîtrise de chaque compétence et facilitant, au demeurant, le travail de

gestion et d’évaluation de ladite compétence ;

Des niveaux hiérarchisés décrivant le degré de pertinence ainsi que la

croissance professionnelle dans le champ couvert par chaque compétence du

référentiel.


85

4. Usages du référentiel des compétences Le référentiel des compétences constitue une source d’informations au

quotidien comme à moyen et long terme. Il permet en effet de répondre à plusieurs

questions qui constituent des outils de gestion pour les gestionnaires des ressources

humaines :

Quelles sont les compétences communes et différentes entre deux

fonctions ?

Lorsqu’il s’agit de dégager les compétences transversales entre plusieurs

fonctions ou bien de faire ressortir les compétences typiques et propres à une

fonction.

Les transformations prévisibles de la fonction impliquent-elles de

maîtriser d’autres compétences ?

Ceci nous permettra de décider de la possibilité de changement de

fonction d’un agent donné.

L’agent a-t-il les compétences requises de sa fonction ?

Pour décider de la capacité de l’agent à occuper la fonction dont il est

censé être le détenteur.

L’agent a-t-il les compétences requises dans son prochain emploi ?

Lorsqu’il est nécessaire d’affecter un agent à une nouvelle fonction

différente de celle qu’il occupe dans le cadre de la mobilité interne.


86

5. Listes des compétences du référentiel Pour ne pas définir une liste trop lourde et qui sera pesante lors de

l’utilisation qu’on va en faire par la suite, nous nous focaliserons dans notre

recensement sur les compétences dont :

L’absence entraînerait l’échec : les compétences qui sont indispensables à

la tenue d’un poste ou d’une fonction et par la même à l’atteinte des objectifs

assignés à chaque fonction ;

La présence entraîne une performance élevée : les compétences de succès

permettant d’améliorer la qualité de travail ainsi que le rendement individuel

et collectif.

Ce travail a été élaboré suite à des entretiens qui ont été menés avec

l’ensemble des responsables22 de la direction. D’abord, nous avons dressé une

liste plus ou moins exhaustive des compétences potentielles dans le métier de

l’organisation et des systèmes d’information d’une manière générale. Cette liste a

été ainsi établie suite à une recherche bibliographique notamment au niveau des

travaux du Cigref qui ont constitué notre principale source d’information sur ce

sujet.

Ensuite, ladite liste a été revue avec chacun des responsables d’une

manière individuelle. Chaque responsable a essayé de voir au niveau de cette liste

quelles étaient les compétences nécessaires à la tenue des fonctions qu’il

supervisait ou qu’il est appelé à superviser et ce, tenant compte des chantiers en

cours de lancement au niveau de la Direction.

22 Responsables de services, de départements et de la Direction.


87

C’est ainsi que plus d’une vingtaine de réunions ont été réalisées à ce sujet,

ce qui nous a permis d’affiner davantage la liste des compétences précédemment

établie pour ne garder finalement que 28 compétences et que nous allons

présenter plus loin dans ce travail.

Pour éclairer davantage la démarche pour qu’elle soit plus pragmatique et

plus cohérente, nous avons essayé tout au long des entretiens que nous avons

réalisés de :

Différencier les compétences techniques des compétences

comportementales ;

Choisir des compétences que nous pouvons observer : à travers des

situations réelles de travail ou des comportements observables ;

Pouvoir mesurer les compétences23 : à travers une description en différents

niveaux.

Il va sans dire que les deux types de compétences que nous avons

dégagées (les compétences techniques et comportementales) pour notre entité pilote

constituent le résultat d’un travail effectué sur le terrain avec différents responsables

de la Direction de l’Organisation et des Systèmes d’Information et ce, à travers

plusieurs réunions et séances de travail qui ont été réalisées.

A noter également que cette liste pourrait, éventuellement, être revue et ce,

suite à une consultation de l’ensemble des agents et cadres relevant de la Direction.

Cette dernière action pourrait se faire sur la base d’un questionnaire (voir annexe 1 :

support d’investigation) qui sera distribué à l’ensemble des collaborateurs pour

recueillir leurs avis et commentaires sur le référentiel déjà établi, ce qui est à même 23 Il s’agit bien évidemment de mesurer les compétences individuelles des agents puisque les compétences requises seront figées (et rarement mises à jour) avant le lancement de la mise en œuvre de la démarche.


88

de permettre, d’une part ; de le mettre à jour (principalement en y rajoutant d’autres

compétences qui auraient pu être omises24) et, d’autre part, de définir les niveaux de

maîtrise des compétences nécessaires (compétences requises) à la tenue de chaque

fonction.

Nous avons tout spécialement organisé des réunions avec les responsables

du Département des Etudes et de Développement avec lesquels nous avons essayé

de recenser les niveaux de maîtrise requis (ces niveaux seront détaillés dans la section

2 de ce chapitre) pour la tenue de chaque fonction du département (au nombre de

12) en utilisant le questionnaire cité plus haut. Ces entretiens nous ont ainsi permis

de dégager les résultats qui sont présentés dans l’annexe 2 : Fiches des

compétences requises pour les fonctions relevant du domaine des Etudes et

Développements.

Dans ce qui suit, nous nous attacherons à décrire sommairement les

caractéristiques des compétences techniques (16 compétences recensées) ainsi que

celles relatives aux compétences comportementales (au nombre de 12 compétences)

qui composent notre référentiel.

24 Notons au passage le travail primordial de veille qui devrait être opéré et ce, afin de mettre à jour le référentiel des compétences techniques qui, dans le domaine des systèmes d’information et de l’organisation, se développent à une vitesse plus rapide que celles des autres métiers de la Banque.


89

5.1. Les Compétences techniques

Dans le domaine de l’organisation et des systèmes d’information, objet de

notre thème de recherche, nous avons fait ressortir les familles de compétences

techniques suivantes :

1. Bureautique ;

2. Architecture des SI ;

3. Développement et logiciels ;

4. Maintenance des SI ;

5. Réseaux et Telecoms ;

6. Gestion de bases de données ;

7. Production et exploitation informatique ;

8. Sécurité informatique ;

9. Documentation et archivage ;

10. Assurance qualité ;

11. Techniques d’organisation ;

12. Conception de processus et procédures

13. Métiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et

de la présence de place ;

14. Métiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des

Relations Internationales ;

15. Métiers relevant des domaines des Opérations Monétaires et de

Change ;

16. Métiers relevant des domaines des Métiers Supports (Ressources

humaines, logistique, finance, communication, juridique,…)


90

Il convient de noter que les 12 premières compétences constituent des

compétences techniques propres au métier de la DOSI (compétences

techniques pures), tandis que les quatre dernières forment des compétences

métiers qui sont liées aux services de la Banque. Nous avons ainsi fait le choix

de regrouper les compétences métiers par domaine d’activité et ce, selon le

découpage qui a été fait pour l’organisation du Département des Etudes et des

Développements. Cette agrégation nous permettra, ainsi, de nous retrouver avec un

nombre raisonnable de compétences à gérer au niveau de la DOSI.

Nous ferons référence et pour une meilleure compréhension, lors de la

description de chaque compétence technique, aux principales fonctions SI dont

ladite compétence est un pré requis essentiel pour leur occupation.

Bureautique :

Cette compétence est formée de l’ensemble des connaissances et techniques

relatives à l’utilisation des ordinateurs personnels et des logiciels standard tels

Microsoft Office 25 (hors grandes applications de gestion). Tous les

collaborateurs de la DOSI devraient avoir des connaissances plus ou moins

approfondies de cette compétence puisque les outils bureautiques sont utilisés

au quotidien (il s’agit même d’une compétence qui pourrait être généralisée à

d’autres fonctions transversales au niveau de la Banque).

Architecture des SI :

Concerne l’ensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre lors de

la définition de l'architecture matérielle et/ou logicielle de systèmes

informatiques. Une telle compétence devrait être requise, notamment, pour

25 Il s’agit de l’outil principal utilisé au niveau de la Banque.


91

les fonctions d’« Architecte technique », d’ « Intégrateur d’application » et

d’ « Urbaniste des systèmes d’information ».

Développement et logiciels :

Il s’agit de l’ensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre lors de

la conception et de la réalisation d'applications informatiques, de l’intégration

de progiciels, de la mise au point d’outils informatiques. Les « Techniciens

de développement », les « Ingénieurs études et développement » ainsi

que les « Intégrateurs d’applications » sont les principales fonctions

concernées par cette compétence.

Maintenance des SI :

Comporte l’ensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre lors de

la maintenance fonctionnelle et/ou technique des systèmes d'information et

d'applications informatiques en exploitation. Les agents en charge de la

maintenance devraient avoir des niveaux de maîtrise assez élevés pour cette

compétence. Il s’agit particulièrement des « Ingénieurs Etudes et

Développements » et des « Techniciens de développement » pour tout ce

qui est de la maintenance fonctionnelle et des « Techniciens support » en ce

qui concerne la maintenance technique.

Réseaux et Telecoms :

Est constituée de l’ensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre

lors de la conception, de la réalisation, de la mise en service, de l'exploitation,

de l'optimisation, de la maintenance ainsi que de l'utilisation de réseaux

informatiques. Ce type de compétence devrait apparaître chez les agents

détenteurs des fonctions d’« Administrateur Réseaux et Systèmes

Windows » et d’ « Ingénieurs réseaux et télecoms ».


92

Gestion de bases de données :

Se compose de l’ensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre

lors de la structuration d'informations en bases de données informatiques,

lors de leur conception, leur réalisation, leur gestion ainsi que leur

maintenance. Evidemment, les « Administrateurs de Bases de données »

constituent les principales fonctions qui devront maîtriser cette compétence.

Production et exploitation informatique :

Cette compétence rassemble l’ensemble des connaissances et techniques qui

sont mises en oeuvre lors du pilotage des infrastructures matérielles et/ou

logicielles de systèmes informatiques (généralement lors de l’exécution

synchronisée de programmes informatiques). Une compétence qui concerne

surtout les fonctions de « Pupitreur » et de « Technicien d’exploitation ».

Sécurité informatique :

Regroupe l’ensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre afin de

garantir l’intégrité et la confidentialité (quelle soit physique ou logique) des

données et de tous les systèmes et infrastructures informatiques en

exploitation. Cette compétence est liée principalement aux fonctions relevant

du domaine de l’infrastructure et de la production et on devrait la retrouver

chez les « Administrateurs Sécurité » et les « Ingénieurs sécurité ».

Documentation et archivage :

Il s’agit de la compétence qui regroupe l’ensemble des connaissances et des

techniques mises en oeuvre pour archiver, mémoriser et mettre à disposition

toute information et en assurer l'administration. On devrait la recenser au

niveau des agents détenteurs des fonctions de « Bandothécaire » et de

« Chargé du budget, de la documentation et des licences logiciels ».


93

Assurance qualité :

C’est l’ensemble des connaissances et des techniques nécessaires pour le

respect et l'amélioration de la qualité, de la fiabilité des procédés, des produits

et des services et ce, afin de satisfaire les clients internes et externes. C’est une

compétence transversales aux trois domaines constituant la Direction

(organisation, études et développement et enfin infrastructure et production).

Cependant, les fonctions les plus concernées par cette compétence restent les

« Qualiticiens », les « Ingénieurs Méthodes » et les « Chefs de projets ».

Techniques d’organisation :

Concerne l’ensemble des connaissances et techniques mises en œuvre pour

définir, planifier et organiser les moyens et les ressources (technologiques,

humaines, financières…) dans le souci d’une meilleure pertinence ou qualité

de service. C’est une compétence liée principalement au domaine de

l’organisation et intéresse particulièrement la fonction d’ « Organisateur ».

Conception de processus et procédures :

Est composée de l’ensemble des connaissances et techniques utilisées pour

l’amélioration et/ou la remise en cause de procédures et processus dans un

souci de plus grande efficacité de l’unité et du produit réalisé ou du service

offert. Cette compétence est également reliée au domaine de l’organisation et

intéresse non seulement la fonction d’ « Organisateur », mais aussi la

fonction d’ « Administrateur du référentiel des procédures » à moindre

échelle.

Métiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et

de la présence de place :


94

Est composée de l’ensemble des connaissances métiers en liaison avec les

domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la présence de place.

C’est une compétence qui devrait être présente chez le « Responsable du

Service des Domaines de la Fiduciaire et de la Présence de Place » et

chez le « Responsable du Département Etudes et Développements » ;

Métiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des

Relations Internationales :

Est constituée de l’ensemble des connaissances métiers en liaison avec les

domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales. C’est

une compétence indispensable pour le « Responsable du Service des

domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations

Internationales » et aussi pour le « Responsable du Département Etudes

et Développements » ;

Métiers relevant des domaines des Opérations Monétaires et de

Change :

Est formée de l’ensemble des connaissances métiers en liaison avec les

domaines des Opérations Monétaires et de Change. C’est une compétence

requise pour le « Responsable du Service des domaines des Opérations

Monétaires et de Change » ainsi que pour le « Responsable du

Département Etudes et Développements » ;

Métiers relevant des domaines des Métiers Supports :

Rassemble l’ensemble des connaissances métiers en liaison avec les domaines

des Métiers Supports. C’est une compétence qui devrait être vérifiée chez le

« Responsable du Service des domaines des Métiers Supports» et chez le

« Responsable du Département Etudes et Développements » ;


95

5.2. Les Compétences comportementales

Les compétences comportementales sont critiques pour obtenir une

performance supérieure dans un poste et ce, au-delà des compétences techniques. Il

s’agit de l’attitude personnelle et des savoir être indispensables à la mise en œuvre

des savoir et savoir-faire, requis par une fonction et/ou détenus par une personne.

Ces comportements se basent sur des prédispositions personnelles et peuvent être

renforcés par la formation ou l’expérience professionnelle.

Dans ce qui suit, nous présenterons les grandes familles des compétences

comportementales proposées pour la Direction de l’Organisation et des Systèmes

d’Information et qui regroupent des compétences d’ordre managériale (de 1 à 8)

ainsi que des compétences liées au développement personnel (de 9 à 12) :

1. Délégation / contrôle ;

2. Conduite d’équipe ;

3. Compréhension des autres ;

4. Développement des autres ;

5. Adaptation ;

6. Conviction / adhésion ;

7. Prise de décisions ;

8. Déclinaison des enjeux et de la stratégie ;

9. Fiabilité / rigueur ;

10. Ethique et intégrité ;

11. Anticipation ;

12. Réactivité.

Le même exercice que nous avons réalisé pour les compétences techniques

sera également opéré pour les compétences comportementales, à savoir, des

référencements éventuels lors de la présentation de chaque compétence à des

fonctions clés où la compétence devrait obligatoirement être présente.


96

Délégation / contrôle :

Une compétence qui suppose que son détenteur peut confier l’exécution et la

responsabilité d’activités à autrui, en suivre la réalisation et en contrôler les

résultats. Une telle compétence est indispensable pour les managers26 ainsi

que tous les agents ayant sous leur contrôle d’autres collaborateurs.

Conduite d’équipe :

Consiste à pouvoir entraîner un groupe en mobilisant les énergies vers un

résultat collectif. Une telle compétence est indispensable pour les managers

ainsi que les agents ayant sous leur contrôle d’autres collaborateurs. Nous

faisons tout spécialement référence ici à la fonction de « Chef de projet ».

Compréhension des autres :

Écouter et comprendre en démontrant un intérêt immédiat pour ce que les

autres expriment, veulent exprimer ou ne peuvent exprimer. Une compétence

primordiale chez les managers mais également chez les « Organisateurs », les

« Qualiticiens », les « Chefs de projets » et les « Administrateurs du

référentiel des procédures » vu leur contact permanent avec les clients de la

Direction.

Développement des autres :

Le fait de pouvoir favoriser, soutenir l’apprentissage et le développement des

compétences par toute initiative dépassant le simple cadre de la formation

professionnelle. Non seulement les managers seront concernés par cette

compétence mais tous les autres collaborateurs (en particulier les

spécialistes 27 ) qui, dans l’exercice de leurs fonctions participent au

développement des compétences de leurs collègues.

26 Les responsables de Services, de Départements et de la Direction. 27 Relevant du domaine des études et des développement et de celui de la gestion des infrastructures et production.


97

Adaptation :

Comprendre et apprécier d’autres idées ou pratiques que les siennes, en tenir

compte afin de faire évoluer ses comportements, méthodes, décisions et

valeurs. Le domaine des technologies de l’information et de la communication

est un domaine en perpétuel changement, les pratiques le sont également. Les

spécialistes de la Direction doivent détenir cette compétence qui leur

permettra de s’adapter à tout nouveau changement.

Conviction / adhésion :

C’est la compétence qui consiste à pouvoir convaincre et faire adhérer son ou

ses interlocuteurs à des idées, des projets ou des points de vues. Une telle

compétence est indispensable pour les managers ainsi que tous les agents

ayant sous leur contrôle d’autres collaborateurs, notamment les « Chefs de

projets ».

Prise de décisions :

Est composée de l’ensemble des caractéristiques permettant d’effectuer des

choix clairs en tenant compte de leur impact pour concrétiser, matérialiser et

mettre en oeuvre une idée, un projet, ou une instruction. Les managers sont

les plus concernés par cette compétence, mais également les « Chefs de

projets » ainsi que les collaborateurs dont l’exercice de leurs fonctions leur

confère un contact avec des clients internes ou externes à la Banque.

Déclinaison des enjeux et de la stratégie :

Le fait de comprendre les enjeux et les décisions stratégiques de l'institution

pour les intégrer dans ses analyses, décisions et actions. Une caractéristique

principale des managers, les premiers concernés par la déclinaison des

objectifs stratégiques en objectifs opérationnels, mais aussi des « Chefs de

projets ».


98

Fiabilité / rigueur :

Consiste à veiller à la fiabilité et à la qualité des résultats, à la précision des

données et de toutes les informations communiquées. Vu le domaine dans

lequel nous opérons28, cette compétence devrait constituer le mot d’ordre de

tout un chacun au sein de la Direction et tout spécialement pour les agents

qui font le développement tels que les « Techniciens de développement »

et les « Ingénieurs études et développement ».

Ethique et intégrité29 :

Cette compétence est le fait de pouvoir agir en accord avec les valeurs de

l’institution et de savoir subordonner son propre intérêt à celui de l’institution

et ce, en toutes circonstances. Il s’agit d’une caractéristique qui devrait

obligatoirement exister chez tous les collaborateurs.

Anticipation :

Une compétence qui consiste à prévoir les événements à venir, à imaginer les

scénarii, à engager des actions et les mettre en œuvre et enfin à se projeter

dans le futur en évaluant les conséquences. Les « Ingénieurs Méthodes »

doivent détenir cette compétence puisqu’ils sont chargés entre autre de faire

de la veille technologique et méthodologique, mais seront également

concernés par cette compétence les managers et les « Chefs de projets ».

Réactivité :

Pouvoir réagir avec pertinence et rapidité suite à un évènement ou à une

information et ce, pour obtenir les résultats attendus. Une compétence

générale et valable à tous les collaborateurs de la DOSI. 28 Le domaine financier d’une manière générale et bancaire en particulier est un domaine très sensible, où une grande précision et une fiabilité des données sont requises. Bank Al-Maghrib devrait donner l’exemple à ce sujet pour tous les établissements de la place. 29 Signalons à ce sujet que la Banque a déjà mis en place un code de déontologie qui a été signé par tout le personnel.


99

Deuxième Partie : Scénario de mise en place d’une démarche de gestion de compétence au sein de Bank Al-Maghrib



100


Section 1. Mécanismes de gestion des compétences

1. Les niveaux de compétences

Le référentiel des compétences n’a guère d’utilité que lorsque les

compétences qui y sont inscrites sont décrites en différents niveaux de maîtrise. Ces

niveaux de maîtrise, bien entendu, auront un double objectif :

D’abord ils serviront de base pour la description des niveaux de

compétences requis pour la tenue d’un poste ou d’une fonction ;

Ensuite, ces niveaux seront utilisés pour réaliser le diagnostic préalable, ou le

développement à un instant donné des compétences individuelles

détenues par un agent.

Ceci étant, le « matching » ou la confrontation entre ces deux niveaux de

compétences permettra de détecter les écarts entre les compétences requises et celles

détenues réellement par un employé, ce qui va permettre de prévoir, éventuellement

des programmes de formation adéquats pour le développement des compétences

individuelles et servira ainsi de base pour alimenter le plan de formation de la

Banque.

Dans ce qui suit, nous proposerons de présenter une grille « générique30 »

pour les niveaux de maîtrise des compétences techniques ainsi que deux grilles31 de

niveaux de maîtrise pour les compétences comportementales. Pour ces dernières,

nous proposons de décrire ces niveaux pour les compétences « Délégation /

contrôle » et « Conduite d’équipe ». 30 Valable à toutes les compétences techniques allant d’une simple connaissance à une réelle maîtrise. 31 Puisqu’il s’agit de compétences spécifiques, chaque compétence comportementale doit disposer de sa propre grille de référence.


101

1.1. Les niveaux de compétences techniques

Les compétences techniques seront décrites en cinq niveaux

correspondant à des degrés allant du plus élémentaire à celui de la maîtrise et de

l’excellence. Comme nous l’avons signalé précédemment et au lieu de décrire chaque

compétence avec des termes très techniques, non seulement qui seront difficilement

identifiables (ou en tous cas requièrent une lourde tâche) mais ne favorisant pas une

mise à jour dans le futur, nous tacherons de présenter des niveaux assez génériques

facilement exploitables et généralisables à toutes les compétences techniques de la

DOSI et de toute la Banque par la suite.

Niveau 1 :

La fonction requiert d’être familiarisé avec le vocabulaire spécifique, les

éléments matériels simples, les procédures et pratiques courantes, les

intervenants usuels dans ce contexte.

La fonction peut participer à des activités propres au domaine, mais par des

actes simples et prévus c’est-à-dire qu’elle ne requière pas une véritable

formation professionnelle, mais une simple mise au courant portant sur

l’utilisation élémentaire des éléments du domaine et sur la « logistique » des

éléments.

Niveau 2 :

Exécuter en appliquant les instructions, les procédures et modes opératoires

donnés.

Mettre en œuvre des techniques, pratiques, méthodes ou outils, faire des

contrôles courants par l’application de procédures préétablies et stabilisées.

Alerter dès la constatation d’un dysfonctionnement grave.


102

Niveau 3 :

Analyser une situation courante, réaliser un diagnostic, choisir une solution

et résoudre un problème ;

Connaître l’ensemble des éléments techniques, outils et méthodes ;

Les erreurs sont des erreurs portant sur le choix des solutions.

Niveau 4 :

Maîtriser les fondements théoriques du domaine permettant de réaliser des

études, des diagnostics ou des prévisions à partir de modèles existants,

établir des cahiers des charges et des procédures adéquats.

Définir des normes, des méthodologies ou des outils appropriés, maîtriser

les évolutions technologiques et méthodologiques propres au domaine.

Les erreurs sont des erreurs de conception des dispositifs de mise en œuvre.

Niveau 5 :

Détenir un ensemble de connaissances dont le degré d’approfondissement

et d’exploration, la variété de perception et le niveau élevé de maîtrise de

pertinence permettent de créer de nouveaux concepts.

1.2. Les niveaux de compétences comportementales

Nous présentons ici, comme nous l’avons cité plus haut, les niveaux de

maîtrise pour la compétence « Délégation / contrôle » et « Conduite d’équipe ».

Le même schéma peut être utilisé pour les dix compétences comportementales

restantes. Dans ce cas également, les compétences comportementales seront décrites

en cinq niveaux correspondant à des degrés allant du plus élémentaire (faible

utilisation ou détention de la compétence) à celui de la parfaite maîtrise (le

collaborateur fait un parfait usage et une application exemplaire de la compétence).


103

a. La compétence « Délégation / contrôle »

Niveau 1

Porte un regard objectif sur les capacités des autres à prendre en charge des

activités supplémentaires ;

Confie des tâches à ses collaborateurs immédiats.

Niveau 2

Sollicite ponctuellement son environnement proche pour lui attribuer une

partie de son activité dès lors qu’il en perçoit la nécessité ;

Démontre un réel souci pédagogique et explique en détail le « pourquoi » et

le « comment faire » et s’assure que le délégataire a compris.

Niveau 3

S’attache à identifier de manière rationnelle, dans son périmètre, les activités

qu’il peut confier à des collaborateurs dans un souci d’optimisation ;

Met tout en œuvre pour favoriser l’autonomie du délégataire.

Niveau 4

Délègue temporairement une partie de sa mission afin de pouvoir assurer

des responsabilités supplémentaires qui lui sont confiées ;

Définit, en accord avec le délégataire, les conditions de prise en charge de la

mission.

Niveau 5

Délègue pleinement une partie de sa mission en donnant le cas échéant aux

personnes concernées la possibilité d'accomplir les responsabilités confiées à

leur manière ;

Définit les principes et conditions de mise en œuvre de la politique de

délégation / contrôle et veille à ce qu’elle soit mise en œuvre à tous niveaux

de l’institution.


104

b. La compétence « Conduite d’équipe »

Niveau 1

Développe un climat de confiance au sein de son (ses) équipe(s) ;

Est suivi par les membres de son (ses) équipe(s) dans ses propositions,

décisions et actions.

Niveau 2

Sait obtenir l’adhésion de son (ses) équipe(s) ;

Est reconnu par la qualité de ses propositions.

Niveau 3

Utilise avec discernement les occasions pour montrer l’exemple en terme de

comportements attendus ;

Entraîne et inspire les autres par son comportement et son enthousiasme ;

Niveau 4

A le souci de créer une réelle dynamique autour de la vision stratégique de

l’institution ou des projets qui impliquent des changement ;

Met tout en œuvre pour maintenir le moral et le psychique des membres de

son (ses) équipe(s) ;

Niveau 5

Définit et partage une vision mobilisatrice pour l’institution et ses

différentes composantes ;

S’attache à motiver et fédérer les énergies en permanence de tous les

collaborateurs vers l’atteinte d’objectifs communs et préalablement définis ;

Fait preuve de charisme exemplaire et exerce une influence déterminante

pour l’atteinte des objectifs fixés.


105

2. L’entretien d’évaluation L’entretien d’évaluation (qui peut être organisé soit semestriellement ou

annuellement) devrait être conduit par le responsable hiérarchique directe (de niveau

n + 1). Ce type d’entretien est explicitement un outil de réassurance qui permet

d’évaluer le niveau réel d’implication du collaborateur, d’enregistrer ses attentes et

d’en discuter autour des objectifs de la Banque, enfin d’envisager éventuellement

une ou plusieurs sessions de formations qui vont permettre de développer les

compétences individuelles.

Nous confrontons en fait à l’aide de cet outil les aspirations individuelles

aux projets collectifs. L’employé pourrait, par exemple, être amené à répondre à des

questions du genre32 :

- est-ce que votre activité vous incite à vous impliquer davantage et de quelle

manière ?

- comprenez-vous les efforts qui vous sont demandés dans l’exercice de votre

fonction ?

- quelles sont les compétences réelles que vous détenez pour assumer ces

efforts ?

- quel est votre plan de carrière ?

- la banque tient-elle compte de vos aspirations personnelles ?

- quel est l’impact de votre activité sur l’établissement ?

Les réponses à ces questions serviront de support à un échange (qui

devrait pour le moins être transparent et fructueux) au cours duquel les responsables

32 « La gestion des compétences : une instrumentation à finalités multiples » Symposium - Gestion des compétences : un processus stratégique ? - Actes du 13ème Congrès annuel de l’Association de Gestion de Ressources Humaines – Université de Nantes (Claude PARAPONARIS) 21 – 23 novembre 2002


106

hiérarchiques de niveau (n+1) s’efforcent de jouer les facilitateurs en émettant

explications et conseils nécessaires et adéquats.

Par ailleurs, la synthèse des réponses pourrait être stockée sur un

document électronique (facile à exploiter) qui autorisera un suivi individualisé et

agrégé des compétences que ça soit par les managers de la DOSI ou ceux relevant de

la Direction des Ressources Humaines.

L’entretien d’évaluation pourrait par la suite être sanctionnée par une note

synthétique (qui servira éventuellement de base pour le calcul d’une rémunération

variable ou une prime individuelle par exemple) qui se distribuera en quatre niveaux

et qui permettra une rétribution différenciée selon que :

- les résultats soient exceptionnels et au-delà des engagements pris ;

- tous les engagements aient été respectés ;

- certains engagements n’aient pas été respectés ;

- les résultats soient insuffisants ou inférieurs aux engagements pris.

Enfin, il convient de noter que les écarts identifiés lors des entretiens

d’évaluation permettront également au management de la DOSI de ce décider sur les

politiques à adopter en matière de recrutement, de mobilité interne ou de recours

aux ressources externes et ce, selon les niveaux de déficit constatés et la nature des

activités et fonctions concernées.


107

Figure 11 : synthèse des actions à entreprendre selon les niveaux de déficit en compétences

Section 2. Plan d’action et recommandations

1. Tests de validation du système de gestion des compétences

La réussite de la démarche de gestion des compétences passe avant tout

par une validation et une adhésion de l’ensemble des collaborateurs à ses différents

concepts ainsi qu’au processus de gestion qu’elle propose. Nous décrivons, dans ce

qui suit, quelques actions nécessaires et indispensables pour le couronnement de la

démarche :

Présentation de la structure du Référentiel des compétences (types

de compétences, décomposition en familles, compétences et niveaux

de maîtrise) et des différents usages du référentiel des compétences

(adéquation homme/poste, formation, recrutement/mobilité,

promotion/rémunération) ;


Recours à la sous-traitance facilité

•• PPllaann ddee ffoorrmmaattiioonn rreennffoorrccéé •• PPllaann ddee rreeccrruutteemmeennttss eett

mmoobbiilliittéé iinntteerrnnee DDOOSSII vveerrss cceess aaccttiivviittééss

Appel à la sous-traitance facilité

Complémentarité ad hoc interne/externe

Déficit de compétences faible

Déficit de compétences fort

•• PPllaann ddee ffoorrmmaattiioonn rreennffoorrccéé ppoouurr ffaacciilliitteerr llaa mmoobbiilliittéé iinntteerrnnee

•• PPaass ddee rreeccrruutteemmeennttss •• RReennffoorrcceemmeenntt dduu rreeccoouurrss àà ll’’eexxtteerrnnee

Pour les activités de cette zone Pour les activités de cette zone

•• RReeccrruutteemmeennttss cciibbllééss ssuurr ddeess ppoosstteess ddee mmaannaaggeemmeenntt


•• PPaass ddee rreeccrruutteemmeenntt •• RReennffoorrcceemmeenntt dduu rreeccoouurrss àà ll’’eexxtteerrnnee •• PPllaann ddee ffoorrmmaattiioonn rreennffoorrccéé ppoouurr

ffaacciilliitteerr llaa mmoobbiilliittéé iinntteerrnnee



Déficit de compétences moyen


108

Présentation des listes des compétences du référentiel :

(compétences techniques et compétences comportementales) ;

Présentation des règles de gestion relatives à l’évaluation des

compétences ;

Test de la déclinaison des différents niveaux de maîtrise d’une

même compétence (sur une fonction pour ce qui est des

compétences requises et sur un agent en ce qui concerne les

compétences réelles détenues) ;

Test du lien entre Référentiel des compétences et profil de

compétences attaché à chaque fonction et mise à jour33 éventuelle

du référentiel ;

Test de la recherche d’adéquation entre compétences requises liées à

une fonction et compétences détenues par un individu (utile

notamment lors de la recherche de successeurs potentiels à une

fonction) ;

Test de l’exploitation des évaluations de compétences réalisées par les

managers pendant les entretiens d’évaluation annuels ;

33 Cette action devrait être occasionnée suite à l’introduction d’innovations ou bien à l’évolution sur le marché de certaines meilleures pratiques (best practices) qui impactent les métiers de l’Institution.


109

Test de la définition d’un plan de développement individuel tiré

des observations sur les compétences détenues, recensées lors de

l’entretien d’évaluation annuel ;

Test du lien entre compétences et formation (notamment pour la

détermination du plan de formation);

Test du lien entre compétences et recrutement (lors de la

description des postes à pourvoir).

2. Plan d’action

Le plan d’action que nous proposons pour la mise en œuvre de la

démarche et sa généralisation à l’ensemble des entités de la Banque comporte cinq

grandes étapes qui sont :

Description des fonctions

Repérage des compétences requises

Evaluation des compétences détenues

Qualification des écarts à combler

Préparation des plans de formation


110

Figure 12 : Plan d’action pour la mise en œuvre de la démarche de gestion des compétences Dans ce qui suit, nous présenterons le détail de chaque étape en terme

d’actions élémentaires qui devront être menées.

DDEESSCCRRIIPPTTIIOONN DDEESS FFOONNCCTTIIOONNSS

RREEPPEERRAAGGEE DDEESS

CCOOMMPPEETTEENNCCEESS RREEQQUUIISSEESS

EEVVAALLUUAATTIIOONN DDEESS

CCOOMMPPEETTEENNCCEESS DDEETTEENNUUEESS

QQUUAALLIIFFIICCAATTIIOONN DDEESS EECCAARRTTSS AA CCOOMMBBLLEERR

PPRREEPPAARRAATTIIOONN DDEESS PPLLAANNSS DDEE

FFOORRMMAATTIIOONN


111

1. Description des fonctions

L’objet de cette étape étant de faire un diagnostic et un recensement de

l’ensemble des fonctions présentes au niveau de toutes les directions de la Banque. A

noter que l’implication des managers directs des directions est très importante à ce

niveau puisqu’elle va permettre, non seulement de mieux recenser les fonctions

existantes, mais également de faire ressortir, le cas échéant, de nouvelles fonctions

jusque là non prises en considération dans le répertoire des fonctions utilisé au

niveau de l’institution.

Dans ce qui suit, nous présenterons les actions élémentaires qui constituent

cette étape :

Répertorier l’ensemble des fonctions exercées actuellement au sein de la

Banque ;

Répertorier les changements internes qui induisent des évolutions sur les

fonctions de la Banque (optimisation des processus, adaptation des méthodes

de travail, introduction de nouveaux outils,…) ;

Identifier auprès des managers opérationnels les nouvelles techniques et

méthodes qui vont bouleverser les façons de faire et qui conduisent ou qui

sont susceptibles de conduire à l’émergence de nouvelles fonctions

éventuelles et qui seront bien évidemment rajoutées au référentiel des

fonctions précédemment établi.


112

2. Repérage des compétences requises

Cette étape consiste à affecter à chaque fonction recensée les compétences

requises pour son maintien, puis à faire une analyse des évolutions récentes en

terme de compétences en faisant un recensement des nouveaux changements dans

les façons et les manières de faire et dans les méthodes de travail et qui font appel

à de nouvelles compétences.

Ce travail pourrait être réalisé à travers un tour d’horizon des nouvelles

techniques les plus prometteuses ou imposées, suite à des changements dans

l’environnement extérieur34.

Aussi, il est à signaler que l’administration du Référentiel des

compétences de la Banque en terme d’évolution de son contenu devrait être

envisagée à ce niveau et ce, en explicitant les compétences génériques du

Référentiel pour coller à la réalité de certains métiers de la Banque (existantes ou

nouvelles).

Ci-après, nous présenterons une déclinaison de cette étape en actions

élémentaires :

Administration des profils de compétences requises par fonction (mise à

jour régulière de ces profils). Ceci se fera, naturellement, en collaboration

étroite avec les managers directs qui supervisent ou qui seront appelés à

superviser chaque fonction ;

34 La banque n’étant pas à l’abri de changements qui peuvent survenir suite à l’adoption de nouvelles normes ou exigences imposées par les instances internationales ou à la mise en place sur le marché de nouveaux produits ou services.


113

Révision de la liste des connaissances, savoir-faire et comportements

fondamentaux requis, fonction par fonction. En effet, il faut faire évoluer

dans le temps le référentiel, car certaines compétences deviennent caduques,

d’autres prennent de l’importance, de nouvelles compétences apparaissent au

rythme de l’évolution du contenu de chaque fonction et du niveau d’exigence

que la banque pourrait fixer pour chacune de ces fonctions;

Établissement puis mise à jour d’un descriptif de chaque compétence

(générique et élémentaire et à la lumière de ce qui a été fait pour les

compétences « systèmes d’information ») de manière à simplifier, rationaliser,

objectiver sa détection et surtout l’évaluation de son degré de maîtrise lors des

entretiens d’évaluation ;

Révision des descriptifs des compétences élémentaires qui conditionnent la

performance sur chaque fonction à travers un description de la « référence »

en matière de compétences requises au travers de profils types attachés à

chaque fonction ;

Explicitation des « gestes », des faits qui témoignent, qui démontrent qu’une

compétence est maîtrisée.


114

3. Evaluation des compétences détenues

C’est l’étape qui consiste à apprécier individuellement le niveau de maîtrise

des compétences critiques pour chaque agent. Elle comporte les actions suivantes :

Mise au point d’un système d’évaluation des compétences (tels des

supports d’entretien d’évaluation) ;

Diagnostic initial des compétences réelles détenues par chaque

collaborateur ;

Révision, éventuelle, des outils d’aide à l’évaluation des niveaux de

compétences et à la détection du potentiel ;

Formation des managers pour obtenir des évaluations rationnelles et

objectives des niveaux de compétences (l’évaluation des compétences

détenues étant un moment fort de l’entretien annuel, il s’agit de transmettre

aux managers un « kit méthodologique » qui rappelle les recommandations

fondamentales et qui leur permet d’être à l’aise et pertinents pendant cet

exercice) ;

Révision des profils individuels des compétences détenues en mettant à

jour les profils individuels des compétences détenues à partir des évaluations

transmises par les évaluateurs ;

Consolidation des niveaux de compétences démontrés : portefeuilles des

compétences mobilisables par métier, par Direction,…et ce, à travers

l’établissement d’une vision consolidée, transverse et synthétique des profils

individuels de compétences

Analyse des rythmes d’acquisition et des tendances de fond concernant

les phénomènes d’acquisition, de développement et de perte de compétences

au sein de la Banque (rythmes, raisons structurelles, risques encourus,

opportunités, expérimentations à conduire,…)


115

4. Qualification des écarts à combler

Cette étape consiste à mettre en évidence individuellement les écarts de

compétences les plus handicapants à travers une confrontation entre les profils de

compétences requis et ceux réellement détenus par chaque agent.

Les actions élémentaires qui constituent cette quatrième étape sont les

suivantes :

Confrontation entre les compétences critiques pour la mise en œuvre de

la stratégie et le portefeuille des compétences réellement détenu par les agents

de la Banque. Ainsi, et à partir de la référence des profils de compétences

requises par fonction, il faut mettre en évidence les écarts avec les profils

individuels (nous mettrons, par la même occasion, en évidence, l’un des

leviers importants de l’adéquation « Homme/Poste ») ;

Qualification des écarts les plus importants35, les plus risqués et les plus

critiques (il faut repérer à cette occasion les expertises et les carences les plus

notoires) ;

Mise en relief des écarts les plus importants. Il faut essayer d’en

rechercher les raisons conjoncturelles ou celles qui sont les plus structurelles

pour l’accomplissement des objectifs assignés aux métiers et, par la même, à

chaque fonction.

35 Il faut surtout ne pas essayer de combler tous les écarts d’une manière exhaustive, car ceci pourrait entraîner une lourdeur de tout le système et au risque de se confronter à des situations bloquantes.


116

5. Préparation des plans de formation

Cette étape consiste à travailler avec les managers opérationnels sur des

« trajectoires de comblement » et identifier avec eux et avec le Département en

charge de la formation les projets concrets, les situations génératrices de progrès et

les gestes qui en témoignent.

Les actions élémentaires qui constituent cette étape sont les suivantes :

Réaliser des recommandations à l’attention du Département en charge de

la Formation et des managers ;

Examiner avec le Département en charge de la formation quels

contenus et approches pédagogiques pourraient le mieux contribuer à

réduire ces écarts ;

Affiner les plans de formation annuels.


117

3. Des recommandations pour une gestion des compétences réussie

La finalité d’une gestion des compétences n’est pas seulement de

contribuer aux exigences de compétitivité36 de l’établissement, elle est également et

surtout de favoriser l’employabilité37 de ses employés (avec tout ce que ceci pourrait

apporter comme avantage pour l’organisation et pour l’individu lui-même), c'est-à-

dire la capacité à faire face aux évolutions des emplois et à l’éventualité d’un

changement d’emploi.

Pour favoriser cette employabilité ou cette mobilité interne, et par delà

réussir la mise en place de la démarche de gestion des compétences, nous

citerons, ci-après, quelques recommandations qui, à notre avis constitueront des

facteurs clés de succès et qui doivent être prévus dans le processus de gestion des

compétences :

Clarifier, au préalable, les motivations et les objectifs de la Banque

dans la mise en place d’une telle démarche. La communication sur cette

démarche est l’une des conditions, sine qua non, de sa réussite. Il est donc

dommage de la compromettre par un manque de clarté sur les raisons qui la

justifient et les objectifs qui la sous-tendent. Les responsables de la démarche

doivent ainsi expliquer à l’ensemble des agents le bien fondé de la démarche

en répondant purement et simplement aux questions du « Pourquoi ? » et du

« Pour quoi ? ».

36 Même si Bank Al-Maghrib, vu son statut, ne se trouve pas dans un environnement compétitif, néanmoins, son image de marque reste prépondérante non seulement pour la Banque elle-même mais pour tout le système financier et bancaire marocain. Une exigence d’innovation et d’exemplarité vers l’extérieur s’avère ainsi nécessaire. 37 « Ingénierie et évaluation des compétences (Troisième édition) » (Guy Le Boterf) Editions d’Organisation 1998, 1999, 2001.


118

Prendre le temps d’un diagnostic préalable. La démarche compétences ne

s’improvise pas. Comme tout investissement stratégique, elle implique une

analyse en amont pour décider de sa pertinence économique, une

identification des leviers ou des freins propres à la culture de l’organisation et

un état des lieux du dialogue social. Un tel diagnostic apportera, sans nul

doute, un éclairage précieux sur l’état de ses forces et faiblesses. Par diagnostic

préalable, nous n’entendons pas ici audit économique, stratégique ou financier.

L’objectif n’est pas de dresser un tableau exhaustif de la situation, mais

seulement d’examiner méthodiquement les facteurs essentiels à prendre en

compte lors du lancement de la démarche compétences. Il est naturellement

indispensable de faire aussi le bilan des pratiques et outils éventuellement

existants en matière de compétences. Ce travail de diagnostic peut

éventuellement être conduit par l’entreprise elle-même. Toutefois la plupart

des experts estiment plus riche et plus objective l’analyse faite par un

intervenant extérieur38.

Facilité aux employés la consultation des référentiels des compétences.

En effet, tout collaborateur devrait avoir accès audit référentiel pour

connaître d’abord les compétences qu’il détient et qui sont validées par le

système (compétences individuelles), ensuite les compétences requises pour

tous les emplois existants et auxquels il pourrait être intéressé. A noter à ce

sujet le rôle primordial que pourraient jouer les nouvelles technologies de

l’information et de la communication pour mettre en place et faciliter l’accès à

ces référentiels.

38 « Entrer dans une démarche compétences ? » (http://objectif-competences.medef.fr/) Novembre 2002


119

Organiser autour de ces référentiels, un dispositif de réflexion et de

dialogue pour faciliter la compréhension des hypothèses d’évolution des

compétences requises et des facteurs d’évolution qui les impactent. Ceci

permettra à tout un chacun, au sein de l’organisation, de mieux préparer son

chemin de carrière et ce, à travers un développement individualisé des

compétences.

Mettre en place un dispositif non seulement d’évaluation continue de

l’apprentissage de compétences mais également de validation

collégiale pour en assurer la fiabilité. L’évaluation ne devrait en aucun cas

être une fin en soi, mais plutôt un carrefour de dialogue, d’adhésion et de

compréhension mutuelle entre les managers, d’une part, et leurs

collaborateurs, d’autre part. Même si ce n'est pas si simple de passer de

« rapport de force » à « coopération » et qu’il est (au passage) plus facile d'être

dans des rapports de force, c'est en additionnant l'individualisme au rapport

de force que l'on crée la responsabilité. En fait, la coopération n'est pas une

cause éventuelle de l'irresponsabilité. La solidarité augmente, au contraire, la

responsabilité individuelle et collective

Etablir, éventuellement, une correspondance entre les compétences

validées dans l’entreprise et les systèmes externes de certification. Ceci

est d’autant possible actuellement avec les multitudes de systèmes

d’évaluation et de certification, à l’échelle nationale ou internationale, présents

sur le marché même si ce processus reste très lié aux compétences tant

techniques que managériales.


120

Réunir les conditions nécessaires pour faciliter la responsabilisation

des employés sur l’élaboration, la réalisation et l’évaluation de leurs

projets individualisés de développement des compétences. Ledit

développement ne peut se faire que si les modalités y afférentes sont

suffisamment claires, transparentes, équitables et communiquées en temps

opportun à tous les employés.

Organiser les situations de travail et la mobilité interne comme des

opportunités d’entretien et de développement des compétences. La

mobilité interne n’a jamais été une fin en soi, c’est un moyen qui permet,

d’abord, à l’employeur de combler des postes vacants sans recourir au

recrutement externe, ensuite, elle permet à l’employé de progresser vers de

nouveaux horizons et qui sont à même de lui fournir le climat idéal pour

développer davantage ses compétences.

Mettre en place et utiliser le système de gestion des compétences avec

un sérieux professionnel qui doit aller de pair avec une méthode de

qualité. En effet, évaluer les particularités des autres est une affaire sérieuse

et une mission prétentieuse qui a des conséquences graves, tant pour

l’individu concerné que pour l’organisation.

Mener des actions consistantes de conduite de changement. En effet, et

malgré tous les a priori favorables relatifs à l’impact de la gestion des

compétences sur l’implication des employés, l’expérience a montré que les

salariés resteront toujours réfractaires et réticents face à un tel système et ce,

pour différentes raisons, principalement socio-culturelles, stratégiques ou liées

à un arbitrage avantages/inconvénients. Concrètement, certains employés

verront la gestion des compétences comme un système surtout contraignant


121

et très éloigné de la logique du gagnant-gagnant (Win-Win). Ce sentiment a

tendance à se traduire assez logiquement plutôt par une attitude de retrait que

d’implication des salariés.

Enfin, il faut surtout rechercher la simplicité et anticiper en prenant à

temps les décisions adéquates pour préparer le moyen terme. En effet,

l’expérience a montré que trop souvent les dispositifs de gestion des

compétences ne résistent pas à l’épreuve du temps parce qu’ils sont trop

lourds (il faut éviter de monter un système d’identification des compétences

de type « usine à gaz » qui ne soit pas exploitable.) ou parce qu’ils ne

s’inscrivent pas dans des procédures régulières d’actualisation (des procédures

de veille et de mise à jour devraient en effet être prévues). Ces procédures

devraient être mises en place bien avant le démarrage du mécanisme de

gestion des compétences.


122

Conclusion de la deuxième partie

Le travail que nous avons mené dans cette partie nous a permis de

démontrer la pertinence de prendre en compte les compétences « systèmes

d’information » comme axe de recherche dans la mise en place de la démarche.

Nous avons aussi pu mettre en place les bases méthodologiques et les préalables

nécessaires à la conduite de gestion des compétences au sein de la DOSI

(référentiels des fonctions, référentiels des compétences, niveaux d’exigence, règles

de gestion, etc).

Dans cette partie, nous avons présenté également les grandes étapes

permettant la généralisation de la démarche au niveau de l’Institut d’Emission tout

en déclinant chaque étape en un ensemble d’actions élémentaires.

Il va sans dire que certaines questions centrales et primordiales ne nous

semblent pas pouvoir échapper au domaine de gestion des compétences, en

particulier celle de l’évaluation et de la reconnaissance des compétences individuelles

détenues par les collaborateurs, celles de leur amplification et de leur développement

et enfin celle de leur articulation avec les évolutions de l’organisation et/ou de son

environnement.

Les recommandations citées dans cette partie représentent, en fait, les

facteurs clés de succès d’une démarche basée sur la gestion des compétences

permettant, ainsi, de garantir la mise en place et surtout la réussite et le

couronnement de la démarche.


123

Conclusion Générale


124

CONCLUSION GENERALE

Les compétences sont les moyens relevant du savoir, de l’expérience et des

aptitudes qui permettent de mener à bien une mission donnée. Ces sont les savoir-

faire et les savoir-être de l’entreprise. Toute entreprise se doit d’abord de les

connaître, ensuite de les préserver et surtout de les développer39 tout au long de la

vie active.

.. Les connaître d’abord : cela signifie qu’il ne faut pas se contenter de

recenser toutes les ressources dont l’entreprise dispose mais aussi toutes les

ressources potentielles, actuelles et à venir. Ceci peut être réalisé à travers un

diagnostic de l’existant et une analyse de l’évolution et de l’apparition de nouvelles

compétences et ce, suite aux mutations qui peuvent surgir au niveau de

l’environnement extérieur.

.. Les préserver ensuite : car ce patrimoine disparaît au fil du temps avec

le départ des plus anciens, l’évolution des techniques, la mise en place de nouveaux

produits. Les salariés présents dans l’entreprise aujourd’hui constituent pourtant

l’essentiel des compétences de demain. S’il n’est vraiment de richesse que d’hommes,

alors c’est avec eux qu’il convient de gérer l’adaptation. Investir dans les hommes,

dans le développement de leurs compétences et l’accroissement de leur efficacité est

l’investissement le plus stratégique qui soit. Il sera donc utile d’imaginer un mode

d’appréciation permanent des talents qui serait le pendant professionnel du livret

scolaire40 pour les agents et permettrait de capitaliser sur les évolutions positives des

compétences réellement acquises.

39 « Mobiliser pour gagner : comment motiver les salariés autrement que par le salaire » (Claude Vermot-Gaud) Editions liaisons 1993. 40 « Tous DRH » (Jean-Marie PERETTI) Editions d’Organisation 2000.


125

.. Les développer tout au long de la vie active : le professionnalisme,

l’adaptabilité, la conscience professionnelle permettent, seuls, la réactivité et la

créativité. Car renforcer la compétence, ce n’est pas seulement faire acquérir des

connaissances directement utilisables, mais donner les moyens de permettre de

suivre l’évolution du métier et de gérer un développement de carrière et ce, à travers

la mise en place d’un plan de formation personnalisé et répondant à des objectifs

précis. La gestion des compétences au sein de la Banque sera bénéfique à plus

d’un titre. Elle permettra, sans nul doute, de fournir au management des indicateurs

leur permettant de décliner et d’aligner la stratégie de l’institution en objectifs

opérationnels atteignables. En effet, l’implémentation de la démarche de gestion des

compétences permettra de :

Contribuer à la mise en place d’un système de formation adéquat reposant sur

le développement des compétences définies à partir d’un référentiel

préalablement établi (formation réellement adaptée au contenu évolutif des

fonctions et emplois) ;

Développer les compétences individuelles et collectives par la réduction de

l’écart identifié, lors de l’entretien d’évaluation annuel, entre les compétences

requises pour une fonction (niveau attendu) et les compétences existantes

(niveau du collaborateur) ;

Accompagner les Directions pour définir et mettre en œuvre des plans de

développement collectifs et individuels, destinés à atteindre les niveaux de

compétences requis pour chaque fonction : tutorat, formation présentielle,

autoformation, stages, visites d’études,….


126

Améliorer, à travers l’acquisition ou l’atteinte du niveau de compétences

requis, les niveaux de contribution individuelle de chaque collaborateur ;

Contribuer, à travers l’acquisition ou l’atteinte du niveau de compétences

requis, au développement de la performance (individuelle et collective) ;

Contribuer au développement de la mobilité interne, la gestion des

compétences étant un outil d’ajustement et de détection des profils de

succession ;

Développer l’employabilité, d’une manière générale, du personnel et

accompagner l’évolution en croissance constante de l’environnement de la

Banque et de ses métiers en agissant directement sur les compétences ;

Définir un plan de développement et de formation pour chaque agent de

l’Institution. La formation devient, ainsi, un outil d’accompagnement des

métiers de la Banque et de développement de ses compétences et non une fin

en soi.

Aussi, l’introduction d’une dimension compétences dans les processus de

gestion des Ressources Humaines à Bank Al-Maghrib participera, sans aucun doute,

au changement du mode de gestion qui doit traduire les nouvelles orientations

stratégiques de l’institution.

En effet, une gestion individualisée des carrières passe par la

reconnaissance et la valorisation de ce que sait faire une personne, un agent : les

connaissances qu’il a acquises ou qu’il acquiert, le savoir faire qu’il maîtrise, et qu’il

mobilise dans l’exercice de ses fonctions.


127

Il va sans dire que la mise en place de la démarche basée sur la gestion des

compétences a un double objectif :

Pour Bank Al-Maghrib, elle permet d’imaginer des passerelles entre

différentes fonctions, de construire des parcours de carrières « personnalisés »

(favorisant ainsi la mobilité interne au sein de l’institution), de définir des

programmes de formation adaptés aux besoins individuels des titulaires de ces

fonctions, et de mieux cadrer les besoins de la Banque lors du lancement des

processus de recrutement.

Pour le collaborateur et son supérieur hiérarchique, l’évaluation des

compétences individuelles détenues et leur confrontation aux compétences requises

et indispensables pour la tenue d’une fonction donnera un terrain de discussion ciblé

et objectif lors de l’appréciation annuelle de la performance de l’agent, chose qui ne

peut être que très favorable pour le développement individuel de chaque employé. Il

est clair qu’une telle proposition ne manquera pas de soulever de nombreuses

réticences auprès des agents de l’institution, mais c’est une contrainte utile pour faire

progresser la capacité à attester des vrais talents d’une personne.

Il convient de noter également que la réussite d’un système de gestion des

compétences passe par la définition d’objectifs clairs et précis, relayés par les

managers de terrain (supérieurs hiérarchiques directs) qui auront à faire vivre le

système. Les objectifs doivent, toutefois, être adaptés à l’organisation et surtout ne

pas être trop ambitieux.

Cependant, il peut être dangereux de vouloir utiliser d’emblée les

possibilités infinies du système d’information des Ressources Humaines à travers la

puissance qu’offrent les bases de données notamment en termes de nomenclature. Il

faut savoir s’arrêter à un grain raisonnable de détail compatible avec la manipulation

des outils par les managers.


128

La gestion des compétences reste, aussi, un des points d’entrée essentiels

du plan de formation. C’est la condition de l’efficience de la formation41, à la fois

parce que les pré requis sont supposés être connus et maîtrisés et parce que les

résultats seront véritablement évalués dans l’optique d’une mise en œuvre

programmée.

Il convient de noter, au demeurant, que la gestion des compétences n’est

pas que la seule instrumentation d’une direction des ressources humaines, elle

s’inscrit dans un projet d’entreprise qui implique plusieurs niveaux de management

appelés ainsi à coordonner leurs pratiques et inscrire l’instrumentation des

compétences au sein d’une dynamique organisationnelle à la recherche de la

performance.

Choix volontariste de management, la gestion des compétences repose sur

la responsabilisation de toutes les catégories de salariés, qui permet à l’organisme de

faire face aux défis relatifs à son développement. Dès lors, la Direction des

Ressources Humaines a tout intérêt à maîtriser parfaitement les divers aspects de

cette démarche de management qui lie l’entreprise et ses salariés autour d’avantages

communs : la réussite et la reconnaissance.

Il va sans dire que pour qu'une gestion des compétences puisse être

envisagée et mise en place, encore faut-il que l'organisation du travail dans

l'entreprise s'y prête, en créant un cadre d'autonomie dans lequel pourront être

mobilisées les compétences des collaborateurs, et donc en reconnaissant à ces

derniers une pleine capacité d’initiative et de responsabilité.

Enfin, et pour être complet, il faudrait bien entendu ajouter que

l’engagement effectif, l’implication réelle du top management et la clarté de ses

objectifs au travers de tels systèmes sont les facteurs déterminants pour réussir

durablement. 41 D’après Christine Arthaud, directrice associée, partenaire de RHR International (www.guideinformatique.com)


129

BIBLIOGRAPHIE : - Livres, Revues & Publications - Sites Web


130

BIBLIOGRAPHIE Livres, Revues & Publications

« La Gestion des ressources humaines dans l’administration publique : la pratique et les perspectives » Actes de la table ronde organisée par le Ministère des affaires

administratives en collaboration avec le PNUD

6 et 7 juin 1997.

« Compétences et Alternances »

Didier JEDLICZKA & Gilles DELAHAYE

Editions LIAISONS 1994.

« La gestion des compétences » Claude LEVY-LEBOYER


« Guide de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences» Françoise KERLAN


« L’Ingénierie des Compétences» Guy LE BOTERF



131

« Entrer dans une démarche compétences ? »

http://objectif-competences.medef.fr

Novembre 2002.

« Piloter les compétences : de la logique de poste à l’atout

compétence » Nadine JOLIS

Editions d’organisation, 1997.

« Gestion des Ressources Humaines : Pratique et éléments de

théorie » Loïc CADIN, Francis GUERIN & Frédérique PIGEYRE


« Management des compétences : Réalisations – Concepts -

Analyses » 2ème Edition. Jacques AUBRET, Patrick GILBERT & Frédérique PIGEYRE)


« Les approches novatrices en gestion des ressources humaines : Expériences marocaines et étrangères » Synthèse des travaux du forum national organisé par l’Institut Supérieur

de l’Administration sous le thème : GRH – développement humain dans

l’administration)

24-25 novembre 2005.


132

« Mobiliser pour gagner : comment motiver les salariés autrement que par le salaire » Claude VERMOT-GAUD

Editions liaisons 1993.

« Management des compétences : Evaluation, Développement et

Gestion » Lou VAN BEIRENDONCK

Editions De boeck et Larcier 2004.

« The Competent Manager »

Boyatzis

1982.

« Ingénierie et évaluation des compétences (Troisième édition) »

(Guy LE BOTERF)

Editions d’Organisation 1998, 1999, 2001.

« La compétence au cœur du succès de votre entreprise » Nadine JOLIS


« Se former au bilan des compétences : comprendre et pratiquer cette démarche» Claude LEMOINE

Editions Dunod 2005.


133

« La gestion des compétences : une instrumentation à finalités multiples » Symposium - Gestion des compétences : un processus stratégique ? -

Actes du 13ème Congrès annuel de l’Association de Gestion de

Ressources Humaines – Université de Nantes

Claude PARAPONARIS

21 – 23 novembre 2002

« Contribution du Système d’information à la valeur de

l’entreprise : Synthèse et perspectives » Jean-Louis Leignel / Eric Tirlemont

INEUMconsulting.

« NOMENCLATURE 2005 : Les emplois-métiers du système

d'information dans les grandes entreprises » CIGREF (Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises)

2005.

« L'évolution des idées concernant les relations entre "Système

d'Information et Management des Entreprises » Alain Berdugo

Groupe HEC

« Tous DRH » Jean-Marie PERETTI



134

Sites Web

www.bkam.gov.ma

www.interef.com

www.objectif-competences.medef.fr

www.cigref.fr

www.guideinformatique.com

www.journaldunet.com

www.cybermed.jussieu.fr


135

ANNEXES : Annexe 1 : Support d’investigation (Questionnaire) Annexe 2 : Fiches des compétences requises pour les fonctions du domaine des Etudes et des Développements


136

Annexe 1 : Support d’investigation (Questionnaire)


137

QUESTIONNAIRE

L’objectif de ce questionnaire est de faire un inventaire des compétences nécessaires à la tenue de chaque fonction/poste. La finalité étant de

pouvoir affecter les compétences techniques et/ou comportementales aux fonctions adéquates et à des niveaux de maîtrise et d’expertise bien

définis. Veuillez cocher pour chaque compétence (si la compétence est nécessaire) une case de 1 à 5 (1 : des notions élémentaires de la

compétence devraient être connues… - 5 : la compétence devrait être bien maîtrisée). Un grand merci d’avance pour votre collaboration.

Intitulé de la fonction : ……………………………………………………………………….……………………….………………..………….

Niveau de formation : ……………………………………………………… Ancienneté dans le poste : ………………………...

Niveau de maîtrise Intitulé de la compétence Définition

1 2 3 4 5

Bureautique Ensemble des connaissances et techniques relatives à l’utilisation des ordinateurs personnels et des

logiciels standards ou spécifiques (hors grandes applications de gestion)

Architecture des SI Ensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre lors de la définition de l'architecture

matérielle et logicielle de systèmes informatiques

Développement et logiciels Ensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre lors de la conception et de la réalisation

d'applications informatiques, de l’intégration de progiciels, de la mise au point d’outils informatiques

Maintenance des SI Ensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre lors de la maintenance fonctionnelle ou

technique (curative ou évolutive) de systèmes d'information et d'applications informatiques

Réseaux et Telecoms Ensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre lors de la conception, de la réalisation, de

la mise en service, de l'exploitation, de l'optimisation, de la maintenance ainsi que de l'utilisation de

réseaux informatiques ;

Gestion de bases de données Ensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre lors de la structuration d'informations en

bases de données informatiques, lors de leur conception, leur réalisation et leur maintenance

Production et exploitation

informatique

Ensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre lors du pilotage des infrastructures

matérielles et logicielles de systèmes informatiques (exécution synchronisée de programmes

informatiques)

Sécurité informatique Ensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre afin de garantir l’intégrité et la

confidentialité physique et logique des données et de tous les systèmes et infrastructures informatiques

Documentation et archivage Ensemble des connaissances et des techniques mises en oeuvre pour archiver, mémoriser et mettre à

disposition toute information et en assurer l'administration

Assurance qualité Ensemble des connaissances et des techniques nécessaires pour le respect et l'amélioration de la

qualité, de la fiabilité des procédés, des produits et des services afin de satisfaire les clients internes et

externes

Techniques d’organisation Ensemble des connaissances et techniques mises en œuvre pour définir, planifier et organiser les

moyens et les ressources (technologiques, humaines, financières…) dans le souci d’une meilleure

pertinence ou qualité de service

Conception de processus et

procédures

Ensemble des connaissances et techniques utilisées pour l’amélioration et / ou la remise en cause de

procédures et processus dans un souci de plus grande efficacité de l’unité et du produit réalisé ou du

service offert Métiers relevant des domaines de la

gestion de la monnaie fiduciaire et

de la présence de place

Est composée de l’ensemble des connaissances métiers en liaison avec les domaines de la gestion de la

monnaie fiduciaire et de la présence de place.

Métiers relevant des domaines de la

Supervision, des Etudes et des

Relations Internationales

Est constituée de l’ensemble des connaissances métiers en liaison avec les domaines de la Supervision,

des Etudes et des Relations Internationales.

Métiers relevant des domaines des

Opérations Monétaires et de

Change

Est formée de l’ensemble des connaissances métiers en liaison avec des domaines des Opérations

Monétaires et de Change.

CO

MP

ET

EN

CE

S T

EC

HN

IQU

ES

Métiers relevant des domaines des

Métiers Supports Rassemble l’ensemble des connaissances métiers en liaison avec les domaines des Métiers Supports.


138

Niveau de maîtrise Intitulé de la compétence Définition

1 2 3 4 5

Délégation / contrôle Confier l’exécution et la responsabilité d’activités à autrui, en suivre la réalisation et en contrôler les

résultats

Fiabilité / rigueur Veiller à la fiabilité et à la qualité des résultats, à la précision des données et informations

communiquées

Ethique et intégrité Agir en accord avec les valeurs de l’institution – savoir subordonner son propre intérêt à celui de

l’institution, en toutes circonstances

Conduite d’équipe Entraîner un groupe en mobilisant les énergies vers un résultat collectif

Développement des autres Favoriser, soutenir l’apprentissage et le développement des compétences par toute initiative dépassant

le simple cadre de la formation professionnelle

Prise de décisions Effectuer des choix clairs en tenant compte de leur impact pour concrétiser, matérialiser et mettre en

oeuvre une idée, un projet, ou une instruction

Adaptation Comprendre et apprécier d’autres idées ou pratiques que les siennes, en tenir compte afin de faire

évoluer ses comportements, méthodes, décisions et valeurs

Compréhension des autres Écouter et comprendre en démontrant un intérêt immédiat pour ce que les autres expriment, veulent

exprimer ou ne peuvent exprimer

Anticipation Prévoir les événements à venir, à imaginer les actions à engager et les mettre en œuvre, à se projeter

dans le futur en évaluant les conséquences

Conviction / adhésion Convaincre et faire adhérer son ou ses interlocuteurs à des idées, projets, points de vue

CO

MP

ET

EN

CE

S C

OM

PO

RT

EM

EN

TA

LE

S

Réactivité Réagir avec pertinence et rapidité à un évènement ou une information pour obtenir les résultats

attendus

Veuillez décrire ci-après les compétences techniques et/ou comportementales nécessaires à la tenue de votre poste et non

décrite dans le tableau précédent ainsi que leur niveau de maîtrise :

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………… Autres Observations :

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………


139

Annexe 2 : Fiches des compétences requises pour les fonctions relevant du domaine des Etudes et Développements


140

FICHE DES COMPETENCES REQUISES

Intitulé de la fonction : Responsable du Département Etudes et Développements

Niveau de formation : Bac + 5

Niveau de maîtrise Intitulé de la compétence

1 2 3 4 5

Bureautique

Architecture des SI

Développement et logiciels

Maintenance des SI

Réseaux et Telecoms

Gestion de bases de données

Production et exploitation informatique

Sécurité informatique

Documentation et archivage

Assurance qualité

Techniques d’organisation

Conception de processus et procédures

Métiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la présence de place

Métiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales

Métiers relevant des domaines des Opérations Monétaires et de Change

CO

MP

ET

EN

CE

S T

EC

HN

IQU

ES

Métiers relevant des domaines des Métiers Supports

Délégation / contrôle

Fiabilité / rigueur

Ethique et intégrité

Conduite d’équipe

Développement des autres

Prise de décisions

Adaptation

Compréhension des autres

Anticipation

Conviction / adhésion

Réactivité

CO

MP

ET

EN

CE

S C

OM

PO

RT

EM

EN

TA

LE

S

Déclinaison des enjeux et de la stratégie


141


Intitulé de la fonction : Responsable du Service des Domaines de la Fiduciaire et de la Présence de Place

Niveau de formation : Bac + 5 Niveau de maîtrise

Intitulé de la compétence 1 2 3 4 5

Bureautique

Architecture des SI


Maintenance des SI






Assurance qualité






CO

MP

ET

EN

CE

S T

EC

HN

IQU

ES







Prise de décisions

Adaptation


Anticipation


Réactivité

CO

MP

ET

EN

CE

S C

OM

PO

RT

EM

EN

TA

LE

S



142


Intitulé de la fonction : Responsable du Service des Domaines des Métiers Supports

Niveau de formation : Bac + 5 Niveau de maîtrise

Intitulé de la compétence 1 2 3 4 5

Bureautique

Architecture des SI


Maintenance des SI






Assurance qualité






CO

MP

ET

EN

CE

S T

EC

HN

IQU

ES







Prise de décisions

Adaptation


Anticipation


Réactivité

CO

MP

ET

EN

CE

S C

OM

PO

RT

EM

EN

TA

LE

S



143


Intitulé de la fonction : Responsable du Service des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales Niveau de formation : Bac + 5


1 2 3 4 5

Bureautique

Architecture des SI


Maintenance des SI






Assurance qualité






CO

MP

ET

EN

CE

S T

EC

HN

IQU

ES







Prise de décisions

Adaptation


Anticipation


Réactivité

CO

MP

ET

EN

CE

S C

OM

PO

RT

EM

EN

TA

LE

S



144


Intitulé de la fonction : Responsable du Service des Domaines des Opérations Monétaires et de Change Niveau de formation : Bac + 5


1 2 3 4 5

Bureautique

Architecture des SI


Maintenance des SI






Assurance qualité






CO

MP

ET

EN

CE

S T

EC

HN

IQU

ES







Prise de décisions

Adaptation


Anticipation


Réactivité

CO

MP

ET

EN

CE

S C

OM

PO

RT

EM

EN

TA

LE

S



145


Intitulé de la fonction : Chef de projet informatique



1 2 3 4 5

Bureautique

Architecture des SI


Maintenance des SI






Assurance qualité






CO

MP

ET

EN

CE

S T

EC

HN

IQU

ES







Prise de décisions

Adaptation


Anticipation


Réactivité

CO

MP

ET

EN

CE

S C

OM

PO

RT

EM

EN

TA

LE

S



146


Intitulé de la fonction : Ingénieur Etudes et Développements



1 2 3 4 5

Bureautique

Architecture des SI


Maintenance des SI






Assurance qualité






CO

MP

ET

EN

CE

S T

EC

HN

IQU

ES







Prise de décisions

Adaptation


Anticipation


Réactivité

CO

MP

ET

EN

CE

S C

OM

PO

RT

EM

EN

TA

LE

S



147


Intitulé de la fonction : Technicien de développement



1 2 3 4 5

Bureautique

Architecture des SI


Maintenance des SI






Assurance qualité






CO

MP

ET

EN

CE

S T

EC

HN

IQU

ES







Prise de décisions

Adaptation


Anticipation


Réactivité

CO

MP

ET

EN

CE

S C

OM

PO

RT

EM

EN

TA

LE

S



148


Intitulé de la fonction : Analyste Programmeur



1 2 3 4 5

Bureautique

Architecture des SI


Maintenance des SI






Assurance qualité






CO

MP

ET

EN

CE

S T

EC

HN

IQU

ES







Prise de décisions

Adaptation


Anticipation


Réactivité

CO

MP

ET

EN

CE

S C

OM

PO

RT

EM

EN

TA

LE

S



149


Intitulé de la fonction : Responsable du Service Urbanisation et Intégration Applicative



1 2 3 4 5

Bureautique

Architecture des SI


Maintenance des SI






Assurance qualité






CO

MP

ET

EN

CE

S T

EC

HN

IQU

ES







Prise de décisions

Adaptation


Anticipation


Réactivité

CO

MP

ET

EN

CE

S C

OM

PO

RT

EM

EN

TA

LE

S



150


Intitulé de la fonction : Urbaniste Systèmes d'Information



1 2 3 4 5

Bureautique

Architecture des SI


Maintenance des SI






Assurance qualité






CO

MP

ET

EN

CE

S T

EC

HN

IQU

ES







Prise de décisions

Adaptation


Anticipation


Réactivité

CO

MP

ET

EN

CE

S C

OM

PO

RT

EM

EN

TA

LE

S



151


Intitulé de la fonction : Intégrateur d'applications



1 2 3 4 5

Bureautique

Architecture des SI


Maintenance des SI






Assurance qualité






CO

MP

ET

EN

CE

S T

EC

HN

IQU

ES







Prise de décisions

Adaptation


Anticipation


Réactivité

CO

MP

ET

EN

CE

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EN

TA

LE

S


LA GESTION DES COMPETENCES UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES Cas des...

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