La gestion de portefeuille au CHUS

La gestion de portefeuille de projet au Centre Hospitalier Universitaire de

Sherbrooke

Conférence donnée par M. Richard Godue, coordonnateur des projets

à la chaire de gestion de projet de l’UQAM

Montréal

le 21 octobre 2010

Plan de présentation

• Le CHUS en bref• Bref historique• Mise en place du portefeuille du bureau de projets du

CHUS• Les choix de départ• L’évolution• Les leçons

Le CHUS en bref

• Quatrième plus grand centre hospitalier au Québec (712 lits dressés)

• Couverture locale, régionale et suprarégionale (RUIS).

• Mission:– Soins et services– Enseignement– Recherche– Évaluation des technologies et des modes d’intervention en

santé (ÉTMIS)

Le CHUS en bref (suite)

• 5,800 employé(e)s• Budget annuel: 400 M$. 80% alloué au clinique.• 12 axes de recherche• 2,175 étudiants et stagiaires• 1,000 bénévoles

Bref historique

• Avant février 2009– Le poste de coordonnateur des projets TI est vacant depuis

plus d’un an; le poste relève de la Direction des services de soutien. Direction abolie en janvier 2009.

– Services techniques (construction) transférés à la Direction des ressources financières.

– Création de la Direction des ressources informationnelles et technologiques (DRIT). Le poste de directeur sera comblé en mai 2009.

Bref historique (suite)

• Février 2009– Arrivée du nouveau coordonnateur– Hérite d’une liste de 135 « projets » TI + SI– Liste analogue d’une centaine de « projets » aux opérations

TI– Une instance de priorisation: le Comité directeur des

technologies de l’information (CDTI)

Bref historique (suite)

Mars 2009– Création formelle sous la Direction des ressources

financières et des services techniques (DRFST) d’un bureau de projet « organisationnel » sous mandat de la Direction générale

– Le coordonnateur des projets TI devient responsable du BP du CHUS; « amputation » du « TI »

– Dissolution du CDTI

Bref historique (suite)

Les attentes de la Direction générale:• Avoir une vue d’ensemble des projets initiés au CHUS• Décharger les cadres cliniques de leurs tâches dans les projets

• Terminer ce que l’on débute

Les premières actions:• Épurer la liste de 135 projets de même que celle gérée aux

opérations• Établir les priorités urgentes selon des critères convenus

(Annexes)

• Recenser les autres listes, les processus, les outils, les responsables; dresser une cartographie

Vue simplifiée du contexte organisationnelMars 2009

DIRECTION GÉNÉRALE

DIRECTION DE LA QUALITÉ, DE LA PLANIFICATION ET DE LA

PERFORMANCE

DIRECTION DES RESSOURCES INFORMATIONELLES ET

TECHNOLOGIQUES (DRIT)

DIRECTION INTERDISCIPLINAIRE DES

SERVICES CLINIQUES (DISC) DIRECTION DES RESSOURCES

FINANCIÈRES ET DES SERVICES CLINIQUES

Support technique

Génie bio-médical

Infrastructures technologiques

Dossier client informatisé (DCI)

Systèmes d’information

Service des approvisionnements

DST

Logistique hospitalière

Amélioration coninue

BP

PRÉM

PDÉM

Liste de 135 projets TI + SI

PTMA

Portefeuille DST PTRF

Liste des projets KAIZEN

Grands chantiers

Légende

Portefeuille ou sous-portefeuille

Liste

Bureau de projets 2010-10-21

Liste de 100 « projets » aux

opérations

La mise en place du portefeuille du BP

• Création d’une table de travail intersectorielle sur les projets

• Établissement d’un langage commun de base• Intégration des projets:

– Achat d’équipement vs projet– Lot de travail (livrable principal) vs projet– Autorisation budgétaire vs projet– Autorisation d’un projet (loi 17 – En regard de la

responsabilité du CA)

La mise en place du portefeuille du BP(suite)

• Consensus transversal de ce qu’est un projet « organisationnel »; identifier le rôle du BP en regard de ces projets

• Convention sur un cycle de vie générique (étapes, jalons, processus, outils) (Annexes)

La mise en place du portefeuille du BP(suite)

• Clarification des principaux rôles et responsabilités dans les projets– Promoteur– Gestionnaire client– Chef de projet– Bureau de projet

• Élaboration d’une liste préliminaire des projets (portefeuille V1.0 du BP)

Les choix de départ

• Quoi privilégier ?– Maintenir les projets TI & SI (liste épurée)– Ouvrir aux projets d’équipements médicaux

• Lieu prioritaire d’intégration des livrables en projet

• Synchronisation nécessaire des plans triennaux (priorités)

• Opportunité d’arrimage avec 2 unités fonctionnelles: finances et approvisionnements

• Besoins pressants en imagerie médicale et en radio-oncologie

– Piloter un projet de construction

• Intégrer ou coordonner ?– Coordonner

Les choix (suite)

• Quels processus privilégier?– Identification, classification, évaluation

• Systématisation des procédures d’avant-projet

– Sélection / priorisation• Maintenir les processus sectoriels de sélection / priorisation

• Les coordonner entre eux afin de dégager un plan quinquennal

• Mettre en place une instance à cette fin

• Ouvrir la coordination avec les autres projets

Le contexte actuel

DIRECTION GÉNÉRALE

DIRECTION DE LA QUALITÉ, DE LA PLANIFICATION ET DE LA

PERFORMANCE

DIRECTION DES RESSOURCES INFORMATIONELLES ET

TECHNOLOGIQUES (DRIT)

DIRECTION INTERDISCIPLINAIRE DES

SERVICES CLINIQUES (DISC) DIRECTION DES RESSOURCES

FINANCIÈRES ET DES SERVICES CLINIQUES

Support technique

Génie bio-médical

Infrastructures technologiques

Dossier client informatisé (DCI)

Systèmes d’information

Service des approvisionnements

DST

Logistique hospitalière

Amélioration coninue

BP

PRÉM

PDÉM

Portefeuille consolidé CHUS

Portefeuille BP

PTMA

Portefeuille DST PTRF

Liste des projets KAIZEN

Grands chantiers

Légende

Portefeuille ou sous-portefeuille

Liste

Bureau de projets 2010-10-21

Plan directeur DRIT

(IT, SI et DCI)

L’évolution

• Structure du portefeuille– Maintenant en V2

• Composition du portefeuille du BP– 23 avant-projets

• Demandes pré-autorisées et priorisées sectoriellement• En attente d’autorisation de démarrage• 21 équipements médicaux et 2 rénovations fonctionnelles• Distribuées sur un plan quinquennal

– 31 projets en cours• 4 DCI; 10 SI; 2 TI; 2 SI; 23 GBM

– 5 rapports automatisés (Annexes)

• Arrimage avec certaines instances du CHUS– Comité de vérification, de suivi budgétaire et des investissements (recommandations au CA)– Conseil d’administration (autorisation des projets majeurs)

L’évolution (suite)

• Instance de gestion– Comité de coordination des projets

• Regroupe les principales parties prenantes aux projets

• Coordination assumée par le bureau de projet

• Responsabilités:

– Vue d’ensemble

– Coordinations stratégique et opérationnelle

– Sélection et priorisation des avant-projets; suivi des projets en cours

– Recommandations au Comité de coordination des ressources du CHUS

L’évolution (suite)

• Processus– Mise à jour du portefeuille: aux 6 semaines– Équilibrage du portefeuille: à nos débuts– Gestion des capacités: à nos débuts– Gestion des risques: aucune– Rapports:

• 5 instances desservies

• État de santé: évaluation qualitative

• Urgent: établir un calendrier

L’évolution (suite)

PDÉM: Plan de développement des équipements médicaux spécialisés. Le plan est triennal et est constitué d’une liste priorisée d’équipements.PRÉM: Plan de remplacement des équipements médicaux spécialisés. Le plan est triennal et est constitué d’une liste priorisée d’équipements.PTRF: Plan triennal de rénovation fonctionnelle. Le plan est constitué d’une liste des rénovations planifiées.PDRIT: Plan directeur des ressources informationnelles et technologiques. Le plan est triennal et est constitué des projets sélectionnés et priorisés.PTMAI: Plan triennal de maintien des actifs. Le plan est constitué d’une liste de travaux à réaliser.

Cartographie des portefeuilles du CHUSBureau de projets

Version préliminaire – 2010-10-04

Portefeuille consolidé du CHUSLieu de gestion: DQPEP

Sous-portefeuille BPLieu de gestion: Comité de coordination des

projets (CCP)Coordonnateur: Richard Godue

Contenu:· Demandes en avant-projets· Projets organisationnels en

coursMédia: Fichier ExcelPriorisation: Organisationnelle, plan quinquenal

Sous-portefeuille DSTLieu de gestion: Comité des aménagements

et rénovationsCoordonnateur: Gilles Larocque

DemandesPRÉM

ProjetsSI - TI

ProjetsPTRF

Autresprojets

DemandesPDÉM

ProjetsPTRF

LotsPTRF

Sous-portefeuille PDRITLieu de gestion: À déterminer

ProjetsPDRIT (???)

ProjetsPTMAI

ProjetsKaizen

Contenu:Liste de travaux sous la gestion de la DRFST (Directrice adjointe)

Contenu:Liste de projets sous la gestion de la DRFST (conseiller à l’amélioration continue)

Projets régionauxLieu de gestion: bureau de projet du PRIE???

Grands projets· PARHD· PARHF· CRC

Contenu:· Projets de rénovation fonctionnelle· Lots RF de d’autres projets

Média: Base de données MS Project, liste dans Actifs+

Priorisation: Sectorielle, plan triennal

Contenu:Liste totale des projets et des dossiers· Plans triennaux· Aménagements fonctionnels· Maintien actifs immeubles· Santé sécurité Trav· Technologie info· Projets Kaizen et autres

dossiers· Dossiers prioritaires· Projets

Média: Fichier ExcelPriorisation: Aucune

Autres· Cliniques· RH· OT

Les leçons

L’implantation d’un portefeuille organisationnel de projets:– Est une démarche progressive et étapiste de transformation

de l’organisation;– Qui doit en conséquence recevoir l’aval et l’appui de la

Direction de l’établissement;– Qui doit jouir d’un à-priori favorable de la part des parties

prenantes impliquées;– Qui doit s’inscrire dans une démarche globale d’évolution de

la maturité organisationnelle en matières de programmes et de projets;

?rgodue.chus@ssss.gouv.qc.ca

Annexes

• Critères de priorisation – Mars 2009• Cycle de vie générique• Exemples de rapports• Enjeux• Facteurs de succès• Contexte organisationnel

Outil de priorisation – Avril 2009

EF

FO

RT

CéduleDélai

Impactfinancier

Service à la clientèle

Sécurité des patients,des employés, des visiteurs

ou des données

Obligation légaleRequête du MSSS

Recherche

ENVERGURE DU RISQUE

ENVERGURE DU RISQUE

Back-up PACS$$$

P-0809Appel général

CRCTableau

de bord II

P-0718 et P-0730IS de l'Estrie - ADS

0

Travaux SRIT - Priorisation no 1 : Dossiers urgents

Syst. téléphonique Syst. de pagette

$$

Terminer instal.réseau HD et redondance

commutateurs

Légende : $ : moins de 50 000$ $$ : entre 50 000$ et 100 000$ $$$ : plus de 100 000$

++

++

Éval. PARHFÉval. PARHD,

lots 3 et 4$$$

Rempl. Outil de formation radio-

protection

Cycle de vie générique

Étape de

DÉMARRAGE

Étape de

PLANIFICATION

Étape de

RÉALISATION

Étape de

CLÔTURE

Étape de

AVANT-PROJET

1 Autorisation de la demande par le directeur concerné.

Demande

2

Autorisation préliminaire du projet par le Comité de coordination des ressources (CCR). Autorisation finale du projet par les instances désignées selon le coût du projet. Statut du projet = projet en cours.

3Approbation de la charte de projet par les principales parties prenantes au projet et les instances désignées.

4

5

Approbation du plan de projet par les principales parties prenantes au projet

Acceptation des livrables du projet.

Élaboration du dossier d’affaires. Réalisation de la fiche projet. Inscription au portefeuille du BP dans les avant-projets et dépôt au Comité de coordination des projets (CCP). Évaluation, sélection et priorisation par le CCP. Dépôt au Comité de coordination des ressources (CCR) par la DQPEP. Équilibrage du portefeuille.

Désignation du chef de projet; assignation des ressources; kick off

meeting. Élaboration de la charte de projet et des documents annexes.

Assignation des ressources; constitution des équipes de planification. Élaboration du plan de projet.

Bureau de projets2010-08-13

Cycle de vie d’un projet

Mise en place de la structure de gouvernance et de réalisation du projet. Assignation des ressources.

Réalisation du projet. Gestion des changements et des risques. Suivi et contrôle du projet.

Fermeture des contrats. Fermeture des bilans financiers. Transition vers les opérations et

pérennisation des résultats du projet. Évaluation du projet; élaboration du rapport de clôture. Dissolution

des équipes. Clôture du projet.

6 Opérations. Statut = treminé.

Exemples de rapports

Exemples de rapports (suite)

Enjeux relatifs au positionnement du BP

• Hors des schémas traditionnels: moins de modèles disponibles• Le portefeuille consigne des composantes de natures

différentes:– équipements bio-médicaux

– rénovation fonctionnelle

– systèmes d’information

– TI

– construction

– organisation du travail

Enjeux relatifs au positionnement du BP (suite)

• Nécessité de dégager un cycle de vie générique (approche transversale) afin d’uniformiser les rapports tout en respectant les besoins méthodologiques spécifiques des secteurs, surtout construction, rénovation fonctionnelle et systèmes d’information

• Multiplicité de listes et sous-portefeuilles sous des unités fonctionnelles différentes: coordination ou intégration?

Les facteurs de succès

• Aller progressivement et respecter le rythme de l’organisation tout en la faisant évoluer;

• Être conscient que les personnes visées en premier lieu par la transformation souhaitée (les directeurs) ont davantage l’habitude d’être les « sujets » des transformations que d’en être « l’objet »;

• Aller du plus simple au plus compliqué; promettre ce que nous sommes en mesure de livrer; ne jamais montrer un « magasin de bonbons »;

• Produire des résultats rapides (« low hanging fruits) répondant aux besoins des différentes parties prenantes dans le contexte de l’organisation

Les facteurs de succès (suite)

• Maintenir un équilibre entre les efforts consentis au portefeuille de projets (faire les bons projets) et à ceux consentis à l’amélioration et au support à la pratique (bien les faire)

Contexte organisationnel

Ressources humaines de l’organisation

Planification haut niveau des opérations

Vision

Mission

Stratégie et objectifs organisationnels

Planification du portefeuille de

projets

Gestion en continu des opérations

(activités répétitives)« Production de la valeur »

Gestion en continu des projets autorisés

(activités non répétitives)« Augmentation de la capacité

à produire de la valeur »

Opérations Projets

Référence: The standard for portfolio management – Second Edition – PMI pp. 9