La croissance via une stratégie de différenciation: un regard sur le cas LEVI STRAUSS & CO

Jean-Marie DUJARDIN, HEC-ULG- Journée Innovation Sociale octobre 2007

La croissance via une stratégie de différenciation:un regard sur le cas LEVI STRAUSS & CO

Comment les entreprises du monde occidental, avec un personnel de haute compétence et à coût salarial élevé, peuvent–elles se différencier?

Quel rôle les RH peuvent-elles jouer dans cette stratégie de différenciation?


GRH et stratégie : quelques questions pour l’analyse d’un cas(Cfr.Etude de cas La Poste à HEC-Ulg) (1)

Aspects + Aspects - Aspects ? Recommandations

Organisation, organigrammeCaractéristisques du personnelRelations sociales

Métiers et fonctions


GRH et stratégie : quelques questions pour l’analyse d’un cas(Cfr.Etude de cas La Poste à HEC-Ulg) (2)

Aspects + Aspects - Aspects ? RecommandationsMobilité des membres du personnelStyle de management – LeadershipPolitiques de GRH

-Recrutement-Formation-Evaluation-Gestion des carrières-…


Les questions de GRH à travers un cours de stratégie d’entreprise (J.P. BAEYENS-Ph.BARZIN-M. DESCHAMPS-M.SCHOONBROODT, HEC-Ulg) (1)

Créer de la valeur économique dans un environnement concurrentiel, grâce à des avantages compétitifs : qualité des produits, réseau de distribution, technologie,etc.

—> un personnel combatif, motivé et compétent Stratégie : développer un système cohérent d’activités

industrielles ou de services fondé sur des avantages concurrentiels

Le cycle stratégique :

Analyse—> Décision—> Implementation —> Suivi



Analyse stratégique• Analyse des ressources internes:compétences individuelles et

collectives, valeurs et culture, implication du personnel• Analyse du business system:

R-D Conception Production Commercialisation SAV

A quelles étapes l’entreprise a-t-elle (n’a-t-elle pas) du savoir-faire? Quelles compétences pour se différencier (compétences distinctives), quelles compétences utiles pour le client?

• Valeurs de l’entreprise qui ont une plus-value stratégique:orientation client, qualité, leader technologique , être différent, être « unique », etc.

• Culture d’entreprise• Analyse SWOT (y compris externalisation vers pays émergents)



Décision• Élaboration de scenarii stratégiques• Critères de choix quantitatifs et qualitatifs, dont disponibilité des

compétences, adéquation par rapport aux valeurs Implementation de la stratégie

• Modèle des « 7S » de Peters et Waterman : • Structure, organigramme• Savoir-faire individuels et collectifs• Politiques de GRH:recrutement, formation, évaluation, gestion des départs, rémunération,etc.• Style de management• Valeurs

• Gestion du changement• Plan d’action/fiches d’action dont aspects GRH

Suivi - évaluation :

paramètres stratégiques, tableaux de bord dont indicateurs GRH


La démarche stratégique de LEVI STRAUSS & CO : une question de mesure (1)

Les RH sont associées dès la phase d’analyse stratégique

• Interaction entre le groupe d’analyse stratégique (Strategic business planning) et les RH (Human ressources planning)

• L’ « état des lieux » fait par les RH (« what do we have ?») permet d’analyser la faisabilité des scenarii stratégiques, le timing nécessaire, les ressources à mettre en œuvre

Cet outil de gestion prévisionnelle des RH, en version simplifiée, est applicable dans les PME qui veulent mettre en œuvre une stratégie de différenciation. Il pourrait également être utilisé pour les autres voies de croissance : exportation, innovation R-D, acquisition d’activités-intégration.


La démarche stratégique de LEVI STRAUSS & CO:une question de mesure (2)

NEED HAVE GAP PLAN

Culture

People

Systems

Organization

Processes

Pour chaque scenario stratégique:Analyse des compétences organisationnelles (organization-related capabilities)


La démarche stratégique de LEVI STRAUSS & CO : une question de mesure (3)

Cet outil de Human resources planning, dans sa version complète, est très précis et puissant:

• Tableau de bord GRH et indicateurs de performance du capital humain

• Mesure de l’impact de la culture d’entreprise sur le fonctionnement et l’efficacité de l’entreprise

• Mesure des compétences managériales• Indicateurs de productivité du capital humain• Evaluation des compétences individuelles des cadres


La démarche stratégique de LEVI STRAUSS & CO: d’une question de mesure à une question « d’ambiance » (1)

Le brassage des cultures et des compétences: 36 nationalités, 200 personnes sur 500 recrutées à l’étranger

Une culture de l’ « uniqueness » (une culture de pionnier, avec des produits pour des gens qui ont de la personnalité)

Une démarche d’inclusion orientée business : attirer des créatifs, les développer, les motiver par une environnement de travail stimulant

Une démarche d’innovation et de recherche-développement : importance de la phase « créer » dans le business system —> nécessité d’attirer et de conserver des designers talentueux


La démarche stratégique de LEVI STRAUSS & CO: d’une question de mesure à une question « d’ambiance » (2)

En termes de business system :

R-D Conception production commercialisation SAV (dével.technique)

Importance du « brassage des compétences » dans les métiers critiques de l’entreprise : designers, merchandisers, développement technique, marketing et commercialisation.

Motiver par une démarche de responsabilité sociale d’entreprise : action « second hand, second life » avec « Les Petits Riens »

La croissance via une stratégie de différenciation: un regard sur le cas LEVI STRAUSS & CO

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