La Coop fédérée 22 février 2006 Lavenir de la coopération agricole Expérience du Groupe INVIVO...
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La Coop fédérée 22 février 2006 L’avenir de la coopération agricole Expérience du Groupe INVIVO Patrice GOLLIER Directeur général adjoint Union Invivo
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La Coop fédérée
22 février 2006
L’avenir de la coopération agricole
Expérience du Groupe INVIVO
Patrice GOLLIERDirecteur général adjoint
Union Invivo
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La Coop fédérée
22 février 2006
Plan1. Qu’est-ce qu’INVIVO?
2. Préciser les principes de subsidiarité et de gouvernance
3. S’inscrire dans une approche d’agriculture durable
4. Être un acteur structurant dans nos métiers
5. Adapter et développer nos compétences « métiers »
6. Renforcer la puissance de négociation du réseau des coopératives partenaires
7. Optimiser les flux physique et financier d’information
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22 février 2006
1- Qu’est-ce qu’INVIVO?
• Union de 311 coopératives sociétaires
• 5 grands métiers : Sélection et commercialisation des semences Agrofournitures végétales Nutrition et santé animales Stockage, manutention, logistique et commerce
international des grains Distribution spécialisée et grand public
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1- Qu’est-ce qu’INVIVO?
• Métiers, selon les branches d’activité, de concepteur, fabricant, acheteur, distributeur, prescripteur, stockeur, négociant
• Chiffres clés : Chiffre d’affaires : 4 M$ Capitaux propres : 387 M$ Résultat net : 25 M$ Effectif : 1 600 personnes
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2- Préciser les principes desubsidiarité et de gouvernance
• Équilibre de métiers et de prérogatives entre l’Union et ses coopératives sociétaires
• Coconstruction de solutions entre les coopératives et l’Union
• Création de conseils d’orientation stratégique par grand métier
• Recherche de cohérence, source d’économies et levier de négociation
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3- S’inscrire dans une approched’agriculture durable
• Une double contrainte simultanément : Passer, pour de nombreuses activités, d’une économie
de production à une économie de marché (PAC, OMC)
Intégrer effectivement la dimension sociétaire de l’agriculture dans nos actions
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• Deux conséquences principales :
Anticiper les conséquences de l’arrêt des aides à l’exportation sur pays tiers et d’un accès facilité au marché pour les pays émergents : volume-prix et/ou différenciation
Au-delà d’une exigence de rentabilité de plus en plus difficile à satisfaire, orienter nos actions vers «qualité, environnement, sécurité»
Avec objectifs et indicateurs...
3- S’inscrire dans une approched’agriculture durable
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• Modifier notre organisation en conséquence
• Adapter les ressources humaines
3- S’inscrire dans une approched’agriculture durable
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Susciter et accompagner des projets régionaux intercoopératives fédérateurs : Nutrition animale Fertilisants (infrastructures portuaires,
mélanges, logistique) Produits phytosanitaires (stockage, logistique) Agroéquipement (achats, stockage, logistique)
4- Être un acteur structurant dans nos métiers
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• Susciter et accompagner des projets régionaux intercoopératives fédérateurs :
Distribution verte (achats, stockage, logistique)
Commercialisation des céréales (organisation régionale pour l’approvisionnement de marchés export)
4- Être un acteur structurant dans nos métiers
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5- Adapter et développer noscompétences « métiers »
• Accroître notre capacité d’innovation dans les métiers qui le justifient : sélection variée de semences, nutrition animale
Financer une fonction nécessaire et coûteuse dans un marché intérieur en déclin?
Réponse par l’internationalisation de ces métiers
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5- Adapter et développer noscompétences « métiers »
• Une expertise métier à finalité économique, avec une vision européenne
• Vers une optimisation globale de l’exploitation agricole, multimétiers : casser le cloisonnement animal-végétal
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5- Adapter et développer noscompétences « métiers »
• Anticiper les conséquences du développement des biocarburants en Europe (éthanol, et surtout, diester)
• Anticiper une évolution substantielle des grands équilibres sur le marché des céréales
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6- Renforcer la puissance denégociation du réseau descoopératives partenaires
• Références, achats, négociations de conditions particulières avec les fournisseurs (ristournes sur objectifs, qualité du réseau, plateformes, etc.…)
Clarté du mandat de négociation, cohérence du réseau
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• Pôles régionaux de distribution (achats, logistique, prescription)
• Centrale d’achats
• Clubs d’échanges, benchmarking et consolidation finale de la négociation
6- Renforcer la puissance denégociation du réseau descoopératives partenaires
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7- Optimiser les flux physique etfinancier d’information
• Réseau de plateformes
• Facturation centrale
• EDI
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Et donc…
Rechercher chaque jour l’optimum pour tout ce qui
concerne subsidiarité, créativité, efficience de la R&D, proximité et compétence, courbe d’expérience et effet taille, équilibre dans le portefeuille d’activité, vision internationale, compétitivité, qualité et traçabilité, optimisation logistique et industrielle…
