La conduite du changementg

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ENJEUX - Changements portés par SAP/R3 (PGI)

Un outil pour les ambitions de modernisation et compétitivité du Groupe

Doter le management d’un système de pilotage intégrant de nouveaux schémas de gestion,

i d té à b i

Schéma de Gestion

mieux adaptés à ses nouveaux besoins(dissociation comptable, pression concurrentielle…)

Système d’informationOrganisationSubstituer à l’ensemble des Systèmes d’Information et de Gestion existants

développés de façon éparse, tè hé t i t

yRéorganiser et moderniser

les fonctions supportspour plus de performance

et de réactivité

g

un système cohérent, unique et transverse

et de réactivité

Améliorer et homogénéiser les procéduresl f t t ill ti

Hommes

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en les confrontant aux « meilleures pratiques » (démarche incontournable compte tenu de la taille

et des ambitions du groupe)

Rappel du contexte

Les études d’impacts ont pour objectifs :

de comprendre l’environnement actuel: organisation métiers et profils culture de l’unité- de comprendre l’environnement actuel: organisation, métiers et profils, culture de l’unité, attentes et craintes des utilisateurs- d’identifier les principaux impacts générés par PGI et d’évaluer les conséquences de ces changements sur l’organisation actuelle

d’identifier des actions correctrices de changement à mettre en œuvre dans l’unité- d’identifier des actions correctrices de changement à mettre en œuvre dans l’unité

Dans la pratique, les résultats obtenus permettront notamment:- de caractériser et de valoriser par profil de métier et par unité les types de changement induits- de caractériser et de valoriser, par profil de métier et par unité les types de changement induits par PGI- d’optimiser la politique de communication concernant PGI et de personnaliser l’action des communicants en unité- d’obtenir une répartition optimale des rôles et responsabilités de chacun- d’affiner l’accréditation des habilitations des acteurs- de faciliter la mise en œuvre d’une assistance spécifique à l’unité2

3.Structu 42.

Identification des action

Structuration

et planific

ation d

4.Mise en

œuvre des 5.

REÉtudes d’impacts

1.Identificatio

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s correctrices

à mener

des pistes

de solutio

ns

actions

d’accompagnement

REX

n des impac

ts

Formalisation des impacts (1/3)

Proposition de support permettant de lister et valoriser les différents impacts, préalablement à leur représentation visuelle

Support type n°1 : Tableau des impacts

Nature de l’impact

Description de l’impact Degré de changement perçu

Acteur impacté

Outil Passage d’une saisie papier à une saisie informatique - Difficulté à utiliser un -le demandeurCulturelOrganisationnel

g p p q Difficulté à utiliser un nouvel outil.

-Perte d’action pour les assistantes

-Responsabilisation du demandeur (pas de

le demandeur-L’assistante-Le manageur

contrôle de l’assistante avant saisie)

-Plus de validation papier

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Formalisation des impacts (2/3)

Support type n°2 : Matrice OMOC

Outil

4

Le responsable de domaine et l’appui local reportent ensuite la qualification et la valorisation d i t ’il t é l é

O i ti 1

23 des impacts qu’ils ont évalués

sur la matrice OMOC

La matrice doit être remplieOrganisation

Métier

1

1

1 2 3 4

4 3 2 1

La matrice doit être remplie pour chaque profil. Si toutefois les disparités importantes étaient constatées entre les personnes d’ ê fil tt

4

32

d’un même profil, mettre un commentaire le précisant

Culture

4

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Formalisation des impacts (3/3)

• Le responsable de domaine et l’appui local qualifient le degré d’impact en suivant les indications suivantes:

• Organisation :g1. Aucun changement2. Changement limité à quelques procédures3. Changement complet de procédures4 Changement complet de procédures et de localisation4. Changement complet de procédures et de localisation

• Métier :1. Évolution limité à un comportement et/ou compétence2. Évolution de quelques compétences et/ou comportements (modification, apparition, disparition)3 Remplacement d’un domaine entier de compétences et/ou comportements3. Remplacement d’un domaine entier de compétences et/ou comportements4. Changement de métier

• Outil :1. Changement limité à quelques fonctionnalités et/ou ergonomie2. Changement de plusieurs fonctionnalités ou changement complet d’ergonomie3. Remplacement d’un outil par un autre4. Passage d’un support papier à un support informatique

• Culture :1. Simple changement de vocabulaire2. Apparition d’un nouveau concept3. Nouvelles valeurs professionnelles

(coopération, réactivité, …)

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4. Bouleversement culturel

Catégorie d’accompagnement

Le plan d’accompagnement permet de structurer les actions à mener et de les échelonner en fonction des moyens disponibles et des contraintes du planning ProjetLes besoins d’accompagnement identifiés peuvent être classés selon les 5 catégories ci-dessous:

Formation S i d f ti li é é é l l i tFormation, documentation

Communication

Session de formation personnalisée ou générale, e-learning, auto-formation, documentation papier, e-documentation, aide en ligne

Courrier électronique, réunion d'information, journaux internes, Intranet,Newsletter, affichage, vidéo, partenaires sociaux, journées

Actions d’accompagnement Assistance

portes ouvertes ...

Assistance sur le lieu de travail, compagnonnage, hot line, tutorat...

Sponsorship

Définition de fiches de postes fonction, recrutement, mobilité interne...

RessourcesHumaines

Intervention du management en réunions de service, lettres d’informations envoyées par la Direction de l’unité, Sponsorship y p ,

du Programme…

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Formalisation des pistes de solution

Grille d’identification des actions d’accompagnement

Nature de l’action à mener

Nature de l’impact

Degré de l’impact

Impacts Action correctrice Acteurs Date

Formation Outil 4 Passage d’une saisie papier à

• Mise en place de formations légères

• SFP• Équipe centrale

Pendant la formationsaisie papier à

une saisie informatique

légères• Identification de supers utilisateurs• Mise en place d’une assistance téléphonique après le démarrage• Création d’aide-mémoire, manuel de formation, aide en ligne

Équipe centrale•Co-animateurs et formateurs relais

formation

g

Communication Communication sur l’ergonomie, la simplicité, la convivialité de l’i t f

• Communicant• Direction unité

Avant et pendant la f til’interface formation

Sponsorhip Culturel 3 Nouvelle valeur professionnelle

Présentation par le management des messages sur la responsabilisation des agents

Management Avant le démarrage

Communication Organisation 2 Perte de temps Communication sur le gain de temps provoqué par une décentralisation de la saisie des temps

• Communicant• Direction de l’unité

Avant le démarrage

Sponsorhip Intervention du management Management Avant le démarrage

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démarrage

Exemple de la matrice OMOC

OUTILOUTIL4 OUTILOUTIL4 Passage d’une saisie papier à informatique

ORGANISATIONORGANISATION METIERMETIER12

É l i li i é àChangement limité à quelques procédures

Évolution limitée à un comportement et/ou compétence

CULTURECULTURE 3Apparition de nouvelles valeurs

professionnelles

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professionnelles

OPTIONNEL

Définition et principes

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août

Et t d li Attribution

Déclinaison de l’organisation cible

Etat des lieux Etudes d’impactsAttributiondes rôles

Réalisation des actions d’accompagnement

Mobilisation des communicants

Lancement unité

Enquête perception1

Enquête perception2

Communicationdémarrage

Organiser une Journée Portes

Ouvertes

perception1 perception2 démarrage

Les résultats de ces études d’impacts permettent pour rappel d’obtenir uneLes résultats de ces études d’impacts permettent, pour rappel, d’obtenir une répartition optimale des rôles et responsabilités de chacun, et d’affainer l’accréditation des habilitations des acteurs.

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