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La conduite du changement

Céline Toussaint

DEROULEMENT DE LA SEANCE

1) Le changement

▪ Qu’est-ce que le changement ?

▪ Eléments de définition

▪ Pourquoi changer ?

▪ Les facteurs de changement

▪ Comprendre le changement

▪ Typologie des acteurs

▪ Typologie des changements

2) La résistance au changement

▪ Le changement chez les acteurs

▪ Les causes multiples de la résistance au changement

▪ Les conséquences de la résistance

3) La conduite du changement

▪ L’action fondée sur les capacités des acteurs

▪ Communication interne et changement

▪ Piloter et évaluer une action de conduite du changement

PARTIE 1 / LE CHANGEMENT

QU’EST-CE QUE LE CHANGEMENT ?

A vous de répondre !

…………….

…………….

…………….

QU’EST-CE QUE LE CHANGEMENT ?

Une rupture à envisager

Un problème à résoudre (Crozier)

Une évolution à entrevoir

Une adaptation nécessaire à un nouveau contexte

Une modification des pratiques professionnelles

Une organisation dif férente du travail

Une remise en question

Une nouvelle réponse aux besoins des usagers

Une réponse à une commande(de l ’ARS par exemple)

Des résistances individuelles et collectives

Une adhésion à construire

…

ELEMENTS DE DEFINITION

Pour Foudriat (2013) : « Le concept de changement comporte une

équivoque puisqu’i l peut désigner à la fois un projet, un résultat et

un processus. »

Pour Miramon (2009) : « Le changement est le passage d’une

organisation, d’un cadre à une nouvelle organisation, à un nouveau

cadre. La durée du changement se situe dans un entre-deux : entre

un passé connu et un futur projeté. »

Pour Crozier (1997) : « Le changement n’est ni une étape logique

d’un développement humain inéluctable, ni l ’ imposition d’un modèle

d’organisation sociale meilleur parce que plus rationnel, ni même le

résultat naturel des luttes entre les hommes et de leurs rapports de

force. I l est d’abord la transformation d’un système d’action .[…]

c’est -à-dire que les hommes doivent mettre en pratique de nouveaux

rapports humains, de nouvelles formes de contrôle social […] . »

POURQUOI CHANGER ?

A vous de répondre !

…………….

…………….

…………….

POURQUOI CHANGER ?

Pour améliorer la qualité du service rendu à l ’usager

Pour répondre à une contrainte législative (évolution PSP)

Pour s’adapter aux évolutions du terrain (nouveaux besoins

des usagers, vieillissement de la population, etc.)

Pour éviter l ’usure professionnelle

Pour rendre l ’organisation plus « performante » et pérenne

Le changement est souvent nécessaire et dif ficile car il induit

des incertitudes (risques individuel et collectif perçus dans un

contexte mouvant qu’on ne maîtrise plus) :

« Les hommes n’acceptent le changement que dans la nécessité

et ils ne voient la nécessité que dans la crise » Jean Monnet

(homme politique et économiste français, 1888-1979)

LES FACTEURS DE CHANGEMENT ?

• Les facteurs exogènes :

Il s’agit des transformations de l’environnement qui viennent affecter l’organisation. Trois facteurs principaux ont amené les établissements du secteur social et médico-social à s’adapter :

• Le développement de la territorialisationde l’action sociale lié à la décentralisation

• Les nouvelles législations et réglementations générales (RTT, nouvelles normes alimentaires/arrêt atelier cuisine pour la confection des repas, l’obligation vaccinale-COVID, etc.)

• Les nouvelles législations et réglementations propres au secteur social (loi du 2 janvier 2002)

• Les facteurs endogènes :

Ils ont liés aux caractéristiques des jeux de pouvoir, des cultures professionnelles en présence, des transformations dans les recrutements, etc. Ex : l’arrivée d’un nouveau collègue peut faire évoluer les relations de travail et les pratiques.

Certains changements traduisent les jeux autours des arrangements entre acteurs, jeux qui aboutissent à des ajustements informels qui définissent de nouvelles façons de coopérer et donc introduisent des changements dans la travail. Ex : qui est le leader informel dans une équipe ?

COMPRENDRE LE CHANGEMENT

Il s’agit de « comprendre comment et à quelles conditionsune crise peut être au départ de mécanismes d’innovationet non pas de mécanismes régressifs » (Crozier &Friedberg, 1977, p 331).

Le changement réussi « est le résultat d’un processuscollectif à travers lequel sont mobilisés, voire créées, lesressources et capacités des participants nécessaires pourla constitution de nouveaux jeux (…). Le changementdirigé a toujours deux faces. Il est changement d’uneactivité, d’une fonction, d’un mode opératoire (…). Mais ilest en même temps aussi et toujours transformation descaractéristiques et modes de régulation d’un système(…). » (p 338).

COMPRENDRE LE CHANGEMENT

Pour Crozier & Friedberg, le changement est donc un

processus d’apprentissage car il permet aux acteurs

concernés de découvrir, de créer de nouveaux modèles

relationnels, de nouveaux modes de raisonnement, de

nouvelles capacités collectives (p 339).

« Aucun changement n’est possible sans une

transformation d’un système de pouvoir et parce que, de

ce fait, la transformation du système de pouvoir devient

finalement une des étapes essentielles, sinon le but

premier, de tout effort de changement ». Pour Crozier &

Friedberg, les relations de pouvoir seraient à la fois

l ’obstacle et la finalité du changement.

TYPOLOGIE DES ACTEURSISSUE DE « LA SOCIODYNAMIQUE », 1992, JEAN-CHRISTIAN FAUVET

TYPOLOGIE DES CHANGEMENTSIssue de « Pratiques de la conduite du changement. Comment passer du discours à l’action, 2003,Autissier. D et Moutot. J-M) « LASOCIODYNAMIQUE », 1992, JEAN-CHRISTIAN FAUVET

Cette matrice est utilisée pour définir le style de conduite du changement : éducation/communication, collaboration/participation, intervention, direction/coercition

TYPOLOGIE DES CHANGEMENTSLa suite…

Les 4 styles de conduite du changement :

Le modèle basé sur l ’autorité : C'est le modèle technocratique (Paquier, 2005) ou style «direction/coercition » (Johnson et Scholes, 1997). Ici on se base sur l'autorité deséquipes de direction pour faire appliquer, par les agents, des projets de changementsconçus unilatéralement par ces équipes. Ce modèle ne valorise pas les agents ; onl’observe surtout dans des situations de crises graves.

Le modèle basé sur l ’intervention : Appelé aussi style « innovant » (Paquier, 2005), cemodèle applicable dans des situations de nécessité de changement consiste enl' intervention d'une équipe qui prend en charge le développement du projet dechangement et l'élaboration d'une démarche qu'elle fait appliquer, tout en se souciantde son acceptation. Dans ce cas, la contrainte est atténuée par le caractère progressifdes changements.

Le modèle basé sur l ’éducation/communication : Le projet de changement conçu etfinalisé par l'équipe de direction est présenté aux agents dans le but de les faireadhérer; les concepteurs déploient et soignent des techniques de communication et denégociation en vue de convaincre les agents et les amener à l'adhésion.

Le modèle basé sur la participation : Dans ce modèle, les agents ont la possibilité departiciper à l'élaboration même du projet de changement. C'est un modèle endogène oùles agents portent le projet de changement dans toutes ses étapes. Ainsi, on penseemporter leur adhésion.

PARTIE 2 / LA RESISTANCE AU CHANGEMENT

En préambule…

Les établissements du secteur social et médico-social sontconstamment à la recherche d’un équilibre approprié entrel’adaptabilité à un environnement changeant (PSP, évolutions desbesoins des publics accueillis, etc.) et l’efficacité organisationnelle àsavoir, garantir un accompagnement de qualité.

Dans cette démarche d’adaptation, les organisations seheurtent au phénomène de résistance au changement.

LE CHANGEMENT CHEZ LES ACTEURS

Le changement concerne 4 domaines pour les personnes

(Miramon, 2009) :

▪ Le savoir et les connaissances

▪ Les méthodes opératoires et les attitudes (prises de position) de

travail

▪ Le rôle et la compétence individuelle

▪ Les valeurs ou les normes du groupe

➢Plus le changement concerne les phénomènes psychologiques

profondément enracinés, plus il conviendra d’agir sur le groupe et

non l’individu .


Le changement passe par une prise de conscience lente et

parfois douloureuse. Du refus initial à l ’ intégration finale, on

peut globalement distinguer 4 paliers (Miramon, 2009) :

▪ Le refus : « le changement que l’on propose n’a pas d’intérêt… »

▪ La soumission, la culpabilité : « je ne suis plus adaptée, c’est de ma

faute… »

▪ L’éveil : « les faits sont là, la prise en compte de la réalité est

incontournable… »

▪ L’intégration : « je deviens moi-même acteur du changement, je fais

évoluer ma pratique… »


( C O U R B E D U D E U I L D ' É L I S A B E T H K U B L E R R O S S A P P L I Q U É E A U C H A N G E M E N T )

LES CAUSES MULTIPLES DE LA RESISTANCE AU CHANGEMENT

• Résistances d’ordre matériel :• Impact sur la rémunération

• Impact sur les conditions de travail

• Impact sur l’emploi du temps (changements de planning)

• Résistances d’ordre idéologique :• Question des valeurs, de l’éthique

• Question du sens donner au travail


• Résistances d’ordre sociologique :

• Pour Crozier & Friedberg (1977, p 334) « l’élément décisif du comportement, c’est le jeu de pouvoir et d’influence auquel l’individu participe et à travers lequel il affirme son existence sociale malgré les contraintes. Or tout changement est dangereux car il met en question immanquablement les conditions de son jeu, ses sources de pouvoir et sa liberté d’action en modifiant ou en faisant disparaître les zones d’incertitude pertinentes qu’il contrôle ».

• « Les acteurs sont prisonniers des systèmes d’action, et donc des cercles vicieux anciens en dehors desquels ils ne savent ni ne peuvent maintenir une capacité d’action suffisante » (p 344) => histoire institutionnelle, culture d’entreprise.


• Résistances d’ordre psychologique :

• La peur de l’inconnu : le changement entraîne le doute et l’incertitude face à des éléments inconnus ce qui peut générer de l’anxiété.

• Résistances inconscientes : l’objet du changement peut susciter des mécanismes de défenses souvent inconscients liés à des images symboliques et à des fixations affectives (Maisonneuve, 2011)

• La remise en cause des compétences, craindre de ne plus être à la hauteur.

• La crainte de perdre ce que l’on possède : plus l’individu est investi dans le système, plus il peut craindre d’y perdre sa place, ses avantages, son statut, etc.


(les résistances psychologiques, suite…)

• La force des habitudes qui apportent stabilité et sécurité : lechangement remet en cause les relations déjà établies ainsi que leshabitudes relevant des pratiques professionnelles.

• La solidarité et la pression collective : tant que nous nous conformons àses modèles, le groupe nous approuve et nous protège, sommes-noustentés de passer outre et nous nous exposons à la réprobation, on voitici ressortir le caractère socioaffectif de la résistance au changement(Maisonneuve, 2011)

« Les membres d’une organisation ne sont pas, en effet, attachés defaçon passive et bornée à leurs routines. Ils sont tout à fait prêts àchanger très rapidement s’ils sont capables de trouver leur intérêt dansles jeux qu’on leur propose » (Crozier & Friedberg, 1977, p 334).

LES CONSEQUENCES DE LA RESISTANCE AU CHANGEMENT

Ce qui compte dans le phénomène de résistance c’est la perception qu’a l’ individu des effets possibles du changement (Igalens. J & Loignon.C, 1997) :

▪ Les acteurs sont d’autant plus favorables qu’ils perçoivent les opportunités à saisir.

▪ Les acteurs sont d’autant plus favorables qu’ils pensent détenir la capacité et les atouts nécessaires pour rebondir.

▪ La résistance au changement peut :

▪ retarder la mise en place d’une réforme indispensable à la bonne marche de l’organisation

▪ elle peut avoir un impact sur le climat social (méfiance, démotivation) et donc induire une baisse de la « productivité » (une baisse de la qualité du service rendu)

PARTIE 3 / LA CONDUITE DU CHANGEMENT

En préambule…

« Comme à la guerre ou en amour, tout l’art du

changement est dans l’exécution. »Michel Croz ier & Erhard Fr iedberg ,

L’acteur et le système, 1977, p 373.

« Les acteurs, à l'intérieur d'une organisation, ne sont

jamais passifs, ne sont pas seulement des objets de la

domination : sans leur implication et s'ils ne

s'approprient pas les outils proposés, le changement

ne peut tout simplement pas avoir lieu . »Phi l ippe Bernoux,

Socio logie du changement dans les entrepr ises et les organisat ions , 2010, p 4 .

L’ACTION FONDEE SUR LES CAPACITES DE L’ACTEUR

Avant d’engager un processus de changement 4 condit ions doivent êtreréunies (Miramon, 2009, p 128) :

1/La nécessité du changement doit être clairement perçue parl ’ensemble des acteurs

2/Les moyens indispensables pour mener à bien le changement doiventêtre assurés

3/La sécurité : les perspectives doivent reposer sur des données fiables

4/La mobil isat ion : le projet doit mobil iser et fédérer l ’ensemble desacteurs.

Crozier & Friedberg encourage une méthodologie de l ’action fondée surles capacités des acteurs. Pour eux , « l ’ intervention n’a d’ impact, etsur tout de sens, que si el le s’appuie sur les capacités des acteurs à sesaisir des opportunités qu’el le crée et à élargir ainsi la l iber té toujoursl imitée et contingente qui est la leur dans les systèmes dans lesquelsi ls sont engagés. »

COMMUICATION INTERNE ET CHANGEMENT


La communication interne apparait comme un outil indispensable pour accompagner les acteurs au changement (Décaudin & Igalens, 2005). Au préalable, 3 questions se posent pour mieux comprendre les salariés :

Que se passerait-il si on ne changeait pas ? Il s’agit de prouver objectivement que le changement est nécessaire (contexte, évolutions, état des lieux, etc.).

Quel sera le résultat du changement ? L’objectif est de montrer l’utilité du changement en expliquant clairement les modifications.

Que gagne t-on à accepter le changement ? Le projet de changement doit s’inscrire dans une relation « gagnant-gagnant » où le salarié pour adhérer doit percevoir son intérêt propre et celui pour l’organisation.


Communiquer sur le « portage politique » pour légitimer le

changement :

o Nécessité de rendre lisible l’engagement des dirigeants pour

soutenir les cadres sur le terrain et rendre accessible à tous les

enjeux du changement

o « Tout objectif flou conduit obligatoirement à une connerie très

précise » Frédéric Dard. Il convient de partager chaque fois que

possible les objectifs du changement en apportant une visée

constructive avec un message accessible à tous les acteurs.

PILOTER ET EVALUER UNE ACTION DE CONDUITE DE CHANGEMENT

Pour aller plus loin dans la mise en œuvre, Autissier et Moutot (Méthode de conduite

de changement, 2016, p 235 à 263), proposent des outils opérationnels à chacune

des étapes pour piloter et évaluer la conduite de changement.

POUR CONCLURE… accompagner à envisager les roues !

BIBLIOGRAPHIE

Aut iss ie r. D , Moutout . J -M (2016) . Méthode et

condu i te du changement .

Bernoux . P (2010) . Soc io log ie du changement dans

les ent repr i ses et les organisat ions .

Croz ier. M, Fr iedberg . E (1977) . L’acteur et le

sys tème .

Décaudin . J -M, Igalens . J (2005) . La

communicat ion in terne : s t ratég ies et techniques .

Delouvée . S (2013) . Psycholog ie soc ia le .

Fauvet J -C , Bühler. N (1992) . La soc iodynamique du

changement .

Foudr ia t . M (201 3) . Le changement o rgan isa t ionne l

dans les é tab l issements soc iaux et méd ico-

soc iaux .

Iga lens . J , Lo ignon . C (1997 ) . Préven i r les conf l i ts

et accompagner les changements .

Joule . R -V, Beauvois . J -L (1987) . Pet i t t ra i té de la

manipu lat ion à l ’usage des honnêtes gens.

Maisonneuve . J (2011) . La dynamique des groupes.

Miramon. J -M (2009) . Manager le changement dans

les établ iss ements et ser v ices soc iaux et

médicosoc iaux .

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