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La conduite du changement

dans les cabinets : Mode d’emploi

Edition : septembre 2014

Philippe Barré, Expert-comptable, commissaire aux comptes, consultant Florence Hunot, Consultante & coach, Directrice associée

d’Oasys Consultants, Responsable de la practice entreprenariat

ISBN : 978-2-35267-337-8

ISSN : 2261-4745

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A noter : tout au long de cet ouvrage, les termes « expert-comptable » et « cabinet d’expertise comptable » désignent aussi bien un cabinet libéral, qu'une société d'expertise comptable ou qu’une association de gestion et de comptabilité.

La conduite du changement dans les cabinets : mode d’emploi

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Sommaire

Préambule – Alexandre Bompard, Président de la Fnac .......................... 7

Introduction .................................................................................................. 17

Partie 1 Pourquoi la profession est-elle en train de se transformer ? ................... 23

Introduction .................................................................................................. 25 1. Regard sur l’histoire récente .............................................................................25 2. Absence de réactions .......................................................................................26 3. Et la suite ? ...........................................................................................................28

Les facteurs à l’origine des mutations de la profession ........................... 31 1. Les évolutions de la réglementation professionnelle ...................................32 2. Les évolutions de l’environnement juridique .................................................42 3. Les évolutions sociologiques .............................................................................44 4. Les évolutions technologiques .........................................................................48 5. Les évolutions économiques ............................................................................49 6. Les évolutions du marché .................................................................................49

Les impacts sur les cabinets ....................................................................... 51 1. La mission traditionnelle va se banaliser .........................................................52 2. La concurrence va s’accentuer ......................................................................54 3. Les prix et les marges vont continuer à baisser .............................................56 4. La taille des cabinets va augmenter ..............................................................57 5. Les réseaux vont se développer ......................................................................59 6. Le prix de cession des cabinets va baisser ....................................................61 7. Les modèles économiques vont se multiplier ................................................62 8. Les profils des collaborateurs vont se diversifier ............................................65 9. Les pratiques managériales vont se professionnaliser .................................66 10. Le monopole ne devrait pas être remis en cause ........................................67 11. Pour conclure ......................................................................................................69

L'Expert en poche

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Partie 2 Le changement, c’est quoi ? Ça marche comment ? ............................ 71

Le changement, de quoi parle-t-on ? ....................................................... 73 1. Que signifie le mot « changement » ? ............................................................73 2. Comment caractériser le changement ? ......................................................73 3. Les deux grands types de changements .......................................................74 4. L’Homme et le changement ............................................................................77

Comment réussir la transformation d’une entreprise ou d’un cabinet ? ........................................................... 87

1. Construire l’aventure, le projet commun de changement.........................87 2. Communiquer et toucher l’envie de chacun ...............................................92 3. Piloter le changement et accompagner les personnes ..............................94 4. Sans oublier le plus important : le management de soi !.............................99

Le monde se transforme à toute allure : Comment changer notre manière de changer ? .................................. 101

1. S’appuyer sur les points forts de l’entreprise pour améliorer ses points faibles et se transformer : la démarche appréciative .............................. 101

2. S’inscrire dans une dynamique de veille et de mouvement permanent ...................................................... 107

En conclusion : quelques règles d’or à adopter pour s’adapter aux évolutions du 21e siècle ........................ 111

Partie 3 Le changement en pratique à travers des situations concrètes de cabinets ...................................... 113

Le cabinet perd des clients ...................................................................... 117 1. La problématique ........................................................................................... 117 2. Ça n’arrive pas qu’aux autres ! .................................................................... 117 3. Les bons réflexes .............................................................................................. 120 4. Et chez vous, ça se passe comment ? ........................................................ 121 5. Pour aller plus loin ............................................................................................ 122

Le cabinet est de moins en moins rentable ........................................... 123 1. La problématique ........................................................................................... 123 2. Ça n’arrive pas qu’aux autres ! .................................................................... 124


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3. Les bons réflexes .............................................................................................. 128 4. Et chez vous, ça se passe comment ? ........................................................ 130 5. Pour aller plus loin ............................................................................................ 132

Le cabinet n’arrive pas à recruter ........................................................... 133 1. La problématique ........................................................................................... 133 2. Ça n’arrive pas qu’aux autres ! .................................................................... 133 3. Les bons réflexes .............................................................................................. 139 4. Et chez vous, ça se passe comment ? ........................................................ 140 5. Pour aller plus loin ............................................................................................ 141

Les collaborateurs ne restent pas ............................................................ 143 1. La problématique ........................................................................................... 143 2. Ça n’arrive pas qu’aux autres ! .................................................................... 143 3. Les bons réflexes .............................................................................................. 149 4. Et chez vous, ça se passe comment ? ........................................................ 150 5. Pour aller plus loin ............................................................................................ 150

Certains collaborateurs n’arrivent pas à s’adapter aux évolutions du métier ............................. 153

1. La problématique ........................................................................................... 153 2. Ça n’arrive pas qu’aux autres ! .................................................................... 153 3. Les bons réflexes .............................................................................................. 158 4. Et chez vous, ça se passe comment ? ........................................................ 159 5. Pour aller plus loin ............................................................................................ 160

L’équipe est stressée ................................................................................. 161 1. La problématique ........................................................................................... 161 2. Ça n’arrive pas qu’aux autres ! .................................................................... 161 3. Les bons réflexes .............................................................................................. 165 4. Et chez vous, ça se passe comment ? ........................................................ 166 5. Pour aller plus loin ............................................................................................ 167

La stratégie de diversification ne marche pas ....................................... 169 1. La problématique ........................................................................................... 169 2. Ça n’arrive pas qu’aux autres ! .................................................................... 169 3. Les bons réflexes .............................................................................................. 175 4. Et chez vous, ça se passe comment ? ........................................................ 176 5. Pour aller plus loin ............................................................................................ 177

L'Expert en poche

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Le cabinet est racheté .............................................................................. 179 1. La problématique ........................................................................................... 179 2. Ça n’arrive pas qu’aux autres ! .................................................................... 179 3. Les bons réflexes .............................................................................................. 184 4. Et chez vous, ça se passe comment ? ........................................................ 185

Deux cabinets se sont rapprochés .......................................................... 187 1. La problématique ........................................................................................... 187 2. Ça n’arrive pas qu’aux autres ! .................................................................... 187 3. Les bons réflexes .............................................................................................. 193 4. Et chez vous, ça se passe comment ? ........................................................ 194

Conclusion ................................................................................................. 195

Préambule

Alexandre Bompard, Président de la Fnac


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« Pour que tout reste comme avant, il fallait que tout change »

Giuseppe Tomasi di Lampedusa1

Alexandre Bompard, Président de la Fnac Extraits de son discours au 67e Congrès de l’Ordre des experts-comptables (Paris, 2012)

Votre profession joue un rôle essentiel dans l'économie professionnelle des comptes. Vous êtes incontournables pour les entreprises, qu'il s'agisse de PME ou de groupes cotés au CAC.40. Cette place au cœur de la vie des entreprises et de leurs performances vous offre une position unique, pour les comprendre et donc les conseiller.

Mais comme nombre de professionnels aujourd'hui, vous faites non seulement face aux difficultés liées à la conjoncture économique, mais également à des mutations structurelles de votre environnement et de votre métier.

J'en citerai deux que vous connaissez évidemment par cœur :

• la dématérialisation d'abord, qui offre certes de nouvelles opportunités, mais qui est aujourd'hui perçu comme une menace, en vous privant d'une partie de vos activités ;

• l'élargissement de vos missions en second lieu, qui constitue un enjeu majeur de développement et suppose des évolutions de vos métiers, pour exploiter toute la richesse offerte par votre expertise et devenir de véritables conseillers qui accompagnent la stratégie des entreprises ou pour conquérir de nouveaux marchés en proposant vos services aux particuliers puisque c'est désormais possible.

Autrement dit, vous devez évoluer. Alors là, comment ne pas penser à la situation de la Fnac.

Comme la Fnac, votre profession est contrainte de changer, et vous réfléchissez individuellement et parfois, comme aujourd'hui, collectivement, aux moyens d'opérer ces transformations et d'enclencher des dynamiques de changement.

1 « Le Guépard » de Giuseppe Tomasi di Lampedusa, adapté au cinéma par Luchino Visconti (Palme d'or au Festival de Cannes 1963). La phrase d'origine, en italien, est : « Se vogliamo che tutto rimanga come è, bisogna che tutto cambi ! ».

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Comme la Fnac, vous disposez d'une marque forte « Expert-Comptable ». Elle signifie compétences professionnalisme, indépendance, éthique, et rassemble une communauté de 20 000 personnes sur tout le territoire, c’est colossal.

Vous avez une marque donc, et laissez-moi vous dire que c'est un atout formidable lorsque l'on doit se transformer. C'est de cela que je suis venu vous parler aujourd'hui, à partir de l'exemple d'entreprise que j'ai le bonheur de diriger.

Changer c'est un vrai défi, cela exige de l'audace, de la volonté, de l'implication, de la constance c’est certain, mais c'est possible, j'en suis convaincu, lorsqu'on dispose d'un socle de valeurs communes, d'une plate-forme de marque, dans laquelle puiser pour définir et mettre en œuvre le levier du changement, et c'est le cas pour vous comme pour la Fnac, dont je vais vous parler maintenant.

Permettez-moi au préalable, je sais que vous la connaissez tous un peu, de vous rappeler brièvement ce que nous sommes, ce qu'est la Fnac.

C'est une enseigne leader de la distribution de biens culturels et technologiques.

Nous réalisons plus de 4 milliards d’euros de chiffres d'affaires avec 162 magasins dans une dizaine de pays.

Et c'est aussi évidemment un site Internet qui se classe dans les différents pays où nous sommes, toujours dans les trois premiers sites Internet, et c'est évidemment près de 20 000 salariés.

Quand je suis arrivé à la Fnac, il y a deux ans, il y avait urgence à agir et cette urgence elle avait une origine. Pour la simplifier, cette urgence était l'explosion d'Internet.

Internet a tout changé pour nous. Elle a d'abord entraîné la dématérialisation des marchés historiques de la Fnac. Qui dit dématérialisation des marchés historiques de la Fnac dit désintermédiation de la Fnac.

Imaginez qu'en 5 ans, un certain nombre de nos familles de produits ont vu leur chiffre d'affaires réduit par deux. Ça a été le cas pour le disque, c’est le cas pour la vidéo et pour d'autres familles de produits demain.


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Internet et le développement du e-commerce, c'est aussi une pression accrue sur les marges des distributeurs traditionnels et la mise en place d'un processus fondamentalement déflationniste

Internet, enfin, ce sont de profondes mutations de notre environnement concurrentiel. Pour faire simple, il y a encore quelques années, nous étions leader du secteur en position très favorable, grâce à un concept différenciant, face à des distributeurs traditionnels plus ou moins performants. Les concurrents avaient pour nom Darty, Cultura, Virgin, Boulanger.

Aujourd'hui nous évoluons dans un monde où la concurrence n'est plus seulement le fait des distributeurs traditionnels, mais elle est surtout celle de géants mondiaux du e-commerce qui comptent parmi les groupes les plus puissants du monde. Ils sont souvent les plus efficaces, les plus innovants, génèrent des chiffres d'affaires colossaux, ont des capacités d'investissement inégalées et savent en outre, petite cerise mais cerise importante sur le gâteau, parfaitement exploiter les avantages inhérents à leur activité en pratiquant l’évitement fiscal. Ils s'appellent Google, Amazon, Apple ou encore Microsoft.

Ces quatre marques là, qui figurent toujours dans les classements des plus fortes, des plus prestigieuses marques du monde, sont les concurrents de la Fnac aujourd'hui, et ont construit de véritables empires qui fragilisent l'écosystème dans lequel nous évoluons.

Quelques exemples rapides :

• Apple par exemple : vous le savez, Apple a bouleversé la filière de la musique, à la suite du lancement d'iTunes, et avec les Apple Stores, renouvelle les standards en terme d'expérience client, d'offre et de services ;

• Amazon : Amazon c'est notre principal concurrent. Amazon, c’est l'offre la plus large du marché et un niveau de service inégalé grâce à des moyens logistiques colossaux. Amazon c'est, en 2012, l'enseigne préférée des Français. Je ne sais pas si vous arrivez à réaliser que cette marque, qui n'existaient pas y a encore 10-15 ans dans notre pays, est aujourd'hui classée comme l'enseigne préférée des Français.

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Je vous laisse prendre la mesure de ce phénomène en donnant accès à tout, tout le temps, tout de suite. Ces acteurs venus de l'Internet ont renouvelé les standards et inventé une nouvelle manière de faire du commerce.

C'est donc, un séisme sans précédent qui a bousculé la Fnac, sur ses socles traditionnels, sur tous ses marchés et dans tous les pays où elle est présente. Tout cela s’est évidemment traduit par des performances en baisse et une dégradation de nos indicateurs commerciaux qui a été encore aggravée par la crise économique et notre mauvaise exposition pays, puisque nous sommes leaders dans tous les pays d'Europe du Sud.

Alors me direz-vous, dans ce contexte, quels sont les motifs d'optimisme ? Qu'est-ce qui fait que j'ai pu penser, à mon arrivée, que la Fnac pouvait se transformer et relever ses défis ? Et bien c'est la Fnac, précisément. Cette marque d'une puissance folle, qui jouit d'un capital clients inestimable, qui incarne l'engagement, l'indépendance, l’expertise, l’innovation, la culture.

J’ai fait le pari que cette marque, dont l'identité s'est forgée depuis 50 ans, avait la capacité d'évoluer, qu'elle était suffisamment malléable pour nous servir à transformer l'organisation.

Par le passé, la Fnac a déjà su montrer qu'elle savait se renouveler, et rester l'enseigne synonyme d'une manière extraordinaire de faire du commerce.

« Pour que tout reste comme avant, il fallait que tout change », aurait dit le Tancredi du Guépard.

C'est dans cet esprit, que nous nous sommes attaqués à des points essentiels de l'identité de la Fnac. Ainsi, là où l'on avait les mêmes familles de produits, les mêmes familles de produits aujourd'hui en déclin, nous en avons introduites de nouvelles pour aller chercher des relais de croissance. Alors que nous n'avions qu'un seul format de magasin, ces grands magasins que vous connaissez, nous en avons développé d'autres plus petits, pour s’implanter sur de nouveaux territoires.

Alors qu'on avait une organisation segmentée, avec un site Internet d'un côté et des magasins de l'autre, on les a connectés pour faire de la Fnac une enseigne omnicanal.

…


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Tout a changé, en quelque sorte, sauf la marque, et les promesses qui lui sont associées et qu'il était essentiel de préserver : l'accueil des clients, les préconisations, l’innovation, le conseil, les services.

…

Fnac 2015 pour nous, c'est une rupture dans l'exécution, car il y avait urgence à agir, jusqu'ici la Fnac faisait tout, tout seul, tout le temps, dans tous les domaines. Nous ne bâtissions jamais de partenariat et nous développions toute nouvelle activité tout seule et de manière isolée.

Moi, j'étais convaincu à mon arrivée que si une marque est forte, elle peut s'allier et elle peut s’allier aux meilleurs et c’est ce que nous avons fait. Nous avons bâti et nous avons fait des partenariats un outil pour accélérer la transformation de notre modèle. L'attractivité de notre marque constitue un atout déterminant pour pouvoir s'associer au leader du marché dans tous les domaines et bénéficier de leur savoir-faire plutôt que de développer de nouvelles compétences en interne quand vous êtes pris par un phénomène d'urgence.

…

Cette démarche de construire des partenariats avec des acteurs, c’est une des ruptures majeures dans l'exécution de notre plan.

La marque Fnac encore, pour que nos clients, plutôt que nos produits on l’a vu dans le film, soient placés au centre de la transformation que nous opérons. C'est une rupture fondamentale pour nous. Longtemps la Fnac, son organisation, ses magasins, j'allais dire, son management, ont été focalisés sur les produits qui étaient des produits distinctifs qu'on ne trouvait pas ailleurs. Avec le temps, ces produits se sont répandus, parfois banalisés et il nous faut aujourd'hui penser client.

Nous avons un capital client inestimable. Rien qu'en France, nous avons plus de 3 millions et demi d'adhérents fidèles, nous avons décidé de mettre ses clients au cœur de notre modèle, symboliquement d’ailleurs, vous l'avez sans doute vu, notre nouvelle campagne est désormais centrée sur nos meilleurs clients, les adhérents avec une nouvelle signature « Fnac on ne peut qu'adhérer »

Cela se traduit aussi par la configuration de nos magasins. Autrefois, nos magasins étaient classés par produit, demain, aujourd'hui dans un certain

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nombre d'entre eux, ils sont classés par usage, la musique qui rassemble toute l’offre de musique, plus seulement les CD, mais aussi ce qui a trait au son, ce qui a trait à la billetterie, et plus encore dans le service et l'expérience que nous avons l'ambition d'offrir à nos clients.

C'est la raison pour laquelle nous nous sommes dotés d'un outil très innovant de mesure de la satisfaction, car elle est le gage d'une relation inscrite dans la durée.

Nous avons un programme avec un nom un peu savant, le net promoter score, qui permet d'interroger aujourd'hui les clients, à la suite d'un achat réalisé en magasin. Un client insatisfait depuis deux mois est directement rappelé par le directeur du magasin, qui lui apporte une réponse personnalisée. L'idée, elle est toute simple. Elle nous vient notamment de nos concurrents de chez Apple : un client satisfait c'est le meilleur ambassadeur de la marque et cela équivaut à bien des communications média.

Le net promoter score, c'est une avancée considérable pour nous dans la relation avec le client et la promotion de la marque auprès des clients comme des non clients. En outre, elle est une source de motivation et un outil de management des équipes centré sur l'amélioration de la relation client désormais.

Enfin, il y a un dernier point que je souhaiterais partager avec vous, et peut-être est-ce le plus important. Je suis convaincu qu'une transformation aussi profonde, certains disent même aussi radicale, ne peut être réussie que si elle est largement communiquée. Communiquer en externe bien sûr et vous avez vu que depuis 1 an, nous nous sommes efforcés de redonner de la visibilité à notre marque, nous avons communiqué en affichage, en essayant de donner des preuves de notre nouveau développement, de nos nouveaux services, communiquer aussi et j'allais dire sans doute surtout, auprès des équipes pour les embarquer, pour leur montrer l'ampleur du travail accompli et leurs redonner de la fierté.

Sans motivation, sans conviction des salariés quant à la nécessité de transformer l'entreprise, le plan Fnac 2015 ne pourrait être déployé, tant par son ampleur, que par sa vitesse d'exécution. Ce plan exige que chacun, dans tous nos pays, au siège, dans les centres logistiques, dans les magasins, soit impliqué et convaincu de son bien-fondé.


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C'est la raison pour laquelle, en plus des présentations, en plus des actions de communication que nous avons multipliées et des formations que nous avons relancées, j'ai souhaité que rapidement après le lancement de ce plan, soient organisés des ateliers de travail dans toute l’entreprise afin de définir les valeurs communes de notre marque. Ses valeurs constituent un socle commun de tous nos salariés et symbolise non seulement ce qu'est la Fnac à leurs yeux, mais également ce qu'elle doit rester dans cette période de grands changements.

Alors vous l'aurez compris, la Fnac est engagée dans une véritable course de vitesse. Son issue est nécessairement incertaine, compte tenu de l’ampleur des transformations et du temps dont nous disposons pour les mener à bien. Ce que l'on perçoit dès à présent, c’est que la Fnac se porte mieux que ses concurrents, qu'elle reprend mois après mois, semaine après semaine, des parts de marché et que la multiplication des initiatives nous permet d'afficher des résultats concrets : des nouvelles familles dans nos magasins, des nouveaux magasins dans les gares et les aéroports, des partenariats qui réussissent. Ce sont là déjà, un an après le lancement de ce plan stratégique, des signes tangibles qui me laissent à penser que nous pouvons réussir et qu'il faut maintenir le cap.

J’espère Mesdames et Messieurs que mon témoignage aura un peu éclairé vos travaux et, que vous vous engagerez avec plus d'enthousiasme encore, dans les réflexions qui vous permettront d'affronter les difficiles défis auxquels vous aussi vous êtes confrontés.

La valorisation de la marque expert-comptable est une étape clé, que vous avez de toute évidence déjà initiée, ainsi qu'en témoigne cette grande assemblée et ce congrès ambitieux.

Pour conclure laisser-moi vous citer, un proverbe chinois que j'aime beaucoup que je répète sans cesse à mes équipes. Ils en ont d'ailleurs marre, et qui je trouve correspond bien à nos situations respectives « Quand les vents du changement soufflent, certains construisent des abris et d'autres des moulins ».

Je nous souhaite à vous et à nous de construire de beaux moulins.

Alexandre Bompard, Président de la Fnac

Introduction


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Il y a deux sortes d’entreprises : celles qui changent et celles qui ferment. Philippe Van Den Bulke

Au risque de frôler le lieu commun, dans notre société d’aujourd'hui, le changement est devenu… une constante !

L’observation, la compréhension et la prise en compte rapide des mutations de l’environnement sont devenues indispensables. Ces évolutions constituent de véritables lames de fond, sans possibilité de retour en arrière. Et il n’est pas envisageable de faire retourner le génie dans la lampe !

Pas un jour sans que ces mutations fassent la une de la presse… qui n’est d’ailleurs pas épargnée non plus par ces bouleversements ! Internet, Amazon, Google, Uber, délocalisation, génération Y et déjà Z, mondialisation, hyper concurrence, cloud, covoiturage, Europe, low cost, crise, déréglementation … autant de mots qui symbolisent tous ces changements, souhaités par les uns et redoutés par les autres.

Polymorphes, ces mutations sont omniprésentes. Aucun secteur de l’économie ne leur échappe. La profession comptable n’y fait évidemment pas exception.

La profession est actuellement, et ce n’est qu’un début, au cœur d’un changement de repères, de valeurs, de fondamentaux. Nous vivons, en effet, une véritable révolution copernicienne. Déjà, de nombreux cabinets voient les premiers symptômes de ces changements : durcissement de la concurrence, difficulté à recruter et à fidéliser les collaborateurs, baisse des prix, érosion de la rentabilité …

Confrontés à une alternative nouvelle, s’adapter ou disparaître, comme nous le rappelle le 69è congrès de notre profession, les cabinets vont donc devoir se transformer pour tirer le meilleur parti de ces mutations.

Résolument optimiste, cet ouvrage démontre que tous ces changements constituent autant de menaces pour les cabinets qui ne s’adapteront pas, mais aussi de formidables opportunités pour tous les autres.

Comme le dit le proverbe chinois, « Quand le vent se lève, certains construisent des brise-vent, d’autres construisent des moulins ».

A chacun de construire ses propres moulins !

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Pour aller plus loin

Cet Expert en poche a pour vocation de guider les cabinets dans leur adaptation aux mutations en cours dans la profession. Il intègre des recommandations d’application qui nécessitent toutefois une adaptation à la situation de chaque cabinet, dans le cadre d’une démarche de conseil individualisée.

Cet ouvrage permet toutefois de comprendre et d’initier la démarche en mettant en œuvre les premiers changements, faciles à initier, dont l’impact sera rapide et visible (les fameux « quick wins » ou « fruits bas » dont la récolte est aisée et rapide).

Les cabinets séduits par une telle démarche devront se documenter, se former et, certainement, s’entourer de compétences extérieures. Ils peuvent notamment bénéficier des nombreux outils disponibles sur la plateforme « Conseil Sup’ Services »2.

En 2013, le Conseil supérieur a, en effet, déployé à l’échelle nationale une plateforme internet dédiée à la performance des cabinets initiée par le Conseil régional de Paris Ile de France et la Compagnie régionale des commissaires aux comptes de Paris, sous le titre de Cap Performance.

Accessible gratuitement, ce programme propose un ensemble d’outils et de solutions destinés à améliorer la performance des cabinets : diagnostics pour se poser les bonnes questions, outils pratiques pour optimiser l’organisation des cabinets et la gestion des missions, et enfin un outil unique pour accompagner la rédaction du manuel du cabinet. Tout au long de cet ouvrage nous ferons référence aux différents outils proposés sur cette plateforme.

En 2014, ce dispositif d’accompagnement des cabinets a été complété par :

• un outil en ligne d’accompagnement du changement dans les cabinets : www.moncabinetchange.fr. Cet outil, créé spécialement à l’occasion du 69e congrès de Lyon, permet aux experts comptables de :

• faire le diagnostic stratégique de leur cabinet ;

• élaborer leur projet de cabinet en fonction des caractéristiques et des spécificités de leur entreprise ;

2 www.conseil-sup-services.com, rubrique Performance.


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• définir un plan d’action personnalisé pour mettre en œuvre la stratégie définie ;

• planifier ces actions dans le temps ;

• bénéficier tout au long du déploiement de leur nouvelle stratégie d’un accompagnement, de conseils méthodologiques…

• un séminaire du CFPC proposé dans de nombreux IRF : « Le métier change : risques et opportunités » ;

• un parcours original de formation, la « Performance Academy »3. Ce cursus pédagogique, créé également par le Conseil régional de l’Ordre de Paris Ile de France et la Compagnie Régionale des Commissaires aux comptes de Paris, développe, dans le cadre d’ateliers pratiques, les fondamentaux de la démarche de performance adaptée à un cabinet4 .

3 www.performance-academy.fr. 4 Lire aussi, dans la même collection, « Améliorer la performance du cabinet : mode d’emploi », Ordre des experts-comptables, 2e édition, septembre 2014.

Partie 1

Pourquoi la profession est-elle en train de se

transformer ?


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Introduction

1. Regard sur l’histoire récente

Ne pas prévoir, c’est déjà gémir Léonard de Vinci

Sur la période 1984-20045, la profession comptable française a connu une période assez calme malgré des mutations permanentes au premier rang desquelles figurent bien entendu les révolutions technologiques successives.

Les cabinets se préoccupaient peu du commercial ou de leur gestion interne. Les affaires marchaient globalement bien et il n’était pas nécessaire de passer (perdre ?) du temps à gérer les affaires.

Cette période fut relativement stable et sereine car les fondamentaux de l’exercice professionnel, c'est-à-dire les clients, le périmètre des métiers, les comportements des hommes et les intervenants du marché ne se sont pas modifiés. En outre, la déontologie, considérée à tort ou à raison comme assez stricte, jouait pleinement sa fonction de régulation.

En effet, sur la période 2004-2014, de profondes mutations sont apparues dans la profession et hors de la profession avec de considérables impacts sur le métier : publicité autorisée, intégration des AGC, génération Y, perte d’attractivité de la profession, autorisation des filiales et des actes de commerce, ouverture du capital, simplifications comptables, externalisation, ouverture de nouveaux marchés, interdiction d’interdire le démarchage, sans oublier bien sûr la crise économique …

Même le « rapport de force » entre l’expert-comptable et son client a considérablement évolué au cours des dernières années. Alors que sur le marché, la demande était historiquement plus importante que l’offre, cette tendance s’est aujourd’hui inversée.

En 10 ans, les mutations se sont accélérées et intensifiées : aucun des exemples ci-dessus n’existait avant 2004. Ajoutons à cela un contexte de 5 La fin de cette période a été marquée en 2004, par l’ordonnance n°2004-279 du 25 mars 2004 portant simplification et adaptation des conditions d’exercice de certaines activités professionnelles dont l’article 5 a notamment supprimé l’interdiction, pour les experts-comptables, de faire de la publicité et créé les associations de gestion et de comptabilité.

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baisse régulière et de plus en plus marquée de la rentabilité des cabinets6. Qui peut encore aujourd'hui nier ces évidences ?

2. Absence de réactions

On ne va pas faire les courses quand le frigo est plein !

Or, force est de reconnaître que, face à ces défis, les experts-comptables font preuve … d’une absence quasi générale7 de réaction ! L’apathie des experts-comptables confrontés à ces changements fait irrésistiblement penser au fameux syndrome de la grenouille.

Voici, résumé en quelques lignes, ce phénomène particulièrement fréquent dans les organisations qui doivent faire face au changement.

Une grenouille plongée dans de l’eau chaude cherche un appui pour s’en échapper au plus vite car cette température lui est insupportable. A l’inverse, une grenouille immergée dans une bassine d’eau plus fraiche reste dans l’eau, même si la bassine est sur le feu et que la température augmente régulièrement. Peu à peu l’eau devient plus chaude. La grenouille, ne percevant pas l’augmentation de la chaleur s’en accommode. Enfin, l’eau atteint une température insupportable, mais la grenouille n’a plus le courage ni l’énergie pour s’en extraire. Il est trop tard. Elle meurt.

Cette parabole de la grenouille8 montre qu’un choc brutal est perçu comme un détonateur et pousse à l’action, alors qu’une lente évolution, presque imperceptible, passe inaperçue. Elle n’est donc pas intégrée dans la réflexion.

L’analogie avec ce qui se passe aujourd’hui dans la profession comptable est frappante. En effet, même si elles s’accélèrent sur les dernières années, les mutations de la profession sont encore souvent à peine perceptibles. Certains textes programmés de longue date ne sont pas encore publiés ou pas encore applicables.

6 Baisse de la rentabilité des cabinets d'expertise comptable, Les Echos, Ludovic Melot, 16 octobre 2013. 7 L’absence n’est que « quasi » générale ! Il convient de signaler que certains cabinets, réseaux et AGC sont, au contraire, très actifs dans leur adaptation aux nouvelles conditions d’exercice. Signalons aussi quelques initiatives institutionnelles récentes avec la création de Cap Performance, de Conseil Sup’ Services, de la Performance Academy… 8 Histoire tirée de « La grenouille qui ne savait pas qu'elle était cuite... et autres leçons de vie », Olivier Clerc, Éditions JC Lattès, nov. 2005.


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Face à ces mutations, les experts-comptables ne se sont pas inquiétés et n’ont pas vraiment préparé leur avenir. Plusieurs facteurs contribuent à expliquer l’absence de réaction de la profession :

• les fondamentaux de l’activité sont restés globalement inchangés.

En dehors de la technologie, qui est en révolution permanente depuis 20 ans, les fondations historiques de l’exercice professionnel, c'est-à-dire les marchés, les missions, les profils des collaborateurs, les concurrents et la réglementation sont restées bien ancrées ;

• un fort scepticisme sur le réalisme des scénarios élaborés par les observateurs.

De nombreux professionnels considèrent ces prévisions comme des chimères et ne leur accordent guère plus de valeur qu’aux prophéties de Nostradamus !

• la pyramide des âges de la profession, avec la moitié des experts-comptables ayant dépassé la cinquantaine et un professionnel sur six ayant dépassé la soixantaine.

Cette proximité avec l'âge de la retraite n’encourage en effet pas les baby-boomers à se remettre en question en profondeur. Leur leitmotiv, peu propice à l’action, n’est-il pas « Je tiendrai bien encore quelques années ! ».

• la bonne rentabilité des activités traditionnelles.

Certes, les clients deviennent de plus en plus exigeants et la rentabilité baisse un peu. Les temps sont un peu plus durs, mais, globalement, les experts-comptables continuent à gagner leur vie correctement. In fine, les cabinets ne ressentent, pour la plupart, pas encore le besoin de revisiter leur modèle économique qui fonctionne bien ;

• sans oublier naturellement cette inclination très répandue dans la profession, à savoir la maladie « du nez dans le guidon ».

Englués dans leurs activités quotidiennes, la plupart des experts-comptables n’ont pas pris le temps d’analyser en profondeur les évolutions de leur environnement et de formaliser un projet professionnel, une stratégie pour y faire face.

Or, mentalités et comportements n’évoluent que par nécessité. Donc, tant que les experts-comptables ne seront pas convaincus de la réalité des mutations de la profession et donc de la nécessité de s’adapter, ils ne

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s’investiront pas dans un vrai projet de cabinet et hypothèqueront leur avenir. Autrement dit, le risque est réel pour les cabinets de « se laisser endormir » et, au final, qu’il soit trop tard pour réagir une fois qu’ils prendront vraiment conscience du danger.

3. Et la suite ?

Ce n’est pas une crise. C’est un changement de monde. Michel Serres

Notre façon de penser, nos réactions sont sous-tendues par notre ADN et notre culture professionnelle ancestrale faite de déontologie et de pratiques réglementées. Or, le monde bouge et il suffit de nous retourner sur notre passé récent pour nous en convaincre.

Nous sommes actuellement, et ce n’est qu’un début, au cœur d’un changement de paradigme, ou de cadre conceptuel pour épouser un vocabulaire plus moderne et plus comptable. Nous vivons, en effet, une véritable révolution conceptuelle : un changement de repères, de valeurs, de fondamentaux.

Déjà, certains cabinets ressentent les conséquences de ces changements de fond dans leur quotidien. Combinés, ces phénomènes ont pour impacts concrets :

• d’accentuer les conditions de la concurrence entre cabinets ;

• de plafonner voire de baisser les honoraires ;

• de réduire les marges.

Les signaux du changement se multiplient.

Dans les 10 prochaines années, l’environnement de la profession va poursuivre sa mutation. Les évolutions, encore émergentes pour certaines, vont s’inviter dans notre exercice quotidien : modifications des règles d’exercice (communication, filiales, capital…), banalisation malgré la complexification croissante du métier traditionnel, intensification de la concurrence, concentration des cabinets, nouveaux territoires, déploiement des nouveaux modèles économiques (low cost, full service, spécialisation), nouvelle génération de collaborateurs et de clients, nouveaux marchés et nouvelles missions, processus de production bouleversés …


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Face à ces mutations profondes du marché et du métier, les cabinets doivent devenir de véritables entreprises, gérées comme telles. L’heure n’est plus de savoir si cela est bien ou mal pour la profession, c’est ainsi !

L’environnement dans lequel vont évoluer les professionnels change en profondeur, sans possibilité de retour en arrière. Il n’est pas envisageable de faire retourner le génie dans la lampe !

Les confrères vont donc devoir s’adapter pour tirer le meilleur parti de ces évolutions. Les cabinets doivent inventer de nouveaux modèles, de nouvelles méthodes, de nouvelles organisations.

Les cabinets sont aujourd'hui confrontés à une alternative nouvelle : s’adapter ou disparaître9.

9 « S’adapter ou disparaître » est d’ailleurs le titre du 3e pôle du 69e Congrès de l’Ordre des experts-comptables, Lyon, 2014.


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Les facteurs à l’origine des mutations de la profession

Certains sentent la pluie à l'avance, d'autres se contentent d'être mouillés.

Henry Millier

Face à la multiplicité des mutations en cours, il n’est pas facile de s’y retrouver. Tel facteur aura-t-il un impact important ? Cet impact sera-t-il positif sur la profession ou une source de menaces ?

Les mutations qui touchent la profession sont d’origines très diverses. Certaines sont propres à la profession (réglementation, baby-boom, banalisation du métier traditionnel…) et d’autres sont liées à l’évolution plus générale de la société (nouvelles technologies, génération Y, crise économique …).

Pour identifier les facteurs les plus lourds de conséquences pour la profession, nous avons procédé en deux étapes :

• dans un premier temps, nous avons dressé l’inventaire des facteurs de mutation en cours c'est-à-dire les « ingrédients du changement » ;

• dans un second temps, nous expliquerons comment ces facteurs vont agir sur la profession, en se combinant entre eux.

Dans ce chapitre, nous allons analyser les facteurs à l’origine des mutations qui touchent la profession. Ces facteurs ont été classés en six catégories10 :

• les évolutions de la réglementation professionnelle ;

• les évolutions de l’environnement juridique ;

• les évolutions sociales ;

• les évolutions technologiques ;

• les évolutions du marché ;

10 Nous nous sommes inspirés du modèle PESTEL qui permet d'identifier l'influence que peuvent exercer, sur une entreprise ou une profession, les facteurs macro-environnementaux.

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• les évolutions économiques.

1. Les évolutions de la réglementation professionnelle

Les évolutions de la réglementation professionnelle sont évidemment celles qui viennent en premier à l’esprit quand on pense aux changements récents de la profession.

En termes de réglementation professionnelle, la profession est passée en quelques années du « tout est interdit sauf » à « tout est autorisé sauf » ! Cette profonde mutation, qui s’est déroulée sur une période très courte, n’est pas sans impact sur les cabinets.

Les principales évolutions récentes de la réglementation de la profession ont été regroupées en cinq thèmes :

• l’influence du droit européen ;

• la publicité et le démarchage ;

• l’ouverture du capital ;

• les filiales et les mandats ;

• les nouvelles missions / nouveaux marchés.

Selon l’étude 2014 de l’Observatoire de la profession comptable11, seuls 20 % des experts-comptables ayant répondu à l’enquête considèrent les évolutions réglementaires en cours comme des opportunités pour la profession dans son ensemble. Ils sont près de 40 % à estimer que ces mutations ne constituent ni des menaces, ni des opportunités pour la profession.

Assez étonnamment, quand on les interroge sur les impacts de ces évolutions réglementaires sur leur cabinet, les experts-comptables sont plus optimistes. Ils sont que 28 % à voir les évolutions réglementaires comme des menaces pour leur cabinet (contre 34 % lorsqu’on les interroge sur l’impact au niveau de la profession).

Revenons sur ces différentes évolutions.

11 Gestion des cabinets d'expertise comptable, Conseil supérieur de l’ordre des experts-comptables, septembre 2014.


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1.1. L’influence du droit européen

Le droit européen est aujourd'hui la principale source du droit français. Notre profession ne fait pas exception à cette règle.

Dès lors, le droit européen a un impact de plus en plus lourd sur la réglementation qui touche la profession. Ainsi, l’essentiel des dernières réformes intervenues sur la réglementation professionnelle années sont d’origine européenne (interdiction d’interdire le démarchage, ouverture du capital, …). Le contexte réglementaire de la profession n’étant plus le même, dans la mesure où les textes sont préparés au niveau européen, l’origine de ces textes n’est pas sans effets sur leur teneur.

Tant que les textes étaient élaborés au niveau national, ils étaient inspirés de la « culture française » et négociés en direct avec les professionnels. A l’échelle européenne, la France, diluée au milieu de nombreuses législations, a évidemment moins de faculté d’influencer ces textes. Or, rappelons que ces textes sont d’application obligatoire sous le contrôle de Bruxelles qui ne manque pas de rappeler à l’ordre les pays contrevenants.

La directive services du 12 décembre 2006 fixe un cadre destiné à faciliter la liberté d'établissement et de prestation de services au sein de l'Union européenne. En pratique, elle vise à simplifier pour un prestataire de services d'un État membre les conditions dans lesquelles il peut opérer dans un autre État membre en réduisant les entraves à cette libre prestation. La profession comptable n’est évidemment pas la seule touchée. Toutes les professions de service et donc les professions réglementées sont impactées par cette directive.

La loi du 23 juillet 201012 a transposé en France la directive services pour la profession comptable. En réformant l’ordonnance de 1945, elle a constitué un tournant historique car elle a instauré de nouvelles règles du jeu professionnel.

12 Loi n°2010-853 du 23 juillet 2010 relative aux réseaux consulaires, au commerce, à l'artisanat et aux services.

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1.2. Publicité et démarchage sont autorisés

L’interdiction de certaines formes de communication est certainement un des marqueurs historiques les plus forts de la profession. Ainsi, la publicité et le démarchage ont très longtemps été interdits13.

Cependant, selon la législation européenne, la communication est nécessaire à la concurrence entre les acteurs. C’est pourquoi, sous la pression européenne, dès 2004, la réglementation de la profession a évolué sur ces sujets.

Les actions de promotion individuelle sont désormais parfaitement autorisées, dans la mesure où elles procurent au public une information utile. En pratique, cette promotion peut se traduire par de multiples actions : articles dans la presse, publicité (achats d’espace publicitaire), participation à des salons, publication d’études ou d’enquêtes …

De même, les cabinets peuvent évidemment disposer d’un site Internet pour se présenter et présenter leurs activités. Sur leur site Internet, les cabinets peuvent également proposer d’établir un devis en ligne.

De même, le démarchage était interdit par l’article 12-I du code de déontologie de la profession qui prohibait de telles pratiques. Cet article, jugé contraire à la directive services, a été annulé par un arrêt rendu le 5 avril 2011 par la CJUE et par un arrêt rendu le 22 juin 2011 par le Conseil d’Etat.

Très récemment, un décret14 est venu de nouveau modifier l’article 152 du code de déontologie et préciser que les professionnels ne peuvent proposer de services à des tiers n'en ayant pas fait la demande que dans des conditions compatibles avec les règles déontologiques et professionnelles d'exercice de leur profession.

Autrement dit, le démarchage, tout comme la publicité, est désormais autorisé.

La seule restriction encore en vigueur quant à la communication d’un cabinet porte évidemment sur le contenu de cette dernière qui doit être exact et ne doit pas porter atteinte à l'indépendance, à la dignité et à

13 La publicité n’est plus interdite depuis l’ordonnance n°2004-279 du 25 mars 2004. 14 Décret n° 2014-912 du 18 août 2014.


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l'honneur de la profession, pas plus qu'aux règles du secret professionnel et à la loyauté envers les clients et les autres membres de la profession.

Qu’en est-il sur le terrain ?

Comme tous les deux ans, l’Observatoire de la profession comptable a réalisé une enquête en 2014 sur la gestion des cabinets d’expertise comptable15. La question de la communication y est abordée. Il en ressort les principaux enseignements suivants.

Les moyens de communication les plus répandus dans les cabinets sont aujourd'hui :

• la lettre d’information pour 58 % des cabinets ayant répondu ;

• le site Internet : 49 % des cabinets ;

• une plaquette de présentation du cabinet : 33 % des cabinets.

Selon la taille du cabinet, les moyens de communication évoluent. A titre d’exemple, alors que plus de 90 % des cabinets de plus de 20 salariés ont un site Internet, ils sont seulement 36 % pour les cabinets de moins de 5 salariés.

De même, l’étude 2014 de l’Observatoire de la profession16 nous informe que :

• 22 % des PME/TPE et 40 % des associations ont déjà reçu un mail de publicité de la part d'un cabinet ;

• 23 % des PME/TPE et 28 % des associations ont déjà reçu de la publicité papier de la part d'un cabinet ;

• 9 % des PME/TPE et des associations ont déjà été démarchées par un cabinet.

Ces nouvelles pratiques montrent que la profession évolue et s’adapte à son nouvel environnement.

15 « Gestion des cabinets d'expertise comptable », Conseil supérieur de l’ordre des experts-comptables, septembre 2014. 16 « Les marchés de la profession comptable », Conseil supérieur de l’ordre des experts-comptables, septembre 2014.

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Cette évolution récente des textes et des pratiques dans la profession va pousser les confrères à adapter leurs pratiques en matière de communication et de publicité.

Au-delà des textes, les mentalités sur le terrain ont parfois du mal à évoluer sur ce sujet. Pour beaucoup de professionnels, communication et commercial sont synonymes de manque de compétence, de moindre qualité voire de pratiques « déloyales ».

La profession s’oriente inexorablement vers une logique de marché, avec tout ce que cette logique comporte. Tous les cabinets ne sont pas préparés à s’adapter à ces changements. Il faut qu’ils évoluent vers le monde de l’entreprise alors qu’ils sont encore dans des habitudes ancrées dans l’histoire et dans le monde de l’activité réglementée.

1.3. L’ouverture du capital des sociétés d’expertise comptable

Avant 2010, capital et droits de vote devaient être détenus à hauteur des deux tiers (SA) ou de 75 % (SARL) par des experts-comptables inscrits à l’ordre. La loi de juillet 2010 et l’ordonnance du 30 avril 201417 ont profondément modifié les règles de détention du capital et des droits de vote dans les sociétés d’expertise comptable afin de les rendre compatibles avec le droit européen et le principe de la liberté d’installation.

Aujourd'hui, quelle que soit la société, la détention du capital est libre. En revanche, les droits de vote doivent être détenus à hauteur des deux-tiers au moins par des personnes physiques ou morales exerçant légalement la profession d’expertise comptable dans un des États membres de l’Union Européenne ou partie à l’accord sur l’Espace économique européen.

Cette petite révolution est fondamentale car elle permet désormais de faire entrer des investisseurs dans le capital des cabinets.

Alors que le cœur de métier traditionnel de la profession se banalise, la concurrence va nécessairement se déplacer vers les prix. Les cabinets qui opteront pour une approche par les prix seront condamnés à réduire leurs coûts de production pour maintenir une certaine rentabilité. Pour ce faire,

17 Ordonnance n°2014-443 du 30 avril 2014 a modifié l’article 7 de l’Ordonnance de 1945.


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il apparaît assez incontournable d’industrialiser l’activité, d’où l’émergence de nouveaux besoins de financement.

D’autres professionnels envisageront de développer de nouveaux marchés voire de proposer une véritable offre « full service ». Ils proposeront de nouvelles prestations sur de nouveaux marchés mais manqueront de moyens pour développer cette offre pluridisciplinaire et rechercheront des fonds pour investir ces nouveaux marchés.

A minima, les cabinets concernés disposeront de moyens et d’une force de frappe supérieurs. Ils pourront investir dans des méthodes de production plus efficaces (numérisation, externalisation à l’étranger, …), dans des méthodes commerciales plus ambitieuses ou dans la construction d’une offre élargie.

Pour conclure sur cette thématique, l’ouverture du capital des cabinets aura certainement des conséquences significatives sur la profession non seulement en termes d’actionnariat proprement dit, mais aussi en termes d’effets induits sur la taille et l’offre des cabinets.

1.4. Les filiales

Avant la loi de de juillet 2010, la création de filiales par des sociétés d’expertise comptable a été interdite puis encadrée18. Désormais, la détention de filiales est autorisée, sans autres restrictions que celles de rester indépendant et respectueux des règles de déontologie19.

L’enquête en 2014 sur la gestion des cabinets d’expertise comptable20 nous apprend d’ailleurs que moins de 10 % des cabinets interrogés déclarent avoir créé une ou plusieurs filiales. Parmi ces cabinets, 60 % en avaient créé une et 21 % deux.

L’écrasante majorité des filiales ont des activités liées ou très proches de la mission de base : plus des deux tiers des filiales créées ont ainsi pour objet l’expertise comptable et/ou le commissariat aux comptes et environ 7 % sont consacrées à la paie/social. 18 Depuis 1996, une société d'expertise comptable pouvait, sous le contrôle du conseil régional de l’ordre des experts-comptables, prendre des participations uniquement dans des entreprises commerciales dont l'objet portait sur l'exercice des activités annexes à l'expertise comptable, visées aux articles 2 et 22 alinéa 7 de l'ordonnance de 1945. 19 Article 7 quater de l’ordonnance de 1945. 20 « Gestion des cabinets d'expertise comptable », Conseil supérieur de l’ordre des experts-comptables, septembre 2014.

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Parmi les activités un peu plus éloignées de la mission de base, citons notamment la gestion de patrimoine, mais avec moins de 4 % des filiales créées par les cabinets d’expertise comptable.

Sans grande surprise, plus les cabinets sont grands, plus ils ont tendance à créer des filiales : 46 % des cabinets de plus de 50 salariés de l’échantillon avaient ainsi déjà créé des filiales, contre moins de 5 % des structures de moins de 10 collaborateurs.

Cette faculté de détenir des participations et de détenir des mandats sociaux dans des sociétés non inscrites à l’ordre va apporter son lot de nouveautés dans la profession. Les experts-comptables vont désormais pouvoir, via des filiales, développer de nouveaux marchés complémentaires à leur activité au sein du cabinet, y compris des activités commerciales ou dont la réglementation est incompatible avec celle de la profession (les services à la personne21, par exemple).

Par le biais de ces filiales, les cabinets seront autorisés à élargir le champ de leurs interventions et ainsi à capter de nouveaux marchés.

Ainsi, certains cabinets envisagent de se lancer dans les services à la personne pour bénéficier des avantages fiscaux et sociaux attachés à cette activité réglementée et toucher le marché des particuliers. D’autres projettent de créer une « pépinière », véritable centre d’affaires pour accueillir les jeunes entreprises et leur apporter tous les services dont elles peuvent avoir besoin pour se développer : domiciliation, mise à disposition de bureaux et de salles de réunion, services informatiques, conseils divers et variés …

Les effets de ces nouveaux services sur la fidélisation des clients ne sont pas à démontrer. Ils permettront non seulement aux experts-comptables de développer leur activité, ou de compenser la perte d’activité sur les métiers traditionnels, mais aussi de faire évoluer favorablement leur relation clients.

1.5. Les nouvelles missions et nouveaux marchés

Les évolutions récentes des textes ont également donné lieu à l’ouverture de nouvelles missions et de nouveaux marchés.

21 La loi sur les services à la personne impose une structure dédiée à cette seule activité.


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Selon l’étude 2014 de l’Observatoire de la profession comptable22, les experts-comptables sont de plus en plus nombreux à considérer ces opportunités d’accroitre leurs revenus et de fidéliser les clients : 14 % annoncent ainsi un projet imminent en matière de services de domiciliation et 12 % le lancement d’une offre de courrier/secrétariat.

C’est ainsi que certains marchés ont été créés ou officialisés :

• activités commerciales accessoires ;

• maniement des fonds ;

• marché des particuliers.

1.5.1. Les activités commerciales accessoires

Alors qu’il était historiquement interdit aux experts-comptables d’exercer, directement ou indirectement, une activité commerciale ou des actes d’intermédiaire, la loi de juillet 2010, si elle maintient cette interdiction de principe, offre néanmoins cette possibilité sous conditions23.

Autrement dit, les experts-comptables pourront, au sein de leur cabinet, proposer des activités commerciales ou des actes d’intermédiaire (vente de fonds de commerce, d’actions ou de parts de sociétés…) en complément de leurs activités traditionnelles, à condition de respecter, par ailleurs, les conditions propres à chaque activité.

La première et principale question qui vient à propos de l’ouverture aux activités commerciales accessoires porte bien entendu sur la nature de ces missions. On imagine mal, en effet, des experts-comptables ouvrir une supérette au rez-de-chaussée de leur cabinet !

Rappelons que les activités de conseil en informatique, en ressources humaines, en organisation, en stratégie… sont parfaitement autorisées aux experts-comptables. Elles l’étaient d’ailleurs déjà bien avant la loi de juillet

22 Gestion des cabinets d'expertise comptable, Conseil supérieur de l’ordre des experts-comptables, septembre 2014. 23 L’exercice de telles activités devra être réalisé à titre accessoire et ne pas être de nature à mettre en péril l’exercice de la profession ou l’indépendance des experts-comptables ainsi que le respect par ces derniers des règles inhérentes à leur statut et à leur déontologie. Les contours de cette autorisation devront être précisés par une prochaine norme professionnelle émise par le conseil supérieur de l’ordre des experts-comptables et agréée par arrêté du ministre chargé de l’économie.

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2010 dans la mesure où il ne s’agit pas d’activités commerciales, mais civiles non réservées à certaines professions.

Cet élargissement du champ des possibles en termes d’activité n’est pas sans poser questions au premier rang desquelles figure celle de la compétence. En effet, être autorisé à exercer une activité est une chose, savoir l’exercer en est une autre…

Compte tenu de l’inflation technique dans toutes les disciplines24, comment peut-on imaginer être compétent dans tant de domaines ? L’ouverture de ces nouvelles activités impliquera donc des choix et notamment pour les petits cabinets.

Il est probable, dans un premier temps au moins, que la plupart des cabinets soient relativement prudents sur ces nouvelles activités. Les premières activités commerciales proposées seront vraisemblablement des fonctions externalisées nécessitant peu de compétences nouvelles (domiciliation, courrier, facturation, mise à disposition de bureaux et pourquoi pas vente de scanners pour unifier les procédures de dématérialisation et faciliter le travail d’intégration des données…).

1.5.2. Le maniement des fonds

Depuis la transposition de la directive services en France, l’interdiction de manier des fonds a été assouplie. L’incompatibilité n’est désormais plus totale mais circonscrite à des cas particuliers. Le maniement des fonds est donc désormais possible de manière directe ou indirecte25, selon la nature des fonds maniés26.

Là encore, cette nouvelle activité encadrée par les textes, devrait permettre aux experts-comptables de proposer de nouvelles missions à leurs clients comme, par exemple, la gestion déléguée de trésorerie, l’externalisation des services financiers ou de la comptabilité fournisseurs.

Signalons toutefois que le recouvrement de créances pour le compte des clients reste interdit à la profession car il revêt un caractère d’agent d’affaires.

24 Voir ci-après. 25 Le maniement direct des fonds est possible depuis la promulgation de la loi, en juillet 2010, alors que l’autorisation de manier les fonds de manière indirecte est suspendue à un décret non encore paru. 26 Article 22 alinéa 4 de l’Ordonnance de 1945.


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1.5.3. Les particuliers

La loi du 23 juillet 2010 a officiellement ouvert aux experts-comptables le marché des particuliers. Complété par la suite27, l’article 2 de l’ordonnance de 1945 prévoit désormais que la profession peut assister les personnes physiques dans leurs démarches déclaratives à finalité fiscale, sociale et administrative.

Certains professionnels considèrent que cette innovation n’en est pas une et que le marché ne présente guère de perspectives nouvelles dans la mesure où les experts-comptables étaient, en pratique, très présents auprès de leurs clients chefs d’entreprise et intervenaient déjà sur toutes les déclarations fiscales personnelles (notamment impôt sur le revenu et ISF)28. A leurs yeux, ce texte ne fait que consacrer un usage.

D’autres, au contraire, y voient une véritable opportunité de développer de nouvelles missions et se lancent sur ce marché avec enthousiasme et détermination. Il est vrai que ce marché est très développé dans les pays anglo-saxons.

Cette ouverture du marché aux particuliers ne peut être dissociée de la qualité de « tiers de confiance » accordée aux experts-comptables29.

1.6. Pour conclure

La profession a connu une évolution réglementaire sans précédent au cours de ces cinq dernières années. Les fondamentaux de la profession ont été mal menés par les réformes européennes.

A l’heure des réflexions françaises et européennes sur les professions réglementées, les monopoles, les « rentes », une question se pose à chaque professionnel « D'autres modifications réglementaires sont-elles attendues ? ».

Pour répondre à cette question, rappelons que les réformes récentes ont été imposées par le droit communautaire. Au niveau européen, une réglementation professionnelle n’est pas interdite, mais elle doit servir

27 Loi n°2011-331 du 28 mars 2011 de modernisation des professions judiciaires ou juridiques et certaines professions réglementées. 28 Cette mission de déclarations fiscales des particuliers était officiellement autorisée depuis la session du CSO du 25 mars 1998. 29 Ce statut a également été accordé aux avocats et aux notaires.

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l’intérêt général, être proportionnée au but recherché et ne pas être discriminatoire en fonction de la nationalité ou du lieu de résidence.

Comme le rappelle Joseph Zorgniotti30, les honoraires de la profession sont totalement libres et la prérogative d’exercice en matière de services comptables n’est pas un monopole (tout chef d’entreprise est libre de tenir lui-même sa comptabilité et de procéder aux diverses déclarations qui lui incombent).

C’est pourquoi Pierre Moscovici, alors ministre de l’Économie et des Finances, considérait en janvier 201431 que « les règles en vigueur concernant les conditions de qualification professionnelle, d’inscription et d’exercice – de la profession – sont équilibrées : d’une part, nous disposons en France des professionnels performants et compétents pour assurer la mission importante, pour la sécurité juridique dans la vie des affaires (…) ; d’autre part, la législation permet à quiconque remplissant les conditions de diplôme d’accéder à la profession d’expert-comptable. Je ne vois donc pas de raison de changer fondamentalement ce cadre juridique ».

Pour conclure, il est probable que la réglementation actuelle de la profession soit stabilisée. De nombreuses réformes ont été engagées et elles sont de nature à instaurer au sein de la profession de véritables règles concurrentielles. La plupart des exigences communautaires sont désormais respectées dans la profession.

Toutefois, il convient de ne pas confondre l’évolution des textes avec celle des pratiques. En effet, si certains textes ont été modifiés, ils ne sont pas tous entrés en vigueur (activités commerciales, maniement des fonds) ou très récemment (ouverture du capital). Autrement dit, ces réformes n’ont pas encore été intégrées par le terrain et leurs impacts réels ne sont pas encore connus. La profession doit digérer ces évolutions et les intégrer dans ses pratiques. La véritable mutation de la profession aura lieu à ce moment-là.

2. Les évolutions de l’environnement juridique

Après avoir passé en revue les principales évolutions de la réglementation professionnelle, nous allons élargir le spectre de l’analyse en nous 30 SIC 332, septembre 2014, p3. 31 SIC 325, janvier 2014, p8.


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intéressant, plus globalement, à l’environnement juridique dans lequel évolue la profession, en dehors de sa propre réglementation.

Là encore, les évolutions sont nombreuses :

• complexité technique croissante ;

• simplification des obligations comptables ;

Revenons sur ces évolutions.

2.1. Complexité technique croissante

On ne peut que constater (et regretter) la complexification technique dans les domaines d’intervention de l’expert-comptable et notamment en matière fiscale, sociale ou juridique. Les experts-comptables sont submergés au quotidien par une véritable inflation réglementaire : lois, décrets, arrêts, instructions administratives, avis, conventions collectives, jurisprudence ...

Les experts-comptables sont devenus au fil des ans des simplificateurs de complexité. Mais cette complexité est telle, qu’il est de plus en plus difficile, pour cabinet de petite taille, de rester un cabinet généraliste qui s’adresse à tous les marchés.

Au-delà de la difficulté pratique à suivre cette actualité quotidienne, cette complexité grandissante a et aura, plus encore dans l’avenir, des impacts lourds sur la gestion des cabinets et le paysage de la profession.

Face à la pléthore de textes, les experts-comptables devront forcément faire des choix. Différentes approches sont envisageables :

• organiser une gestion des compétences en interne en dédiant une partie de l’équipe sur certains métiers (social, juridique, fiscal, gestion…) ou certains marchés (BNC, associations, …) ;

• augmenter la taille du cabinet pour spécialiser certains collaborateurs sans spécialiser le cabinet ;

• adhérer à un réseau ou un groupement pour mutualiser certaines compétences ;

• renoncer à certains marchés ou métiers qui nécessitent certaines compétences pointues non disponibles.

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2.2. Simplification des obligations comptables

Dans le même temps, afin de stimuler la croissance, divers projets et textes sur les simplifications comptables ont vu le jour sur les dernières années. Il est maintenant assez largement admis, en Europe comme en France, que la complexité administrative est un frein à la création et au développement des PME.

En France, l’expérience du régime de l’autoentrepreneur, couronnée du succès qu’on connaît, a fini de convaincre les politiques les plus indécis. Aussi, une évolution concrète vers la simplification réglementaire pour les entreprises, notamment les plus petites, est en marche.

Outre le statut fiscal et social de l’autoentrepreneur, l’annexe abrégée, la suppression du commissaire aux comptes dans les petites SAS, la suppression du livre d’inventaire, la comptabilité de trésorerie dans les petites sociétés sont autant d’illustrations concrètes et récentes de la volonté des pouvoirs publics de réduire les « charges administratives superflues pesant sur les entreprises ».

La simplification administrative, qui ne contredit en rien la complexité technique dont nous avons parlé ci-dessus, est très à la mode.

Si ces bouleversements juridiques sont incontestablement d’une ampleur sans précédent pour la profession, ils ne sont pas les seuls éléments à impacter durablement l’environnement des cabinets. En effet, des modifications profondes interviennent dans de nombreux domaines : économiques, sociologiques, technologiques, concurrentiels …

3. Les évolutions sociologiques

Sous le terme « d'évolutions sociologiques », nous regroupons toutes les mutations liées aux Hommes. Cela regroupe évidemment les questions de démographie, d’effectifs, de compétences mais aussi, plus généralement, d'évolution des attentes et des comportements au sein de la société.

Pendant de très nombreuses années, les cabinets trouvaient assez facilement des collaborateurs adaptés à leurs besoins. Des formations classiques alimentaient la profession et l’ascenseur social faisait le reste. Depuis quelques années maintenant, la question des ressources humaines en


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cabinet est devenue plus épineuse. Les candidats sont moins nombreux, les profils moins adaptés, les comportements moins traditionnels.

Inutile de rappeler combien les ressources humaines sont essentielles dans un cabinet d’expertise comptable. Elles en constituent la première richesse et ont un impact majeur tant sur la production que sur la communication, la relation clients …

Les principaux facteurs d’évolution en la matière concernent essentiellement :

• le papy-boom ;

• la crise des vocations ;

• la gestion des compétences ;

• la génération Y.

Revenons sur ces différents facteurs.

3.1. Le papy-boom

Avec le départ à la retraite des vagues de baby-boomers, la gestion des effets du papy-boom se pose avec une acuité croissante. En 2014, un expert-comptable sur deux a plus de 50 ans et un sur six a plus de 60 ans. Le vieillissement de la population professionnelle est un sujet stratégique auquel il convient d’attacher le plus grand intérêt.

Compte tenu des flux actuels de jeunes diplômés32 et de nouveaux inscrits à l’ordre, le renouvellement de la population ne semble plus assuré dans quelques années.

La profession va rapidement se trouver face à des enjeux très concrets de transmissions et de concentrations de cabinets. En outre, les cabinets vont être confrontés à court terme aux conséquences pratiques des problématiques démographiques : remplacement des personnes sur le départ, passage de témoin, transmission du savoir, réorganisation des structures…

32 Aux environs de 800 diplômés par an jusqu’en 2011 et de 1000 diplômés par an depuis 2012.

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3.2. La crise des vocations

A l’autre extrémité de la pyramide des âges, la situation n’est pas plus simple !

Les cabinets rencontrent de plus en plus de difficultés à recruter. Cette situation de tension n’a pas échappé au marché et de plus en plus de cabinets « spécialisés » dans le recrutement au sein de la profession voient le jour.

Selon l’étude 2014 de l’Observatoire de la profession comptable33, les dirigeants de cabinets sont de plus en plus nombreux à se plaindre de difficultés de recrutement. C’est pourquoi, les candidatures spontanées ne suffisent plus et ils sont de plus en plus nombreux à recourir à Pôle Emploi (47 % en 2014 contre 45 % en 2010), au site web du CSO (39 % contre 34 % en 2010) et aux cabinets de recrutement (32 % contre 22 % en 2010).

Le manque d’attractivité de la profession s’explique par une image peu valorisante qui colle à la peau de la profession : rythme soutenu, travail routinier, déficit de plan de carrière, pratiques RH qui ne sont pas toujours à l’abri des critiques... Ces différentes caractéristiques s’accommodent assez mal avec les aspirations de la fameuse « génération Y ».

Les dix années qui viennent de s’écouler ont été marquées par un turnover non voulu car il concerne surtout les collaborateurs jeunes et dynamiques. Les effectifs stables sont, quant à eux, composés de collaborateurs historiques, assez souvent hermétiques au changement et à toute évolution.

Les cabinets ne sont plus en position favorable sur le marché de l’emploi. Face à la difficulté de recruter, ils vont devoir changer leurs habitudes et se présenter sous leur meilleur jour afin d’attirer de jeunes talents.

3.3. La gestion des compétences

Ainsi que nous l’avons vu, les frontières historiques des métiers de la profession bougent. Les cabinets vont développer de nouvelles missions. En outre, les cabinets ne pourront plus exercer à l’avenir en s’appuyant sur le même mode d’organisation que par le passé. Ils vont devoir développer de

33 « Gestion des cabinets d'expertise comptable », Conseil supérieur de l’ordre des experts-comptables, septembre 2014.


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nouvelles fonctions pour améliorer leur performance : marketing, communication, management, gestion des RH …

Pour relever avec succès tous les défis qui se présentent à eux, et ils sont nombreux, les cabinets vont donc devoir intégrer de nouvelles compétences, de nouveaux profils.

Or, les experts-comptables savent parfaitement recruter des comptables au « profil classique », ils font ça depuis toujours. Recruter des profils atypiques (universitaires, écoles de commerce, ingénieurs…) leur est nettement moins familier. L’exercice n’est pas le même. Ces intervenants d’un nouveau genre ont, par définition, des cultures, des modes de travail, des attentes et des comportements différents.

Dans ces conditions, l’image et l’attractivité des cabinets (et plus généralement de la profession) s’imposent comme des données capitales. Or, les jeunes diplômés (hors des cursus de comptabilité) ignorent quasiment tout des métiers et du champ d’action potentiel des cabinets.

Passée la phase de recrutement, se pose aussi la question de l’intégration et de la fidélisation de ces profils atypiques.

3.4. La génération Y

L’arrivée de la fameuse « génération Y » interpelle le monde du travail de façon très forte et parfois inédite, en remettant en cause un certain nombre de valeurs ou d’éléments de consensus historiques.

Cette mutation profonde au plan sociologique et socioculturel se manifeste en particulier par de nouvelles attentes à l’égard du travail, avec la recherche d’un meilleur équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle, une quête de sens et le rejet de l’ancien modèle fondé sur le triptyque carrière-fidélité-argent.

Ces personnes, nées avec les nouvelles technologies34, veulent s’épanouir dans leur travail mais ne s’attachent plus guère à leur entreprise et changent donc facilement d’employeur. Professionnellement, elles ont des attentes précises, notamment la diversité des missions, une formation de qualité, la réactivité et la souplesse, le travail en équipe, des règles du jeu claires, l’autonomie ou encore la reconnaissance des performances 34 D’où leur surnom de « digital native ».

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individuelles. La génération Y n’hésite pas à refuser les travaux considérés comme rebutants.

Ces interlocuteurs d’une nouvelle génération intriguent évidemment les responsables de cabinets qui éprouvent les plus grandes difficultés à communiquer avec eux tant les marqueurs du profil traditionnel des collaborateurs, très respectueux des règles, sont éloignés de ceux de la génération Y.

Cependant, il faut, une fois de plus, s’adapter à cette évolution car, au-delà de l’enjeu RH, cette population regroupe de plus en plus de clients de la profession !

4. Les évolutions technologiques

La technologie a été le principal facteur de changement de la profession au cours des vingt dernières années. En effet, si les marchés et les missions, la concurrence et la réglementation professionnelle sont restés globalement inchangés, la technologie a, en revanche, très fortement évolué. En 25 ans, nous sommes passés du Minitel au cloud computing. Une révolution quasi permanente dont l’impact a été capital tant sur les process de production que sur la réduction de l’asymétrie d’informations entre le cabinet et le client.

Les outils de production des cabinets sont devenus de plus en plus sophistiqués et l’industrialisation des process s’est accélérée. Les innovations ont permis de réaliser des gains de productivité très importants, au prix, il est vrai, d’une dépendance de plus en plus forte vis-à-vis de ces outils et de leurs éditeurs.

L’arrivée d’Internet constitue également un bouleversement dont les incidences sont multiples. Toutes les modalités de communication sont transformées, avec les sites web, réseaux sociaux, référencement, transparence des prix.

Avec les nouvelles technologies, la notion de proximité est totalement remise en cause. Que signifie la proximité quand le client ne cherche pas de rencontre physique avec son expert-comptable ? Grâce à Internet, dans chaque village de France, il y a 19 000 experts-comptables de proximité … ou presque !


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Dans les prochaines années, les innovations se poursuivront évidemment. Déjà la presse se fait échos des impacts conjoints de l’intelligence artificielle et de la déferlante des robots sur des métiers pourtant considérés jusqu’à présent comme à l’abri des menaces technologiques : juristes, comptables…

5. Les évolutions économiques

Depuis 2008, la France et l’Europe connaissent une crise de grande ampleur. Celle-ci a fortement impacté les économies et n’est évidemment pas sans effet sur les mentalités et les comportements.

De fait, la crise que nous traversons bouleverse profondément les équilibres et accentue les tendances. Les entreprises, notamment les plus petites, qui constituent le cœur de la clientèle des experts-comptables, sont directement frappées.

Dans ce contexte, de nouveaux comportements et de nouvelles habitudes ont été pris. Entreprises et particuliers sont devenus plus prudents, moins dispendieux, plus négociateurs. La crise a accentué la volonté de réduire les dépenses non indispensables.

Cependant, si l’impact de la crise est non discutable sur l’économie et les comportements, la crise ne peut en aucun cas être considérée comme la seule cause des difficultés que rencontrent les cabinets. En effet, à titre d’exemple, la baisse tendancielle du « panier moyen » (budget moyen par client) des experts-comptables date de plus de 10 ans, c'est-à-dire bien avant les subprimes ! Les experts-comptables ne doivent donc surtout pas « attendre la fin de la crise » pour s’adapter.

6. Les évolutions du marché

Outre les ressources humaines, les technologies, la réglementation… un élément évolue considérablement depuis quelques années, il s’agit de la relation entre clients et experts-comptables.

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6.1. Des clients plus exigeants

Toutes les études le répètent, les clients accordent une confiance exceptionnelle à leur expert-comptable35 et font preuve d’une très grande fidélité.

Cependant, la plupart des experts-comptables s’accordent sur le fait que les clients évoluent. Ils sont plus volatiles, plus exigeants et, n’ayons pas peur des mots, plus consuméristes. Leur comportement d’achat évolue et leur expert-comptable n’est pas épargné. Internet n’est pas étranger à cette évolution des mentalités. Les clients, mieux informés et plus sollicités, s’adaptent eux aussi aux nouvelles règles du jeu !

Les clients, non fidélisés par des conseils de leur expert-comptable, sont souvent à la recherche du « meilleur prix ». Ils sont de plus en plus volatiles et mettent de plus en plus souvent leur expert-comptable en concurrence (en particulier par le biais d’Internet et des places de marché).

Si la relation de confiance n’est pas rompue, loin s’en faut, les clients, mieux informés, sont incontestablement plus regardants et exigeants et attendent plus de leur expert-comptable.

6.2. De nouveaux concurrents

Parmi les évolutions récentes du marché, on constate l’apparition de nouveaux acteurs, souvent dynamiques, sur des marchés connexes aux missions traditionnelles des cabinets. Il s'agit de structures spécialisées, n'intervenant pas sur le domaine réservé aux experts-comptables, mais proposant leurs services sur des territoires proches. Parmi les métiers les plus couverts, citons par exemple la paye, l'accompagnement de gestion, le financement de l'innovation (CIR, …), la gestion de patrimoine…

L'absence de spécialisation des cabinets et de présence forte sur ces niches (qui, pour l'accompagnement de gestion et la paye sont de très grosses niches !) a incité des intervenants non réglementés à investir ces marchés.

Alors que les experts-comptables disposent de la compétence, de la légitimité, de la confiance de leurs clients, de la présence auprès du marché, ces intervenants se sont imposés pour répondre à des besoins manifestement non satisfaits. 35 Voir « Le marché des experts-comptables », Conseil supérieur de l'ordre des experts-comptables, septembre 2014 en téléchargement gratuit sur www.bibliordre.fr.


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Les impacts sur les cabinets

Demain ne sera pas comme hier. Il sera nouveau et il dépendra de nous. Il est moins à découvrir qu'à inventer.

Gaston Berger

Dans le chapitre précédent, nous avons identifié les principaux facteurs à l'origine des mutations que la profession va connaître dans les prochaines années. Chaque facteur, pris isolément, est un des nombreux maillons de la chaîne d’évolution de la profession. Il apporte sa contribution aux mutations de la profession dans la mesure où il modifie l'écosystème et l'équilibre en place. L’avenir de la profession sera donc le fruit d’un subtil dosage entre tous ces facteurs.

Nous allons (tenter de) décrypter, dans ce nouveau chapitre, comment l'interaction de ces facteurs va influencer concrètement la profession. Certains impacts, a priori anodins, peuvent voir leur effet décuplé en étant jumelés avec d’autres facteurs, un peu comme une réaction chimique, une sorte « d'effet papillon ».

Prenons un exemple.

En 2011, le démarchage a cessé d’être interdit dans la profession. Cet événement, qui a fait grand bruit compte tenu du symbole qu’il véhiculait, a et aura inéluctablement un impact fort sur la profession. Depuis cette date, un certain nombre d’acteurs du marché ont d’ailleurs réalisé des campagnes d’e-mailings auprès des entreprises pour leur proposer leurs services. Or, l’autorisation du démarchage n’est pas le seul facteur responsable de ces nouvelles pratiques. Ces campagnes n’ont été possibles que grâce à un autre facteur d’évolution : les nouvelles technologies et internet en particulier. Si cette levée d’interdiction était intervenue quelques années plus tôt, il aurait été beaucoup plus difficile de se lancer dans le démarchage. Avant l’omniprésence d’Internet, les mailings étaient papier ! Il fallait alors acheter des annuaires, préparer des courriers et les mettre sous enveloppe, engager des frais (courrier, enveloppes, timbres, main d’œuvre…). Autrement dit, ces opérations étaient complexes et coûteuses alors qu’elles sont désormais simples et quasi-gratuites.

A partir de cet exemple, on comprend bien que les mutations sont la résultante de la combinaison de plusieurs facteurs de différentes natures.

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Les dix principales mutations de la profession identifiées comme fortement probables par les auteurs sont les suivantes36 :

• la mission traditionnelle va se banaliser ;

• la concurrence va s’accentuer ;

• les prix et les marges vont continuer à baisser ;

• la taille des cabinets va augmenter ;

• les réseaux vont se développer ;

• les prix de cession des cabinets vont baisser ;

• les modèles économiques des cabinets vont se multiplier ;

• les profils des collaborateurs vont se diversifier ;

• les pratiques managériales des cabinets vont se professionnaliser ;

• le monopole ne devrait pas être remis en cause.

Revenons sur chacune de ces mutations.

1. La mission traditionnelle va se banaliser

Cette première mutation ne surprendra probablement personne. Pourtant, il n’est pas inutile de « décortiquer » le processus qui aboutit à cette situation.

36 Rappelons que cet ouvrage est rédigé sous la seule responsabilité des auteurs et n’exprime pas une doctrine du Conseil supérieur de l’ordre des experts-comptables.


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Un petit schéma va nous y aider.

La banalisation de la mission traditionnelle est principalement liée à quatre facteurs :

• tout d'abord, les cabinets, grâce aux innovations technologiques, ont réalisé de formidables gains de productivité sur les dernières années. Toutes les études réalisées, notamment par l'Observatoire de la profession, démontrent qu'en 2013, les collaborateurs gèrent en moyenne 35 % de dossiers de plus qu'en 2002 pour un prix moyen par dossier qui a baissé de 16 % ;

• dans le cadre d'une mission traditionnelle d’expertise comptable, l'essentiel de la mission est consacré à répondre à des obligations légales. Dès lors, le chef d'entreprise en tire peu de valeur. Il est donc légitimement moins enclin à consacrer un budget significatif à cette mission qu'il considère comme une contrainte plus qu’une aide ;

• certains acteurs ont investi le terrain de l'accompagnement des chefs d'entreprise. Que ce soit pour la paie, l'accompagnement de gestion, la gestion de patrimoine, le financement, l'innovation, … tous ces acteurs contribuent à ghettoïser la mission comptable traditionnelle de l'expert-comptable sur la production comptable pure ;

• enfin, l'évolution technologique n'est pas l'apanage des cabinets. Avec les logiciels en SaaS, le Cloud, les clients ont de plus en plus accès à des solutions qui leur permettent de réaliser une bonne part de la production

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comptable eux-mêmes. La dernière étude de l’Observatoire de la profession comptable37 note que « par rapport à la précédente enquête, la proportion des entreprises qui internalisent la tenue de leur comptabilité s’est accrue, alors que celles qui la confient à un professionnel de la comptabilité s’est réduite ».

Tous ces facteurs, combinés à bien d'autres, ont et auront plus encore dans l'avenir pour effet de banaliser la mission traditionnelle.

Le danger pour les cabinets est évidemment qu'une offre banalisée, c'est-à-dire concentrée sur la production comptable ne peut se différencier que par le prix.

Un lecteur attentif de l’ouvrage (espérons qu’il y en ait !) ne manquera pas de regretter une certaine incohérence dans nos propos. En effet, cette banalisation semble pour le moins paradoxale. Ainsi que nous l'avons indiqué dans le chapitre précédent, on constate une complexification croissante de la législation applicable aux entreprises. Cette complexification extrême peut, de prime abord, paraître antinomique avec une banalisation pourtant constatée sur le terrain. Pour autant, c’est ainsi. La conclusion de cette manifeste contradiction est évidemment que la banalisation l’emporte sur la complexification, même si les effets de cette dernière demeurent intacts. Autrement dit, les cabinets seront confrontés à une inéluctable augmentation du niveau de risque non compensée par une augmentation du niveau de leurs honoraires.

2. La concurrence va s’accentuer

Conséquence directe de la banalisation de la mission traditionnelle, la concurrence va s'accentuer au sein de la profession.

Une fois encore, cette information risque de ne pas surprendre la plupart des lecteurs.

37 « Les marchés de la profession comptable », Conseil supérieur de l’ordre des experts-comptables, septembre 2014.


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Cette évolution incontournable est principalement due à la conjonction des phénomènes suivants :

• la banalisation de la mission traditionnelle que nous venons d’expliquer ;

• la publicité et le démarchage qui permettent aujourd'hui à des cabinets d'informer le marché de leur existence et de l'offre qu'ils proposent ;

• internet qui favorise la transparence des offres en permettant à tout chef d’entreprise d'accéder à des devis en ligne ou à des places de marché ;

• le passage d'une économie de la demande à une économie de l’offre ;

• l'apparition d'offres low cost sur le marché qui ont un impact dévastateur sur les prix. Il suffit, pour s’en convaincre, d'observer ce qui s'est passé sur le marché des transports aériens ou de la téléphonie mobile.

Le renforcement de la concurrence et ses effets au sein de la profession sont déjà tangibles : les appels d’offres se multiplient, les clients, moins fidèles, négocient les tarifs à la baisse et n’hésitent plus à changer de prestataire pour économiser quelques dizaines d’euros par mois.

Il est devenu banal, pour une entreprise, de publier une annonce pour rechercher des prestataires sur les places de marché. Elles reçoivent ensuite

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des offres et retiennent le moins disant dans une sorte de redoutables enchères inversées.

Parmi les indispensables évolutions des mentalités des experts-comptables, ces derniers devront vite évoluer sur la vision qu’ils ont de la communication et du commercial. Pour beaucoup, communication et commercial sont encore synonymes de manque de compétence, de travail non sérieux, de moindre qualité voire de pratiques « louches et immorales »…

3. Les prix et les marges vont continuer à baisser

Résultat logique des deux mutations précédentes, les prix et, plus encore les marges, vont continuer à baisser.

Cette évolution défavorable est principalement due à quatre facteurs :

• la concurrence qui s’accentue (voir ci-avant) ;

• la situation économique difficile qui pousse légitimement les clients à rechercher des économies sur tous les postes non directement indispensables à leur activité. Si la mission de l'expert-comptable se limite à produire de l'information légale, pas véritablement utile au chef d'entreprise, ce dernier cherchera naturellement à réduire la facture comme pour tous les autres postes de dépenses ;


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• l’augmentation des coûts et notamment des frais généraux (loyers, impôts, charges sociales, coûts informatiques…) ;

• le développement des offres low cost s'appuyant sur de nouveaux process de production (externalisation dans des pays à moindres coûts, déport d'une partie des travaux chez les clients, numérisation, nouvelle génération de logiciels plus performants) et l’apparition annoncée d'offres freemium38 qui déstabilisent le marché en générant un effet déflationniste.

Face à tous ces facteurs, les experts-comptables, jusqu'alors peu coutumiers des négociations d’honoraires, doivent s'habituer à être considérés comme des prestataires « comme les autres » et à voir leurs factures observées à la loupe.

La baisse des prix est une tendance lourde démontrée à maintes reprises, notamment dans les études de l'Observatoire de la profession comptable. Or, cette baisse des prix n’étant pas intégralement compensée par une baisse des coûts ou une augmentation de la productivité, la rentabilité des cabinets baisse de manière régulière depuis plus de cinq ans39.

Une fois de plus, nous sommes confrontés à un paradoxe. Alors que leurs coûts augmentent, les experts-comptables baissent leurs tarifs et redistribuent intégralement leurs gains de productivité à leurs clients. Cette évolution est une illustration supplémentaire de l’accentuation de la concurrence sur le marché et du renversement du rapport de force entre l’offre et la demande.

4. La taille des cabinets va augmenter

La concentration dans le secteur n'est pas nouvelle, mais va s'accentuer dans les prochaines années.

38 Prestation comptable traditionnelle offerte moyennant des prestations à plus haute valeur ajoutée payantes. 39 Voir Eco-Graphie de la profession comptable 2014.

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Plusieurs phénomènes expliquent cette évolution inéluctable :

• tout d'abord, la pyramide des âges des professionnels montre qu'un expert-comptable sur deux a plus de 50 ans et un sur six a plus de 60 ans. Ces derniers vont donc céder leur cabinet dans les prochaines années. Or, compte tenu du prix de cession moyen des cabinets, encore très élevé40, il est plus facile de trouver un acquéreur solvable parmi les cabinets de la place que parmi les jeunes qui s’installent ;

• la complexité de la législation est devenue telle, qu'il est désormais impossible d’avoir une connaissance exhaustive de la réglementation applicable aux entreprises, sans compter les associations, les particuliers ... C'est pourquoi la spécialisation des hommes est inéluctable. Or, pour maintenir une offre pluridisciplinaire, en ayant des collaborateurs spécialisés, un cabinet n'a pas d'autres options que de se développer ou de renoncer à certaines activités ;

• la mutation des cabinets implique de lourds investissements, tant en matière technologique, bien entendu, qu’en matière de stratégie, d'innovation, de création de filiales, … Pour mener à bien ces projets, il faudra des fonds dont seuls les cabinets d’une certaine taille disposeront ;

40 Voir plus loin.


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• de nombreux clients réclament une offre globale pour réduire le nombre d'interlocuteurs. C'est pourquoi, pour répondre à cette attente forte, les cabinets s'engageront de plus en plus vers une offre full service. Pour ce faire, compte tenu de l'élargissement du champ des possibles en matière de mission, les cabinets devront se structurer en ayant des équipes dédiées à chaque activité ;

• enfin, l'accentuation de la concurrence va se renforcer et le besoin de spécialisation des hommes va impliquer une professionnalisation des pratiques managériales et une augmentation corolaire des frais généraux indirectes des cabinets : marketing, communication, gestion des ressources humaines, informatique…

Pour toutes ces raisons, les cabinets devront se rapprocher pour atteindre « une taille critique ». La question de la « taille critique » n’est pas étrangère aux débats actuels. Quelle est la bonne taille ? La diversification des prestations pose un problème majeur, celui de la compétence de la structure qui renvoie lui-même de facto à celui de la taille. En effet, si la profession a désormais « le droit de tout faire », encore faut-il qu’elle en soit capable. La compétence ne se décrète pas, elle se construit et se maintient. Face à l’élargissement des prestations, comment être capable de répondre à la demande des clients ?

5. Les réseaux vont se développer

Souvent considérée comme une véritable alternative à la concentration des cabinets, l’adhésion à un réseau constitue pour beaucoup d’experts-comptables un moyen de ne plus être seul tout en restant chez soi !

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Toutes les formes de rapprochements que constituent les réseaux, groupements, et associations techniques poursuivront leur développement dans les prochaines années pour les raisons suivantes :

• la complexité croissante de la législation qui impose une mise en commun des compétences, comme nous l’avons déjà vu ;

• le besoin d’une implantation nationale ou internationale pour répondre à certains marchés (comme la franchise, elle-même en fort développement) ;

• le besoin de ne plus être isolé afin de pouvoir partager des techniques, des bonnes pratiques, voire des actions de communication dans certains cas ;

• la volonté farouche des experts-comptables de rester malgré tout indépendants.

Les réseaux, groupements et associations techniques qui apportent une aide à leurs membres connaîtront de beaux jours car ils constituent une alternative aux rapprochements, souvent tabous chez les experts-comptables.

Nous assisterons aussi en parallèle à l’émergence de nouvelles formes d’associations moins traditionnelles telles que la création de filiales communes entre cabinets indépendants afin de développer conjointement certains métiers (comme la paie).


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6. Le prix de cession des cabinets va baisser

Conséquence logique de plusieurs évolutions présentées ci-dessus, une fois de plus, le prix de cession des cabinets va baisser.

Les études41 montrent que le prix de cession des cabinets n’a pas évolué depuis de nombreuses années. Rappelons que les facteurs clés qui ont maintenu un prix élevé pour les cabinets sont :

• le déséquilibre de l’offre (peu de vendeurs, beaucoup d’acheteurs) ;

• la difficulté à capter de nouveaux clients compte tenu des interdictions de certaines pratiques commerciales ;

• la fidélité des clients et la récurrence des missions ;

• la rentabilité des cabinets.

Cette stabilité devrait être remise en cause par la conjonction de plusieurs facteurs :

• la pyramide des âges au sein de la profession annonce le départ prochain d’un nombre très important de confrères qui devront, à cette occasion, céder leur cabinet ;

41 Notamment publiées par Interfimo.

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• l’autorisation de la publicité et du démarchage permet aux cabinets de trouver plus facilement des clients que par le passé, en s’appuyant notamment sur Internet et les nouvelles technologies. Dès lors, les cabinets vont peu à peu comparer le coût de revient d’un nouveau client acquis par rachat de cabinet avec celui d’un client conquis par des méthodes commerciales (par ailleurs déductibles fiscalement) ;

• l’évolution du comportement des clients, moins fidèles et plus consuméristes qui compareront les offres et n’hésiteront pas à changer de cabinet s’ils ne sont pas pleinement satisfaits de la prestation et du prix ;

• enfin, ainsi que nous l’avons déjà vu, la rentabilité des cabinets connaît une baisse tendancielle sur les dernières années. En outre, ajoutons que les cabinets vont devoir investir lourdement dans les prochaines années pour s’adapter aux évolutions du marché. Ces nouveaux coûts auront également un impact défavorable sur la rentabilité des structures. Or, d’un point de vue financier, si la rentabilité d’un actif est moindre, sa valeur actuelle l’est tout autant.

Compte tenu de ces évolutions, on peut raisonnablement considérer que le marché de la transmission des cabinets va connaître dans les prochaines années une baisse des prix.

7. Les modèles économiques vont se multiplier

L’une des évolutions stratégiques majeures du marché dans les prochaines années est le passage d’un modèle économique quasi-unique à une pluralité de modèles.


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Cette évolution profondément structurante pour la profession est la conséquence inéluctable de plusieurs facteurs convergents :

• la baisse de la rentabilité sur la mission traditionnelle, que nous avons déjà abordée à plusieurs reprises, oblige à rechercher des gains de productivité sur les métiers traditionnels et/ou de gisements de rentabilité sur d’autres missions ;

• les innovations technologiques en cours révolutionnent les process de production traditionnels et permettent d’envisager certaines solutions qui relevaient encore, dix ans plus tôt, de la science-fiction ;

• l’évolution des besoins des clients qui ne se contentent plus d’une mission « classique » sans valeur ajoutée, ou alors à des conditions tarifaires revues à la baisse ;

• l’augmentation de la taille des cabinets qui s’accompagne d’une spécialisation des équipes et dégage un potentiel de développement de nouveaux métiers, plus pointus. Cette taille plus importante est également synonyme de moyens supplémentaires permettant de faire face à des investissements ;

• l’incapacité de certains cabinets, notamment les plus petits, à répondre à toutes les attentes du marché et donc à renoncer ou à repenser certaines de leurs activités (commissariat aux comptes, social, …). Ces

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nouvelles formes d’organisation peuvent par exemple consister à sous-traiter une partie de leurs missions ou à créer des structures dédiées42.

L’apparition de nouveaux modèles économiques (nouvelles offres, nouveau positionnement, …) dans la profession est inéluctable. Le positionnement généraliste non différencié va souffrir sauf s’il devient le fruit de micro spécialisations des intervenants.

Les cabinets vont devoir faire évoluer leur relation clients ; il leur faut passer d’une conception du cabinet orientée produits à une logique orientée clients. Autrement dit, il faudra proposer les produits et services qui répondent aux attentes des clients et non plus trouver les clients pour acheter les services du cabinet…

Dans ces nouvelles configurations, trois modèles majeurs semblent émerger : low cost, spécialisation43 et full services.

Cette stratégie de diversification des modèles économiques implique, bien sûr, de repenser l’offre du cabinet mais nécessite aussi d’adapter les moyens (équipe, réseau de sous-traitants éventuels, organisation interne…).

En parallèle de la diversification des modèles économiques des cabinets, de nouveaux concurrents vont se développer sur des marchés périphériques de la profession (accompagnement des chefs d’entreprise, financement, innovation, …). En effet, l’absence de monopole sur ces activités, la trop faible présence des experts-comptables sur ces métiers, la rentabilité (possibilité de prévoir une rémunération au succès) et le potentiel de développement de ces marchés sont autant de bonnes raisons pour attirer de nouveaux acteurs.

42 Voir ci-avant, le chapitre sur le développement des réseaux notamment informels. 43 Spécialisation de fait et non de droit car les spécialités ne sont pas reconnues dans la profession.


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8. Les profils des collaborateurs vont se diversifier

En matière de ressources humaines, les profils des collaborateurs vont se diversifier.

Le besoin d’élargir le spectre des recrutements trouve son origine dans deux raisons principales :

• le développement de nouvelles missions plus diverses et plus pointues dans les cabinets va nécessiter de faire appel à de nouvelles compétences. Comment, en effet, faire réaliser des missions de conseil par des collaborateurs « classiques » de formation comptable n’ayant aucune compétence particulière en la matière ?

• l’augmentation de la taille des cabinets et l’adaptation des structures aux nouvelles règles du jeu professionnel impliquent la mise en place de fonctions internes de support : marketing, communication, gestion des ressources humaines, management... Ces nouvelles fonctions devront rapidement être professionnalisées, via le recrutement de profils différents (à temps complet pour les plus gros cabinets ou en temps partagé pour les plus petites structures).

Face aux mutations en cours dans les cabinets, les collaborateurs sont plus que jamais la clef de voute de la performance des cabinets. La question de la gestion des compétences devient donc absolument déterminante pour la profession.

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Toute la difficulté des cabinets consiste à attirer, recruter, intégrer et fidéliser ces « profils différents ». En effet, les experts-comptables savent parfaitement gérer des comptables au profil classique. Ils font ça depuis toujours. Mais manager des profils atypiques (universitaires, écoles de commerce, ingénieurs…) leur est nettement moins familier. Ces intervenants d’un nouveau genre ont, par définition, des cultures, des modes de travail, des attentes et des comportements différents. Dans ces conditions, l’image et l’attractivité des cabinets (et plus généralement de la profession) s’imposent comme des données capitales. Or, les jeunes diplômés (hors des cursus de comptabilité) ignorent quasiment tout des métiers et du champ d’action potentiel des cabinets d’expertise comptable.

On l’aura compris, recruter des « profils différents » semble incontournable pour la profession. Cela suppose pour les dirigeants de cabinet d’être prêts à faire évoluer leurs pratiques de management et leur mode de fonctionnement. Le défi est à la hauteur des enjeux.

9. Les pratiques managériales vont se professionnaliser

Dans les prochaines années, les pratiques managériales des cabinets vont fortement évoluer et ce, pour diverses raisons :


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Cette évolution des pratiques au sein des cabinets trouve son origine dans plusieurs facteurs :

• la baisse de la rentabilité des cabinets impose à la profession de gagner en efficacité et en performance pour retrouver des marges de manœuvre ;

• l’augmentation de la taille des cabinets va impliquer d’allouer des ressources dédiées aux fonctions de management interne. Les activités de support (stratégie, marketing, communication, gestion des ressources humaines, gestion de production…) seront confiées à des spécialistes et non plus gérées par des intervenants de cabinets sans compétences pointues ;

• le renforcement de la concurrence intra-sectorielle va contraindre les cabinets à améliorer leur performance. La gestion intuitive sans véritable stratégie, objectifs et indicateurs ne sera plus possible tant la tension du marché deviendra forte ;

• les difficultés que rencontrent les cabinets pour recruter et fidéliser vont les obliger à faire preuve d’ingéniosité pour séduire les candidats correspondant à leur projet stratégique. On n’attire pas les mouches avec du vinaigre !

Les cabinets sont des entreprises comme les autres !

Face à toutes ces évolutions, ils vont devoir se réinventer et repenser leurs métiers, leur organisation, leur mode de fonctionnement et leurs pratiques managériales. L’expert-comptable est un excellent technicien ; il n’est pas toujours un bon manager ou un bon communiquant. En tous cas, il excelle rarement dans tous ces domaines à la fois !

10. Le monopole ne devrait pas être remis en cause

Nous allons clore cette liste des principales mutations identifiées comme fortement probables dans les prochaines années par … un non changement !

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Et pourtant, quel changement ! En effet, il nous apparaît pour finir peu vraisemblable que le « monopole »44 de la profession soit remis en cause dans les prochaines années.

Ce statu quo trouve, d’après nous, son origine dans plusieurs facteurs :

• les textes professionnels ont beaucoup évolué depuis quelques années (autorisation de la publicité et du démarchage, ouverture du capital, autorisation des filiales et activités commerciales …), même si tous ne sont pas encore entrés en vigueur. Dès lors, les conditions d’exercice de la profession sont devenues, avec ces ajustements récents, compatibles avec les fondamentaux de la concurrence imposés par Bruxelles ;

• la concurrence existe bel et bien au sein de la profession (pas d’obligation de faire appel à un expert-comptable, pas de tarifs imposés, multitude d’intervenants sur le marché…). Pour s’en convaincre, il suffit juste de lire les pages précédentes de cet ouvrage !

• le monopole remplit un véritable rôle de service public en sécurisant l’assiette fiscale et en protégeant les clients et les tiers.

44 En fait, il ne s’agit pas d’un monopole, mais seulement d’une prérogative d’exercice exclusif.


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Malgré les craintes ambiantes qui pèsent sur la profession depuis plusieurs décennies, il nous semble peu probable que « le grand soir » de la perte du monopole ait lieu dans les prochaines années.

Ceci étant, le monopole va probablement s’étioler avec le temps et représenter un avantage concurrentiel de moins en moins différenciant. Plusieurs facteurs convergent vers cette évidence : allègement des obligations des petites entreprises, développement des nouvelles technologies, faible rentabilité de la mission traditionnelle, élargissement de l’offre des cabinets à d’autres missions …

11. Pour conclure

Il est aujourd'hui incontestable que la profession va connaître au cours des prochaines années, une mutation de grande ampleur. L’Ordre des experts-comptables y consacre avec lucidité son 69e Congrès.

Charles Darwin a démontré que les mutations précédaient toujours une sélection naturelle45. Cette théorie bien connue explique comment une espèce s’adapte à l’évolution de l’environnement. En management, comme en biologie, après une évolution forte, tous les organismes ne survivent pas. Seuls les individus les plus adaptés au nouvel environnement s’en sortent.

Si on transpose cette théorie au contexte de la profession comptable, on peut en tirer comme conséquence qu’il est probable qu’un certain nombre de cabinets ne s’adapteront pas suffisamment à l’évolution de l’environnement. Dès lors, ces cabinets ne résisteront probablement pas et seront contraints de se rapprocher d’autres cabinets.

L’adaptation des cabinets ne sera ni simple, ni rapide. La profession est ankylosée. Elle a peu évolué au cours des dernières années et toujours sous la contrainte. Pourtant, la nouvelle donne est lourde d’enjeux pour les cabinets et va nécessiter de leur part une adaptation profonde.

Faut-il considérer ces évolutions comme des menaces ou des opportunités ?

La dernière étude de l’Observatoire de la profession comptable46 démontre que les experts-comptables sont globalement confiants… et ils ont raison ! 45 De l'origine des espèces, Charles Darwin, 1859. 46 « Gestion des cabinets d’expertise comptable », Observatoire de la profession comptable, septembre 2014.

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Ainsi, 66 % d’entre eux se sont déclarés confiants en leur avenir et même 7 % très confiants.

Plus un événement est anticipé, c'est-à-dire plus il est détecté en amont, plus il est aisé d’en faire une opportunité. A l’inverse, tout événement imprévu a de fortes chances d’être qualifié de menace car difficilement gérable dans l’urgence.

La lecture même de cet ouvrage témoigne de l’intérêt du lecteur pour son avenir et procède déjà de sa prise de conscience, de sa réflexion et donc de la mutation de son propre devenir. Pour paraphraser Gaston Berger regardant son avenir, il le bouleverse47.

Pour conclure, la seule certitude que nous ayons quant à l’avenir c’est… qu’il dépend de chacun de nous !

Nous devons changer pour nous adapter. Certes. Mais comment faire ?

C’est précisément l’objet de la deuxième partie de cet ouvrage.

47 Gaston Berger est considéré comme le père de la prospective. Il a dit : « Regarder un atome le change, regarder un homme le transforme, regarder l'avenir le bouleverse ».

Partie 2

Le changement, c’est quoi ?

Ça marche comment ?

Comprendre le changement et ses impacts sur les individus, identifier les bonnes pratiques pour évoluer et s’adapter


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Le changement, de quoi parle-t-on ?

1. Que signifie le mot « changement » ?

1.1. Définition

Du latin « cambiare » qui signifie « échanger » : Rendre une personne ou une chose différente de ce qu’elle était. Un changement est un processus de passage d’un état A vers un état B. Ce processus s’opère en réponse à des modifications de l’environnement qui viennent impacter à la fois les organisations et les individus qui les composent.

Dans les entreprises, il est fréquent que le mot « transformation » se substitue au mot « changement », ce dernier étant souvent entaché d’expériences douloureuses ou infructueuses. De plus, le mot « transformation », qui signifie « changement d’une forme en une autre », fait référence à l’évolution d’un système A vers un système B. Or, toute entreprise, donc tout cabinet d’expertise comptable, est un système, c’est-à-dire un ensemble d’éléments en interaction. Toute modification de l’un d’eux entraîne une évolution des autres.

Selon le principe d’homéostasie, le système A peut néanmoins maintenir globalement ses règles et ses modes de fonctionnement, ou bien se transformer en système B, donnant lieu à de nouvelles pratiques, voire à une nouvelle culture d’entreprise. C’est ce type de transformation qui est généralement visé par les organisations qui veulent s’adapter aux évolutions de notre époque.

2. Comment caractériser le changement ?

2.1. Le changement organisationnel dans les structures

Le changement est le processus par lequel une organisation s’adapte, en continu ou par rupture, sous la contrainte ou par anticipation, aux évolutions de son environnement.

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La conduite du changement désigne le pilotage du changement organisationnel, c’est-à-dire l’ensemble de la démarche qui va de la perception d’un problème d’une organisation à la définition d’un cadre d’actions qui permet l’élaboration, le choix et la mise en œuvre d’une solution, dans des conditions optimales de réussite.

2.2. Le changement individuel et collectif dans les têtes

Le changement individuel/collectif est de nature radicalement différente : il s’agit d’un processus psychologique d’apprentissage.

Ce changement peut être appréhendé comme une adaptation des comportements (individuels et collectifs) à un nouveau contexte. Cette modification de comportement réside dans l’apprentissage de nouvelles pratiques et postures. Ce processus nécessite une attention particulière de la part du management du projet de changement, du management hiérarchique supérieur ou de proximité : c’est l’accompagnement du changement qui permet l’évolution de l’organisation, par agrégation des changements individuels et collectifs.

Face à un même changement organisationnel (par exemple, changement de mission, de logiciel, de lieu de travail, de chef de mission, etc.), les individus s’adapteront plus ou moins facilement. Pour certains, il s’agira d’un apprentissage routinier ; pour d’autres, il pourra s’agir d’un apprentissage plus difficile, nécessitant un investissement personnel en temps et en travail important ; pour d’autres enfin, il pourra s’agir d’une remise en cause identitaire difficile à accepter.

3. Les deux grands types de changements

La théorie générale des systèmes48 et la cybernétique49 ont mis en évidence dans les années 50 une distinction dans les types de changement des systèmes complexes.

Grégory Bateson et Paul Watzlawick, dont les travaux ont donné naissance à l’approche de Palo Alto, se sont appuyés sur ces réflexions pour comprendre l’évolution des personnes ou des systèmes humains qu’elles composent. Ils ont mis en évidence deux types de changement : type 1 et type 2. 48 Ludwig von Bertalanffy. 49 Norbert Wiener.


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3.1. Les changements de « type 1 »

Les changements de type 1 constituent une évolution organisationnelle qui maintient une forme de statu quo car sa vocation est de préserver un équilibre, une même culture d’entreprise.

La culture d’entreprise est le fruit de différents éléments : la culture nationale (ex. : culture française), la personnalité des fondateurs, la culture professionnelle (ex. : identité de l’expert-comptable) et les événements marquants qu’a connus le cabinet dans son passé. Elle se traduit notamment par des valeurs implicites ou explicites (ex. : perfection, effort, etc.), des mythes (ex. : entreprise fondée dans un garage), des rites et coutumes (ex. : réunion semestrielle de tout le cabinet, fête de Noël avec les familles, entretiens annuels…), des tabous (interdits souvent implicites, ce qui ne se fait pas) et des symboles (style vestimentaire, langage commun, etc.) partagés par la majorité des salariés50.

Dans les changements de type 1, il n’y a donc pas de transformation des mentalités, ni des modes de relation. Les efforts menés permettent de s’accommoder à un changement « mineur » ; par exemple : nouveau chef de mission, nouveaux processus, mise en place d’un nouveau système de gestion ou d’information, déménagement vers des bureaux de même type, etc.

Les comportements de résistance au changement constituent des attitudes typiques de changement de type 1. En effet, ceux qui résistent mettent tout en œuvre pour ne pas perdre leur équilibre antérieur, autour d’une norme déterminée. Les moyens qu’ils déploient font en sorte de ramener le fonctionnement de l’organisation à cette norme, dès que les écarts sont devenus insupportables.

Les changements de type 1 sont devenus insuffisants pour faire face aux mutations importantes et ultra-rapides du monde dans lequel nous vivons. Pour ne prendre qu’un exemple : un cabinet d’expertise comptable peu habitué à changer ses manières de produire et de satisfaire ses clients ne pourra devenir agile, pour s’adapter en permanence à leurs nouveaux besoins (plus vite, plus de valeur ajoutée, moins cher, etc.), sans modifier sa culture d’entreprise… Il faudra donc procéder à un changement de « type 2 ».

50 Adapté de « La culture d'entreprise », Oeconomia.net.

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3.2. Les changements de « type 2 »

Les changements de type 2 sont des évolutions des règles de fonctionnement au plan relationnel, en interne avec les collaborateurs et en externe avec toutes les parties prenantes (clients, fournisseurs, banquiers, etc.), souvent en lien avec un changement d’objectifs, de stratégie et d’offre clients.

Les changements de type 2 traduisent donc une transformation des règles du jeu au plan relationnel, un changement de norme entre les parties qui demandent le changement et celles qui doivent le produire.

Les valeurs et les modes de management évoluent. Plus la cohérence entre le discours et les actes des dirigeants sera forte, plus les représentations mentales et les croyances de chacun se transformeront rapidement.

Pour un collaborateur, ce changement va nécessiter de :

• comprendre les évolutions de son environnement, des clients, de sa Direction et identifier les impacts sur sa fonction ;

• comprendre la posture et les nouvelles pratiques requises, son rôle dans le changement ;

• identifier ses propres bénéfices et freins au regard de cette transformation ;

• s’approprier les nouveaux objectifs, les nouvelles règles d’interaction avec les clients, les collègues et les collaborateurs, s’il y a lieu ;

• s’appuyer sur des méthodes et des outils, des moyens de circulation de l’information, les bonnes pratiques de ses collègues et sa propre expérience, pour mettre en œuvre les nouvelles pratiques attendues.

Dans une logique systémique, c’est la qualité de la relation dans la conduite du changement qui va créer les conditions pour que le changement visé ait lieu. La transformation d’une organisation, donc d’un groupe d’individus, est donc affaire d’interactions humaines avant tout.


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3.3. En résumé, changer c’est donc changer… 2 fois !

En effet, changer implique :

• de prendre conscience… pour cela il faudra partager les enjeux, les nécessités de changer ;

• d’agir… et donc introduire des changements concrets dans le quotidien.

La démarche de conduite du changement dans son ensemble doit donc intervenir sur les deux niveaux, autant sur les prises de conscience et le processus d’appropriation que sur la réalisation d’outils concrets, l’évolution des pratiques existantes.

Même s’ils décident du changement, les dirigeants vont également devoir parcourir un processus d’adaptation et d’appropriation qui sera déterminant pour la réussite de la démarche.

4. L’Homme et le changement

4.1. Un processus physiologique incontournable quel que soit le changement, subi ou désiré

4.1.1. Changer : un choc émotionnel !

Qu’un changement soit subi ou souhaité, il va enclencher un processus physiologique empreint d’émotions, dont la variable essentielle, entre deux situations et deux individus, est le temps qui sera nécessaire pour en parcourir les différentes étapes.

Mais qu’est-ce qu’une émotion ? Il s’agit d’un mouvement qui se manifeste par des phénomènes physiques internes et externes dans tout le corps. C’est une réaction à un événement qui nous prépare et nous pousse à l’action. Ainsi, depuis le début de son existence sur terre, l’émotion est très utile à l’être humain car elle lui permet de faire face aux dangers potentiels et déclenche les mécanismes hormonaux, sanguins, etc. qui vont lui permettre d’agir et de survivre. L’émotion étant plus rapide que la pensée, il nous arrive souvent, sous le coup d’une émotion forte, de ne plus être connectés à notre cortex, siège de la pensée et de la rationalité.

Pour comprendre ce qui se joue, la « courbe du changement » constitue à cet égard un modèle structurant. Issue des travaux de la psychologue suisse

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Elisabeth Kübler-Ross qui travailla sur le processus de deuil, inévitable dans tout processus de changement, elle décrit les étapes successives par lesquelles nous passons de manière inéluctable :

• immobilisation : Un changement est annoncé ou se profile à l’horizon. Inutile de continuer d’agir ou d’avancer et attendons d’en savoir plus, de comprendre ce qu’il va se passer ;

• déni : Nous refusons de voir la réalité et nous convainquons que le changement n’aura pas lieu, qu’il ne nous concernera pas ou ne nous affectera pas ;

• colère : Le changement est là. Nous constatons ses effets et ses difficultés, les dysfonctionnements qu’il génère à ce stade. Cela génère une colère intériorisée ou extériorisée, forte ou légère. Il s’agit de la phase la plus haute en énergie ;

• marchandage : Puisque nous prenons conscience que nous n’avons pas le choix et que nous sommes engagés dans ce changement, souvent malgré nous, nous tentons d’en tirer des bénéfices et de négocier à la baisse les effets négatifs ;

• tristesse : Que le marchandage ait réussi ou échoué, nous finissons par accepter la réalité et les changements associés. D’une certaine manière nous nous résignons à accepter la nouvelle situation. Il s’agit d’une phase plutôt basse en énergie ;

• expérimentation : nous passons à l’action et commençons à vivre réellement le changement, à tester les nouvelles pratiques, les nouveaux outils ;

• acceptation : C’est une phase d’appropriation finale du changement qui se terminera par la mise en place d’automatismes qui nous feront presque oublier comment nous fonctionnions avant !

4.1.2. Pas de changement sans peurs

Nous ne pouvons pas empêcher les oiseaux noirs de se poser sur notre tête mais nous pouvons les empêcher d’y faire leur nid.

Proverbe chinois

En fil rouge du processus de tout changement, l’émotion sous-jacente et quasi permanente est la peur. C’est elle qui va générer l’immobilisation puis


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le déni, encore elle qui va alimenter le feu de la colère puis les stratégies de marchandage.

Comme l’indique ce proverbe chinois, si nous ne pouvons pas empêcher la peur de nous envahir, nous pouvons néanmoins l’empêcher de s’installer et de proliférer. Pour se faire, un seul recours : l’exprimer !

Un seul recours mais plusieurs méthodes possibles :

• dire : parler, crier… ;

• écrire : uniquement pour soi (c’est suffisant pour être efficace) ou pour partager avec d’autres (attention aux dommages collatéraux !) ;

• agir : marcher, courir, nager, taper dans un punching ball… mais en ayant conscience de la peur que vous évacuez.

Ainsi, comme nous le verrons plus loin, manager un changement va consister en grande partie à questionner, faire exprimer leurs peurs, leurs colères ou leurs tristesses aux personnes impactées.

4.1.3. Pas de changement sans renoncements

Penser qu'un processus de changement peut suivre une ligne droite entre la situation actuelle et l'objectif à atteindre est donc une vue de l'esprit. Les changements demandent toujours d'abandonner quelque chose et donc aucun changement véritable ne s’opèrera sans un passage par une zone de doute et d'inconfort. La phase de tristesse est en soi une phase de renoncements et de résignation.

Il faut accepter de lâcher une rive pour atteindre celle d’en face.

4.1.4. Pas de changement sans apprentissages

Le changement est désagréable pour beaucoup d’entre nous car il nous oblige à désapprendre pour réapprendre. Le désapprentissage est une déconstruction de nos schémas mentaux, de nos croyances, repères et compétences. Il remet en cause des pratiques parfois devenues automatismes depuis des décennies.

L’apprentissage de nouvelles pratiques a ceci de désagréable qu’il nous empêche d’être immédiatement compétent… voire parfait ! Il génère donc dans un premier temps des erreurs et une moindre efficience, souvent

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difficile à accepter par la personne elle-même comme par son manager. Autoriser et s’autoriser momentanément les erreurs et les imperfections va donc constituer un levier majeur qui va nécessiter accompagnement et contrôle pendant quelques temps.

• Un changement peut s'effectuer sans douleur.

• Tout changement implique des pertes. Il faut perdre quelque chose pour arriver à quelque chose de nouveau.

• Le changement peut s'effectuer instantanément.

• Le changement est un processus et en franchir les phases peut prendre plus de temps que prévu.

• Seuls les grands changements vont susciter de grands problèmes.

• Le changement comporte un aspect subjectif très important. Le plus souvent, les acteurs impactés focalisent sur ce qui change, plus que ce qui reste inchangé.

• Ce sont surtout les moins compétents et les plus âgés qui vont avoir du mal à s'adapter au changement.

• Paradoxalement, ce sont parfois les personnes les plus investies dans l'entreprise qui vont avoir le plus de mal à supporter le changement. Il y a d'importantes différences de points de vue.

• Pour s'assurer de la réussite d'un changement, il faut oublier le passé aussi vite que possible, et se concentrer sur l'avenir.

• Les efforts pour court-circuiter les phases du changement peuvent parfois augmenter la résistance au changement.

Source : adapté de « L’âme de l’organisation », André Ch et Légeron P, 1999

Réalités Mythes


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4.2. Des réactions et une vitesse d’adaptation très variables

Les réactions au changement peuvent se schématiser selon deux grands types de réactions :

Source : Philippe Cruellas

Selon que la perception du changement est positive ou négative, la traduction opérationnelle des différentes étapes du changement et leur durée vont varier de manière très significative.

Ainsi, la courbe foncée sera franchie plus aisément et plus rapidement que la courbe claire. Cette dernière va même donner lieu à deux types de comportements : des personnes qui vont suivre les individus-locomotives qui évoluent sur la courbe bleue, mais avec plus de difficultés et de temps, et d’autres qui vont avancer très lentement et douloureusement sur la courbe rouge, parfois sans parvenir à son terme.

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Le pourcentage de collaborateurs qui va évoluer sur la courbe bleue constitue donc un vrai facteur-clé de succès. Les méthodes présentées dans la suite de ce chapitre vont impacter de manière extrêmement significative ce pourcentage et celui de leurs suiveurs.

4.3. Le changement : des contraintes… et des opportunités

Dans tout changement se cachent au moins… une opportunité et un bénéfice !

Florence Hunot

Les changements sont souvent perçus, au premier abord, comme générateurs de contraintes, ne serait-ce que la perspective de devoir changer ses habitudes et traverser une période d’inconfort. Pour autant, l’expérience prouve qu’au fil du processus de transformation, les personnes en retirent des bénéfices (conscients ou inconscients) et sont susceptibles d’y découvrir des opportunités à saisir.

Ainsi, une entreprise ou un cabinet qui se repositionne sur une offre à plus forte valeur ajoutée, va demander à ses salariés de se professionnaliser ou de développer de nouvelles compétences. Les efforts à fournir au début du processus se transformeront ainsi en professionnalisme et employabilité accrus.

S’interroger d’emblée sur ces facettes positives du changement, même décalées dans le temps, contribue à faciliter l’acceptation des contraintes et à traverser les « tempêtes émotionnelles » inhérentes à toute transformation.

Ce questionnement pourra être auto-administré ou proposé par les facilitateurs du changement (hiérarchie, consultants, coachs…) afin de mieux vivre l’ensemble de la démarche.

C’est ce que nous allons développer dans les pages suivantes de cet ouvrage. Car maintenant que nous avons clarifié le mécanisme de tout changement, encore faut-il expliquer comment le piloter et l’accompagner.


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4.4. Pourquoi le changement est-il particulièrement difficile dans les cabinets d’expertise comptable ?

S’il est un constat que nous serons sans doute nombreux à partager, c’est bien celui de la grande difficulté que rencontrent les cabinets d’expertise comptable à se transformer, en particulier si l’on compare avec d’autres TPE, PME et cabinets de prestations intellectuelles.

Quelles en sont les raisons ? Au-delà de l’analogie développée au début de cet ouvrage avec la grenouille qui s’endort dans son bocal, puis meurt car la température monte trop doucement, d’autres grilles d’analyse du profil-type de personnalité et des talents naturels d’un comptable, expert ou pas, nous éclairent sur cette énigme.

Pour cela, listons les aptitudes requises pour être un bon collaborateur comptable, voire un bon expert-comptable :

• capacité à appliquer avec rigueur un cadre normé, souvent figé, des règles administratives, juridiques et fiscales ;

• maîtrise des chiffres et des règles mathématiques ;

• esprit logique et analytique ;

• sens du détail et perfectionniste ;

• concentration et rigueur ;

• fiabilité, aptitude à sécuriser les dossiers et à respecter les échéances.

Si nous observons ces capacités à la lumière du modèle des intelligences multiples d’Howard Gardner, enseignant-chercheur en Psychologie à la célèbre Université de Harvard, nous constatons qu’elles relèvent majoritairement du talent « logico-mathématique », et plus particulièrement du mode opératoire « mathématique » centré sur la logique et l’abstraction, la perfection et le vrai. Comment considérer que nous puissions avoir tort et modifier en conséquence notre manière de voir le monde et notre métier, dès lors que nous sommes convaincus depuis toujours d’être dans le vrai ? Puisque c’est nous qui savons, et expliquons le monde (certes financier) à nos clients, pourquoi modifier nos manières de penser, travailler, produire ? 1 + 1 = 2… en quoi cela pourrait-il bien changer ?

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A ce talent « mathématique », qui plus est très valorisé dans le système scolaire français, s’oppose une autre forme de talent dénommé « Extra-personnel » par le praticien-chercheur français Yves Richez. Ce talent permet d’être ouvert au monde, de repérer les signaux faibles, d’être doté d’un flair et d’une conscience du temps. Il génère une intelligence stratégique et tactique, une capacité à saisir les opportunités et à s’adapter extrêmement utiles dans une époque en mutation comme la nôtre.

Peu d’individus opèrent avec ces deux formes d’intelligence tant elles s’opposent dans leurs modes opératoires. Ce talent « extra personnel » est peu développé chez les comptables.

Une autre grille de lecture dénommée « Myers-Briggs Type Indicator » (MBTI), parmi les plus utilisées dans les entreprises au plan mondial, repose sur les travaux de Carl Gustav Jung, médecin et psychologue suisse. Dans ce modèle, les aptitudes identifiées ci-dessus reposent souvent sur des préférences de fonctionnement dites « Sensation »51 par opposition à la préférence « Intuition »52.

Les personnes en préférence « Sensation » sont pragmatiques et analytiques avec une grande capacité à voir les détails, à identifier la source de dysfonctionnements pour remettre le système, la machine ou le bilan en état de marche. Elles voient d’abord l’arbre avant d’embraser la vision de la forêt qui peut parfois leur échapper dans sa globalité, en particulier s’il existe des interactions complexes. Elles sont souvent, par manque d’appétence en la matière, moins à l’affût des nouveautés et plus en confort dans des activités routinières, dans la reproduction de processus identiques, habituels.

Cette grille de lecture met également en évidence que les personnes qui ont une préférence pour l’organisation, la planification et la sécurisation sont souvent également dotées d’une bonne capacité à se concentrer et à se centrer sur le résultat. Cette préférence dénommée « Jugement »53 est fortement utile pour le métier de comptable. Toutefois, elle s’accompagne souvent d’une faible appétence pour le changement, surtout s’il intervient de manière brutale, avec peu d’anticipation entre l’information et l’action, s’il est subi plutôt que coopté.

51 Dénommé S dans le MBTI. 52 Dénommé N dans le MBTI. 53 Dénommé J dans le MBTI.


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Pour conclure, la nature même du métier de comptable, et a fortiori d’expert-comptable, nécessite et attire des profils de personnalités et de talents souvent peu à l’aise avec le changement et peu ouverts aux innovations.

La mise en place de transformations importantes va donc générer des craintes et des freins qui pourront être réduits par de nombreux leviers que nous présentons dans la suite de cet ouvrage.


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Comment réussir la transformation d’une entreprise ou d’un cabinet ?

A la lecture des pages précédentes, nous pouvons imaginer que certains dirigeants s’interrogent :

• tout cela semble bien compliqué, est-ce vraiment nécessaire de changer ?

• comment procéder pour ne pas s’épuiser à changer ?

• existe-t-il des méthodes efficaces pour transformer son organisation à moindres frais (dans tous les sens du terme !) ?

A toutes ces questions, nous répondons par l’affirmative… à un détail près : en tant que dirigeant, ils ne pourront pas conduire un changement dans leur entreprise sans le piloter et s’y impliquer personnellement, sans s’appliquer à eux-mêmes ce qu’ils demandent à leurs équipes.

Dans les parties suivantes, nous présenterons les bonnes pratiques à mettre en œuvre pour réussir la transformation d’une organisation puis un processus intégré, la « démarche appréciative », particulièrement adaptée aux changements de notre époque.

1. Construire l’aventure, le projet commun de changement

Qui ne contribue pas ne s’approprie pas ! Florence Hunot

Comme nous l’avons expliqué précédemment, tout processus de changement doit passer par une phase d’appropriation de chaque acteur concerné, afin d’intégrer le sens et les attendus de la transformation visée. En conséquence, apporter des réponses à quelques questions fondamentales et impliquer toutes les personnes concernées par le changement dans tout ou partie de sa conception constitueront des leviers majeurs à activer.

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1.1. Répondre aux questions : Pourquoi, vers quoi, quoi, quand, qui, comment

Rien de plus simple en apparence que ces quelques questions. Il conviendra donc de répondre aux interrogations suivantes.

1.1.1. Pourquoi changer ? Les enjeux et nécessités

On ne le répètera jamais assez : pas de changement sans nécessité !

La nécessité s’entend non seulement pour l’entreprise en tant que système, mais aussi pour les personnes qui le composent. En d’autres termes, il est indispensable de commencer par identifier quels sont les enjeux économiques, sociaux… du projet. Qu’est-ce qui nécessite impérativement la réussite de ce changement ?

Ainsi, toute situation de crise ou de difficulté facilite la mise en œuvre d’un changement, dès lors que les enjeux sont clairs et partagés avec tous les salariés. A ce stade, il est également déterminant que chaque individu perçoive clairement les enjeux pour lui-même dans sa fonction, mais aussi en tant que personne : gains et pertes à changer… et à ne pas changer !

1.1.2. Pour aller où ? Obtenir quoi ? La destination

Comment acheter une destination de vacances sans avoir visualisé quelques images de lieux paradisiaques ou s’être fait le film de quelques activités sympathiques, sources de plaisir ? Il en est de même pour un changement !

Pour se mettre en énergie d’atteindre un but, l’être humain a besoin d’avoir la vision de la destination visée, en images colorées, motivantes et inspirantes.

Toute transformation va donc nécessiter l’élaboration d’un projet de cabinet décrivant, pour les deux ou trois années à venir, les ambitions visées pour le cabinet et ses parties prenantes, c’est-à-dire ses clients et ses collaborateurs, ses partenaires s’il y a lieu, ainsi que leur déclinaison en objectifs annuels opérationnels.

1.1.3. Qui va changer ? Les contributeurs

Dès l’annonce d’un changement, chaque personne est avide de savoir si elle va être personnellement concernée et en quoi. Les managers sont, à ce


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titre, doublement impactés, puisqu’ils sont à la fois impliqués en tant qu’individus et concernés en tant qu’encadrants pour identifier les salariés qui devront changer leurs pratiques et les y accompagner.

1.1.4. De quel changement parle-t-on ? Qu’est-ce qui va réellement changer ? Le contenu

Les émotions de peur générées par la perspective d’un changement, même souhaitable et nécessaire, seront partiellement apaisées par l’identification de repères clairs et la visualisation précise de ce qui va changer. Il ne faut jamais perdre de vue que les incertitudes, le flou, les non-dits amplifient les peurs.

L’identification de ce qui va concrètement changer constitue donc une étape importante du processus, notamment pour faire le deuil de ce qui ne sera plus. La transparence et la précision sont à cet égard des clés majeures.

Souvenons-nous que le déni constitue la 2e phase du processus de changement au cours de laquelle il est encore confortable d’imaginer que le cabinet et ses dirigeants feront machine arrière. La meilleure façon d’appréhender ce contenu de changement est de le co-construire avec l’ensemble des salariés et de le mettre en œuvre le plus rapidement possible.

1.1.5. Quand va-t-on changer ? Le calendrier

Parmi les repères importants dans la réussite d’un changement, le calendrier et son timing constituent à plus d’un titre des variables-clés. En effet, certaines périodes sont plus propices au lancement d’un changement pour des raisons de faisabilité, de disponibilité ou de tactique. C’est la fameuse « fenêtre de tir » !

Il serait illusoire de vouloir réussir un changement organisationnel de type 1 (nouveau logiciel, nouveaux bureaux…) en moins de 6 à 9 mois entre sa « mise en mains » et son appropriation.

De même, pour une transformation de plus grande envergure, de type 2, impliquant des changements de règles de fonctionnement, de comportements, il est fréquent de voir s’écouler 2 à 3 ans ou plus.

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Toutefois, les accélérations de notre époque nécessitant des changements plus rapides, les entreprises tendent à fixer des délais plus courts et à se doter de méthodes telles la « démarche appréciative » 54 ou l’approche « agile » en matière de conduite de projets.

Quelle qu’en soit la durée, l’élaboration d’un échéancier avec des étapes clairement identifiés et annoncées en amont, est nécessaire.

1.1.6. Comment va-t-on changer ? Quelles priorités d’action ? Quels projets ? La feuille de route

Comme indiqué ci-dessus, la méthode pour changer, les étapes du « voyage » et le plan d’actions pour le concrétiser devront être définis et partagés, en totalité ou en partie co-construits avec les collaborateurs du cabinet.

Il s’agit d’identifier les moyens à mettre en œuvre pour atteindre la destination visée et de les prioriser, dans une vision réaliste du possible au regard des charges de travail et des services à délivrer aux clients. Car selon la formule bien connue : pendant les travaux, la vente continue !

Il revient donc aux dirigeants, a minima, de repérer les nécessités de changer, de décider de mettre en œuvre la transformation et la stratégie pour y parvenir. En d’autres termes, il leur faut décider de s’engager dans une nouvelle aventure, étudier la carte et les modalités stratégiques qui permettront d’atteindre la destination visée.

1.2. Etudier la carte et décider des modalités du voyage

Une fois les enjeux et la finalité clairement identifiés, les dirigeants vont devoir analyser le terrain et les coéquipiers avec lesquels ils vont voyager.

1.2.1. Etablir une cartographie des acteurs : freins et bénéfices, leaders d’opinion, modalités d’implication

Issue de la sociologie des organisations, la cartographie des acteurs a pour objectif de lister toutes les parties prenantes qui seront utiles à la réussite de la transformation visée. Elle intègre toutes les fonctions/personnes, tant internes qu’externes, dont la contribution sera nécessaire au succès du

54 Voir ci-après la présentation de cette démarche.


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projet : collaborateurs, bien sûr, mais aussi partenaires, sous-traitants, fournisseurs, banquiers, administrations… etc.

Une fois les acteurs listés, cet exercice d’empathie va permettre d’anticiper les réactions et résistances éventuelles, de repérer les bénéfices qui constitueront des leviers de mise en mouvement, d’identifier les leaders d’opinion qui, de par leur fonction ou leur personnalité, auront un effet d’entraînement sur les autres parties prenantes, positivement ou négativement.

Cet exercice, parfois perçu comme fastidieux, constitue un fondement de toute transformation, un socle de référence pour communiquer, influencer et cadrer les modalités du voyage.

1.2.2. Etablir clairement les zones de non choix, les zones de concertation & les zones de choix

Comme indiqué précédemment, toute situation d’incertitude et de déséquilibre nécessite de poser des repères clairs et solides, de s’y tenir et de les faire respecter pour avancer.

Parmi ces repères, l’identification de ce qui sera non négociable (et pourquoi), de ce qui sera co-construit et des espaces d’autonomie de chaque acteur est cruciale.

Cette réflexion conduit les dirigeants à cadrer la méthode qui leur permettra de réussir le voyage, le degré et les modalités d’implication des équipes dans la construction de l’aventure.

Plusieurs approches-types sont possibles :

• les dirigeants décident de la destination, du contenu et du calendrier ; les collaborateurs émettent des propositions sur le comment et sur la feuille de route ;

• les dirigeants décident de la destination et du calendrier ; les collaborateurs émettent des propositions sur le contenu et la feuille de route ;

• les collaborateurs émettent des propositions sur la destination, le contenu, la feuille de route et son calendrier ; les dirigeants décident.

A chaque culture d’entreprise son approche.

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Toutefois, la construction du changement et ses modalités pratiques constituent en elles-mêmes un levier majeur de la transformation visée. Ainsi, si la transformation a pour objectif ou condition de succès de développer l’implication et l’autonomie des collaborateurs, ou bien la qualité de leur relationnel avec les clients, il est logique que la méthode utilisée les mettent en situation d’être force de proposition et de communiquer efficacement.

2. Communiquer et toucher l’envie de chacun

On ne réussit pas une transformation avec du Powerpoint ! Florence Hunot

Parmi les responsabilités d’un dirigeant en matière de conduite de changement, la communication constitue une priorité.

Pour autant, une des erreurs fréquemment commises en la matière consiste à réduire l’accompagnement d’une transformation à quelques actions de communication bien pensées, ou pire, à une présentation PowerPoint vite expédiée !

Pendant longtemps, en France, les actions de conduite du changement et leur budget, se sont concentrés sur une « grand-messe » et quelques affiches placardées visant à convaincre les salariés du bien-fondé des changements annoncés et à les informer des objectifs visés.

Force est de constater que cela était loin de suffire pour réussir. Pour autant, pas de transformation sans communications régulières, sous différentes formes.

2.1.1. L’appel à l’aventure : donner du sens… et le rappeler en permanence !

Tout processus de changement comporte un « grand soir », un temps fort durant lequel ceux qui décident du changement, même contre leur gré, et ceux qui le subissent, même s’ils l’espéraient parfois, vont se rencontrer pour échanger.

Cet événement, même limité à un nombre réduit de salariés, doit être préparé avec minutie, en s’appuyant sur la cartographie des acteurs précédemment réalisée.


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Une image nous permettra de bien comprendre. Si on prend un tas de sable et qu’on y fait couler de l’eau, le liquide va tracer sur son passage quelques sillons dont un majeur, plus large que les autres. Si on recommence quelques heures ou quelques jours plus tard, l’eau va emprunter prioritairement le sillon le plus important et continuer à l’élargir.

En d’autres termes, les premiers messages qui seront communiqués et la manière dont on opère vont d’entrée générer désir et/ou répulsion, envie et/ou refus de participer à l’aventure. Cette première impression va perdurer longtemps et impacter le processus de changement, tant en ce qui concerne l’atteinte des objectifs que le temps et l’énergie nécessaires pour y parvenir.

Pour autant, réussir ce « grand soir » ne suffit pas. Il faut informer régulièrement des avancées et répéter à de nombreuses reprises en quoi ce changement est nécessaire et inéluctable. Car le déni fait son ouvrage selon l’adage bien connu « il n’y a pas plus sourd que celui qui ne veut pas entendre ! ».

2.1.2. Toucher l’envie de l’autre

Si vous parlez à un Homme dans une langue qu’il comprend, cela va parvenir à son cerveau,

si vous lui parlez dans SA langue, cela va toucher son cœur. Nelson Mandela

Communiquer pour générer de l’envie : oui mais comment ?

Comme nous l’avons décrit ci-dessus, tout changement est un processus émotionnel. En conséquence, réussir une transformation va consister à réduire les inévitables peurs qui inhibent et générer de la joie, de l’envie de changer. Et oui ! Il est possible de prendre plaisir à imaginer une transformation réussie et à contribuer au chemin qui permettra d’y parvenir.

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Les conséquences directes de cette situation sont multiples et nous y reviendrons dans le prochain chapitre. Elle est d’autant plus vraie que l’expérience nous a démontré qu’il faut au moins deux bonnes raisons pour nous engager sur une route difficile :

• la compréhension et la crainte d’un événement plus grave si nous prenons un autre chemin ou si nous nous immobilisons ;

• l’espoir et la visualisation d’une issue favorable et de moments agréables si nous l’empruntons.

En matière de communication, cela génère plusieurs bonnes pratiques :

• le « grand soir » sera réussi s’il s’appuie sur la logique, les faits, des chiffres concrets, des dates, des repères… ET s’il génère des ancrages émotionnels grâce à analogies, des métaphores, des images attractives… Un texte fastidieux serait beaucoup moins bien mémorisé. Les experts en la matière nous enseignent qu’une image vaut 1000 mots… et beaucoup d’émotions !

• chaque collaborateur étant soumis à des croyances, des valeurs et des aptitudes au changement différentes, une communication réussie passe par des échanges en tête-à-tête qui permettent de le questionner, de l’écouter, de lui parler dans SA langue… et d’aller toucher ses peurs et ses envies de se mettre en mouvement, différentes de celles de ses collègues.

3. Piloter le changement et accompagner les personnes

Une fois le changement identifié et annoncé, l’aventure commence. Le dirigeant part avec son équipe pour un voyage de quelques mois, voire quelques années.

Tel le capitaine d’un navire, le dirigeant va devoir tenir le cap, manager son équipage, c'est-à-dire gérer chacun et la dynamique du groupe, mettre en œuvre progressivement la feuille de route de la transformation, mais aussi les propositions des marins. Voici quelques bonnes pratiques pour naviguer au mieux, résister aux tempêtes… et en éviter certaines !


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3.1. Les paradoxes du mouvement

Dans la continuité du « grand soir » et des échanges en tête-à-tête que nous vous avons préconisés, la principale mission du dirigeant va consister à piloter concomitamment le projet de changement et la transformation de chacun des collaborateurs.

Cela va nécessiter la mise en place de quelques actions à partager avec les encadrants de proximité s’il y en a.

3.1.1. Investir du temps pour en gagner…

Conduire un changement nécessite de passer un peu de temps régulièrement avec chaque co-équipier pour rappeler le sens et les enjeux, entendre les difficultés rencontrées et les solutions proposées, soutenir, recadrer parfois, valoriser et féliciter des efforts et contributions fournis.

Il ne s’agit donc pas tant de quantité que de qualité et de fréquence des échanges avec chacun.

Tel un enfant apprenant à marcher qui commence à se mettre debout puis reprend de l’énergie en revenant à quatre pattes, l’individu qui a entrepris de modifier ses pratiques tâtonne, se fatigue, doute, regrette le passé, puis recommence à progresser. Il a donc tout particulièrement besoin d’être accompagné et soutenu dans les périodes durant lesquelles il opère une marche arrière.

3.1.2. Ecouter, faire exprimer les peurs, les freins, les difficultés rencontrées par les co-équipiers.

En effet, comme nous l’avons évoqué, la meilleure façon de se débarrasser d’une émotion est de l’exprimer. Dès lors, le rôle majeur du manager consiste à faire exprimer les émotions qui bloquent (consciemment ou inconsciemment) l’engagement dans le changement ou la transformation des pratiques.

3.1.3. Car rassurer fait peur et faire parler rassure.

Ce principe en apparence paradoxal a été démontré dans des situations d’opération à cœur ouvert générant naturellement beaucoup d’inquiétudes chez les patients concernés.

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Les médecins qui prennent le temps de questionner les ressentis et d’écouter les peurs obtiennent de meilleurs résultats, c’est-à-dire moins de rejets de greffes et d’accidents, que ceux qui se contentent de rassurer sur le mode « ne vous inquiétez pas ma p’tite dame, je fais ça toute la journée, faîtes-moi confiance, ça va bien se passer ! ».

3.1.4. Passer par la compréhension… sans pour autant donner raison.

Les collaborateurs auront besoin d’une écoute authentique et de ressentir que leur manager entend leurs difficultés, qu’il prend en compte leur vécu, leur réalité.

Pour autant, il n’est pas possible d’accepter toutes les requêtes, et encore moins qu’ils refusent de s’engager dans une transformation nécessaire à la survie ou à la réussite de l’entreprise. Il faudra donc parfois appliquer le principe suivant.

3.1.5. La fermeté est un levier de gentillesse… et d’efficacité !

En effet, un patron rassurant, notamment en période de changement, est un manager qui sait poser des repères et s’y tenir, exprimer son désaccord ou son mécontentement si nécessaire.

3.2. Adopter la politique des petits pas et fêter chaque victoire

Ainsi, la conduite d’un changement procède plus d’un voyage en Mer du Nord que d’un sprint, ou même d’un marathon.

Les progrès d’un jour deviennent parfois les échecs du lendemain et les victoires du surlendemain. Comme toujours, les efforts précèdent les résultats et même les bonnes volontés se fatiguent à remettre chaque jour le tapis sur l’ouvrage et à dépenser de l’énergie à traiter les inévitables dysfonctionnements.

Tout changement nécessite de désapprendre pour réapprendre. Il faut donc accepter les erreurs, donner le temps et les moyens de l’apprentissage. Il faut maintenir l’énergie de l’équipe et lui démontrer qu’elle est sur la bonne voie.


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La feuille de route doit permettre d’obtenir des gains rapides, tangibles et concrets. Ces « fruits bas »55 faciles à récolter valideront que la destination et le chemin choisis sont bons, constitueront une occasion de fêter des victoires et redonneront de l’énergie à tous.

Pour repérer ces gains rapides et les prioriser, il est souvent simple et pertinent d’aller explorer du côté de l’environnement et des conditions de travail, de l’ambiance et des petites choses qui font le quotidien de chaque journée au bureau.

3.3. Adapter ses actions managériales à chaque phase du changement et battre le rythme

Chaque phase du processus de changement va nécessiter de mettre l’accent sur des actions de management spécifiques pour que le cabinet parvienne à la situation désirée.

55 On appelle aussi ces succès faciles, les « quick wins ».

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Le cycle du changement et les actions managériales associées

Source : Oasys Mobilisation inspiré par les travaux d’Elisabeth Kubler-Ross

Tout changement va donc traverser des hauts, des bas, des succès et parfois des crises. Comme en matière de management de projets, ou de musique, il est nécessaire de toujours maintenir un rythme, même avec un tempo plus lent, d’éviter la pause, signal d’un possible arrêt du changement, donc d’un retour en arrière. Car l’arrêt, même temporaire, ou l’impression d’arrêt par manque d’information que la transformation avance, génère immédiatement un retour en force des résistances et l’espoir vivace d’un retour à la situation initiale, quand tout était pour le mieux… ou supposé tel.


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Pour résumer, piloter un changement consiste donc :

• à manager un ou plusieurs projets en bon chef d’orchestre ;

• à s’assurer que chaque mois apporte son lot de progrès et de livrables opérationnels ;

• à en informer chacun pour que l’œuvre se déploie dans le temps et que chacun apporte sa contribution au bon moment.

4. Sans oublier le plus important : le management de soi !

Un escalier se balaie par le haut.

Si d’aucuns rétorquent en souriant qu’il existe désormais des aspirateurs, il n’en demeure pas moins que le dirigeant et ses propres transformations sont au cœur de la réussite d’un changement.

Les raisons sont multiples :

• même s’il désire fortement que son projet réussisse et qu’il l’a décidé, le dirigeant n’en est pas moins humain avec ses peurs, ses expériences de changements plus ou moins douloureuses. Comme ses co-équipiers, il doit franchir les différentes étapes du processus qui le conduira à l’appropriation de la nouvelle situation ;

• comme nous venons de l’évoquer, le dirigeant est le chef d’orchestre du changement, celui qui donne le sens, stimule l’envie, génère l’énergie et accompagne chacun dans cette aventure ;

• ses propres comportements, postures et pratiques sont scrutés, analysés et ressentis. Si lui-même modifie sa manière d’opérer, de manager, ses collaborateurs se caleront inconsciemment et naturellement dans son sillage. De même, s’il leur demande d’adopter de nouvelles pratiques tout en conservant sa propre manière de faire… ils feront comme lui !

Pour conclure, la principale tâche d’un dirigeant qui conduit un changement consiste à se manager lui-même, c’est-à-dire à s’évaluer régulièrement et à s’assurer qu’il se comporte bien en agent de changement, à réguler ses peurs et son stress et à prendre les bonnes décisions.

En la matière, un accompagnement externe est souvent utile car ces différentes activités sont souvent difficiles à réaliser seul.


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Le monde se transforme à toute allure : Comment changer notre manière de changer ?

Notre génération vit une accélération exponentielle du rythme du changement ; c’est pourquoi nous devons changer notre façon de changer. L’enjeu est de mettre l’entreprise en capacité d’affronter l’avenir, d’être

capable de changer aussi vite que le changement lui-même (…) l’entreprise doit donc se protéger de l’inertie pour devancer les tendances émergentes.

Guy Hamel56.

1. S’appuyer sur les points forts de l’entreprise pour améliorer ses points faibles et se transformer : la démarche appréciative

Pendant très longtemps, les processus de conduite du changement se sont construits sur les faiblesses de l’organisation, les problèmes à résoudre, les insuffisances à corriger.

Cette approche conduit souvent à des transformations opérant dans la douleur, culpabilisatrices et lentes. Dans ce type d’approche, les équipes perçoivent les changements à opérer comme des remises en cause de la qualité de leur travail et de leurs compétences. Elles ne se sentent pas reconnues, perdent en énergie et en motivation, et freinent ainsi la réussite des transformations, voire la mettent en péril.

Le contexte d’aujourd’hui, en forte accélération, génère des pertes de repères importantes de la part des individus et l’augmentation des peurs inhérentes à l’insécurité ambiante, tant dans nos vies personnelles que professionnelles.

Une nouvelle approche de la conduite du changement est donc apparue. Formalisée dans les années 2000 et visant à accélérer les processus de changement en réduisant les peurs qui leur sont corrélées. Cette méthode 56 Professeur à la London Business School, in « Ce qui compte vraiment ».

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innovante s’appuie sur les points forts de l’entreprise et la valorisation de ses collaborateurs.

Dénommée « démarche appréciative »57, elle consiste à se focaliser sur ce dont le cabinet est déjà ou serait fier :

• s’appuyer sur ce qui fonctionne, sur les résultats, les forces, les talents du cabinet ;

• identifier ce qui, dans les gènes du cabinet, fait sa force, génère ou a généré sa réussite ;

• co-construire une vision du futur ;

• susciter échanges et collaboration entre toutes les parties prenantes concernées par le changement.

Le principe sous-jacent est assez simple : c’est en faisant plus de ce qui marche bien que le cabinet parvient à résoudre ce qui ne marche pas.

Scientifiquement démontré, le principe « positif » nous enseigne que plus nos images internes sont positives et colorées, plus nous sommes attirés vers elles. Dès lors, en partageant une vision attractive du cabinet et de son avenir, nous développons le désir et la capacité de l’atteindre. Le questionnement sur ce qui est bon et possible conduit à des images et des actions positives. En fait, la positivité des questions est proportionnelle à celle des images puis des actions qu’elles suscitent.

La démarche appréciative recherche donc quelles sont les forces de l’entreprise qui vont lui permettent de relever les challenges auxquels elle doit faire face. Elle part du principe que les ressources existent déjà dans l’équipe et construit la transformation à opérer en s’appuyant sur les compétences existantes. Grâce à ce principe, elle génère souvent par là-même remotivation et fidélisation des collaborateurs. Elle est donc particulièrement adaptée pour les cabinets qui opèrent sur des marchés de l’emploi difficiles, où le turnover est important, où la satisfaction du client est directement liée à celle des collaborateurs.

57 Ou « appreciative inquiry ».


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1.1. L’expérience qui a donné naissance à la démarche appréciative

Les individus et les organisations s’épanouissent lorsque les gens voient ce qu’il y a de meilleur en eux, partagent leurs rêves et leurs préoccupations

de façon positive et lorsqu’ils rassemblent leurs voix dans une même direction pour créer, non seulement de nouveaux mondes, mais de

meilleurs mondes. David Cooperrider

Dans les années 1980, à Cleveland, l’hôtel OMNI est racheté par la clinique qui se situe de l’autre côté de la rue, pour héberger les familles des patients. Le service de l’hôtel s’avère être de mauvaise qualité, générant de nombreux conflits avec les clients et entre les collaborateurs. Pour résoudre ce problème, les deux intervenants sollicités, David Cooperrider, alors étudiant thésard, et son professeur Suresh Srivastva, emmènent les responsables de l’hôtel et son encadrement dans un hôtel 5 étoiles de Chicago pendant une semaine pour en observer les meilleures pratiques, décrire tout ce qui fait la force et la qualité du service de ce lieu et déterminer ce que cette expérience leur donne envie de transformer dans leur propre établissement. De retour à Cleveland, ils mettent en pratique cette vision et sa feuille de route avec succès.

Jusqu’au début des années 1990, le travail de recherche, d’expérimentation et de théorisation se poursuit ; cette démarche reste cantonnée à la sphère universitaire. Ce n’est qu’ensuite qu’elle commence à être enseignée et déployée dans les organisations.

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1.2. Les étapes de la démarche appréciative

Source : traduit et adapté de David Cooperrider.

1.2.1. Étape 1 : Décider du projet positif

Cette première étape consiste à

• prendre la décision d’axer la démarche de changement sur le positif ;

• définir ce que le cabinet en attend.

Contrairement aux traditionnels diagnostics qui mettent majoritairement l’accent sur ce qui dysfonctionne, ce qu’il faut réparer, améliorer, la démarche appréciative va donc s’intéresser à ce qui fonctionne vraiment bien dans l’entreprise, dans les équipes, et à ce que chacun fait bien ou très bien.

Avant d’engager ce questionnement, il faut définir ce que le cabinet attend de cette démarche. Comme nous sommes habitués à voir et mettre l’accent sur ce qui manque et dysfonctionne, il peut être plus facile de commencer par identifier le problème et l’enjeu (ce dont le cabinet manque ou souffre), avant de le recadrer positivement en ce dont il veut plus, ce qu’il veut renforcer.


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Nous recommandons plus particulièrement d’adopter une démarche de changement centrée sur le positif dans les situations suivantes :

• fusion de deux cabinets, afin d’identifier le meilleur des deux entités et de co-construire une vision, un projet commun, à partir des meilleures pratiques des deux équipes ;

• rachat d’un cabinet ou d’une clientèle, afin d’orienter le développement de la nouvelle entité ou ses transformations en s’appuyant sur les services qui génèrent le plus de satisfaction clients et de bénéfices pour le cabinet ;

• volonté de diversification, afin de repérer les points forts du cabinet, y compris lorsqu’ils ne sont maîtrisés que par quelques personnes, pour appuyer la nouvelle stratégie sur des compétences déjà existantes, susceptibles d’être transposées ou généralisées.

Ainsi, si le cabinet doit se repositionner sur de nouveaux segments de clientèles, proposer de nouveaux produits ou de nouvelles prestations, il appuiera sa stratégie de développement sur les forces en action aujourd’hui, même si celles-ci ne sont pas encore partagées par tous les collaborateurs.

1.2.2. Étape 2 : Découvrir les pépites du cabinet

La mise en œuvre opérationnelle de la démarche appréciative va commencer par la réalisation d’interviews auprès des collaborateurs.

Il s’agit de leur faire raconter des histoires positives qui vont générer de l’énergie et la vision de ce que l’organisation et ses acteurs seront capables de réaliser dans le futur.

Le questionnement va par exemple porter sur :

• quand nos clients ont-ils été les plus satisfaits du service que nous leur avons fourni ?

• de quels dossiers/missions êtes-vous particulièrement fier ?

• que pouvons-nous apprendre et reproduire de ces situations de succès ?

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1.2.3. Étape 3 : Identifier ce qui pourrait être

Il s’agit, dans cette troisième étape, de créer une vision partagée du futur, une destination commune.

L’objectif consiste à partager les histoires de chacun et trouver les ingrédients communs à tous ces meilleurs moments de succès et de satisfaction clients puis de s’interroger sur les ingrédients les plus prometteurs et les plus inspirants pour le futur du cabinet. Il faut imaginer que tous ces moments exceptionnels deviennent la norme.

Cette étape vise à identifier les forces qui, dans le passé ou le présent du cabinet constituent ses points forts quand il opère à son meilleur niveau, en générant des bénéfices pour le cabinet et la satisfaction maximale de ses clients. Cela peut concerner un service ou un client spécifique, ou bien couvrir un champ plus large.

Cette étape peut se traduire par des ambitions à échéance 2 ou 3 ans :

• pour nos clients, nous voulons… ;

• pour notre cabinet, nous voulons… ;

• pour les collaborateurs du cabinet (nous et ceux qui rejoindrons le cabinet !), nous voulons…

1.2.4. Étape 4 : Décider ce qui devrait être : Co-construire des images communes d’un futur idéal, une feuille de route partagée

A ce stade, c’est le moment de co-construire des images communes d’un « futur idéal », une sorte de feuille de route partagée.

Dans la continuité de l’étape 3, il va maintenant s’agir d’imaginer un futur du cabinet dans lequel les points forts identifiés deviendront une réalité de tous les jours. Cette étape va consister à co-construire les processus, les ressources et tous les moyens qui permettront de mettre en œuvre cet avenir souhaité, cette nouvelle stratégie.


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Cette co-construction par l’ensemble des salariés prendra la forme d’objectifs, d’indicateurs de réussite et de plans d’actions répondant aux questions :

• quoi ;

• qui fait / qui pilote ;

• quand/pour quand ;

• comment.

Elle peut s’opérer en confiant différentes parties de cette feuille de route à des petits groupes de travail si la taille du cabinet le nécessite.

1.2.5. Étape 5 : Déployer ce qui sera

Au fil du déploiement de ces changements, les individus et les équipes vont continuer à adapter les moyens imaginés et à développer les compétences de la démarche appréciative qui s’intégrera progressivement à la culture d’entreprise. Cela passera également par une communication régulière des résultats et la célébration des victoires qui vont marquer la transformation du cabinet.

Dans certains cas, cette étape se traduira par la mise en place de nouveaux modes d’échanges et de circulation de l’information, en interne et en externe, de formations à la relation clients ou à de nouvelles pratiques managériales, etc.

2. S’inscrire dans une dynamique de veille et de mouvement permanent

Il fut un temps où les entreprises traversaient de longues périodes de calme et de stabilité entre deux « tempêtes de changement ». Tout comme le climat qui semble nous laisser de moins en moins de répit, les périodes de turbulence sont devenues de plus en plus fréquentes, jusqu’à cumuler plusieurs dépressions-transformations concomitamment !

Tel un muscle qui s’est sclérosé après des semaines ou des mois d’immobilisation, le cabinet qui veut pouvoir faire face aux tempêtes et autres orages qui le frappent sans répit doit se remuscler, s’entraîner à mobiliser régulièrement toutes ses ressources et développer son agilité.

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2.1. Du changement au mouvement permanent : un postulat… et un entraînement !

Ainsi, les entreprises et les cabinets qui tirent aujourd’hui leur épingle du jeu présentent certaines caractéristiques communes :

• ils se sont installés définitivement… dans le provisoire !

• le mouvement permanent est devenu un postulat, une règle de fonctionnement, une culture d’entreprise ;

• cela signifie que le cabinet et ses dirigeants donnent des repères clairs et sécurisants, tout en rappelant régulièrement que ces derniers peuvent changer à tout moment ;

• cela nécessite que les relations entre les collaborateurs et la direction soient basées sur la confiance, l’autonomie et, pour partie, la co-construction.

• les dirigeants et leurs équipes ont développé des aptitudes au mouvement, à l’adaptabilité, à l’agilité.

• l’institute for Corporate Productivity vient de mettre en évidence le rôle des valeurs d’une organisation dans sa capacité à devenir agile. Les plus déterminantes mises en évidence sont l’innovation (en termes de processus, technologies, formation, recrutement, rétribution…), la transparence (en termes de communication interne et interpersonnelle), la diversité (des collaborateurs, des expériences et des cultures) et la collaboration (trouver ensemble des solutions pour les clients) ;

• comme indiqué précédemment, ces valeurs se traduisent en modes de gouvernance et de management. Elles sont mises en œuvre pour co-construire les réponses de l’organisation aux challenges générés par les mutations du contexte externe et des formations sont organisées pour développer les compétences correspondantes, quand le besoin s’en fait sentir.

2.2. Repérer les signaux faibles… pour être le plus rapide à changer

Comme le souligne l’économiste Guy Hamel dans son livre « Ce qui compte vraiment », l’entreprise doit donc se protéger de l’inertie pour devancer les


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tendances émergentes. Si le qualificatif « complexe » est de plus en plus utilisé à notre époque, c’est effectivement parce que :

« Compliqué » + « Imprévisible » = « Complexe ».

Or, l’accélération des innovations technologiques et la mondialisation génèrent, à eux seuls, des impacts supersoniques et déterminants sur nos métiers et nos marchés. Prétendre prévoir l’avenir devient illusoire. Pour autant, cela ne signifie pas qu’il faille abandonner toute veille.

En effet, comme l’a exprimé l’économiste Peter Drucker depuis déjà de nombreuses années : « La meilleure façon de prédire l’avenir est de le créer. » Pour créer cet avenir en anticipant le plus et le mieux possible, il convient d’être à l’affût des signaux faibles, de se tenir informé des travaux d’experts futuristes, d’analystes, de consultants et de tous ceux qui peuvent éclairer les évolutions à venir des marchés.

Concrètement cela consiste à « poser des capteurs » aux bons endroits, des alertes « mots-clés » sur les médias sociaux, des abonnements à certaines lettres d’information et autres blogs. Poser peu de capteurs, mais les bons ! Car notre saturation d’informations est telle que nous ne pourrons jamais tout embrasser.

Enfin, une fois les informations utiles captées, l’entreprise ou le cabinet agile élabore des scenarios, se renforce là où il risque d’être attaqué, se dote des technologies qui lui permettront de garder un temps d’avance sur ses concurrents… même minime.


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En conclusion : quelques règles d’or à adopter pour s’adapter aux évolutions du 21e siècle

Pour résumer ces facteurs-clés de succès, nous vous proposons la « formule mathématique » suivante58 :

Où :

C = Changement

F = Futur

A = Acteurs impactés

T = Talents (aptitudes au mouvement)

P = Passion

Co = Compétences

V=Valeurs

En d’autres termes, plus le futur que vous désirez atteindre est ambitieux et plus le nombre d’acteurs impactés est grand, plus le changement à réaliser est potentiellement important. En revanche, plus les aptitudes au mouvement, la passion, les compétences et les valeurs des personnes qui vous entourent sont forts et adaptés, plus les efforts à mettre en œuvre pour réussir ce changement seront réduits.

L’enjeu de notre époque ne consiste donc plus seulement à réussir un changement, mais à créer les conditions pour que le cabinet opère dans une dynamique permanente de mouvement et d’agilité. C’est à cette condition

58 © Girolamo Ippolito.

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que l’équipage et la direction seront en mesure d’anticiper et de surmonter les nouvelles conditions environnementales et météorologiques qu’ils vont devoir affronter.

Pour ceux qui douteraient encore ou qui seraient tentés de reculer devant l’obstacle, voici quelques dernières maximes de bon sens à méditer :

• on ne peut pas aller ailleurs en passant par le même chemin ;

• ce qu’on ne peut pas éviter, il vaut mieux le vouloir ;

• on ne peut agir que sur ce qui dépend de soi !

Partie 3

Le changement en pratique à travers des

situations concrètes de cabinets


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Dans la première partie de cet ouvrage, nous avons décrit les principaux facteurs d'évolution de la profession et leurs probables impacts sur les cabinets dans les prochaines années.

Dans la deuxième partie, nous avons présenté les fondamentaux de la conduite du changement afin de bien comprendre de quoi il relève.

Comme toutes les disciplines liées au management des organisations, la conduite du changement mérite d'être enrichie à partir d'exemples concrets. C'est pourquoi, dans cette troisième et dernière partie, nous allons illustrer nos propos par des situations concrètes de changements dans les cabinets.

Cette partie présente des situations réelles rencontrées par les auteurs de cet ouvrage dans des cabinets d’expertise comptable. Les cabinets cités (dont le nom restera bien gardé !) n’ont pas été sollicités ni même informés. Nous tenons toutefois à les remercier pour leur bien involontaire participation !

Précisons que ces cabinets, sans être des modèles d’organisation, peuvent être considérés comme des cabinets disposant d’une organisation et d’un fonctionnement « normaux » et ne sont pas des caricatures d’inefficacité. Autrement dit, les experts-comptables peuvent raisonnablement se retrouver dans certaines de ces situations.

Pour chaque situation concrète, nous présenterons successivement :

• le contexte ;

• l’analyse de la situation ;

• les solutions mises en œuvre ;

• les leçons à en tirer.

Enfin, chaque fiche se termine par :

• une liste de questions à se poser quand on est confronté à une situation comparable ;

• une liste d’outils et solutions mis à disposition par l’Ordre des experts-comptables pour aider les cabinets à mener à bien leurs projets.

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Résolument concrètes et pratiques, les situations étudiées sont les suivantes :

• le cabinet perd des clients ;

• le cabinet est de moins en moins rentable ;

• le cabinet n’arrive pas à recruter ;

• les collaborateurs ne restent pas ;

• certains collaborateurs n’arrivent pas à s’adapter aux évolutions du métier ;

• l’équipe est stressée ;

• la stratégie de diversification ne marche pas ;

• le cabinet est racheté ;

• deux cabinets se sont rapprochés.


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Le cabinet perd des clients

1. La problématique

Pendant de nombreuses années, les clients des cabinets étaient extrêmement fidèles. La publicité et le démarchage étant interdits, ils étaient peu sollicités par la concurrence et ne remettaient pas en cause la relation avec leur expert-comptable.

Depuis quelques temps, pour les nombreuses raisons évoquées dans la première partie de cet ouvrage, les clients cherchent à réduire leurs charges non directement utiles à leur activité et n'hésitent pas à comparer prix et prestations de leurs fournisseurs, y compris de leur expert-comptable.

Le départ d'un client est toujours un moment difficile à vivre pour un cabinet. Il prend une dimension particulière à une époque où le nombre de nouveaux clients qui rejoignent spontanément le cabinet tend à se réduire. En effet, le turnover naturel des clients qui peut paraître anecdotique en temps normal prend une toute autre dimension en période de forte attrition.

Dès lors, que faire quand le cabinet perd des clients ? Comment endiguer cette hémorragie ?

Comment transformer son cabinet pour les fidéliser et en gagner de nouveaux ?

2. Ça n’arrive pas qu’aux autres !

Pour y voir plus clair, analysons une situation concrète rencontrée sur le terrain en matière de perte de clients.

2.1. En pratique

2.1.1. Le contexte

Le cabinet perd des clients mais ne sait pas trop pourquoi. Il ne s’est pas inquiété jusqu’à une époque récente dans la mesure où le flux des nouveaux entrants compensait plus ou moins le départ des sortants.

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Aujourd’hui, les nouveaux clients se font plus rares et le cabinet voit son nombre de clients diminuer.

L’inquiétude gagne le dirigeant du cabinet. Il met ce phénomène sur le dos de la volatilité des clients qui ne sont « jamais contents », mais sans véritable analyse sérieuse.

2.1.2. Décryptage

Peu à peu, le cabinet voyait ses marges se réduire et rognait sur la relation clients, considérant que ces derniers « en avaient pour leur argent ».

Le cabinet n’écoutait pas assez ses clients. En dehors de la première réunion avec le client qui n’était alors qu’un prospect, il y avait peu d’échanges entre le client et le cabinet sur la mission, sa satisfaction.

Les équipes avaient peu à peu pris l’habitude d’être moins disponibles, moins réactives et moins à l’écoute. Des consignes avaient été données afin de ne pas « en faire trop » et ne pas dépasser le cadre strict du contrat passé avec chaque client. Finalement, les missions se réduisaient à la production des informations obligatoires (comptes annuels, déclarations, bulletins de paie…).

Les clients, non fidélisés, ont commencé à quitter le cabinet.

2.1.3. Quelques pistes qui ont permis de gérer cette situation

• A l’égard des clients

La première étape a consisté à remettre en place un dialogue entre les clients et le cabinet. Un questionnaire de satisfaction a été envoyé à chacun d’eux afin de mesurer leur satisfaction par rapport aux prestations du cabinet. Les résultats du questionnaire n’étaient pas vraiment positives !

Puis, un questionnaire d’identification des priorités pour le client a été élaboré pour bien comprendre les attentes de chacun.

Les principaux clients ont été rencontrés un à un par l’expert-comptable afin de bien comprendre l’évolution de leurs besoins et les moyens d’y apporter une réponse.


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• A l’égard des collaborateurs

Les résultats de l’enquête satisfaction ont été partagés avec l’équipe, lors d’une réunion rassemblant tout le cabinet, en prenant soin de ne pas culpabiliser les collaborateurs, donc de ne pas rejeter la faute sur eux. Les associés ont demandé à l’équipe de mettre en œuvre de nouveaux comportements s’appuyant sur de nouvelles règles du jeu de la relation clients.

De mauvais réflexes ayant été pris, il y avait un enjeu fort de transformation des pratiques. En effet, comme nous l’avons vu en 2ème partie, donner du sens, des objectifs et des « zones de non choix » clairs est nécessaire mais pas suffisant.

Une démarche appréciative a été mise en œuvre afin de travailler avec chaque collaborateur sur ses meilleures pratiques, celles qui avaient généré le plus de satisfaction chez ses clients et dont il était particulièrement fier. Toutes ces bonnes pratiques ont ensuite été partagées et les meilleures d’entre elles ont été formalisées puis déployées dans tout le cabinet.

Des formations ont été organisées pour aider chaque salarié à les mettre en œuvre ainsi que du tutorat croisé en binômes. Ainsi chacun a pu accompagner un de ses collègues à mettre en œuvre des pratiques que lui-même maitrisait particulièrement.

2.1.4. Les résultats obtenus

En un an, le taux de satisfaction des clients a grimpé en flèche !

Lorsque les clients viennent au cabinet, ils perçoivent une ambiance différente, leurs interlocuteurs sont plus souriants et disponibles. En conséquence, ils commencent à recommander le cabinet à leurs relations. L’un d’eux a même interrogé le dirigeant sur la manière dont il s’y est pris pour réussir une transformation aussi visible.

Effet secondaire de cette évolution : le turnover du cabinet a, quant à lui, également baissé et les recrutements sont plus faciles à opérer car les salariés génèrent des candidatures !

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3. Les bons réflexes

Avec le durcissement de la concurrence, l’une des priorités des cabinets est de fidéliser leurs clients, c'est-à-dire de se différencier : Quelles prestations fournit le cabinet ? Quelle est sa valeur ajoutée au regard de ses concurrents ?

Les cabinets ne peuvent plus proposer une mission « basique » à un prix élevé. Cela ne veut évidemment pas dire qu’il faut « brader » les missions, mais qu’il faut avoir une offre et un positionnement clairs.

Avec Internet et les places de marché, les offres des cabinets sont transparentes. En quelques instants, un chef d’entreprise obtient des devis de la part de plusieurs cabinets et peut aisément les comparer.

La cohérence du couple mission/prix est absolument essentielle. Chaque cabinet doit définir l’offre et le positionnement les mieux adaptés à ses clients, son histoire, son équipe, ses compétences…

Si le cabinet décide de proposer une offre simple, réduite au « métier de base », il se place de facto sur le terrain du prix, seul critère différenciant de son offre. Il lui faut alors une organisation interne très performante afin d’être en mesure de réduire ses coûts de production et donc ses prix.

Si le cabinet décide d’élargir cette offre traditionnelle, de multiples options s’offrent à lui : concentration sur certains secteurs d’activité (BNC, pharmacies, boulangers, taxis…), développement de certaines activités (social, fiscal, gestion de patrimoine…), focalisation sur certaines organisations (associations, syndicats, CE…)… Étant différent de ses concurrents, le cabinet fidélisera ses clients et pourra pratiquer des tarifs plus élevés.

Une fois son positionnement déterminé, le cabinet doit mettre en œuvre une politique cohérente avec ces choix : compétences, process de production, organisation interne, marketing, communication, relation clients, etc.

La démarche appréciative59 permet de construire sa différenciation sur les compétences existantes du cabinet et ses meilleures pratiques. Elle accélère et facilite la mise en œuvre de la future stratégie, ainsi que la 59 Voir la présentation de cette démarche dans la deuxième partie de cet ouvrage.


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conduite des changements induits, tout en valorisant et en mobilisant les collaborateurs.

4. Et chez vous, ça se passe comment ?

Quelques questions pratiques à se poser :

• identifiez-vous régulièrement les besoins de vos clients actuels et potentiels ?

• avez-vous formalisé (à travers des « fiches produits » ou des « fiches missions ») les caractéristiques, les avantages et les bénéfices de chaque mission que vous proposez à vos clients ?

• chaque collaborateur connaît-il le catalogue d’offres, les tarifs et sait-il argumenter auprès d’un client ou d’un prospect ?

• la politique tarifaire de votre cabinet est-elle clairement formalisée ?

• le cabinet est-il en mesure de fixer un prix de vente « fiable » pour chacune de ses prestations (grille tarifaire prenant en compte plusieurs critères comme la typologie du client, sa contribution dans la réalisation de la prestation) ?

• analysez-vous les attentes du client de manière à proposer une offre la plus adéquate possible ?

• les compétences particulières du cabinet sont-elles portées à la connaissance de tous les clients ?

• traduisez-vous les attentes des clients en exigences à satisfaire ?

• lors d’un rendez-vous avec un prospect, présentez-vous votre cabinet et son offre, les avantages et bénéfices de chaque service pour le client ?

• interrogez-vous régulièrement tout ou partie de vos clients pour connaître leurs attentes ?

• le cabinet a-t-il des échanges réguliers avec ses clients (en dehors des questions / réponses liées directement à la mission) ?

• le cabinet a-t-il formé ses collaborateurs afin qu’ils remontent rapidement les questions et remarques de la part des clients ?

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• le cabinet appuie-t-il sa valeur ajoutée et sa différenciation sur les meilleures pratiques de ses équipes ?

5. Pour aller plus loin

Parmi les outils disponibles sur le site www.conseil-sup-services.com, rubrique performance, sont notamment proposés :

• un diagnostic « développement » ;

• un questionnaire d'écoute clients ;

• un guide d'accueil des nouveaux clients.

En outre, dans l’atelier n°2 de la Performance Academy (« Savoir écouter vos clients pour mieux comprendre et répondre à leurs attentes »), des méthodes et des outils sont proposés pour écouter les clients et mieux répondre à leurs attentes.


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Le cabinet est de moins en moins rentable


Les nombreuses évolutions qui touchent la profession, dont certaines sont à l’œuvre depuis quelques années, commencent à se faire sentir dans les chiffres de la profession. Les dernières études publiées par l’Observatoire de la profession comptable font clairement état d’une érosion de la rentabilité des cabinets. Elles mettent notamment clairement en évidence la baisse régulière du niveau de facturation moyen d’un dossier d’expertise comptable.

La faute à la crise ? En partie certainement, mais pas seulement. Certes, la crise n’a rien arrangé, mais ce ralentissement de la croissance des cabinets doit surtout être mis en perspectives avec les évolutions de l’environnement exposées au début de cet ouvrage. En effet, la profession ne traverse pas seulement une crise, elle fait face à une profonde mutation… Le problème n’est pas une panne d’essence, mais de moteur.

Une analyse plus fine des performances fait apparaitre de réelles disparités en fonction de la taille des cabinets60. Ces disparités illustrent notamment les tensions sur les prix auxquels sont confrontées les plus petites structures dont l’activité reste très concentrée sur la prestation comptable traditionnelle.

Cette tendance va se poursuivre avec la banalisation des missions comptables traditionnelles.

Dès lors, que faire quand le cabinet réalise une très grande part de son chiffre d’affaires sur les missions traditionnelles ?

Comment adapter le cabinet pour que ses indicateurs repassent dans le vert ?

60 Eco-Graphie 2014 de la profession comptable, b-ready.

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Voici deux illustrations rencontrées sur le terrain auprès de cabinets qui voyaient leur rentabilité baisser.

2.1. En pratique n°1

Gilles dirige un cabinet de 5 collaborateurs installé dans une ville de province. Il a créé son cabinet il y a une dizaine d’années. Les missions sont classiques (82 % de comptabilité, 12 % de paie et social et 6 % de « divers »). Les clients et les collaborateurs sont fidèles. Il s’entend bien avec ses confrères et la concurrence est raisonnable.

Pris par son quotidien, Gilles n’a jamais vraiment étudié de près la rentabilité de ses dossiers. Les résultats étaient corrects, sans être exceptionnels. Toutefois, depuis quelques temps, les résultats s’érodent légèrement, mais pas encore suffisamment pour que Gilles s’en inquiète. Après tout, c’est la crise.

Cette année, le résultat est clairement en baisse par rapport aux années antérieures. Pourtant, les honoraires évoluent raisonnablement. L’analyse des temps saisis par les collaborateurs montre que les temps passés sur les dossiers sont en augmentation.

Le cabinet boucle ses interventions de plus en plus tard dans la saison et se trouve parfois hors délai pour certaines échéances, ce qui ne lui arrivait pas auparavant. Cette année, il a commencé sa saison de commissariat aux comptes le 25 mai alors même que toute l’équipe était déjà épuisée.

Au retour de vacances, Gilles reçoit un courrier en recommandé de l’un de ses clients historiques, parmi les plus importants en chiffre d’affaires du cabinet. Ce dernier lui indique qu’il l’apprécie beaucoup, qu’il est content de ses services, mais qu’il a eu une proposition d’un cabinet qui est 25 % moins cher que lui.

Après l’effet de surprise, Gilles analyse le compte et les temps passés sur le dossier de ce client. Il a beau triturer les chiffres dans tous les sens, il lui serait impossible de s’aligner sur le prix de son concurrent. Du coup, Gilles commence sérieusement à se poser des questions.

Comment peut-il faire face à cette baisse de tarifs ?


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2.1.1. Décryptage

Le cabinet de Gilles est un cabinet tout à fait classique. Les méthodes de travail sont historiques. Les collaborateurs sont habitués à ces méthodes et à leurs clients.

L’inflation des travaux à réaliser sur un dossier, le déficit d’analyse des résultats, l’absence de remise en cause des méthodes historiques en vigueur ont raboté jour après jour la performance du cabinet.

Le cabinet doit revoir ses processus de production afin de les optimiser. Cette optimisation a une double vocation :

• produire mieux et plus vite en réduisant les dysfonctionnements et les gaspillages ;

• généraliser les bonnes pratiques de production.


Le cabinet de Gilles, comme bien d’autres, est à la recherche de nouveaux modèles, de nouvelles méthodes, de nouvelles organisations pour améliorer sa performance et retrouver la rentabilité perdue.

Il doit se lancer dans une démarche de performance et en profiter pour revisiter l’organisation du cabinet dans le but de la rationaliser, repenser les métiers avec un autre regard, harmoniser les méthodes de travail, remettre à plat son fonctionnement souvent hérité de longues années d’habitudes ancestrales et obsolètes. Cette démarche est aussi l’occasion de redonner du sens aux missions du cabinet : celui de l’utilité pour le client.

C’est un travail important, mais c’est aussi la condition sine qua non de la pérennité et de la performance du cabinet.

Pour s’assurer de la pertinence des solutions trouvées et de leur appropriation par les collaborateurs, à l’ancienneté élevée, il est absolument nécessaire de les impliquer dans ces travaux de réflexion.

La méthode « Lean » est particulièrement adaptée à ce type d’objectif et d’exercice. C’est un système de management et une logique d’organisation qui poursuit deux objectifs : accroître la valeur créée pour le client et améliorer les performances de l’entreprise en agissant sur les tâches sans

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valeur ajoutée et les gaspillages, ainsi que sur les processus pour les simplifier et augmenter leur fluidité, leur flexibilité et leur agilité61.


Peu à peu, les méthodes de travail ont été repensées et harmonisées, les outils adaptés et mis à jour. Des réunions internes de recherche de performance ont été organisées avec toute l’équipe. Des règles de gestion des dossiers ont été mises en place.

Le temps passé sur les dossiers est retombé à un niveau normal et les délais ont été de nouveau respectés.

Effet secondaire : Au début très réticents, les collaborateurs du cabinet ont apprécié d’échanger sur leurs pratiques et constaté un enrichissement de leurs tâches. Cette approche méthodologique et collaborative a redonné un nouveau souffle à leur manière de travailler, de s’appuyer les uns sur les autres. Elle a également permis d'accroître la satisfaction des clients.


2.2.1. Le contexte

Le cabinet de Laurent et Stéphane compte une vingtaine de collaborateurs. Il est installé depuis une quinzaine d’années en région nantaise.

Sur les dernières années, le cabinet avait connu peu de départs de collaborateurs. L’équipe était stable, l’ambiance bonne et tout allait pour le mieux. En période fiscale, les collaborateurs ne comptaient pas leurs heures. Tout le monde était sur le pont, y compris les associés.

Laurent et Stéphane ont bien conscience que le cabinet n’arrive à « boucler » ses dossiers dans les délais que grâce à cette implication sans faille des collaborateurs. Ils sont convaincus qu’ils n’auraient pas les moyens d’embaucher d’autres collaborateurs pour faire ce travail.

Pour faire face à une démission et à deux départs en retraite, Laurent et Stéphane ont recruté trois nouveaux collaborateurs. Après quelques semaines de présence, ces derniers font savoir qu’ils ne voient pas la

61 Pour en savoir plus sur la méthode lean, lire dans la même collection « Améliorer la performance du cabinet : mode d’emploi », 2e édition, 2014, 238 p.


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relation au travail de la même manière que les « anciens ». Ils n’ont pas l’intention de « passer leurs soirées au cabinet ».

Pourtant, il faut bien que le travail soit fait. Laurent et Stéphane se demandent comment ils vont faire face à la prochaine saison. Ils ne peuvent augmenter les honoraires et la rentabilité du cabinet ne permet pas de recruter.

2.2.2. Décryptage

Non seulement l’organisation n’est pas optimisée, mais elle est très risquée car elle ne repose que sur la bonne volonté des collaborateurs en place et la réalisation d’heures supplémentaires non comptées, même si une prime de fin de saison vient compenser l’investissement supplémentaire.

Malgré l’âge de certains collaborateurs, rien n’a été anticipé pour préparer leur départ ou repenser l’organisation.


La première étape a consisté à formaliser des règles internes et à les regrouper dans un manuel d’organisation interne du cabinet62.

Les bonnes pratiques et les outils utilisés par chaque collaborateur ont été recensés, testés, validés et diffusés à toute l’équipe.

La planification a été centralisée pour tous les dossiers et toutes les missions du cabinet (expertise, commissariat, social) afin de ne plus laisser passer une seule échéance, même en l’absence d’un collaborateur.


Avec l’harmonisation des pratiques et des outils, le cabinet a gagné un temps précieux. Les méthodes mises en place par l’équipe ont été très bénéfiques. Les collaborateurs ont retrouvé un rythme plus normal et Laurent et Stéphane ont maintenu les primes. Cette fois, il ne s’agissait pas d’heures supplémentaires déguisées, mais bien de vraies primes !

62 Le manuel d’organisation est, par ailleurs, une obligation pour les experts-comptables depuis le 1er janvier 2012. Pour en savoir plus, lire dans la même collection « Le manuel d’organisation », 2e édition, 2012, 162 p.

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Effet secondaire : Au début, les clients n’ont pas vu d’un bon œil toute cette réorganisation dans la mesure où ils avaient pris l’habitude d’être très libres puisque le cabinet acceptaient toutes les situations (relances multiples, pièces comptables remises dans des boites à chaussures …). Le cabinet a su leur montrer que cette nouvelle organisation leur serait bénéfique à eux aussi. Le délai de restitution des comptes a été réduit. Compte tenu des gains de temps générés sur les dossiers, un système de remise à même été mis en place pour les bons élèves ! Certains clients ont vu leur facture baisser par rapport à l’année précédente.


Dans un métier où le principal facteur de production est humain, l’optimisation de la production s’appuie nécessairement en partie sur la recherche de gains de temps. Dans un cabinet, le temps (qui est une denrée rare !) ainsi dégagé peut être utilisé à :

• réduire la pression sur les collaborateurs au cours des périodes très intenses de la saison fiscale ;

• proposer de nouvelles missions aux clients pour compléter l’offre du cabinet ;

• alléger le travail de certains collaborateurs pour qu’ils aient le temps de se consacrer à de nouvelles activités, de nouveaux marchés, au développement du cabinet…

D’une manière générale, l’optimisation de la production conduit à :

• (re)définir l’organisation de la production de manière plus efficace et efficiente (comment arriver au même résultat en y passant moins de temps) en capitalisant sur les bonnes pratiques ;

• apprendre à gérer les à-coups ;

• partager et développer les connaissances de l’équipe.

Deux phases successives sont nécessaires pour atteindre ces objectifs :

• la chasse aux gaspillages ;

• l’harmonisation des bonnes pratiques.


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L’amélioration de la performance passe notamment par la suppression des tâches inutiles : les gaspillages. Une tâche est inutile si :

• elle consomme des ressources (du temps, des consommables, des frais…) ;

• et n’augmente pas la valeur apportée au client.

Autrement dit, l’amélioration des performances consiste à ne conserver, dans le processus de production, que ce qui est utile à la satisfaction du client et que ce dernier est donc prêt à payer. Par différence, les actions inutiles peuvent être supprimées sans que la qualité de la mission et la satisfaction du client ne soient altérées.

Rappelons que les sept principales sources de gaspillages dans un cabinet sont63 :

• la surqualité ;

• les temps d’attente ;

• les gestes et travaux inutiles ;

• les défauts et erreurs ;

• les transports et manutentions injustifiés ;

• la surproduction ;

• les stocks excessifs.

L’analyse de la production révèle souvent l’existence de nombreux gaspillages. En les réduisant, des économies, de temps, mais aussi d’énergie, seront immédiatement réalisées, augmentant de facto la performance du cabinet. Le recours à la méthode « Lean » et à l’intelligence de tous les employés, en mode collaboratif, permet ainsi de transformer les pratiques d’un cabinet pour gagner en rentabilité.

63 Pour une présentation détaillée de ces 7 gaspillages transposés aux cabinets, voir, dans la même collection, « Améliorer la performance du cabinet : mode d’emploi », 2e édition, septembre 2014, 238 p.

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Voici quelques pratiques classiques, fréquemment rencontrées, qui contribuent à amputer la rentabilité des cabinets. Nous vous proposons de vous interroger sur leur existence au sein de votre cabinet :

• sur l’affectation des dossiers au sein du cabinet :

• le cabinet signe un nouveau client. Ce dernier est affecté automatiquement au dernier collaborateur arrivé sans tenir compte des synergies avec les portefeuilles clients du cabinet ;

• le collaborateur est informé par mail d’un nouveau dossier. Il doit aller chercher les informations sur ce qui a été vendu ou pas au client. Il organise seul la mission (récupération des pièces, dématérialisation ou automatisation de certaines tâches).

• sur la planification et le suivi des missions :

• il n’existe pas de tableau de planification et de suivi de l’avancement des missions qui permet de savoir à tout moment le degré d’avancement ;

• il n’existe pas d’outil de suivi des échéances de toutes les missions du cabinet par date et par collaborateur. En cas d’absence d’un collaborateur, on ne sait pas quelles sont ses échéances urgentes ;

• aucune priorité n’est définie. Les collaborateurs travaillent sur un dossier en fonction des pièces qui arrivent au cabinet ;

• les budgets ne sont pas communiqués aux équipes. Aucun suivi organisé n’est réalisé. Le point est fait, une fois la mission terminée, par l’expert-comptable.

• sur les outils utilisés par le cabinet :

• chaque collaborateur a développé ses propres outils pour être efficace. Aucun de ces outils n’a été mis en commun, validé et protégé pour éviter les erreurs de manipulation ;

• aucune règle sur l’utilisation de dossiers de travail n’a été mise en place au sein du cabinet. Pour un même dossier, certains collaborateurs aboutissent à un dossier de travail très consistant alors que d’autres se contentent d’une simple chemise… qui a raison ?


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• les dossiers de travail ne sont pas systématiquement utilisés pour toutes les missions ;

• il existe de (trop) nombreux documents internes mis à disposition sur le serveur pour gérer les dossiers (parfois concurrents, souvent redondants). Aucun n’est mis à jour. Lequel choisir ?

• le dossier de travail est le même quel que soit le client, taille ou spécificités de la mission.

• sur les dysfonctionnements et les gaspillages :

• chaque mois, un chef de mission passe chez le client pour récupérer les pièces (vieux client, fidèle, « c’est grâce à des clients comme ça que le cabinet existe ») ;

• les abonnements à certaines revues ne sont consultés par personne. Les revues ne sont même pas sorties du blister ;

• les clients sont toujours les bienvenus au cabinet. Ils peuvent venir à tout moment et sont reçus sans rendez-vous ;

• les collaborateurs répondent au téléphone toute la journée, même en période fiscale. Compte tenu du nombre d’appels par jour, ils ne peuvent se concentrer que le matin avant 9 h ou le soir après 19 heures.

• sur la supervision :

• la supervision prend beaucoup de temps et bloque la sortie des bilans. L’associé contrôle l’intégralité du dossier de travail et c’est très long car il n’y a pas de note de synthèse dans les dossiers et les outils ne sont pas harmonisés.

• sur les process de production proprement dits :

• les pièces sont renvoyées au client au fur et à mesure qu’elles sont saisies. Il arrive régulièrement que, lors de la révision du dossier, le chef de mission demande à vérifier certaines pièces qui sont alors redemandées au client ;

• la révision du dossier est faite une fois par an, au moment de l’arrêté des comptes. Il n’est pas rare que le cabinet redemande au client des informations sur des opérations intervenues plus d’un an auparavant ;

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• chaque collaborateur gère ses dossiers intégralement, du classement des pièces jusqu’à l’arrêté des comptes, y compris les paies ;

• chaque client transmet ses pièces au cabinet comme il le souhaite. Les variables de paie peuvent être transmises par mail, par fax voir par téléphone si le client est en retard.



• un diagnostic « Organisation et Moyens » ;

• un diagnostic « Missions » ;

• un outil de planification des missions et de l'équipe ;

• un outil de gestion des temps.

En outre, dans l’atelier n°4 de la Performance Academy (« Organiser les métiers »), des méthodes et des outils sont proposés pour organiser au mieux ses missions.


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Le cabinet n’arrive pas à recruter


Si certains lecteurs ont encore des doutes, rappelons une fois de plus que la principale richesse d’un cabinet d’expertise comptable réside dans ses ressources humaines.

A la fois producteurs et interlocuteurs des clients, les collaborateurs jouent un rôle capital notamment en termes de relation de confiance avec les clients. C’est pourquoi, le turnover (à un certain niveau) est un fléau. Il déstabilise la production et la relation clients. Il est donc essentiel de veiller au bien être de l’équipe. Des collaborateurs heureux font des clients heureux !

Parallèlement, les cabinets ont de plus en plus de mal à recruter. La profession souffre d’un déficit d’image positive (on ne rêve pas de devenir expert-comptable quand on a 20 ans !) donc d’un manque d’attractivité. L’arrivée de la génération Y, et bientôt Z, plus exigeante, moins fidèle, accélère ce phénomène.

Dès lors, à l’heure où les cabinets doivent fidéliser leurs clients par une relation de proximité, l’un des enjeux stratégiques réside dans le recrutement et la fidélisation de leurs troupes.


Pour y voir plus clair, analysons deux situations rencontrées sur le terrain en matière de recrutement.


2.1.1. Le contexte

François dirige un cabinet d’expertise comptable en région parisienne qui compte 6 collaborateurs. Pour faire face à l’arrivée de nouveaux clients, il cherche à recruter un nouveau salarié.

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Il va sur plusieurs sites de recrutement sur lesquels il identifie des candidatures correspondant à ses recherches. Assez content, il envoie des mails à une dizaine de candidats, convaincu qu’il devrait trouver la perle rare dans sa sélection. Finalement, il ne reçoit que deux réponses.

Il prend rendez-vous avec le premier candidat pour un entretien. Une heure avant l’entretien, le candidat appelle pour dire qu’il ne viendra pas en donnant une excuse polie que François perçoit comme une échappatoire. Le candidat n’a pas donné la vraie raison de son absence.

Un peu dépité, François prend rendez-vous avec le deuxième candidat pour un entretien. Le candidat vient le jour prévu. L’entretien se déroule dans les meilleures conditions. Le candidat correspond parfaitement au poste, le salaire demandé est conforme au budget que s’était alloué François. Tout va pour le mieux. A l’issue de l’entretien, François est séduit, c’est sûr, il a trouvé son nouveau collaborateur ! Finalement, ce n’était pas si difficile.

Le lendemain, François lui confirme par mail son recrutement aux conditions convenues et l’invite à l’appeler pour fixer la date de début de son contrat. Quelques heures plus tard, François reçoit un mail du candidat qui ne l’est plus… Il décline la place, même s’il n’a rien trouvé.

François ne comprend plus rien.

2.1.2. Décryptage

Pour décrypter cette situation réelle, il faut connaître la suite de l’histoire.

François, dépité, a fait appel à un cabinet de conseil en recrutement pour l’accompagner. Après un entretien de prise de connaissance, Isabelle, la consultante, a demandé à prendre contact avec les deux candidats qui avaient répondu favorablement au mail de François afin de comprendre leur décision de renoncer au poste.

Isabelle a appelé le premier candidat. Il lui a répondu qu’avant de se rendre à l’entretien, il avait cherché à en savoir plus sur le cabinet. Il a donc surfé sur Internet et cherché, cherché, cherché. Rien ! Le cabinet de François n’a pas de site Internet car il travaille « dans la proximité ». Le candidat a répondu à la consultante qu’il ne se voyait pas travailler dans un cabinet qui « n’a même pas de site Internet ».


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Isabelle a ensuite appelé le deuxième candidat, qui a passé l’entretien, et lui a demandé les raisons de sa décision. Il lui a confirmé que l’entretien s’était très bien déroulé, que François était agréable ; le poste lui semblait intéressant et le salaire conforme à ses attentes. Isabelle ne comprend pas… Le candidat explique alors qu’il a été perturbé par les locaux : des dossiers partout, des piles de documents sur tous les bureaux, des ordinateurs « moins bien que celui que j’ai à la maison », une « déco pire que celle de Pôle Emploi » ! Il n’a pas donné suite car les locaux ne respiraient pas vraiment une ambiance conviviale. Il se dit que s’il doit venir bosser pendant dix ans dans un cabinet, autant que ce soit dans des conditions agréables.


Pour attirer et fidéliser leurs collaborateurs, de plus en plus d’entreprises définissent « une marque employeur ».

Il s’agit d’appréhender son entreprise ou son cabinet comme une marque associée à des services proposés aux collaborateurs. Car les évolutions sociologiques des dernières années ont transformé la relation entreprise-salariés en relation entreprise-clients, c’est-à-dire que les collaborateurs du cabinet se considèrent également comme des clients. Au moment de choisir un cabinet, leur « comportement d’achat » est le même que s’ils achetaient un appartement ou une voiture !

Les plus jeunes étudient donc spontanément l’équilibre « contribution-rétribution » qui leur est proposé. Or, les éléments qui composent la rubrique « rétribution » sont bien plus nombreux que par le passé :

• rémunération et compléments de rémunération (RTT, mutuelle, tickets restaurant, formation, coaching, accompagnement managérial, etc.) ;

• environnement de travail : localisation (facilité d’accès, durée et pénibilité du trajet, parking, etc.), bureaux, design, matériels et équipements à disposition (ordinateur, imprimante, machine à café, cantine à proximité ou « espace cuisine » dans le cabinet, etc.), ambiance de travail, moyenne d’âge, événements festifs, etc. ;

• horaires de travail et flexibilité : les salariés d’aujourd’hui cherchent à concilier au maximum leur vie professionnelle avec leur vie personnelle. Ils sont donc demandeurs de flexibilité afin de mener leurs activités

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sportives ou culturelles, aller chercher leurs enfants à la crèche ou à l’école, travailler de chez eux si ces derniers sont malades, etc.

En conséquence, d’infimes détails en apparence, ou perçus comme tels par le dirigeant, peuvent être sources de difficultés de recrutement ou de fidélisation.

Dans la situation de François, le processus mis en place a été le suivant :

• définir l’offre de services proposée par le cabinet à ses salariés et lister tous les éléments actuels susceptibles d’entrer dans la rubrique « rétribution » ;

• compléter la rubrique « rétribution » en y intégrant les éléments prioritaires et accessibles financièrement à court terme ;

• interroger les collaborateurs du cabinet sur ce pourrait/devrait être amélioré en priorité dans leur environnement de travail ;

• revoir l’aménagement des bureaux et faire une grande séance rangement pour faire disparaître les piles de documents et de dossiers qui trainaient partout ;

• créer un logo et un slogan pour le cabinet ;

• créer un site internet (coût très faible aujourd’hui et facilement actualisable en interne) s’adressant aux clients et collaborateurs potentiels, mettant en avant les avantages du cabinet ;

• définir les cibles à recruter puis identifier les sites et autres moyens de les contacter ou de se faire connaître.


Cette démarche a permis d’obtenir une réponse positive d’un candidat qui correspondait parfaitement aux attentes de François. Le cabinet était devenu … séduisant !

Effet secondaire : La consultation des collaborateurs, la prise en compte d’une partie de leurs propositions et l’amélioration de l’environnement de travail a généré une ambiance plus conviviale et une plus grande motivation à venir travailler. Le projet de création du site Internet du cabinet a été piloté par les collaborateurs. L’attachement au cabinet et la fierté


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d’appartenance ont été renforcés. Un collaborateur qui s’apprêtait à démissionner a décidé de rester !


2.2.1. Le contexte

Eric, 48 ans, est expert-comptable en région parisienne. Il a compris que l’avenir du métier résidait dans le conseil et souhaite donc développer cette activité. Pour l’instant, comme la plupart des cabinets, l’expertise comptable et la paie représentent 95 % de son chiffre d’affaires. Son équipe est occupée à 100 %. Il lui faut recruter pour développer cette nouvelle activité.

Il souhaite recruter quelqu'un issu « d’une des meilleures écoles de commerce » afin de trouver « une pointure ». Il prend contact avec quelques écoles afin de passer une annonce mais ne reçoit aucune réponse. Il contacte alors les associations d’anciens élèves. Là encore, aucune réponse.

Un peu déçu, il revoit ses ambitions à la baisse et prend contact avec des écoles moins prestigieuses, convaincu que le métier de conseil est passionnant et qu’il va trouver son bonheur dans ces écoles « qui ne s’intéressent pas qu’aux multinationales ». Il réitère l’expérience, envoie des annonces dans plusieurs écoles.

Il reçoit finalement trois candidatures. Après entretiens, Eric décide de recruter Julia, jeune diplômée de l’année. Convaincu qu’il faut un profil différent pour ce poste, il a choisi Julia pour sa spécialisation en stratégie et marketing au sein de son école. Bien sûr, compte tenu de son cursus, elle maîtrise par ailleurs les fondamentaux de la comptabilité et de la gestion.

A son arrivée, Eric lui présente son ambition : développer le conseil au sein du cabinet afin que cette activité représente 15 % du chiffre d’affaires à l’horizon de trois ans. En revanche, tout est à faire : pas de méthode, pas d’outil, pas de communication spécifique… Eric lui donne carte blanche et lui précise qu’il lui fait entièrement confiance.

Le challenge est passionnant. Julia est vraiment motivée.

Deux mois plus tard, en fin de période d’essai, elle quitte le cabinet.

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2.2.2. Décryptage

Que s’est-il passé pour que Julia, si motivée, quitte si vite le cabinet ?

En fait, Eric est débordé. Il est absorbé à 100 % par son activité traditionnelle d’expertise comptable. Il n’a pas de chef de mission et gère en direct tous les collaborateurs. Il n’a pas de temps à consacrer au développement de cette nouvelle activité. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle il a « fait appel à une pointure ». Dès lors, Julia est seule. Elle a des idées, prépare des dossiers, propose des projets mais Eric reporte régulièrement leurs rendez-vous.

L’activité de conseil est naissante, elle est à concevoir et à organiser. Julia n’a pas de clients. Les collaborateurs du cabinet commencent à se dire, au bout de quelques semaines, que c’est eux qui « font bouillir la marmite », qu’ils sont submergés et qu’au lieu d’embaucher une « pointure », comme leur répète souvent Eric, il aurait été plus utile de recruter un collaborateur classique qui aurait permis de répondre aux demandes des clients.

Un jour, un client appelle pour demander une situation en urgence afin d’aller voir son banquier. Toute l’équipe étant submergée, Eric demande à Julia de « donner un coup de main au reste de l’équipe, considérant que son projet n’avance pas. » Le lendemain, Julia met un terme à sa période d’essai. Elle a compris que, malgré ses bonnes intentions, Eric ne pourra jamais consacrer suffisamment de temps à son projet.


Le recrutement d’un collaborateur ne s’arrête pas au moment où il devient salarié du cabinet ! Un recrutement réussi repose sur la bonne adéquation entre une personne, sa fonction et la configuration dans laquelle elle se trouve : management, équipes, situation de l’entreprise (développement, crise, période de croisière…).

Le coût d’un recrutement et de la montée en compétence/acclimatation d’un collaborateur sont suffisamment importants pour qu’il soit utile d’investir du temps et de la réflexion dans cette opération.

Eric a sous-estimé l’impact de l’embauche affichée d’une « pointure », au profil plus diplômé, sur le reste de l’équipe ainsi que l’accompagnement nécessaire à son intégration et à la réussite de sa mission.


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Une fois Julia partie, les pistes de solutions pour gérer cette situation vont consister à se réinterroger sur le profil à recruter pour cette mission, au regard de l’équipe en place et de la faible disponibilité d’Eric pour accompagner ce futur collaborateur. En l’occurrence, un profil plus expérimenté sur le conseil et moins diplômé s’intègrera plus facilement et plus rapidement, à coût équivalent.


Eric a donc recruté une jeune femme de 32 ans, bac+3, ayant déjà l’expérience du conseil. Celle-ci s’est intégrée assez facilement, avec une posture basse à l’égard des autres, et n’hésite pas à donner des coups de mains en période de surcharge d’activités sur les autres prestations du cabinet qu’elle connait bien pour les avoir pratiquées.

Effet secondaire : l’équipe est ravie de disposer d’une ressource complémentaire et sympathique qui sait « retrousser ses manches » si nécessaire au service du collectif. Ils ont décidé, avec le sourire, de la surnommer « la pointure » !


Recruter un nouveau collaborateur est un acte à enjeu fort, surtout pour un cabinet de petite taille.

L’arrivée ou le départ d’une personne modifie à chaque fois la configuration et la dynamique de l’équipe, pour le meilleur ou pour le pire !

Les salariés raisonnant de plus en plus comme s’ils étaient « clients » du cabinet qui les embauche, une vraie stratégie doit être élaborée pour recruter, intégrer et fidéliser les collaborateurs. Celle-ci nécessite de :

• bien définir la fiche de mission et le profil visé, en prenant en compte l’équipe en place, la disponibilité et l’appétence managériale de l’expert-comptable qui encadrera la personne recrutée ;

• identifier les moyens les plus efficients pour générer un nombre suffisant de candidatures adaptées au profil et à la mission (rencontrer au moins une dizaine de personnes pour un poste donné) ;

L'Expert en poche

140

• s’assurer que le cabinet est visible sur internet, via les moteurs de recherche, et que le fond et la forme du site soient attractifs pour les publics visés ;

• lister tous les éléments susceptibles d’entrer dans la rubrique « rétributions » et être clairs sur les « contributions » attendues ;

• communiquer sur le recrutement en cours avec l’équipe pour la préparer à l’arrivée de la nouvelle personne, en expliquer le pourquoi et générer un bouche à oreille susceptible de générer des candidatures ;

• préparer un plan d’intégration de la personne reposant sur un fin dosage entre organisation de sa mission, communication d’informations et points réguliers d’avancement.


En conséquence, beaucoup de questions à se poser :

• quelles sont les missions à assurer ? Combien d’heures de travail par semaine ?

• quelles compétences requises ? Quelle formation initiale ? Quelle expérience ? Quelle personnalité pour une bonne intégration ?

• comment générer des candidatures de qualité à moindre coût ? Quel site internet et référencement pour une bonne visibilité et une bonne image du cabinet ?

• quel « deal » proposer en termes « contribution-rétribution » ?

• sur quels critères choisir le meilleur parmi les candidats ? Quelle pondération de ces critères ?

• comment annoncer le recrutement à l’équipe et faciliter son acceptation ?

• comment favoriser l’intégration du nouvel embauché ? Quel parcours d’intégration ? Qui, quoi, quand comment ? Comment assurer son suivi et sa montée en compétences ?


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• un diagnostic « Ressources humaines » ;

• un exemple de livret d'accueil des collaborateurs ;

• des fiches de fonction.

En outre, dans l’atelier n°6 de la Performance Academy (« Manager les ressources »), des méthodes et des outils sont proposés pour gérer les ressources humaines.


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Les collaborateurs ne restent pas


Ainsi que nous l'avons vu dans la fiche précédente, les ressources humaines constituent un enjeu majeur pour les cabinets.

Le recrutement n'est pas chose facile. Il faut établir un profil de poste, identifier les compétences clés, séduire des candidats pour trouver l'oiseau rare.

Une fois le candidat arrivé au cabinet, tout reste à faire ! En effet, après la première séduction opérée lors de l'entretien, il faut que le collaborateur se sente bien et ait envie de rester au cabinet. C'est tout l'enjeu de la fidélisation et donc de la motivation de l'équipe.

Les cabinets n'ont pas l'habitude, pour la plupart, d'attacher une grande importance au bien-être de l'équipe. Or, comme nous l’avons indiqué, les collaborateurs, et notamment les jeunes, sont très attentifs à leurs conditions de travail, au sens large. Ils recherchent, au-delà de leur rémunération, un travail dans lequel ils se sentiront bien et pourront s'épanouir.

Il est donc capital d’écouter les attentes des collaborateurs et d’attacher la plus grande importance à leur bien-être, c’est-à-dire notamment à leurs conditions, outils et méthodes de travail.


Pour y voir plus clair, analysons deux situations réelles rencontrées sur le terrain en matière de difficulté à fidéliser les collaborateurs.

L'Expert en poche

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2.1.1. Le contexte

Benoît, un jeune collaborateur est recruté par un cabinet (Paris, 35 collaborateurs). DSCG en poche, il sort de l’école. Pour seule expérience, il n’a que les stages qu’il a effectués dans le cadre de ses études, dont un en cabinet.

A son arrivée, il est accueilli par l’associé qui lui présente l’équipe, son bureau et Mathieu, le chef de mission qui sera chargé de l’encadrer. Sur son bureau, il trouve un ordinateur portable (neuf), un deuxième écran pour plus de confort, quelques documents et fournitures.

Il discute avec les deux autres personnes qui partagent le même bureau. Le courant passe bien.

Mathieu le prévient qu’il dispose de peu de temps pour s’occuper de lui en ce moment car il est sur un dossier important. Il lui conseille de se familiariser avec l’ordinateur et les logiciels qui ont été installés et lui indiquant que les autres collaborateurs peuvent répondre à toutes ses questions.

Benoît n’a pas de fiche de poste et il n’existe pas de manuel d’organisation interne ou de livret d’accueil des collaborateurs au sein du cabinet. Il se sent un peu perdu.

Convaincu que c’est sur le terrain qu’on apprend le métier, Benoît est envoyé, dès la semaine suivante, sur une mission d’expertise comptable pour une clôture des comptes. Benoît demande s’il existe des « modes d’emploi » sur les méthodes du cabinet, les dossiers de travail, etc. Mathieu lui confie le dossier de travail de l’exercice précédent avec la consigne de « faire comme l’an dernier ».

La mission ne se passe pas bien. Benoît est souvent seul chez le client. Très mal à l’aise, il rappelle à Mathieu et à l’associé qu’il est débutant et qu’il a peur de faire des erreurs, de ne pas être à la hauteur des tâches qui lui sont confiées trop tôt. Il n’a pas le niveau pour être « lâché dans la nature ».

Conscient des enjeux et de son manque de présence, Mathieu l’invite à déjeuner et le rassure. Même si son travail n’est pas parfait, il ne sera pas sanctionné, « on a tous commencé un jour, on sait ce que c’est ». Il lui


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explique que la période est chargée et que la première saison fiscale est une sorte de bizutage pour tout collaborateur qui commence sa carrière.

Quelques mois plus tard, après sa première saison, Benoît quitte le cabinet.

2.1.2. Décryptage

L’équipe du cabinet, bien que sympathique, est débordée. Elle n’a pas le temps d’accueillir et d’encadrer correctement les nouveaux collaborateurs dans la mesure où les plannings sont surchargés. Le cabinet est en sous-effectif car il n’arrive pas à recruter et, en outre, beaucoup de collaborateurs sont très récents au sein du cabinet.

Le cabinet paie assez bien ses collaborateurs et n’a donc pas trop de mal à recruter. En revanche, il n’arrive pas à fidéliser ses collaborateurs et connaît un fort turnover. L’encadrement des juniors est donc très compliqué. Personne n’en est vraiment chargé.

Faute de temps, aucune disposition particulière n’est mise en place en matière de RH.


Le départ de Benoît a été le déclencheur d’une prise de conscience de la part des dirigeants du cabinet. Un chef de mission supplémentaire a été recruté et n’a pas été « trop chargé » en dossiers pour lui laisser le temps de bien encadrer son équipe.

Un manuel d’organisation a été mis en place. Un livret « bien vivre au cabinet » a été rédigé par un groupe de collaborateurs volontaires. Ce livret, très concret, décoiffe ! Il présente la vie au cabinet avec beaucoup d’humour.

Ont été créés et diffusés au sein de l’équipe un organigramme et des fiches de fonction de chaque poste, après avoir fait l’objet d’échanges au sein de l’équipe pour s’assurer qu’elles soient pratiques, concrètes et adaptées aux utilisateurs.

Une procédure d’accueil des nouveaux collaborateurs a été rédigée. Elle prévoit notamment que chaque nouveau collaborateur est parrainé par un collaborateur de même niveau sur la base du volontariat. En outre, au cour

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des trois premiers mois, des entretiens d’intégration sont prévus avec un collègue, un chef de mission ou un associé.

Au-delà des mesures pour favoriser l’intégration, une politique de fidélisation est en cours de réflexion.


Le turnover a bien évidemment été réduit et le successeur de Benoît est toujours dans le cabinet après 2 ans. Le travail réalisé par toute l’équipe pour harmoniser les méthodes de travail a porté ses fruits au-delà des espérances des associés.

Le cabinet a créé un challenge des meilleures pratiques. Tous les collaborateurs sont invités à partager leurs bonnes pratiques. Une fois par trimestre, toute l’équipe vote pour les meilleures pratiques qui sont ensuite adoptées par tout le cabinet. Les gagnants reçoivent des bons cadeaux.

Effet secondaire : Les collaborateurs du cabinet comprennent mieux le rôle de chacun. Cette clarification, associée au parrainage a généré un esprit de solidarité et une meilleure ambiance, donc une plus grande motivation de chacun et plus de plaisir au travail.


2.2.1. Le contexte

Dans un cabinet d'une cinquantaine de collaborateurs, en région parisienne, la gestion des ressources humaines pose problème.

Lors de la réunion du conseil d’administration qui arrête les comptes, les associés constatent avec stupeur que les coûts directs liés au recrutement se sont élevés à plus de 200 000 € dans l'année. C’est la troisième année que ce poste dépasse la barre des 150 000 €. Remontés, les associés échangent assez vivement sur la question.

Ils ne comprennent pas. Les collaborateurs sont plutôt bien payés ; le cabinet a mis en place divers avantages sociaux tels que les tickets restaurant, l'intéressement, et n'hésite pas à attribuer des primes aux collaborateurs les plus méritants.

Malgré cela, l’hémorragie se poursuit.


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Chaque année, en juin et juillet, le cabinet recrute une quinzaine de collaborateurs pour la rentrée. À la fin de la saison, les deux tiers des collaborateurs ont quitté le cabinet. Par ailleurs, quelques collaborateurs recrutés la saison précédente suivent le même chemin.

Cette situation est devenue insupportable. Les clients râlent de devoir expliquer les mêmes choses aux nouveaux collaborateurs. Les chefs de mission n’en peuvent plus de former chaque année de nouvelles recrues, dont plus de la moitié aura quitté le cabinet quelques mois plus tard.

Excédés, tant par la dimension financière que par l’impact sur les missions, les associés décident que la fidélisation des collaborateurs et la stabilisation des équipes constitueront la priorité de l'année prochaine.

2.2.2. Décryptage

Lors de leur recrutement, les nouveaux collaborateurs suivent une formation d’une semaine en séminaire résidentiel, dans un club de vacances très agréable. Après cela, ils sont envoyés en mission.

Le cabinet a de belles missions d’audit essentiellement auprès de grandes entreprises. Compte tenu de l’implantation nationale de certains groupes, les collaborateurs partent souvent en province plusieurs semaines, voire plusieurs mois de suite. Ces missions sont souvent assez éprouvantes car le travail ne manque pas et les délais serrés.

Les collaborateurs passent peu au cabinet, rencontrent rarement leurs collègues et ne participent pas à la vie du cabinet (qui n’existe pas vraiment d’ailleurs).

Les associés, conscients de cette situation, organisent une fois par an une soirée pour toute l’équipe, avec leur famille, à l’occasion de l’arbre de Noël du cabinet…. Mais cela ne suffit pas. Surtout pour des profils jeunes et sans enfant !

Les difficultés rencontrées par ce cabinet ressemblent partiellement à celles que vivent (ou vivaient) les « big five » dans lesquels les jeunes diplômés viennent acquérir de l’expérience, une carte de visite, puis repartent, généralement au bout de deux ou trois ans.

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Une réflexion sur l’équilibre contribution-rétribution et les attentes déçues s’imposait !

Le cabinet a sollicité une consultante en RH qui a réalisé un diagnostic de climat social. Elle a notamment mené des entretiens avec les collaborateurs sur le départ, afin de comprendre les raisons de cette hémorragie et surtout identifier ce qui aurait permis de les garder.

Certains ont mis en évidence cette comparaison avec les conditions de travail de grands cabinets d’audit, soulignant que ces derniers « payent encore mieux, forment mieux, encadrent mieux et proposent des évolutions de carrière aux meilleurs ». Beaucoup ont exprimé ainsi leur déception : « Si j’ai choisi de travailler dans une PME, c’est pour en avoir les avantages : proximité, convivialité, esprit « tribu »… J’ai eu l’impression d’être perdant sur tous les tableaux ».

Des réunions de travail (focus groups) ont été organisées avec les collaborateurs du cabinet pour recueillir leurs perceptions et leurs attentes, lister les éléments de contribution et de rétribution.

A l’issue de ces réflexions, le cabinet a travaillé sur sa « marque employeur » et identifié ce qu’il pouvait proposer face à ses attentes, en tant que PME et avec ses moyens, pour se différencier des autres cabinets et répondre aux attentes des salariés qui choisissent ce type de cabinet.

Plusieurs décisions ont été prises :

• même en mission à l’extérieur, chaque collaborateur passe au moins une journée par semaine au cabinet, le vendredi, pour partager difficultés et bonnes pratiques avec ses collègues et son chef de mission ;

• ce jour-là, tous ceux qui le peuvent sont invités à déjeuner dans la nouvelle cuisine du cabinet récemment refaite à neuf ;

• les chefs de mission sont formés au management à distance et assurent un accompagnement par téléphone, mail et Skype ;

• mise en place d’un intranet avec blog, forums, chats… pour partager et échanger à distance ;


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• un projet de cabinet va être co-construit avec toutes les équipes, structuré autour des parties principales parties prenantes de l’entreprise : les clients, le cabinet et ses collaborateurs.


Le taux de fidélisation à l’issue de la saison suivante a atteint les 90 % ! Le seul départ fût lié à des raisons strictement personnelles et inéluctables (rejoindre sa fiancée en province !).

Effet secondaire : l’ambiance de travail au cabinet s’est complètement transformée. Pique-niques, barbecues et autres sorties sont régulièrement organisées et même les périodes d’intense travail et de bouclage se passent dans la bonne humeur.


Dans les entreprises de service, la satisfaction des collaborateurs et celle des clients sont particulièrement corrélées.

Les collaborateurs eux-mêmes se considèrent aujourd’hui comme des « clients « de l’entreprise qui les emploie. Ainsi, ils comparent les « offres » qui leur sont proposées sur le marché de l’emploi et sont prêts à changer d’employeur si la réalité ne correspond pas à leurs attentes ou aux promesses qui leur ont été faites.

Les cabinets ne font pas abstraction à cette règle, et ce d’autant moins que l’équilibre offre-demande n’est pas à leur avantage.

Ainsi, une véritable gestion des ressources humaines professionnelle doit être mise en place, quitte à s’appuyer sur les services de conseils externes et/ou d’un responsable « ressources humaines « à temps partagé.

Cette compétence permettra au cabinet de poser tous les fondamentaux nécessaires au bon exercice du métier de chacun : fiches de fonction, organigramme, processus, circulation de l’information, conditions de travail, équilibre rétribution-contribution, marque employeur, gestion prévisionnelle des compétences et des emplois, projet de cabinet co-construit et comportant des ambitions et objectifs à l’égard des clients ET des collaborateurs, etc.

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En conséquence, beaucoup de questions à se poser, parmi lesquelles :

• quel est notre projet de cabinet ? Notre vision à deux ou trois ans ? Quels objectifs et quelle feuille de route sur la dimension « collaborateurs » ?

• disposons-nous d’un organigramme avec des fiches de fonction pour chacun ? des fiches de postes ?

• en quoi sommes-nous attractifs et différents sur le marché de l’emploi ? Notre promesse se traduit-elle au quotidien dans le fonctionnement du cabinet ?

• quel « deal » proposer en termes « contribution-rétribution » ?

• quelle politique d’intégration, de formation et de management des collaborateurs ?

• comment créer un « esprit tribu » et une bonne ambiance dans le cabinet ?

• comment optimiser les conditions de travail, à coût limité ?

• quelles évolutions de carrière et de rémunération pour les meilleurs que nous souhaitons absolument garder ? Comment les repérer ? Sur la base de quels critères ?

• comment favoriser la circulation de l’information, le partage et l’appropriation des meilleures pratiques ?

• comment favoriser l’employabilité et l’agilité des équipes, leurs capacités à s’adapter aux changements en cours et à venir ?





• des fiches de fonction ;


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• des fiches d'entretien annuel d'évaluation.



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Certains collaborateurs n’arrivent pas à s’adapter aux évolutions du métier


Comme nous l’avons abordé dans le premier chapitre de cet ouvrage, la profession subit et va continuer à subir de profondes mutations.

L’adaptation aux changements d’un cabinet implique non seulement une volonté stratégique des dirigeants, mais aussi l'implication de toute l'équipe dans ces évolutions. En effet, le cabinet ne changera pas si son équipe ne s'adapte pas. Il est donc absolument essentiel que chacun prenne conscience du besoin d'évoluer et s’attèle à cette tâche.

Malheureusement, force est de reconnaître que le perfectionnisme, le respect des règles et la rigueur64 nécessaires aux collaborateurs des cabinets d’expertise comptable les a peu familiarisés avec le changement et l’agilité qu’il requiert.

Dès lors, la tâche principale des dirigeants de cabinets va résider dans l'accompagnement des collaborateurs à accepter ces changements et apprendre à s’y adapter.


Pour y voir plus clair, analysons deux situations rencontrées sur le terrain en matière d’adaptation des collaborateurs.

64 Voir à ce propos, le chapitre « Pourquoi le changement est-il particulièrement difficile dans les cabinets d’expertise comptable ? »

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2.1.1. Le contexte

Le cabinet de Georges compte une vingtaine de collaborateurs répartis sur deux sites en région parisienne. Il réalise des missions traditionnelles (expertise comptable et paie).

Georges a bien conscience de la nécessité de revoir en profondeur les fondamentaux du cabinet. Il veut alléger les travaux sur la mission traditionnelle pour être en mesure de proposer de nouveaux services aux clients. Cette nouvelle approche du métier devrait permettre non seulement de réduire les coûts de production mais aussi de fidéliser les clients. À la clé, bien entendu, la pérennité et la rentabilité du cabinet sont en ligne de mire.

Depuis quelques mois déjà, lors des revues de dossiers, il prépare le terrain, n’hésitant pas à signaler que tel ou tel contrôle réalisé est inutile. Il demande ainsi à ses collaborateurs de passer moins de temps sur le dossier et d'éviter de « peigner la girafe », comme il dit.

Les trois chefs de mission du cabinet, présents à ses côtés depuis près de 15 ans ne voient pas les choses de la même manière. Ils répètent qu'ils n'ont pas le choix, qu'un bilan est un bilan et si on veut qu'il soit juste, il faut y passer un certain temps. Ils ajoutent, ce qui ne manque pas d’exaspérer Georges, qu’ils ont toujours fait comme ça, que les normes professionnelles imposent ces travaux, qu’ils aiment le travail de qualité et forment leur équipe sur ces bases.

En outre, ils rappellent régulièrement à Georges que les méthodes du cabinet ont fait leurs preuves sur les 20 dernières années, que les clients apprécient la qualité des travaux du cabinet, et qu’il serait inconscient de changer les méthodes qui ont fait la réussite du cabinet.

Georges a bien du mal à leur expliquer pourquoi il est urgent de remettre en cause ces méthodes historiques. Les clients ne veulent plus payer cette surqualité. Il reconnaît que ses trois chefs de mission sont dévoués et font tourner le cabinet. Sans eux, la situation serait catastrophique.

Il se demande comment faire évoluer les habitudes du cabinet sans perdre ses collaborateurs-clés.


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2.1.2. Décryptage

Georges a bien perçu les évolutions de son environnement et les pistes d’action pour s’y adapter. En revanche, la manière dont il s’y prend pour convaincre ses collaborateurs de changer leurs pratiques ne leur permet pas de comprendre et d’agir en conséquence. Pire, ces derniers peuvent se sentir attaqués et critiqués, sans argument tangible, ni explication compréhensible.

Enfin, l’identité, le plaisir au travail et la fierté d’un comptable reposant sur la perfection du résultat obtenu, il est évident que Georges ne parviendra pas à ses fins sans un processus de conduite de changement adapté et rigoureux.


Comme nous l’avons présenté au chapitre 2, la première étape va consister à donner du sens à ce changement, donc à partager les nécessités de modifier les pratiques.

Pour convaincre ses chefs de mission, Georges va donc mener avec eux un diagnostic stratégique de leur environnement, balayant les différents domaines abordés au chapitre 1 et conduisant en synthèse à repérer les menaces et les opportunités de ce contexte pour le cabinet, puis les forces et faiblesses de ce dernier. En croisant ces éléments, Georges et son équipe vont identifier les risques à éviter et les facteurs-clés de succès du cabinet pour les deux prochaines années.

A partir de ce diagnostic partagé, ils vont pouvoir co-définir des ambitions à deux ans pour le cabinet, ses clients et ses collaborateurs, ainsi que des objectifs-jalons intermédiaires qui permettront d’atteindre les ambitions visées.

Il ne restera plus alors qu’à partager cette vision avec l’ensemble des collaborateurs du cabinet et à organiser des groupes de travail pour identifier les moyens opérationnels d’y parvenir (comment – feuille de route) : méthodes, outils, processus…


Grâce à cette démarche collaborative, Georges n’a pas eu à convaincre ses collaborateurs. Les trois chefs de mission ont identifié eux-mêmes les

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risques encourus par le cabinet et animé des groupes de travail avec les équipes qui ont permis de co-construire des solutions auxquelles Georges n’avait même pas pensé !

Effet secondaire : Cette démarche a permis de donner une perspective, une destination claire et commune à tous les collaborateurs du cabinet. Après une période d’étonnement et de scepticisme, ils se sont investis dans les travaux de groupe et ont pris plaisir à trouver ensemble des solutions opérationnelles et partagées.


2.2.1. Le contexte

Nathalie, 38 ans, a racheté, il y a six ans, un cabinet à un confrère qui partait en retraite. Ce cabinet réalise des missions traditionnelles d'expertise comptable et un peu de commissariat aux comptes.

Consciente du besoin de s’adapter à son marché, elle voudrait faire évoluer les missions proposées aux clients en leur apportant plus de conseil. Cela permettrait de mettre du beurre dans les épinards car les missions classiques sont de moins en moins rentables.

Elle organise une réunion interne avec les six collaborateurs pour leur expliquer la nécessaire évolution du cabinet et leur faire partager sa stratégie.

Parmi les collaborateurs du cabinet, Maurice est salarié du cabinet depuis près de 25 ans. Il connaît ses dossiers sur le bout des doigts ; ses clients apprécient sa rigueur et son efficacité. Il est courageux et respecté par l’équipe.

Dès cette première réunion, Maurice fait part de ses réticences. Il estime que ce n'est pas le métier du cabinet, que, pour sa part, il n'a pas la compétence pour le conseil et rappelle que ses clients ne lui en demandent pas. Il ajoute, avec une pointe d’ironie, qu’après 25 ans de métier, il sait éviter ce genre de demande de la part de ses interlocuteurs.

Nathalie se demande comment le convaincre de modifier sa position et sa posture.


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2.2.2. Décryptage

Il est logique que beaucoup de collaborateurs aient peur d’aller sur de nouvelles missions qu’ils n’ont jamais pratiquées, même si leur niveau d’expertise devrait leur permettre de les mener à bien.

La position de Maurice n’est donc pas étonnante mais elle peut être très gênante pour transformer le cabinet dans la mesure où celui-ci est un leader d’opinion qui va entraîner les autres collaborateurs dans son sillage.


A situation individuelle, réponse individuelle. Nathalie ne doit donc pas répondre à Maurice devant ses collègues mais l’entretenir en aparté après la réunion. L’objectif de cette rencontre est notamment d’explorer les freins de Maurice, c’est-à-dire d’identifier les vraies raisons de sa position, pour trouver un consensus, ou a minima, d’éviter que la posture de Maurice ne soit bloquante pour toute l’équipe.

Nathalie s’est faite accompagnée car elle était un peu perdue. Après une préparation, Nathalie au cours l’entretien avec Maurice a :

• a redonné le sens de l’évolution et cabinet et expliqué en quoi aller vers le conseil était absolument nécessaire ;

• questionné Maurice sur les raisons de ses réticences : « En quoi cela semble difficile pour vous ? » « Qu’est-ce qui vous pose problème ? », « Imaginons que demain, vous réalisiez un peu de conseil, de quoi auriez-vous besoin pour vous sentir à l’aise ? ». Cette dernière question est particulièrement pertinente car, pour y répondre, Maurice va devoir s’imaginer en train de réaliser une mission de conseil, donc visualiser le changement accepté. Il est probable que son refus et ses craintes soient liés à la représentation qu’il se fait de la mission de conseil, ou d’une impossibilité à se le représenter par manque de vécu en la matière (la peur de l’inconnu).

En fonction des réponses de Maurice à cette dernière question, Nathalie avait préparé la suite :

• si Maurice n’avait pas de représentation claire ou juste de la mission de conseil, elle avait prévu de lui proposer d’explorer le sujet et de l’accompagner dans une mission pour l’observer dans cet exercice ;

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• si Maurice avait peur de ne pas être compétent ou à la hauteur, elle devait lui proposer une formation et un accompagnement à l’issue desquels une période d’expérimentation devait permettre aux deux parties de décider de poursuivre ou pas dans cette voie ;

• enfin, en cas de position inébranlable de refus, elle aurait temporisé pour donner du temps au temps et proposer de s’en reparler ultérieurement. En revanche, elle prévoyait de négocier une posture de neutralité bienveillante à l’égard de cette nouvelle mission afin de ne pas dissuader les autres d’accepter formation et expérimentation.


Finalement, Maurice n’ayant jamais fait de missions de conseil était très mal à l’aise. Il a accepté d’accompagner Nathalie dans une mission afin de se rendre compte.

Deux entretiens ont été nécessaires pour que Maurice accepte d’aller avec Nathalie chez un client pour observer une prestation de conseil. A l’issue de cette observation, il s’est rendu compte qu’il s’en était « fait un monde » et que ça n’était pas si éloigné des conseils qu’il prodiguait régulièrement à ses clients, sans en avoir conscience.

Après une formation suivie d’une mise en pratique, accompagnée par Nathalie, Maurice est devenu un très bon conseil pour les clients du cabinet.

Effet secondaire : Maurice est fier de son évolution et très reconnaissant à l’égard de Nathalie qui lui a fait confiance et lui a donné les moyens de monter en compétences. Il ne tarit pas d’éloges sur elle et rappelle à ses collègues (et à ses clients !) que le monde change et qu’il faut se bouger !


Que les freins aux changements soient collectifs ou spécifiques à une personne, la démarche à entreprendre est finalement similaire.

Elle repose sur quelques ingrédients-clés : prendre et donner du temps, expliquer ou identifier le pourquoi et le vers quoi, explorer ensemble les problèmes et les freins, co-élaborer des solutions, expérimenter et accompagner leur mise en œuvre.


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Le point de vigilance majeur pour les dirigeants consiste à ne pas s’agacer des réactions de leurs collaborateurs et à ne pas générer un bras de fer ou une partie de ping-pong consistant à opposer argument contre argument, voire à considérer que certains collaborateurs sont indécrottables ou incapables.

Demander régulièrement à chaque collaborateur de modifier ses pratiques et de s’adapter à une nouveauté, quelle qu’elle soit, constitue un entraînement indispensable au maintien ou au développement de l’agilité des équipes.

Le simple fait de changer de bureau et de voisin de travail tous les deux ans constitue un bon exercice simple à mettre en œuvre !


Avant d’engager une évolution de métiers, un diagnostic stratégique et systémique sera utile, en se posant de nombreuses questions parmi lesquelles :

• environnement externe :

• clients actuels et potentiels ? satisfaction ? évolution de besoins et de la demande ?

• quelles évolutions juridiques et fiscales, technologiques, sociologiques… ?

• évolutions de la concurrence : qui ? quelles offres ? quels prix ? quels modes de communication et de commercialisation ?

• contexte interne au cabinet :

• offre et prix ? rentabilité ?

• compétences et motivation des équipes ?

• quels potentiels d’évolution ?

• aptitudes au changement et capacités d’adaptation ?

• moyens à mettre en œuvre pour préserver ou développer l’agilité ?

• pyramide des âges ?

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• besoins en ressources et compétences à moyen terme ?

• pratiques managériales ? Adaptées ou à faire évoluer ?

• etc.









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L’équipe est stressée


Échéances, délais, nouvelles obligations déclaratives, profusion de mails, surcharge de travail, saison fiscale qui n’en finit pas… autant de facteurs qui affectent les équipes et génère des dysfonctionnements au sein des cabinets.

Plusieurs enquêtes réalisées dans la profession mettent en évidence un niveau de stress élevé dû notamment à la surcharge de travail, à la pression temporelle, à la complexité du travail, à la tension liée aux risques d’erreurs, aux nouvelles technologies et aux difficultés de conciliation entre vie professionnelle et vie familiale.

Les cabinets qui veulent fidéliser leur équipe doivent être attentifs au stress lié au travail. En effet, les collaborateurs stressés sont moins efficaces et finissent, pour certains, par quitter le cabinet. Il est donc urgent de mettre la gestion du stress au rang des priorités des cabinets.

Comment s’y prendre ?


Pour y voir plus clair, analysons une situation rencontrée sur le terrain en matière de stress.

2.1. En pratique

2.1.1. Le contexte

Michel dirige un cabinet d'une quinzaine de collaborateurs. La plupart d'entre eux sont présents depuis plus de cinq ans.

Cette année, la saison fiscale a été particulièrement difficile : retard dans la réception des pièces malgré les nombreuses relances, délais tardifs de sortie des déclarations de l’année, multiplicité des déclarations à produire, rallongement des délais, temps perdus, travaux inutiles, mauvaise planification des missions…

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Les collaborateurs ont été irréprochables. Pas un n’a manqué à l’appel. Ils se retrouvaient tous le soir ou le week-end pour boucler. Bien sûr, le métier est saisonnier et tous les collaborateurs le savent très bien. Mais trop, c’est trop.

Trois jours après avoir bouclé cette période difficile, Jacques, Chef de mission, s’installe à son bureau comme chaque matin. Deux heures plus tard, il n’a toujours pas allumé son ordinateur, comme tétanisé. Incapable de savoir par quoi commencer, son cerveau semble avoir baissé le rideau et n’être plus en capacité de fonctionner. C’est dans cet état que le trouve Martine : immobile, perdu dans ces pensées, absent. Au bout de quelques longues secondes, il parvient à lui répondre qu’il ne sait plus, qu’il n’en peut plus.

Paniquée, elle alerte Michel. Jacques est alors hospitalisé en état d’épuisement psychique, plus communément appelé « burn out », et bien sûr arrêté pour plusieurs mois.

Dès le lendemain de son hospitalisation, une délégation représentant les collaborateurs demande à rencontrer Michel pour lui parler.

2.1.2. Décryptage65

Que se passe-t-il face à une situation de travail stressante ? Quels sont les mécanismes physiologiques et psychologiques à l’œuvre ? Dans tous les cas, quand le stress s’installe dans la durée, notre capacité à réagir s’altère et notre organisme s’épuise.

Le stress est un phénomène d’adaptation du corps qui nous permet de réagir à notre environnement. Notre organisme répond à un contexte stressant par une réaction en 3 phases (alarme, résistance, épuisement). C’est ce que l’on appelle le syndrome général d’adaptation découvert en 1935, par Hans Selye.

65 Inspiré de l’INRS


163

La surcharge de travail, ajoutée aux nouvelles technologies qui facilitent la réalisation de nos tâches, mais nous saturent d’informations, génèrent de plus en plus de stress, donc de Risques Psycho-Sociaux (RPS). Selon Nicole Aubert, sociologue, trois facteurs caractérisent l’impact des nouvelles technologies sur notre quotidien :

• l’instantanéité permise par les nouvelles technologies de la communication : un mail et un sms arrivent quelques secondes après avoir été envoyés ;

• l’immédiateté découle de cette possibilité d’avoir la réponse dans l’instant ;

• l’urgence qui imprègne le mode de vie et d’action des entreprises : celui qui gagne aujourd’hui la compétition économique n’est plus le meilleur mais le plus rapide.

Ces facteurs, associés aux angoisses et autres fragilités que certains collaborateurs éprouvent également dans leur vie personnelle, conduisent le psychiatre Christophe André aux constats suivants :

• notre société génère ainsi la nécessité d’un dépassement permanent de soi pour faire face à l’obligation d’hyperperformance dans tous les domaines ;

• ajouté à l’exacerbation de l’urgent au détriment de l’important, l’individu est aujourd’hui en proie à de nouvelles pathologies de l’accélération dénommées « accélérite » ;

• véritables maladies inflammatoires de l’esprit qui subit en permanence la pression du temps, ces surchauffes prolongées conduisent à de gigantesques courts-circuits ou « burn outs » ainsi qu’à la « corrosion du caractère ».

Touché par ce fléau des temps modernes, Jacques est à la fois la victime de ce court-circuit et sans doute le « bourreau » de ses co-équipiers, en raison de l’état émotionnel dans lequel il était avant son arrêt. Dans une équipe, et a fortiori un petit cabinet, les émotions des uns contaminent les autres. En mettant la pression pour tenir les délais et satisfaire les clients, sans augmenter l’effectif, Michel est également responsable de l’état physique et psychologique de son équipe.

L'Expert en poche

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Pour organiser la prévention du stress dans son cabinet, Michel s’est appuyé sur les principes généraux de prévention. Parmi ces principes, figure notamment la nécessité de :

• combattre les risques à la source et d'adapter le travail à l'homme, ce qui implique ici d’intervenir le plus en amont possible pour prévenir les risques psychosociaux : conception des postes de travail adaptés, choix des méthodes de travail et de production, en vue par exemple de limiter le travail monotone et le travail cadencé, le manque de soutien, les surcharges de travail… ;

• planifier la prévention en y intégrant dans un ensemble cohérent la technique, l'organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l'influence des facteurs ambiants.

Dans la situation de crise à laquelle Michel est confronté, il a fait réaliser une évaluation de l’état de santé de l’équipe et une analyse des conditions de travail afin de repérer les facteurs qui ont conduit à cette situation, intervenir médicalement auprès des collaborateurs en risque et mettre en place des solutions pour éviter que cela se reproduise. La demande des collaborateurs est donc pertinente et il était important que chacun d’eux puisse être entendus par un tiers neutre et compétent.


L’intervention de médecins du travail spécialisés en matière de RPS a permis d’identifier deux autres collaborateurs en risque qui ont été mis au repos. Tous les facteurs sources de stress ont été passés en revue et plusieurs ont été mis en cause parmi lesquels un déficit d’organisation, des outils de travail dépassés, générateurs de pertes de temps, et des pratiques managériales trop directives associées à un encadrement pas assez en soutien.

Des nouveaux modes de travail ont ainsi été coélaborés avec tous les salariés et une formation a permis de mettre en œuvre des pratiques managériales plus adaptées.

Effet secondaire : le « burn-out » de Jacques et la crise qui s’en est suivie a permis à chacun de prendre conscience des risques encourus et de mettre en place une meilleure hygiène de vie pour se préserver physiquement et


165

mentalement à l’avenir. Chaque collaborateur a également compris qu’il était en droit et en devoir d’alerter dès lors qu’il observait chez l’un de ses collègues les symptômes d’un stress excessif et récurrent.


Selon le vieil adage « il vaut mieux prévenir que guérir », la meilleure façon d’agir est d’anticiper en étant vigilant à tous les facteurs susceptibles de générer des RPS.

Les travaux menés par Karasek montrent que la combinaison de trois facteurs est particulièrement néfaste pour la santé des salariés :

• fortes exigences de travail (quantité de travail, intensité, travail morcelé) ;

• faible contrôle sur son travail (marges de manœuvre, participation aux décisions concernant l’organisation de son travail, utilisation de ses compétences) ;

• faible soutien social (aide et reconnaissance du travail effectué par les collègues et la hiérarchie).

En conséquence, les pratiques managériales suivantes sont particulièrement recommandées de la part de l’encadrement des cabinets :

• créer une dynamique d’équipe fondée sur des valeurs d’entraide et de plaisir au travail ;

• donner de l’autonomie et le droit à l’erreur ;

• impliquer chacun dans la mise en œuvre de la stratégie et des transformations du cabinet ;

• accompagner chaque collaborateur en proximité pour :

• évaluer la charge de travail, organiser et prioriser ses tâches ;

• soutenir en cas de besoin, au plan technique et moral ;

• reconnaître la qualité du travail effectué et le valoriser ;

• organiser et suivre la montée en compétences.

L'Expert en poche

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Nous vous recommandons de passer en revue tous les facteurs sources de stress et d’évaluer sur une échelle de 0 à 5 le risque de RPS induit pour chacun d’eux, dans votre cabinet. Si vous parvenez à une note moyenne supérieure ou égale à 3/5, nous vous conseillons de contacter un conseil spécialisé qui saura vous accompagner sur cette problématique.

On identifie généralement 6 familles de facteurs de stress :

• facteurs liés à la tâche ou au contenu même du travail à effectuer :

• fortes exigences quantitatives (charge de travail, rendement, pression temporelle, masse d'informations à traiter…) ;

• fortes exigences qualitatives (précision, qualité, vigilance…) ;

• difficultés liées à la tâche (monotonie, absence d'autonomie, répétition, fragmentation…).

• facteurs liés à l'organisation du travail :

• absence de contrôle sur la répartition et la planification des tâches ;

• imprécision des missions confiées ;

• mauvaise communication ;

• contradiction entre les exigences du poste (comment faire vite et bien ? Qui dois-je satisfaire, le client ou l’encadrement ?) ;

• nouveaux modes d'organisation (flux tendu, polyvalence…) ;

• instabilité des contrats de travail (contrat précaire, sous-traitance…) ;

• inadaptation des horaires de travail aux rythmes biologiques, à la vie sociale et familiale.

• facteurs liés aux relations de travail :

• manque de soutien de la part des collègues et/ou des supérieurs hiérarchiques ;

• absence de communication ;

• management peu participatif, autoritaire, déficient ;


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• absence ou faible reconnaissance du travail accompli.

• facteurs liés à l'environnement physique et technique :

• nuisances physiques au poste de travail (bruit, chaleur, humidité…) ;

• mauvaise conception des lieux et/ou des postes de travail (manque d’espace, éclairage inadapté…).

• facteurs liés à l’évolution sociologique :

• utilisation croissante des techniques de communication à distance ;

• individualisation de l’activité professionnelle avec sur-responsabilisation ;

• exigence ou agressivité de la clientèle.

• facteurs liés à l'environnement économique de l'entreprise :

• mauvaise santé économique de l’entreprise ou incertitude sur son avenir ;

• compétitivité, concurrence.









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La stratégie de diversification ne marche pas


Pour faire face à la baisse de la rentabilité des activités traditionnelles, les cabinets d'expertise comptable doivent se tourner vers de nouvelles missions. Chaque cabinet doit choisir les missions qui conviennent le mieux : social, fiscal, accompagnement de gestion, informatique, évaluation, performance, RSE, qualité…

Au-delà de la matière première qui est différente dans ces missions de conseil et d'accompagnement, la démarche elle-même doit être repensée. Alors que la complexité réglementaire amène naturellement le client à solliciter son expert-comptable pour l'aider à remplir ses obligations, en matière de conseil, c'est à l’expert-comptable de prendre l'initiative.

Si la diversification de l'offre est un enjeu capital, il serait erroné de croire que cette adaptation est naturelle et simple à mettre en œuvre. Il faut adapter le cabinet c'est-à-dire la stratégie, l'offre, la communication, les outils, les collaborateurs.

D'où la nécessité de s’y prendre le plus tôt possible afin de ne pas trop brusquer l'équilibre du cabinet et de pouvoir travailler à cette adaptation en s’appuyant sur un allié de taille : le temps.


Pour y voir plus clair, analysons deux situations rencontrées sur le terrain en matière de diversification de cabinets.


2.1.1. Le contexte

Cécile dirige un cabinet d'une douzaine de collaborateurs dans une grande ville de province. Convaincue que la complexité croissante de la paie est facteur de développement de missions pour son cabinet, elle a créé un pôle

L'Expert en poche

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social en centralisant toutes les paies sur deux gestionnaires de paie. Puis elle a recruté un responsable de son pôle social afin d'être en mesure de proposer des missions plus larges en la matière, ainsi qu’en gestion des ressources humaines (mise en place de l’intéressement des salariés, affichage obligatoire, élection des institutions représentatives du personnel, accompagnement RH…)

Cette équipe est surdimensionnée par rapport aux besoins réels du cabinet. Cécile le sait, elle en est consciente mais elle est confiante.

Le responsable du pôle social est compétent, rigoureux et Cécile a confiance en lui. Cependant, les nouvelles missions ne sont pas au rendez-vous et Cécile se demande comment elle va faire pour faire face à ces nouvelles charges non compensées par de nouvelles missions.

2.1.2. Décryptage

Quand Cécile a décidé de créer son pôle social pour apporter de nouveaux services aux clients, elle n’a pas vraiment informé ses clients. Le marketing et la vente de ces missions sociales n’étaient pas organisés. Les clients ignoraient, pour la plupart, que le cabinet était en mesure de leur proposer ces prestations.


Le développement du conseil n’est pas le fruit du hasard.

Il est utopique d’imaginer qu’un cabinet puisse créer ou développer une activité de conseil sans investissement de la part de ses associés et de l’équipe (réflexion, temps) et sans mettre en place une véritable gestion de projet.

Celle-ci implique notamment les points de passage suivants : nommer un responsable et lui allouer du temps, définir une offre et la formaliser (site Internet, plaquette …), créer des méthodes et des outils, désigner les intervenants, les former, les documenter, fixer des objectifs et suivre le projet (indicateurs, tableau de bord…).

Pour Cécile, la solution a consisté à interroger quelques clients sur leurs besoins. Puis, à partir des retours clients, de construire une offre « Paie et social » (quelles missions ? quels budgets ? pour quels clients ?)


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Ensuite des fiches missions ont été rédigées (de simples documents en format Word, bien présentés, aux couleurs du cabinet).

Cette offre et ces plaquettes ont été présentées et discutées en interne avec l’équipe (sociale et comptable).

Enfin, une fois le tout validé, le cabinet a fait connaître à ses clients ses compétences en la matière. Un courrier signé par Cécile a été envoyé à tous les clients.

Le site Internet a été enrichi de cette « nouvelle » compétence.


La rencontre et l’écoute des clients a été très bénéfique.

Cécile, qui est allée rencontrer des clients fidèles, a profité de ces rendez-vous pour échanger avec eux sur leurs relations avec le cabinet, leur satisfaction, leurs besoins … Elle a pris le temps de les écouter vraiment. Grâce à une méthode d’écoute approfondie qu’elle avait découvert lors d’une formation66, elle a découvert, en réalité que ses clients avaient beaucoup de besoins qu’elle ignorait.

Certains d’entre eux avaient même fait appel à d’autres prestataires alors que le cabinet de Cécile aurait été parfaitement en mesure de répondre à leurs attentes.

A la suite de ces rendez-vous, Cécile a établi une liste des principaux besoins de ses clients, classés par discipline : fiscal, social, gestion de patrimoine, accompagnement de gestion… Elle a constitué plusieurs petits groupes de travail au sein du cabinet pour définir l’offre (très simple pour commencer).

Le cabinet a déjà commencé par formaliser les missions qu’il réalisait mais dont certains clients ignoraient l’existence (déclaration IR et ISF, accompagnement de gestion…). Puis, il a établi des fiches de mission. Les fiches ont été diffusées aux clients par mail, par courrier, lors des rendez-vous, à l’accueil du cabinet …

66 Dans le cadre de la Performance Academy, l’atelier n°2 (Atelier n°2 - Savoir écouter vos clients pour mieux comprendre et répondre à leurs attentes) est consacré à l’écoute clients.

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Effet secondaire : Cécile a organisé un challenge au sein du cabinet avec des lots à gagner. Le développement du conseil est devenu un objectif et un levier de motivation pour toute l’équipe !


2.2.1. Le contexte

Valérie est convaincue que son cabinet va peu à peu connaître des difficultés. Elle répète à tous les collaborateurs qu'il faut absolument fidéliser les clients car sinon un jour ils partiront. Pour éviter cela, Valérie a décidé d'offrir pendant quelques mois un tableau de bord mensuel à ses principaux clients. Elle se dit qu’en leur proposant cet outil de gestion, ils y prendront goût et seront vite « accros » !

Elle réunit toute l'équipe (huit collaborateurs) pour présenter son projet. Après avoir présenté son idée, elle expose comment elle compte s’y prendre pour appâter les clients et « leur donner envie » de demander plus de conseils au cabinet.

Elle fixe un objectif : chaque collaborateur doit envoyer un tableau de bord à 10 clients dans les trois mois qui viennent. Pour motiver les troupes et leur prouver son ambition, elle promet même une prime exceptionnelle au collaborateur qui aura réalisé le maximum de tableaux de bord sur la période.

À l'issue de la réunion, les collaborateurs ne sont pas du tout convaincus mais ne savent pas comment le dire à Valérie, tant elle fait preuve d'un grand enthousiasme sur son projet.

Trois mois après, quasiment aucun collaborateur n’a envoyé le moindre tableau de bord. Valérie ne comprend pas.

2.2.2. Décryptage

Valérie a réuni l’équipe pour faire un point. Les collaborateurs sont gênés car aucun n’a atteint l’objectif. Finalement, Franck prend son courage à deux mains et explique que, pour sa part, il n’a pas eu le temps de s’y mettre et quand il a eu quelques minutes de calme, il n’a pas su comment s’y prendre. Pour faire court, il ne sait pas faire. Soulagés, tous les autres membres de l’équipe confirment les propos de Franck.


173

Les collaborateurs étaient déjà très (trop) occupés. Ajouter des travaux supplémentaires sans les dégager d'une partie de leurs dossiers n'était pas réaliste.

En outre, compte tenu de leur profil, la démarche conseil ne fait pas du tout partie de leur culture. Ils sont habitués à produire des comptes, à enregistrer les événements mais n'ont pas été formés à avoir une approche globale de l’entreprise à travers un tableau de bord.

Enfin, Valérie, bien que très motivée par son projet « tableaux de bord pour tous » n’a pas créé le moindre outil ou donné aux collaborateurs les moyens d’atteindre cet objectif facilement. Dès lors, ces derniers ne savaient pas comment faire et n'avaient pas le temps d’approfondir le sujet. Rien ne s’est donc passé !

Quelques pistes qui ont permis de gérer cette situation

Valérie a pris conscience que, sans accompagnement, aucun des collaborateurs ne sortirait le moindre tableau de bord !

Elle a décidé d’agir en plusieurs étapes :

• travailler tous ensemble sur « Comment faire la chasse aux temps perdus sur les dossiers ? »

• organiser une formation sur les tableaux de bord pour toute l’équipe ;

• créer un petit groupe de travail avec des volontaires pour construire un modèle de tableau de bord très simple, sur Excel (le mieux est l’ennemi du bien !) ;

• sélectionner des clients cibles à qui envoyer le tableau de bord ;

• faire tester par plusieurs collaborateurs qui n’ont pas participé au groupe de travail le modèle de tableau de bord créé ;

• rédiger un courrier d’accompagnement pour expliquer la démarche initiée par le cabinet ;

• choisir deux collaborateurs « pilotes », volontaires, pour tester auprès de quelques clients le principe et le modèle de tableau de bord ;

• faire une réunion régulièrement pour analyser les retours ;

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• former les collaborateurs sur la présentation des résultats aux clients et l’écoute clients ;

• déployer le tableau de bord à tous les clients cibles.

Bien sûr, toutes ces étapes ont pris presque six mois pour aboutir, mais le projet a été construit sur des bases solides :

• le projet est partagé ;

• les travaux sont allégés sur la production des comptes ;

• l’équipe est formée et impliquée.


Les premiers résultats furent très encourageants. Les clients « tests » ont bien joué le jeu. Ils ont étudié le tableau de bord qui leur a été envoyé et accepté de répondre aux questions du cabinet, améliorant ainsi le modèle.

Puis, les collaborateurs ont été formés sur l’écoute clients pour apprendre à présenter ces tableaux. Ils sont allés en clientèle avec leur tableau de bord sous le bras. L’enthousiasme des clients a fini de les rassurer sur le bien-fondé de la démarche de Valérie.

Au bout d’un an environ, 80 % des clients cibles étaient destinataires d’un tableau de bord mensuel. Quelques premières missions de conseil étaient même en cours de négociation.

Effet secondaire : les réunions sur la chasse aux temps perdus ont permis de faire des gains de productivité significatifs. Certains dossiers non rentables sont repassés dans le vert. Des méthodes simples, choisies par l’équipe, ont été mises en place et tout le monde s’en réjouit.

L’équipe a pris du recul sur le rôle d’un expert-comptable. Elle a ainsi mieux compris la stratégie de Valérie et la partage. Le projet n’est plus « son » projet, mais un projet collectif de l’équipe qui est motivée. Une « boite à idées » a même été installée dans la cuisine pour recueillir de nouvelles idées !


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Le métier du conseil a un modèle économique et une saisonnalité différents de ceux des métiers traditionnels (moins régulier, plus impliquant, avec une rentabilité plus aléatoire au début).

C’est pourquoi, sans une stratégie claire de développement de ces missions et des moyens adaptés, il est tout simplement impossible de passer du microconseil tout azimut gratuit servi au hasard de la demande d’un client à un conseil choisi, structuré et porteur de valeur ajoutée pour le cabinet et ses clients.

Le conseil est un métier à part entière qui ne peut être réalisé entre deux bilans. On ne peut raisonnablement « faire un peu de conseil » par ci par là quand on n’a rien de mieux à faire !

Pour qu’une nouvelle activité se développe, il faut lui donner sa chance ! Autrement dit, il faut allouer des moyens à cette activité. Développer un nouveau métier implique

• une décision forte et partagée ;

• du temps ;

• de l’investissement (essentiellement immatériel).

La décision est celle des dirigeants du cabinet qui, forts de leur analyse du cabinet, de son potentiel, de ses clients, de ses concurrents, estiment qu’il faut développer une nouvelle activité. Cependant, cette décision, si elle n’est pas partagée, ne sera pas déployée de manière satisfaisante. En effet, la sortie de la zone de confort, la peur de l’inconnu, la peur de l’échec sont autant de bonnes raisons pour que personne ne bouge. Il est donc essentiel d’expliquer le projet et de convaincre67.

Ensuite il faut du temps. Le temps de réfléchir, d’expliquer, de construire le projet, d’écouter les objections, d’apporter des réponses, de définir le modèle économique, de concevoir l’offre, de construire les outils, de former l’équipe, de présenter aux clients, d’écouter leur retour … Cette dimension temps, trop souvent négligée, est pourtant consubstantielle au succès du projet.

67 Voir la deuxième partie de cet ouvrage.

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Enfin, il faut investir. Aucune entreprise ne peut raisonnablement développer une activité sans y consacrer des moyens. Une bonne partie de ces moyens sont d’ailleurs immatériels. Il faut investir dans les outils (logiciels, documentation, …), dans les Hommes (recrutement, adaptation, formation, temps disponible…), dans la communication… En matière d’investissement, on oublie régulièrement que l’équipe en charge du développement de la nouvelle activité doit être disponible. Cela signifie concrètement qu’il n’est pas possible de confier une telle responsabilité à des collaborateurs déjà (sur)chargés. Sans investissement, le projet n’aboutira probablement pas.


Voici quelques questions à se poser pour développer une nouvelle activité au sein du cabinet :

• en matière d’écoute clients :

• identifiez-vous régulièrement les besoins de vos clients actuels et potentiels ?

• avez-vous formalisé (à travers des « fiches produits » ou des « fiches missions ») les caractéristiques, les avantages et les bénéfices de chaque mission que vous proposez à vos clients ?

• chaque collaborateur connaît-il le catalogue d’offres, les tarifs et sait-il argumenter auprès d’un client ou d’un prospect ?

• analysez-vous les attentes du client de manière à proposer une offre la plus adéquate possible ?

• les compétences particulières du cabinet sont-elles portées à connaissance des clients ?

• lors d’un rendez-vous avec un prospect, présentez-vous votre cabinet et son offre, les avantages et bénéfices de chaque service pour le client ?

• interrogez-vous régulièrement tout ou partie de vos clients pour connaître leurs attentes ?

• le cabinet a-t-il des échanges réguliers avec ses clients (en dehors des questions / réponses liées directement à la mission) ?


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• le cabinet a-t-il formé ses collaborateurs afin qu’ils remontent rapidement les questions et remarques de la part des clients ?

• en matière de RH :

• les besoins (qualitatifs et quantitatifs) en collaborateurs sont-ils régulièrement évalués ?

• les compétences des collaborateurs sont-elles en adéquation avec les missions du cabinet ?

• existe-t-il des compétences spécifiques au sein du cabinet ? Sont-elles identifiées ? mises en valeur ? suivies ?

• existe-t-il un plan de formation annuel ou pluriannuel ?

• les plans de formation comprennent-ils : des objectifs, des programmes, des ressources, des évaluations en termes de compétence accrue, des mesures d’efficacité pour le cabinet ?

• le projet et les objectifs du cabinet sont-ils communiqués, compris et partagés par l’équipe ?

• avez-vous mis en place un système permettant au personnel de faire part de ses observations, de ses propositions ?

• encourage-t-on concrètement les propositions innovantes au sein du cabinet ?



• un diagnostic « Projet de cabinet » ;

• un outil d’accompagnement du changement au sein du cabinet : www.moncabinetchange.fr.

En outre, dans l’atelier n°7 de la Performance Academy (« Se fixer des objectifs et les atteindre »), des méthodes et des outils sont proposés pour construire le projet de son cabinet


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Le cabinet est racheté


Un expert-comptable sur deux a plus de 50 ans et un sur six a plus de 60 ans. La transmission des cabinets est donc un sujet d’actualité dans la profession !

Cette transmission peut prendre plusieurs formes et notamment :

• rapprochement avec un autre cabinet68 ;

• rachat par un ou plusieurs experts-comptables.

Dans cette deuxième hypothèse, le changement de dirigeant est toujours un moment délicat. Ceci est particulièrement vrai dans un cabinet « à taille humaine » où le dirigeant est présent, comme son équipe, depuis de nombreuses années.

Comment organiser cette transmission ?

Quels sont les pièges à éviter ?


Pour y voir plus clair, analysons deux situations rencontrées sur le terrain en matière de rachat de cabinet.


2.1.1. Le contexte

Le cabinet (8 collaborateurs) est dirigé par un expert-comptable en fin de carrière. Il prépare sa succession. Le cabinet est traditionnel et a peu évolué sur les dernières années. Les méthodes, les collaborateurs, les clients sont très stables.

68 Voir la fiche « Deux cabinets se sont rapprochés ».

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Les collaborateurs savent bien que, compte tenu de son âge, l’expert-comptable va bientôt prendre sa retraite. Il en parle d’ailleurs souvent et de plus en plus.

Ils sont inquiets. Que va-t-il se passer ? Certains clients leur en parlent. Ils ne savent pas quoi répondre. Quand et comment cette opération va-t-elle se dérouler ? Sur qui vont-ils tomber ? Quels seront les impacts de ce changement de dirigeant ?

2.1.2. Décryptage

Tout avenir incertain est susceptible de générer anxiété ou même angoisse, surtout lorsqu’il est entouré de non-dits. Un changement de patron est souvent source d’inquiétudes, amplifiées lorsque le dirigeant a tenu d’une main de maître le cabinet et que ce dernier a vécu peu voire pas de transformations depuis des années. L’aptitude au changement et à l’agilité est alors rouillée, voire sclérosée.

Le dirigeant étant souvent lui-même dans la phase d’immobilisation ou de déni du changement qui s’annonce pour lui-même, il ne parvient pas à en parler avec ses équipes, renforçant ainsi les peurs de chacun des acteurs en présence, y compris celles des clients !


En la matière, et contrairement aux réflexes les plus fréquents, la meilleure stratégie consiste en un seul mot : communiquer !

Comme nous l’avons tous observé, la stratégie dite de l’autruche s’avère rarement efficace sur la durée. Il est fréquent que les dirigeants ne disent rien car eux-mêmes ne sont pas au clair sur les délais, sont encore en plein doute ou en pleine hésitation entre plusieurs options.

Si certaines informations ne peuvent être partagées à 100 % avec l’équipe, une bonne partie d’entre elles peuvent et doivent être communiquées.


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Dans cette situation, voici les actions qui ont été mises en œuvre avec succès :

• profiter d’une réunion avec toute l’équipe du cabinet pour faire un point sur la situation et se projeter dans les mois à venir :

• communiquer sur l’échéance de départ et le retroplanning de préparation, notamment la période de « doubles commandes » et de présence décroissante du dirigeant en partance ;

• évoquer les différentes hypothèses et partager les critères de sélection du repreneur ;

• s’accorder sur des éléments de langage commun à l’égard des clients ;

• permettre l’expression des inquiétudes et les questions des collaborateurs ;

• ne pas hésiter à dire : « A ce stade, je ne sais pas répondre à votre question, mais je m’engage à vous tenir informés dans les mois à venir, dans les limites bien sûr des engagements de confidentialité que je serai amené à prendre à l’égard des repreneurs potentiels. »

• compléter par des entretiens individuels de réassurance avec les collaborateurs qui semblent les plus inquiets ;

• informer régulièrement des avancées, sur un rythme mensuel, quitte à dire « il ne s’est rien passé de significatif depuis notre dernier point. » ;

• dès que la vente est signée, présenter leur futur patron à l’équipe et tout mettre en œuvre pour faciliter une reprise réussie.


Les collaborateurs ont été agréablement surpris de cette manière d’opérer et se sont sentis rassurés, d’autant plus que les critères de sélection du repreneur semblaient peu présager de transformations majeures. Certains ont échangé en aparté avec leur dirigeant afin d’exprimer des souhaits d’évolution ou d’augmentation de salaire, avant l’arrivée du successeur. Le discours tenu aux clients a également permis de les sécuriser et contribué à leur fidélisation.

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Effet secondaire : Cette démarche a permis au dirigeant de sortir lui-même de la phase de déni dans laquelle il procrastinait. Elle lui a permis de s’engager dans un processus structuré de vente, tout en commençant à se projeter dans une retraite active bien méritée.


2.2.1. Le contexte

Le cabinet (5 collaborateurs) vient d’être racheté par un jeune expert-comptable qui s’installe après son stage. Dans le cadre de la cession du cabinet, il a été convenu que le cédant restait un an pour présenter les clients à l’acquéreur et l’accompagner dans sa prise de fonction.

La cession a eu lieu. Le jeune expert-comptable est arrivé. Après deux mois de cohabitation, rien ne va plus !

Le jeune expert-comptable, nouveau dirigeant, veut revoir complètement l’organisation et les process du cabinet. Il a décidé de changer les outils de production (logiciels et ordinateurs remplacés par des portables) afin de passer au 100 % dématérialisé. Les choses vont vite.

L’ancien dirigeant est toujours là. Alors que son contrat prévoit qu’il doit travailler à mi-temps, il vient tous les jours et continue d’être présent de 8 heures du matin à 20 heures le soir, fidèle à ses bonnes habitudes. Il ne partage pas du tout ces nouvelles méthodes de travail qu’il considère inadaptées à la clientèle. Il ne s’en cache pas et n’hésite pas à faire part de ses doutes à l’équipe du cabinet.

Les collaborateurs sentent une réelle tension entre les deux experts-comptables et s’interrogent de plus en plus sur leur avenir.

2.2.2. Décryptage

Le contrat passé entre l’ancien et le nouveau dirigeant était de bon sens.

Malheureusement le choc des cultures et des générations peut parfois conduire à des résultats contraires à ceux qui étaient attendus. Qui plus est, il est fréquent que des dirigeants qui ont dédié leur vie au travail et à leur cabinet aient beaucoup de mal à réduire leur activité professionnelle et à passer moins de temps au bureau.


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Il est évident que les comportements de l’ancien patron mettaient en péril l’ambiance et le fonctionnement du cabinet. Une rencontre entre les deux dirigeants s’imposait !

Dans ce type de situation, la personnalité des deux acteurs en présence et la nature de leur relation sont déterminantes.

L’ancien dirigeant est-il capable de comprendre que ses comportements jettent le trouble au sein des équipes et mettent en péril l’avenir du cabinet ? Peut-il les modifier et appliquer le contrat passé avec le repreneur ?

Si tel est le cas, la situation pourra rentrer dans l’ordre après un entretien de partage des problématiques et de recadrage. Dans le cas contraire, il n’y a pas d’autres solutions que de demander à l’ancien dirigeant de ne plus venir au cabinet et d’accélérer son départ après avoir rencontré avec lui chacun des clients.

La préparation et la conduite de l’entretien de recadrage sont déterminantes dans la résolution de la situation.

• préparation par le nouveau dirigeant :

• s’interroger sur l’objectif de la rencontre : A l’issue de cet entretien, je serai satisfait si… ? Sur quoi je ne veux pas lâcher ? Que suis-je prêt à accepter ?

• sur quels messages vais-je m’appuyer ? Quels seront les « fils rouges » de cet entretien ? Ce que je veux qu’il retienne ?

• quelle posture vais-je adopter ? Ferme ? Bienveillante ? Autoritaire ? Conciliante ?

• conduite de l’entretien de recadrage et management des divergences :

• partager des faits objectifs et observables puis se mettre d’accord sur la problématique ;

• se mettre d’accord sur un objectif commun ;

• se mettre d’accord sur une solution ;

• co-décider et s’engager.

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Dans la situation décrite, les deux dirigeants sont parvenus à un accord qu’ils ont partagé avec l’ensemble du cabinet le jour même : Le cédant ne serait plus présent que 2 jours par semaine pendant un mois le temps de finir de présenter son successeur à tous les clients.

Même s’il ne partageait pas les nouveaux modes de travail instaurés par ce dernier, il comprenait que l’avenir du cabinet reposait sur l’intégration de nouvelles technologies, quand bien même celles-ci lui échappaient et semblaient remettre en cause ses propres pratiques.


Il est évident que l’ambiance est redevenue sereine au sein du cabinet. Les collaborateurs ont cessé de douter sur leur avenir immédiat et sur les pratiques du nouveau dirigeant. Les résistances au changement mis en place par le jeune expert-comptable avaient trouvé un écho amplificateur dans les propos du cédant.

Effet secondaire : l’ancien dirigeant, contraint de lâcher la main sur le cabinet, a remplacé le temps libéré par des activités de bénévolat dans diverses associations, réduisant par là même ses propres résistances à la retraite !


Une fin de carrière et une cession de cabinet, cela s’anticipe et se gère comme tout changement. Cette situation de transformation est d’autant plus difficile à conduire pour le dirigeant en place qu’il en est l’acteur le plus impacté !

Sa capacité à manager ses propres freins et à gérer ses émotions va être particulièrement déterminante. En conséquence, il est souvent judicieux de se faire accompagner, soit par un consultant-coach apte à l’aider en la matière, soit, a minima, par un intermédiaire qui l’aidera à trouver un repreneur et l’accompagnera dans toutes les étapes et toutes les dimensions du processus de cession.

Selon l’adage de bon sens « La peur n’évite pas le danger… elle y contribue ! », la « stratégie » consistant à ne rien dire, ni aux clients, ni aux collaborateurs, est assurément vouée à l’échec.


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Travailler son projet de retraite est une vraie clé pour réussir la cession du cabinet en toute sérénité et contribuer à sa pérennité. Cela permet de remplacer progressivement le temps passé au cabinet par des moments de loisir ou d’altruisme.

En tant qu’acheteur potentiel d’un cabinet, il est indispensable de réaliser un diagnostic beaucoup plus large que la simple analyse financière : marché actuel et potentiel ? Nature et taux de satisfaction des clients ? Compétences, implication et agilité de l’équipe du cabinet ? Type de management et personnalité du dirigeant ? Aptitude à passer la main et à accompagner la transition en bonne intelligence ? Dans le cas d’une réponse négative à cette dernière question, il vaut mieux prévoir d’aller rencontrer très rapidement tous les clients en sa présence puis de réduire au maximum sa présence au cabinet après la cession.


Voici quelques questions à vous poser si vous comptez céder votre cabinet prochainement :

• à quelle échéance ? Quel serait le bon moment au regard de l’évolution des résultats du cabinet, de mon âge et de mon état physique, de mes projets de retraite, des évolutions de mon marché et de mes clients ?

• sur quels critères vais-je choisir mon successeur ?

• comment trouver la bonne personne qui saura s’inscrire dans la continuité ou au contraire transformer le cabinet pour lui permettre de survivre ou se développer ?

• qui pourrait m’accompagner ? De quel type d’aide ai-je besoin ?

• quels seront le calendrier et les différentes étapes avant mon départ ?

• quand et comment informer les collaborateurs et les clients ? Que leur dire ?

• quel est mon projet de retraite ? Par quoi vais-je remplacer le temps passé au cabinet ? Comment me faire plaisir sans travailler autant, ni de la même manière ? Quels nouveaux modes de fonctionnement mettre en place avec mon conjoint ?


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Deux cabinets se sont rapprochés


L’augmentation de la taille des cabinets fait partie des tendances les plus probables pour les prochaines années. En effet, ainsi que nous l’avons vu précédemment, plusieurs facteurs vont contribuer à cette tendance et notamment :

• l’augmentation de la complexité technique ;

• l’âge médian des experts-comptables ;

• la nécessité d’investir ;

• la diversification de l’offre…

Pour faire face à tous ces phénomènes, les experts-comptables vont se regrouper dans des cabinets de plus grande taille par rachat, fusion …

En pratique, les opérations de croissance externe sont complexes et souvent sources de stress pour le personnel et les clients, peu habitués à de telles révolutions.

Comment aborder ces questions ?

Comment préparer collaborateurs et clients à une telle situation ?


Pour y voir plus clair, analysons deux situations de rapprochements de cabinet.


2.1.1. Le contexte

Christophe et Thomas sont experts-comptables et dirigent chacun un cabinet d'une quinzaine de collaborateurs. Ils se connaissent depuis les

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bancs de l'école où ils ont fait leurs études de comptabilité. Ils ont toujours eu envie de travailler ensemble, mais l'envie de créer leur propre cabinet fut la plus forte.

Aujourd'hui, l'un et l'autre sont convaincus de la nécessité de regrouper leurs forces pour affronter les défis qui se présentent à la profession. Ils décident de fusionner leurs cabinets afin d'atteindre une plus grande taille.

Les deux amis sont convaincus de l'intérêt de rapprocher leurs cabinets compte tenu de la confiance qui les unit. Ils organisent une soirée commune entre les deux équipes pour annoncer la bonne nouvelle.

Contrairement à leurs attentes, la réaction des collaborateurs des deux équipes est très mitigée voire, pour certains, franchement hostile. Jessica, qui travaillaient dans le cabinet de Thomas a rejoint le cabinet de Christophe récemment. Elle explique à ses collègues que ce n’est pas du tout le même type de cabinet et c’est pour cela qu’elle en est partie.

Les deux experts-comptables ne comprennent pas la réaction de leurs équipes dont ils sont pourtant proches. Ils étaient convaincus de rencontrer un enthousiasme partagé.

Un regroupement génère toujours des craintes en tout genre : peur de devenir trop gros et de perdre la proximité, peur de devoir adopter une autre culture d’entreprise, de nouvelles règles du jeu, perdre une bonne ambiance, peur de ne pas apprécier les pratiques d’un nouveau manager, peur de devoir déménager et s’éloigner de son domicile, peur aussi de devoir faire face à des licenciements. Même si cette dernière semble peu réaliste dans cette situation et dans des cabinets qui ont du mal à recruter, elle est toujours présente dans l’inconscient collectif. Comme toute situation de transformation importante, elle nécessite une bonne préparation et un soin particulier à la 1ère communication, comme indiqué chapitre 2.

Enfin, les dirigeants projettent parfois leurs propres émotions et perceptions sur leurs équipes, là où l’empathie serait meilleure conseillère !


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Une fois la 1ère communication peu ou pas réussie, il reste à rattraper l’erreur commise. En matière de rapprochement, plusieurs leviers de réussite doivent être activés très rapidement :

• donner du sens à ce rapprochement, en expliquer la nécessité, et permettre aux équipes de visualiser une destination commune qui donnera envie à chacun de s’embarquer ;

• permettre à chaque collaborateur d’identifier très vite quelle sera sa place, son rôle et ses missions dans la nouvelle organisation ;

• donner des repères en matière de lieu et conditions de travail (bureaux, cantine, pauses…), éléments majeurs pour les équipes ;

• co-construire outils communs, règles du jeu communes, en s’appuyant sur les meilleures pratiques des deux cabinets ;

• rapprocher physiquement les deux équipes en s’assurant que chaque bureau réunit bien des collaborateurs de chaque ancien cabinet ;

• se doter d’une identité commune : nom, logo, adresses-mails, etc. et communiquer régulièrement sur les avancées du rapprochement, notamment des groupes de travail.

La co-construction va ainsi permettre à chaque équipe de se sentir reconnue dans la nouvelle organisation et de faire connaissance avec ses nouveaux collègues dans le cadre des groupes de travail.

L’attitude de Jessica nécessite un entretien avec les deux managers afin d’échanger sur sa perception et ses freins. Sa posture de leader d’opinion peut être très utile si elle se transforme en leader positif. Connaissant les deux cabinets, elle peut jouer un rôle de fédérateur, mentor et médiateur. Lui attribuer ses rôles spécifiques dans le cadre du rapprochement peut la rassurer et la valoriser. D’opposant, elle peut ainsi devenir un contributeur majeur de la réussite du nouveau cabinet issu de la fusion.

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Christophe et Thomas ont beau être amis de longue date, cela ne signifie pas qu’ils soient calés sur des pratiques cohérentes de management et de direction d’un cabinet. La réaction de Jessica tendrait plutôt à prouver le contraire. Un bon calage entre eux est nécessaire sur les dimensions suivantes :

• fonctionnement de la codirection : répartition des rôles, circulation de l’information, prises de décisions… ;

• pratiques et rituels de management individuel de chaque collaborateur et collectif de l’équipe : entretiens individuels, réunions d’équipes, réunions de tout le cabinet, etc.


Les leviers mis en place ont permis de rassurer les équipes et de les rendre acteurs du rapprochement. Les réunions des groupes de travail se sont organisées autour de collations sympathiques durant l’heure du déjeuner, à l’initiative des équipes. Après avoir fait connaissance, une dynamique s’est peu à peu installée qui a généré au fil du temps une bonne ambiance et des résultats satisfaisants pour les dirigeants.

Effets secondaires : Au-delà de leur amitié, Thomas et Christian sont devenus de vrais codirigeants !


2.2.1. Le contexte

Deux cabinets se sont rapprochés afin d'atteindre une taille critique.

Les deux dirigeants se connaissent depuis quelques années. Ils se sont mis d'accord sur les modalités pratiques.

Le premier cabinet a des clients très anciens, très fidèles, essentiellement des PME. La relation clients y est absolument essentielle. Les honoraires sont plutôt élevés, mais le cabinet répond toujours présent, quelle que soit la demande. Les collaborateurs sont assez fidèles et ont, pour la plupart, dépassé 35 ans. Le cabinet réalise 30 % de son chiffre d’affaires en commissariat aux comptes. L’équipe est organisée par pôles : expertise, juridique, social et audit.


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Le deuxième cabinet est beaucoup plus récent. Créé il y a moins de 10 ans, les clients sont essentiellement des TPE, artisans et commerçants de proximité. L'équipe est constituée, en dehors de deux chefs de mission, de juniors. Le turnover clients et collaborateurs est assez élevé. En termes d’organisation, chaque collaborateur gère ses clients de A à Z pour l’ensemble de leurs besoins. Le cabinet est très branché sur les nouvelles technologies. Le cabinet ne fait pas de commissariat aux comptes.

Au 1er janvier dernier, les deux cabinets sont « juxtaposés » dans les mêmes locaux. Les outils informatiques ne sont pas les mêmes, les méthodes non plus. Compte tenu de la période fiscale qui approche à grands pas, par manque de temps, les équipes et les dossiers sont restés organisés de la même manière. Seuls les secrétariats ont « fusionné ».

Après quelques mois de vie en commun, les résultats ne sont pas encourageants. Les deux équipes s’apprécient peu. L’approche du métier n’est pas la même. Aucune règle n’a été harmonisée pour éviter de brusquer les équipes et d’ajouter encore de l’huile sur le feu.

A la fin de la période fiscale, les deux dirigeants organisent une soirée avec toute l’équipe afin d’apprendre à mieux se connaître et à s’apprécier. Quelques jours plus tard, plusieurs démissions se succèdent.

2.2.2. Décryptage

Au premier abord, le rapprochement de ces deux cabinets ressemble quelque peu au mariage de la carpe et du lapin. Là encore, l’amitié ou la bonne entente relationnelle entre les deux dirigeants ne peut suffire à générer la bonne entente des équipes, voire même peut occulter les difficultés rencontrées et les peurs des équipes, aux yeux de leurs patrons.

Comme dans la situation précédente, la liste des peurs est longue et similaire. Les différences de métier, de positionnement et de culture constituent une barrière supplémentaire. Spontanément, les visions dominantes des équipes à l’égard de l’autre cabinet ont été les suivantes :

• cabinet 1 à l’égard du cabinet 2 : risques de dégradation de l’image de marque et de la qualité du cabinet, manque de professionnalisme. En résumé : « ils vont nous tirer vers le bas et nous n’avons rien à faire avec eux » ;

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• cabinet 2 à l’égard du cabinet 1 : risque en termes de paupérisation des tâches et de manque de reconnaissance. En résumé : « Ils vont nous refiler tout le boulot inintéressant, les tâches simples et répétitives ; en plus, ils nous regardent de haut et sont mieux payés que nous. »

En conséquence, ce rapprochement a accéléré le départ de quelques collaborateurs déjà en doute ou en frustration.


Dans ce type de situation, tous les leviers de succès mentionnés en résolution du 1er cas sont pertinents, certains particulièrement déterminants :

• donner du sens à ce rapprochement : pourquoi est-ce nécessaire au développement ou à la survie des deux entités ? Quels seront les bénéfices pour le nouveau cabinet ? Pour ses clients ? Pour ses collaborateurs ?

• mettre en valeur ce qui fonctionne le mieux de part et d’autre, en particulier au sein du 2ème cabinet, et co-construire l’entité issue de la fusion autour des meilleurs outils, pratiques et règles communes ;

• créer une marque et une identité commune ;

• construire un projet de cabinet partagé par tous, dans lequel chaque activité et chacun trouve sa place.

A court terme, la situation étant déjà dégradée, il y a lieu de mener quelques actions de type « gestion de crise » :

• constituer et réunir une « cellule de gestion de crise » composée des dirigeants et de quelques collaborateurs-clés des deux entités ;

• réaliser un diagnostic culturel et social, reposant sur des interviews individuels et collectifs de collaborateurs des deux cabinets d’origine pour permettre l’expression des peurs et des mécontentements, obtenir une photographie précise de la situation, affiner la compréhension de la culture des deux entités. Ce type de diagnostic nécessite l’intervention d’un consultant externe, neutre et compétent dans ce type d’exercice ;

• rencontrer les démissionnaires pour un entretien de départ, comprendre ce qui le motive, et s’il est encore temps, tenter de les retenir ;


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• donner quelques repères communs en matière de règles de fonctionnement, calendrier d’avancement, rôles et place de chacun ;

• communiquer sur ces éléments et le sens du rapprochement à l’occasion d’une réunion de tous les collaborateurs puis programmer une autre réunion à venir pour partager les résultats du diagnostic et en tirer des enseignements.


Ces premières actions ont permis d’apaiser les tensions et de réduire les peurs, notamment grâce au diagnostic partagé et à la mise en place de repères communs. L’élaboration d’un projet de cabinet, donc d’une vision de l’avenir et de la place de chacun, a embarqué l’équipe vers une destination commune. Les Groupes de travail ont permis de mieux connaître et comprendre les collègues de l’autre entité. L’ambiance s’est ainsi considérablement améliorée et l’hémorragie des collaborateurs a été enrayée.


Le 1er bon réflexe serait d’anticiper une telle fusion, en menant une bonne partie des actions suggérées ci-dessus en mode préventif, plutôt qu’en curatif… En l’occurrence, il s’agit d’investir du temps pour en gagner ! Car si les dirigeants des cabinets d’expertise comptable considèrent généralement qu’ils ont peu ou pas de temps et d’argent à consacrer à ce type d’actions, ils en dépensent bien plus à gérer les difficultés engendrées par l’absence d’anticipation et de management de ces changements.

En attendant de remplacer les comptables par des robots, prendre en compte la dimension humaine et ses émotions corolaires, est un incontournable pour rapprocher deux cabinets.

Ainsi, les bonnes pratiques du rapprochement peuvent se résumer en quelques étapes-clés, bien rythmées :

• co-élaborer un projet de cabinet, identifier des rôles clairs et des règles de fonctionnement communes, notamment en matière de management, de décision et de circulation des informations ;

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• analyser la culture des deux entités, repérer ce qui fonctionne le mieux de part et d’autre et les leviers à mettre en œuvre pour faciliter la réussite de ce changement ainsi qu’un calendrier d’avancement ;

• réunir les équipes pour partager avec elles ces éléments, ainsi que le sens de ce rapprochement, les écouter et répondre à leurs questions ;

• organiser très vite dans la foulée, le rapprochement physique des équipes et lancer les groupes de travail ;

• piloter les avancées et communiquer régulièrement sur chaque chantier, décisions et livrables actés.


Avant de rapprocher deux cabinets, la liste des questions à se poser est longue ! A minima, voici les grandes thématiques à aborder :

• stratégie marketing et commerciale : 1 + 1 = ? En la matière, cela peut faire 3 ou 1,5, voire pire ! Objectifs au plan marketing et commercial ? Stratégie de croissance : diversification ou pénétration de marché ? Développement de produits/services ou de marché ?

• dirigeants : compatibles ? futurs rôles et positionnements ? règles de fonctionnement de la codirection ?

• cultures de cabinet : valeurs, us & coutumes, rituels, forces, faiblesses… de chaque cabinet ?

• finances : rentabilité des deux cabinets ? structure des coûts ? modèles économiques ?

• organisation et conditions de travail : réorganisation ? configuration des lieux et des bureaux ? outils et espaces partagés ? Déménagement ?

• ressources Humaines : Historique, moyenne d’âge, origines, compétences, turnover, implication, relation au changement,… ?

• conduite du changement : bénéfices pour les équipes ? pertes/freins ? leaders d’opinion ? leviers de changement ? Locomotives versus résistants ? Messages-clés ? Modalités de contribution au changement pour appropriation ?

Conclusion


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Mieux vaut prendre un tournant qu’un mur. Bruno Jarosson & Philippe Van den Bulke69

Nous arrivons au terme de cet ouvrage.

Après avoir dressé l’inventaire des mutations en cours dans la profession et découvert des méthodes de conduite du changement, nous avons exploré différentes situations-types qui nécessitent la mise en place de transformations au sein de cabinets d’expertise comptable. Que faut-il en retenir ?

Les premiers mots de notre introduction étaient « Au risque de frôler le lieu commun, dans notre société d’aujourd'hui, le changement est devenu… une constante ! ». Quelques dizaines de pages plus tard, chacun aura en effet compris que, dans notre monde actuel, le changement est devenu la règle. Dès lors, comment s’adapter au changement si ce dernier n’en finit pas… de changer ?

Dans ces conditions, on comprend volontiers que, comme l’a montré Charles Darwin70, les cabinets qui s’en sortiront ne seront ni les plus gros, ni les plus petits, ni les plus anciens, ni les plus intelligents… Seuls s'en sortiront les cabinets les plus rapides et les plus agiles ! En effet, la capacité d’adaptation est devenue LA principale qualité d’une entreprise.

Comment reconnaître une entreprise ou un cabinet agile ? « Les hommes et les femmes de l'entreprise agile se reconnaissent, par leur connaissance intime des clients et de l'environnement, par leurs savoir-faire en permanence affûtés, par leur imagination et par les initiatives qu'ils sont autorisés à prendre pour satisfaire de façon originale le client. Ils deviennent alors la principale source de différenciation et de performance commerciale de l'entreprise »71.

Dans un métier de service qui doit monter en valeur ajoutée pour faire face à une nouvelle concurrence aux prix toujours plus bas, le principal vecteur de satisfaction client et de rentabilité est l’équipe de collaborateurs qui compose le cabinet. En conséquence, comme nous l’avons souvent souligné

69 Sous-titre de leur ouvrage « Chic, on change », Dunod, 2013. 70 « Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s'adaptent le mieux aux changements ». 71 « Théorie de l’entreprise agile », Olivier Bardot.

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au chapitre 3, le changement en matière de pratiques managériales et de politiques RH est au cœur des enjeux… et des solutions !

Patrick Besson72 décrit ainsi ce qui caractérise ce type de management : « En situation incertaine, volatile ou ambiguë, diriger suppose une agilité et des attitudes à bien des égards en rupture avec celles de la posture classique du dirigeant actuel. » Ou, pour résumer cette pensée en quatre points, le management agile nécessite le sens de l’auto-évaluation permanente, du dialogue dans la recherche d'une vérité partagée, de la coopération et du maillage en réseaux de l'action collective, de l'expérimentation privilégiant l'apprentissage progressif.

Il ne s’agit donc plus de s’adapter une fois, mais d’apprendre à s’adapter en permanence et de développer l’agilité de chacun, à commencer par celle des dirigeants.

Ainsi, nous vous invitons à inscrire dans les valeurs et la culture de vos cabinets le principe d’agilité et de vous installer définitivement… dans le provisoire !

72 Professeur associé au Groupe ESCP Europe.

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