Kkes Ratios en GRH

INTRODUCTION GENERALE

1 : L’ETUDE EXPLORATOIRE ET REVISION DES OBJECTIFS DE L’ETUDE 2 : LE CADRE JURIDIQUE DU BILAN SOCIAL 3 : LA CONSTRUCTION D’UN BILAN SOCIAL

4 : ANALYSE EN AVAL DU BILAN SOCIAL

CONCLUSION

LES CAHIERS DU DESS MRH

LE BILAN SOCIAL : UNE MEILLEURE INFORMATION

POUR UNE MEILLEURE UTILISATION

3.4

Notes & Commentaires

http://www.dessmrh.org – http://www.e-rh.org

ANALYSE EN AVAL DU BILAN SOCIAL A. Les ratios 1) Quel est l’intérêt d’utiliser des ratios ? a) Les ratios déjà proposés par le bilan social Comme nous l’avons vu au cours de la présentation du bilan social, ce dernier re-présente pour l’entreprise un document obligatoire et qui doit respecter une pré-sentation et des indicateurs précis. De par cette exigence, le bilan social n’est au-tre qu’une photographie de l’entreprise à l’année N, mettant à disposition de ses utilisateurs des données quantitatives brutes. Ces informations contenues dans le bilan social revêtent des modes d’expression multiples : - nominal : valeur absolue, nombre d’unités - ordinal : classement d’éléments - statistiques : moyennes, médianes… - ratio : rapprochement de deux grandeurs caractéristiques - binaire : oui/non Le mode d’expression le plus fréquent est le mode nominal. Cette abondance des indi-cateurs nominaux marque la volonté du législateur de privilégier l’information brute considérée comme plus proche de l’objectivité. Ainsi, proposer un ratio, c’est déjà orienter l’analyse du bilan social dans une certaine direction. Cette démarche irait à l’encontre de la volonté de départ de l’institution du bilan social qui est un « inventaire de la situation de l’entreprise à un moment t ».



Cependant, quelques ratios sont tout de même présents dans le bilan social mais ils sont en nombre limité : -Un dans le chapitre 1 : ¨n°171 « Nombre de journées d’absence / Nombre de journées théoriques travaillées » -Quatre dans le chapitre 2 : ¨n°211 « Masse salariale annuelle totale / Effectif mensuel moyen ¨n°221 « Rapport entre la moyenne des rémunérations des 10% des salariés touchant les ré-munérations les plus élevées et celles correspondant aux 10% des salariés touchant les rémuné-rations les moins élevées. ¨n°231 « Pourcentage des ouvriers dont le salaire dépend en tout ou partie, du rendement » ¨n°232 « Pourcentage des ouvriers payés au mois sur la base de l’horaire affiché » -Trois dans le chapitre 3 : ¨n°311 « Taux de fréquence des accidents de travail » ¨n°312 « Taux de gravité des accidents du travail » ¨n°317 « Taux et montant de la cotisation Sécurité Sociale » -Deux dans le chapitre 4 : ¨n°452 « Taux de réalisation du programme présenté l’année précédente » ¨n°463 « Part du temps consacré par le médecin du travail à l’analyse et à l’intervention en milieu du travail » -Un dans le chapitre 5 : ¨n°511 « Pourcentage de la masse salariale consacré à la formation »



b) Proposition de ratios complémentaires Utiliser des ratios permet d’établir un diagnostic de la situation de l’entreprise, en tirant des statistiques. Cette étape permet notamment d’identifier les caractéristi-ques de l’entreprise, que l’on peut diviser en trois parties, selon les critères de M. Igalens : -la structure et les caractéristiques de la population ; -les conditions de travail et de sécurité ; -les comportements du personnel. Les ratios peuvent donc servir à cette étude approfondie des caractéristiques générales de l’entreprise, mais ils permettent également de réaliser l’examen de la politique so-ciale de l’entreprise. Selon les objectifs de la stratégie sociale de l’entreprise ainsi que ses orientations souhaitées, les ratios permettent d’éclaircir cette situation en guidant l’analyse grâce aux rapports usités. La gamme des ratios est suffisamment larges pour convenir à chacune des entreprises, suivant ce qu’elle désire faire ressortir, évaluer les écarts… Ainsi, la classification des ratios utilisés permet de distinguer : • les ratios de structure (état structurel d’une entité, ex : les effectifs) et les ratios

de comportement (absentéisme, démissions) ; • les ratios de résultats (mesure des résultats des politiques sociales, ex : le taux de

gravité) et les ratios de moyens (mesure des moyens engagés dans la politique vi-sée, ex : le pourcentage de la masse salariale affectée aux dépenses d’hygiène et de sécurité) ;

• les ratios d’objectifs (mesure des résultats compte tenu des objectifs, ex : effectif formé à la sécurité / effet prévu) et les ratios de comparaison (indicateurs de si-tuation permettant de se situer par rapport à l’environnement) ;

• les ratios permanents, utilisables pour apprécier les évolutions et faciliter les comparaisons, et les ratios spécifiques utilisés ponctuellement pour l’analyse



d’une politique sociale. Au vue de la diversité des ratios mises à disposition de l’entreprise, il est important de préciser quelle est la volonté d’analyse envisagée. Les résultats seront à interpréter de manière différente suivant les objectifs visés. Donc, avant de retenir un ratio, il faut juger de son intérêt, moins comme un outil descriptif, qu’en tant qu’instrument analy-tique. Afin de mettre en pratique ces quelques ratios, il paraît maintenant intéressant de prendre comme appui des bilans sociaux d’entreprises de secteurs d’activité (pour que les données restent confidentielles) et de les analyser en se servant de ratios qui per-mettraient de faire ressortir les caractéristiques de l’entreprise, en distinguant les trois points cités plus haut. 2) Exemple de méthodologie pour les ratios complémentaires Dans cette partie, nous allons traiter uniquement des ratios se reportant à la rubri-que des effectifs, les ratios concernant les autres chapitres seront vus en an-nexe . a)Les caractéristiques de la population : A partir des données de la rubrique 11, concernant les effectifs, il est possible de faire ressortir les principales caractéristiques de la population. Age : Salariés de 45 ans et + / Effectif inscrit Ex : 163 (indicateur 1.1.6) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0.55 Ce ratio est rapprocher de celui de l’enquête Emploi de l’INSEE, révélant ainsi les écarts avec la moyenne nationale du secteur de l’entreprise. Ainsi, en 1991, ce ratio



s’élevait à 0.26 en moyenne nationale avec de fortes disparités sectorielles allant de 0.42 pour le secteur du pétrole et gaz à 0.15 pour le commerce de détail alimentaire. Cette comparaison permet de positionner l’entreprise sur le critère de l’âge. Elle connaît ainsi son dynamisme et peut prévoir le renouvellement de population, notam-ment par le biais de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences. Un deuxième ratio se veut également de mesurer l’impact de l’ancienneté des salariés sur l’entreprise. Salariés nés entre 1946 et 1955 / Effectif inscrit Ex : 151 (indicateur 1.1.6) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0.51 Ce ratio fait ressortir le poids des « baby-boomers », classes nombreuses de l’après-guerre arrivées sur le marché du travail pendant les dernières années de la croissance des « Trente Glorieuses ». Lorsque ce ratio est supérieur à 0.5, cela signifie que l’entreprise a recruté massive-ment à la fin des années 60 et au début des années 70 avant de réduire fortement leurs recrutements depuis 1974 et progressivement favorisé les départs anticipés. Cette réduction des recrutements va entraîner progressivement une domination des quadragénaires et des quinquagénaires au sein de l’entreprise. Le suivi de ces deux ratios dans le temps est donc indispensable afin de pouvoir surveil-ler le vieillissement de la population et anticiper les conséquences possibles, comme par exemple la perte du savoir-faire avec le départ en retraite des salariés. Salariés de moins de 35 ans / Effectif inscrit Ex : 35 (indicateur 1.1.6) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0.12



Il est intéressant de rapprocher les ratios 1 et 3. Lorsque le ratio 1 est le double du ratio 2, nous sommes en présence d’une pyramide des âges en forme de « champignon » dont les inconvénients sont les charges salariales élevées, la reconversion des salariés difficile, la résistance au changement. Lorsque le ratio 1 est inférieur à la moitié du ratio 3, ceci caractérise les pyramide en forme de poire écrasée dont les inconvénients sont à moyen terme la carence d’oppor-tunités pour les promotions, les plans de carrière encombrés et charges de formation importantes. Il est également intéressant de calculer l’âge médian afin, un peu comme l’indicateur 221 des rémunérations, de repérer l’âge séparant pour moitié les effectifs. Insertion des jeunes : Nombre moyen de contrats d’adaptation, de qualification et d’apprentissage conclu dans l’année / Effectif moyen Ex : 1543 (indicateur 5.3.1) / 137725 (indicateur 1.1.4) = 0.011 Ce ratio est, en quelque sorte, la palliatif des ratios cités précédemment puisqu’il met en valeur la volonté ou non de l’entreprise à vouloir intégrer de nouveaux salariés, et selon quels moyens. Il est important de tenir compte de la durée des contrats. Ce ratio est également à suivre dans le temps. Si les données du bilan social rempli par l’entreprise le permettent, il est intéressant de calculer le poids des recrutements, par exemple par le ratio suivant : Recrutements de Bac+4 et plus / Total des recrutements



Ce ratio peut, bien entendu, se décliner pour tous les stades de la formation. Ancienneté : Salariés ayant moins de 5 ans d’ancienneté / Effectif inscrit Ex : 21 (indicateur 1.1.7) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0.071 Il s’agit là d’une population récente qui présente des attentes et des comportements (ex : démissions…) spécifiques. Salariés ayant plus de 10 ans d’ancienneté / Effectif inscrit Ex : 242 (indicateur 1.1.7) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0.82 Ces salariés sont généralement très stables. Ils bénéficient de primes d’ancienneté élevées. Qualification : Salariés qualifiés / Effectif inscrit Ex : 81 (indicateur 1.1.9) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0.27 Il s’agit de regrouper les qualifications les plus élevées. Salariés non qualifiés / Effectif inscrit Ex : 202 (indicateur 1.1.9) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0.68



Cadre / Effectif inscrit Ex : 24 (indicateur 1.1.9) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0.081 Le taux d’encadrement est d’autant plus intéressant que l’on dispose de référentiels pour l’apprécier. Ainsi, l’APEC publie chaque année un Panel Europe faisant ressortir le taux d’encadrement par grands secteurs d’activité et par pays. En 1995 en France, il était de 15% pour une moyenne européenne de 13%. Sexe : Femmes / Effectif inscrit Ex : 28 (indicateur 1.1.5) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0.094 Cette distinction est d’autant plus intéressante avec les aménagements et réductions du temps de travail. La préférence des femmes pour le temps partiel (et en particulier le temps partiel scolaire) est très nette. Nationalité : Etrangers / Effectif inscrit Ex : 0 (indicateur 1.1.8) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0 Ce ratio peut être distingué selon l’origine (Europe, autres étrangers). Le taux d’étranger chez les cadres traduit l’internationalisation de la Gestion des Res-sources Humaines. Au delà de ces ratios globaux, il est intéressant de suivre les caractéristiques des ca-dres, de la maîtrise et des différentes catégories, en particulier de celles qui ont une importance stratégique du fait de leur poids (en %), de leur croissance ou de leur



grande mobilité. Il est également pertinent de suivre l’évolution de ces ratios dans le temps, le bilan so-cial permettant de les suivre sur une période de trois ans. b ) Les comportements des salariés Absentéisme et départs constituent deux aspects des comportements des salariés mesurables à travers le bilan social. Les départs peuvent être suivis grâce à trois ratios : Départs en cours de période d’essai / Embauche par CDD Démissions / Effectif moyen Ex : 3 (1.4.2) / 284 (indicateur 1.1.4) = 0.011 Licenciements pour une autre cause / Effectif moyen Ex : 0 (indicateur 1.4.3) / 284 (indicateur 1.1.4) = 0 Ces ratios doivent être calculés pour chaque catégorie. L’absentéisme peut également être suivi par catégorie. L’absentéisme pour maladie et notamment le micro-absentéisme, les absences pour autres causes (lorsque leur conte-nu est précisé) permettent de cerner un comportement du personnel. Nombre de jours d’absence pour maladie / Effectif moyen Ex : 2715 (indicateur 1.6) / 284 (indicateur 1.1.4) = 9.56



Les comparaisons sectorielles et catégorielles, les évolutions dans le temps permettent de situer les résultats de l’unité. Le rapprochement des comportements constatés avec les caractéristiques structurelles de la population fournit un premier élément de diagnostic et d’identification des pro-blèmes sociaux internes à l’entreprise. Suite à cette analyse des effectifs, il est nécessaire de la compléter par une analyse des six autres rubriques afin de faire l’examen des politiques des ressources humain. Pour chaque politique, il convient donc de sélectionner les indicateurs significatifs. Pour un souci de clarté, cette étude sera abordée en annexe, en reportant tous les ra-tios nécessaires à l’analyse, la méthodologie étant analogue à celle utilisée pour les ef-fectifs. Cette démarche finalise la partie sur l’exploitation des ratios et peut être complémen-tée par des tableaux de bord, apportant une analyse plus réactive du fait de sa pério-dicité. Bibliographie spécifique - « Ressources Humaines » – Jean-Marie Peretti – Edition Vuibert - « Le Bilan Social de l’Entreprise » – Jacques Igalens et JM Peretti – PUF – Edition Que sais-je ?



ANNEXE

Ratios pour aider à l’analyse du bilan social : I/ Les caractéristiques de la population A/ l’âge 1) salariés de 45 ans et +/ effectif inscrit 2) salariés nés entre 1946 et 1955/ effectif inscrit 3) salariés de moins de 35 ans/ effectif inscrit B/ l’insertion des jeunes 1) nbre moyen de contrats de qualif, d’adaptation et d’apprentissage/ effectif moyen 2) nbre moyen de contrats de qualif, d’adaptation et d’apprentissage conclu dans l’an-née/ effectif moyen 3) recrutements de Bac+4 et plus/ total des recrutements C/ ancienneté 1) salariés ayant – de 5 ans d’ancienneté/ effectif inscrit 2) salariés ayant + de 10 ans d’ancienneté/ effectif inscrit D/ qualification 1) salariés qualifiés/ effectif inscrit 2) salariés non qualifiés/ effectif inscrit



3) cadre/ effectif inscrit E/ sexe 1)femmes/ effectif inscrit F/ nationalité 1) etrangers/ effectif inscrit 2) étrangers venant de l’Union Européenne/ effectif inscrit Au delà de ces ratios globaux, il est intéressant de suivre les caractéristiques des ca-dres, de la maîtrise et des différentes catégories, en particulier de celles qui ont une importance stratégique du fait de leur poids (%), de leur croissance ou de leur grande mobilité. II/ Les comportements des salariés 1) départs en cours de période d’essai/ embauche par CDD 2) démissions/ effectif moyen 3) licenciements pour une autre cause/ effectif moyen 4) nbre de jours d’absence pour maladie/ effectif moyen Ces ratios sont à calculer pour chaque catégorie. III/ L’examen des politiques de ressources humaines 1/ l’emploi 1. effectif au 31/12N+1/ effectif au 31/12N 2. effectif moyen N+1/ effectif au N 3. effectif ayant au moins un CDI au 31/12N+1/ effectif ayant un CDI au 31/12N



4. effectif moyen+travailleurs temporaires en N+1/ effectif moyen+travailleurs tem-poraires en N

5. effectif à temps partiel au 31/12/N+1/ effectif à temps partiel au 31/12/N 6. embauche par CDI/ embauche par CDI+embauche par CDD 7. CDD/effectif total 8. moyen de travailleurs temporaires/ effectif moyen 9. Travailleurs à temps partiel/ effectif total 10. (cadres CDI/ effectif total) en N+1/(cadres CDI/ effectif total CDI) en N 11. nbre de licenciements économiques en N+1/ effectif au 31/12/N 12. autres licenciements en N+1/ effectif CDI au 31/12/N 13. CDI de moins d’un an d’ancienneté/ embauche par CDI de l’année 14. Effectif permanent/ effectif CDI plein temps 15. ETAM promus/ effectif initial de la catégorie 16. (femmes cadres/ total cadres)/(total femmes/ total effectif) 17. nbre d’handicapés/ effectif moyen 18. nbre de stagiaires/ effectif moyen 2/ rémunérations Les données disponibles dans le bilan social ne permettent pas d’apprécier la structure interne et, en particulier, les trois points suivants : • l’équilibre entre les différentes fonctions et les différents postes. Une entreprise

qui, en moyenne, paie mieux que la profession peut, en réalité, ne payer mieux que certains emplois ou certaines fonctions

• l’importance du facteur de l’ancienneté • l’équilibre entre les différentes populations (ex : hommes/femmes). Cet équilibre

est délicat à apprécier du fait des différences de qualification de chaque popula-tion. Les comparaisons des rémunérations moyennes sont particulièrement dange-reuses.



3/ la sécurité et l’amélioration des conditions de travail Deux types d’indicateurs peuvent être pris en compte : Le chiffrage des efforts faits, c’est-à-dire les moyens financiers mis en œuvre pour at-teindre les objectifs 1. (dépenses sécurité/ masse salariale) *100 2. effectif formé à la sécurité*100/ effectif moyen-la mesure des résultats obtenus 3. TFRAC N+1/ TFRAC N 4. TFRAG N+1/ TFRAG N 4/ l’aménagement du temps de travail • horaire hebdomadaire moyen affiché/ durée légale du temps de travail • (100*nbre de salariés ayant bénéficié d’un repos compensateur)/effectif moyen • salariés occupés à temps partiel*100/effectif inscrit • salariés bénéficiant d’horaires individualisés*100/ effectif inscrit • (effectif travaillant en équipe/ effectif moyen)*100 5/ la politique de formation Préoccupations : Orientations : les bénéficiaires de la favoriser les moins qualifiés formation permanente assurer l’égalité entre H et F durée de la formation allonger la durée moyenne des actions de formation pour les catégories les moins qualifiés coût de la formation réduire le coût horaire importance de la formation accroître l’espérance mathématique de formation



moyens utilisés développer l’utilisation des moyens internes contenu de la formation développer les formations générales congé formation favoriser cette formule apprentissage accroître les contrats d’apprentissage espérance mathématique= nbre d’heures de stage/ effectif moyen de la catégorie 6/ la politique de relations professionnelles Il est particulièrement difficile d’apprécier une politique de relations professionnelles à travers quelques informations chiffrées sur les crédits d’heures utilisés et le nombre de réunions. La signification d’un taux de participation aux élections ne ressort que d’une analyse de son évolution dans l’entreprise. Les congés d’éducation ouvrière reflètent particulièrement le militantisme et l’implan-tation syndicale dans l’entreprise. le chiffre est à rapprocher du nombre de postes à pourvoir en titulaires et suppléants dans l’établissement. 7/ autres conditions de vie relevant des activités de l’entreprise • montant de l’engagement/ effectif • montant de l’engagement*100/masse salariale • dépenses de l’établissement/ effectif moyen • dépenses de l’établissement/ masse salariale totale • œuvres sociales/ engagements totaux • œuvres sociales/ engagements sociaux



B. Utilisation de tableaux de bord 1)Principes et réflexions quant à la création de tableaux de bord a) objectif des tableaux de bord : On a vu qu’il était important de déterminer, de façon précise , et préalablement au bi-lan social, les indicateurs sociaux. De la même façon, il est important de recourir à des tableaux de bord qui vont regrou-per certains indicateurs par thèmes dans un but d’aide au pilotage. Ces tableaux de bord doivent permettre de remonter de l’information en interne et de façon périodique ; on parle parfois de « reporting » même si ce terme est plutôt em-ployé dans le cadre financier. Ils doivent être conçus avec une démarche d’accompa-gnement des gestionnaires « terrains ». Les informations détenues dans ces tableaux peuvent provenir de la comptabilité finan-cière, de la comptabilité de gestion ou encore du bilan social ; nous allons nous limiter volontairement au informations issues du bilan social. Le bilan social est alors vu comme un support à la GRH et non comme un outil de pilotage. D’après les réflexions des DRH que nous avons rencontrés, l’intérêt des tableaux de bord en aval du bilan social est de : • Clarifier les données et apporter de la précision, voir de l’exactitude : en effet,

grâce aux tableaux de bord, on peut s’apercevoir d’erreurs faites dans le bilan so-cial dues à la collecte de données dans de nombreux services.

• mesurer les résultats des actions menées • aider à la décision par des simulations (exemple avant la négociation annuelle des

salaires).



b) Contenu des tableaux de bord : Un des points les plus importants est que ces tableaux de bord doivent être « maison », c’est à dire qu’ils doivent coller aux besoins de l’entreprise et aussi être une réelle démarche volontaire de pilotage. Le contenu de ces tableaux de bord doit être pertinent pour les utilisateurs, tout en retenant comme principe que « trop d’informations tue l’information » Ces tableaux de bord doivent être plus fréquents que le bilan social ; la plupart des en-treprises les réalisent au trimestre mais certaines le font au mois en justifiant leur choix par le temps que mettent les données à être collectées puis transmises (+ ou – 15 jours). Généralement, ces tableaux de bord seront établis de façon systématique pour 3 thè-mes du bilan social : à savoir les effectifs, la formation et les rémunérations. Mais on pourra en créer d’autres en fonction de points sensibles détectés lors de la réalisation du bilan social ou encore en fonction de l’actualité ( exemple mise en place des 35 heures ) ou à la demande des partenaires sociaux (en ce moment on peut noter un ac-croissement de ces demandes dans le thème des conditions de travail) . 2) Aide à la création de tableaux de bord a)Propositions : Ces propositions sont données à titre d’exemple ; elles se veulent les plus claires possi-ble et nous avons volontairement limité le nombre de tableaux ; il appartient à l’utili-sateur de faire son choix et de les adapter ou de les compléter selon ses besoins, comme nous l’avons vu précédemment.



Tableaux de bord pour les effectifs : Ils devront être clairs et peu nombreux car les ratios apportent déjà beaucoup de préci-sions sur ce thème (voir précédemment). Les deux premiers tableaux permettent d’analyser les effectifs à durée déterminée et des intérims ; le troi-sième permet de comptabiliser au trimestre les CDD et par la différence avec le cumul depuis le début de l’année en cours , de déterminer une tendance.



Tableaux de bord pour la formation : ils permettent de synthétiser et de maîtriser les dépenses de formation . Le premier tableau permet de piloter les dé-penses par rapport au budget alloué ; le deuxième permet de mesurer les actions for-mation menées par rapport au plan de for-mation. Ces 2 tableaux sont complémentai-res.



Tableaux de bord des rémunérations : dans ce domaine les gestionnaires sont beaucoup plus productifs car pour eux il s’agit de piloter la masse salariale ( en complément des ratios ) par des simulations. Ces ta-bleaux de bord seront confrontés à ceux des prévision bud-gétaires et à la stratégie globale de l’entreprise et impli-queront si besoin des actions de correction . De plus la tendance est à multiplier les tableaux de bord des rémunérations car , dans l’entreprise, le système de rémunération est de plus en plus complexe et individuali-sé. Le premier tableau permet une comparaison par rapport à la branche du secteur d’activité (notion de prix du mar-ché) ; le deuxième permet la comparaison Hommes – Fem-mes et les 4 tableaux suivants permettent différentes analyses des composantes de la masse salariale.



b)Synthèse de la méthodologie de construction:

CREATION APRES Partir de la paie et de toutes les infos que l’on

peut collecter

Vérifier la pertinence des tableaux avec les ob-

jectifs fixés Recenser les besoins Se forcer à garder les mêmes tableaux quand

ceux ci sont pertinents afin de mesurer l’impact

des actions menées

( tableaux de référence) Avoir une seule info par représentation Les faire évoluer quand cela est nécessaire Questions à se poser :

Quel est l’objectif du tableau ?

Est-il précis ?

Cet objectif peut il mener ensuite à l’action ?

Les indicateurs qui figurent dans le tableau ont

ils leur raison d’y être ?

Former les utilisateurs des tableaux

- à leur compréhension

- à leur utilisation

ceci pour que les tableaux soient cohérents avec

l’objectif de départ , à savoir être un outil convi-

vial pour le manager final.

Préciser la durée , le cadre de la démarche. Donner les sources des éléments et comment

ils ont été collectés



Bibliographie spécifique Martory et Simon : Les tableaux de bord sociaux : pilotage, animation, décision .Editions Nathan, 1992 Taieb : Les tableaux de bord de la gestion sociale, Editions , 1996 Peretti : Pour un renouvellement des tableaux de bord sociaux, Revue française de ges-tion, 1994 Dans le domaine des rémunérations : Martory et Simon :Une nouvelle mission :l’analyse des rémunérations , Revue française de comptabilité, septembre1990. Martory : Maîtrisez votre masse salariale, Revue financière comptable, septembre 1993 Au niveau des logiciels , il faut se référer aux publications régulières du CXP (12 rue du Rocher à Paris) qui présente les dernières nouveautés et une aide au choix. C. L’audit social Pour Raymond VATIER, ancien président de l’Institut international de l’Audit Social (IAS), l’audit social est : « un instrument de direction et de gestion et une démarche d’observation, qui, à l’instar de l’audit financier ou comptable, dans son domaine, tend à estimer la capacité d’une entreprise ou d’une organisation à maîtriser les pro-blèmes humains ou sociaux que lui pose son environnement, et à gérer ceux qu’elle suscite elle-même par l’emploi du personnel nécessaire à son activité. » Alain COURBET et Jacques IGALENS, actuel président de l’IAS proposent quant à eux, une définition plus succincte ; « l’audit social aura pour mission d’analyser chaque fac-teur de risque et de proposer les recommandations de nature à les réduire. » Suivant ces définitions, il apparaît clairement que la réalisation d’un audit social néces-



site des informations. L’analyse du bilan social est souvent une composante essentielle de ce recueil d’informations. Il permet d’anticiper la construction de l’audit social, tout en gardant en mémoire que le bilan social est un support de données exclusive-ment quantitatives. Ainsi, la structure et les caractéristiques de la population permet avant tout de com-prendre les comportements des salariés et de vérifier l’adaptation des politiques socia-les. Un intérêt particulier doit être porté aux pyramides des âges, par sexe et par caté-gorie. Les conditions de travail et de sécurité, cerne l’importance des contraintes de l’activi-té et donc, par ce fait, cerne la qualité de vie au travail. Ces deux éléments sont à ajouter à l’analyse de la politique sociale de l’entreprise. Une fois ce travail effectué, il est alors possible de regrouper les points forts et les points faibles recensés afin d’établir l’audit social. Ce travail permet en particulier de faire apparaître : 1. les adaptations et inadaptations actuelles entre les caractéristiques de la popula-

tion en poste et les populations menées. 2. Les cohérences et éventuelles incohérences entre les différents volets de la politi-

que sociale 3. Les principales sources de risques sociaux 4. Les zones de surcoûts sociaux Cependant, il est nécessaire de préciser que les données du bilan social ne permettent pas de donner tout son poids et intérêt à l’audit social, c’est pourquoi, à cette démar-che doit s’ajouter un questionnaire d’audit social axé sur l’évaluation des procédures, permettant de compléter l’interprétation des indicateurs sociaux chiffrés extraits du bilan social légal.



De ce fait, l’audit a pour intérêt d’aborder de manière qualitative les indicateurs de l’entreprise.

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