Jeffrey Pfeffer, Robert Sutton - Faits et Foutaises dans le Management

Jeffrey Pfeffer & Robert Sutton Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting from Evidence-based Management éditions Harvard Business Press, 2006

Creative Commons – Attribution Non Comercial – Share Alike Note : Les numéros de pages utilisés ainsi que les citations sont basés sur la version française du livre, publié aux éditions Vuibert Réalisé par Jean Dauvin, Automne 2011

Table des matières 1.  Repères biographiques 2.  Contexte 3.  Structure argumentative 4.  Armature conceptuelle 5.  Influences 6.  Analyse 7.  Repères bibliographiques

Repères biographiques

Jeffrey Pfeffer, L’académicien Business Man

“Plutôt qu’à ce qui est nouveau, on devrait s’intéresser à ce qui est vrai”

Le principe de Pfeffer

Repères biographiques – Jeffrey Pfeffer

Graduation avec de nombreux prix d’honneur

Professeur invité dans de nombreuses universités étrangères : Barcelone, Singapour, Londres...

En dehors de ses activités de professeur et de chercheur, Pfeffer est présent sur divers conseils d’administration dont la plupart sont des organisations à but non lucratif.

De fait il est aussi très présent dans le milieu de la consultation ce qui l’a amené à participer à de nombreux séminaires dans plus de 34 pays !

Intérêts de recherche : “His research interests are very broad. Although he is probably most famous in academic circles for developing resource dependence theory, he has done theoretical and empirical research on the subjects of human resource management, leadership, power and politics in organizations, evidence-based management, the knowing-doing gap, stratification and labor markets inside organizations, the sociology of science, how and why theories become self-fulfilling, the psychological relationship between time and money, and economic evaluation.”

1964 : BS à l’Université Carnegie-‐Mellon en « Science administra:on & Management »

1967 : M.Sc à l’Université Carnegie-‐Mellon en Administra:on industrielle

1969 : Ph.D. à l’Université Stanford en comportement organisa:onnel

1972 -‐ 1975 : Assistant Prof. à l’Université Berkeley et à l’Université d’Illinois

1979 – pr. : Professeur en Comportement organisa:onnel à l’Université Stanford

Publica6ons : Il a publié plus de 27 essais et a contribué à plus de 120 ar:cles

Repères biographiques

Bob Sutton, le Philosophe

“Si vous pensez avoir une nouvelle idée, vous avez tort. Quelqu’un l’a probablement déjà eue. Cette idée non plus

n’est pas originale. Je l’ai volée à quelqu’un d’autre.”

Le principe de Sutton

Repères biographiques – Bob Sutton

Tout comme son acolyte, SuLon a reçu de nombreuses dis:nc:ons honorifiques tout au long de son parcours académique. Entre 1997 et 1998, il a été professeur à la Haas Business School, Berkeley. Ses travaux académiques lui ont permis de se faire un nom dans le domaine de la consulta:on avec plus d’une soixantaine de firmes étudiées. Membre du IDEO : Firme de conseil, spécialisée dans le design de produit, de service et d’environnement. La philosophie de ceLe entreprise place l’humain au centre de sa réflexion et cherche à aider les organisa:ons à innover et à croître. Intérêts de recherche : “The use of psychological theory to explain behavior in and of organiza9ons. Turning knowledge into organiza9onal ac9on. Innova9on and organiza9onal change. Emo9on in organiza9ons. Group and organiza9onal performance. The use of empirical evidence for building theory and guiding prac9ce.“

1977 : BA à l’Université Berkeley en Psychologie

1981 : M.A. à l’Université du Michigan en Psychologie

1984 : Ph.D. à l’Université du Michigan en Psychologie organisa:onnelle

1983 – 1989 : Assistant Prof. à l’Université Stanford

1988 -‐ 1991 : Directeur associé du centre de recherche organisa:onnel de Stanford

1989 – pr. : Professeur en Comportement organisa:onnel à l’Université Stanford

2003 – pr. : Founding Team du Stanford Design Ins9tute

Source : http://www.stanford.edu/group/WTO/cgi-bin/cv.php?ln=sutton Liste de ses publications : http://www.stanford.edu/dept/MSandE/cgi-bin/people/faculty/sutton/sutton.php

Une collaboration fructueuse

Pour The Knowing-Doing Gap, les auteurs reçoivent en 2000 le prix du meilleur livre de Management par Management General. Pour Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense, les deux académiciens se voient décerner le Prix RH Sciences Po - Le Monde en 2008.

Deux livres...

...et une dizaine d’ar6cles en collabora6on.

Pourquoi écrivent-ils ensemble ? •  Profs et chercheurs à Stanford tous les deux Mais... ils ont tous les deux le souci de ne pas se laisser enfermer dans le cercle académique et c’est d’ailleurs pour cette raison qu’ils interviennent fréquemment en entreprise (consultation) et tiennent à diffuser leurs idées en adoptant une plume accessible à l’ensemble des individus qui se sentent concernés par le management. •  Qui plus est ils ont tous les deux un champ d’intérêt de recherche

orienté vers le leadership et l’étude du comportement en organisation (entre autres).

Un contexte propice

De leur premier livre (The Knowing-Doing Gap), Pfeffer et Sutton se sont intéressés à la difficulté qu’il y a souvent en entreprise à passer à l’acte et ainsi de joindre l’action à la parole. Ce livre qui a connu un grand succès à la fois auprès des académiciens et des gestionnaires a aussi été critiqué, car les conseils que les auteurs prodiguaient étaient loin d’être évident à mettre en place. C’est en partant de ce constat que les deux “acolytes” ont décidé de commencer la rédaction d’un nouvel ouvrage basé cette fois-ci sur les mauvaises pratiques qui empoisonnent très souvent la vie en entreprise. Mais le contexte de la sortie de Faits et Foutaises dans le management ne se limite pas à cette réflexion. En effet, lors de la sortie du livre en 2006, commencent à apparaître les premières critiques concrètes à propos des salaires indécents que certains grands patrons et traders se voient octroyer. Les auteurs ont alors continué leurs recherches concernant le “réel” pouvoir des incitations financières. Qui plus est l’un des autres éléments contextuels qui justifie la rédaction de ce livre est l’essor important de la médecine factuelle qui se définit comme : « l'utilisation consciencieuse, explicite et judicieuse des meilleures données disponibles pour la prise de décisions concernant les soins à prodiguer à chaque patient, [...] une pratique d'intégration de chaque expertise clinique aux meilleures données cliniques externes issues de recherches systématiques » (Sackett, 1996). Cette pratique a grandement influencé Pfeffer et Sutton et a alors donné un cadre structurant à leur pensée. Et enfin, si nous ne devions retenir ne serait-ce qu’un argument des auteurs ce serait : “Usez de votre sagesse avant de prendre une décision, d’analyser une idée ou de proposer un changement.” Et à postériori il semblerait que ce conseil aurait peut-être dû être suivi avec plus d’assiduité par l’ensemble de la classe dirigeante, qu’elle soit politique ou organisationnelle. Nous voyons aujourd’hui qu’un conseil, aussi évident semble-t-il, aurait peut-être pu éviter, ou du moins limiter, au monde de la finance de connaître la crise de confiance qu’elle subit de plein fouet.

“Ce livre est avant tout un appel à plus de lucidité et de rigueur de la part des managers. Pfeffer et SuHon, pour cri9ques qu’ils soient, ne formulent pas de jugements généraux. Ils ne condamnent pas le management et tant que tel [...]. Leur seul objec9f est d’aider les entreprises à aHeindre et maintenir des niveaux supérieurs de performance. Mais ils sou9ennent que les pressions et les contraintes auxquelles sont soumis les managers les conduisent à adopter trop facilement des idées fausses, par aveuglement, imita9on ou, aussi, par intérêt personnel.”

Hervé Laroche (Préface) “Ce livre raconte l’histoire d’opportunités ratées, d’entreprises et de dirigeants trop nombreux à se contenter de copier les autres, de faire ce qu’ils ont toujours fait et de prendre des décisions fondées sur ce que est censé marcher et non ce qui marche réellement.” p.213 “Nous avons écrit ce livre à l’inten9on des dirigeants et des managers désireux d’apprendre, d’u9liser et de diffuser le management factuel dans leur entreprise, soucieux de faire ce qu’il faut pour obtenir et conserver cet avantage” p.216

Une double approche à la fois inscrite dans le cadre d’un projet de compréhension et d’un projet de

transforma6on en présentant des pistes de mise en oeuvre d’un management factuel efficace.

Présenta6on de preuves et de faits pour répondre aux 6 demi-‐vérités.

Projet de transforma6on du management et donc remise en ques6on de principes idéologiques.

Pourquoi ce livre ? Son objectif ?

Structure argumentative Table des ma:ères (du livre)

I.   Le pourquoi et le comment du management par la preuve

1.  Pourquoi toutes les entreprises ont besoin d’un management factuel ?

2.  Comment pra:quer le management par la preuve ?

II.   Six demi-‐vérités pernicieuses sur le management des hommes et des organisa6ons

1.  Le travail est-‐il fondamentalement différent du reste de la vie et doit-‐il l’être ?

2.  Les meilleures organisa:ons ont-‐elles les meilleurs collaborateurs ?

3.  Les incita:ons financières améliorent-‐elles les performances de l’entreprise ?

4.  Tout est dans la stratégie ? 5.  Changer ou mourir ?

6.  Les grands leaders contribuent-‐ils vraiment à la performance de leur entreprise ?

III.   Passer des faits à l’ac6on

1.  Comment :rer profit du management par la preuve ?

Vidéo d’introduction

Points essentiels soulevés par la vidéo •  ils reviennent sur le cas des casinos Harrah et de leur

collègue de Harvard Gary Loveman. Un des plus fameux exemples de leur livre illustrant parfaitement l’importance et l’intérêt de pratiquer le management par la preuve.

•  Ils reviennent sur les principes de la médecine factuelle. Principes qui ont inspiré la théorie de l’Evidence Based Management.

•  Insistent sur la sagesse indispensable en organisation ce qui permet d’apprendre en continu et donc véritablement apprendre de son expérience. [la sagesse c’est aussi admettre ce que l’on ne sait pas !]

“You should argue as if you’re right, but listen as if you’re wrong”

Source : http://www.youtube.com/watch?v=hxH8hBUBBnE

Interview des auteurs

“La vie est courte, l’art est long, l’occasion fugitive, l’expérience trompeuse, le jugement difficile.” p.31 Hippocrate, Aphorismes

Structure argumentative - L’art de pratiquer le management par la preuve

§  basé sur des affirmations péremptoires §  basé sur des croyances inspirées par l’angoisse ou l’espoir § prise de décision trop souvent biaisée

Management idéologique courant

Une question qui est le facteur déclencheur du livre : « de nombreux managers, sur la foi d’un séminaire, d’un livre ou d’un consultant,

agissaient d’une façon absurde au regard des constats les plus certains sur ce qui est

efficace ou non. » p.1 La nécessité du management

factuel

⇒ Pourquoi si plus de 70% des fusions échouent continue-t-on à en faire ? ⇒ L’isomorphisme organisationnel est l’une des principales justifications lors d’une prise de décision en entreprise et pourtant les entreprises ont un environnement et des méthodes de réussite qui leurs sont propre.

⇒ Trop souvent les gestionnaires suivent des idéologies profondément enracinées qui sont infondées.

Les six demi vérités pernicieuses du management

⇒ Le travail n’est pas fondamentalement différent du reste de la vie

⇒ Les meilleures organisations n’ont pas forcément les meilleurs collaborateurs

⇒ Les incitations financières n’améliorent pas toujours les performances de l’entreprise

⇒ La réussite d’une entreprise n’est pas forcément dans sa stratégie.

⇒ Une entreprise n’est pas toujours obligée de changer pour faire face à une difficulté

⇒ Les leaders sont moins importants qu’il n’y paraît.

Trop souvent il y a cette quête obsessionnelle du talent individuel au détriment de la recherche de talent de groupe. Les performances individuelles

n’expliquent qu’une petite partie de la performance organisationnelle. Il est plus important de se

concentrer sur les processus d’apprentissage continus que sur les individus seuls.

Les auteurs montrent, faits à l’appui, comment les incitations financières ont parfois un impact négatif sur

la performance d’une entreprise. Ils soulignent l’importance du contexte et surtout privilégient les

incitations collectives.

Management factuel (Evidence based

management)

Les principes de l’EBM : •  traiter les vieilles idées comme de vieilles idées •  être suspicieux au regard des découvertes capitales (elles

arrivent que très rarement) •  avoir plutôt confiance en des communautés de personnes qu’en

des génies isolés •  insister sur les forces et les faiblesses de vos idées •  illustrer vos idées avec des histoires de succès ou d’échecs •  user de votre sagesse pour juger des idéologies et des théories

Approche de la prise de décision avec un état d’esprit factuel

incapacité des managers à exploiter la logique la plus solide

et les faits les plus certains

1.  Accepter d’abandonner les demi-vérités dangereuses

2.  Prendre connaissance des faits avérés 3.  Agir en conséquence 4.  S’engager à rassembler les faits et les

données nécessaires pour prendre des décisions plus sages

5.  Se tenir au courant des nouveaux faits

ouverture d’esprit et prise de décision rationnelle

•  Considérer son organisation comme un prototype à améliorer •  Pensez aux faits, aux faits et aux faits •  L’art du « gros bon sens » •  Conserver un regard critique sur ses actions •  Ne pas se reposer sur les lauriers du pouvoir •  Parlez du management factuel •  N’ayez pas peur de l’échec

« il y a toujours des écarts entre ce qu’impliquent les faits avérés et les

actions que mènent les entreprises et ces écarts représentent de belles opportunités aux entreprises qui

appliquent réellement le management factuel. La question demeure : qui aura le courage et la sagesse de l’appliquer ?

“Pas d’esbroufe, juste des faits”

p.18

Il conviendrait de privilégier l’exécution de la stratégie plutôt que de longues réflexions sur l’essence même

de cette dernière.

Ces leaders héroïques n’ont que rarement un contrôle total sur leur organisation du fait notamment des

divers biais cognitifs ce qui peut avoir des conséquences dramatiques en raison de l’absence de

contre-pouvoir.

Trop souvent les employés se retrouvent obligés d’adopter un comportement radicalement différent de

leur comportement naturel lorsqu’ils arrivent au travail. Il peut être efficace parfois de traiter ses

employés comme des personnes à part entière qui eux aussi ont des problèmes et des responsabilités

extra-professionnelles.

Doing-knowing gap : « discordance entre l’action et le savoir, qui consiste à agir

sans avoir ou du moins, sans en savoir assez. »

Approche de la prise de décision avec un état d’esprit factuel Conseils pour pratiquer l’EBM

p.216

p.233

Le Management idéologique basé sur des principes pris pour acquis qui ne sont que

rarement remis en question. Néanmoins ces principes ne sont pas toujours valables pour toutes les entreprises. Il est indispensable de

prendre le contexte en considération.

Les mauvaises pratiques

décisionnelles foisonnent au sein des entreprises et

les auteurs mettent le doigt dessus et les

dénoncent en appliquant un raisonnement

factuel poussé à l’extrême.

Le benchmarking

« Elle concerne des dirigeants exagérément influencés par des idéologies ou des croyances profondément enracinées qui poussent leur entreprise à adopter une pratique managériale non parce qu’elle est fondée sur une logique saine ou des faits avérés, mais parce qu’ils croient qu’elle fonctionne ou parce qu’elle correspond à leurs postulats (parfois erronés) sur les facteurs de réussite des individus ou des organisations. » p.14

« Imaginez que vous allez voir un médecin qui vous dit : « je vais vous opérer de l’appendicite. » Lorsque vous lui demandez pourquoi, il vous répond : « Parce que j’ai opéré mon dernier patient de l’appendicite et qu’il va mieux » Nul doute que vous allez vous enfuir en courant, car vous savez qu’un traitement doit être avant tout adapté à la maladie diagnostiquée indépendamment de son taux de réussite ou d’échec. Mais, curieusement ce raisonnement logique n’est pas appliqué aussi souvent qu’il le faudrait dans la plupart des entreprises. » p.12

Comme en témoigne l’expérience de la plupart de nos collègues [...] l e s d é c i s i o n s d ’ e n t r e p r i s e s reposent fréquemment sur l’espoir ou la peur, sur ce que les autres font, sur les idéologies chères aux dirigeants, sur ce qu’ils ont déjà fait ou sur ce qu’ils croient avoir été efficace dans le passé. » p.9

« Deux problèmes majeurs rendent inefficace un benchmarking superficiel. Premièrement les pratiques copiées sont les plus visibles, les plus évidentes et souvent les moins importantes. [...] Le deuxième problème : les entreprises ont souvent une stratégie, un environnement concurrentiel et un modèle économique bien à elles – d’où des méthodes de réussites qui lui sont propres. » p.11

Faire ce qui semble avoir réussi dans le

passé

Suivre des idéologies infondées

Le pourquoi du management par la preuve au travers des citations

Armature conceptuelle

«Réfléchir est un dur labeur. Et les théories managériales à la mode constituent un formidable substitut à la réflexion » Peter Drucker (p.215)


LE CADRE DE L’ACTION

LES 9 COMMANDEMENTS •  La sagesse avant tout •  la collabora:on •  ...

LES INCITATIONS FINANCIÈRES •  les incita:ons à tout-‐va •  les dangers des incita:ons

TOUT EST DANS LA STRATÉGIE •  l’aveuglement de la planifica:on •  l’importance de l’exécu:on •  et pour une stratégie efficace ?

CHANGER OU MOURIR •  De la difficulté du changement •  est-‐ce toujours efficace ? •  réussir le changement !

LES DEMI-VÉRITÉS DES ORGANISATIONS

L’INDIVIDU ET LE TRAVAIL •  cloisonnement renforcé •  intégra:on renforcée

LES DEMI-VÉRITÉS DU MANAGEMENT DES HOMMES

À LA RECHERCHE DU TALENT •  la remise en ques:on du talent

naturel •  la collabora:on avant tout

LE LEADER HÉROÏQUE •  un contrôle total ? •  guide à l’usage du bon leader



LES DEMI-VÉRITÉS DU MANAGEMENT DES HOMMES




Armature conceptuelle LE TRAVAIL EST-IL FONDAMENTALEMENT DIFFÉRENT DU RESTE DE LA VIE ? Les auteurs commencent par présenter des éléments justifiant que le travail doit être séparé du reste de la vie et dès lors obéir à des « critères de motivation et d’appréciation des actions humaines qui lui sont propres. » C’est donc bien selon Pfeffer et Sutton une demi-vérité, car c’est une réalité qui s’applique à la quasi-totalité des organisations et que c’est une croyance particulièrement difficile à changer en raison des énormes contraintes que cela entraînerait. Il y a alors deux solutions : soit l’intégration renforcée, soit le cloisonnement renforcé. Ces deux idées ont émergé vers les années 1980 lorsque W. Ouchi lançait ses recommandations aux entreprises US et les exhortait à imiter les entreprises nippones qui ne traitaient pas l’individu comme un simple agent économique. AVANTAGE DU CLOISONNEMENT RENFORCÉ « En échange d’un salaire, d’une sécurité relative et d’un certain prestige, les individus doivent se conformer à des règles strictes et surveiller leur pensée, leur langage, leurs émotions et leurs actions. » p.61 Puisque « 40% de parents salariés ont du mal à concilier les exigences de leur travail et celles de leurs familles » (p.73), les entreprises qui optent pour un cloisonnement renforcé évitent les interférences négatives dues à des problèmes externes. Cela permet alors une meilleure objectivité dans la prise de décision et aussi de réduire les conflits entre les rôles. Cependant, obliger les individus « à exprimer de fausses émotions a un coût. Selon certaines études, les individus constamment tenus d’exprimer des émotions qu’ils ne ressentent pas risquent de souffrir d’épuisement , d’aliénation et de troubles aussi bien physiques que psychiques. » p.65 AVANTAGES DE L’INTÉGRATION RENFORCÉE Cette approche repose sur le principe d’intérêt mutuel. Les entreprises qui optent pour l’intégration considèrent que le salarié et sa famille forment un tout indissociable. Certaines entreprises vont même jusqu’à encourager le recrutement de membres de la famille ou d’amis (Google, Cisco...). Ces dernières prônent le leadership authentique et dénoncent l’hypocrisie qui entoure le rôle que seraient censés jouer leurs employés quand ils sont au travail. Néanmoins il arrive que le temps passé par le salarié dans l’entreprise soit une preuve de sa fidélité et de son engagement dans le cadre de l’intégration renforcée. Dès lors, plus l’employé passera de temps sur son lieu de travail plus ses partenaires le considérerons comme quelqu’un de dévoué à son entreprise ce qui peut mener à des surcharges de travail importantes. BILAN Trouver l’équilibre entre ces deux approches semble être le meilleur des deux mondes. Il faut néanmoins garder à l’esprit que l’intégration renforcée a l’avantage de libérer les employés de problèmes extra-professionnels et leur permet donc d’être véritablement productifs.

LES DEMI-VÉRITÉS DU MANAGEMENT DES

HOMMES



LES MEILLEURES ORGANISATIONS ONT-ELLES LES MEILLEURS COLLABORATEURS ? « Des faits avérés montrent que le talent naturel est surestimé, en particulier dans sa contribution aux performances organisationnelles. » p.86 Selon les auteurs l’idée reçue que les meilleurs collaborateurs au sein des organisations sont bien meilleurs que les autres et qu’ils apportent une contribution bien supérieure est une demi-vérité. Le premier argument avancé est que « le talent n’est pas une chose facile à identifier. » p.91 Ainsi, se baser sur des résultats de QI pour identifier les meilleurs candidats ne serait pas une source fiable d’information, car la corrélation entre QI et performance organisationnelle reste faible. Qui plus est le « jugement humain [pour évaluer le talent] est inévitablement et extrêmement subjectif. » Dès lors Pfeffer et Sutton s’appuient sur des études empiriques pour montrer que l’obsession des organisations envers le talent individuel peut être mauvaise pour ces dernières, car elles mènent cette quête au détriment de la recherche d’un capital de groupe. Selon eux, il est bien plus important de prendre en considération l’idée que le talent n’est pas définitif et qu’il peut justement s’améliorer au contact d’un groupe. « Quand quelqu’un est convaincu qu’il peut devenir plus intelligent, il le devient. Mais, et cela est primordiale, s’il est convaincu qu’il lui est difficile voire impossible, de devenir plus intelligent, il ne le devient pas. » p.95 Le plus important reste alors cette idée que les salariés « doivent partager leur savoir, coordonner leurs activités » dans un objectif commun d’amélioration de la performance globale. « La réussite de Toyota repose sur l’excellence de son système et non sur le talent exceptionnel des individus qui le font fonctionner. » p.97 LES PRINCIPES DU TALENT EFFICACE : 1.  Considérez le talent comme accessible à la grande majorité des individus et non comme réservé

à une élite 2.  La loi des systèmes foireux est plus forte que la loi des nazes 3.  La sagesse et non l’intelligence est probablement le talent numéro 1 4.  Encouragez les individus à parler ouvertement et à fourrer leur nez partout


HOMMES



Armature conceptuelle LES GRANDS LEADERS CONTRIBUENT-ILS VRAIMENT À LA PERFORMANCE DE LEUR ENTREPRISE ? Les deux auteurs sont des aficionados du leadership. Pfeffer a publié de nombreux articles à ce sujet et aussi concernant la rémunération des CEO. Avant d’aller plus loin dans la réponse à cette question il me semble important dans le contexte actuel de rappeler certains faits : «Si les PDG méritent ce qu’ils gagnent, ils doivent devenir sans cesse plus importants et plus méritants. En 1980, le PDG Américain moyen gagnait 42 fois plus que l’ouvrier moyen, un rapport qui s’est envolé en deux décennies pour passer à 85 fois plus en 1990 et à 531 fois plus en 2000.» p.186 Si certaines études montrent que « les mauvais leaders détruisent la santé, la joie de vivre, la loyauté et la productivité de ceux qu’ils dirigent » et que les bons leaders, quant à eux, favorisent la productivité et l’engagement des salariés ; d’autres études (Pfeffer 1977) concluent que « les actions des leaders expliquent rarement plus de 10% des différences de performance entre les meilleures organisations et les meilleures équipes et les moins bonnes, même si les leaders ont un impact certain. » p.189 Qui plus est il semblerait que les leaders sont assez équivalents les uns aux autres, car leurs formations se ressemblent énormément ce qui les amène inéluctablement à prendre des décisions extrêmement similaires. Et pourtant...Nous continuons à croire que le leader fait toute la différence. Cela est dû en partie « au besoin de tout être humain de s’y retrouver dans le déluge d’informations déroutantes dont il est assailli. Nous utilisons donc des raccourcis cognitifs pour interpréter d’une manière rassurante et efficace ce que nous voyons et expérimentons. Croire exagérément au leadership est l’un de ces raccourcis. » p.192 Notons que les leaders eux aussi ont intérêt à entretenir leur « toute-puissance » s’ils souhaitent continuer à recevoir « les 10 millions de dollars que le PDG moyen des 200 premières entreprises US a raflés en 2003. » p.193 Cette demi-vérité est aussi due à la croyance selon laquelle le PDG doit contrôler l’ensemble de son organisation et qu’il en a les moyens. Cette idée d’un contrôle absolu est particulièrement dangereuse, car cela encourage les grands dirigeants à exercer un contrôle excessif sur leurs collaborateurs sans aucun contre-pouvoir possible. C’est d’ailleurs pour cela que « la plupart des faillites d’entreprises et des scandales financiers ne sont pas seulement dus à la cupidité, à l’immoralité ou à la moralité contestable, mais aussi à l’absence de contre-pouvoirs. » p.196 GUIDE À L’USAGE DES BONS LEADERS 1.  agissez et parlez comme si vous contrôliez la situation et donnez confiance en abordant l’avenir 2.  attribuez-vous le mérite des succès et une partie de la responsabilité des échecs 3.  parlez de l’avenir 4.  soyez explicite sur les quelques objectifs importants et répétez-les sans cesse 5.  sachez quand et comment rester en retrait 6.  construisez des systèmes et des équipes


HOMMES



LES INCITATIONS FINANCIÈRES •  les incita:ons à tout-‐va •  les dangers des incita:ons



LES DEMI-VÉRITÉS DES ORGANISATIONS


LES DEMI-VÉRITÉ DES ORGANISATIONS


LA STRATÉGIE EST-ELLE INDISPENSABLE POUR LA RÉUSSITE DE L’ENTREPRISE ? Dans un premier temps les auteurs présentent la stratégie sous un jour que l’on connaît bien en tant qu’étudiant en école de commerce, à savoir cette idée que la planification stratégique est le fait des équipes de top management et que cette dernière est la principale cause du succès ou de l’échec d’une organisation. «Une enquête récente auprès des PDG a montré qu’ils considéraient la planification stratégique comme le deuxième outil de management le plus important pour leur entreprise. » Rapport publié par le National Association of Corporate Directors, p.133 Et pourtant Pfeffer et Sutton démontrent que très souvent les réussites attribuées à une excellente stratégie se révèlent souvent sans aucun lien avec la stratégie en question. « Les observations empiriques les moins contestables montrent une corrélation étonnamment faible entre la planification stratégique et la performance de l’entreprise. » p.134 Ils reprennent alors les principes avancés par Mintzberg qui soulevait l’idée que « mettre le cap sur une destination préétablie dans des eaux inconnues est le meilleur moyen de foncer tout droit sur un iceberg. » p.147 C’est pour cette raison que les auteurs proposent une combinaison de la théorie de Ressource Based View (développée par Barney et Wernerfelt) et insistent sur l’importance de l’exécution de la stratégie plutôt que sur la formulation. Selon eux, la mise en oeuvre de la stratégie est d’une importance cruciale : prenons, nous aussi l’exemple de la firme d’ordinateur DELL. Pour cette organisation ce n’est pas tant la stratégie qui est à l’origine de son succès, mais plutôt sa capacité à exécuter à la perfection sa vision stratégique. Dans ce chapitre Pfeffer et Sutton reviennent d’ailleurs sur leur dernier livre en collaboration (The Knowing-Doing Gap) et rappellent que « de nombreuses organisations utilisent la planification et les discussions sur la mise en oeuvre de leur stratégie comme des substituts à l’action. » p.143 DES PISTES POUR UNE STRATÉGIE EFFICACE 1.  Privilégiez la simplicité 2.  Favoriser l’apprentissage continu en prenant au sérieux les stratégies émergentes 3.  Trouvez l’équilibre entre la formulation et l’implémentation de la stratégie

« Savoir quoi faire est important. Mais le faire, et le faire bien, l’est tout autant » p.154



LES INCITATIONS FINANCIÈRES AMÉLIORENT-ELLES LES PERFORMANCES DE L’ENTREPRISE ? Dans un contexte où les bonus indécents des traders et les salaires des plus grands PDG sont pointés du doigt, cette question mérite que les auteurs s’y attardent. Aujourd’hui encore « les incitations financières sont considérées comme l’outil #1 pour aligner les comportements individuels sur les objectifs organisationnels, car sans incitation les individus auraient tendance à tirer au flanc. » p.109 Cet essor des incitations financières remonte – au moins - à l’époque de Taylor qui écrivait déjà : « ce que les ouvriers exigent avant tout de leurs employeurs, ce sont des salaires élevés. » p.110 Et c’est à partir de ce moment que l’on a pu constater l’ancrage de la demi-vérité qui consiste à croire que les incitations financières sont la source de motivation et qu’elles encouragent les salariés à redoubler d’effort dans leur travail. Pfeffer et Sutton ne cherchent pas à remettre en question l’ensemble de ce système, mais ils veulent attirer notre attention sur le fait que les incitations financières ont elles aussi leur lot de dérives et qu’elles ne sont pas toujours le remède miracle à la motivation. Il arrive parfois (p.119) que ces incitations favorisent les comportements inappropriés, car basés uniquement sur les objectifs liés aux incitations financières. Une phrase résume parfaitement bien la pensée des auteurs quant aux dangers des incitations financières (elle s’adresse aux dirigeants) : « Faites attention à ce que vous demandez, car vous risquez de l’obtenir. » p.121 DES PISTES POUR DES INCITATIONS FINANCIÈRES EFFICACES 1.  N’essayez pas de résoudre tous vos problèmes par des incitations financières (car très vite les

employés commencent à les considérer comme faisant partie intégrante de leur rémunération...)

2.  Ne voyez pas trop grand (La chaîne de dépanneur 7/11 en Asie avait lancé une campagne d’incitations financières pour améliorer le service à la clientèle. L’incitation était donnée si et seulement si les employés souriaient aux clients. En tout et pour tout l’enseigne a dépensé plus de 1 million de dollars... Était-ce si bénéfique ?)

3.  Soyez équitable : « si votre collègue gagne 1000$ de plus que vous, un écart de salaire substantiel, ces 1000 dollars lui permettent d’acheter davantage de biens et de services. Mais dès que vous êtes au-delà du point où chaque centime compte pour vous permettre d’acheter des produits de première nécessité, un écart de salaire, même minime, entre votre collègue et vous peut avoir une influence énorme sur votre motivation, votre attitude envers l’entreprise et ses dirigeants. » p.131

LES INCITATIONS FINANCIÈRES

•  les incita:ons à tout-‐va •  les dangers des incita:ons




« On glorifie les entreprises qui réussissent à conduire le changement, on déifie leurs dirigeants, et on diabolise les autres, celles qui restent accrochées au passé. Il semblerait que la seule alternative possible soit ‘changer ou mourir’. » p.155 Voilà comment, sur un ton particulièrement acerbe, Pfeffer et Sutton introduisent ce chapitre. Il critique notamment le fait que les entreprises, lors d’une décision de changement, ne prennent pas véritablement le temps de fonder leurs analyses sur des faits avérés et ils illustrent ce problème par l’échec de la fusion entre Compaq et HP. (p.156) Ainsi les nouveaux produits, les fusacqs sont souvent l’objet d’échec ou tout du moins de grandes difficultés. Le jeu du changement n’en vaut donc pas toujours la chandelle. Néanmoins il est important de garder à l’esprit que « les entreprises qui ne tentent jamais rien de nouveau [...] sont presque sûres de finir par mourir parce que les goûts des clients changent, de meilleures technologies apparaissent et les concurrents finissent par réussir à leur rafler leur clientèle. » p.162 8 QUESTIONS À SE POSER AVANT UN CHANGEMENT ORGANISATIONNEL 1.  La pratique envisagée est-elle meilleure que ce que vous faites actuellement ? 2.  Le changement mérite-t-il vraiment le temps passé, l’argent dépensé et la désorganisation

occasionnée ? 3.  Des changements symboliques sont-ils préférables à des changements profonds ? 4.  Ce changement est-il bon pour vous, mais mauvais pour l’entreprise ? 5.  Avez-vous les moyens de concrétiser ce changement ? 6.  Vos collaborateurs sont-ils déjà submergés par les changements ? 7.  Vos collaborateurs seront-ils capables d’apprendre et d’actualiser les informations sur le

projet en cours de route ? 8.  Serez-vous capable de stopper net le projet de changement ?

Les auteurs soulèvent aussi les demi-vérités qui touchent aux difficultés du changement organisationnel. Ils décrivent trois effets : La tendance à différer le changement ; la tendance à ne pas considérer le changement comme une urgence ; la tendance à percevoir le changement comme un processus difficile. Et donc pour dépasser ces difficultés ils ont fait ressortir 4 grandes tendances que l’on retrouve dans les organisations qui ont réussi leurs changements (p.176) : 1.  les individus sont insatisfaits de la situation actuelle 2.  la direction dans laquelle ils doivent agir est claire 3.  l’on montre que l’on a confiance dans ses chances de réussite, même si l’on affiche une

confiance excessive 4.  l’on accepte que le changement soit un processus difficile marqué par des moments de

confusion qu’il faut supporter

Rq : Des tableaux explicatifs concernant l’implémentation de différents types de changements organisationnels sont présentés (avec les faits) à la p.157 (fusacqs, nouveau progiciel, pratiques de R H , a m é l i o r a t i o n d e l a q u a l i t é , reengineering...)



LES PRINCIPES DE MISE EN ACTION 1.   Considérez votre entreprise comme un prototype à améliorer « Les entreprises qui réussissent grâce au management factuel adoptent l’état d’esprit qu’il faut. Les individus y apprennent constamment en agissant sur la base de ce qu’ils savent, mais en doutant de leur savoir. Les philosophes et les psychologues définissent la sagesse comme savoir ce que l’on sait et ce que l’on ignore et trouver le juste milieu entre la confiance excessive et le manque de confiance. » p.216 2.   Les faits, rien que les faits « Si Hewlett-Packard s’en était tenu aux faits, rien qu’aux faits, il aurait étudié le jugement négatif des clients sur les produits Compaq avant de s’engager dans une fusion qui allait être un échec. » p.218 3.   Devenez maître dans l’art du bon sens et de l’évidence « Lorsque vous envisagez d’adopter un programme ou une pratique, cherchez à savoir si d’autres – une autre entreprise, une société de conseil ou des universitaires – ont déjà étudié ce programme ou cette pratique pour savoir s’il fonctionnait ailleurs et, si oui, quand, où et pourquoi, et s’ils ont rassemblé des preuves de ce qu’ils avancent. » p.218 4.   Ayez un regard extérieur sur vous-même et sur votre organisation « Il existe une vieille blague qui dit que recruter un consultant, c’est embaucher quelqu’un pour vous dire l’heure en regardant votre montre. » p.220 5.   Le pouvoir, le prestige et la performance vous rendent têtu, stupide et hostile à l’évidence des

faits « À la fin des années 1990, Microsoft a perdu un procès antitrust retentissant. Un article du magazine Fortune a posé la question suivant : Un grand mystère demeure au sujet du procès de Microsoft – comment une entreprise aussi intelligente peut-elle organiser une défense aussi stupide ? Selon toute vraisemblance, la confiance excessive est une conséquence redoutable de la position monopolistique. » p.220 6.   Le management factuel ne s’adresse pas qu’aux dirigeants « Les meilleures organisations sont des endroits où tout le monde a le droit, ou mieux, la responsabilité de recueillir des données quantitatives et qualitatives pour fonder ses actions et de partager son savoir. » p.222 7.   Osez vendre le management factuel « D’abord vous identifiez un problème organisationnel ou une pratique répandue fondés sur des preuves solides quoique peu attrayante. Ensuite vous utilisez des histoires croustillantes et des cas savoureux ou, encore mieux, vous créez des expériences excitantes pour capter l’attention des managers et les inciter à agir. » p.225 8.   Si tous vos efforts ont échoué, ralentissez la diffusion des mauvaises pratiques « Mais si les dirigeants se trompent et leurs collaborateurs n’ont pas les moyens de s’opposer à leurs directives nous conseillons un comportement consistant à ignorer les ordres, retarder l’action ou ne mettre en oeuvre qu’une partie des programmes. » p.226 9.   L’échec, comme révélateur ? « Mais l’ennui, c’est que le pire ennemi du changement est l’absence de changement. » p.228

Influences

Influences

Pfeffer

Salancik

Charles O’reilly

Washington Post

Académique / Journaux

Sutton

Robert Cialdini

Anat Rafaeli

California Mgmt Review

Business Industry

Stanford

écriture du livre

Gary Loveman

Joe Mello

Roby Stancel

Libby Sartain

Jeff Chambers

casinos Harrah’s

DaVita

Ideo

Yahoo!

SAS Institute

James March

William Ouchi

D. K. Simonton

B. Schneider

Jim Collins

théorie organisationnelle

culture oragnisationnelle

Psychologie

Talent

Schmidt-Hunter The War for Talent

Taylor Incitations financières

W. E. Deming

M. Porter Importance de la stratégie

Jack Welch General Electric

Danny Miller Leadership

Consultation

Business Case

Southwest Air. Men Warehouse

Leadership

org. culture

org. behavior Yes! – evidence

based book

psychologie org.

editorial board

Analyse Contexte : À l’heure où la toute-‐puissance de Wall Street semble être ébranlée, ce livre apparaît comme une remise en cause aLendue de certains principes managériaux pourtant bien ancrés. La grave crise de confiance et de légi:mité qui touche en ce moment même de nombreuses et diverses mul:na:onales est l’un des éléments qui selon moi est à considérer pleinement lors de la lecture de cet ouvrage. Toujours à la recherche de l’efficacité : Faits et Foutaises dans le management est un ouvrage plein d’espoir qui donne l’occasion à Pfeffer et SuLon de redorer le blason terni du management et de présenter une vision rafraîchissante et pleine de bon sens du management des hommes et des organisa:ons. C’est en effet une approche double que les auteurs choisissent de présenter en arguant l’importance du social dans les pra:ques de management technique, car c’est en dotant le management d’un caractère humain que celui-‐ci pourra véritablement aLeindre une efficacité maximum. Les auteurs présentent donc clairement des moyens d’éviter les « croyances idiotes » qui plombent largement la vie en entreprise. Ce livre est aussi un fabuleux témoignage de l’importance de la recherche académique et des études empiriques, car ce sont ces mêmes études qui devraient être à l’origine de nos décisions. Néanmoins il est presque déprimant de voir avec quelle étonnante facilité les deux auteurs usent de leur méthode systéma:que pour démolir l’une après l’autre les demi-‐vérités managériales. Mes chapitres préférés : Si je ne devais choisir que deux chapitres pour lire cet ouvrage j’opterais pour : •  Tout est dans la stratégie (chap.6) •  les grands leaders contribuent-‐ils vraiment à la performance de leur entreprise ? (chap.8). Ces deux sec:ons ouvrent votre esprit à une nouvelle logique de pensée et vous permeLront de développer votre sens cri:que envers les grandes idées reçues et largement diffusées du management.

Finalement c’est un livre qui dit tout haut ce que les autres pensent tout bas !

Forces

Facilité de lecture C’est un plaisir que de lire ce livre de par sa simplicité et la clarté de l’argumentaire proposé. CeLe simplicité serait peut-‐être une voie à suivre pour l’ensemble des chercheurs en management stratégique qui cherchent à réunir à la fois travaux académiques et publica:ons grand public. Chaque argument avancé par les auteurs est toujours accompagné d’un exemple clair et complet de la situa:on dans la « vraie vie ». Je pense que c’est cela qui fait la force de ce livre, car il propose à la fois une approche théorique en revenant sur les principes développés par de grands académiciens du management, mais il ne néglige pas non plus l’aspect pra:que en formulant des recommanda:ons adoptant ainsi une approche de consultant. Exhaus6vité des Business Case Les Business case présenté dans cet ouvrage sont le fruit d’un travail empirique de recherches et de mandats de consulta:on de la part des deux auteurs. En effet, l’ensemble des industries y est représenté et je pense que tout un chacun peut y trouver un cas similaire à celui qui s’est déjà produit dans son organisa:on à sa propre échelle. Bilan U:le à tous ceux qui s’intéressent de près ou de loin au management. Une lecture passionnante et salutaire autant pour les universitaires que pour les ges:onnaires. Ce livre bénéficie d’une audience large et sera de bon conseil à tous ceux qui souhaitent remédier aux problèmes organisa:onnels et veulent développer leur sens cri:que face à l’influence grandissante et parfois peut-‐être effrayante des gurus du management.

Critiques La plus forte cri:que qui m’apparaît légi:me est ceLe idée que Pfeffer et SuLon traitent les « preuves» u:lisées par le management factuel comme étant des preuves complètement objec:ves dénuées d’influence. CeLe approche de décomposi:on des pra:ques managériales en pe:ts éléments qui influencent par un jeu de causes à effets l’ensemble des moyens de ges:on des hommes et des entreprises s’apparente à une sorte de réduc:onnisme. Et pourtant, d’un point de vue personnel, il me semble par:culièrement difficile de concilier des pra:ques de ges:on des hommes sans prendre en considéra:ons les facteurs de volonté et de libre arbitre qui pèsent largement sur nos décisions et nos jugements. Mais, à la décharge des auteurs, ces derniers nuancent extrêmement souvent leur propos et insistent sur un point très important : chaque entreprise, chaque individu a des facteurs de réussite et de compréhension qui leur sont propres. L’autre point qui mérite d’être soulevé est peut-‐être l’absence de recommanda:ons quant aux moyens pra:ques de meLre en place un tel management factuel. En effet, Pfeffer et SuLon nous fournissent un cadre de l’ac:on avec des grands principes à respecter, mais au final nous n’avons pas les moyens concrets de savoir comment user de l’EBM dans un cas concret : quels sont les types de structures qui correspondent le mieux à l’EBM ? Quels sont les facteurs de réussites de l’EBM ? Y a-‐t-‐il des entreprises pour lesquelles le management factuel est plus adapté ? Autant de ques:ons qui restent sans réponses et c’est d’ailleurs pour cela que les auteurs concluent leur livre par : la ques9on demeure, qui aura le courage et la sagesse de l’appliquer ?

Repères bibliographiques

“Every potential manager should be made to read it before they are allowed to be in charge of anything.”

The Observer, Mars 2006 “The workplace version of Consumer Reports, it evaluates virtually every aspect of managing a business against old and new thinking.”

Chicago Tribune, Avril 2006 “ … A rarity on the crowded management shelf … a useful reminder that the gut is often trumped by the facts.”

BusinessWeek 2006 Best Business Book of the Year

Globe and Mail, Décembre 2006 CNN selects Hard Facts as one of the two “best books to enlighten (and impress)” for “the career conscious.”

CNN.com, Juin 2006

Repères bibliographiques et conseils de lecture

▫  hLp://www.evidence-‐basedmanagement.com/ : site co-‐tenu par les auteurs sur les dernières paru:ons touchant à l’EBM.

▫  hLp://bobsuLon.typepad.com/ : site de Bob SuLon qui référencie de nombreux ouvrages, ar:cles qui influencent sa pensée.

▫  hLp://jeffreypfeffer.com/ : site de Jeffrey Pfeffer qui propose en téléchargement libre certains extraits et résumés de ses paru:ons.

▫  The Knowing-‐Doing Gap, How smart companies turn knowledge into ac:on, Harvard Business Press, 1999 ▫  hLp://faculty-‐gsb.stanford.edu/pfeffer/ ▫  hLp://soe.stanford.edu/research/layoutMSnE.php?sune:d=bobsut

Pour aller plus loin : ▫  hLp://www.npr.org/blogs/money/2011/11/15/142366953/the-‐tuesday-‐podcast-‐from-‐harvard-‐economist-‐to-‐casino-‐ceo : Gary

Loveman nous parle de son passage de Harvard à la tête de Ceasars Entertainment Corpora:on. Un superbe exemple de management factuel repris de nombreuses fois tout au long du livre.

▫  Is there such a thing as „evidence based management“ ?, Denise M. Rousseau, Carnegie Mellon University, 2005, AMR

▫  Concernant le rôle crucial de l‘exécu:on dans la stratégie, je recommande fortement la lecture : �  The Execu9on Premium, Linking strategy to opera9ons for compe99ve advantage, Kaplan & Norton, Harvard Business Press, 2008

Jeffrey Pfeffer, Robert Sutton - Faits et Foutaises dans le Management

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Transcript of Jeffrey Pfeffer, Robert Sutton - Faits et Foutaises dans le Management