Investissement socio-économique en faveur des communautés ...

REVISION DATE OBJET REDACTEUR VALIDEUR APPROBATEUR

00 XX/XX/2021 Création PSR/HSE/EES

M. BENHAMMOUDA

PSR/HSE/EES

P. PACAUD

PSR/HSE/ENV

C. LAVIGNE

Investissement socio-économique en faveur

des communautés locales

GUIDE ET MANUEL COMPAGNIE

GM-GR-HSE-491

Date de publication dans REFLEX: 02/09/2021

Guide et Manuel Compagnie

Investissement socio-économique en faveur des communautés locales

PSR/HSE division HSE GM-GR-HSE-491 N° Rev. 00 Date: 16/07/2021

Niveau de confidentialité 1 : Destiné à l’usage interne de la Compagnie – Tous droits réservés. /54

SOMMAIRE

1 Objectif ....................................................................................................................................................... 3

2 Champ d’application .................................................................................................................................. 4

3 Enjeux clés................................................................................................................................................. 5

3.1 L’ambition de développement durable de TotalEnergies .................................................................. 5

3.2 Les principes d'action au cœur du modèle d'entreprise responsable de TotalEnergies ................... 5

3.3 Idées reçues et bonnes pratiques autour de l’investissement socio-économique ............................ 6

4 Comment naviguer dans ce guide ? .......................................................................................................... 7

5 Dialogue et engagement avec les parties prenantes .............................................................................. 10

6 Ressources internes et Gouvernance ..................................................................................................... 12

7 PLANIFIER .............................................................................................................................................. 14

7.1 Introduction ...................................................................................................................................... 14

7.2 Processus Recommandé ................................................................................................................. 14

8 DEVELOPPER ........................................................................................................................................ 24

8.1 Introduction ...................................................................................................................................... 24

8.2 Processus recommandé .................................................................................................................. 24

9 CONTRÔLER .......................................................................................................................................... 29

9.1 Introduction ...................................................................................................................................... 29

9.2 Processus recommandé .................................................................................................................. 29

10 ATTESTER & AJUSTER ..................................................................................................................... 31

10.1 Introduction .................................................................................................................................. 31

10.2 Processus recommandé .............................................................................................................. 32

11 Termes et Définitions ........................................................................................................................... 35

12 Documents de référence ..................................................................................................................... 36

13 Bibliographie ........................................................................................................................................ 36

14 Liste des annexes et documents complémentaires ............................................................................ 36

15 Modalités de diffusion et date d’application ......................................................................................... 37

16 Révisions ............................................................................................................................................. 37





1 Objectif

Ce guide vise à :

• Expliquer la méthodologie pour construire un plan d'investissement socio-économique efficace ;

• Fournir des modes opératoires et des outils pour aider une entité ou filiale à concevoir, gérer, assurer

le suivi et évaluer les projets d'investissement socio-économique.

L'investissement socio-économique ne doit pas être considéré comme un coût mais comme un investissement

visant la création de valeur à la fois pour les parties prenantes et pour TotalEnergies :

• En assurant la satisfaction des parties prenantes, leur bien-être et l'amélioration de leurs moyens de

subsistance

• En répondant aux besoins business afin de prévenir les risques et de favoriser les opportunités.

Le processus présenté dans ce guide suit une approche PDCA (Planifier-Développer-Contrôler-

Attester & Ajuster) et est conforme aux principes suivants :

• Stratégique : aligné sur les objectifs de l'entreprise, lié à la gestion des risques en cohérence avec le

contexte local.

• Coconstruit : assurer un dialogue continu avec les parties prenantes dans le processus, en portant

une attention particulière aux genres et aux groupes vulnérables, favoriser une approche partenariale.

• Durable : évite la dépendance et les d'impacts négatifs indésirables, renforce les capacités locales.

• Mesurable : efficacité de la gestion de projet, KPI de mise en œuvre et de résultats centré sur la

création d'impact.

Avant-propos Cette version en français est traduite de la version originale de référence anglaise.





Ce guide traite de l'investissement socio-économique en faveur des communautés à l'exclusion d'autres

formes de contributions telles que :

• Les programmes de TotalEnergies Foundation ;

• Le contenu local.

Ce guide a été élaboré sur la base du retour d'expérience de TotalEnergies, des benchmarks d'autres

entreprises ainsi que des contributions d’acteurs*1 issus du monde institutionnel ou du conseil.

2 Champ d’application

Les recommandations et bonnes pratiques décrites dans ce guide accompagnent la CR-GR-HSE-412.

Elles peuvent être mises en œuvre par toutes les entités2 et filiales3 de TotalEnergies, conformément à leurs

décisions respectives sans préjudice aux dispositions légales et réglementaires en vigueur localement.

1 Avec la participation active de la société de conseil BE-COMMITTED (Sandra Naigeon de Boer) 2 Une entité est une branche, une division, un département ou un service au sein de la société. 3 Une filiale de TotalEnergies est une société dans laquelle TotalEnergies détient directement ou indirectement la majorité des droits de vote.





3 Enjeux clés

3.1 L’ambition de développement durable de TotalEnergies

Être l'entreprise des énergies responsables, signifie :

• Placer le développement durable dans toutes ses dimensions au cœur de notre stratégie, de nos projets

et opérations pour contribuer au bien-être des populations ;

• Être une référence en matière d’engagement pour les Objectifs de Développement Durable.

L’énergie est au cœur d’un des défis majeurs du 21e siècle : préserver la planète menacée par le changement

climatique tout en permettant à la majorité de l’humanité de sortir de la pauvreté.

Conjointement à l'excellence environnementale, TotalEnergies s'engage à créer de la valeur pour la société et à

contribuer localement à une prospérité partagée. TotalEnergies crée et conduit des changements positifs pour

les communautés dans nos territoires d’encrages.

L'investissement socio-économique en faveur des communautés locales fait partie de l'approche sociétale de

TotalEnergies telle qu'énoncée dans la CR-GR-HSE-412, basée sur le respect et l'engagement des parties

prenantes, la gestion responsable des impacts et la création de valeur pour les territoires d'accueil.

3.2 Les principes d'action au cœur du modèle d'entreprise responsable de TotalEnergies

L'investissement socio-économique est aligné avec les valeurs de TotalEnergies et son Code de Conduite :

• Sécurité, excellence opérationnelle et durabilité vont de pair,

• Le respect de l'autre et des droits humains sont une préoccupation fondamentale dans les opérations,

• La transparence et la politique de tolérance zéro à l'égard de la corruption et de la fraude sont le

fondement de toute action, quel qu'en soit le sujet.





3.3 Idées reçues et bonnes pratiques autour de l’investissement socio-économique

IDEES RECUES CONSEQUENCES BONNES PRATIQUES

Tout investissement socio-économique génère toujours des impacts positifs. Plus on dépense

d’argent, plus l’impact est important.

Priorité donnée aux infrastructures afin de montrer des résultats

tangibles immédiats au détriment du renforcement des capacités.

L'accent est mis sur le budget plutôt que sur la qualité du projet.

Manque de dialogue et compréhension limitée du contexte

local.

Absence de mesure et de communication des résultats.

L'impact de l'investissement socio-économique n'est pas

nécessairement proportionnel au budget alloué au projet.

Adopter une approche stratégique, considérer l'investissement socio-

économique comme un "investissement" (lié à des objectifs

stratégiques à long terme pour l'entité ou la filiale) plutôt qu'une "dépense".

L'investissement socio-économique est une activité ad hoc sans liens

avec l'activité et la stratégie.

Compréhension limitée du contexte local.

Manque de professionnalisme et de rigueur dans la gestion des

investissements socio-économiques.

Considérer l'investissement socio-économique comme inhérent aux

opérations plutôt que comme un "une charge de travail additionnelle" en

marge de celles-ci.

Impliquer les différents départements et la direction dans la prise de

décision.

Suivre les projets et mesurer les impacts pour permettre les ajustements nécessaires et

démontrer les résultats.

L'investissement socio-économique consiste à satisfaire un maximum de demandes des parties prenantes et

à se concentrer sur les plus influentes pour garantir des relations

cordiales.

Implication et appropriation insuffisantes des acteurs locaux,

risque de créer des conflits entre les communautés.

Risque d'avoir à traiter des demandes sans fin, semblables à des

"listes de courses".

L'accent n'est pas suffisamment mis sur la durabilité risquant de créer une

dépendance.

Assurer la consultation et la participation de toutes les parties

prenantes concernées et être transparent sur le processus de

sélection des projets.

Investir dans le renforcement des capacités et encourager l'appropriation desdits

investissements par les parties prenantes afin de garantir leur

pérennité lorsque l’entité ou la filiale cesse son soutien





4 Comment naviguer dans ce guide ?

Ce guide présente un processus logique, structuré autour des phases séquentielles suivantes : Planifier-Développer-Contrôler-Attester & Ajuster. Il convient de noter que les différentes étapes du processus décrit peuvent être adaptées ou même être itératives.





Le guide en un coup d'œil

CHAPITRE POINTS CLES DOCUMENTS & OUTILS PAGES

ENGAGEMENT DES PARTIES PRENANTES

Comment inclure le dialogue et l’engagement des parties prenantes dans la gestion de

l'investissement socio-économique ? CR-GR-HSE-412 11 & 12

RESSOURCES INTERNES & GOUVERNANCE Quelles ressources allouer et quel

système de gouvernance mettre en place ?

Se référer aux encadrés « charge de travail » de

chaque section.

13 & 14

PLANIFIER

Comment évaluer le contexte local et définir le périmètre approprié ? (Etape 1)

Comment identifier et sélectionner les problématiques socio-économiques

pertinentes ? (Etape 2)

Comment identifier et sélectionner les solutions socio- économiques pertinentes ?

(Etape 3)

Comment définir un plan d'investissement socio-économique incluant un cadre

organisationnel et un modèle de mise en œuvre ? (Étape 4)

Outil #2 “ Matrice de priorisation des

problématiques sociétales ”

Outil# 3 “Matrice de sélection des partenaires et des projets ”

15 à 24

DEVELOPPER

Comment sélectionner les projets socio-économiques ? (Étape 5)

Comment signer un contrat d'investissement socio-économique ? (Étape 5)

Comment gérer et suivre les projets socio-économiques ? (Etape 6)

Modèle # 1 “ Contrat-type d’investissement socio-

économique” 24 à 28

CONTROLER

Comment mesurer la performance d'un projet

socio-économique et d'un partenaire associé

? (Etape 7)

Outil # 4 “Matrice d’évaluation du partenaire et du projet ”

28 à 30

ATTESTER & AJUSTER

Comment rendre compte des réalisations ? (Étape 8)

Comment évaluer un portefeuille de projets ? (Étape 9)

Comment s'assurer que le plan d'investissement socio-économique répond

toujours aux besoins ? (Étape 10)

Outil # 5 “Matrice d’analyse de portefeuille ”

31 à 33





En fonction de la situation et des besoins de l'entité ou de la filiale, il est possible de se référer à une section

spécifique du guide. Le tableau suivant aide à naviguer efficacement dans le guide.

CONTEXTE

SECTION DU GUIDE

L'entité ou la filiale souhaite faire le point sur ses pratiques d'investissement socio-économique.

Consultez l’outil # 1 “ Auto-diagnostique des pratiques

d’investissement socio-économique”

Se référer aux sections pertinentes de ce guide en fonction des résultats.

L'entité ou la filiale souhaite évaluer son portefeuille de projets socio-économiques existants.

Consultez l'étape 9 de la section ATTESTER & AJUSTER (page 32) et l'outil # 5 “Matrice d’analyse du portefeuille”.

L'entité ou la filiale prévoit de réaliser un projet d'investissement socio-économique pour la première fois et/ou avec un budget limité.

Consulter la section 4.3 "Idées reçues et bonnes

pratiques" (page 7).

Suivre le processus PDCA proposé dans le guide, même si les ressources disponibles sont limitées.

L'entité ou la filiale a pour objectif de mener un dialogue avec les parties prenantes.

Consulter la section 6 (page 11) et le Zoom #1

L'entité ou la filiale est confrontée à un changement contextuel important.

Consulter l'étape 1 de la section PLANIFIER (page 15), le Zoom #3 ainsi que la section ATTESTER & AJUSTER (page 31).

L'entité ou la filiale a reçu une demande d'un haut fonctionnaire ou une demande de reconduction d'un partenariat historique.

Consulter l’outil #3 “Matrice de sélection des partenaires

et des projets ” ainsi que l’étape 5 de la phase DEVELOPPER (page 24)





5 Dialogue et engagement avec les parties prenantes

Le dialogue avec les parties prenantes est primordial dans la gestion sociétale. Comme spécifié dans la CR-GR-

HSE-412 « Gestion des parties prenantes et impacts locaux », un processus de dialogue structuré doit être initié

et maintenu pour communiquer, consulter et informer sur les actions mises en œuvre.

L'engagement des parties prenantes facilite la prise de décisions appropriées en garantissant que les projets

d'investissements socio-économiques sont conformes aux besoins exprimés et sont issus d'une consultation

équilibrée.

Pour favoriser une perception et un soutien positifs de la part des parties prenantes, ainsi que pour s’assurer de

la pertinence de la stratégie d'investissement socio-économique et de l'engagement des parties prenantes dans

la mise en œuvre, il est recommandé de les impliquer autant que possible à chaque phase du processus :

Planifier-Développer-Contrôler-Attester & Ajuster.

Le dialogue est une question de perception ; certaines parties prenantes peuvent avoir une opinion biaisée de

l'entité ou de la filiale. Malgré un dialogue ouvert et transparent mené, il n'est pas toujours possible de changer

cette perception. L'entité ou la filiale doit toutefois s’efforcer de déployer son plan d'investissement socio-

économique.

Pour limiter les erreurs de compréhension, il est important de choisir les canaux de dialogue appropriés en

fonction du contexte et des objectifs à atteindre (face à face/à distance, avec ou sans modérateur, forums de

discussion, événements, etc.)





ZOOM #1 – DIALOGUE & ENGAGEMENT

En fonction du contexte local, de la maturité du dialogue et des ressources disponibles, la recommandation suivante peut être adaptée :

Objectif du dialogue Nature du dialogue

Cibles

PLANIFIER

Identifier les attentes des

parties prenantes et les classer

par ordre de priorité.

Éviter d'avoir une vision

partielle et non objective des

attentes des parties prenantes.

Dialogue à double sens :

TotalEnergies <= => parties

prenantes

Inclusif et participatif :

Consultation, entretiens directs,

réunions publiques (communautés,

hommes/femmes...). Selon le

contexte, il peut s’avérer pertinent

d'inviter des experts de confiance,

dont la connaissance de la

problématique socio-économique

est précieuse et constructive.

"Volontaires" : parties prenantes* qui

viennent spontanément animés par

une forte volonté de dialogue.

'*une attention particulière doit être

portée à la légitimité de ceux qui se

présentent comme le "porte-parole"

d'un groupe de parties prenantes

spécifique.

" Légitimes " : parties prenantes

directement concernées par les

activités de l'entité ou de la filiale,

qu'elles s'expriment spontanément ou

non. Dans ce cas, il sera nécessaire

de les rencontrer directement afin de

les informer et de les inciter à

participer.

DEVELOPPER

Assurer le soutien, la

participation, la collaboration

et l'implication des partenaires,

des bénéficiaires et des

parties prenantes clés.

Dialogue à double sens et

permanant :

TotalEnergies <= => Parties

prenantes

Coopératif : Gestion de projet

collaborative avec les partenaires et

concertation des bénéficiaires

Les partenaires choisis pour mettre

en œuvre les projets sélectionnés

ainsi que les bénéficiaires et les

principales parties prenantes.

CONTRÔLER

Recueillir les feedbacks sur

chaque projet pour détecter

les signaux faibles de dérive et

pouvoir redresser la situation

au plus vite si nécessaire

Dialogue à sens unique:

Parties prenantes => TotalEnergies

Écoute active :

Réunions directes, réunions

publiques régulières, cahiers de

doléances.

Bénéficiaires

ATTESTER ET

AJUSTER

Reporter et démontrer les

réalisations

Dialogue à sens unique:

TotalEnergies => parties prenantes

Informatif :


publiques régulières, campagne

d'information

Principalement les bénéficiaires et les

parties prenantes clés Recueillir les feedbacks pour évaluer si le portefeuille de projets a atteint les objectifs

initiaux et s'assurer que le plan d’action est toujours en ligne avec les attentes des parties

prenantes.

Dialogue à sens unique :

Parties prenantes => TotalEnergies

Écoute active :


publiques régulières, cahiers de

doléances.





6 Ressources internes et Gouvernance

Il est recommandé de nommer une personne qui sera responsable et coordonnera le travail (appelée le

"Coordinateur" dans ce document). Toutefois le coordinateur ne doit pas être la seule personne impliquée, et

encore moins le seul décideur.

Le Coordinateur collecte les données, effectue les différents travaux d'évaluation et remplit les outils pour faciliter

les recommandations du Comité d'Investissement socio-économique.

Le Comité d’Investissement socio-économique doit être composé de membres de l'équipe issus de différents

départements concernés tels que HSE, juridique, communication, affaires publiques, etc, afin de confronter leurs

points de vue et connaissance du sujet, le cas échéant. Il peut également inclure d'autres parties prenantes si

besoin

Le Comité d'Investissement socio-économique examine les analyses du Coordinateur afin de faire une

recommandation au Comité de Direction.

Aussi souvent que nécessaire, les résultats et les recommandations doivent être présentés au Comité de

Direction (niveau CODIR) afin d'obtenir une validation avant de passer à l’étape suivante.

ZOOM #2 – GOUVERNANCE Pour chaque phase du processus, le tableau suivant indique la gouvernance recommandée :

COORDINATEUR

COMITE D’IVESTISSEMENT

SOCIO-ECONOMIQUE

COMITE DE DIRECTION

PLANIFIER

Rassemble des informations

et préparer des analyses pour

identifier et prioriser les

parties prenantes, les

problématiques socio-

économiques et les objectifs

internes.

Fait des recommandations sur :

- les parties prenantes à cibler, -

les problématiques socio-

économiques à traiter

- les solutions socio-économiques

et le plan d'action à mettre en

œuvre

Valider le plan d'investissement socio-

économique avant de passer à la phase

de développement

Les validations intermédiaires peuvent

être pertinentes tout au long de la phase

de planification

DEVELOPPER

Identifie les projets pertinents

et effectue une première

sélection pour chaque

solution socio-économique,

Gère et suit la mise en œuvre

au quotidien, alerte le Comité

d'Investissement socio-

économique en cas de dérive.

Sélectionne les projets et valider le

projet de contrat en fonction de la

réglementation locale avec le

département juridique.

Valide chaque projet avant la signature

du contrat.

Valide des projets mis à l'ordre du jour

dès que nécessaire

CONTROLER Pré-évalue chaque projet et

partenaire

Examine et pré-valide l'évaluation

du projet et des partenaires

Valide toute décision nécessaire en cas

de difficultés/de non-respect des

principes convenus. La phase de

contrôle est effectuée une fois par an.




Confidentialité niveau 1 : usage interne à la Compagnie TotalEnergies - Tous droits réservés. /54

COORDINATEUR

COMITE

D’INVESTISSEMENT SOCIO-

ECONOMIQUE

COMITE DE DIRECTION

ATTESTER &

AJUSTER

Prépare un plan de

communication pour rendre

compte des réalisations aux

bénéficiaires.

Examine le plan de

communication

Valide le plan de communication

Recueille les feedbacks des

parties prenantes

Répertorie les principaux succès

et échecs et prépare les fiches de

bonnes pratiques*.

"Share & Learn Good practices"4

Passe en revue les fiches de

bonnes pratiques*

"Share & Learn Good

practices"

/

Analyse le portefeuille de projets

existants et déterminer si le plan

d'investissement socio-

économique est toujours pertinent

compte tenu du contexte, des

objectifs de l'entité ou de la filiale

et des attentes des parties

prenantes.

Examine l'analyse du

portefeuille afin d'identifier les

projets à conserver, à

développer ou à arrêter.

Sur la base de l'analyse du

Coordinateur, propose de

revoir tout ou partie du Plan

d'investissement socio-

économique.

Valide la poursuite des projets qui

produisent les effets attendus, et

la sortie de ceux qui n’ont pas de

résultats satisfaisants.

Sur la base de la recommandation

du Comité d'Investissement socio-

économique, valide la révision du

Plan d’Investissement socio-

économique ( retour à la phase

Planifier)

4 Consulter « Share & Learn Good Practices » disponible sur la societal academy

https://totalworkplace.sharepoint.com/sites/SocietalAcademy/SitePages/Share-%26-Learn-Good-Practices.aspx?csf=1&web=1&e=L3JJFg




https://totalworkplace.sharepoint.com/sites/Societalacademy





7 PLANIFIER

7.1 Introduction

L'objectif de la phase planification est de définir quelles sont les problématiques socio-économiques

à cibler, les solutions socio-économiques pertinentes à apporter, ainsi que le plan

d'action à mettre en œuvre pour y parvenir.

A la fin de la phase planification, l'entité ou la filiale doit être en mesure

de répondre aux questions suivantes :

• Quel(s) problème(s) socio-économique(s) l'entité ou la filiale veut-

elle contribuer à résoudre ?

• Pourquoi s'agit-il d'une problématique socio-économique

importante pour les parties prenantes et pour l'entité ou la filiale ?

• Comment l'entité ou la filiale entend-elle contribuer à résoudre cette

problématique socio-économique ?

• Quels objectifs l'entité ou la filiale veut-elle atteindre en ciblant ce

problème socio-économique ?

• Comment l'entité ou la filiale va-t-elle concrètement procéder pour y

parvenir ?

Quand réaliser la phase PLANIFIER ?

• Lorsqu'on commence à définir un plan d'investissement socio-économique ;

• Lors de la révision et de la mise à jour d'un plan d’investissement en cours ;

• Après avoir réalisé une consultation des parties prenantes et en travaillant à la définition d'un plan

d'action de suivi.

Il convient de noter que si l'entité ou la filiale s'était déjà engagée à soutenir des projets socio-économiques,

revoir le plan d’investissement socio-économique ne signifie pas ignorer les engagements précédents. Il est

primordial de gérer correctement la sortie d'un projet, de respecter les engagements contractuels et de définir

un plan de transition afin d'éviter de détériorer la confiance et la bonne volonté de la communauté d’accueil.

7.2 Processus Recommandé

Etape 1 – Évaluer le contexte et définir le périmètre

L'entité ou la filiale doit également avoir une vision claire du périmètre à traiter. Le champ d’action du plan d'investissement socio-économique peut être local, régional ou national. Ce périmètre dépend de l'empreinte commerciale locale, de la sphère d'influence de l'entité ou de la filiale, de son rayonnement (réel ou désiré), de sa taille et des ressources disponibles. Si différentes entités ou filiales de TotalEnergies opèrent dans le même périmètre géographique, il peut s’avérer pertinent de développer un plan d'investissement socio-économique coordonné (par exemple, différents sites MS au niveau national ; un site GRP et des sites EP au niveau régional). Dans ce cas, le Country Chair ou les "RGT" (Référents Régionaux Territoriaux) peuvent être sollicités pour prendre part au processus.

Il est nécessaire de bien comprendre le contexte spécifique de l’entité ou de la filiale, sa stratégie et ses

principaux défis. La vision globale et précise de la Direction joue un rôle clé, il est donc recommandé de

solliciter sa contribution pour évaluer le contexte de l'entité ou de la filiale et formaliser les objectifs.





ZOOM #3 – EVALUATION DU CONTEXTE

Pour évaluer le contexte spécifique de l'entité ou de la filiale, les aspects suivants sont pris en compte :

• Aspects opérationnels

- Rythme de développement des opérations ;

- Durée de la présence opérationnelle ;

- Réputation ;

- Compétitivité ;

- Les ambitions de TotalEnergies au niveau local/Régional/National.

• Aspects socio-économiques

- Le niveau des obligations réglementaires ou contractuelles liées à l'investissement socio-économique

local ;

- La sensibilité du contexte local (niveau de développement socio-économique, institutions

fonctionnelles ou non, acceptabilité) ;

- Les initiatives actuelles ou passées menées par l'entité ou la filiale, d'autres entités de TotalEnergies

(autres filiales, Fondation TotalEnergies...) ou d'autres entreprises.

Des informations pertinentes peuvent être recueillies de diverses façons pour évaluer le contexte local : Etude Sociale de Base, Etude d’Impact Sociétale, Outil d’Evaluation des Risques Sociétaux (SOCRAT)….

Dans certains cas, il peut également être nécessaire de réaliser une étude approfondie de la situation initiale (pays, zone, acteurs concernés, enjeux socio-économiques) qui servira de base de référence afin de pouvoir évaluer/benchmarker précisément les impacts des projets d'investissement socio-économique soutenus par TotalEnergies.

Avant de s'engager dans l'investissement socio-économique, il est important de s'assurer que les impacts négatifs ont été correctement atténués ou compensés. L'investissement socio-économique peut alors être un moyen parmi d'autres de compenser les impacts négatifs. Cependant, l'investissement socio-économique doit aller au-delà de la compensation et viser la durabilité en développant de nouvelles opportunités pour répondre aux besoins locaux.

Sur la base des résultats de l'évaluation du contexte, il est important de formaliser les objectifs de l'entité ou de la filiale. Qu’est-ce que l'entité ou la filiale souhaite réaliser à travers son plan d'investissement socio-économique ? En fonction des enjeux locaux, il peut s'agir par exemple d’améliorer :

• L’acceptabilité locale

• Réputation

• Visibilité

• La connaissance de l’écosystème socio-économique

• L’accès à un réseau spécifique de parties prenantes

Charge de travail

Elle peut varier significativement en fonction de la maturité de l'entité ou de la filiale et du contexte local.

Plusieurs sessions de travail sont nécessaires (estimation minimale) :

• Travail préliminaire du Coordinateur pour préparer le diagnostic.

• Une séance de travail collectif avec le Comité d'Investissement socio-économique pour challenger

et compléter le diagnostic

• Deux réunions avec le Comité de Direction pour recueillir la vision, partager les résultats et valider

le périmètre





Étape 2 - Identifier et sélectionner les problématiques socio-économiques

L'objectif est d'identifier et de sélectionner les problématiques socio-économiques en fonction des attentes et

des préoccupations des parties prenantes, ainsi que de l'intérêt de TotalEnergies.

Il est recommandé d'utiliser les données existantes collectées lors du dernier processus de consultation

(SRM+, Simba, données recueillies au cours du processus dialogue et la gestion des plaintes) ainsi que, le

cas échéant, toute étude sociale de base ou étude d’impact sociétale (GS-GR-HSE-410). Si les informations

relatives aux parties prenantes ne sont pas disponibles, il est recommandé d'organiser une consultation des

parties prenantes portant soit sur l’ensemble des sujets sociétaux, et qu’elle soit dédiée à l'investissement

socio-économique (le guide GM-GR-SBS-007 "Guide pour le dialogue avec les Parties Prenantes" peut être

utilisé pour ce faire).

Il convient d'intégrer toutes les parties prenantes clés plutôt que de se limiter à celles qui ont des attentes et/ou

des besoins socio-économiques. Attention à la représentativité des parties prenantes car différentes parties

prenantes peuvent avoir des points de vue radicalement divergents : personnes impactées par les opérations

/ personnes ayant exprimé des besoins ou des préoccupations / personnes les plus vulnérables / personnes

les plus influentes (favorables ou opposantes) / personnes engagées / femmes.

Les problématiques socio-économiques soulevées par les parties prenantes peuvent être directement ou

indirectement liées à l'investissement socio-économique. Cependant, il est recommandé d'examiner toutes les

problématiques socio-économiques car elles peuvent mettre en évidence des opportunités liées à

l'investissement socio-économique.

Une fois les préoccupations des parties prenantes identifiées, l'objectif est de croiser la perception des parties

prenantes avec les intérêts de TotalEnergies. Les questions suivantes peuvent donc être structurantes :

• Le fait de cibler cette problématique socio-économique peut-il permettre à l'entité ou à la filiale de

gérer des risques et/ou de saisir des opportunités ?

• Cette problématique socio-économique est-elle en phase avec les engagements prioritaires de

TotalEnergies en matière de RSE ?

• L'entité ou la filiale peut-elle apporter une valeur ajoutée en s'appuyant sur des ressources spécifiques

?

• Est-il réaliste pour l'entité ou la filiale de traiter cette problématique socio-économique ? Existe-t-il des

capacités locales, des partenaires potentiels ? TotalEnergies dispose-t-elle des ressources

nécessaires (en termes de budget / temps / connaissances) ?

Le nombre de problématiques socio-économiques soulevées par les parties prenantes peut être important et

l'entité ou la filiale devra probablement arbitrer. Ce sera notamment le cas s'il n'y a pas de consensus entre

les parties prenantes ou si une partie prenante considérée comme "critique" formule une demande qui se

démarque. Malheureusement, il n'existe pas de solution socio-économique unique pour décider de la ou des

problématiques socio-économiques à traiter. Pour aider à la décision, la pertinence d'un enjeu socio-

économique peut être croisée avec des données externes ou étayée par l'analyse de projets en cours ou

passés (réalisés par TotalEnergies ou d'autres entreprises).

L'outil n°2 "Matrice de priorisation des enjeux socio-économiques" peut être utilisé pour réaliser l'étape

2 et peut aider à orienter l'analyse et faciliter la prise de décision car les résultats sont générés

automatiquement.





Charge de travail Elle peut varier significativement en fonction de la maturité de dialogue avec les parties prenantes de l'entité/filiale et du contexte local. L'estimation minimale de la charge de travail est la suivante :

• Travail préliminaire effectué par le coordinateur pour rassembler les données existantes sur les parties prenantes et les traiter.

• Deux séances collectives avec le Comité d'investissement socio-économique pour examiner et compléter l'analyse ainsi que pour formuler une recommandation sur le(s) problème(s) socio-économique(s) à cibler.

• Une réunion avec le Comité de Direction pour valider la ou les problématiques socio-économique(s) sélectionnée(s).

Étape 3 - Identifier et sélectionner les solutions socio-économiques

L'objectif de l'étape 3 est d'identifier et de sélectionner la ou les solutions socio-économiques à mettre en œuvre en réponse au(x) problématique(s) socio-économique(s) ciblée(s).

Afin de trouver une solution socio-économique appropriée, il est nécessaire d'avoir une bonne compréhension de la problématique socio-économique : identifier les causes sous-jacentes du problème ; identifier les conséquences du problème et examiner les solutions socio-économiques existantes.

Des recherches documentaires préliminaires doivent être effectuées pour recenser et évaluer les solutions socio-économiques existantes en réponse à la problématique socio-économique identifiée, afin de tirer parti des expériences précédentes.

ZOOM #4 – L’analyse par l’arbre à problème

La méthodologie de l'arbre à problèmes peut être utilisée pour guider l'analyse de la problématique socio-économique

Les causes d'une problématique socio-économique sont souvent interconnectées, cachées et parfois contradictoires. L'analyse de l'arbre à problèmes permet de comprendre les causes sous-jacentes d'un problème de développement, de déterminer les besoins socio-économiques réels - par opposition aux besoins apparents - et de trouver des solutions socio-économiques appropriées en cartographiant l'anatomie des causes et des effets de la même manière qu'une carte mentale.

Il est fortement recommandé d'organiser un atelier collectif impliquant les parties prenantes externes (bénéficiaires et facilitateurs potentiels) pour identifier la ou les solutions socio-économiques.





Il peut être utilisé pour structurer

le dialogue avec les parties

prenantes (par le biais d'un

atelier ou d'entretiens) afin de

construire une compréhension

commune et d'aligner les parties

prenantes sur le problème socio-

économique à traiter et les

solutions potentielles.

L'organisation d'une telle

discussion avec des parties

prenantes externes peut être

considérée comme un projet

socio-économique en soi, car

elle permettra aux parties

prenantes de mieux comprendre

et reconnaître les problèmes

auxquels elles sont confrontées

et de se les approprier.

Cependant, il est important de

gérer les attentes des parties

prenantes car TotalEnergies ne

sera pas en mesure de traiter

l’ensemble les causes identifiées.

Il peut exister différentes solutions pertinentes à la problématique socio-économique identifiée. Il est peu

probable que l'entité ou la filiale soit en mesure de traiter tous les aspects de celle-ci. Il est donc nécessaire

de sélectionner la solution la plus appropriée à mettre en œuvre. L'entité ou la filiale peut décider de s'attaquer

à une cause ou à une conséquence de la problématique.

Pour ce faire, les questions suivantes peuvent être posées pour faciliter la prise de décision :

• La solution socio-économique répond-elle aux attentes des principales parties prenantes clés ? Est-elle alignée sur les priorités et les plans de développement du gouvernement ?

• La solution socio-économique a-t-elle le potentiel de générer un impact positif important ?

• La solution socio-économique permet-elle à TotalEnergies de générer des opportunités et/ou de gérer des risques ?

• La mise en œuvre de la solution socio-économique semble-t-elle réalisable pour TotalEnergies (ressources / partenaires disponibles / valeur ajoutée) ?

• La solution socio-économique peut-elle être viable à long terme sans le soutien de TotalEnergies ?

• Les risques associés à la solution socio-économique sont-ils gérables et acceptables ? (Réputation, HSE, financiers, éthiques, impacts sociaux ou environnementaux négatifs indésirables ?)





Charge de travail

Elle peut varier significativement en fonction du degré d’approfondissement de l'analyse menée par l'entité

ou la filiale et des ateliers réalisés avec les parties prenantes sont organisés.

L'estimation minimale de la charge de travail est la suivante :

• Travail préliminaire effectué par le Coordinateur pour comprendre la problématique socio-

économique et identifier les différentes solutions qui existent déjà.

• Une ou deux séances de travail collectif avec le Comité d'investissement socio-économique pour

examiner et compléter l'analyse et formuler une recommandation sur la ou les solutions socio-

économiques à mettre en œuvre.

• Une réunion avec le Comité de Direction pour valider la ou les recommandations.

Étape 4 - Conception du plan d'action

L'objectif est de formaliser le plan d'action d'investissement socio-économique. Les points suivants doivent

être définis afin de structurer un plan d'investissement socio-économique robuste :

Cadre Organisationnel

• Budget et ressources : Quelles sont les ressources disponibles ? Sont-elles suffisantes pour mettre

en œuvre la ou les solutions socio-économiques choisies ?

• Gouvernance : qui sera chargé de gérer et de superviser la mise en œuvre ? Quel doit être le niveau

d’implication de la direction ? Y a-t-il un besoin spécifique de coordination, si oui, comment s'en

assurer ?

• Calendrier : quel est le calendrier prévisionnel ? Est-il réaliste ?

Modèle d’implémentation

• Portefeuille de projets (ensemble de projets ou de programmes (groupe de projets similaires ou

connexes) gérés ensemble pour atteindre des objectifs stratégiques globaux) : quel type de

portefeuille faut-il développer ?

• Type de partenariat : quel(s) type(s) de relations doit-on développer avec les organisations partenaires

?

• Mode d’identification des projets : Comment l'entité ou la filiale identifiera-t-elle les projets ?

• Mode de sélection des projets : Comment l'entité ou la filiale sélectionnera-t-elle les projets ?

A ce stade, il est nécessaire de vérifier l'alignement du plan d'investissement socio-économique avec les

objectifs définis lors de l'évaluation du contexte (étape 1).





ZOOM #5 – TYPE DE PORTEFEUILLE

La réflexion sur le type de portefeuille est particulièrement pertinente pour les entités ou filiales ayant de forts

enjeux et un grand nombre de projets socio-économiques.

Un portefeuille est un ensemble de projets ou de programmes (groupe de projets similaires ou connexes)

gérés ensemble pour atteindre des objectifs stratégiques globaux. Le choix du type de portefeuille de projets

à développer va guider la sélection des partenaires et des projets. Trois principaux types de portefeuilles, avec

des caractéristiques et des implications différentes, peuvent être envisagés :

Différents types de portefeuilles peuvent être choisis en fonction de chaque solution socio-économique, les types peuvent être mixtes ou peuvent évoluer dans le temps. Le type de portefeuille doit être choisi en fonction du contexte et des objectifs de l'entité ou de la filiale.

Disséminé Groupé Concentré

Nombreux petits projets Nombre limité de projets

de taille moyenne Un seul grand projet

AVANTAGES

Plus grande couverture géographique

Engagement court terme facilité

Approche réactive pour répondre aux sollicitations des parties prenantes

Développement d'un réseau de partenaires locaux

Réduction des risques grâce à la diversité des projets

Création de synergies potentielles entre différents projets

Possibilité de tester des projets pilotes avant de passer à une approche plus groupée ou concentrée.

Impact sociétal potentiel plus important

Allocation des ressources plus ciblée

Plus grande lisibilité et visibilité

Si réalisation au niveau national, possibilité de partenariat avec les

autorités.

LIMITES

Nécessite davantage de ressources pour gérer correctement les projets et mesurer leur impact

Implique une transparence accrue en matière de sélection

Peut-être moins lisible

Requiert un engagement à plus long terme

Implique un soutien fort des parties prenantes

Implique de se concentrer sur une seule zone d’ancrage, sauf si le projet

est décliné en plusieurs endroits.

Limite la capacité à répondre aux demandes des parties prenantes

Augmente le risque : importance de prévoir soigneusement la stratégie de sortie et d’être flexible pour permettre

une approche " fail fast ".





ZOOM #6 – TYPE DE PARTENARIAT

L'investissement socio-économique consiste pour TotalEnergies à s'associer à une ou plusieurs autres organisations aux profils différents mais complémentaires pour mettre en œuvre un projet qui bénéficiera à toutes les parties prenantes et apportera des résultats qui ne pourraient pas être obtenus par une organisation opérant seule. Les investissements socio-économiques peuvent être gérés à travers différents types de relations avec les organisations partenaires. Différents types de partenariat peuvent être choisis pour chaque projet, et le type de relation partenariale peut évoluer au cours de la durée de vie d'un projet.

Le type de partenariat doit être choisi en fonction du contexte et des objectifs de l'entité ou de la filiale. Il n'y a pas de corrélation systématique entre le type de partenariat et le type de portefeuille.

Trois principaux types de partenariats avec des caractéristiques et des implications différentes peuvent être envisagés :

Soutien

Soutenir un projet réalisé par une ou plusieurs parties

externes

Associé

Soutenir un projet réalisé par une ou plusieurs parties

externes

Co-acteur

Co-initier, concevoir et mettre en œuvre un projet

avec une ou plusieurs parties externes.

Niveau de collaboration Faible Moyen Elevé

Niveau de responsabilité de TotalEnergies

Faible Moyen Elevé

Niveau d’implication du management

Faible Moyen Elevé

Ressources internes nécessaires Faible Moyen Elevé

Quand adopter cette posture ?

Le projet est déjà bien structuré

Les modalités peuvent être décidées contractuellement dès le début (activités,

résultats, calendrier).

Les ressources internes sont limitées

Le partenaire dispose de l'expertise et des ressources nécessaires pour gérer le projet.

La valeur ajoutée de TotalEnergies est principalement financière ou sous forme de volontariat non lié à l’expertise métier des

salariés (Programme Action !).

Un retour sur investissement rapide « quick win » est attendu

Le projet est à un stade de structuration très précoce et/ou il n'y a pas de projets

existants pour mettre en œuvre la solution socio-économique identifiée

Le projet a un potentiel stratégique pour TotalEnergies.

L'objectif est de mettre en œuvre une solution socio-économique innovante et

transformatrice

L'implication de TotalEnergies est perçue comme légitime et est acceptée

TotalEnergies dispose des ressources nécessaires et du niveau de maturité

nécessaire à la collaboration : ouverture d'esprit, humilité, capacité à renoncer à

l'autonomie de décision, adaptabilité

Il n'existe pas de partenaire disposant de l'expertise et des ressources appropriées.

La valeur ajoutée de TotalEnergies va au-delà du soutien financier

Quels sont les potentiels écueils ?

Traiter le partenaire comme un prestataire de services. Considérer que le projet ne nécessite

pas d’être géré : "faire un chèque " est suffisant

Se concentrer uniquement sur les objectifs de communication

Sous-estimer les ressources et les compétences nécessaires (esprit de

collaboration).

Sous-estimer la stratégie de sortie et l’enjeu de durabilité du projet.





Quel que soit le type de partenariat choisi, un certain degré de collaboration est nécessaire.

Les règles basiques de la collaboration doivent être établies :

• Comprendre l'activité, les valeurs et les objectifs de l'autre partie (ou des autres parties) ;

• Prendre conscience et accepter les différences (stéréotypes inconscients et non reconnus) telles que

la culture, la langue, les méthodes de travail... ;

• Instaurer la confiance ;

• Établir l'équité : reconnaître que chaque partenaire apporte une contribution au projet et dispose d’une

voix respectée ;

• Rechercher les avantages mutuels et aligner les attentes : elles doivent être exprimées, comprises et

acceptées par toutes les parties.

Les idées préconçues peuvent, par exemple, nuire à l'efficacité de la collaboration, par exemple :

• Du point de vue de TotalEnergies : les ONG sont idéalistes, elles ne sont pas efficaces et orientées

sur les résultats, TotalEnergies sait mieux comment gérer les projets d'investissement socio-

économique ;

• Du point de vue de l'ONG : TotalEnergies ne cherche qu’à améliorer sa communication et peut utiliser

notre marque à des fins de greenwashing, ils ne s'impliquent pas sincèrement ;

• TotalEnergies ne dispose pas de ressources mobilisables valorisables à part l'argent, ils ne

comprennent pas le problème sociétal abordé.

TotalEnergies n'est pas censé assumer l'entière responsabilité des investissements socio-économiques, sauf

lorsque les enjeux sont importants et que les capacités locales sont inexistantes.





ZOOM #7 – DIFFERENTS MODES DE SELECTION

Il existe différents modes de sélection de projets avec des caractéristiques et des implications différentes. Quatre grands types de mode de sélection de projets peuvent être envisagés :

• Répondre aux sollicitations des parties prenantes (principalement externes mais pouvant également inclure les employés).

• Rechercher activement des projets (par exemple, appel à projets : processus par lequel l'entité ou la filiale invite les porteurs de projets potentiels à demander un soutien par le biais d'une procédure d'appel d'offres concurrentielle).

• Sélection pro-active

• Co-identification avec les parties prenantes

La sélection des projets implique de dire non à certaines sollicitations. Les entités ou filiales peuvent subir des pressions de la part de parties prenantes clés pour soutenir des projets spécifiques. Il est important d'anticiper la réaction des parties prenantes et de gérer leurs attentes dès le départ en précisant que TotalEnergies ne sera pas en mesure de soutenir tous les projets.

Réponse aux demandes

des parties prenantes Appel à projets Cartographie proactive

Co-identification avec parties prenantes

Type de

dialogue

Information

Communication à sens unique pour informer

Consultation

Communication À

sens unique pour

recueillir des avis et

des contributions

Consultation

Expression à sens unique

pour recueillir des avis et

des contributions

Concertation

Communication multilatérale pour

débattre et trouver un accord

Quand adopter ce mode?

Cohérent avec un portefeuille disséminé

Pas de driver spécifique (contexte, opportunités ou

risques)

Capacité à définir un processus de gouvernance

agile permettant de sélectionner les projets de

manière continue

Recommandé pour un portefeuille

concentré (notamment lorsqu'on

cherche à identifier un grand projet)

Budget défini

Pas de connaissance approfondie des

acteurs locaux et des projets existants

Bonne connaissance des acteurs locaux

D'autres entités de TotalEnergies mènent des

projets dans la zone géographique visée.

Peut être utilisé comme une première étape pour

mieux définir le cahier des charges du projet

Cohérent avec tous les types de portefeuille

Drivers spécifiques (contexte, opportunités

ou risques)

Fort degré de maturité dans le dialogue avec les parties prenantes

Cohérent avec une posture partenariale (partenaires ou co-

acteurs)

Quels sont les écueils potentiels ?

Décalage avec le plan d'action & échec dans le maintien de la cohérence

stratégique du portefeuille de projets

Ne pas assurer une bonne gouvernance (rigueur,

transparence, éthique, risque de clientélisme voire de

corruption)

Gestion des attentes des parties prenantes

Manque de transparence dans le

processus de sélection

Opportunités manquées (ne consulter que les

acteurs déjà connus ou ayant le plus de visibilité)

Manque de transparence dans le processus de

sélection

Sous-estimation des ressources et du temps

nécessaires

Manque de concentration sur l'identification des

partenaires par rapport aux projets





Il est également recommandé de faire preuve de transparence en ce qui concerne les critères de sélection et le processus de décision. S'assurer de bien évaluer les différents projets permettra de prendre une décision éclairée basée sur des critères objectifs et de fournir une justification claire aux parties prenantes.

Il convient également de noter que la qualité et la fiabilité du ou des partenaires sont primordiales. Il est donc essentiel d'évaluer non seulement les projets, mais aussi les partenaires potentiels.

Outil # 3 « Matrice de sélection des partenaires et des projets" peut être utilisé pour la phase de sélection.

8 DEVELOPPER

8.1 Introduction

Mettre en œuvre le plan d'action défini en sélectionnant

des projets, en contractualisant avec les partenaires et

en assurant le suivi des projets.

Quand réaliser la phase DEVELOPPER ? Lorsque la

phase PLANIFIER a été réalisée et que la stratégie et

le plan d'action ont été validés par la Direction.

8.2 Processus recommandé

Étape 5 Sélectionner les projets et les contrats

Comme spécifié à l'étape 4 - " Définir la stratégie : fixer les objectifs et concevoir le plan d'action " de la phase

PLANIFIER, le processus de sélection des projets doit être structuré afin de garantir une prise de décision

objective tant en interne et qu’en externe. Pour éviter tout malentendu, il peut être pertinent de communiquer

sur les critères et le processus de sélection. Cela peut faciliter les explications quant aux raisons de la non-

éligibilité d’un projet spécifique ou permettre de proposer une alternative à la demande d'une partie prenante.

L'accord formel et la signature d'un contrat avec le(s) partenaire(s) sélectionné(s) avant la mise en œuvre du

projet sont primordiaux pour garantir l'alignement avec les attentes et protéger TotalEnergies en cas de

comportement inapproprié du partenaire. Il est également rappelé que la règle relative aux due-diligence et à

l’anti-corruption doit impérativement être appliquée avant la conclusion du contrat, conformément à la CR-GR-

CPL-002.

Il est recommandé de ne valider formellement le soutien de l'entité ou de la filiale au projet qu'une fois que le contenu du contrat a été défini et convenu ;

Dans certains cas, il peut être pertinent d'inclure des parties prenantes externes dans le contrat ou de signer un protocole d'accord (MOU : Memorandum of Understanding) pour s'assurer que toutes les parties impliquées sont d'accord et s'engagent formellement dans le projet (par exemple : formaliser le soutien d'un

Charge de Travail Elle peut varier significativement en fonction du niveau l'analyse effectuée par l'entité ou la filiale.


• Un travail préliminaire effectué par le Coordinateur pour formuler les objectifs de TotalEnergies et

rédiger une proposition de plan d'action ;

• Une ou deux séances de travail collectif avec le Comité d'Investissement socio-économique pour

revoir et finaliser le plan d'action ;

• Une réunion avec le Comité de Direction pour valider le Plan d'Investissement socio-économique.





ministre ou d'une communauté locale même s'ils ne sont pas directement impliqués dans la mise en œuvre du projet).

Les problèmes de langue ou d'alphabétisation peuvent empêcher les parties prenantes de comprendre les termes du contrat. Il peut donc être nécessaire de traduire le contrat en langue vernaculaire et/ou de faire appel à un traducteur

Modèle #1 “ Contrat-type d’investissement socio-économique ”





ZOOM #8 – CONTRAT

Les éléments clés suivants doivent être définis, validés et spécifiés dans le contrat. La durée du contrat ne doit pas dépasser 1 à 3 ans, sans renouvellement tacite. Le niveau de détail et le temps nécessaire pour conclure un tel contrat peuvent varier considérablement en fonction du type et de la maturité du projet ainsi que du type de partenariat envisagé.

Soutien Associé

Co-Acteur

Le passage de la phase PLANIFIER à la phase DEVELOPPER est moins évident lorsque le projet est conçu

conjointement.

Le contrat doit laisser une marge d'adaptation

Objectifs

Résultats escomptés, tâches

Comme convenu lors du processus de sélection

Détails à convenir lors du processus de co-conception du projet - Alignement des attentes pour une relation gagnant-gagnant

Responsabilité

Niveau d'engagement de chaque partenaire, répartition des tâches

Partenaire : réalise le projet

TotalEnergies : soutient le projet Responsabilités mutuelles

Gouvernance

Définir le comité de pilotage : responsabilités, participants & fréquence

TotalEnergies est moins impliqué dans la prise de décision du projet : contrôle de la mise en œuvre du projet par le partenaire.

Faible fréquence

TotalEnergies est activement impliqué au jour le jour dans la prise de décision du projet

Fréquence élevée pour maintenir le dialogue et l'appropriation

Ressources

Financières (y compris les KPI autorisant le déblocage des fonds), Compétences et temps

Essentiellement concentrés sur la contribution de TotalEnergies au projet

Concentré sur la contribution de tous les partenaires au projet

Planning

Durée du projet et jalons Moins détaillé Détaillé et évolutif

Suivi & mesurer

KPI de suivi (Inputs & Outputs voir Zoom #10 ; KPI de mesure d’impact (Outcomes & Impacts voir Zoom #11),

Fréquence et moyens utilisés

Moins détaillé. Faible fréquence. Centré sur le projet Principalement réalisé par le partenaire

Détaillé et évolutif. Fréquence élevée

Centré sur le projet et le partenariat

Communication

Règles de communication autour du projet

Individuellement ou conjointement

Conjointement

Fin de projet

Fin normale ; Fin en cas de conflit ; Propriété des équipements, des infrastructures...

Important Très important





ZOOM #9 – STRATEGIE DE SORTIE

La capacité de TotalEnergies à réduire son soutien et à se retirer d’un projet sans conséquences négatives

est primordiale et nécessite une préparation importante.

L'arrêt d'un projet doit être anticipé et correctement géré pour différentes raisons :

• Pour maintenir la confiance et la bienveillance de la communauté

• Pour favoriser la continuité et la pérennité du projet au-delà du soutien de TotalEnergies

• Pour éviter toute dépendance vis-à-vis de TotalEnergies (financière, technique, savoir-faire,

infrastructures...)

• Pour s'assurer que TotalEnergies a la capacité de revoir son plan d'investissement socio-économique

(changement de priorités, rationalisation, contraintes budgétaires...)

La stratégie de sortie doit être planifiée et convenue conjointement avec les bénéficiaires, les parties prenantes

concernées et le(s) partenaire(s) afin de définir un plan formel de sortie/transmission couvrant les aspects clés

suivants :

• Calendrier de sortie avec les étapes clés

• Participation et rôle des parties prenantes dans le processus de sortie et après la sortie.

• Plan de financement après la sortie

• Plan opérationnel post-sortie et renforcement des capacités pour assurer la durabilité.

Les principaux aspects du processus de sortie à prendre en compte peuvent être schématisés ainsi :

Étape 6 - Gestion et suivi des projets

Comme pour tout autre projet d'entreprise, l'entité ou la Filiale doit gérer et suivre en permanence l'avancement

de chaque projet et prendre les mesures correctives nécessaires en cas de dérive des réalisations ou de la

relation avec le partenaire.

Il s'agit de s'assurer du respect des principes convenus pour le projet, de les ajuster si nécessaire dans le but

d’atteindre les objectifs définis.

La périodicité du suivi ainsi que le degré d'implication de l'entité ou de la filiale dans la gestion du projet

dépendent du type de partenariat (ZOOM # 4) :

• Soutien : gestion ponctuelle ;





• Associé : gestion régulière ;

• Co-acteur : gestion conjointe et permanente avec les partenaires et les parties

prenantes.

L'outil de reporting sociétal (AGORA) ou de gestion sociétale (Boréalis) peuvent être utilisés pour rendre

compte, soit annuellement, soit en temps réel, des projets soutenus et faciliter ainsi le reporting annuel.

Charge de travail

La charge de travail dépend du mode de sélection, du nombre de projets socio-économiques à mettre en

œuvre et du type de partenariat. La charge de travail sera plus importante si l'entité ou la filiale a décidé de

sourcer des projets de manière proactive, de mettre en œuvre un grand nombre de et de se positionner en

tant que co-acteur.

Différentes sessions de travail sont nécessaires (estimation minimale) :

• Un travail préliminaire effectué par le Coordinateur pour examiner et présélectionner les

propositions de projets.

• Une session de travail collective du Comité d'Investissement socio-économique pour sélectionner

les projets.

• Une session de travail avec le Coordinateur et le département juridique pour valider le modèle de

contrat basé sur la réglementation locale.

Le temps nécessaire pour assurer un suivi adéquat dépendra de chaque projet et du type de partenariat

que l'entité ou la filiale mettra en place.

ZOOM #10 – KPI de suivi

L'exigence minimale est de suivre les inputs et les outputs afin de garantir la bonne utilisation des ressources et la gestion du projet. Les indicateurs* seront définis conjointement avec le(s) partenaire(s).

INPUTS OUTPUTS

DEFINITION Ressources investies

(Argent, ressources en nature, expertise)

Biens et services générés par les ressources investies

MESURES Quantitative Quantitative & potentiellement qualitative

EXEMPLES

Éducation : montant investi pour financer un programme de formation des enseignants.

Éducation : nombre de livres fournis aux écoliers ; nombre d'enseignants formés

Hygiène : montant investi pour améliorer les installations sanitaires

Hygiène : nombre de points d'eau construits ; nombre d'installations sanitaires

améliorées.

Santé : locaux de TotalEnergies mis à disposition ; nombre d'employés de

TotalEnergies impliqués dans la campagne de sensibilisation

Santé : nombre de campagnes de promotion de l'utilisation des préservatifs ;

nombre de personnes sensibilisées.

‘* N.B. Les KPI de mesure d’impact sont détaillés dans le Zoom #11.





9 CONTRÔLER

9.1 Introduction

Évaluer chaque projet socio-économique dans lequel l'entité ou la filiale est impliquée ainsi que le partenaire associé.

Quand mener la phase CONTRÔLER ?

Une fois par an, pour évaluer l’adéquation de chaque projet socio-économique et le partenaire associé avec les attentes des parties prenantes et les ambitions initiales de l'entité ou de la filiale. Il s'agit d'être agile tout au long de la vie de chaque projet socio-économique en détectant très tôt les signes de dérive qui pourraient nécessiter une décision de changement de cap pour la période contractuelle restante (dans le cas de contrats à moyen/long terme).


Étape 7 – Mesure de la performance du projet et du partenaire associé

A la fréquence adéquate, il est recommandé que l'entité ou la filiale vérifie :

• L'efficacité de chaque projet par rapport aux indicateurs clés de performance définis dans les contrats, et à l’Etude Sociale de Base (si pertinent),

• La qualité du partenariat pour réajuster les relations et les pratiques si besoin, ou envisager une sortie si nécessaire, notamment lorsque TotalEnergies est impliqué en tant que co-acteur pour s'assurer que les principes de co-construction sont optimaux et garantis,

Lorsque le niveau de confiance avec la communauté est faible, une bonne pratique consiste à déléguer cette revue à une tierce partie indépendante ou aux parties prenantes sous forme d’évaluation participative.

Pour évaluer le partenaire avec lequel l'entité ou la filiale travaille, plusieurs aspects doivent être examinés :

• Son efficacité : sa connaissance et valeur ajoutée par rapport à la problématique socio-économique locale, sa capacité de gestion opérationnelle du projet, sa capacité à anticiper et proposer des solutions dès l’apparition des premiers signes de dérive par rapport au budget/planning/objectifs.

• Sa posture partenariale vis-à-vis de TotalEnergies / les autres partenaires : capacité à travailler en collectif (avec le siège de TotalEnergies ou localement avec l'entité ou la filiale) et à partager l'information (fréquence, transparence, etc.), qualité de la relation, disponibilité.

• Sa fiabilité : confiance établie avec les acteurs locaux, bonne gestion administrative et financière du projet, respect des règles HSE, de l'éthique, des droits de humains, etc.

Pour évaluer le projet, plusieurs aspects doivent être examinés :

• Son impact sociétal à long terme : capacité à répondre à la problématique socio-économique identifiée, impacts générés quantitativement et qualitativement, acceptabilité des impacts négatifs (le cas échéant), faculté à poursuivre le projet à la fin du partenariat et degré de réplicabilité ou de création d'opportunités connexes.

• Son orientation vers les parties prenantes : capacité à répondre aux attentes des parties prenantes et à obtenir leur soutien, développement d’initiatives visant au renforcement des capacités et de l'appropriation des communautés locales.

• Sa capacité à répondre aux enjeux de l'entité ou de la filiale : réduire les risques, créer des opportunités.

• Sa faisabilité : niveau de satisfaction du rapport coût/résultat, corrélation entre la durée du projet et le calendrier des opérations de l'entité ou de la filiale, niveau de satisfaction de l'organisation, de la gouvernance et du suivi (KPI) du projet.

Cette révision annuelle a lieu soit :





• Conformément à la fréquence spécifiée dans le contrat (c'est-à-dire les principes de gouvernance) ;

• En cours de projet (projets à moyen-long terme) ;

• A la fin du projet (pour le type de partenariat "soutien" + principes de gouvernance) ;

• Si le soutien au projet doit être renouvelé.

Outil # 4 “Matrice d’évaluation des partenaires et des projets” à utiliser pour la phase d’évaluation

Charge de travail

Différentes sessions de travail sont nécessaires (estimation minimale) :

• Travail préliminaire à effectuer par le Coordinateur pour recueillir des informations sur les projets

socio-économiques en cours (et les partenaires associés).

• Une séance de travail collectif pour se concentrer sur les projets qui nécessitent des ajustements

pour la période restante, par exemple en cas de :

o Termes du contrat non respectés.

o Termes du contrat respectés mais réalisations non conformes.

o Pratiques inappropriées du partenaire (en dehors des aspects de diligence raisonnable)

o Alerte soulevée par les bénéficiaires.

ZOOM #11 – KPI de mesure d’impact





Il est recommandé de porter une attention particulière aux résultats et aux impacts (et pas seulement aux outputs) afin de mesurer et de démontrer la valeur positive générée par le projet et de suivre l'évolution des perceptions des communautés.

Mesurer l'impact des investissements socio-économiques n'est pas une tâche facile. Les indicateurs doivent être définis conjointement avec les parties prenantes concernées et, idéalement, elles doivent participer au processus. Mesurer les impacts implique d'établir une Etude Sociale de Base afin de comparer les résultats avant et après le projet. Dans la plupart des cas, il est recommandé de recourir à un évaluateur externe pour cette mission.

OUTCOMES IMPACTS

DEFINITION Bénéfices directs pour les parties prenantes du

projet (accès, utilisation, comportement...)

Effet final (à long terme) de l'apport d'une solution socio-économique (même partielle) à

une problématique socio-économique.

MESURE

Qualitatif et quantitatif

Difficile à évaluer, il est nécessaire de recueillir les feedbacks des bénéficiaires.

Qualitatif et quantitatif

Difficile à évaluer, requiert des enquêtes pour produire des statistiques sur une longue

période de temps.

EXEMPLES

Éducation : Augmentation

du taux d’achèvement des études

Éducation : Augmentation

de l'alphabétisation et de l'inclusion professionnelle

Hygiène : Augmentation de l'utilisation d'eau propre et amélioration de l'hygiène

Hygiène : amélioration de la santé et du bien-être

Santé : Augmentation de l'utilisation des préservatifs

Santé : réduction des nouvelles infections VIH et des grossesses non désirées.

10 ATTESTER & AJUSTER

10.1 Introduction

Les objectifs de cette phase sont les suivants :

• Communiquer sur les réalisations pour démontrer l'engagement de l'entité ou de la filiale sur le terrain ;

• Recueillir les feedbacks des parties prenantes et prendre du recul pour en tirer des enseignements ;

• Evaluer l'adéquation entre la ou les solutions socio-économiques apportées par le portefeuille de projets et les objectifs initiaux (phase Planifier), pour, si nécessaire, redresser la situation pendant qu'il est encore temps ;

• Revoir, si nécessaire, le Plan d'investissements socio-économique.

Quand réaliser la phase ATTESTER & AJUSTER ?





Une fois que l'entité ou la filiale a une vision claire de ce qui a été fait, même si les projets sont toujours en cours, il est recommandé de mener les actions suivantes :

• Annuellement : o Attester des réalisations sur le terrain auprès des parties prenantes directement concernées

par les projets ; o Inviter les parties prenantes à partager leurs feedbacks pour tirer les leçons des succès et

des échecs (la fréquence peut être adaptée).

• Tous les 3 ans : o Analyser la performance globale du portefeuille de projets avec le Comité de Direction par

rapport aux objectifs initiaux (solutions socio-économiques mises en œuvre pour répondre aux attentes des parties prenantes/TotalEnergies) ;

o Revoir l'ensemble du Plan d'investissement socio-économique avec le Comité de Direction et s’assurer que celui-ci est toujours en phase avec le contexte, les attentes des parties prenantes et les objectifs de l'entité ou de la filiale. Si ce n'est pas le cas, un nouveau plan d'investissement socio-économique doit être élaboré.

Dans certaines situations (contexte à risque, enjeux importants pour l'entité ou la filiale), il peut être souhaitable de faire réaliser une étude d’outcomes et d'impact du portefeuille de projets par une tierce partie indépendante.


Le processus recommandé est structuré en 3 étapes :

• Attester des réalisations auprès des parties prenantes, identifier et capitaliser sur les bonnes pratiques et apprendre des erreurs ("Bonnes pratiques Share & Learn" disponible sur la plateforme Societal Academy) ;

• Évaluer le portefeuille de projets ;

• Réviser le plan d'investissement socio-économique.

Cette méthodologie peut être adaptée dans le cas où l'entité/la Filiale souhaite réaliser une évaluation plus globale de sa stratégie de RSE.

Étape 8 - Attester des réalisations auprès parties prenantes

Pour renforcer la transparence et le caractère concret des réalisations, il est recommandé que l'entité ou la

filiale recueille et partage et donne du feedback aux parties prenantes (en temps réel ou à la fin). Cela ne doit

pas remplacer le dialogue permanent qui est entretenu tout au long du projet.

Les informations partagées doivent être facilement compréhensibles et s'adresser en premier lieu aux parties

prenantes clés sans en exclure d'autres.

L'utilisation des feedbacks des parties prenantes permet à TotalEnergies de démontrer concrètement sa

responsabilité à différents niveaux :

• Niveau local : montrer comment l'entité ou la filiale respecte ses engagements envers ses bénéficiaires

et renforce de leurs capacités. Les autorités locales doivent également être informées afin qu'elles

puissent constater l'implication de l'entité ou de la filiale sur le territoire. Tous les projets socio-

économiques menés au niveau local contribuent à la performance globale de TotalEnergies.

• Niveau global : démontrer aux autres parties prenantes (société civile, agences extra-financières,

auditeurs, ONG, etc.) les actions menées sur le terrain en faveur des parties prenantes clés.

Comme dans toute gestion de projet, il est utile de prendre du recul pour analyser ce qui a marché et ce qui

n'a pas marché, afin de ne pas répéter les échecs et d'essayer de capitaliser sur les succès. Cela permet

également d'uniformiser et professionnaliser les pratiques des équipes.








Des fiches REX (Retour d’Expérience) peuvent être remplies et partagées avec toutes les entités ("Share &

Learn Good practices" disponible sur la plateforme Societal Academy).

Charge de travail


• Travail préliminaire effectué par le Coordinateur pour concevoir un plan de communication et un

processus pour recueillir les feedbacks des parties prenantes.

• Une session de travail collective avec le Comité d'Investissement socio-économique pour partager

les feedbacks des parties prenantes et réfléchir aux principaux succès et échecs sur lesquels

capitaliser.

• Une séance de travail collective avec le Comité d'Investissement socio-économique pour examiner

et finaliser le plan de communication.

• Une réunion avec le Comité de Direction pour valider le plan de communication.

Étape 9 - Évaluation du portefeuille de projets

L’analyse du portefeuille de projets permet d'avoir une vision globale de l'efficacité des ressources investies

par l'entité ou la filiale au regard des critères suivants :

• Alignement avec les attentes des parties prenantes clés ;

• Bénéfices pour TotalEnergies en termes d'atténuation des risques ou d'opportunités créées ;

• Faisabilité et niveau de risque.

L’outil # 5 “Matrice d’analyse du portefeuille” peut être utilisé à cette étape.

Charge de travail


• Travail préliminaire effectué par le coordinateur pour analyser le portefeuille de projets.

• Une séance de travail collective avec le Comité d'investissement socio-économique pour examiner

l'analyse du portefeuille et formuler des recommandations

• Une réunion avec le Comité de Direction pour valider les actions à entreprendre

Étape 10 - Révision du plan d'investissements socio-économiques

Tous les 3 ans, il est recommandé que l'entité ou la filiale procède avec la Direction à une revue globale de

son plan d'investissement socio-économique, notamment en cas de changements contextuels importants.

L’objectif est de déterminer si la stratégie correspond toujours aux attentes des parties prenantes clés et aux

objectifs de l'entité ou de la filiale. Si ce n'est pas le cas, la question des objectifs, des solutions socio-

économiques à apporter au regard des résultats attendus et des parties prenantes à cibler doit être de nouveau

posée (retour à la phase PLANIFIER).

Si une révision du plan d'investissements socio-économiques est entreprise, il est important de s’assurer que

la sortie des projets en cours est gérée correctement, que les engagements contractuels soient respectés et

qu’un plan de transition a été défini afin de ne pas altérer la confiance et la bienveillance de la communauté.






Charge de travail


• Travail préliminaire effectué par le Coordinateur pour examiner le plan d'investissement socio-

économique.

• Une séance de travail collective avec le Comité d’Investissements socio-économiques pour

partager et définir les ajustements à apporter

• Une réunion avec le Comité de Direction pour examiner le plan actuel et prendre des décisions pour

le suivant.





11 Termes et Définitions

Investissement socio-économique

Contributions financières et non financières apportées pour aider les communautés locales à répondre à leurs besoins de développement socio-économique (amélioration des moyens de subsistance et du bien-être) de manière durable.

Problématique socio-économique

Problème sociétal (emploi, éducation, santé, etc.) rencontré par les parties prenantes.

Solution socio-économique

Contribution à la résolution d’un problème socio-économique (formations professionnelles, programmes d'alphabétisation, campagnes sanitaires, etc.)

Projet socio-économique

Actions ou ensemble d'actions (développement de services/business, construction d'infrastructures, partage de compétences, etc.) visant à mettre en œuvre partiellement ou non une solution socio-économique.

Parties prenantes

Personnes, groupes de personnes ou organisations sur lesquels l'activité de l'entité ou de la filiale a un impact potentiel ou réel, direct ou indirect, négatif ou positif.

Parties prenantes clés

Parties prenantes dont l'influence et l'intérêt sont particulièrement prégnants au regard de :

• Leur capacité à avoir un impact sur les activités de l'entreprise (positivement ou négativement)

• Leur exposition aux impacts des activités

• Leur vulnérabilité, leurs besoins et leurs capacités.

Bénéficiaires

Parties prenantes bénéficiant directement ou indirectement des projets socio-économiques

Portefeuille

Ensemble de projets ou de programmes socio-économiques (groupe de projets similaires) gérés

ensemble pour atteindre des objectifs stratégiques globaux.

Etude Sociale de Base

Étude initiale menée au cours d'un processus de projet. Pour décrire et évaluer le contexte socio-économique avant toute activité opérationnelle

Etude d’Impact Sociétale

Evalue ou analyse les impacts sur l’environnement sociétal – réel et potentiel, positif et négatif, direct et indirect sur le court, moyen et long terme, intentionnel ou non – des parties prenantes affectées par le projet.

Renforcement des capacités

Développement de la capacité d'un individu ou d'une organisation à améliorer son niveau de vie ou son efficacité par lui-même.

SRM+ (Stakeholder Relationship Management)

The Stakeholder Relationship Management. Cet outil soutient l'approche sociétale. Il permet de cartographier les parties prenantes et leurs attentes à l'égard de l'entreprise et d'élaborer un plan d'action en conséquence.

SOCRAT (Societal Risk Assessment)

Outil d'évaluation des risques sociétaux, permettant de passer en revue les risques sociaux (menaces liées à la sensibilité du contexte et aux impacts des activités commerciales).

Simba

Outil numérique permettant d'enregistrer presque en temps réel l'opinion des parties prenantes sur l'activité de l'entreprise (satisfaction, attente, influence et activisme). Il permet d'identifier les tendances des signaux faibles.

Agora

Outil de reporting sociétal de la Compagnie recensant toutes les actions sociétales, y compris les projets socio-économiques (campagne annuelle)





12 Documents de référence

Reference Titre – Documents du compagnie

CR-GR-HSE-412 Gestion des parties prenantes et impacts locaux

CR-GR-CPL-002 Due diligence sur les tiers – Conformité anti-corruption

GM-GR-SBS-007 Guide du dialogue local

Tous ces documents sont accessibles sur Reflex ou sur Societal Academy.

13 Bibliographie

Titre

AngloAmerican (2020) Tools & Guidance Notes.

IPIECA (2017) Creating Successful, Sustainable, Social Investment.

ICMM (2012) Community Development Toolkit.

Danone (2012) Operating Societal Project Governance to Maximize the Creation and Sharing of Economic and Social Value.

IFC (2007) Strategic Community Investment.

Ecodev (2007) Practical Guide to Setting up a Project.

Tous ces documents sont accessibles sur la plateforme Societal Academy .

14 Liste des annexes et documents complémentaires

Référence Titre

ANNEXE 1 Modèle de contrat d'investissement socio-économique

Les outils et modèles ci-dessous sont téléchargeables sur le sharepoint « Societal Academy » https://totalworkplace.sharepoint.com/sites/SocietalAcademy

N° outil Nom outil Lien Hypertexte

#1 Auto-diagnostique des pratiques d’investissement socio-économique https://totalworkplace.sharepoint.com/sites/SocietalAcademy/SitePa

ges/Local-Development.aspx?csf=1&web=1&e=WwZYA

f

#2 Matrice de priorisation des problématiques sociétales

#3 Matrice de sélection des partenaires et des projets

#4 Matrice d’évaluation des partenaires et des projets

#5 Matrice d’analyse du portefeuille



https://totalworkplace.sharepoint.com/sites/SocietalAcademy

https://totalworkplace.sharepoint.com/sites/SocietalAcademy/SitePages/Local-Development.aspx?csf=1&web=1&e=WwZYAf











N° Modèle Nom du modèle Page & lien hypertexte

#1 Modèle de contrat d’investissement socio-économique

Page 36 https://totalworkplace.sharepoint.com/sites/Soci

etalAcademy/SitePages/Local-Development.aspx?csf=1&web=1&e=WwZYAf

15 Modalités de diffusion et date d’application

Le présent Guide et Manuel est applicable à compter de sa publication dans REFLEX.

16 Révisions

REVISION DATE OBJET REDACTEUR VALIDEUR APPROBATEUR

00 16/07/2021 Création

PSR/HSE/EES/SOC

M. BENHAMMOUDA

PSR/HSE/EES/SOC

P. PACAUD

PSR/HSE/EES

C. LAVIGNE








Annexe 1: Modèle de contrat d'investissement socio-économique

Modèle 1 : Contrat d’investissement socio-économique

CONTRAT D’INVESTISSEMENT SOCIAL

Le présent modèle est un exemple qui devra être adapté par l’entité de TotalEnergies en fonction de la nature du projet et du contexte juridique

local avec le concours du département juridique.

La participation au financement du projet peut être soumise à un régime fiscal local spécifique pouvant nécessiter des dispositions

contractuelles particulières.

Les parties de texte entre crochets […] doivent être complétées ou adaptées. Convention à parapher sur chaque page (y compris les annexes) et à signer.

Entre

[Nom de l’Entité de TotalEnergies],

[Type/forme juridique à compléter], dont le siège social est situé [adresse], immatriculée au [nom du registre] sous le numéro [...........], représentée par [..........], en sa qualité de [.....................], dûment habilité(e) aux fins des présentes,

ci-après « Entité de TotalEnergies » ou « [indiquer une abréviation] », Et [Nom du Partenaire],

[Type/forme juridique à compléter], dont le siège social est situé [adresse], immatriculé au [nom du registre] sous le numéro [...........], représenté par [..........], en sa qualité de [.....................], dûment habilité(e) aux fins des présentes,

ci-après le « Partenaire » ou « [indiquer son nom] »,

[Variante : Autres parties prenantes du projet signataires (personnes morales) ayant des obligations au titre du Contrat, mais aucune obligation quant à l’affectation de fonds]

[Nom de la Partie Prenante],

[Type/forme juridique à compléter], dont le siège social est situé [adresse], immatriculé au [nom du registre] sous le numéro [...........], représenté par [..........], en sa qualité de [.....................], dûment habilité(e) aux fins des présentes,

ci-après la « Partie Prenante » ou « [indiquer son nom] ».





L’Entité de TotalEnergies et le Partenaire [et la Partie Prenante] sont ci-après dénommés individuellement ou collectivement la ou les « Partie(s) ».

PRÉAMBULE

[Présentation du Projet et du contexte du Contrat.]

[Présentation de l’Entité de TotalEnergies.]

[Présentation des activités du Partenaire et, le cas échéant, de celles de la Partie Prenante impliquée dans le

Projet.]

Avec des partenaires locaux, l’Entité de TotalEnergies s’investit dans des projets socio-économiques ou leur

apporte son soutien conformément à la démarche de développement durable de TotalEnergies et à son

ambition d’être la compagnie des énergies responsables, ainsi qu’un acteur du changement bénéfique pour

les sociétés et les régions où elle est présente.

Le Partenaire est un [décrire sonorganisation, sa mise en œuvre au niveau local et sa raison d'être].

[Variante : Implication d’un autre signataire tenu par aucune obligation concernant l'affectation de fonds]

[Nom de la Partie Prenante] est tenu d'accepter de soutenir et de prendre part au Projet selon les conditions

définies dans le présent Contrat.

Par conséquent et compte tenu des éléments susmentionnés et des accords mutuels définis ci-dessous, les

Parties ont décidé de conclure le présent contrat d’investissement socio-économique (ci-après le « Contrat »)

et conviennent de ce qui suit / ayant pour but de définir les conditions de leur coopération.

1 OBJET DU CONTRAT

Le présent Contrat a pour objet de définir les conditions selon lesquelles les Parties conviennent de coopérer dans le cadre du projet [indiquer le nom du projet] (ci-après le « Projet ») comme précisé dans l’Annexe « Description et budget du Projet ». [La description du Projet stipulera le rôle de chaque Partie]

Le présent document et ses annexes sont les documents contractuels qui constituent le Contrat. Toute modification du Contrat donnera lieu à un avenant signé par les Parties.

2 DURÉE DU CONTRAT

Le Contrat prend effet [le [date] / [à compter de sa date de signature par les Parties et arrivera à échéance le [date], sauf en cas de résiliation anticipée conformément à l'article « Résiliation et résolution » ou d’un accord entre les Parties.





À son échéance, le Contrat ne se renouvellera pas par tacite reconduction.

3 OBLIGATIONS DE TOTALENERGIES

[Variante pour l'aide financière]

L’Entité de TotalEnergies s’engage à contribuer au financement du Projet à hauteur d’un montant ferme, global et forfaitaire de [montant en toutes lettres] (montant en chiffres) [devise locale].

Le paiement sera échelonné conformément au calendrier suivant :

- [montant en devise locale] à la date de signature du Contrat par les Parties ;

- [montant en devise locale] le [date], [Variante si nécessaire : étant entendu que le paiement est, dans tous les cas, conditionné par la fourniture par le Partenaire des documents prévus à l’article « Reporting »] ;

- [montant en devise locale] le [date] [Variante si nécessaire : étant entendu que le paiement est, dans tous les cas, conditionné par la fourniture par le Partenaire des documents prévus à l’article « Reporting »].

Le(s) paiement(s) sera(ont) effectué(s) par virement sur le compte bancaire du Partenaire, dont le relevé d’identité bancaire aura été préalablement communiqué, sous trente jours fin de mois à compter des dates définies dans l’échéancier ci-dessus, et sous réserve, le cas échéant, du respect par le Partenaire des obligations définies dans l’article « Reporting » si le paiement est conditionné à la remise de documents.

[Dispositions fiscales à ajouter en fonction des réglementations locales, le cas échéant]

[Variante : Aide en nature/expertise]

L’[Entité de TotalEnergies s’engage à contribuer au Projet en faisant bénéficier le Partenaire de son expertise et de son aide pour la préparation, la mise en œuvre et l’organisation du Projet dans les limites définies dans l’Annexe « Description et budget du Projet ».

4 OBLIGATIONS DU PARTENAIRE

4.1 Réalisation du Projet

Le Partenaire déclare qu’il respecte ses obligations et engagements et qu’il n’est soumis à aucune restriction, de quelque nature que ce soit, concernant la mise en œuvre du Projet, l’exercice de son activité et le bon usage de l'aide financière de l’Entité de TotalEnergies.

Le Partenaire s’efforcera d’utiliser tous les moyens à sa disposition en tant que professionnel pour la préparation, la mise en œuvre, l’organisation et le suivi du Projet. À cette fin, il s’engage à accomplir les formalités nécessaires à la réalisation du Projet (notamment obtention des autorisations légales, douanières et administratives), à être titulaire des droits requis, et déclare qu’il respecte les lois et réglementations applicables.

Le Partenaire s’engage à indemniser l’Entité de TotalEnergies, le cas échéant, pour toutes réclamations, toutes dépenses ou tous dommages-intérêts pouvant découler desdites réclamations.





4.2 Affectation du financement

Le Partenaire s’engage à affecter de manière directe, intégrale et exclusive les montants versés par l’Entité

de TotalEnergies au financement du Projet dans les conditions prévues au présent Contrat.

[Envisager d'ajouter des dispositions concernant les justificatifs d'affectation des fonds, notamment pour des

raisons fiscales selon la législation locale, par exemple :

Le Partenaire s’engage à fournir la preuve de cette affectation en envoyant [...] à l’Entité de TotalEnergies, dans les trente (30) jours suivant la réception des fonds sur son compte bancaire pour chaque paiement / au plus tard dans les 30 jours suivant la fin de l'année civile concernée avec le détail des sommes versées au titre de l'année en question.]

Ces déclarations et engagements du Partenaire sont essentiels et déterminants pour l’engagement financier de l’Entité de TotalEnergies.

Si le Partenaire enfreint les dispositions du présent article 4, l’Entité de TotalEnergies se réserve le droit de résilier le Contrat pour manquement.

4.3 Transmission d’informations et contrôle

4.3.1 Reporting

Le Partenaire s’engage à remettre à l’Entité de TotalEnergies, conformément au modèle fourni par cette dernière :

• au plus tard le [date] / [fréquence] fois par an, un rapport provisoire détaillant l'attribution des sommes payées par l’Entité de TotalEnergies et le rapport des actions réalisées dans le cadre du Projet ;

• au plus tard le [date] / [nombre] mois après l’échéance du Contrat, un rapport définitif comprenant un rapport financier complet du Projet et une revue des actions réalisées ainsi que leurs impacts vis-à-vis des objectifs initiaux du Projet. [Variante, le cas échéant : conformément aux indications mentionnées dans l’Annexe « Éléments constitutifs des rapports et indicateurs clés de performance du Projet »].

Le Partenaire s’engage à fournir toute information complémentaire demandée par l’Entité de TotalEnergies s’il s'avère que les informations fournies sont insuffisantes.

4.3.2 Droit d'accès et de contrôle

Pour que l’Entité de TotalEnergies puisse s'assurer que l'aide financière accordée est utilisée conformément

aux dispositions du Contrat, le Partenaire s’engage à fournir à l’Entité de TotalEnergies ou à toute autre

personne dûment autorisée par celle-ci, à sa demande, tout document justifiant les frais engagés.

L’Entité de TotalEnergies peut, à ses frais, procéder à un ou plusieurs contrôles de la bonne exécution du Contrat et du Projet par le Partenaire, moyennant une information préalable du Partenaire.





4.3.3 Autres informations

Le Partenaire s’engage à informer par écrit l’Entité de TotalEnergies de toute proposition de collaboration relative au Projet envisagée avec d'autres partenaires.

Il est entendu que si le Partenaire ne parvient pas à fournir à l’Entité de TotalEnergies les rapports et informations demandés dans le présent Article 4.3, l’Entité de TotalEnergies serait susceptible d’être mal informée de l’exécution du Projet et serait en droit, le cas échéant, de résilier le Contrat pour manquement.

[À compléter, le cas échéant]

5 [OBLIGATIONS DE LA PARTIE PRENANTE]

[La Partie Prenante est [décrire le type de partie prenante (autorité locale, représentant du bénéficiaire...)].

[La Partie Prenante souhaite faciliter la mise en œuvre du Projet [à adapter/compléter en fonction du Projet et du rôle de la Partie Prenante]].

6 COLLABORATION DES PARTIES

6.1 Interlocuteurs privilégiés

Chacune des Parties nommera un interlocuteur privilégié (ci-après les « Interlocuteurs clés ») pour tout échange en lien avec le Contrat et le Projet.

Les Interlocuteurs clés des Parties sont :

Pour l’Entité de TotalEnergies : [Nom]

Adresse : […]

Tél. : […]

E-mail : […]

Pour le Partenaire : [Nom]

Adresse : […]

Tél. : […]

E-mail : […]

Pour la Partie Prenante (le cas échéant) : [Nom]

Adresse : […]

Tél. : […]

E-mail : […]





Dans le cas où l’une des Parties souhaite désigner un autre Interlocuteur clé, elle doit en informer l'autre Partie par courrier ou e-mail.

6.2 Comité de pilotage

Un Comité de pilotage est créé pour contrôler la bonne exécution du Contrat. Il doit être constitué des Interlocuteurs clés :

- de l’Entité de TotalEnergies ;

- du Partenaire ;

- de la ou des Parties Prenantes (facultatif).

Il doit notamment : - vérifier que tous les fonds versés par l’Entité de TotalEnergies sont bien affectés au Projet ; - examiner toutes les actions prévues et réalisées pour la mise en œuvre du Projet ; - faire le point sur les actions de communication prévues autour du Projet. - [À compléter si nécessaire, en fonction de la mission attribuée au Comité de pilotage.]

Le Comité de pilotage se réunira au moins [nombre] fois par an à l’initiative d’un des membres du Comité de pilotage, mais aussi souvent que nécessaire.

[Gouvernance du Comité de pilotage à décrire : Décision du Comité de pilotage : à l’unanimité (par exemple), préciser qui établit l'ordre du jour, qui rédige le compte rendu.]

7 COMMUNICATION - PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE

7.1 Actions de communication

Chaque Partie informera l’autre Partie des actions de communication relatives au Contrat et/ou au Projet qu’elle prévoit, au moins [x jours] à l'avance.

Le Partenaire évitera toute communication directe ou indirecte, écrite ou orale susceptible de nuire à l'image ou à la réputation de l’Entité de TotalEnergies.

Le Partenaire suspendra ou interrompra toute communication mentionnant la participation de l’Entité de TotalEnergies dans le Projet et/ou permettant de l'identifier, sur simple demande de celle-ci.

Dans tous les cas et conformément aux dispositions susmentionnées, les Parties peuvent faire librement référence aux activités du présent Contrat pour leurs besoins en communication, notamment institutionnelle, interne et externe, sur tout support.





7.2 Conditions d’utilisation des signes distinctifs de chaque Partie

Chaque Partie reconnaîtra que la marque, le logo et le nom de l'autre Partie (ci-après les « Signes distinctifs ») sont et demeureront la propriété de ladite Partie et s’engagera à ne jamais contester leur validité, ni à commettre des actes de nature à leur porter atteinte.

Chaque Partie accorde, à titre gracieux, à l'autre Partie un droit d'utilisation et de reproduction de ses Signes distinctifs pour un usage non commercial et non promotionnel, limité à l’objet du Contrat, non exclusif, non transférable, et ce dans le monde entier, en conformité avec l’ensemble des législations et réglementations applicables et selon une forme et un contenu de nature à ne pas affecter sa notoriété et sa réputation.

La présente autorisation sera valable pour toute la durée du Contrat et pour une période de [x années] suivant son terme. Cependant, durant cette période de [x années] à compter de la date d’expiration du Contrat, chaque Partie pourra notifier à l'autre Partie sa volonté d’y mettre fin. À la fin de la période de [x années] ou dès lors que l'autre Partie lui en aura fait la demande, chaque Partie cessera immédiatement d’utiliser les Signes distinctifs de l'autre Partie.

Dans ce cadre, chaque Partie s’engage à respecter et à faire respecter la charte graphique du logo de l'autre Partie, comme défini dans l’Annexe « Logos des Parties ».

[Pour toutes ces actions de communication, chaque Partie s’engagera également à fournir à l'autre Partie, à travers son Interlocuteur clé, un bon à tirer (B.A.T.) avant toute publication ou reproduction contenant le logo de l'autre Partie.]

Il est entendu que les Parties s’engagent à veiller à ce que toute personne participant ou étant associée au Projet ou à sa mise en œuvre respecte les obligations définies dans le présent Article 7 du Contrat.

7.3 Propriété des résultats de recherche [Variante pour les projets de recherche scientifique]

[Sauf accord contraire entre les Parties / Il est expressément convenu entre les Parties que le Contrat ne confère aucun droit de propriété, de quelque nature que ce soit, à l’Entité de TotalEnergies sur les résultats du Projet soutenu.]

8 CONFIDENTIALITÉ

Le Contrat, les documents ou informations échangés entre les Parties ou dont elles auraient connaissance dans le cadre du Contrat sont confidentiels. Ils ne peuvent être utilisés par l’autre Partie que pour les besoins du Contrat et ne doivent pas être divulgués à des tiers ou au personnel de l'autre Partie ne participant pas à la mise en œuvre du Contrat, sauf si cette divulgation est nécessaire dans le cadre d’obligations légales, comptables ou réglementaires échappant au contrôle de l'autre Partie.

Les Parties s’engagent à respecter et à imposer aux membres de leur personnel et à leurs sous-traitants éventuels, la présente obligation de confidentialité pendant toute la durée d’exécution du Contrat et pour les trois (3) années suivantes.

Les Parties ne sont toutefois pas responsables de la divulgation d'informations, si elles peuvent prouver que :

- ces informations font partie du domaine public ou ont été obtenues à partir de sources non frauduleuses ;





- l'autre Partie a indiqué par écrit qu’elles ne sont plus confidentielles.

9 ANTI-CORRUPTION

Le Partenaire [et nom de la Partie Prenante, le cas échéant] s’engage[nt] à prendre connaissance et à

respecter les stipulations relatives à la lutte contre la corruption définies dans l’Annexe « Lutte contre la

corruption ».

10 RESPONSABILITÉ – ASSURANCES

Chaque Partie est responsable de tout dommage qu’elle-même et/ou ses sous-traitants peuvent causer à l'autre Partie ou à des tiers dans le cadre de l’exécution du Contrat selon les conditions du droit applicable au titre du Contrat. Chaque Partie indemnisera et garantira l'autre Partie [et ses assureurs (à supprimer pour la variante ci-dessous en cas d’établissement public/autorité locale)] contre tout dommage et/ou responsabilité qu’elle viendrait à supporter à ce titre.

[Variante pour l'aide financière]

[En particulier, en ce qui concerne l'objet du Contrat, l’Entité de TotalEnergies agit en tant que soutien financier et n’est en aucun cas responsable du Projet. Le Partenaire, en son seul nom et sous sa seule responsabilité, prend les décisions concernant les tiers pouvant s’avérer nécessaires pour la préparation et la mise en œuvre du Projet. L’Entité de TotalEnergies ne pourra en aucun cas être considérée comme ayant été impliquée de facto dans la gestion du Partenaire ni comme employeur de son personnel ou d'un de ses cocontractants ou membres en acceptant d'accorder l’aide financière couverte par le Contrat, et ni le Partenaire ni ses employés ne seront considérés comme représentant ou agissant au nom de l’Entité de TotalEnergies. Le Partenaire garantit l’Entité de TotalEnergies contre toute plainte et demande y afférent, de sorte qu’elle ne soit inquiétée en aucune manière.]

De plus, le Partenaire déclare avoir souscrit toutes les polices d'assurance nécessaires à la réalisation du Projet, auprès d’une compagnie d'assurance notoirement solvable. Il fournira tous les justificatifs en attestant, à la première demande de l’Entité de TotalEnergies.

[Variante établissement public/autorité locale - si le paragraphe précédent est refusé pour demander l'application de la règle « l'État est son propre assureur »]

[De plus, le Partenaire déclare qu’en tant qu’établissement public/autorité locale, il garantit, sur son propre budget, tous les risques liés à la mise en œuvre du Projet. Il fournira une attestation d’assurance à cet égard, à la première demande de l’Entité de TotalEnergies.]

11 DONNÉES À CARACTÈRE PERSONNEL

L’Entité de TotalEnergies peut traiter les données à caractère personnel transmises par le Partenaire à l'aide d'un outil informatique de gestion interne dans le cadre de la gestion du Contrat.

Le Partenaire informera toutes les personnes dont les données peuvent être traitées dans le cadre du Projet, du traitement effectué par l’Entité de TotalEnergies et des droits dont elles disposent comme indiqué ci-dessous.





Conformément aux réglementations en vigueur, les personnes concernées ont le droit d'accéder, de modifier, de supprimer et de contester le traitement de leurs données. Elles peuvent demander à ce que leurs données à caractère personnel leur soient communiquées et donner des directives concernant le devenir de leurs données à caractère personnel après leur décès. Elles peuvent également demander une restriction de traitement ou la portabilité de leurs données et/ou introduire une réclamation auprès de l’autorité de contrôle compétent.

Toutes les demandes doivent être envoyées par courrier à l'adresse suivante : [À compléter]

12 RÉSILIATION ET RÉSOLUTION

12.1 Résiliation pour manquement Tout manquement de l’une des Parties aux obligations définies au titre du Contrat engendrera, au choix de l'autre Partie, la résiliation de plein droit du Contrat, quinze (15) jours après la mise en demeure faite à la Partie défaillante de respecter ses obligations contractuellespar lettre recommandée avec accusé de réception demeurée sans effet, sans préjudice de tous dommages-intérêts.

12.2 Résolution de plein droit

Le Contrat sera résolu de plein droit sans préjudice de tous dommages-intérêts dans les situations suivantes :

- annulation avant ou pendant le Projet, renonciation, report ou interdiction de tout ou partie du Projet

régi par le Contrat à la suite d’une décision de justice nationale ou étrangère, ou d’une disposition administrative, légale ou réglementaire ;

- [ou, liquidation ou dissolution du Partenaire, sous réserve des dispositions d’ordre public en vigueur. [À supprimer si le Partenaire est un établissement public.]]

12.3 Résolution en cas de situation de blocage [Facultatif : uniquement si mise en place d’un Comité de pilotage]

[En cas de désaccord persistant entre les représentants des Parties au sein du Comité de pilotage, chaque Partie peut résoudre de plein droit le Contrat par lettre recommandée avec accusé de réception, quinze (15) jours après avoir envoyé à l'autre Partie une ultime demande de conciliation amiable restée sans effet.]

13 CONSÉQUENCES DE LA RUPTURE DU CONTRAT

Tout excédent constaté au terme du Contrat entre les sommes versées par l’Entité de TotalEnergies au Partenaire et les sommes réellement engagées par ce dernier au titre du Projet, tel que ressortant des documents financiers transmis, sera restitué par le Partenaire à l’Entité de TotalEnergies dans les deux (2) mois suivant la fin du Contrat, quelle que soit la cause de sa rupture.

L’Entité de TotalEnergies peut cependant choisir de réaffecter tout excédent à un ou plusieurs projets d’intérêt général proposés par le Partenaire dans cette même période, sauf en cas de résiliation pour manquement du Partenaire.





14 FORCE MAJEURE

Les Parties seront tenues responsables de tout manquement à leurs obligations, sauf si ce manquement est le résultat d'événements ou d’incidents qu’elles ne pouvaient raisonnablement prévoir et contrôler et qui rendent impossible ou retardent la réalisation partielle ou totale du Projet.

La Partie invoquant un cas de force majeure doit le signaler à l'autre Partie par tous moyens et dans les plus brefs délais. Dans ce cas, les Parties ne seront plus tenues de respecter leurs obligations, et ce pour toute la durée de l'événement de force majeure. Chaque Partie doit également informer l'autre Partie de la fin du cas de force majeure.

Les Parties s’efforceront de trouver une solution aux difficultés causées par l’événement de force majeure par le biais d’un accord mutuel. Cependant, si l’événement de force majeure perdure plus de trois mois, chaque Partie peut rompre le Contrat par simple notification écrite sans que cette résiliation ne donne lieu à une indemnisation au profit de l’une ou l'autre des Parties.

15 TRANSFERT DU CONTRAT Le Contrat est conclu intuitu personae. Par conséquent, les droits et obligations découlant du Contrat ne peuvent pas être cédés ou transférés à un tiers, par quelque moyen que ce soit, sans l'autorisation préalable de l’autre Partie.

16 SURVIVANCE DE STIPULATIONS À L’ARRIVEE DU TERME OU EN CAS DE RÉSILIATION

OU DE RÉSOLUTION

L’expiration ou rupture anticipée du Contrat n'affectera pas la validité des droits et obligations établis au titre du Contrat, qui, de par leur nature ou en vertu de dispositions spécifiques, s’étendent au-delà du terme, de la résiliation ou de la résolution du Contrat, tant pour les Parties que pour leurs ayants droits, jusqu’à leurs dates d’expiration respectives.

17 LOI APPLICABLE – LITIGES – LANGUE DU CONTRAT

17.1 Droit applicable et règlement de litiges

Le Contrat est un acte de droit privé et toutes ses dispositions sont soumises à la loi [pays].

En cas de difficulté relative à la validité, l’exécution ou l’interprétation du Contrat, les Parties s’efforceront de régler leur litige à l'amiable.

Si le désaccord persiste, quinze (15) jours après l’envoi d’une lettre recommandée avec accusé de réception

à la Partie défaillante, le litige sera soumis à la compétence exclusive du tribunal de [ville], y compris en cas

de pluralité de défendeurs et d'appels en garantie.





17.2 Langue

La langue du Contrat et de ses Annexes est le français, et seule la version française fera foi pour les Parties et vis-à-vis des tiers. Toute version autre que la version française ne constitue qu’un simple document de travail informatif.

Fait à [Ville, Pays]

Le [Date]

En [Nombre] (X) exemplaires originaux (un pour chaque Partie)

Pour le Partenaire Pour l’Entité de TotalEnergies

[Nom du Représentant] [Nom du Représentant]

Pour la Partie Prenante

[Nom du Représentant]





ANNEXE

DESCRIPTION ET BUDGET DU PROJET

[À compléter]





ANNEXE

LUTTE CONTRE LA CORRUPTION

[À compléter avec les engagements anticorruption pertinents pour la Partie Prenante, le cas échéant]

DEFINITIONS : Le terme « Agent Public » désigne les agents publics élus ou nommés ainsi que toute personne employée ou utilisée comme agent par une administration nationale, régionale ou locale, ou par une quelconque entité ou agence dépendant d’une telle administration ou encore par une société directement ou indirectement détenue ou contrôlée par l’État, les responsables de partis politiques, les candidats à des fonctions publiques et les employés des organisations publiques internationales. Par « Membre Proche de la Famille d’un Agent Public », on entend son conjoint ou partenaire, un de ses enfants, l’un de ses frères et sœurs ou l’un de ses parents, le conjoint ou partenaire d’un de ses enfants, un beau-frère ou une belle sœur, ou toute autre parent proche de son entourage familial. PREVENTION DE LA CORRUPTION : En application des principes consacrés dans les conventions internationales et régionales de lutte contre la corruption et afin d’assurer le respect des lois anti-corruption applicables aux activités régies par le Contrat et le respect de toutes autres lois anti-corruption applicables par ailleurs aux Parties ou à leur maison-mère. 1 – Le Partenaire certifie que, pour tout ce qui touche au Contrat, ni lui, ni, à sa connaissance, une personne agissant pour son compte, n’a fait ou offert, et ne fera ou n’offrira, aucun paiement, présent, promesse ou tout autre avantage, que ce soit directement ou par le biais d’intermédiaires, pour l’usage ou pour le profit d’un Agent Public dès lors qu’un tel paiement, présent, promesse ou avantage a ou aura pour but : (i) d’influencer un acte ou une décision de cet Agent Public ; (ii) d’inciter cet Agent Public à accomplir ou à s’abstenir d’accomplir un acte, en violation de ses obligations légales ; (iii) d’obtenir un avantage indu ; ou (iv) d’inciter cet Agent Public à faire usage de son influence en vue d’obtenir un acte ou d’influencer une décision d’un service public, de toute autorité publique ou d’une entreprise publique. 2 – Le Partenaire, pour tout ce qui concerne le Contrat, certifie qu’il n’a fait ou offert, et s’engage à ne faire ou à n’offrir, aucun paiement, présent, promesse ou tout autre avantage, que ce soit directement ou par le biais d’intermédiaires, à l’usage ou au bénéfice de toute autre personne (autre qu’un Agent Public), dès lors qu’un tel paiement, présent, promesse ou avantage a ou aura pour but d’inciter cette personne à accomplir ou à s’abstenir d’accomplir un acte en violation de ses obligations légales ou d’assurer un avantage indu, ou d’accomplir ou de s’abstenir d’accomplir un acte qui violerait les lois applicables aux activités régies par le Contrat. 3 – Le Partenaire s’engage à imposer aux membres de son personnel et à ses sous-traitants les obligations prévues dans la présente annexe et à obtenir que ses sous-traitants s’engagent de la même façon dans leurs contrats respectifs avec leurs propres sous-traitants. En outre, le Partenaire devra faire des analyses de risques anti-corruption sur les sous-traitants les plus importants afin de s’assurer, par des investigations appropriées, que ces derniers agissent dans le respect des lois applicables en matière de prévention de la corruption. L’Entité de TotalEnergies se réserve le droit de demander la preuve et/ou les documents utiles montrant que de telles analyses de risques anti-corruption ont bien été menées. 4 – Tous accords financiers et rapports présentés à l’Entité de TotalEnergies doivent retranscrire fidèlement et de manière raisonnablement détaillée toutes les activités et transactions effectuées dans le cadre de l’exécution du Contrat. Le Partenaire doit également organiser et effectuer des contrôles internes adaptés afin de garantir que tous les paiements effectués dans le cadre de l’exécution du Contrat sont autorisés et en conformité avec le Contrat. L’Entité de TotalEnergies se réserve le droit de conduire elle-même, ou de faire faire par un représentant dûment autorisé, conformément à l’article « Droit d’accès et de contrôle », des





contrôles dans les locaux du Partenaire, de tous les paiements effectués par celui-ci ou pour son compte, paiements liés au Projet soutenu dans le cadre du Contrat. Le Partenaire accepte de coopérer de façon complète dans la conduite de ces contrôles, y compris en mettant sa comptabilité à la disposition de de l’Entité de TotalEnergies ou des représentants dûment autorisés de celle-ci et en répondant aux questions posées par l’Entité de TotalEnergies liées à l’exécution du Contrat. 5 – Tous les paiements de l’Entité de TotalEnergies au Partenaire doivent être effectués en accord avec les conditions de paiements spécifiées dans l’article « Obligations de TotalEnergies » du Contrat. Les instructions de paiement notifiées dans les appels de fonds du Partenaire vaudront garantie par le Partenaire que le compte bancaire désigné est détenu uniquement par lui et qu’aucune autre personne n’a de participation, de droit ou d’intérêt sur ce compte. 6 – Variante 1 : [le Partenaire est un établissement public/ collectivité territoriale] Dans tous les cas, si un Agent Public (ou un Membre Proche de sa Famille) détient ou obtient, directement ou indirectement, toute forme d’intérêt dans le Partenaire, est ou devient un dirigeant, un administrateur ou un mandataire du Partenaire, le Partenaire devra prendre les mesures appropriées afin de s’assurer que cet Agent Public (ou un Membre Proche de sa Famille) évite tout conflit d’intérêt, respecte la législation applicable selon le lieu d’exécution du Contrat prohibant les conflits d’intérêts pour les Agents Publics et respecte les dispositions anti-corruption décrites dans la présente annexe. Variante 2 : [tous les autres cas] Le Partenaire certifie qu’aucun Agent Public (ou Membre Proche de sa Famille) ne détient ou ne possède, directement ou indirectement, un quelconque intérêt dans le Partenaire (ou n’est un dirigeant, un administrateur ou un mandataire du Partenaire, en dehors de toute détention, intérêt ou rôle déjà communiqués par le Partenaire par écrit. Cette garantie précédente continuera à s’appliquer aussi longtemps que le Contrat restera en vigueur. Le Partenaire s’engage à notifier à l’Entité de TotalEnergies rapidement et par écrit tout changement qui pourrait éventuellement altérer l’exactitude de cette garantie. Dans tous les cas, si un Agent Public (ou un Membre Proche de sa Famille) détient ou obtient, directement ou indirectement, toute forme d’intérêt dans le Partenaire, est ou devient un dirigeant, un administrateur ou un mandataire du Partenaire, le Partenaire devra prendre les mesures appropriées afin de s’assurer que cet Agent Public (ou un Membre Proche de sa Famille) évite tout conflit d’intérêt, respecte la législation applicable selon le lieu d’exécution du Contrat prohibant les conflits d’intérêts pour les Agents Publics et respecte les dispositions anti-corruption décrites dans la présente annexe. 7 – Sans porter atteinte aux autres droits ou recours que l’Entité de TotalEnergies pourrait avoir en application du Contrat ou de la loi, incluant notamment les dommages pour manquement, s’il s’avère que les engagements ou conditions prévus par la présente annexe n’ont pas été respectés ou remplis sur un point essentiel par le Partenaire, l’Entité TotalEnergies aura le droit de : (i) suspendre le paiement et/ou demander le remboursement des paiements effectués au titre du Contrat et/ou ;

(ii) suspendre et/ou résilier le Contrat pour manquement du Partenaire dans les conditions prévues à l’article « Résiliation et Résolution »





ANNEXE

LOGOS DES PARTIES

[À compléter]





ANNEXE [SI NECESSAIRE]

ÉLEMENTS CONSTITUTIFS DES RAPPORTS ET DES INDICATEURS CLES DE PERFORMANCE

DU PROJET

En complément du rapport financier transmis, le Partenaire doit inclure dans les rapports les indicateurs et mesures d'impact suivants :

[À compléter]





Fin du document.

Version originale signée.

Investissement socio-économique en faveur des communautés ...

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