Introduction aux processus d'entreprise

Les auteurs

Jürgen Biffar Jürgen Biffar est président de DocuWare AG et responsable des départements Finances et Produc-tion. Inspiré par l'entreprise de ses parents, il a élaboré, dès le milieu des années 1980, le concept d'archivage électronique des données et de leur mise à disposition ergonomique. En 1988, peu avant de brillamment conclure son cursus universi-taire en gestion, Jürgen Biffar et deux de ses parte-naires ont fondé DOCUNET AG. En 2000, la société d'édition logicielle s'est rebaptisée DocuWare AG et a établi son siège social à Germering, dans la ban-lieue de Munich. Aujourd'hui, avec environ 7 500

installations, DocuWare AG compte parmi les premiers concepteurs interna-tionaux de systèmes de gestion des données.

Prof. Dr. Heinrich Seidlmeier

Heinrich Seidlmeier est depuis 1995 professeur de microéconomie à l'école supérieure de Rosen-heim. Il y dirige l'Institut d'Organisation et d'Infor-matique de gestion. Son principal axe d'ensei-gnement et de recherche appliquée est la modéli-sation, l'optimisation et l'implémentation de pro-cessus d'entreprise. Cet économiste de formation a étudié la gestion d'entreprises à l'université Ludwig-Maximilian de Munich avant de décrocher son doctorat à l'Institut d'Information, d'Organisa-tion et de Gestion. Il a ensuite officié pendant trois ans au poste de consultant auprès de A.T. Kear-

ney Management Consulting. En outre, Heinrich Seidlmeier est cofondateur et membre du conseil de surveillance de Processum AG, une société de conseil spécialisée dans la gestion électronique des données orientée pro-cessus.

Sommaire

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Introduction aux processus d'entreprise Le cadre économique et les procédures internes à votre entreprise ou institution relèvent généralement de l'expertise des chefs de bu-reau ou consultants logistiques. Le présent document s'attache de prime abord à familiariser les non initiés avec le fonctionnement des entreprises pour leur permettre de contribuer activement à l'élabora-tion et à l'amélioration des processus.

Sommaire Introduction aux processus d'entreprise ..................................... 1

Introduction ................................................................................ 6

1. Principes commerciaux .................................................. 7

1.1. Comptabilité générale ................................................. 7

1.2. Comptabilité analytique............................................... 11

1.3. Financement............................................................... 12

2. Types d'entreprises ........................................................ 16

2.1. Activités au sein de l'entreprise ................................... 16

2.2. Entreprise commerciale .............................................. 17

2.3. Entreprise de production ............................................. 19

2.4. Entreprise de services ................................................ 20

2.5. Entreprise mixte.......................................................... 20

3. Processus d'entreprise ................................................... 24

3.1. Généralités sur les processus ..................................... 24

3.2. Identifier et qualifier des acquéreurs ........................... 25

3.3. Conduite des entretiens commerciaux et négociations .............................................................. 31

Sommaire

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3.3.1. Risques .............................................................. 34

3.3.2. Conclusion d'affaires ........................................... 35

3.4. Achat de matières premières, biens et services ......... 39

3.4.1. Processus d'achat ............................................... 40

3.4.2. Conditions de paiement ...................................... 45

3.4.3. Achat et comptabilité générale ............................ 48

3.4.4. Impôt sur le chiffre d'affaires - Taxe déductible - TVA .................................................................. 49

3.5. Production ou livraison du produit ou service .............. 56

3.5.1. Processus de production et d'exécution de prestation ....................................................... 56

3.5.2. Impact sur la comptabilité analytique ................... 58

3.6. Facturation et encaissement ....................................... 63

4. Autres processus d'entreprise......................................... 71

Annexe : solution des questionnaires ......................................... 72

Introduction

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Introduction

L'objectif premier d'une entreprise consiste à engranger des béné-fices. Aucune entreprise, qu'elle s'interdise tout but lucratif ou non, ne peut être pérenne si elle accuse des déficits récurrents. Les en-treprises et institutions publiques elles-mêmes ne peuvent fonction-ner si elles dépensent plus d'argent qu'elles n'en encaissent. La ren-tabilité est donc la condition d'existence fondamentale de toute en-treprise. C'est la quête de rentabilité qui détermine l'élaboration des processus d'entreprise.

Le premier chapitre décline les concepts de gestion commerciale les plus importants. Ces principes appartiennent au quotidien d'une en-treprise ; il est donc crucial de les élucider.

Dans le second chapitre, nous distinguerons les divers types d'en-treprises et analyserons de plus près leurs différences. Si l'on sou-haite comprendre au mieux le mode de fonctionnement d'une entre-prise, il importe de savoir de quel type d'entreprise il s'agit.

Le troisième chapitre, le plus vaste, décrit les principaux processus d'entreprise indispensables à l'optimisation des performances : de l'acquisition de clients jusqu'à la phase d'encaissement, en passant par le processus de production.

Après avoir parcouru ce document, le lecteur devrait pouvoir com-prendre les principaux processus et contribuer judicieusement à leur amélioration lorsqu'il est confronté à une entreprise en situation pro-fessionnelle.

La société qui nous servira d'exemple, Peters Engineering, permet-tra d'éclairer les principes et processus qui décrivent le fonctionne-ment d'une entreprise. Cette entreprise produit des équipements de loisir, notamment des montagnes russes, à destination des fêtes foraines et des parcs d'attractions. Outre la production de ces équi-pements, Peters Engineering prend en charge leur assemblage et leur entretien ultérieur.

Principes commerciaux

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1. Principes commerciaux

1.1. Comptabilité générale

Une entreprise est qualifiée de rentable lorsque la somme de ses produits dépasse celle de ses charges, ou lorsque ses recettes sont supérieures à ses dépenses. Quelle différence y a-t-il entre produits et recettes, et entre charges et dépenses ? En quelques mots :

On parle de recettes et de dépenses en cas de transfert monétaire : lorsqu'on facture la livraison d'une poutrelle métallique et qu'on en-caisse le règlement, il s'agit d'une recette. Lorsqu'on achète une perceuse industrielle et qu'on s'acquitte du règlement, il s'agit d'une dépense.

Les produits et charges sont à dissocier du flux monétaire effectif. Ils relèvent de la livraison ou de l'utilisation effective de la marchandise achetée : dès lors qu'on établit la facture de la poutrelle métallique livrée, on acquiert une créance sur le client. On parle alors de Pro-duit, même si le règlement intervient parfois très ultérieurement. Il en va de même pour l'achat de biens et de services : dès qu'un bien ou service est reçu, assorti de sa facture, on encourt une obligation, une dette. Il s'agit d'une charge, quelle que soit la date à laquelle vous escomptez régler la facture. Les produits réalisés par la vente de biens et services, soit presque tous, sont aussi désignés par le terme chiffre d'affaires.

Les entreprises et institutions qui dressent un bilan annuel (parmi elles, toutes les sociétés de type SARL ou SA) calculent leur résultat financier en s'appuyant sur leurs produits et charges. Les entreprises individuelles ou sociétés de personnes déduisent leurs dépenses de leurs recettes pour déterminer leur résultat financier.


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Schéma 1 : principes de comptabilité générale

La définition donnée ci-dessus pour les charges n'est pas tout à fait précise. En fait, les biens et services consommés immédiatement génèrent des charges immédiates. Il en va autrement pour les biens qui font l'objet d'un stockage ou, comme dans le cas de la perceuse industrielle mentionnée plus haut, qui sont amortis pendant plusieurs années. Ici, l'inscription en charge résulte de l'utilisation du bien lors-qu'il est retiré des stocks ou, dans le cas de notre perceuse, lorsque son utilisation est répartie dans le temps. L'étalement du coût d'un


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bien sur sa durée d'utilisation est ce qu'on appelle l'amortissement ou provision pour amortissement.

Tous les concepts et calculs abordés jusqu'ici relèvent de la comp-tabilité générale. Les produits et charges sont répertoriés dans le compte de résultat (CR) Si la somme des produits est supérieure à celle des charges, le CR affiche un profit ou, dans le cas contraire, une perte. Le CR se rapporte toujours à un intervalle de temps pré-cis (trimestre ou année) : il répertorie les produits et charges affectés à cette période de temps. Ces chiffres sont remis à zéro pour la pé-riode suivante.

Les créances et obligations sont inscrites au Bilan. C'est aussi au bilan que sont inscrits les actifs immobilisés.

Les actifs comprennent les machines, systèmes, installations et vé-hicules, ainsi que les biens stockés qui n'ont pas été inscrits en charges dès l'achat, mais dont le coût est étalé sur leur période d'uti-lisation sous forme d'amortissement. Leur valeur actuelle est consi-gnée dans le bilan. Leur valeur se calcule d'après leur prix d'achat déduit des amortissements inscrits au CR pendant leur période d'uti-lisation. Cette valeur correspond idéalement à la valeur réelle du bien : la valeur du bien dans le cadre d'une vente, par exemple. Les actifs et créances sont reportés dans la colonne Actifs du bilan.

En outre, toutes les informations relatives au financement de l'entre-prise figurent au bilan : balance de caisse et avoirs bancaires, dettes bancaires, fonds propres ainsi que la somme des profits et pertes enregistrés pour la période écoulée. Le bilan illustre la situation fi-nancière de l'entreprise au jour de référence, et non sur une période donnée.


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Schéma 2 : bilan et compte de résultat

Dans le cadre d'un contrôle fiscal diligenté par l'administration fis-cale, c'est la comptabilité de l'entreprise qui est dépouillée. Elle comprend tous les documents à valeur fiscale, comme les factures ou relevés de compte.

Pourquoi ces principes sont-ils importants ?

1. Il s'agit de comprendre l'influence de chacun des processus d'entreprise sur la rentabilité pour être en mesure de les op-timiser. Il en va de même pour les processus qui renforcent la qualité du produit (toujours notre perceuse, par exemple). Chaque amélioration de processus génère des charges qui doivent ensuite être compensées par une augmentation des produits.


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2. Presque tous les processus applicables à la gestion com-merciale ou à la vente imposent de consigner les recettes et dépenses, les produits et charges, les créances et obliga-tions, sous forme de factures, de bordereaux de livraison, etc.

1.2. Comptabilité analytique

Tandis que la comptabilité générale donne, comme son nom l'in-dique, un aperçu général de la situation de l'entreprise, la comptabili-té analytique permet de calculer le coût de production et de com-mercialisation d'un bien ou service. A cet effet, les charges - on parle désormais de coûts - sont ventilées entre les services et postes auxquels elles sont imputables. On parle alors de centres de coûts. Si dans notre exemple, l'entreprise Peters Engineering reçoit une livraison d'acier qui doit servir à la production de poutrelles en atelier d'aciérie, les charges correspondantes, soit le coût de la matière première, sont imputées au centre de coûts "Atelier d'aciérie". Les charges sont alors distribuées unitairement entre les poutrelles pro-duites avec l'acier livré. Chacune de ces poutrelles est alors qualifiée d'unité d'imputation. Une unité d'imputation peut être un produit vendu à l'unité, lorsque, par exemple, une poutrelle est facturée di-rectement au client. Plusieurs unités d'imputation peuvent être ins-crites sur une commande globale.

Parfois, les charges affectées à une unité d'imputation donnée sont difficiles à évaluer : par exemple, les charges induites lorsque le gérant de l'atelier d'aciérie suit une formation (on parle alors de "frais généraux", difficilement imputables, au contraire des "frais directs", comme l'achat de matière première). Les coûts induits sont ensuite imputés à leurs centres de coûts respectifs, avant d'être répercutés globalement sur les unités d'imputation correspondantes. Lorsque l'imputation des charges totales d'une entreprise s'effectue par répar-tition forfaitaire sur les centres de coûts d'une part, et par imputation directe et précise des coûts sur les unités d'imputation d'autre part, les coûts totaux affectés à chaque unité d'imputation peuvent être répercutés sur le produit du chiffre d'affaires et sur le prix de vente.


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Ainsi, on peut calculer directement le profit réalisé pour chaque unité vendue, une poutrelle, en l'occurrence.

1.3. Financement

Exemple : un client commande une poutrelle usinée selon ses spéci-fications.

Peters Engineering estime que la production lui coûtera en interne environ 8000 € et offre donc de vendre la poutrelle à 10 000 €. Sur les 8000 € de coûts de production, environ 6000 € correspondent au prix d'achat de la matière première : l'acier, en l'occurrence. Avant toute chose, l'entreprise doit donc acheter et payer pour 6000 € d'acier. Ce n'est qu'ultérieurement, lorsque la poutrelle aura été pro-duite et livrée, que la facturation pourra intervenir et que l'argent pourra rentrer dans les caisses de l'entreprise.

L'entreprise doit donc financer les 6000 € d'achat de matière pre-mière. Premier cas de figure : l'entreprise dispose d'assez de fonds propres, soit que le fondateur ou les actionnaires aient investi la somme requise ou que les profits enregistrés lors des exercices écoulés et convertis en fonds propres suffisent à couvrir la dépense. Ou, second cas de figure, le plus fréquent : l'entreprise doit souscrire un emprunt auprès d'un établissement bancaire. Deux questions doivent se poser : l'entreprise peut-elle se permettre de payer les intérêts ? En effet, les intérêts sont des charges qui pèsent sur la rentabilité de l'entreprise. Si le taux d'intérêt est très élevé ou que les intérêts doivent être acquittés pendant la production et bien au-delà, les coûts de production risquent de dépasser le prix de vente initia-lement convenu avec le client. Deuxième question : la banque ac-ceptera-t-elle de consentir un prêt ? Ou bien l'entreprise a-t-elle déjà souscrit un tel nombre d'emprunts que la limite fixée par la banque est atteinte ?


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Des processus plus rapides peuvent permettre de remédier aux deux problèmes : plus vite la poutrelle est fabriquée et la facture établie, plus vite l'entreprise pourra racheter son emprunt et limiter la durée et le coût des intérêts. Si les processus affectés aux biens et services sont accélérés, le risque que plusieurs processus se che-vauchent est limité : lorsque les lignes de financement simultané sont moins nombreuses, le besoin d'emprunt est moindre, tout comme le risque de dépasser la limite prescrite par la banque.


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Questionnaire d'auto-évaluation :

1. Quelle différence y a-t-il entre produits/charges et re-cettes/dépenses ?

a) Les recettes et dépenses sont comprises dans les produits et charges à la clôture de l'exercice.

b) On parle de recettes et dépenses lorsqu'il y a transfert monétaire, lors d'un règlement, par exemple. Les pro-duits et charges sont indépendants du flux monétaire et n'apparaissent qu'à l'établissement d'une facture.

c) Aucune différence. Ces termes peuvent s'employer indifféremment.

d) Les produits et charges relèvent de la comptabilité générale, tandis que recettes et dépenses sont des termes employés en comptabilité analytique.

2. Lorsque des biens ne sont pas consommés immédiatement, mais que leur utilisation/consommation est étalée sur plu-sieurs années, on parle de_____ ?

a) Compte de résultat

b) Charge d'utilisation

c) Amortissement

d) Dégrèvement


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3. A quoi correspondent les actifs ?

a) Les actifs comprennent les machines, systèmes, ins-tallations et véhicules, ainsi que les biens stockés qui n'ont pas été inscrits en charges dès l'achat.

b) Les actifs sont inscrits au bilan.

c) Les actifs ne comprennent que les biens qui n'ont pas été directement investis dans la société, comme par exemple les actions d'autres entreprises.

d) Les actifs comprennent toutes les créances et obliga-tions de l'entreprise.

4. Quelle différence y a-t-il entre comptabilité générale et comp-tabilité analytique ?

a) La comptabilité générale donne un aperçu général de la situation de l'entreprise, tandis que la comptabilité analytique permet de calculer le coût de production et de commercialisation d'un bien ou service.

b) La comptabilité analytique distingue plusieurs centres de coûts au sein d'une entreprise et détermine les charges affectées à chaque unité d'imputation.

c) La comptabilité générale est consacrée aux profits et pertes, tandis que la comptabilité analytique ne s'at-tache qu'aux recettes associées à une unité d'imputa-tion.

d) En comptabilité analytique, les amortissements ne sont pas pris en compte.

Pour consulter les réponses à ce questionnaire d'auto-évaluation et des suivants, reportez-vous à l'Annexe : solution des questionnaires à la page 72.

Types d'entreprises

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2. Types d'entreprises

Chaque entreprise ou institution est unique. Bien qu'infiniment va-riés, les processus appliqués dans chaque entreprise n'en restent pas moins comparables. Toute entreprise a vocation à acheter, offrir des services ou produire, vendre et acquitter des factures ; nous reviendrons plus tard sur chacun de ces processus récurrents. Afin d'optimiser un processus au sein d'une entreprise donnée, il s'agit d'abord de comprendre ses spécificités. Pour ce faire, il convient d'élucider les différences fondamentales entre les processus de chaque type d'entreprise.

2.1. Activités au sein de l'entreprise

Dans chaque entreprise ou institution, les pôles d'activité suivants sont incontournables :

- Achat

- Production ou prestation de services

- Vente

- Administration

Le concept "d'administration" englobe notamment la comptabilité et les ressources humaines. Nous omettons délibérément le terme de "départements" : il ne doit pas forcément exister de département rattaché à une seule activité (le gérant d'un kiosque à journaux en-dosse à lui seul chacune de ces attributions), et plusieurs activités peuvent être partagées entre plusieurs départements. Nous verrons plus tard comment les processus d'entreprise s'articulent autour de ces pôles d'activité. Lorsque nous aurons défini les formes d'entre-prise et éclairé la signification de chaque pôle d'activité, nous pour-rons évaluer la pertinence des types de processus applicables à une entreprise.

Types d'entreprises

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Prestations rationalisées ou individualisées

Dans les définitions qui suivent, nous distinguerons les caractéris-tiques relevant de chaque pôle d'activité et déterminerons s'il s'agit d'activités à vocation rationalisée ou individualisée. La distinction établie entre prestations individualisées et rationalisées n'est pas anodine : les processus respectivement applicables diffèrent d'une d'entreprise à l'autre.

L'optimisation dans l'exécution des processus rationalisés peut pro-duire des bénéfices tangibles : lorsque des processus rationalisés sont optimisés, de sorte qu'il s'ensuit une économie ponctuelle de temps ou d'argent, la récurrence ultérieure de leur application produit des bénéfices considérables.

Quant aux processus individualisés, le bénéfice résulte de l'optimisa-tion de l'environnement du processus. Si les informations sont plus rapidement disponibles, ou si les outils d'entreprise facilitent fonda-mentalement le travail, les diverses procédures mises en œuvre s'exécutent plus rapidement et à un coût moindre.

2.2. Entreprise commerciale

Quiconque achète puis revend des marchandises non transformées exerce une activité purement commerciale. On distingue le com-merce de détail, orienté vers le consommateur final, et le commerce de gros, adapté aux entreprises, qui ensuite revendent ou transfor-ment les marchandises.

Types d'entreprises

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L'achat et la revente sont les principales attributions des entreprises commerciales. Le stockage intermédiaire des marchandises fait par-tie intégrante de leur cycle de vente :

- Une entreprise de gros spécialisée dans les pièces de ca-mion exploite un entrepôt à hauts rayonnages.

- Une entreprise de détail remise ses marchandises directe-ment sur le lieu d'exploitation.

- De nombreuses enseignes de commerce en ligne ne font of-fice que d'intermédiaires entre leur fournisseur et le client fi-nal : c'est le fournisseur qui assure la livraison au client. Ces boutiques en ligne n'exploitent pas d'entrepôt.

Les entreprises commerciales ne produisent pas la marchandise mais fournissent parfois des prestations complémentaires, comme par exemple l'installation à domicile d'un lave-vaisselle.

Lorsqu'on examine les processus d'une entreprise commerciale, il s'agit tout particulièrement d'estimer le nombre de clients et de four-nisseurs dont elle dispose, ainsi que le nombre de transactions men-suelles qui en résulte. Plus ce nombre est élevé, plus le potentiel de réduction des coûts et d'amélioration du service est important, et, de facto, plus l'optimisation des processus correspondants est rentabili-sée.

La plupart des entreprises commerciales opèrent de manière relati-vement convenue : d'une entreprise à l'autre, les processus d'achat et de vente sont à la fois très nombreux et très semblables.

Dans le commerce, et plus particulièrement dans le commerce de gros, le bénéfice net par article vendu est plutôt faible. Souvent, la marge, soit la différence entre le prix d'achat et le prix de revente, ne s'élève qu'à 5 % du prix de vente. En règle générale, une entreprise commerciale acquitte la facture de son fournisseur avant de perce-voir le règlement du client final. Dans l'intervalle, elle a donc un be-soin de financement, comblé par exemple par un emprunt bancaire. En raison des marges étroites, il est particulièrement important de réduire l'intervalle entre l'achat et la vente, et ainsi de limiter le coût

Types d'entreprises

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des intérêts. La rapidité des processus est donc d'une importance capitale pour le développement des entreprises commerciales.

2.3. Entreprise de production

Une entreprise de production achète des matières premières, les transforme puis écoule les marchandises "finies".

Les "matières premières" comprennent par exemple :

- Les matériaux, comme l'acier

- Les produits déjà transformés par d'autres entreprises, comme les boulons ou les pièces électroniques d'un appareil de contrôle

- Les matières consommables indispensables à l'exploitation des outils et machines, comme l'électricité, les lubrifiants, l'eau, etc.

La "transformation" est le principal processus de production. Les "matières premières" sont transformées par les outils et machines pour être ensuite vendues. L'acier, les boulons, le fer à souder, les colorants et l'électricité contribuent par exemple à la production d'une poutrelle.

Une fois livrées au client, ces marchandises "finies" peuvent ensuite être ravalées au rang de simple matière première : ainsi, la poutrelle métallique peut entrer dans la fabrication d'une structure complète.

Dans les entreprises de production, les prestations rationalisées sont aussi communes que les prestations individualisées. Un fabricant de machines à laver et de réfrigérateurs offre des prestations rationali-sées. Un producteur d'aménagements industriels fournit des presta-tions individualisées, comme l'entreprise qui nous tient lieu d'exemple, Peters Engineering, dont la production est adaptée aux spécifications du client final.

L'extrême diversité des entreprises de production et la complexité des processus compliquent l'identification rapide du potentiel d'opti-misation des processus. L'analyse des processus de production

Types d'entreprises

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impose des connaissances techniques spécifiques. Notre examen des entreprises de production est donc plutôt axé sur les processus de gestion économique articulés autour de la production effective et accessibles aux non initiés.

2.4. Entreprise de services

Les entreprises qui n'ont pas vocation à produire ou commercialiser des marchandises sont des entreprises de services. Appartiennent à cette catégorie les banques, sociétés d'assurances, sociétés de con-seil, producteurs de logiciels, administrations, hôpitaux, ainsi que certains types d'artisans et la plupart des professionnels libéraux (médecins, conseillers fiscaux, avocats, etc.). Naturellement, les entreprises de services n'exploitent pas d'entrepôt. La "prestation de services" est aux entreprises de services ce que la "production" est aux entreprises de production. Dans la plupart des cas, ces entre-prises n'exercent aucune activité d'achat.

Dans le secteur des services comme ailleurs, les prestations peu-vent être rationalisées ou individualisées. La vidange d'un véhicule, l'opération d'une appendicite ou l'établissement d'une déclaration de revenus sont des prestations rationalisées. Le financement d'un centre commercial par une banque relève de la prestation individua-lisée.

2.5. Entreprise mixte

De nombreuses entreprises ne relèvent pas d'une seule catégorie d'entreprises : il existe ainsi des entreprises mixtes. Certaines entre-prises donnent à la fois dans le commerce de marchandises et la prestation de services : un négociant en cuisines assure l'installation de ses marchandises. Un concessionnaire exploite également un atelier. Il existe aussi des entreprises qui assurent la production et la commercialisation de leurs marchandises. Un producteur de ton-deuses à essence importe également des tondeuses électriques et les commercialise sous la même enseigne. Et même notre entre-prise Peters Engineering, outre son activité de production, offre des prestations de services : elle assure la maintenance des équipe-

Types d'entreprises

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ments qu'elle a vendus. Afin d'évaluer au mieux une entreprise et ses processus, il s'agit de mesurer l'importance relative de ces pôles d'activité pour l'entreprise. L'importance d'un pôle d'activité dépend du chiffre d'affaires qu'il enregistre, du nombre d'employés qui y sont affectés et de sa contribution aux bénéfices de l'entreprise.

Types d'entreprises

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1. Comment les prestations rationalisées et individualisées peuvent-elles être optimisées ?

a) Puisqu'ils s'inscrivent dans une norme, les processus rationalisés n'offrent aucun potentiel d'optimisation ou presque.

b) Pour les processus individualisés, le bénéfice résulte de l'optimisation de l'environnement du processus.

c) L'optimisation dans l'exécution des processus rationali-sés peut produire des bénéfices tangibles.

d) Dans l'absolu, mieux vaut éviter d'individualiser les pro-cessus, qui imposeraient alors un effort d'optimisation important.

2. En quoi se distinguent les entreprises commerciales des entreprises de production ?

a) Les entreprises commerciales achètent des marchan-dises puis les revendent non transformées, alors que les entreprises de production transforment les matières premières qu'elles se procurent.

b) Les entreprises commerciales n'offrent que des ser-vices, tandis que les entreprises de production vendent des produits finis. L'achat et la revente sont les principales attributions des entreprises commerciales. Le nombre de clients et la durée de livraison sont aussi d'une importance capi-tale. A l'inverse, pour les entreprises de production, c'est le processus de transformation qui prime sur le reste.

c) Les entreprises de production n'offrent que des presta-tions rationalisées. En raison de la variété de leurs pro-duits, les entreprises commerciales offrent principale-ment des prestations individualisées.

Types d'entreprises

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3. Quels sont les différents types d'entreprises qu'on peut dis-tinguer ?

a) Entreprise commerciale

b) Entreprise de production

c) Entreprise de services

d) Entreprise de transformation

Processus d'entreprise

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3. Processus d'entreprise

Le fonctionnement d'une entreprise est décrit par des processus. C'est pourquoi il est crucial d'expliciter ces fameux processus d'en-treprise. En outre, les processus sont très variés. Il en existe de plu-sieurs types. Mais au fait, qu'est-ce qu'un processus, exactement ?

3.1. Généralités sur les processus

Dans l'absolu, un processus s'inscrit dans le cycle d'exploitation de l'entreprise : il est borné dans le temps par un début et une fin clai-rement définis et caractérisé par un intrant (les ressources) et un extrant (la prestation). Dans le cas des processus commerciaux, abordés par ailleurs, l'exécution de chaque étape du processus sup-pose un transfert d'informations (par exemple, comment traiter une réclamation si on ne dispose d'aucune donnée sur le problème sou-levé ?). Ensuite, le processus produit à son tour des informations. Puisque, dans la plupart des cas, les documents tiennent lieu de supports d'informations, les "processus de gestion de l'information et des documents" au sein des entreprises sont donc particulièrement vitaux.

Au sens étroit, les "processus opérationnels" servent la raison so-ciale de l'entreprise et produisent des prestations qui revêtent une "valeur" telle que des clients sont prêts à les acheter (les processus de production sont ici particulièrement exemplaires). On parle alors de processus à valeur ajoutée, de valeur ajoutée ou de processus centraux. En pratique, les processus opérationnels sont souvent assimilés aux processus d'entreprise. Outre les (quelques) proces-sus opérationnels, les entreprises intègrent en général de nombreux "processus d'appoint". Ce second type de processus ne produit au-cune valeur opérationnelle directe mais contribue activement à la conduite de l'entreprise (par exemple, l'entretien d'une machine ou le règlement des factures).

Les processus de direction appartiennent à la troisième catégorie de processus. Ces processus se rapportent notamment à la direction exécutive de l'entreprise (la planification et la gestion, par exemple)


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mais aussi à la direction du personnel (la communication d'instruc-tions ou d'informations aux salariés, par exemple). Le quatrième et dernier type de processus regroupe les processus d'information purs, déjà évoqués plus haut : la collecte, la transformation, la resti-tution, l'archivage et le transfert des informations. Ils ont pour particu-larité de servir de base fondamentale aux trois autres catégories de processus.

Dans tous les cas, c'est l'axiome "orientation processus = orientation client" qui prévaut : les processus sont toujours déclenchés par les clients, lesquels escomptent une prestation à l'issue du processus. A terme, ces clients deviennent à leur tour les fournisseurs d'autres clients. C'est une chaîne clients-fournisseurs qui s'organise. Com-prendre les processus, c'est ainsi comprendre le fonctionnement des entreprises.

Si l'on observe la chaîne de processus classique déjà abordée, soit "Achat - Production/Prestation de service - Vente - Administration", il en découle en pratique les cinq processus concrets suivants :

- Identifier et qualifier des acquéreurs

- Mener les entretiens commerciaux et négociations

- Acheter les matières premières, biens et services

- Produire/livrer le produit ou service

- Dresser les factures et encaisser les règlements

Reprenons l'exemple de notre entreprise Peters Engineering . Comme mentionné plus tôt, puisque les commandes de production qu'elle reçoit sont très diverses, Peters Engineering offre des presta-tions individualisées.

3.2. Identifier et qualifier des acquéreurs

La première étape consiste à identifier un client potentiel. Il peut s'agir d'un nouveau contact ou d'un client existant auquel on propo-sera un autre produit de la gamme ou une nouvelle prestation.


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Pour acquérir de nouveaux clients, tous les vecteurs publicitaires connus sont exploitables :

- Les vitrines

- Les encarts publicitaires dans les revues, magazines, jour-naux spécialisés, ainsi que les spots radio et télévisés

- Le marketing direct, le plus souvent sous forme de publipos-tage, par courrier, fax ou e-mail

- L'e-marketing : directement depuis le site Web de l'entre-prise, via des bannières intégrées à d'autres offres en ligne, des liens dans les publications spécialisées en ligne, le réfé-rencement dans les moteurs de recherche ou la contribution aux réseaux sociaux. Le contact s'établit en général par le biais d'un formulaire rempli sur le site Web de l'entreprise ou via une adresse e-mail.

- Salons : les clients potentiels visitent le stand de l'entreprise et laissent leurs coordonnées, ou bien conviennent d'un ren-dez-vous avec les exposants

- Marketing téléphonique : traitement des appels entrants pour répondre aux questions des clients potentiels qui se mani-festent par téléphone, prospection, reprise de contact suite au publipostage ou aux prestations sur sites d'exposition et traitement des requêtes transmises par voie électronique

Dès la première phase d'approche, la précision des supports docu-mentaires est d'une importance capitale. D'une part, les propriétés du produit ou de la prestation, telles que décrites dans ces supports, peuvent être considérées comme "garanties" par le client.

D'autre part, il importe pour l'image de l'entreprise et la réussite ulté-rieure de la négociation, que les discussions qui s'ensuivent puissent se fonder précisément sur les communications déjà entreprises avec le client. Lors d'une tractation, rien n'est plus pénible que d'ignorer quelles informations l'acquéreur potentiel a déjà reçues, ou lequel de mes collègues s'est déjà entretenu avec lui.


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Toutes les informations pertinentes doivent rester accessibles, en particulier s'il s'agit de convaincre un client existant de s'intéresser à un nouveau produit ou à une prestation complémentaire. Elles ser-vent de références aux contacts écrits ou oraux entrepris par la suite. Il arrive fréquemment qu'un vendeur mal informé propose au client deux fois la même prestation. Chaque négociation doit donc être préparée à l'avance à l'aide des informations à disposition de l'entreprise et leur contenu scrupuleusement consigné pour une utili-sation ultérieure.

Dès que le client manifeste son intérêt pour le produit ou la presta-tion, il s'agit d'évaluer si cet intérêt peut effectivement être concréti-sé. Dans le cadre de cette "qualification" du client, les questions suivantes sont à élucider :

- Quand l'acquéreur potentiel souhaite-t-il acheter ?

- Dispose-t-il des liquidités nécessaires ? L'achat est-il budgé-tisé ?

- Votre interlocuteur est-il seul décideur ou d'autres personnes participent-elles au processus de décision ?

- L'acquéreur potentiel souhaite-t-il examiner les offres d'autres prestataires ?

- La question du fournisseur est-elle abordée, ou l'acquéreur s'est-il déjà décidé à acheter ailleurs ? Puis-je l'aider à par-faire son information ?

Ces questions sont rarement posées de but en blanc. Un bon ven-deur est capable de déduire les réponses sans pour autant accabler le client de questions. Les projets d'ampleur donnent lieu à de nom-breuses négociations et à une correspondance nourrie avant qu'une offre concrète ne puisse être soumise. Ces négociations peuvent parfois traîner en longueur et aboutir à l'interruption du processus de vente, par exemple lorsque le budget consenti pour l'achat est insuf-fisant. Dans tous les cas, c'est lors du processus de qualification que la documentation prend tout son sens. Un processus de vente inter-rompu à ce stade peut être renouvelé un ou deux ans plus tard, lors-


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que l'acquéreur disposera d'un budget adéquat ou lorsque les condi-tions cadres auront évolué.

Les systèmes modernes de gestion de la clientèle (Customer Rela-tionship Management = CRM) permettent de consigner les informa-tions clients et d'assurer leur suivi. En complément des inscriptions au CRM, les courriers publicitaires, brochures, correspondances diverses, offres de vente et contrats, ainsi que les échanges d'e-mails doivent être scrupuleusement archivés et au besoin facilement accessibles. Souvent, un processus de gestion structuré de la base de données clients (les prospects) s'impose pour optimiser vos chances de con-crétiser une vente. Une chaîne de processus classique se présente comme suit :


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Schéma 3 : chaîne de processus orientés prospects

Plusieurs employés interviennent à chaque étape. Ces attributions, individuelles ou collectives, peuvent varier d'une entreprise à l'autre. En général, plus les personnes, documents et systèmes sont nom-breux à être impliqués dans un processus, plus les risques de confu-sion et d'erreur sont importants. Si le nombre de prospects à gérer


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est important, un pilotage informatique du processus peut contribuer à limiter les pertes de temps, à améliorer la satisfaction du client et donc à renforcer le potentiel de vente.

Pendant la phase d'acquisition et de qualification du client, il convient de consigner méticuleusement les correspondances échangées lors du processus. Afin d'accélérer l'exploitation de ces informations par l'ensemble des employés, des systèmes doivent être mis en œuvre pour faciliter l'acquisition des informations et le transfert des docu-ments. Il s'agit donc d'élaborer une plateforme centralisée dédiée à l'archivage et au classement des données. Evidemment, un simple classeur ou le disque dur d'un ordinateur ne suffit pas.

Aussi bons soient les systèmes déployés, l'archivage et le classe-ment des données ne sont jamais perçus comme une partie de plai-sir. Les employés s'y adonnent d'autant plus facilement qu'ils en profitent directement. D'une part, ces systèmes leur permettent de localiser plus facilement leurs documents et surtout, ceux de leurs collègues. D'autre part, les autres départements de l'entreprise peu-vent diffuser leurs informations et documents de la même manière, voire adopter le même mode de classement. En vue d'acquérir et de qualifier de nouveaux prospects, les factures clients ou les rapports d'intervention (maintenance, assistance technique, etc.) peuvent avoir leur importance.

Une documentation exhaustive et rapidement accessible est la con-dition incontournable pour étoffer le portefeuille clients d'une entre-prise.

Revenons à notre exemple : pour Peters Engineering, le nombre de clients potentiels est relativement limité. Les exploitants de parcs d'attractions fixes et de foires itinérantes sont connus de tous : on en compte moins de 50 sur le territoire. Il s'agit donc de nouer avec eux une relation commerciale optimale. Le responsable commercial doit se renseigner sur le client et consigner autant d'informations que possible sur une fiche client.

Pour développer son activité, Peters Engineering prospecte avant tout à l'étranger. Des fêtes foraines y sont régulièrement organisées.


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La plupart du temps, le responsable commercial affecté à la zone géographique ciblée prend d'abord contact par téléphone et convient d'un rendez-vous sur site. Souvent, ces contacts n'aboutissent qu'après plusieurs années, surtout si le client s'est déjà fourni auprès de la concurrence peu de temps auparavant.

Pour Peters Engineering, en raison du nombre de ventes limité, la mise en place d'une structure de pilotage des processus de gestion des clients (existants ou nouveaux) ne s'impose pas vraiment. La gestion des processus relève des responsables commerciaux eux-mêmes : elle se résume à une bonne tenue organisationnelle et au respect des échéances. La consignation exhaustive des correspon-dances est d'autant plus importante, surtout si la prise en charge commerciale d'une zone géographique est amenée à changer de mains au fil des années.

3.3. Conduite des entretiens commerciaux et négocia-tions

La négociation commerciale intervient une fois que l'acquéreur po-tentiel a été qualifié. Sont alors abordés

- la nature exacte du produit ou le périmètre précis de la pres-tation

- la date ou période à laquelle interviendra la livraison ou la prestation

- les conditions de mise en œuvre de la livraison/prestation of-fertes par le client


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- le prix

- les conditions de paiement

Il est capital que prestataire et client conviennent de ces points et consignent leur accord par écrit. Dans le cas contraire, il peut s'en-suivre des litiges dès l'exécution de la prestation, portant soit sur les prix soit sur la qualité de la prestation. En cas de litige, la documen-tation sera la seule preuve d'un accord conclu en amont de la presta-tion, d'où son importance.

Pour l'essentiel, il convient de distinguer transactions rationalisées et individualisées. Dans le cas de transactions rationalisées, le produit (ou la prestation) se définit par lui-même (biens de consommation ou services simples) ou s'accompagne d'une description : brochures, fiches produits ou descriptions en ligne. Lorsqu'une offre est soumise par écrit, les descriptions sont jointes à l'offre et présentées sous forme "d'annexes". Si aucune offre n'est soumise, le client peut es-compter que le produit (ou la prestation) sera conforme à la descrip-tion communiquée à la date d'achat. Il apparaît donc clairement qu'en cas de transaction rationalisée, il importe tout particulièrement d'archiver les descriptions des produits et prestations dans leurs versions respectives pour justifier ultérieurement de leurs propriétés, garanties à la date d'achat.

Alors que le processus de négociation applicable aux transactions rationalisées paraît plutôt simple, les transactions individualisées impliquent davantage de processus et d'intervenants. Avant conclu-sion de la vente, les étapes suivantes peuvent intervenir :


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Schéma 4 : étapes du processus de vente

Une documentation exhaustive est aussi essentielle que la conduite efficace d'une négociation commerciale. En interne, la documenta-tion sert


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- avant tout aux ajustements et calculs nécessaires à la pro-duction et à l'administration des ventes,

- à comprendre les conventions entre les départements in-ternes à l'entreprise,

- à reprendre ultérieurement les négociations en cas de ré-tractation et

- à simplifier la gestion de demandes similaires.

En outre, il arrive que les détails de la transaction ne soient pas tous stipulés dans le bon de commande. Auquel cas, prestataire et client doivent pouvoir se rapporter à leurs correspondances afin de préci-ser la teneur de la prestation.

Le processus de négociation doit se dérouler rapidement et sûre-ment. Les acquéreurs potentiels sollicitent des réponses rapides du prestataire, pour de leur côté consacrer davantage de temps au pro-cessus de décision. La réactivité du prestataire incite à la confiance et renforce la probabilité de conclure la vente. Par ailleurs, moins longtemps un responsable commercial s'éternise en négociations, plus vite il pourra se consacrer à d'autres clients. La rapidité du pro-cessus de négociation est conditionnée par

- l'accès en temps et en heure aux informations nécessaires à la transaction et

- l'absence d'engorgement et de temps morts dans les circuits internes à l'entreprise, par exemple lorsque plusieurs dépar-tements doivent avaliser une offre.

3.3.1. Risques

Comme décrit plus haut, l'archivage des correspondances permet à l'entreprise de se prémunir contre d'éventuelles revendications injus-tifiées de la part du client, qu'il s'agisse de transactions rationalisées ou individualisées. A ce titre, les conditions générales de vente (CGV) jouent un rôle primordial. Les CGV définissent les délais de soumission, les conditions de paiement, la garantie, les exclusions de responsabilité applicables et abordent d'autres thématiques comme les conditions d'utilisation d'un logiciel ou la propriété


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intellectuelle. En cas de litige, il convient de signifier si la commande était soumise aux conditions générales de vente, et si oui, dans quelle version. Autrefois, les CGV étaient imprimées en petits carac-tères au recto d'un papier à lettres. Aujourd'hui, les CGV sont trans-mises par e-mail en pièce jointe, annexées à l'offre de vente ou con-sultables directement depuis le site Web de l'entreprise.

Dans certains cas, plus complexes, le client conteste en bloc les CGV de son prestataire et décide arbitrairement d'appliquer ses propres conditions.

Dans le cadre des transactions entre professionnels (Business to Business), tous les accords passés sont considérés comme va-lables. Les supports documentaires de ces conventions sont donc d'une extrême importance. Pour les transactions grand public (Busi-ness to Consumer), les principes de protection du consommateur, tels que visés par la loi, prévalent sur tout accord passé avec le client qui lui serait défavorable. Dans ce cas, la documentation n'est que d'un secours marginal pour le vendeur. Par ailleurs, les secteurs d'activité où le fournisseur est soumis à une obligation d'information à l'égard du consommateur sont toujours plus nombreux (le secteur financier, par exemple). Le client doit confirmer par écrit qu'il a été dûment informé : le fournisseur conserve ensuite précieusement cette confirmation.

3.3.2. Conclusion d'affaires

La conclusion d'affaires sanctionne la réussite d'une négociation commerciale. Le format des supports documentaires varie selon le type d'activité :

"Biens de consommation courante" (produits d'alimentation, etc.) : la documentation se présente sous la forme d'un ticket de caisse anonyme. En outre, la procédure d'achat est généralement archivée électroniquement, assortie d'indications sur la dénomination des marchandises ou groupes de marchandises, les prix, la TVA, les quantités, le mode de paiement, la monnaie rendue... La transaction en elle-même ne fait l'objet d'aucune documentation.


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"Biens durables" (équipements ménagers, etc.) : en général, le nom et l'adresse du client sont inscrits sur l'acte de vente. La conclu-sion de la vente intervient lorsqu'une commande est passée, si la marchandise est en rupture de stock, ou à l'établissement immédiat d'une facture. Dans le dernier cas, la facture est généralement ac-quittée aussitôt et, comme pour l'achat de biens de consommation courante, documentée sur un ticket de caisse. Toutes les données sont archivées. La transaction en elle-même ne fait l'objet d'aucune documentation.

Lorsqu'à la conclusion d'une vente, une facture est aussitôt établie et, le cas échéant, réglée, ces opérations sont prises en compte en comptabilité générale. Vous trouverez de plus amples explications au chapitre 3.6 "Dresser les factures et encaisser les règlements".

"Commande écrite" : le client passe une commande en ligne, par e-mail, fax ou courrier. Dès réception de la commande par le four-nisseur, la conclusion de la vente est effective, sauf réserve du four-nisseur. En outre, il est possible, mais pas obligatoire, d'adresser au client une confirmation de commande. Si la teneur de cette confirma-tion diffère de la commande initiale, elle reste valide, sauf contesta-tion du client... et sauf, bien sûr, en cas de dol avéré, ou si le client, au titre de consommateur privé, bénéficie d'une protection légale particulière.

"Contrat de vente formel" : un contrat de vente individuel est né-gocié et couché par écrit. En général, fournisseur et client signent le contrat conjointement. Une fois les deux signatures apposées, la transaction est conclue.

Quel que soit le format de transaction, l'ensemble des données et documents associés doivent être durablement archivés. Cet archi-vage a vocation à servir en cas de litige, ou à l'occasion de dé-marches auprès de l'administration, et notamment de l'administration fiscale.

Dans notre exemple, Peters Engineering individualise les transac-tions. Le processus de négociation se déroule exactement comme illustré plus haut. Le processus peut varier selon l'ampleur du projet,


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et une offre peut circuler plusieurs fois entre les responsables com-merciaux de Peters Engineering et les clients avant d'être finalisée. Souvent, une phase de conception est prévue, payée séparément par le client. Elle intervient avant même que la commande de pro-duction ne soit effective. Lors des négociations, la variété des projets et des clients interdit toute rationalisation des processus.

Pour cette raison, la mise à disposition rapide des informations, comme par exemple la liste actualisée des prix du fournisseur, et la consignation exhaustive des négociations revêtent une importance toute particulière.


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1. Classez les processus d'entreprise par ordre d'importance !

a) La conclusion d'affaire, soit la vente effective

b) La facturation et le contrôle des paiements

c) La production ou prestation de services

d) L'acquisition de nouveaux clients

e) L'achat de matières premières et de services

2. Pourquoi une documentation rigoureuse est-elle importante lors des processus de négociation et d'acquisition de clients ?

a) Le client peut exiger la teneur exacte de la prestation.

b) L'image de l'entreprise et la probabilité de réussir une vente sont renforcées lorsque les correspondances déjà intervenues tiennent lieu de références.

c) Les conventions passées entre acheteur et vendeur appa-raissent plus clairement.

d) Faute de documentation relative à l'acquisition de client, aucun contrat de vente formel ne peut être conclu.


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3.4. Achat de matières premières, biens et services

Toute entreprise ou institution doit acheter, qu'il s'agisse d'une école ou d'un prestataire de services. On distingue d'une part les matières premières, marchandises et services directement impliqués dans la production d'un bien ou la prestation d'un service (pour Peters Engi-neering, il s'agit par exemple de l'acier qui intervient dans la fabrica-tion des poutrelles et des nacelles de montagnes russes. Se rangent également dans cette catégorie les prestations d'un ingénieur indé-pendant).

D'autre part, l'entreprise doit se fournir en matières premières, biens et services pour assurer son fonctionnement quotidien. L'électricité, les fournitures de bureau ou les services de nettoyage sont par exemple essentiels à chaque entreprise.

La première catégorie de ressources, revendues dans le cadre d'une livraison ou d'une prestation de services, est inscrite en comptabilité générale au poste Variation de stock. En comptabilité analytique, on parle d'unité d'imputation (par exemple, le coût d'une poutrelle métallique est imputée au projet "Montagnes russes"). Dans les en-treprises commerciales, il n'existe pas d'unité d'imputation dédiée aux marchandises : pour simplifier, chaque marchandise est sa propre unité d'imputation. Le coût de revient des marchandises con-ditionne la marge dégagée et donc la rentabilité de chaque opération de vente. Les acheteurs d'une entreprise sont donc particulièrement soucieux des conditions d'achat : en général, c'est la marge dégagée par la vente d'un produit ou d'une prestation qui mesure leur perfor-mance.

Les ressources de la deuxième catégorie, qui ne peuvent pas être directement imputées à un produit ou une prestation, sont inscrites en comptabilité générale au poste Frais généraux. En comptabilité analytique, elles sont imputées globalement à un centre de coûts ou partiellement sur plusieurs. En règle générale, chaque centre de coûts relève d'un responsable unique, le chef de département ou d'atelier, par exemple. De fait, ces responsables sont les plus sou-


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cieux de réduire les frais généraux engendrés par leur centre de coûts.

3.4.1. Processus d'achat

Avant d'analyser les processus d'achat, il importe de distinguer :

- Achat rationalisé et achat individualisé

- Achat manuel et achat automatisé

Un achat rationalisé ne donne lieu à aucune négociation sur les prix ou sur la qualité d'un bien ou service. La liste des prix et les fiches produits suffisent alors à finaliser une commande. L'acheteur doit s'assurer qu'il dispose de ces informations actualisées avant de pro-céder à la commande et ainsi confirmer que les prix et qualités du produit ou de la prestation sont ceux escomptés. Si besoin, mieux vaut obtenir confirmation auprès du fournisseur et, par mesure de précaution, mentionner dans la commande la liste de prix et les fiches produits (ainsi que leur version) auxquelles vous vous référez. La totalité de ces documents devra être archivée à fins de justifica-tion ultérieure.

Un achat individualisé donne lieu, au même titre qu'une vente indivi-dualisée, à des négociations sur le prix et la qualité du produit, qui sont ensuite consignées dans l'offre et la commande. Il est impératif de conserver tous les documents associés, y compris les correspon-dances annexées. Les raisons qui motivent l'archivage sont les mêmes que celles évoquées au chapitre 3.3 "Conduite des entre-tiens commerciaux et négociations" pour les transactions individuali-sées, à la différence près que nous adoptons ici la perspective du client.

Quel que soit le mode d'achat, il est important de pouvoir se référer rapidement aux documents relevant des transactions déjà conclues. Des questions comme "Où avons-nous commandé cet article la der-nière fois ?" ou "Combien avait coûté cet article / cette prestation ?" sont récurrentes en situation d'achat. Il convient d'apporter des ré-ponses rapides et fiables pour accélérer et simplifier le processus


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d'achat. Les achats rationalisés et individualisés peuvent s'effectuer "manuellement" ou par le biais d'un système automatisé.

On parle d'achat manuel lorsqu'un employé procède à l'achat en personne, par téléphone ou par écrit, sans que la commande soit répertoriée dans un Progiciel de Gestion Intégrée (PGI) ou dans tout autre système de commande automatisée. La plupart du temps, les commandes manuelles sont passées par les responsables des centres de coûts, les chefs de département ou leurs subordonnés. En général, ce sont les mêmes personnes qui certifient la livraison ou la prestation conforme à la commande et vérifient le montant facturé. A cet effet, les documents relatifs à la commande doivent être rapidement accessibles.

La commande, la réception des marchandises et l'audit de la factura-tion peuvent être partagés entre plusieurs employés. Le processus en vigueur chez Peters Engineering se décline comme suit :


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Schéma 5 : chaîne de processus orientés achat

Plus le risque d'erreur est élevé, plus l'importance de protocoles de résolution bien définis et d'une documentation fiable se fait sentir.


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Les feuilles volantes dispersées aux quatre vents peuvent facilement s'égarer. C'est pourquoi il existe un mode d'expédition électronique, utile notamment lorsque les locaux de la production, de la comptabi-lité et de la gestion des marchandises sont très éloignés l'un de l'autre.

Dans le cadre d'un achat automatisé, la commande est passée de-puis un PGI ou un logiciel de commande dédié. Cette démarche peut être exécutée par le département d'achat ou par l'employé qui a sollicité la commande. La marchandise est ensuite directement comptabilisée dans le système. Les factures sont ensuite recoupées avec les commandes électroniques. De tels systèmes sont déployés dans les entreprises où des commandes de gros d'articles divers doivent être régulièrement renouvelées, ou lorsque le même sys-tème est également utilisé pour le calcul des coûts de production. Auxquels cas, les articles requis sont enregistrés dans la base de données d'articles, accompagnés de leur prix et des informations relatives au fournisseur. Lorsque des articles précis sont requis, il suffit de les localiser dans le logiciel et d'adresser la commande (en version imprimée ou électronique) aux fournisseurs concernés. Ce mode de fonctionnement s'applique notamment aux entreprises spé-cialisées dans la production en série, comme les constructeurs au-tomobiles ou les enseignes de grande distribution. Peters Enginee-ring pourrait également adopter ce système avec profit, si tant est que la croissance de son activité permette la rationalisation des mé-thodes de production.

Lorsqu'un acheteur procède à une commande automatisée, un nu-méro de commande est généré automatiquement. Le fournisseur reporte ce numéro de commande sur ses bordereaux de livraison et ses factures. Une fois le bon de commande et la facture transmis à la comptabilité, le numéro de commande permet de rapidement iden-tifier la commande correspondante. A l'inverse, dans le cas d'un achat manuel, la recherche d'une commande est parfois plus longue.

L'achat automatisé relève d'une procédure largement rationalisée ; dans notre exemple, l'achat d'acier par Peters Engineering répond lui aussi à un processus bien établi. Dans la plupart des entreprises, au moins une partie des achats s'effectue de manière spontanée : il faut


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acheter une nouvelle chaise, il n'y a plus de café, il manque un pro-jecteur dans la salle de réunion, il faut renouveler le stock de fioul, la camionnette de livraison a besoin de nouveaux pneus, le nouveau projet nécessite de consulter un architecte, etc. Dans les très grandes entreprises, ces procédures d'achat peuvent également être automatisées, mais est-il vraiment utile d'intégrer au système des articles comme le café et une chaise de bureau et de centraliser leur mode de commande ? En général, ces achats sont faits manuelle-ment. C'est alors un employé qui prend la responsabilité de passer la commande, de vérifier la conformité de la marchandise (ou de la prestation), de contrôler la facture et d'observer les conditions de paiement convenues. En d'autres termes : même lorsqu'une entre-prise automatise l'essentiel de ses achats, certaines commandes (anodines, pour la plupart) persistent à s'effectuer manuellement.

Voilà comment se décompose une commande spontanée classique :

1. Un employé commande un article auprès d'un fournisseur, un négociant en fournitures de bureau, par exemple, et de-mande qu'il lui soit livré en mains propres ou à défaut, dans son service.

2. L'article arrive au bureau de poste ou à la réception des marchandises. Grâce au libellé du bordereau de livraison, l'article est aussitôt transmis au destinataire.

3. Quelques jours plus tard, la facture correspondante arrive au bureau de poste. Encore une fois, l'adresse est correctement libellée et la facture est aussitôt transmise à l'employé.

4. L'employé contrôle la facture en la comparant aux tarifs indi-qués sur son formulaire de commande.

5. Il contresigne la facture et la transmet au service comptable.

6. Le service comptable passe la facture en écriture.

7. Le montant de la facture est ensuite acquitté dans les se-maines qui suivent.


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3.4.2. Conditions de paiement

Quel que soit le mode d'achat, la livraison d'une marchandise ou l'exécution d'une prestation doit toujours être payée à la conclusion d'une transaction. En général, on reçoit une facture sitôt après la livraison. La facture mentionne le délai de paiement, la période pen-dant laquelle le paiement doit intervenir. Par exemple, 30 jours à compter de la date de facturation. Outre le "règlement à réception de la facture" (par chèque ou virement), les conditions de paiement suivantes peuvent aussi s'appliquer :

- Paiement d'acomptes avant livraison ou exécution de la prestation

- Paiement anticipé (par chèque ou virement)

- Paiement comptant à l'enlèvement (dans le commerce de détail, par exemple)

- Paiement à la livraison (le fournisseur est payé à la livraison de la marchandise)

- Paiement par carte bancaire ou prélèvement (paiement anti-cipé, sauf pour le commerce de détail)

(On peut aussi recourir au paiement par traite. Cependant, ce mode de paiement est très complexe et rarement utilisé : inutile de nous étendre sur le sujet ici.)

Les modalités de paiement (comme intrants de processus) se réper-cutent sur les processus d'achat et de vente et par conséquent, sur l'ensemble des processus de production et d'exécution de presta-tion : si l'on opte pour un paiement avant livraison, il faut disposer de liquidités suffisantes et par exemple, clôturer un compte à échéance fixe.


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Les modalités de paiement dépendent largement de la solvabilité de l'acheteur. Cas de figure possibles :

- La solvabilité de l'acheteur est connue : la marchandise est livrée au client, jusque dans une certaine limite de montants facturés encore non réglés, et le paiement est exigé à récep-tion de la facture. Cette limite est déterminée par la solvabili-té du client, fixée par un établissement bancaire ou un insti-tut de crédit ou évaluée d'après le montant d'une assurance crédit.

- La solvabilité de l'acheteur est inconnue : ce cas de figure se présente notamment dans le commerce de détail ou dans le cas de transactions entre entreprises : les clients sont nom-breux et le volume ponctuel des transactions plutôt réduit. Il est alors inutile d'estimer la solvabilité du client. En consé-quence, les règlements s'effectuent en espèces, par carte de crédit, par note de débit, d'avance ou à la livraison. Dans certains secteurs d'activité et zones géographiques où les profils payeurs sont traditionnellement solides et la régle-mentation efficace, ce type de transaction peut également être soldé à compte ouvert.

- La solvabilité de l'acheteur est notoirement douteuse : dans ce cas, le paiement s'effectue par paiement anticipé, par paiement comptant à la livraison, par carte bancaire ou pré-lèvement.

Les retards accusés dans le processus de paiement peuvent facile-ment rejaillir sur la livraison. Même si la solvabilité de l'acheteur est avérée, une facture laissée impayée par mégarde peut conduire le fournisseur à suspendre la livraison. Dans le cadre de projets d'en-vergure, les acomptes sont monnaie courante : ils précèdent l'exécu-tion de la prestation ou interviennent avant la première livraison par-tielle. Un retard dans le paiement d'un acompte repousse d'autant l'exécution de la prestation. Cet exemple illustre bien à quel point il importe à chacun d'envisager la transaction sous forme de "chaîne de processus".


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Le paiement ponctuel des factures bénéficie considérablement aux petits fournisseurs : un encaissement rapide est toujours bienvenu et permet d'identifier le profil payeur d'un client donné. Les clients qui n'ont jamais présenté de problèmes de paiement bénéficient donc d'un traitement de faveur par le fournisseur. La vérification de la sol-vabilité n'est pas systématique. Le fonctionnement est tout autre dans les grandes entreprises : en général, le responsable commer-cial ou département dédié ne découvre le retard de paiement que lorsque les services comptables ont suspendu la livraison suite à l'insolvabilité du client.

Pour l'acheteur, le dernier avantage significatif d'un processus de paiement exécuté sans accroc est l'utilisation d'escomptes. L'es-compte est une remise (à hauteur de 2 ou 3 % en général) consentie par le fournisseur en cas de paiement à très court terme. Les condi-tions de paiement inscrites sur une facture peuvent être libellées comme suit :

"Net à payer sous 8 jours avec 2 % d'escompte, ou sous 30 jours avant le xx.yy".

L'escompte est particulièrement attractif : l'acheteur bénéficie d'une remise de 2 % pour un paiement anticipé de 22 jours, soit, reporté sur une année, l'équivalent d'un intérêt supérieur à 30 % ! Récipro-quement, l'attribution d'escomptes par le fournisseur réduit la charge annuelle des intérêts de plus de 30 %. Mais au juste, pourquoi un fournisseur consent-il des escomptes ?

- L'attribution d'escomptes s'inscrit dans la notion de remise commerciale.

- Cette pratique est répandue dans son secteur d'activité.

- Le recours à l'escompte renseigne sur la trésorerie du client.

Ce dernier point est très important : aucun acheteur responsable ne négligera un escompte. Sauf dans les cas suivants :

- il rencontre de graves problèmes de trésorerie

- il considère les taux d'escompte proposés trop peu significa-tifs


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- il ne maîtrise pas ses processus.

Dans les grandes entreprises, ce dernier cas de figure peut parfois donner lieu à des comportements douteux, comme de payer un petit fournisseur (donc guère en situation de contester) après 20 jours et d'exiger malgré tout la déduction d'escomptes.

Il apparaît clairement qu'un traitement aussi rapide qu'efficace des factures et paiements est crucial, qu'il s'agisse de cultiver votre rela-tion commerciale avec les fournisseurs ou de bénéficier d'es-comptes.

Cela vaut également pour Peters Engineering. D'une part, en raison des importantes exigences de sécurité qui pèsent sur les équipe-ments qu'elle produit, elle est largement tributaire de la qualité des prestations de ses fournisseurs. D'autre part, l'attribution d'es-comptes est monnaie courante dans son secteur d'activité. Pour Peters Engineering, cette pratique est un levier considérable pour limiter les coûts.

3.4.3. Achat et comptabilité générale

La réception d'une facture et son paiement sont des opérations qui doivent obligatoirement être consignées dans un document comp-table. L'administration fiscale impose que les factures soient conser-vées pendant un laps de temps minimal (variable selon la zone géo-graphique). (En Allemagne, les factures doivent être conservées pendant au moins 10 ans). Il en va de même pour la documentation des paiements. Cette documentation peut se présenter sous forme de livre de caisse, de relevés de comptes bancaires ou d'écriture comptable enregistrée dans le système dédié.

Pour l'administration fiscale, la conservation des factures fournis-seurs est d'une extrême importance : ces factures permettent ainsi de justifier les dépenses de l'entreprise. Chaque dépense est déduite du bénéfice de l'entreprise. Puisque les charges imputables à l'en-treprise dépendent de ses bénéfices, chaque facture allège sa charge fiscale. Outre les charges imputables aux bénéfices (dans les


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pays occidentaux, elles oscillent en général entre 30 % et 50 %), la TVA joue un rôle primordial dans la vie d'une entreprise.

3.4.4. Impôt sur le chiffre d'affaires - Taxe déductible - TVA

L'acheteur est tenu de payer un impôt sur le chiffre d'affaires imputé sur le prix de vente réel des marchandises et prestations (par exemple, 19 % du prix). Cet impôt est versé à l'administration fiscale. Par ailleurs, dans la plupart des pays, c'est le principe de taxe dé-ductible qui s'applique aux transactions domestiques des entre-prises.

Lorsque Peters Engineering reçoit une livraison d'acier, le fournis-seur facture le montant prévu (net) auquel il ajoute ensuite l'impôt sur le chiffre d'affaires applicable (par exemple, 19 %) afin d'établir la facture brute. Sitôt la facture expédiée, le fournisseur est redevable à l'administration fiscale de l'impôt sur le chiffre d'affaires, exigible à la fin du mois courant.

Réciproquement, notre entreprise, en qualité d'acheteur, peut s'adresser à son centre fiscal et réclamer le remboursement de l'im-pôt sur le chiffre d'affaires imputé sur sa facture d'acier : c'est ce qu'on appelle la "taxe déductible". En général, le centre fiscal pro-cède au remboursement à la fin du mois courant.

La question se pose : à quoi sert-il de verser un impôt à l'administra-tion fiscale pour se voir ensuite rembourser d'un montant égal ? Il est ainsi régulièrement envisagé de supprimer l'impôt sur le chiffre d'af-faires qui pèse sur les transactions entre entreprises. Pour les tran-sactions de commerce extérieur, la question est réglée : dans le cadre d'une vente à une entreprise étrangère, l'impôt sur le chiffre d'affaires ne s'applique pas.

Si l'on se veut plus critique, on peut s'interroger sur la pertinence d'un tel impôt pour l'Etat si chaque acheteur peut en obtenir le rem-boursement. La réponse est simple : le consommateur final, soit le consommateur privé, ne peut pas réclamer le remboursement de l'impôt sur le chiffre d'affaires. Il règle au vendeur la totalité de l'impôt


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sur le chiffre d'affaires. Le vendeur reverse ensuite l'impôt à l'admi-nistration fiscale. Par ailleurs, les sommes qu'il a lui-même versées au titre de l'impôt sur le chiffre d'affaires applicable aux marchan-dises achetées lui sont remboursées. Le montant est plus faible, puisqu'il achète les marchandises moins cher qu'il ne les revend. Au bout du compte, l'impôt sur le chiffre d'affaires est indexé à la diffé-rence entre prix d'achat et prix de vente, soit à la valeur ajoutée dé-gagée par la vente de la marchandise. Seule cette valeur ajoutée est donc imposée : c'est ce qu'on appelle la "taxe sur la valeur ajoutée". Cette taxe est donc imputée à la valeur ajoutée du produit induite par l'entreprise lors du processus de production.

Exemple de calcul

... (prix d'achat + taxe déductible + marge + TVA ...)

Ce modèle est largement mis à mal par la recrudescence de la fraude fiscale, qui coûte chaque année des milliards d'euros aux états européens. Le principe est simple :

Une entreprise tout juste créée reçoit d'une société fictive une fac-ture d'un montant d'un million d'euros, dont 19 % de TVA. L'entre-prise transmet la facture à l'administration fiscale et réclame un rem-boursement de TVA à hauteur de 190 000 €. L'administration fiscale s'exécute. L'entrepreneur n'a plus qu'à s'expatrier avec les 190 000 € empochés.

Pour prévenir ce risque, l'Etat a pris un certain nombre de mesures. En raison notamment de la fraude fiscale, la règlementation sur la conservation des factures est particulièrement stricte. En outre, pour chaque facture expédiée en Europe, une signature numérique est requise. Le motif est simple : puisque l'acheteur et le fournisseur ont l'obligation de conserver chacun un exemplaire de la facture, l'admi-nistration fiscale peut, en cas de doute, contrôler les deux parties puis s'assurer de la validité de la facture et des sommes imputées.

Comme indiqué plus haut, Peters Engineering peut, dès réception d'une facture, solliciter le remboursement de l'impôt sur le chiffre d'affaires auprès de l'administration fiscale. Il est permis, sous ré-serve d'intention malhonnête, d'obtenir la déduction de cette taxe


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bien avant que la facture ne soit acquittée (par exemple, lorsqu'une échéance de paiement à long terme a été convenue avec le fournis-seur). L'entreprise reçoit alors de l'administration fiscale un prêt à taux nul à hauteur de l'impôt sur le chiffre d'affaires applicable (soit 19 %, par exemple).

Le traitement rapide d'une facture entrante est donc primordial pour bénéficier des avantages en liquidités offerts par le remboursement de l'impôt. L'administration fiscale impose que les déclarations men-suelles lui parviennent à échéances fixes. Aucune dérogation n'est tolérée.

En outre : certains types d'entreprises ne peuvent pas imputer de TVA sur leurs prestations. A ce titre, elles ne peuvent pas prétendre à son remboursement. Sont concernés les très petites entreprises, la plupart des administrations, certaines entreprises publiques ou d'in-térêt collectif (comme les écoles ou garderies), voire, dans certains cas, les cabinets médicaux, les exploitations agricoles, etc.

Outre l'obligation de documentation et d'archivage prescrite par l'administration fiscale, le code du commerce impose que toutes les opérations commerciales soient dûment consignées. L'entreprise elle-même a tout intérêt à pouvoir auditer sa rentabilité en cours d'exercice. C'est aux services comptables qu'il revient de remplir ces obligations. Souvent, les données comptables pour le mois en cours doivent être produites seulement quelques jours après la fin de mois. Le cas se présente, par exemple, lorsque la société mère souhaite évaluer la situation comptable du groupe. Ces bilans mensuels im-pliquent un important surcroît de travail pour les services comp-tables. Il est d'autant plus important que les processus comptables, en particulier le traitement des factures entrantes, soient rigoureu-sement actualisés et gérés efficacement.

Lorsqu'une facture est passée en écriture, les services comptables produisent aussitôt une obligation. Une obligation est une dette contractée auprès du fournisseur à hauteur du montant de sa fac-ture. Le fournisseur est alors appelé créancier, ou créditeur. Les services comptables rattachés au processus d'achat et de traitement


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des factures fournisseurs sont alors désignés globalement sous le terme comptabilité créditeur.

En règle générale, l'obligation est enregistrée conjointement aux charges, la gestion des coûts réels relevant alors de la comptabilité analytique. Cependant, il peut arriver que seule l'obligation soit pas-sée en écriture. Le cas se présente lorsque les services comptables ignorent encore quel type de charge est à imputer (la dénomination d'une pièce informatique ou d'un lubrifiant industriel n'est pas forcé-ment parlante) ou quels centres de coûts ou unités d'imputation sont concernés. Lorsqu'une obligation est passée en écriture, son échéance de paiement est également renseignée dans le système. Si les factures sont systématiquement inscrites en obligations et assorties de leur date d'échéance, une entreprise peut envisager globalement les échéances de factures dans le cadre de sa gestion de trésorerie. Au besoin, elle peut alors fermer des comptes à terme ou convenir avec la banque d'un relèvement de son plafond de crédit. Opter pour l'inscription d'une facture au titre d'obligation seule est particulièrement judicieux lorsque le contrôle des factures est un processus de longue haleine. Si les processus d'entreprise autorisent un traitement rapide des factures entrantes, les frais in-duits par la superposition d'écritures comptables sont allégés.


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1. Quelles sont les différences entre les postes comptables "Variation de stock" et "Frais généraux" ?

a) Le poste "Variation de stock" s'applique aux services, et "Frais généraux" aux biens.

b) La "Variation de stock" se rapporte à un bien ou service donné, à l'inverse des "Frais généraux".

c) La "Variation de stock" se rapporte à la totalité d'une entreprise, les "Frais généraux" à un seul centre de coûts.

d) La "Variation de stock" et les "Frais généraux" ne sont respecti-vement applicables qu'aux entreprises de production et de ser-vice.

2. Quelles sont les différences entre "achat rationalisé" et "achat indivi-dualisé" ?

a) Un achat rationalisé ne donne lieu à aucune négociation sur les prix ou sur la qualité d'un bien ou service, contrairement à l'achat individualisé.

b) Un achat individualisé ne donne lieu à aucun archivage des cor-respondances.

c) L'achat rationalisé intervient entre entreprises de production et clients finaux ; l'achat individualisé entre entreprises de produc-tion et entreprises commerciales.

d) L'achat individualisé s'effectue manuellement ; l'achat rationalisé est automatisé.


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3. Lorsqu'un employé procède à un achat en personne, par téléphone ou par écrit, sans que la commande soit répertoriée dans un PGI ou dans tout autre système de commande automatisée, on parle de :

a) D'achat personnel

b) D'achat automatisé

c) D'achat manuel

d) D'achat régulé

4. Lorsque la commande est passée depuis un PGI ou un logiciel de commande dédié, on parle de :

a) D'achat électronique

b) D'achat méthodique

c) D'achat régulé

d) D'achat automatisé

5. En quoi un mode de gestion électronique des documents bénéficie-t-il au processus d'achat ?

a) Des questions comme "Où avons-nous commandé cet article la dernière fois ?" ou "Combien avait coûté cet article / cette pres-tation ?" sont rapidement résolues.

b) Les documents papier peuvent être égarés.

c) Accélérer le processus de paiement présente d'énormes avan-tages, dont l'utilisation d'escomptes.

d) Le code du commerce impose de documenter toutes les opéra-tions commerciales.

e) L'archivage électronique impose que le processus de paiement intervienne par voie électronique (par carte de crédit, par exemple).


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6. L'archivage des factures s'impose-t-il en comptabilité analytique ?

a) Oui. L'administration fiscale impose que les factures soient con-servées pendant un laps de temps de temps minimal (variable selon la zone géographique).

b) Oui, les factures servent ensuite de justificatifs auprès de l'ad-ministration fiscale.

c) Non. Les données contenues dans les logiciels comptables sont protégées.

d) Non. Les factures n'ont vocation qu'à servir en interne.


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3.5. Production ou livraison du produit ou service

Les processus impliqués dans la production ou la prestation de ser-vices sont propres à chaque entreprise. Nous nous contenterons d'aborder certains aspects génériques des processus d'information essentiels à la gestion d'une entreprise. D'un point de vue écono-mique, il importe que les produits ou prestations

a) soient conformes à la qualité convenue et

b) sans dépassement de coûts.

Nous avons déjà évoqué plus tôt à quel point il importait de définir avec clarté la nature et la qualité de la prestation convenue lors des négociations entre acheteur et vendeur. Les dépliants, brochures techniques, fiches produits, voire les qualités et prestations éventuel-lement inscrites au contrat de vente sont partie intégrante du contrat de vente que le vendeur est tenu d'observer. Afin d'assurer le res-pect de ces qualités, chaque producteur définit précisément des spécifications de production, d'assemblage ou d'exécution. Les pro-cessus de production sont clairement définis dans les cahiers des charges ou dans les contrats de travail spécifiques. La qualité es-comptée d'un produit est renseignée dans les plans de construction, les schémas d'assemblage, les plans de câblage, etc. De nom-breuses prestations sont exécutées sans description préalable, prin-cipalement en raison de l'expérience et du savoir-faire des employés impliqués.

3.5.1. Processus de production et d'exécution de presta-tion

Chez Peters Engineering, la poutrelle métallique est découpée selon un cahier des charges précisé en amont, et ce, bien avant que les montagnes russes auxquelles elle est destinée n'entrent en produc-tion. Ce cahier des charges doit être régulièrement consulté pendant toute la phase de production. Lorsque la poutrelle passe en atelier de peinture, un code de couleur suffit. De par sa formation, le peintre sait comment mélanger la couleur, comment manier le pistolet à peinture ou combien de couches de peinture il doit poser.


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Avant d'attaquer la production de nos montagnes russes, les plans de chaque élément de la structure sont dessinés par ordinateur. Un plan de production global détermine la séquence de production de chaque élément. Certaines étapes de production sont exécutées manuellement, d'autres sont prises en charge par des machines pilotées par ordinateur. Pour les travaux manuels, les plans doivent obligatoirement être imprimés. Pour les tâches automatisées, les instructions d'assemblage peuvent être partiellement transmises par voie électronique depuis un programme de construction centralisé.

Puisque la production de Peters Engineering relève d'une prestation individualisée soumise à des normes de sécurité drastiques, chaque élément produit doit faire l'objet d'un contrôle qualité opéré par un spécialiste. Le spécialiste documente ensuite son évaluation, par exemple en annotant et signant le plan d'assemblage.

Peters Engineering ne doit pas se contenter d'assurer le contrôle qualité des équipements qu'elle produit. Elle doit aussi veiller à la qualification technique de ses employés. Cette démarche n'a au-cun impact sur le processus de production proprement dit. Néan-moins, mieux vaut s'assurer que le contrôle qualité est pris en charge par un employé compétent et que son nom (ou signature) figure lisiblement sur le procès-verbal d'évaluation. En outre, le ser-vice du personnel devra soigneusement consigner les qualifications de chaque employé (cursus initial, formation professionnelle, forma-tion continue, etc.).

Si la production est rationalisée, le contrôle qualité du produit (total ou partiel) peut se limiter au test de pièces ou d'échantillons prélevés aléatoirement. Dans tous les cas, les procès-verbaux des tests doi-vent être consignés systématiquement.

Pourquoi la consignation des processus d'assemblage, de produc-tion, de contrôle qualité et d'évaluation technique des employés ainsi que la conservation durable des données consignées sont-elles si importantes ? La documentation prend toute son importance lorsque les notions de responsabilité et de garantie sont engagées. En cas de vice ou de malfaçon, le producteur doit pouvoir justifier du soin qu'il a apporté à la production ou à l'exécution de la prestation. A


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défaut, il s'expose à des poursuites en dommages et intérêts, à des amendes et, dans le pire des cas, à une peine d'emprisonnement.

Alors que dans la plupart des cas, les notions de responsabilité et de garantie interviennent en cas de vice caché, la validation par le client de la prestation rendue par le vendeur vaut reconnaissance de l'exécution conforme de ladite prestation. Pour le commerce de dé-tail, c'est automatique : le client prend un article sur le rayon, l'exa-mine puis décide de l'acheter. Le règlement en caisse vaut quasi "validation" de l'article.

Pour Peters Engineering, la livraison d'un équipement est un proces-sus autrement plus complexe. A l'aide des documents annexés au contrat, le client examine scrupuleusement la marchandise et déter-mine si elle est conforme à ce qui était convenu. Ensuite, en applica-tion des dispositions légales, la validation est soumise à l'expertise d'une entité publique, un service de contrôle technique, par exemple. L'acheteur confirme la validation de la prestation dans un procès-verbal de réception remis à Peters Engineering. Y sont également consignés les éventuels vices bénins auxquels il appartiendra à Pe-ters Engineering de remédier.

En général, pour les projets d'envergure, le procès-verbal de récep-tion signé par le client conditionne l'établissement de la facture fi-nale.

3.5.2. Impact sur la comptabilité analytique

La documentation du processus de production décrite jusqu'ici a pour principales vocations de faciliter le contrôle qualité, de prémunir l'entreprise contre les poursuites illégitimes et enfin, d'établir le solde de tout compte en fin de projet. En outre, le processus de production ou d'exécution de la prestation doit être documenté afin de formaliser l'évaluation de la rentabilité de l'entreprise. Une qualité optimale et un client satisfait ne riment à rien si, à terme, les coûts de production dépassent le prix acquitté par le client. Pour éviter ce cas de figure, il s'agit d'identifier les coûts.


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Lors de la production d'un article ou de l'exécution d'une prestation, on distingue deux types de coûts : les frais généraux et les frais di-rects. Les frais généraux, déjà abordés au chapitre 3.4, désignent les coûts d'exploitation de l'entreprise (administration, gérance, plani-fication, recherche et développement) ainsi que les frais d'aména-gement de la production. Les frais directs représentent les coûts des matières premières, de l'électricité, du bail et des salaires qui inter-viennent dans la production d'un bien unitaire ou lors de l'exécution d'une prestation et qui peuvent être directement imputés à cette prestation (ou mission/projet).

Frais généraux et frais directs entrent dans le calcul du prix de vente. Afin d'établir le prix de vente, les frais généraux sont ventilés entre les pièces déjà produites (selon diverses méthodes). Les frais directs sont directement répercutés sur le prix unitaire.

Comment ces coûts sont-ils évalués en comptabilité générale ? La détection des coûts s'effectue dans le cadre de la comptabilité ana-lytique. Les travaux de comptabilité analytique sont parfois confiés à un département unique. En général, les coûts résultant d'une presta-tion extérieure ou de l'achat d'une marchandise sont enregistrés par les employés compétents lorsque la facture entrante est passée en écriture. Outre le compte de comptabilité générale, nécessaire à l'écriture du bilan et au calcul des impôts, le comptable détermine le centre de coûts correspondant et, si une imputation directe est pos-sible, l'unité d'imputation. Comme abordé au chapitre 1.2, le centre de coûts correspond à un département et l'unité d'imputation à un produit ou projet. La somme des écritures comptables affectées à une unité d'imputation permet d'estimer les coûts unitaires pour chaque produit. L'unité d'imputation "intègre" alors les frais directs qui lui sont affectés (littéralement : "elle supporte les coûts").

Se pose alors une question essentielle : comment le comptable peut-il savoir sur quel centre de coûts ou unité d'imputation répercuter une facture ? La plupart du temps, seul l'employé à l'origine de la facture (le chef de département, de l'atelier, etc.) connaît la réponse. Si un système de commande centralisé est déployé dans l'entreprise, l'émetteur de la commande peut aussitôt renseigner le centre de


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coûts et l'unité d'imputation. A défaut, il peut également annoter le récépissé de facture lors du processus de validation.

La détermination des centres de coûts et unités d'imputation est d'autant plus complexe lorsque plusieurs factures simultanées doi-vent être rapidement passées en écriture. Lors de la planification des processus, il s'agit donc de déterminer avec précision quand, com-ment et par qui les informations requises doivent être produites, et ce qu'il convient de faire en cas d'absence.

Chez Peters Engineering, le responsable d'un centre de coûts est le mieux placé pour savoir à quelle commande correspond une mar-chandise donnée. C'est donc lui qui renseigne l'unité d'imputation lors de la validation d'une facture. Parfois, les coûts d'une marchan-dise doivent être distribués sur plusieurs unités d'imputation, lorsque par exemple une commande d'acier est destinée à deux projets si-multanés.

Outre les coûts externes, qui doivent être systématiquement docu-mentés au moyen d'une facture, les coûts "internes" doivent être évalués avec précision pour calculer au mieux le prix de vente. Le temps de travail est le facteur le plus important. Pour les transactions individualisées, la somme de travail investie par chaque employé se détermine au cas par cas. Chaque employé renseigne alors son temps de travail dans un rapport d'intervention. Ces rapports sont transmis aux services comptables et le temps de travail affecté aux unités d'imputation correspondantes. Lorsqu'une commande est partiellement facturée selon la durée d'intervention, ces rapports tiennent aussi lieu de justificatifs auprès du client. Il est donc crucial de scrupuleusement remplir et archiver ces rapports d'intervention. Si des machines et équipements coûteux sont mis en œuvre, des "heures machines" s'ajoutent au temps de travail brut.


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Lorsque Peters Engineering planifie la production d'un équipement, outre les schémas d'assemblage, des fiches d'intervention indivi-duelles sont imprimées et transmises aux employés et chefs d'ate-lier. Les employés renseignent leur temps de travail dans un champ dédié, au bas de ces fiches d'intervention. Ces fiches, devenues rapports d'intervention, sont ensuite annexées au dossier du projet et archivées ultérieurement.


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1. Pourquoi faut-il rigoureusement documenter le processus de pro-duction ?

a) En cas de vice de la marchandise, le procès-verbal de contrôle qualité et le justificatif des qualifications du personnel peuvent éviter à l'entreprise amendes et poursuites au pénal.

b) Un document justifiant de l'exécution de la prestation peut être remis lors de la validation de la livraison.

c) Une documentation fiable permet d'évaluer la rentabilité de l'entreprise.

d) Si les vices du produit sont dûment consignés en interne, le client ne pourra pas exiger l'exécution ultérieure de la garantie.

2. Lesquelles de ces affirmations sont correctes ?

a) Outre les coûts externes, qui doivent être systématiquement documentés au moyen d'une facture, les coûts "internes" doi-vent être évalués avec précision.

b) Lors de la planification des processus, il s'agit de déterminer avec précision quand, comment et par qui les informations re-quises doivent être produites, et ce qu'il convient de faire en cas d'absence.

c) Les travaux de comptabilité analytique ont une portée trop gé-nérale pour être rattachés à un département unique.

d) La somme des écritures comptables affectées à une unité d'imputation permet d'estimer les coûts unitaires pour chaque produit.


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3.6. Facturation et encaissement

En général, dès qu'une commande est exécutée ou une marchan-dise livrée, une facture est établie. Il est dans l'intérêt du vendeur de dresser la facture au plus tôt afin de percevoir le paiement d'autant plus vite. Pour les projets d'ampleur, il est courant d'échelonner la facture, et donc le paiement. Par exemple : un tiers à régler dès la prise de commande, un tiers au début de la production et un tiers à la fin de la production. Trois factures sont alors établies pour une seule et même commande.

Dans une optique orientée processus, il convient de déterminer qui dans l'entreprise établira la facture et comment lui seront transmises les informations requises : l'opportunité d'établissement d'une fac-ture, le destinataire, les prestations à facturer et les conditions de paiement applicables. Comme pour le processus d'achat, on dis-tingue ici les transactions rationalisées des transactions individuali-sées. En effet, chaque type de transaction est généralement traité par un logiciel de facturation spécifique. Par défaut, ces logiciels offrent les fonctionnalités suivantes : gestion des adresses clients, intégration des postes de commande et calcul de l'impôt sur le chiffre d'affaires.

Pour les transactions rationalisées, mais aussi pour un certain nombre de transactions individualisées, le pilotage informatique offre des perspectives largement supérieures. Dès réception, la com-mande d'un client est aussitôt enregistrée sur le système. Le sys-tème intègre une banque de données qui décline tous les produits et prestations que propose l'entreprise. Lors de la saisie de commande, les unités de stock sont sélectionnées et vérifiées : il s'agit de contrô-ler si les prix indiqués sur la commande du client sont conformes à la liste de prix renseignée dans le système. Si le client a reporté sur sa commande des prix inférieurs aux tarifs réels (inacceptable, donc), il doit en être aussitôt informé et confirmer ensuite qu'il souhaite mal-gré tout poursuivre sa commande. Si le client applique des prix su-périeurs aux tarifs réels, deux options : finaliser la commande telle quelle ou, plus fair-play, l'adapter aux tarifs réels. En outre, lors de l'enregistrement d'une commande, les articles peuvent être saisis


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manuellement. Leur description et leur prix peuvent être recoupés avec le contrat de vente, par exemple.

Une fois la commande saisie, elle est exécutée. La marchandise est par exemple retirée des stocks puis expédiée, un camion de livraison affrété, la prise téléphonique posée ou le projet exécuté.

Si la commande inclut la livraison de marchandises, un bordereau de livraison doit être édité. Le bordereau de livraison est joint à la marchandise et doit être remis au client à la livraison. Il ressemble à la facture : il précise la nature et la quantité des articles mais ne porte aucune mention des prix. Souvent, le bordereau est glissé dans une enveloppe plastique transparente collée sur le carton d'ex-pédition et fait office d'étiquette d'adresse. Les bordereaux de livrai-son et les factures sont libellés par le même système informatique. Les informations inscrites sur le bordereau doivent correspondre au contenu exact de la livraison. Dès réception, l'acheteur est tenu de comparer la marchandise livrée avec la teneur du bordereau et, en cas d'erreur, de porter aussitôt réclamation. Si l'acheteur ne se mani-feste pas, la marchandise est réputée conforme au bordereau de livraison.

Lorsqu'une marchandise est prête à l'expédition, la commande cor-respondante est appelée sur le système et le bordereau rapidement complété et imprimé.

Lorsque le service de gestion des commandes signale l'expédition d'une marchandise, la commande est rappelée sur le système et la facture rapidement complétée et imprimée.

Le mode de communication adopté par le service de gestion des commandes varie très fortement selon le type de transaction. Dans le commerce, où la marchandise est simplement retirée des stocks, l'écriture du bordereau de livraison et de la facture intervient simulta-nément à l'enregistrement de la commande. Il est donc indispen-sable que la marchandise soit disponible et que les processus d'en-treprise garantissent une expédition immédiate. En pratique, le bor-dereau de livraison est imprimé à l'entrepôt d'expédition où il est aussitôt joint à la marchandise. Il est d'usage d'observer un délai


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raisonnable avant d'expédier la facture, de sorte que la facture ne précède pas la livraison de la marchandise.

Parfois, la facture n'est établie qu'une fois l'expédition déclarée par le transporteur. L'établissement de la facture peut aussi intervenir plus tard, à réception par les services comptables d'un accusé de récep-tion contresigné par le client. Souvent, une copie du bordereau de livraison tient lieu d'accusé de réception. Dans le commerce de gros et la vente par correspondance, la date d'établissement d'une facture est particulièrement pertinente : en raison des marges étroites déga-gées sur les transactions, chaque jour gagné sur le planning de fac-turation est bon à prendre. Attendre systématiquement le retour par courrier d'un accusé de réception peut finir par coûter cher.

Pour les projets plus vastes et complexes, comme la construction de montagnes russes par Peters Engineering, l'établissement d'une facture définitive est un processus dispendieux. Il s'agit de vérifier si toutes les prestations ont bien été exécutées. Les procès-verbaux et déclarations de conformité doivent être examinés et confrontés à l'offre initiale. En général, le client dresse un procès-verbal de con-formité. Les défauts éventuels constatés peuvent faire l'objet d'une réduction négociée du prix.

Il arrive fréquemment que l'offre initiale soit révisée en cours de pro-jet, en raison d'une augmentation des coûts non imputable à Peters Engineering (évolution inattendue des conditions météo, par exemple) ou de modifications souhaitées par le client. Ces modifica-tions (et leurs motifs) doivent être scrupuleusement consignées en vue d'établir la facture. Presque toujours, la facture donne lieu à des interrogations du client sur certains postes de facturation. Ces ques-tions doivent être rapidement résolues. Sitôt la situation clarifiée, le client est généralement disposé à payer.

Une fois la facture établie et expédiée, l'entreprise dispose d'une créance sur le client. Réciproquement, le client a contracté une dette envers l'entreprise : il est son débiteur. A fins de documenta-tion, la facture est passée en écriture à la comptabilité générale. On appelle comptabilité débiteur la section comptable chargée de


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l'émission des factures, des créances et de l'encaissement des paiements.

L'inscription d'une facture au titre de créance entraîne en comptabili-té générale une révision du chiffre d'affaires et la création d'une dette. L'impôt sur le chiffre d'affaires (19 % du prix brut, par exemple) doit être répercuté sur le prix convenu avec le client. Cet impôt est une dette contractée auprès de l'administration fiscale. Il est adressé à l'administration fiscale conjointement à la déclaration d'impôt sur le CA (en général, après la fin du mois), même si le client n'a pas en-core réglé la facture. L'opération est comparable à la déduction d'im-pôt lors du processus d'achat : le remboursement de l'impôt est exi-gible auprès de l'administration fiscale même si la facture n'a pas été acquittée.

L'écriture et l'enregistrement des factures sortantes sont deux opéra-tions spécifiques qui impliquent souvent des employés voire des départements distincts. De même, il arrive que ces opérations ne relèvent pas du même système : la facturation intervient par exemple via le progiciel de gestion et la comptabilisation est opérée par le système de comptabilité générale. Le plus souvent, la comptabilisa-tion s'opère via le transfert électronique quotidien (processus de "superposition") des données de facturation d'un système à l'autre.

Une fois les factures sortantes enregistrées, les services comptables doivent s'attacher à contrôler les encaissements. Le logiciel de comptabilité générale permet d'identifier les factures et leur date d'échéance. Lorsqu'un paiement est encaissé, il est "confronté" à la créance. Le plus souvent, les paiements sont effectués par virement, note de débit, carte de crédit ou encore par chèque. En général, le client inscrit le numéro de facture dans le libellé du paiement. Ce numéro apparaît sur le chèque ou sur le relevé de compte. A l'aide du numéro de facture ou, à défaut, du nom du client et du montant de la facture, la créance correspondante est identifiée puis passée en écriture comptable. La créance est alors éteinte.

Les créances encore non recouvrées sont traitées séparément par le logiciel de comptabilité générale. Elles donnent lieu à une mise en demeure. En général, la procédure de mise en demeure est automa-


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tisée : le logiciel formalise la lettre de mise en demeure qui est en-suite adressée au client. A réception de cette lettre de rappel, les clients qui ont omis par mégarde de régler leur facture en temps et en heure s'empressent de régulariser leur situation. A contrario, les mauvais payeurs "intentionnels" ne se laissent que rarement impres-sionner par des mises en demeure automatiques. Cela vaut d'autant plus pour les mises en demeure adressées par e-mail : souvent, elles sont bloquées par le filtre anti-spams. Malgré tout, une mise en demeure écrite adressée par courrier postal est importante. Dès réception de la mise en demeure, le client est réputé en retard de paiement : l'entreprise est alors fondée à réclamer des intérêts mora-toires. En conséquence, les lettres de mise en demeure doivent être archivées jusqu'au règlement des factures encore exigibles. Il est judicieux de recourir à l'archivage électronique, moins onéreux que l'archivage papier. En outre, les mises en demeure peuvent être supprimées au bout d'un ou deux ans. Le schéma suivant illustre encore une fois le processus d'ensemble.


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Schéma 6 : processus d'ensemble


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1. Dans une optique orientée processus, lesquelles de ces questions sont pertinentes ?

a) Qui émet la facture ?

b) Comment l'émetteur de la facture est-il informé des prestations à facturer ?

c) Comment l'émetteur de la facture est-il informé de l'op-portunité d'établissement d'une facture ?

d) Quel est le montant moyen de la facture ?

2. Quelles informations sont indispensables au processus de facturation ?

a) Des révisions de l'offre initiale sont-elles survenues en cours de projet ?

b) Qui est à l'origine des révisions de l'offre initiale ?

c) Les prestations convenues ont-elles été exécutées ?

d) Quelles sont les coordonnées bancaires du client ?

3. Quels sont les processus qui peuvent résulter de la factura-tion ?

a) Les factures sont passées en écriture.

b) La teneur des factures est vérifiée.

c) La procédure d'encaissement est contrôlée.

d) Les mises en demeure sont produites.


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4. Une fois la commande du client enregistrée, quels docu-ments peuvent être nécessaires ?

a) Facture

b) Bordereau de livraison

c) Accusé de réception

d) Offre commerciale

Autres processus d'entreprise

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4. Autres processus d'entreprise

Nous avons axé ce document sur les processus d'entreprise néces-saires à l'exécution et à l'exploitation des prestations. Il existe en outre des processus annexes pourtant essentiels à la gestion d'une entreprise, à commencer par les processus relevant de la gestion des ressources humaines :

- Tirage mensuel des fiches de paie - Gestion des notes de frais - Planification des congés - Gestion des arrêts maladie

Ces quatre processus méritent qu'on s'y attarde : souvent, ils offrent un formidable potentiel d'optimisation. En effet, ces processus per-mettent non seulement d'économiser du temps et de l'argent, mais ils contribuent aussi à la satisfaction des employés.

En comptabilité, il existe d'importants processus récurrents qui n'ont pas encore été abordés. Outre la production des bilans mensuels, trimestriels et annuels, ces processus relèvent principalement de la planification d'entreprise. Selon la taille et la structure de l'entreprise, ces processus "globaux" doivent impliquer les employés des divers départements et filiales.

Les non initiés eux-mêmes peuvent facilement décoder les proces-sus relevant des ressources humaines : nous en avons presque tous fait l'expérience concrète. A l'inverse, les processus relevant de la planification et de l'établissement des bilans se laissent moins faci-lement appréhender et nécessitent des connaissances spécifiques.

Dans l'absolu, l'optimisation des processus d'entreprise peut s'assi-miler à l'apprentissage du golf : la lecture d'un manuel ne suffit pas, seule compte la pratique ! Dans l'entreprise comme ailleurs, la pra-tique est le meilleur guide.

Annexe : solution des questionnaires

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Annexe : solution des questionnaires

Questionnaire pages 13 - 14

Réponses : 1b, 2c, 3ab, 4ab


Réponses : 1bc, 2ac, 3abc

Questionnaire page 36

Réponses : 1daecb, 2abc


Réponses : 1b, 2a, 3c, 4d, 5abcd, 6ab

Questionnaire page 60

Réponses : 1abc, 2abd


Réponses : 1abc, 2abc, 3acd, 4abc

Introduction aux processus d'entreprise

Business

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