Innovation & Management n°12

Cultivez votre différence

÷ EXPERTISE

Manuelle MALOTDIRECTEUR CARRIÈRES ET PROSPECTIVE À L’EDHEC

Attractivité÷ ON EN PARLE

EDHEC confirme, à nouveau, saforte attractivité puisque, commel’an dernier, elle est en tête du

nombre de candidats au concours dela BCE (Banque Commune d’Epreu-ves écrites). Sur les 7 754 élèves de clas-ses préparatoires inscrits à la prochai-ne session, 5 517 ont choisi l’EDHECsoit presque 4 % de plus que l’an der-nier. Un beau résultat qui reflète la pro-gression de l’école dans les classements.Mais ce sont, aussi, les Edhec qui sontde plus en plus attractifs ! De fait, l’en-quête Jeunes diplômés 2005 montreque 61% des jeunes Edhec 2005 ont

signé leur contrat avant la fin de leurscolarité etque96% ont trouvé un em-ploi dans les quatre mois suivant leursortie de l’école. L’EDHEC attire les élèves des classespréparatoires. Les Edhec attirent lesentreprises. Sans doute y a-t-il un lienentre ces deux propositions. Maisquelle est la cause la plus pertinen-te de cette attractivité reconnue ?C’est indéniablement l’interpénétrationde plus en plus forte entre l’EDHEC etl’entreprise. Une interpénétration quifait que nous collons de plus en plus àses besoins et que nos diplômés sontde plus en plus recherchés.Une interpénétration dont tout cenuméro se fait l’écho !

Olivier OgerDirecteur général de l’EDHEC

L’

Une bonne nouvellen'arrive jamais seule !

EDHECINNOVATION

MANAGEMENT

ENSEIGNER & FORMERL’ENTREPRISE À L’ÉCOLEDévelopper le leadershipUNE CLÉ POUR LE BTPTout sur le défi Bouygues RÊVE BÉTONUn séminaire avec Bertrand CollombUN BANQUIER À L’EDHECLa Société Générale recrute des EdhecMUSIQUE EN LIGNECréatifs, les EdhecCAS D’ÉCOLEDevenir leader sur un marché STAR’ECTout sur le JeuneTalent de l’Année

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FONDATION EDHEC

EXPERTISE

LEADERSHIP FÉMININ Vers la fin des stéréotypes ?AUTOROUTESUne mauvaise affaire ?

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MANUELLE MALOT Le marketing de la candidature à l’ère des technologies nouvelles

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DE L’ÉCOLE À L’ENTREPRISEDeux partenariats forts : Auchan et Redcats

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NUMERO 12 • AVRIL 2006

Un marketing de la candidature adapté aux Nouvelles Technologies : Internet a bouleversé les méthodes de recrutement des grandes entreprises.

REUSSIRFRANÇOIS DEVYStratégies gustatives11

÷ ENSEIGNER & FORMER

n matière d’enseignement du mana-gement, l’EDHEC a un parti pris fort :les compétences managériales, à

commencer par le leadership, se dévelop-pent par apprentissage.

Quand beaucoup affirment qu’il s’agit dequalités innées, plus ou moins inscrites dansles gènes, l’EDHEC pense que le rôle d’une

grande Business School est de révéler destalents cachés et de faire croître des compé-tences latentes. C’est pour cela qu’elle a misen place un dispositif unique en France quilui a permis d’obtenir le prix de l’innovationpédagogique lors de la cérémonie desTrophées des Grandes Ecoles de Commercede l’Etudiant.

Ce dispositif s’est appuyé sur la création dela Chaire “Leadership et compétences ma-nagériales” animée par le professeur LizBorredon. Grâce à cette chaire, sponsoriséepar les deux grandes entreprises que sontAuchan et Redcats, plusieurs initiativesont été conduites en parallèle. L’une d’entreelles propulse les élèves au contact directdes managers en ouvrant à l’entreprise lesportes des campus.

Vivre une expérience managérialeTel est le nom du séminaire créé par SylvieDeffayet dans le cadre de son cours Stylepersonnel et management. À lui seul, le titredu cours résume la pensée de l’école. “Notreparti pris, à l’EDHEC, est que chacun doit ma-nager tel qu’il est. Notre but est de faire prendreconscience aux étudiants qu’ils ne devront pas

L’entreprise à l’école

LE LEADERSHIP ne s’apprend pas. Mais on peut le cultiver. Telle est ladoctrine de l’EDHEC qui, pour transformer ses élèves en leaders et en mana-gers, fait entrer l’entreprise dans ses amphis. Un formidable apport de compé-tences et d’expériences dont les étudiants sont les grands bénéficiaires.

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MBTI : un miroir des “préférences”managériales

jouer un rôle, mais être tels qu’ils sont”, expli-que Sylvie Deffayet.

L’objectif est donc de confronter les élèves àdes circonstances managériales concrètesafin qu’ils puissent découvrir leur proprestyle de management.

Pour cela, une seule solution affirme SylvieDeffayet : “Faire entrer l’entreprise et ses mana-gers dans nos salles de cours. Pas seulement pourproposer aux élèves des témoignages, mais aussipour leur permettre de faire face à des situa-tions suffisamment claires exposées dans un cadrepédagogique rigoureux”.

Conçu en étroite collaboration avecAuchan, le séminaire Vivre une expériencemanagériale est une solution innovante à ceproblème. Il associe, en binôme, un mana-ger Auchan et un professeur de l’EDHECpour mettre les élèves de deuxième annéeau cœur de situations de management opé-rationnel réalistes.

Avant le séminaire, les élèves prennentconnaissance, grâce aux documents fournis,de l’environnement interne et externe de lagrande distribution. Ils vont, ensuite, endos-ser le costume d’un chef d’équipe dans un jeud’entreprise co-animé par un professeur demanagement ou de marketing de l’EDHECet par un manager (chef de rayon ou chef desecteur) d’Auchan. Pendant près de huitheures, ils font face à des situations managé-riales variées. Ils doivent, en particulier :• Motiver leur équipe et animer une réu-

nion de lancement d’une opération com-merciale d’envergure.

• Régler des problèmes types par des entre-tiens individuels (recadrage, demande d’é-volution, écoute...).

• Conduire des négociations transversales. • Etc.

Poser les bonnes questionsA l’issue de chaque séquence, les élèves sontdébriefés et reçoivent les commentaires desautres membres du groupe, de leur profes-seur et du manager dont le témoignage estparticulièrement apprécié par les étudiants.Ce débriefing, de première importance,concerne à la fois l’aspect technique et l’as-pect comportemental et donne l’occasion deposer beaucoup de questions au manager.“Il s’agit parfois de questions très directes souli-gne Sylvie Deffayet, dans le genre de : “Com-ment faites-vous pour vendre à votreéquipe une idée venue d’en haut avec la-quelle vous n’êtes pas d’accord ?” ou de“Comment faites-vous pour diriger desgens beaucoup plus âgés que vous ?” Et lemanager d’expliquer comment, à 29 ans, il

ssu des théories de Young, le MBTI (MyersBriggs Type Indicator) est le test le plusutilisé dans le monde, particulièrement pourétablir des bilans de compétences.

Il part du principe innéiste que nous aurions,à la naissance, des manières de fairepréférées, des traits de personnalité - n’ayantrien à voir avec l’éducation - qu’il se proposede mettre en évidence. Ces préférencesconcernent quatre dimensions :

1. D’où vient mon énergie ? Du contact avec les autres (extraversion)ou de ma capacité à me ressourcer àl’intérieur de moi-même (introversion) ?

2. Quel est mon mode de perceptiondominant ? Sensation ou intuition ?

3. Comment je prends mes décisions ? De façonrationnelle ou plus “affective” ?

4. Quel est mon style de vie préféré ? Planifié,contrôlé, maîtrisant les évènements ouflexible et souvent dans l’improvisation ?

C’est en fonction de la position des curseurssur ces 4 axes que le test clarifie les grandeslignes du profil de chacun.

ISylvie Deffayet, Professeur au département Management & Stratégie, Campus de Lille.

INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • AVRIL 2006

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encadre plusieurs personnes de plus de50 ans.

Car tout au long de cette journée, les élèvessont dans le contexte de la grande distribu-tion où le management est confié à des genstrès jeunes. Ils peuvent ainsi s’identifier faci-lement aux chefs de rayons qui sont, au-jourd’hui, recrutés à bac +5 ou à des chefsde secteur de moins de trente ans.

Avez-vous envie de manager une équipe ?Ou préférez-vous exercer des fonctions d’ex-pert et de conseil ? C’est à cette question, fina-lement, que les élèves pourront répondregrâce au séminaire Vivre une expériencemanagériale. Et c’est une question essen-tielle pour des jeunes de 21-22 ans quin’ont, de l’entreprise, qu’une connaissanceencore lointaine.

Pour les aider à y répondre, le séminaire estsuivi d’une journée complète où les élèvesévaluent leurs actions et leurs réactions aucours du séminaire à travers la grille MBTI. Ce test leur permet de commencer à appré-hender de quel style managérial ils sont leplus proches et à comprendre les ressortsdes réactions qui ont été les leurs pendant leséminaire, ainsi que celles de leurs collabo-rateurs d’un jour.

Trois gagnantsCe type d’innovation pédagogique répondaux attentes de tous les participants.Les élèves de l’école en sont, bien sûr, les béné-ficiaires naturels. Conçu pour eux, ce type d’in-tervention d’une grande entreprise au cœurde l’école leur permet de prendre consciencede leur potentiel et de ce qu’ils souhaitent.Acteurs de A à Z, ils apprécient le côté concret,vivant et authentique d’une formule qui leurpermet de faire des projections profession-nelles réalistes. Pour Auchan, sponsor de la chaire, la partici-pation de ses managers au séminaire a deuxtypes de retombées. D’une part, elle éclaired’un jour nouveau les métiers de manage-ment opérationnel dans la grande distribu-tion auprès des élèves de l’école. D’autre part,elle met ses jeunes managers en situation decommunication pédagogique, valorisantainsi leur métier et leur savoir-faire.

L’EDHEC, enfin, peut alimenter par des ex-périences concrètes, l’objectif “compétencesmanagériales” qui constitue un point fort del’école. En faisant travailler ensemble douzeprofesseurs et douze managers, elle invente unnouveau mode de coopération entre l’école etl’entreprise.Pour le plus grand bien des élèves ! n

ENSEIGNER & FORMER ÷

DECOUVRIR et recruter les meilleurs ! Tel est l’objectif que BouyguesConstruction assigne depuis maintenant neuf ans à son célèbre jeu d’entre-prise, le Défi Bouygues. Une compétition où les Edhec font beaucoup mieuxque... tirer leur épingle du jeu !

publics auprès des élèves des GrandesEcoles de commerce et d’ingénieurs, d’autrepart, profiter des rencontres induites par l’événement pour repérer les hauts potentiels et les attirer dans l’entreprise.D’année en année, la formule originale a évolué pour aboutir à la solution actuelle.Comme les managers recrutés étaient destinés à collaborer avec des ingénieurs,“la première évolution a consisté à constituer des binômes formés, pour moitié,d’élèves d’écoles d’ingénieurs et d’élèves en provenance d’écoles de commerce” explique François Jacquel, DRH de BouyguesConstruction.Puis, nous avons visé à l’internationalisationdes équipes en ouvrant le défi aux étudiantsdes universités européennes et, cette année,aux Russes”.

Aujourd’hui, le défi, s’il met sur le gril huitéquipes de six étudiants pendant près de 48 heures, mobilise pendant six mois une équipe pluridisciplinaire Bouygues de huit personnes chargée de construire et de fourbir un projet collant le plus possible à la réalité. Comment ne pas penser, au vu du projet 2005 sur “le campusuniversitaire de la principauté de Bodeby”,à la fabuleuse université de Riad qui avait, en son temps, mis le groupe sur l’avantscène mondiale du BTP ?

Puis, pendant des semaines, les chargés de relations écoles parcourent les campusafin de détecter, dans chaque école et parmi une cinquantaine de candidats, les trois élus qui porteront les couleurs de leur école pendant la compétition.Avec, à la clé, deux jours marathon dans un cadre de rêve, et peut-être un contratchez Bouygues Construction à la sortie de l’école.

Ainsi, sur les 48 candidats du concours 2005, 20 ont déjà reçu un CDI et vont rejoindre les 8 000 ingénieurs et cadres collaborant à Bouygues Construction. Les fonctions qui leur sont offertes ? Le contrôle de gestion, la finance, la trésorerie, l’audit… Mais aussi les fonctions commerciales et le montage d’affaires immobilières. “Notre objectif es-sentiel est bien de découvrir et de recruterles meilleurs” conclut François Jacquel. n

Une clé pour le BTPous voilà parties toutes les trois vers la Gare Montparnasseoù l’équipe de Bouygues

Construction nous attend pour nous conduire sur un lieu de rêve : le Château deRomainville. Nous y découvrons nos luxueuses chambres, la piscine et son hammam, le buffet et ses “cuistots” trèssympathiques,… Nous sommes sous le charme !Cependant, dès le lendemain : “Au boulot !”Nous n’avons que 36 heures pour convaincredes jurys exigeants... Associées à trois ingénieurs de Centrale Paris, il nous fautprésenter des choix stratégiques, rentableset audacieux sur « le projet de constructiondu campus universitaire de la Principauté de Bodéby », un État imaginaire inventé par les créateurs du Défi !Tout est à notre disposition : les paper-boards,les ordinateurs portables, l’imprimante, les clefs USB... Le tout dans une salle de réunion où, pour être fin prêts, nous allons passer une vraie nuit blanche !! Avec les managers qui défilent à tour de rôledans la salle pour nous conseiller et nousrencontrer.

Bref, l’ambiance, l’environnement, l’apprentissage, les contacts… Tout étaitgrandiose ! Nous sommes revenues épuiséesmais tellement enrichies ! Et pour un superrésultat puisque nous sommes arrivéesdeuxièmes sur huit équipes ! Aux prochains Edhec de relever le Défi pourêtre premiers l’an prochain...”

Dorothée, Pauline et Séverine étaient en troisième année de l’EDHEC. En équipeavec trois élèves d’une école d’ingénieurs(l’Ecole Centrale de Paris), elles ont participé avec succès au Défi Bouygues 2005puisque leur équipe est arrivée deuxième.Créé il y a neuf ans, le Défi Bouyguesest un jeu d’entreprise, mis au point parBouygues Construction dans un double but :d’une part, valoriser l’image des travaux

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FASCINANT! Voilà comment les Edhec ont jugé l’intervention de BertrandCollomb, Président du Conseil d’administration de Lafarge, lors du séminairede Politique Générale de l’Entreprise. Un bel exemple d’humanisme au serviced’une stratégie industrielle gagnante.

veloppement dans les pays émergents (Asieen premier lieu) et sur une croissance ex-terne vigoureuse consécutive à des rachatsd’entreprises et à des OPA parfois brutalescomme celle qui lui a permis d’intégrer,après de mémorables péripéties boursières,le britannique Blue circle.

Et quand un élève lui demande pourquoi ilfaut être leader à tout prix, BertrandCollomb, au-delà du simple “Il faut mangerpour ne pas être mangé” explique que cetteposition permet aussi de favoriser la diffu-sion des meilleures pratiques. En effet,avec 156 cimenteries à travers le monde etun management très décentralisé, il est rarequ’un problème rencontré quelque part n’aitpas déjà trouvé une solution dans une autreimplantation ! Enfin, seul le leader est suffi-samment visible des investisseurs.

Ethique et esthétiqueEtre leader, c’est satisfaire ses clients. Maisc’est aussi, motiver ses équipes, séduire sesactionnaires, plaire aux collectivités localeset aux institutions. Pour être plébiscité partous les stakeholders de l’entreprise, il fautaussi être un leader sur le plan du dévelop-pement durable et de l’éthique. Ce qui cor-respond à la culture de Lafarge, fondée de-puis longtemps sur le respect des autres etsur des valeurs morales humanistes.

Rêve“béton”uand on a entendu ça, on n’a vrai-ment plus envie d’aller bosser dans lagrande consommation !”

Cette phrase a été prononcée, le 12 janvierdernier, par un des 300 élèves de la GrandeEcole ayant assisté à la prestation deBertrand Collomb. Elle reflétait complète-ment l’état d’esprit d’un auditoire, séduit parl’image valorisante de l’industrie qu’avait sudiffuser le président du premier groupemondial de matériaux de construction.

Cette irruption d’une valeur phare du CAC40 dans le grand amphi de l’EDHEC était laconclusion d’une étude de cas qui avait étéélaborée conjointement par des professeursde stratégie de l’EDHEC et par la Directionde la Stratégie de Lafarge autour de trois thè-mes porteurs : le développement durable, lacroissance rentable et l’orientation client final.

Après une semaine de travail en équipe,les élèves devaient défendre leur projet,leurs options et leur plan d’action devant unjury et en anglais, groupe internationaloblige. La dernière phase du séminaire étaitle débriefing organisé autour des trois thèmesdu séminaire. Pour chacun de ces thèmes,les professeurs faisaient la synthèse des tra-vaux des élèves, Bertrand Collomb lescommentait et les mettait en perspective àl’aide de sa propre analyse et à la lumière deson expérience. Enfin, une discussion libres’engageait entre l’illustre invité et les futursdirigeants.

Etre leader sinon rienAinsi pourrait être résumée, en quatre mots,la stratégie que Bertrand Collomb a suivi,pendant quinze ans, à la tête de Lafarge.Etre leader sur ses quatre métiers est l’objec-tif qu’il a assigné à l’entreprise et qui a été at-teint : leader du ciment, leader du béton etdes granulats, leader des matériaux pourtoitures, leader du plâtre.

Pour faire, partout, la course en tête et at-teindre une croissance à deux chiffres,Bertrand Collomb a misé à la fois sur unecroissance interne soutenue par un fort dé-

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Bertrand Collomb, président du Conseil d’administration de Lafarge.

UN HUMANISTEAUX AFFAIRES

Né en 1942, Bertrand Collomb est diplômé de l’Ecole Polytechniqueet de l’Ecole des Mines de Paris. Il est également licencié en droit et diplômé (PhD) de Management(Université du Texas).De 1966 à 1975, il connaît d’abordune carrière de grand commis del’Etat, exerçant des fonctions variéesau Ministère de l’Industrie et dansplusieurs cabinets ministériels. Il a également créé et dirigé lecentre de recherche en gestion del’Ecole Polytechnique.En 1975, il intègre le groupe Lafargeoù il occupe différentes fonctionsdans plusieurs pays avant de devenirdirecteur général de la filiale nord-américaine, Lafarge Corporation, en 1985. En août 1989, il devient le président-directeur général dugroupe. Il assume ces fonctionsjusqu’en mai 2003 où il abandonneles fonctions exécutives au profitd’un directeur général pour ne plusexercer que la présidence du Conseild’administration.Il est administrateur de Total, d’ATCO et vice-président d’Unilever.Il est administrateur de l’Internatio-nal Accounting Standards Foundation(IASC). Il est membre de la table-ronde des industriels européens (ERT).Il est président de l’AssociationFrançaise des Entreprises Privées(AFEP), président de l’InstitutFrançais des Relations Internatio-nales. Il est membre de l’Institut de France (Académie des SciencesMorales et Politiques).

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"Au départ, nous souhaitions créer un labelentièrement numérique mais nous avons vitecompris qu’il était difficile d’être économique-ment viable avec une telle structure en France,du moins pour l’instant", explique Julien. "En deuxième année, grâce au travail del’équipe, nous avons pris du recul et réfléchià notre business plan pendant près d’un anavant d’amorcer la création administrative denotre société.” Finalement, l’objet social de Turtlehead recordsest la production, l’édition et la distributiond’œuvres musicales aussi bien sur les supportsphysiques classiques que pour la vente enligne digitale. "Nous avons conçu notre siteInternet Turtlehead.fr comme un support de communication novateur développant ununivers visuel et sonore dépassant le simplecadre du compact disc pour appuyer la

CREATIFS, les Edhec ! C’est ce qu’ont prouvé Julien Bratur, Jérémy Peccoux etNicolas Sudan, étudiants sur le campus de Lille, avec leur société Turtlehead Records.

MUSIQUE EN LIGNEpromotion des disques", précise Jérémy. Dès lors, avec l’aide d’un quatrième associé,ils se sont engagés sur leurs fonds propres et pendant tout l’été 2005, ont commencé à rechercher des groupes pour créer leurcatalogue. Au mois de septembre, Turtlehead s’est lancédans la co-production, avec le label V-Music,du premier album du groupe rock parisienThe Versus. "Pour l’enregistrement, on voulaitvraiment faire les choses en grand", expliqueNicolas : la réalisation artistique a été confiéeà Stéphane Buriez et l’album a été enregistrédans les anciens studios du label EMI. Actuellement, l’équipe travaille activement encollaboration avec V-Music et The Versuspour assurer la promotion du disque dont lasortie est prévue courant 2006 sur la France,la Belgique et la Suisse !

epuis de longues années, la SociétéGénérale est l’un des plus fidèles parte-naires de l’EDHEC. La venue de son

Président-Directeur-Général, Daniel Bouton,était donc un événement d’importance.C’est, effectivement, devant un AmphithéâtreSaint-Louis plein à craquer qu’à 17 heures, le7 mars dernier, Daniel Bouton a été l’invitéd’une conférence débat d’une heure et demie.Au cours de cette manifestation à laquelleétudiants et professeurs assistaient nom-breux, Daniel Bouton a explicité la stratégiede la Société Générale dans le nouvel envi-ronnement économique. Il a, en particulier,montré comment les 45 000 collaborateursde la banque ont su épouser le virage de lamondialisation en jouant à fond la carte del’international. Au niveau du recrutementcomme des pratiques bancaires.Corollaire de cette accélération du rôle interna-tional de la banque, Daniel Bouton a égale-ment souligné l’évolution de la politique de re-crutement de la Société Générale et lesnouvelles opportunités qu’offre la SociétéGénérale en termes de carrières et d’évolutionprofessionnelle. Son jeune auditoire a été parti-culièrement sensible à ces propos et a pu jugerdu bien fondé de la politique de l’école en ma-tière d’ouverture sur l’extérieur. n

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INTERNATIONAL est le mot qui résume le mieux - avec le mot “entre-prise” - la politique conduite par l’EDHEC. Il a aussi constitué la clé de voûte del’intervention de Daniel Bouton, PDG de la Société Générale devant les étudiantsde l’école, le 7 mars dernier.

Un banquier à l’EDHEC

Né en avril 1950, DanielBouton est diplômé de l’Institut d’Etudes Poli-tiques de Paris et ancien

élève de l’Ecole Nationale d’Administration. Il commence sa carrière en 1973 commeInspecteur des Finances, puis rejoint la Direction du Budget du Ministère des Finances en 1977. De 1986 à 1988, il occupe le poste de Directeur du Cabinet du Ministre Déléguéchargé du Budget, avant de devenir en 1988 le Directeur du Budget au Ministère des Finances. Daniel Bouton rejoint en mars 1991 la Société Générale comme Directeur à la Présidence. En février 1993, il est nomméDirecteur général de la Société Générale, puis Président-Directeur général en novembre1997. Chevalier de l’Ordre National de laLégion d’Honneur et Officier de l’Ordre Nationaldu Mérite, Daniel Bouton est égalementadministrateur des sociétés Schneider Electric SA, Total et Véolia Environnement.

DANIEL BOUTON

En matière de développement durable, etalors que les cimentiers ont une sérieuseréputation de pollueurs, Lafarge est leseul fabricant de matériaux de construc-tion à être répertorié dans la liste des centmultinationales les plus engagées dans ledéveloppement durable.

Grâce à un plan d’action à long terme,établi en partenariat avec le WWF, Lafargea déjà fortement diminué ses taux d’émis-sion de poussières et de CO2, à un pointtel que le groupe est désormais “vendeurde droits” au sens défini par le protocolede Kyoto.

Mais les engagements de Lafarge vont bienplus loin que le seul respect environne-mental. Qu’il s’agisse du management oùle groupe a défini une approche globalecontre la corruption ou de sa politiquesociale à travers le monde, Lafarge suitun plan qualitatif et quantitatif d’amélio-ration de ses performances éthiques,dont les résultats sont discutés chaqueannée avec des organisations telles queTransparency International, Habitat forHumanity et CARE (lutte contre le Sida).

Des idées simplesEnfin, face aux élèves de l’EDHEC avidesde mettre à jour des secrets en matière deleadership, Bertrand Collomb a résumésa position d’une phrase : “Le leadership,c’est l’éthique et le courage.” Et du courage,il en faut quand on sait que l’horloge quiscande le temps industriel bat beau-coup plus lentement que celles quirythment le temps médiatique ou celuides analystes financiers. Pour mobiliser l’entreprise, le leader doitmontrer clairement les grands objectifsstratégiques et l’organisation qui permetde les atteindre. D’autre part, il doit êtreen quête permanente d’information per-tinente. “Si je n’ai jamais court-circuité lahiérarchie au niveau de l’exécution, je n’ai pashésité à aller chercher l’information là où elleest. Et, comme une entreprise est toujourstrop myope, j’ai toujours consacré au moins15 % de mon temps à l’extérieur.”

Avant de quitter ces élèves de troisièmeannée qui seront, dans quelques mois,en entreprise, Bertrand Collomb a pré-cisé ce que l’entreprise attend d’eux :

“On attend des jeunes des choses un peucontradictoires : qu’ils fassent bouger leschoses, parce qu’ils sont jeunes. Mais aussiqu’ils comprennent l’existant et travaillentavec les autres. Etre dynamique mais sanstout révolutionner et dans le respect d’au-trui. Et, qu’en plus, ce dynamisme s’inscrivedans la durée...”À bon entendeur... n

06 INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • AVRIL 2006


À charge, pour eux, d’imaginer la stratégiede marque à adopter pour que la marqueVanish devienne leader en deux trois ans. C’est, en effet, le résultat obtenu par ReckittBenckiser, numéro 1 mondial sur le marchédes produits d’entretien de la maison (horsdétergents) pour cette marque. Le cas àcréer devait permettre aux élèves de revivrel’aventure en les plongeant dans l’environ-nement économique de l’année 2001, enleur fournissant l’ensemble des données dumarché et de l’entreprise pour qu’ils puis-sent définir et proposer la stratégie gagnantefaisant de Vanish le leader.

La construction du cas Reckitt s’est dérouléeen trois phases.Une phase d’exposition, réalisée par l’entre-prise qui fournit le scénario et les données(documents internes, revues de presse, etc.).Une phase d’écriture, en collaboration avecun category manager de l’entreprise, consa-crée à la rédaction du cas. Une phase de contrôle où l’entreprise validele contenu et les informations reprises, touten respectant la confidentialité voulue.

En 2005, les étudiants ont dû plancher,par écrit et pendant trois heures sur le cas.Quinze jours après, le débriefing avait lieu, enprésence du category manager de Reckitt.Les élèves ayant, ainsi, l’occasion de connaîtreles conditions et les données plus confiden-tielles de la problématique qui ne pouvaientêtre diffusées par écrit. Ce débriefing en pré-sence d’un professionnel est particulière-ment apprécié par les élèves qui posent desquestions et découvrent la réalité du métierde category manager et de son rôle, et sesmissions par rapport à d’autres acteurscomme les chefs de produits.“Expérimenté”, en novembre-décembre2005, le Cas Reckitt Benckiser va mainte-nant être déposé, dans sa version définitive,à la Centrale des cas où il sera accessible àtoutes les écoles et universités françaises. Ilrejoindra ainsi, le Cas Lamy-Lutti, déposéen juillet 2005.

Support de cours“Tous les cas n’ont pas le même rôle, expliqueSylvie Jean. Ainsi, le confiseur Lamy-Lutti nous a permisde développer un cas qui sert de support auxtravaux dirigés du cours. Chaque étape du cassert, ainsi, d’illustration à un chapitre ducours. Le but du jeu était de sélectionner deuxéquipes d’étudiants qui sont allées présenterleur travail aux chefs de groupe de Lamy-Lutti et ont ainsi eu la chance de découvrir,sur place, les tenants et aboutissants du mar-keting dans ce secteur d’activité”. n

Cas d’école

L’ETUDE de cas tisse un lien fort entre la théorie et la pratique d’entreprise.C’est pour cela que l’EDHEC a délibérément choisi d’associer fortement l’entre-prise à la préparation et à la réalisation des cas proposés aux élèves.

entreprise est à la fois l’objet et le sujetde la démarche pédagogique del’EDHEC. Objet évident puisque “utili-

satrice” finale de nos élèves et donc de l’ensei-gnement dispensé, mais aussi sujet puisqueparticipant activement à cet enseignement.

C’est le cas, par exemple des projets de ma-jeure. Les élèves sont invités à plancher en

d’activité de l’entreprise, documents inter-nes comme les données de panel... Le rôlepédagogique du cas est double puisqu’ilpeut, tout aussi bien, être un support decours qu’un moyen de vérifier la maîtrisedes connaissances acquises.

En associant étroitement l’entreprise à lapréparation du cas, l’EDHEC rapprochecelle-ci et les élèves.

Pour la première, la participation à la miseau point et au débriefing d’un cas est uneoccasion forte et différenciante de côtoyerles élèves, de leur faire découvrir sa réalitéen les faisant travailler sur une de ses pro-blématiques, pourquoi pas de faire naîtredes vocations et aussi de repérer des profilsintéressants ! C’est aussi un moyen de par-faire sa notoriété lorsque le cas dont elle estle support est publié à la Centrale des cas,acheté par d’autres écoles et diffusé auprèsde milliers de futurs managers.

Pour les élèves, c’est un plaisir réel d’appro-cher les managers d’une grande entrepriseet un motif de fierté de voir leur professeurchoisi par elle pour écrire le cas dont elle estle support.

Comment devenir leaderC’est ainsi que Reckitt Benckiser, approchépar la Direction des Relations Extérieuresde l’EDHEC, a demandé à Sylvie Jean, res-ponsable du département marketing-ventede l’EDHEC, de réaliser un cas sur samarque Vanish.Après une première visite à l’EDHEC, il étaitdécidé, dans le cadre d’un cours de marke-ting stratégique où sont largement dévelop-pées les analyses de marché et la stratégiede marque, de réaliser un cas dont le thèmeserait Comment prendre le leadership surun marché ?

Objectif de ce cas ? Faire réagir les étudiantssur le marché très complexe des additifs delavage où se pose une problématique de seg-mentation délicate à cerner. Qu’il s’agisse del’objet de l’additif (protéger ou détacher), desa composition (avec ou sans javel), ou deson format (tablettes, sachets, pastilles, etc).

équipe, pendant la durée de leur majeure detroisième année, pour trouver une réponsesatisfaisante à une problématique de l’entre-prise pour laquelle ils jouent des rôles deconseil. Parfois, cette sollicitation prend laforme d’un concours comme le Brandstormde L’Oréal, l’Hyperchallenge de Carrefour oule Cas d’école Ford, concours auxquels laMajeure Marketing participe régulièrement.La contribution de l’entreprise à l’enseigne-ment est encore plus évidente quand ellepermet la mise au point d’une étude de casqu’elle contribue à ancrer fortement dans lechamp du réel.

Rédigée par un professeur, l’étude de cas estun “problème” posé à l’élève qui doit le ré-soudre à l’aide d’informations très diversesqui lui sont fournies : caractéristiques sur lemarché, extraits d’articles de presse, rapport

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STAR’EC est une association de 32 étudiants qui organise une compétitionétudiante sur le thème des compétences managériales. But officiel : désigner “lejeune talent de l’année”. But officieux : attirer les entreprises avides de hautspotentiels. Pari gagné sur les deux tableaux !

À la croisée des talents

e 4 mars 2006, Grégory Flipo est re-parti avec les clés d’une Citroën C1neuve !

Avant d’en arriver là, il a dû prouver qu’ilétait bien “le jeune talent de l’année” aucours de deux journées mémorables organi-sées par STAR’EC : une des plus jeunes asso-ciations ayant récemment vu le jour sur lecampus lillois de l’EDHEC.

Rencontre de troisième type…À l’origine de la création de la STAR’EC : l’idéede susciter un nouveau type de rencontreentre les étudiants et les entreprises en per-mettant à ces dernières de voir quelques400 étudiants de Grandes Ecoles françaisesdonner le meilleur d’eux-mêmes au coursde deux jours d’une compétition acharnée.Cet événement, La Croisée des Talents, aconnu un tel succès lors de sa première édi-tion en 2005, que la barre était placée trèshaut pour la seconde édition.La nouvelle équipe a relevé le défi avecsuccès grâce à un formidable travail depréparation.Parrainée par le Groupe Lagardère, l’édition2006 était sponsorisée par le Crédit Agricole,Ernst & Young, L’Oréal, ODDO etSchneider Electric. Outre ces cinq groupes,qui faisaient partie des jurys et tenaient unstand dans le forum, les membres de l’as-sociation avaient réussi à mobiliser de nom-breux autres soutiens : Brossard, GTB, LePoint, Les Opticiens Conseil, MacDonald’s, LMS, SMTRT et Weby Soft.

L D’autre part, l’événement avait été précédéd’un véritable tour de France des GrandesEcoles, le STAR’EC Tour, qui a permis demotiver plus de 300 candidats venant detous les horizons.

330 négociateursCe sont 330 postulants, venus de toutes lesécoles de commerce ou d’ingénieurs, qui sesont retrouvés, le vendredi 3 mars, dans leslocaux de la Chambre de Commerce etd’Industrie de Lille, pour l’épreuve de négo-ciation, dont les scenarii avaient été prépa-rés par Vincent Eurieult, Président deConcorde Ingénierie. À l’issu de ce premierround époustouflant, les 50 meilleurs ontété retenus pour participer à l’épreuve sui-vante : la création publicitaire.

Regroupés, de façon aléatoire, par équipe decinq, les 50 “nominés” ont été conviés àimaginer une campagne de publicité pourAmor Amor, le célèbre parfum de Cacharel(L’Oréal).Alors qu’ils ne se connaissaient pas avant ledébut de l’épreuve, les candidats ont dé-bordé de créativité et d’idées percutantes,compliquant la tâche du jury chargé de dé-signer les meilleurs.

Homo loquensÀ la suite des notes obtenues aux deux pre-mières épreuves, les cinq meilleurs se sontaffrontés sur une dernière épreuve de prisede parole en public. Effectuée sous la formed’une conférence de presse et avec la partici-pation active du jury, cette dernière presta-tion a permis de désigner le Jeune Talent del’Année : Grégory Flipo !Une splendide prestation qui a pleinementsatisfait les participants et les entreprises.Bravo, donc, à la STAR’EC et rendez-vous en2007 pour la troisième édition de la Croiséedes Talents ! n

UN JURY DE PROFESSIONNELSEDHEC Véronique Drecq, Professeur de Marketing et Responsable de la filièreCommunication à l’EDHEC, Président dujury pour l’épreuve de Création de Publicité

ESCP - EAPVincent Eurieult, Professeur de négociation,Président du Cabinet de Conseil enNégociation Concorde Ingénierie

EUROMED MARSEILLEVincent Frey, Professeur de négociation,Conseiller en négociation

GROUPE ODDOLaurent Bastin, Responsable Oddo & CieGestion Privée

L’ORÉALDaniel Gottselig, Chargé de recrutement,L’Oréal produits de luxe

SCHNEIDER ELECTRICRonan Lemaire, Chargé des relations institutionnelles

ERNST & YOUNGNathalie Van Vliet, Associée

CRÉDIT AGRICOLE NORD DE FRANCEPascal Minne, Chef de Service MarketingEntreprises


Arnaud Lagardère, parrain de l’édition 2006 de La Croisée desTalents aux côtés de Philippe Grant, président de la Star’Ec .


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dépens de leur promotion. Mais, si cela estvrai, cela prouve seulement que l’ascenseurde la promotion ne s’élève qu’en fonctiond’un axiome masculin : il faut consacrer latotalité de son temps à la vie professionnellepour asseoir sa crédibilité.

Mais, qualitativement, le leadership fémi-nin est-il différent de celui des hommes ?A.E.W. : ’ Vouloir définir une manière fémi-nine de manager revient à l’évaluer par rapportà une norme : celle du management de l’hom-me blanc de sexe masculin. Dans cette per-spective, toute une école de pensée supposeavoir mis en évidence un style de managementféminin où prédomineraient la coopération etl’écoute plutôt que la compétition et la domi-nation, et où les réseaux seraient préférés auxmafias. Cette hypothèse repose sur une sériede stéréotypes censés opposer les femmes auxhommes de façon assez binaire.

Et cette opposition ne serait pas fondée?A.E.W. : ’ Il ne semble pas que les femmesqui ont réussi à occuper des postes impor-tants dans le top management gouvernentde façon fondamentalement différente queleurs homologues masculins. En fait, lacomposition de l’équipe à diriger paraitcompter beaucoup plus que le sexe du diri-geant ! En d’autres termes, les managers -qu’ils soient hommes ou femmes - managentde la façon qu’ils pensent le mieux corres-pondre aux stéréotypes attendus par les ma-nagés. Mais surtout, c’est l’environnementéconomique qui va conditionner le choix dustyle de leadership à telle ou telle période :autoritaire et masculin quand il n’est questionque d’efficacité de prix et de compétition, plustypiquement féminin quand il s’agit de créati-vité, de relation client ou de qualité.En fait la plupart des grandes entreprises ontchoisi le style masculin de leadership parcequ’elles ont choisi une organisation quiconforte le style de vie masculin.Finalement, après de longues recherches, jene crois pas qu’il existe de différences fonda-mentales entre managers des hommes, des fem-mes, des femmes par des hommes et des hom-mes par des femmes. Les inégalités actuellessont issues de l’histoire et deviennent inappro-priées avec l’avènement de la technologie quipermet désormais de concilier les aspirationsdes femmes avec les exigences de l’entreprise. Tant que les promotions ne dépendaientque du temps passé au bureau, le leadershipféminin ne pouvait qu’être rarissime. Il neprendra toute sa place que dans la mesureoù le travail des managers ne sera plus éva-lué à l’aune du temps passé dans un espacephysique avec ses camarades. Son avène-ment n’aura rien à voir avec le sexe maisavec la fin d’un mode de vie obsolète et demodèles organisationnels qui ne convien-nent plus à une grande partie de la popula-tion et prive l’économie des ressources hu-maines nécessaires. n

(1) The Cross Cultural Roadmap: Blind Spots andPitfalls on a World Journey.

ANNE E. WITTE dirige, sur le terrain, la Filière Intercontinentale du pro-grammeGrande Ecole de l’EDHEC. Mais elle est aussi un chercheur qui s’inter-roge sur le management multi culturel auquel sera consacré son prochainlivre(1). Une expérience pratique et une vision théorique qui lui permettent derépondre à cette question:

nnovation & Management :Le leadership féminin, cela existe-t-il ?

Anne E. Witte : ’ D’un point de vue quanti-tatif, à peine. Dans les pays très développés,comme l’Europe et l’Amérique du Nord, lesfemmes accèdent très peu aux commandesdes grandes entreprises ou des administra-tions. À peine 5 % des postes d’après les meil-leures statistiques disponibles.

Pourquoi ? A.E.W. : ’ L’Histoire est la première respon-sable. D’excellentes raisons économiques ontfait du management une activité traditionnel-lement réservée aux hommes. Ainsi, dans lesactivités industrielles classiques, on ne deve-nait manager qu’à la suite d’un processus depromotion interne et les managers ne pou-vaient donc que représenter la populationdont ils étaient issus. Les hommes travail-laient et étaient dirigés par des hommes.Quoi de plus naturel ?En fait, le débat sur le management fémininn’est apparu que depuis la dernière guerremondiale où l’appel massif à la main d’œu-vre féminine a posé la question de savoirqui devait manager qui. Mais le fait que cedébat se prolonge depuis plus de 60 anssemble indiquer que les femmes sont davan-tage victimes de discrimination que d’uneréelle incapacité à organiser et à diriger aussibien que les hommes.Aujourd’hui, les femmes consacrent une part

plus importante de leur vie à un travail à pleintemps et ont investi à peu près tous les mé-tiers : politiciennes, juristes, ingénieurs, mé-decins, chercheurs... Même terroristes ! Maisles postes à haute responsabilité du “seniormanagement” continuent, dans une très largemesure, à leur échapper.

Comment expliquer cette anomalie ? A.E.W. : ’ Dans la mesure où l’accessionaux fonctions stratégiques se décide entrepairs - c’est-à-dire entre mâles - la rareté desfemmes dans ces fonctions relève moinsd’une attitude délibérée d’exclusion d’un clubréservé aux hommes que du comportementnon formalisé d’une bande de “copains”. Bien sûr, certains expliquent cela par le faitque les femmes privilégient l’éducation desenfants et leurs obligations familiales aux

Existe-t-il un leadership féminin? I

Stéréotypes des traits de personnalité hommes-femmesHOMMES FEMMES

Individualisme/liberté Collectivisme et communautarismeOrienté équipe “Orientée peuple”Progrès TraditionRationnel Instinct/émotion“Control of nature” “Intimation”Objectivité Subjectivité arbitraireScientifique ArtisteAuto détermination/Individualisme Pluralisme/Constitution de réseauxLa Loi Le DevoirReligion Psychologie et mysticismeLe corps L’âmeInformatique/Physique Ecologie et environnementL’entreprise La liberté du commerce. Les ONG.

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CHERCHER ÷

tualisation des revenus futurs qui, eux aussi,auraient pu servir au désendettement.Comment la recherche des deux profes-seurs de l’EDHEC permet-elle d’aboutir àces conclusions ?D’abord en observant que le taux d’actuali-sation retenu incorpore une “prime derisque” beaucoup trop élevée eu égard auxrisques limités d’une concession autorou-tière et particulièrement de ceux desAutoroutes du Sud de la France (ASF).L’évaluation correcte de cette prime, sur labase d’un modèle multifactoriel qui consti-

tue un état de l’art de la théorie modernedu portefeuille, conduit à une valeur deseulement 2.97 %. Son utilisation, dans unmodèle classique d’évaluation avec la priseen compte d’un coût moyen pondéré ducapital intégrant la structure financière de lasociété, conduit à une valorisation du titreASF de 64 euros (hors concession supplé-mentaire de Lyon-Balbigny). Soit un prixsupérieur de 28 % à la valeur obtenue parl’Etat de ses concessionnaires.D’autre part, la décision même de céder laparticipation de l’Etat dans les concessionsd’autoroutes est encore plus critiquable quele prix auquel la transaction a été réalisée.En effet, le gouvernement n’a pas pris encompte la particularité du statut de l’Etat etle fait que sa décision de désinvestissementn’était pas appréhendable par un raisonne-ment de même nature que celui d’un inves-tisseur privé : d’une part, la France n’a pasde détenteurs de fonds propres à rémuné-rer et d’autre part, son coût du capital dé-pend uniquement du rating de sa dette quilui-même n’est pas lié à l’incertitude desrevenus de ses participations financières.Ainsi, en fondant sa recherche d’acquéreursur une logique financière qui n’est pas lasienne, l’Etat a subi une perte d’opportunitéfinancière de plus de 73 % du prix obtenupour les titres ASF, ce qui, rapporté à l’en-semble des cessions des participationsautoroutières cédées, représenterait uneperte de valeur de près de dix milliardsd’euros. n

(1) ASF Autoroutes du Sud de la France.

L’ETAT est-il un investisseur comme les autres ? Non répond l’EDHEC. Etc’est pour cela que la décision de céder son réseau autoroutier est écono-miquement contestable. Pour au moins deux raisons, suggèrent deux profes-seurs de l’EDHEC Risk and Asset Management Research Centre, Noël Amencet Philippe Foulquier.

mauvaise car le prix obtenu ne compensepas les pertes de revenus futurs.Si l’on en croit l’étude réalisée par Noël Amencet Philippe Foulquier “La problématique dutaux d’actualisation des concessionnairesd’autoroutes : le cas des ASF(1)”, un certainnombre de facteurs à la fois financiers etéconomiques n’ont pas été pris en comptelors de la récente privatisation des autoroutes.De fait, les chiffres montrent que le taux d’ac-tualisation retenu pour déterminer la valeurdu bien serait trop élevé et donc minimisecelle-ci. D’autre part, l’ensemble de l’opéra-tion serait une mauvaise affaire puisque l’af-fectation des sommes ainsi récupérées va auremboursement de la dette de l’Etat dont letaux d’intérêt est plus faible que le taux d’ac-

AutoroutesUne mauvaise affaire?

l’automne dernier, l’Etat a pris la déci-sion de céder au secteur privé l’ex-ploitation de son réseau d’autoroutes

afin de diminuer son endettement. Il s’estainsi défait d’une source régulière de reve-nus tout comme un propriétaire se prive defuturs loyers en vendant un bien immobi-lier immédiatement. Déterminer le prix de cession minimum dubien vendu relève d’une simple actualisa-tion des loyers escomptés. S’il le réalise à unevaleur supérieure, il fait une bonne affairecar la valeur des liquidités immédiatementdisponibles sera supérieure à celle à laquelleil renonce dans le futur, compte tenu duprix du temps et du risque. Et inverse-ment, à un prix inférieur, il en fait une

À

our leur troisième édition, lesEDHEC’s Hedge Fund Days ontretrouvé Londres qui les a vu naîtreil y a deux ans.

Du 14 au 16 février, plus de 800professionnels représentant le mondeacadémique et l’activité del’investissement alternatif, sont venus, du monde entier, débattre du présent et de l’avenir des hedge funds.

Quatre grands thèmes avaient été retenuspar le pôle de recherche Risk and AssetManagement, organisateur de cesjournées :

• La place des hedge funds dans le portefeuille des investisseursinstitutionnels.

• La valeur des fonds de fonds et l’effet dit de capacité.

• Le Risk management, ou comment

De gauche à droite : Noël Amenc, Directeur de la Recherche et du Développement et Philippe Foulquier, Professeur au Département Economie et Finance, campus de Nice.

LA REFERENCE mondiale en matière de hedge funds. Voilà ce qu’est deve-nue l’EDHEC suite aux travaux conduits depuis quelques années à l’EDHEC Riskand Asset Management Research Centre. La preuve ? Le formidable succèsdes derniers Hedge Fund Days qui se sont déroulés à Londres en février 2006.

HEDGE FUND DAYS

P les hedge funds peuvent être utiliséspour optimiser les risques.

• L’optimisation de l’allocation d’actifs.

Autour de ces quatre thèmes, les participantsont découvert les dernières recherchesconduites à l’EDHEC sur le sujet.

• Fonds de hedge funds : étude des centplus importants fonds de fonds.

• Effet de capacité : les chercheurs de l’EDHEC ont démontré qu’en dépit d’un débat sur ce sujet, aucune étudesérieuse n’a mis en évidence l’existencede cet effet.

• Pratiques des investisseurs institutionnelsdans le domaine des hedge funds : étudedétaillée des pratiques des principaux 150investisseurs institutionnels Européens.

Le compte-rendu de ces 3 jours deconférences est, bien sûr, accessible sur le site www.edhec-risk.com


÷ FONDATION EDHEC

GRACE à la chaire Leadership et compétences managériales, l’EDHEC aobtenu le premier prix de l’innovation pédagogique décerné par l’Etudiant.Mais c’est dans l’action managériale, au cœur de l’entreprise, que cetteexclusivité EDHEC trouve aujourd’hui sa consécration. Liz Borredon expliquepourquoi et comment.

nnovation & Management :Le premier prix de l’inno-vation pédagogique,

c’est une consécration, non?

Liz Borredon : ’ Oui ! Cettereconnaissance de l’originalitédu concept des learning teamsest une belle récompense. Troisans après sa mise en applica-tion dans la Grande Ecole,nous pouvons dire que le pariest gagné. Mais les plus bellesvictoires sont encore à venir.

Comment cela ? L.B. : ’ L’essence de ce dispo-sitif est d’alterner les périodesd’action et celles de réflexion.La réflexion permet de prendredu recul par rapport à sa propreaction afin d’évaluer celle-ci enfonction des compétences mana-gériales que l’on veut développer.Mais pour que cette réflexionsoit efficace, elle doit être bran-chée en prise directe sur l’actionet l’expérience...

À vous entendre, c’est donc en entreprise que les learning teams seraient le plus utiles… L.B. : ’ Oui ! Et c’est ce qui a séduit les en-treprises partenaires de la Chaire. C’est làqu’ils rencontrent le meilleur terrain. En en-treprise, l’action managériale est quotidienneet le lien avec l’action est donc permanent.La prise de recul est, alors, très formatricecar elle permet d’apprécier différemment lesdémarches managériales et de mettre enquestion certains présupposés qui éventuel-lement bloquent l’activité de l’entreprise. Il n’est pas d’action sans une théorie, mêmecachée, qui la sous-tend. Et pour connaîtreles ressorts de l’action, il faut apprendre àobserver ce que l’on fait. On découvre ainsique certaines de nos actions reposent sur deshabitudes mises en place depuis très long-temps sans même qu’on se souvienne pour-

De l’école à l’entreprise

réflexion et l’échange soient suivis d’actionsconcrètes. Avant, quand les collaborateurs revenaientde formation, ils étaient heureux et contentspendant 15 jours avant d’oublier. Désormais,ils jouissent d’un système qui tisse un lienperpétuel entre l’action et la formation.

A quand les premiers résultats des entreprises partenaires ? L.B. : ’ Attendons que les dix séancessoient terminées avant de faire un bilan.Comme la problématique Redcats n’est pasdu tout la même que celle d’Auchan, avecdes managers tout à fait différents, il seraalors très intéressant de comparer les deuxexpériences dans ces deux entreprises siattachantes. nI

LA CHAIRELEADERSHIP ETCOMPÉTENCESMANAGÉRIALES

a chaire est au carrefour de l’entreprise, de la préparation de sesfuturs managers et de l’innovation. Une innovation qui sert l’entreprise

et les futurs managers, mais aussi l’école et ses étudiants. La relation entre la Chaire et l’Entreprise est donc essentielle. Une relation enrichissante pour tous.

Pour l’entreprise, l’innovation de la chaire se développe dans deux directions :Un premier projet, conduit avec deux grandesuniversités partenaires, s’attache à l’appren-tissage en groupe par la réflexion. L’autre grand axe est le projet “leader’s gallery”qui s’attache à mettre en évidence les clés du leadership grâce à l’observation de leadersincontestés.

Pour l’EDHEC et ses étudiants, la participationdes entreprises est fondamentale. C’estAuchan qui anime des séminaires devant lesétudiants (cf page 2 L’entreprise à l’école). C’est Redcats qui sponsorise l’IntercontinentalTrack et qui accueille les étudiants à leur arrivée à New-York. C’est Redcats qui vientd’organiser, à Nice, une conférence déjeunersur le thème du recrutement vu par le recruteur. C’est Redcats qui a sponsorisé le M.Sc. en European Business à Lille.

L

Liz Borredon, responsable de la Chaire Leadership et Compétences Managériales.

quoi. On peut, alors, les remettre en questionpour évoluer, être créatif et construire unefaçon de faire plus efficace.

L’EDHEC a donc proposé aux entreprisesd’expérimenter ce processus ? L.B.:’Bien sûr ! Dans le cadre de la chaireLeadership et Compétences Managériales,avec les deux partenaires forts de cettechaire que sont les sociétés Redcats etAuchan. Il était naturel que ce soit desentreprises qui bénéficient en premier desinnovations conduites à l’EDHEC et de notreexpérience en la matière.Il s’agit de deux expériences absolumentpassionnantes, quoique très différentes dufait des profils différents des participants,pour les professeurs de l’EDHEC qui font of-fice de learning managers. En effet, lerythme plus soutenu que chez les étudiants,est très lié à l’action car l’objectif est que la

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RÉUSSIR ÷

L’HIMALAYA est le terrain de prédilection favori de François Devy. Cet alpi-niste y collectionne les sommets 7 000 mètres. Chez Unilever, où il assure lesfonctions de GlobalBrand Director, cet Edhec de 40 ans définit la stratégie de déve-loppement (innovation, communication) sur le marché des nouveaux produitsdans le monde entier. Un job qui exige un solide multiculturalisme alimentaire !

nnovation & Management : Vous por-tez le titre de Global Brand Director,en quoi consistent vos fonctions ?

François Devy : ’ Laculture Unilever dis-tingue deux entités : Le brand building quirecouvre la construc-tion du business auniveau local (pays) etle brand develop-ment, d’allure plus“architecturale” qui

vise à dresser les plans et à vérifier quel’édification au niveau des pays se fasse dela bonne manière.Mon job est donc celui d’un architecte devantconcevoir et mettre en place une stratégied’innovation puis une stratégie de commu-nication jouables à un niveau paneuropéenou mondial quand cela est possible. En fait,il s’agit d’une démarche en trois temps :Premier temps : construire une stratégie àcinq ans sur l’univers de marques dont on ala charge. Il s’agit alors d’être en phase avecla stratégie du groupe, fortement marquéevitalité depuis plusieurs années.Deuxième temps : mettre en place les plansde développement en termes d’innovationet de communication. Troisième temps : faire en sorte que la stra-tégie et les éléments de mix qu’on a mis aupoint soient parfaitement mis en musiquedans les pays, ce qui implique de bonnesconnexions avec le brand building local.

Pouvez-vous illustrer, par un exemple,l’action de votre équipe ? F.D. : ’ Bien sûr ! Je vais vous parler d’uneinnovation récente qui s’appelle Knorr Vie,encore inconnue du marché français, quifait un tabac dans déjà six pays européens.C’est une mini bouteille de 100 ml, 100 %naturelle (sans sucre ajouté, colorants ouautres conservateurs), vendue au rayonfrais, et qui contient 50 % des besoins quo-tidiens en fruits et légumes.Ce lancement est destiné à permettre auxgens de compléter leur consommation de

Stratégies gustatives

avons décidé de le faire goûter par 10 à 25% des foyers grâce à de massives opérationsd’échantillonnage. Et aujourd’hui, le succès est là !

Quelles furent les grandes étapes devotre carrière ? F.D. : ’ Je suis entré dans l’alimentaire dèsma sortie de l’EDHEC, en passant trois anschez Cadbury Schweppes. En 1993, j’inté-grais Bestfoods, qui allait devenir UnileverBestfoods. D’abord chef de produit, puis chefde produit senior et enfin chef de groupe encharge de la marque Knorr pour la France.En 2001, je suis devenu Brand DevelopmentDirector, d’abord au niveau européen, puisau niveau global depuis mi-2005.Je travaille avec une équipe pluri-discipli-naire d’une vingtaine de personnes répar-ties sur l’Europe tout entière. Basé àRotterdam, qui est le siège alimentairemondial d’Unilever, je suis en moyennedeux jours par semaine à Paris et me dé-place à l’étranger le reste du temps.

En fait, vous êtes un grand voyageur... F.D. : ’ Oui ! Mais j’ai encore, pour des rai-sons familiales, une très forte attache pari-sienne. À l’avenir, mon évolution au seind’Unilever impliquera vraisemblablementune véritable expatriation.

Vous devez donc apprécier le caractèrerésolument international que votreécole, l’EDHEC, a choisi d’imprimer à ses cursus... F.D. : ’ Bien sûr ! Je fais partie des gens quimilitent à fond pour l’international. Quandon bâtit des plans applicables dans plusieurspays, il faut bien connaître les modes depensée et les usages locaux. D’autre part, j’airemarqué qu’une seule journée à l’étrangerapporte, au moins, cinq idées !

Vous êtes "ambassadeur" Unilever auprès de la direction de l’EDHEC et vice-versa. Quels conseils donneriez-vous à vos jeunes camarades pour réussir leur carrière ? F.D. : ’ Au risque de paraître politique-ment incorrect, je leur conseille de moins“zapper”, de ne pas avoir une “logiqueKleenex” ! D’accepter la durée. Ce n’est pasen prenant et en jetant, ce n’est pas envoulant tout et tout de suite que l’on réus-sit. Les choses ne s’obtiennent pas en cla-quant les doigts. Il faut accepter l’effortpour s’implanter et durer. Je pratiquebeaucoup l’alpinisme et la plongée sous-marine. Dans les affaires comme dans cesdeux sports, la gestion du temps et l’orga-nisation patiente de l’effort sont des atoutsindispensables. n

I fruits et légumes, qui est bien trop faibledans de nombreux pays du monde ; avecune proposition simple et un goût déli-cieux. La première phase, il y a plus de trois ans, aété d’écrire la stratégie. Par rapport, d’abord àl’univers “santé/vitalité/alimentation”, puis àcelui plus resserré, des fruits et légumes, dansun contexte de mauvaises habitudes alimen-taires, en particulier dans les pays développés. Ensuite, le produit a été défini. Outre sesqualités nutritionnelles et son côté “pra-tique”, il devait détenir des qualités orga-noleptiques certaines. Il devait être bon. Etmême très bon. Car on sait que si l’on veutaider les gens à prendre soin de leur santé,il faut qu’ils se fassent plaisir ! On a doncconçu un produit révolutionnaire, d’unebelle couleur, épais comme un jus de fruitplein de pulpes et se consommant frais.

La deuxième phase a été de lancer un planconcret de développement de Knorr Vie.Comme le produit est une innovation derupture, il nous posait deux problèmes :D’abord, celui des essais en vraie grandeur.On a choisi de raisonner en termes de pays,ce qui permettait d’avoir des bonnes conclu-sions et nous avons choisi la Belgique quiest un bon exemple offrant de multiplespossibilités d’extrapolation. Ensuite, celui de sa fabrication puisque, dufait de son caractère formidablement nova-teur, il nous imposait des lignes de produc-tion entièrement nouvelles. En Belgiqued’abord, puis en Hollande, en Angleterre, enEspagne, en Irlande et en Suisse. Mainte-nant, Knorr Vie est plébiscité partout où ilest, et nous sommes en train d’écrire lesfuturs chapitres...

Enfin, la troisième phase a été de faireconnaître le produit. En plus du travail decommunication classique destiné à créer dela notoriété pure, il a fallu crédibiliser le pro-duit dans l’univers de la santé en travaillantnos relations avec l’OMS, les différentesautorités européennes et nationales (minis-tères) en matière de santé. Enfin, comme leproduit est d’un goût très nouveau, nous

François Devy, Global BrandDirector (Edhec 89).


DIRECTEUR CARRIÈRES ET PROSPECTIVE À L’EDHEC.

Manuelle MALOT

irruption d’Internet dans le monde desRH a constitué un véritable cataclysme.Quand une très grande entreprise

recevait, il y a juste dix ans, une trentainede candidatures quotidiennes, c’est près de700 propositions qui lui sont faites désor-mais chaque jour : 250 000 par an ! Une quantité absolument ingérable par lesméthodes traditionnelles.

Trouver une aiguille dans une botte de foin,isoler la perle rare au milieu de milliers deprofils, détecter, dans le torrent d’Emails quil’abreuvent, l’offre qui répond à sa demande,tel est le challenge auquel doit aujourd’hui faireface la Direction des Ressources Humaines.

Face au flot démesuré d’informations que luienvoient de très nombreux postulants, l’en-treprise a dû inventer de nouveaux modes derecrutement. Le recours à des cabinets spécia-lisés, d’une part, la cooptation d’autre part.

Mots-clés et cooptation Spécialisés dans le data-mining, de nom-breux cabinets ont mis au point les logicielscapables de “mouliner” des millions de can-didatures et d’en extraire les quelques cen-taines pouvant répondre aux besoins del’entreprise. Fonctionnant tous sur le prin-cipe des mots-clés, ces logiciels s’attachent à

trouver, au cœur des CV, les expressionssignalant que le profil du candidat appro-che celui que recherche l’entreprise : “Russecourant” peut-être un mot clé, comme“Gestion des risques”, “Marketing direct”,“Ecole Centrale” ou “EDHEC”...

Plus proactive, la cooptation repose sur l’ac-tivation des réseaux et s’attache à trouver lescollaborateurs ressemblant à ceux qui sontdéjà dans l’entreprise. La méthode n’est pasnouvelle puisque des sociétés commeXerox l’utilisaient déjà largement il y a unevingtaine d’années. Mais elle connaît, désor-mais, une véritable explosion. D’une part, lesréseaux utilisés sont extrêmement variés : di-plômés de grandes écoles, réseaux de secteursd’activités, réseaux de métiers. D’autre part, sesont créés des sites web de cooptation commewww.cooptin.com ou www.jobmeeters.com.S’adressant simultanément aux recruteurs etaux candidats potentiels, ils connaissent unsuccès grandissant et ont mis en place d’as-tucieux moyens de récompenser les inter-nautes qui alimentent leurs fichiers : deschèques cadeaux, par exemple !

Cette révolution dans le comportement desentreprises a deux conséquences :D’abord, elle donne un avantage certain àtous les membres de réseaux fortementstructurés. C’est le cas pour tous les élèvesdes Grandes Ecoles qui bénéficient d’asso-ciations de diplômés très fortes et qui ont,depuis toujours, la culture du réseau. Ainsi,les annuaires en ligne, développés par cesassociations sont des outils de plus en plusutilisés par les cabinets de recrutement dans

le cadre d’opérations de cooptation. Ensuite, elle est à l’origine d’un nouveaumarketing de la candidature qui oblige lescandidats potentiels à adapter leur stratégieau nouvel environnement.

Comment se faire coopter ?Le premier conseil est de faire partie d’un ré-seau et, si possible, de plusieurs. Veiller à ceque les informations livrées par l’annuaire del’école soient à jour et comportent un com-plet déroulé de carrière. Adhérer à toutes lesassociations sectorielles ou professionnelles(Club de contrôleurs de gestion ou de direc-teurs financiers, syndicat des industries tex-tile), sans oublier les réseaux “sociaux”comme l’Automobile Club, le Racing, etc.

Le deuxième impératif est d’être particulière-ment vigilant en matière de mots-clés. Toutecandidature électronique peut être traitée defaçon automatique par des logiciels traquantles mots-clés. Aussi, la meilleure façon de labooster est d’utiliser le propre vocabulairede l’entreprise qui recrute ou à laquelle onenvoie une candidature spontanée. Mot-cléque l’on capture dans les annonces, dans lesrubriques où l’entreprise décrit ses valeursou dans son rapport d’activité. Et ce sont cesmots qui, utilisés dans les CV et les descrip-tions d’anciens postes, déclencheront la pré-sélection.

Autrefois, c’était la lettre de motivation quidéclenchait souvent l’acte de recrutement.Aujourd’hui, c’est l’utilisation judicieuse desmots-clés bien choisis qui peut ouvrir lesvoies d’une nouvelle carrière. n

L’

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Un marketing de la candidature adapté aux Nouvelles Technologies : Internet a bouleversé les méthodes de recrutement des grandes entreprises. A charge pour les postulants de s’adapter aux nouveaux usages.

Innovation & Management n°12

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