÷ EXPERTISE

BertrandMONNETPROFESSEUR AU DÉPARTEMENT HOMMES, MARCHÉS& CULTURE, DIRECTEUR SCIENTIFIQUE DE L’IMARISC(INSTITUT DE MANAGEMENT DES RISQUES CRIMINELS)

÷ON EN PARLE

La rentrée 2008-09 est le reflet fidèlede la stratégie de l’EDHEC.

Les chiffres démontrent le caractère toujours plussélectif de notre recrutement. Pour l’ensemble de nosconcours d’admission le nombre de candidats aprogressé significativement, alors que le nombre deplaces ouvertes reste stable. Ainsi, le rang du dernieradmis au concours EDHEC 2008 s’est nettementamélioré. Une belle preuve de la forte attractivité del’EDHEC et de notre volonté de sélectionner lesmeilleurs potentiels pour forger les précieux talents querecherchent les entreprises d’aujourd’hui et de demain.Mais notre sélection ne se fait pas dans l’uniformité.Ce que révèle, aussi, la rentrée en cours, c’est :- D’une part, la plus large place offerte par les concoursd’admission sur titre (AST), particulièrement aux élèvesdes classes préparatoires scientifiques, portant ainsià 540 élèves le nombre d’admis, toutes “prépas”confondues.

- D’autre part, le net accroissement du nombred’étudiants admis par le concours international.

Cet élargissement des potentiels est l’affirmation claire denotre volonté d’élargir l’éventail culturel de nos étudiantsen ouvrant, à des individualités fortes et variées, les portesde la Business-school européenne la plus soucieuse derépondre aux besoins de l’entreprise. Une entreprisedésireuse de marier les talents les plus complémentaires.Choisir les meilleurs, certes. Mais au cœur de mondesdivers et hétérogènes qui, à l’EDHEC, pourrontconjuguer leurs différences pour libérer de formidablessynergies. Telle est la politique que nous pratiquons.Qu’il s’agisse de nos étudiants ou de nos professeurs.

Olivier OgerDirecteur généralde l’EDHEC

Comment protéger l’entreprise du risque criminel...

* un monde de talents

EDHECINNOVATION

MANAGEMENTNUMERO20• AUTOMNE 2008 For talented people*

ERICLEGROS(Edhec del’année 2008)PrésidentdeCarrefour-Chine

www.edhec.com

Lasélectivitédansladiversité

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÷ ENSEIGNER & FORMER

ENSEIGNER&FORMER

FINANCE DE HAUTE ÉCOLEÊtre utile à l’économieet aux entreprisesUNE MBA “SUR MESURE”Pourceuxqui veulent valoriserleur projet professionnelUNE RAISON DE VIVREL’action d’étudiants Edhecavec l’association cHeer uP

020405

INNOVER

EXPERTISE

E-LEARNING : L’EDHEC LEADERINCONTESTÉUn complément pédagogiqueindispensable qui concerneaujourd’hui tous lesprogrammes

08

BERTRAND MONNETManagez le risque criminel12

RÉUSSIR

L’AMOUR DU RISQUEEric Legros, Edhecde l’année 2008, Présidentde Carrefour-Chine

10

CHERCHERVERS UNE NOUVELLE LÉGITIMITÉDES DIRIGEANTSLa “doctrine” du pôle derecherche EDHEC Leadership& Corporate GovernanceResearch Centre

06

÷ SOMMAIRE

n°20AUTOMNE 2008

02 INNOVATION & MANAGEMENT• LA LETTRE DE L’EDHEC • AUTOMNE 2008

ETRE UTILE à l’économie, aux entreprises et aux étudiants est “l’ardenteobligation” de l’EDHEC. La filière Financial Economics, qui transfère lescompétences et les savoirs des pôles de recherche EDHEC dans la formationde talents, en est la preuve.

Finance de haute écoleVoie royale vers les plus belles directions géné-rales, les plus célèbres cabinets d’audit, les plushautes institutions internationales, la financeattire les plus brillants diplômés des plusgrandes écoles.Pourquoi ? Parce qu’elle est, au cœur du mana-gement stratégique des entreprises, l’outil qui,en affectant l’investissement d’aujourd’hui,dessine le monde de demain.Elle exige donc des personnalités capables, àla fois, de comprendre et d’anticiper la rapideévolution de l’économie et d’utiliser les outils deplus en plus élaborés que réclament le pilotagede la trésorerie et les process décisionnelsd’une entreprise moderne.

Face à la demande accrue de l’économie entalents de la finance et à l’engouement desplus forts potentiels, l’EDHEC se devait d’ima-giner une offre nouvelle dans son cursusGrande École : la filière Financial Economics.Cette filière, qui ouvrira ses portes en sep-tembre 2009, est la parfaite illustration de lastratégie du groupe qui consiste à ne proposer,qu’il s’agisse de formations ou de recherche,que des outputs répondant aux besoins actuelset futurs, dont l’utilité est reconnue et validéepar le marché.La nouvelle filière est unique de trois pointsde vue :• Son adéquation au marché.• Les moyens mis en œuvre.• Ses caractéristiques pédagogiques.

UneadéquationuniqueaumarchéSelon son directeur, Pierre-Laurent Bescos,les diplômés de la filière Financial Economicsséduiront le marché pour deux raisons essen-tielles :“D’abord, parce que l’organisation de la Filière etle contenu du programme sont établis sous l’égided’un Advisory board composé des plus hautsdirigeants et d’experts réputés de prestigieusesentreprises internationales. Une sérieuse garantiede l’adéquation du cursus aux besoins de l’indus-trie et aux exigences internationales en matièrede formation à la finance !”Ensuite, et surtout, parce que la nouvelle filièreest une émanation du célèbre EDHEC Riskand Asset Management Research Centre dontles chercheurs sont en prise directe sur le mar-ché par le biais des entreprises internationales

qui sont leurs partenaires, parrainent leursrecherches, coproduisent, avec eux, de nou-veaux outils et soutiennent leurs publications.

DesmoyensuniquesLes étudiants qui intégreront la filière FinancialEconomics bénéficieront d’un exceptionnelconcentré de moyens humains et matériels.La “force de frappe” pédagogique de la nouvellefilière est impressionnante :Le corps professoral exceptionnel, très large-ment international et d’un très haut niveau aca-démique sera celui de trois pôles de recherchede l’EDHEC :• L’EDHEC Risk and Asset ManagementResearch Centre, célèbre notamment pourses manifestations internationales comme lesEDHEC Institional days ou les EDHEC alter-native investments days où la présence decentaines de décideurs internationaux de lafinance témoigne de leur intérêt pour larecherche en finance EDHEC.• L’EDHEC Financial Analysis & AccountingResearch Centre, réputé pour ses prises deposition sur les directives européennes enmatière de régulation financière.• L’EDHEC Economic’s Research Centre, quia acquis une indéniable notoriété par ses pro-positions pour un nouveau contrat de travailou la TVA-emploi.C’est donc au contact direct d’une recherche“en marche” que les futurs experts de la financeauront fourbi leurs armes.Au plan matériel, les étudiants bénéficieront destoutes nouvelles installations du campus niçoisde l’EDHEC. Nœud de l’E-learning EDHEC, lepremier de France (voir page 8), campus forte-ment international (80% d’étudiants étrangers),il est le cœur du groupe EDHEC en matièrede formation et de recherche en finance.

Une formuleuniqueLa filière Financial Economics est fortement inno-vante sur quatre plans.Sa durée : le cursus s’étend sur deux ans. Unedurée exceptionnelle en France qui permetune spécialisation progressive et dense.La première année (Master 1) est consacrée àl’acquisition des fondamentaux de la finance :des connaissances transversales, à forte conno-tation mathématique, indispensables aux appro-fondissements futurs.

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ENSEIGNER & FORMER ÷

03

Une fois ces préalables acquis, la deuxièmeannée de la filière (Master 2) est une spéciali-sation poussée dans le domaine choisi par l’étu-diant. Elle se déroule dans le cadre de l’un descinq M.Sc. EDHEC consacrés à la finance.Son caractère international : les cours,dispensés par un corps professoral internatio-nal, seront en anglais. D’autre part, les étudiantsrencontreront, sur le campus, les étudiants detous âges venus du monde entier bénéficier

Entreprise Interlocuteur Fonction

Barclays Global Lindsay Tomlinson Vice-President

Bolloré Thierry Marraud Financial Director

Fédération Française Ariane Obolensky General ManagerBancaire (FBF)

Hudson Frédérick Martin Management Director

LVMH Jean-Jacques Guiony Financial Director

Morgan Stanley Emmanuel Guéroult Managing Director EMEAPricewaterhouse Pierre Coll Head of PWC EurofirmsCooppers Assurance Practice

Sociéte Générale Sofiène Haj-Taieb Global Head of FinanceCorporate & Engineering & EquitiesInvestment Banking

Swiss Life (France) Jean-Pierre Grimaud Chief Investment Officer

A l’écoute des besoins : l’Advisory Board

d’un enseignement très fortement coté dans lemonde la finance.Son orientation “entreprise” : elle se manifestedans le contenu de chacun des cours, où, grâceau support du Career Centre, la formation desétudiants à la réalité de l’entreprise et à la ges-tion de carrière est omniprésente. Un véritablecoaching ! Elle se concrétise, enfin, dans lestage de fin de Master 2, obligatoire dans tousles M.Sc.Sa sélectivité : qu’il s’agisse d’élèves de pre-mière année ou d’admissions directes surtitres, la maîtrise des mathématiques et de la

langue anglaise sera essentielle. Seuls lesmeilleurs potentiels pourront donc accéderà la filière. Soit grâce aux notes obtenues aucours de leur première année à la GrandeÉcole, soit par l’utilisation du GMAT pour lesadmis au concours d’admission sur titres.

La filière Financial Economics sera une nou-velle preuve, formidablement visible, del’excellence de la recherche et de l’enseigne-ment à l’EDHEC, étroitement imbriquéspour la formation des talents les plus recher-chés. EDHEC, for Talented People ! �

Cap surla victoireUne équipe de l’ESPEMEa participé avec brio àla quarantième CourseCroisière de l’EDHEC quis’est déroulée du 19 au26 avril 2008 aux Sables-d’Olonne. Pour cetteoccasion, les six Espemes’étaient associés à deuxéquipes provenant de deuxautres écoles de l’Univer-sité Catholique de Lille :L’IESEG et la Faculté Librede Sciences Économiqueset de Gestion. C’est à bordde Lady Courrier, un Firstde 45 pieds, que lesEspeme ont véritablement“raflé la mise”!CatégorieHND:Premier : Lady Courrier

Classementgénéral :Premier : Lady CourrierTrophéenouveléquipage :Premier : Lady Courrier

TrophéeéquipageduNord :Premier : Lady CourrierCoup de chapeau, donc.Et à l’an prochain !

Master 1 :Disciplines

fondamentales etconnaissances transversales

Dix cours de 45 heures.Soit 450 heures et 60 crédits ECTS

Un tronc commun de sept cours• Financial Theory• Corporate Finance• Strategic Management• Accounting• Financial Statement (analysis

& valuation)• Principles of Taxation• Organzational Behaviour

Trois cours à choisir dans dix coursoptionnels• Probability & stochastic processes

in finance• Micro-economics of uncertainty• Software packages for economics

& finance• Corporate governance• Accounting & taxation for holding

companies• Cost accounting & management control• Labor law• Financial engineering

and securities law• Financial markets & corporate

strategy• Languages courses

Master 2 :Dans l’un des cinq

Masters of Science (M.Sc.)

360 heures de cours + stage+ thèse professionnelle

• MSc Risk & Asset Management• MSc Capital Markets• MSc International Finance• MSc Corporate Finance• MSc Accounting & Asset

Management Control

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INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • AUTOMNE 200804

÷ ENSEIGNER & FORMER

Pierre-Guy Hourquet, directeur de l’EDHEC Executive.

UnMBA“surmesure”

L’EDHECExecutiveMBA est un MBA part time où le temps consacré auprojet personnel de chaque participant occupe plus de 40 % de la scolarité.Résultat :unehaussesignificativedurevenudesdiplômés.Cesontdésormaisdeuxsessionsquisontoffertes,chaqueannée,àceuxquiveulentvaloriser leurprojet professionnel.

Destiné aux cadres en activité ayant au moinshuit ans d’expérience professionnelle, l’EDHECExecutive MBA séduit des profils de plus enplus variés.Parmi les raisons de cette réussite, le bondmoyen de quelque 40% du revenu des nou-veaux diplômés, dans les deux ans qui suiventleur sortie du MBA, est un élément essentiel.Un accroissement qui trouve son origine dansla parfaite adéquation entre la formation pro-diguée, les attentes des candidats et leur projetprofessionnel.

Ce véritable “modelage” de la formation surles besoins a trois causes :

• Le très fort coaching, qui commence avantla scolarité.

• L’organisation des études qui privilégie l’in-teractivité et le travail en teams.

• La dimension internationale du cursus.

A l’écoute de l’individuPour être admis à l’EDHEC Executive MBA,le plus important est le “projet” du candidatsur lequel sera construite une grande partie dela formation. Le recrutement, atypique, sedéroule donc en trois temps.

Premier temps : Au cours d’un “petit-déjeu-ner de présentation”, le candidat potentiel sevoit invité à découvrir la formation “en vraiegrandeur”. “Nous voulons que vous sachiezpourquoi vous voulez faire ce MBA. Que vosquestions trouvent leurs réponses à travers ceuxqui vivent aujourd’hui ce que vous vous apprêtezà vivre demain” souligne Pierre-Guy Hourquet,directeur de l’EDHEC Executive.

Deuxième temps : Il a la possibilité d’assister,alors, à des cours, à des réunions de teams. Ilvit le MBA de l’intérieur. Il constate la trèsforte interactivité de la formation. Il échangeavec les participants qui lui détaillent leurexpérience et soulignent comment elle répondà leurs attentes et se cisèle sur les contours deleurs projets. Il mesure la différence avec lesMBA, plus généraux et moins adaptables à“son” cas, existants sur le marché.

Troisième temps : S’il est séduit par cetteexpérience in vivo, le candidat est invité à pré-senter son dossier et défendre son projet.L’enjeu est de découvrir comment l’ExecutiveMBA va apporter un réel “plus” à son projetprofessionnel.“Quelle est votre ambition ? Jusqu’où voulez-vousaller ? Quel est votre projet ? Êtes-vous prêt àvous dépasser ? Voilà ce que nous cherchons àdéterminer” poursuit Pierre-Guy Hourquet.“C’est à cet instant que commence notre coaching.Au moment où nous pouvons empêcher un candi-dat pas assez motivé de faire une erreur. Au mo-ment où nous pouvons dire “non” à quelqu’un àqui nous n’apporterions rien et qui n’apporteraitrien aux autres membres de la promotion”.

Amorcé lors du processus de sélection, lecoaching se poursuit tout au long du MBA.Accompagné par un professeur “dédié”,chaque participant construira son Consultingproject, axé sur son projet professionnel. Unweek-end sur trois – le tiers de la durée duMBA – est consacré aux séminaires de TeamWork Development (TWD) au cours desquelsles participants rencontrent leurs coachs et

œuvrent, ensemble, en échangeant le fruit deleurs travaux et de leurs expériences indivi-duelles.

La confrontation des expériencesL’un des secrets de la réussite de l’EDHECExecutive MBA réside dans l’extrême diver-sité des personnalités qui se rassemblent, unweek-end sur deux, pendant dix-huit mois etqui entraîne de très riches échanges d’expé-riences. Trois types de profils coexistent ausein du MBA :

• Le jeune cadre à haut potentiel qui veutprogresser dans sa carrière en élargissant savision, comme un ingénieur soucieux demaîtriser le management.• Le cadre confirmé, qui cherche à acquérirune vision du management à 360 degrés pourchanger de fonction dans son entreprise outrouver une direction générale.• “Enfin, il y a ce que j’appelle les parcours à180°”, poursuit Pierre Guy Hourquet. “Ceux quiveulent créer leur entreprise ou devenir un repre-neur. Nos effectifs comprennent un taux élevé(20% !) d’entrepreneurs. Ou encore, des person-nalités changeant totalement leur fusil d’épaule,comme cette violoniste ou ce pilote qui ont décidéde maîtriser le management ! Nos “anciens”comprennent plusieurs anciens sportifs ou mili-taires de carrière ayant réussi une superbe recon-version”.

Dream teamPour fédérer les ambitions, dynamiser les syner-gies, le MBA est organisé autour du team : uneéquipe de quatre ou cinq personnes, renouveléechaque semestre afin de varier les expérienceset d’accroître les capacités relationnelles etl’adaptabilité à de nouveaux comportements.

C’est au sein du team, que sont préparés l’en-semble des retours que les étudiants font surleur enseignement, au cours des séminairesTWD évoqués plus haut.Afin que chacun consacre au team l’essentielde sa présence sur le campus, l’acquisition deconnaissances est un travail personnel.Lecture, préparations de cas, recherches sonteffectuées en dehors des sessions. Grâce à cefort investissement, les rencontres avec lecorps professoral sont formidablement inter-actives et développent, chez les participants,le managerial judgment qui permet de pren-dre rapidement des décisions éclairées.

LeGlobal BusinessModelLe monde change. Pour faire comprendre lesenjeux et les opportunités de la globalisationaux participants, l’EDHEC Executive MBA acréé les séminaires Global Business model.D’une durée d’une semaine, ces trois séminai-res se déroulent, chaque semestre, dans les

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ENSEIGNER & FORMER ÷

05

continents où émergent les nouveaux grandsacteurs du monde économique. Les derniersont eu lieu, à New Delhi, Buenos-Aires,Shanghai, Casablanca et Varsovie.Leur objectif ? Donner aux participants lescapacités de repérer les Mittal de demain !La totalité des coûts induits par ces déplace-ments sont, bien entendu, inclus dans le prixdu MBA.

Visites d’entreprises, échanges avec des mana-gers ou experts, tables rondes et conférencesavec des dirigeants, interaction entre partici-pants et professeurs accompagnants, ateliers detravail en équipe scandent une semaine riche-ment remplie.

L’EDHEC Executive MBA, une occasionunique de faire le point à la fois sur soi-mêmeet sur l’évolution du business mondial. �

Uneraisondevivre

DONNER à des enfants malades le goût de lutter en les aidant à “vivre unprojet”. Telle est l’action conduite, depuis 2003, par l’association cHeer uP.Chaqueannée,unetrentained’étudiantsEdhecaccompagnedejeunesmaladespour leur rendre legoûtdevivre.Uneactioncouronnée, cetteannée,parunprixde laFondationdeFrance.

e m’appelle Charlène. Je suis en secondeannée de l’EDHEC.Depuis deux ans, je fais partie de cHeer uP,

une association dont le but est d’aider des adoles-cents cancéreux à lutter contre la maladie. Nousleur donnons une raison de vivre en leur permet-tant de s’investir dans un “projet” : une entreprisequi les propulse dans l’avenir et leur fait oublierle présent.Aujourd’hui, comme le font tous les membres del’association, je vais sur le terrain, à l’HôpitalOscar Lambret, accompagné d’Alexandre, ren-contrer Abdel, un jeune malade qui nous attend.Tout sourire, comme d’habitude.“Alors, Abdel, ça va ?”... Après l’échange dequelques propos aimables, nous en venons à l’objetde notre visite : où en est ton projet depuis ladernière fois ?La dernière fois, ce n’est pas nous qui avions vuAbdel. En effet, afin d’éviter un trop grand atta-chement et risquer une fin douloureuse, l’associa-tion organise la rotation des visiteurs. Mais, nousconnaissons parfaitement la nature de son projetet l’état de son avancement grâce au “reporting”de l’équipe précédente.Le projet d’Abdel est de réaliser une vidéo sur lequotidien d’un jeune malade atteint d’un canceravec des témoignages d’infirmières, de bénévolescomme cHeer uP, d’autres enfants malades. Il abien avancé : son scénario est prêt ; les interve-nants sont définis ; l’ordre des séquences est établi.“Bon travail, Abdel ! Nous pouvons passer à latechnique du montage !”Nous sommes là pour ça. Nous avons un PCportable avec nous. Avec des exemples que nousavions préparés, nous lui montrons ce que l’onpeut faire avec Windows Movies Maker – leplus basic des logiciels de montage – pour qu’ilcomprenne le principe du montage, de l’importa-

tion des vidéos, du raccordement des images, dela bande-son...Et puis, très vite : “Tiens, prends le PC et fais-le !”.Et il l’a fait...Nous sommes rentrés à l’EDHEC. Nous avonsfait immédiatement notre rapport au “respo-pro-jet” qui suit Abdel et briefera la prochaine équipe.Celle qui visionnera les premiers montagesd’Abdel….Le projet est une vraie thérapie ! Parce qu’il recèleune notion de temps qui n’existe pas dans le mot“rêve”. Si le malade se laisse le droit d’avoir unprojet, c’est qu’il se laisse le droit de vivre.

“Le projet est une provocation vis-à-vis de lamaladie” disait Pierre Janicot, le fondateurde cHeer uP.Il était en classe préparatoire lorsque les méde-cins ont diagnostiqué sa leucémie. Malgré sonhospitalisation, il se mit à travailler d’arrache-pied sur un projet de création d’entreprise. Ilest convaincu que c’est l’investissement dansson projet qui lui a permis de surmonter lamaladie.En 2003, il intègre l’ESSEC et décide de créeravec Marc Sudreau, un étudiant de l’EDHEC,l’association cHeer uP ! Objectif : faire vivreles 4 000 jeunes qui souffrent d’un cancerchaque année dans notre pays en les aidant àse projeter dans l’avenir grâce à un projetpersonnel. Projeter fait vivre.Aujourd’hui, cHeer uP est présente dansquinze écoles de commerce et d’ingénieurs.Un formidable succès que soulignent, réguliè-rement, de nombreux prix et récompenses.Cette année, la Fondation de France a dé-cerné, à cHeer uP EDHEC, un prix régionalde 1 500 euros.Alors, Bravo... et merci. �

J

Remise du Prix de la Fondation de France. Cécile Fontaine (à gauche) a remis le prix Fondation de France le jour du passage de pouvoirsentre l’ancienne présidente Virginie Servière (à droite) et Marine Yanez (au centre) qui vient de reprendre le flambeau.

L’EDHECExecutiveMBAen chiffres

Le MBA• 18 mois• Un week-end sur deux

(vendredi et samedi)• Un séminaire d’incorporation

d’une semaine• 595 heures de formation• 13 séminaires thématiques

de 30 heures• 3 séminaires

intercontinentaux• Deux rentrées en janvier

et en septembre.

Les participants• 38 ans d’âge moyen• 13 années d’expérience

professionnelle

Les débouchés• 20 % créent ou reprennent

une entreprise• 40 % changent d’entreprise• 40 % progressent en interne

Hausse de salaire moyennesur deux ans : 40 %

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06 INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • AUTOMNE 2008

EDHEC Leadership &Corporate Governance

Research Centre rassemble,autour de Valérie Petit, uneéquipe pluridisciplinaire dansles domaines du management,de la stratégie, du droitet du marketing.

Jean-Luc Arrègle,professeur de stratégie

Véronique Boulocher,professeur de marketing

Sylvie Deffayet,professeurde management

Björn Fasterling,professeur de droit

Isabelle Mari,professeur de stratégie

Christine Rivenq,ingénieur de recherche.

L’

Une équipepluridisciplinaire

÷CHERCHER

e monde change.La gouvernance des entreprises aussi.Le patron “de droit divin” tend à rejoin-

dre les oubliettes de l’histoire, et les dirigeantsfont désormais l’expérience de la précaritévoire d’une certaine fragilité. Leur horizonpersonnel s’est considérablement rapprochécomme s’est rapproché celui de leurs objectifs.En 2000, Jean-Marie Messier déclarait: “L’avenirappartient à ceux qui se lèvent tous les matins ense demandant comment ils vont réinventer leurmétier, non pour vingt ans, mais pour trois mois”.Il poursuivait: “Plus aucune position n’est acquise.Plus aucun patron ne peut dormir sur ses deuxoreilles”.

Faut-il y voir la plus juste prophétie de l’ancienPDG de Vivendi?De fait, et depuis une dizaine d’années, les di-rigeants des plus grandes entreprises voientleur légitimité remise en question par d’autresparties prenantes, et les directions d’entreprises’en trouvent parfois fragilisées.La légitimité, c’est le droit reconnu à un indi-vidu à gouverner. Cette reconnaissance se faitsur la base de sa compétence, de son leader-ship personnel mais aussi et surtout de sa capa-cité à démontrer son exemplarité, c'est-à-diresa conformité avec les valeurs attachées à ladirection d’entreprise. Sans cette reconnais-sance par les parties prenantes, l’entreprisecourt le risque de ne plus être “gouvernable”.Or ces parties prenantes sont de plus en plusnombreuses et leurs intérêts parfois contradic-

toires : actionnaires et Conseil d’administra-tion, bien sûr, mais aussi collaborateurs, asso-ciations de consommateurs ou écologiques,organismes régulateurs, analystes, médias…De plus en plus souvent, les dirigeants sontdéstabilisés, de l’intérieur ou de l’extérieur etvoient leur légitimité remise en question. Avecla réforme de la gouvernance offrant désor-mais les moyens aux conseils d’un plus grandcontrôle de l’action dirigeante, l’enracinementa cédé la place à un turnover accéléré deséquipes dirigeantes. Ainsi, en Europe, celui-cis’est accru de quelque 70 % entre 1995et 2005. Aujourd’hui, la durée moyenne d’unmandat se situe aux alentours de 5 ans.Cette déstabilisation des dirigeants grève leschances d’une stratégie et d’un management àlong ou moyen terme. Ni l’entreprise, ni lasociété, n’en sortent gagnantes. Il faut donc,et c’est le credo de l’EDHEC Leadership &Corporate Governance Research Centre,identifier les comportements et les pratiquescollectives qui permettront de reconstruirecette légitimité dont les entreprises ont besoinà leur sommet.

Le cœurde la rechercheLa légitimité est au cœur du programme derecherche du pôle qui poursuit 4 objectifs :•Valider le constat d’une crise de la légitimitéen identifiant les pratiques de “délégitimation”et en en mesurant objectivement le coût, pourl’entreprise. Il s’agit par là de montrer que cer-taines exigences de “bonne gouvernance”sont contraires aux conditions d’exercice de ladirection d’entreprise (diriger nécessite parexemple une marge discrétionnaire minimalepermettant d’intégrer les intérêts divergentsdes parties prenantes au service de la stratégiede l’entreprise, un flou nécessaire qui seheurte à l’exigence de transparence et à lasuspicion de fait à l’égard des dirigeants).•Construire une échelle de mesure de la légi-timité des dirigeants. Ceci implique une redé-

finition du concept – car plusieurs approchescoexistent en fonction de la partie prenante quil’appréhende – et la création d’une grille. Deuxgrandes visions de la légitimité cohabitentaujourd’hui : l’une reposant sur la notion dejustice – le dirigeant légitime est celui qui assureune redistribution considérée comme juste desressources – l’autre sur celle d’autorité. Le diri-geant “légitime” est celui qui saura donner àsa hiérarchie des motivations y compris envaleurs justifiant l’obéissance.•Identifier les déterminants de la légitimité etintégrer les variables découvertes dans unmodèle cohérent. La légitimité dépend, en effet,

L

LESENTREPRISES ontbesoindedirigeants légitimeset lesdirigeantsdenouvelles pratiques de légitimité ! Tel est le credo du pôle de rechercheEDHEC Leadership & Corporate Governance Research Centre dirigé parValérie Petit.

Vers unenouvelle légitimitédes dirigeants ?

“Plus aucune positionn’est acquise. Plus aucunpatron ne peut dormir surses deux oreilles” La légitimité dépend,

en effet, de l’individu lui-même – a-t-il du charisme ?est-il compétent ? quelleest sa moralité ?

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07

La galeriedes portraitsa trois ans !Depuis le 2 juin 2005, une Galeriedes portraits très particulière,The Leadership Gallery, est exposéesur les campus de l’EDHEC.Lancée par la Chaire Leadership& Compétences managériales, cetteinitiative consiste à rencontrer degrands leaders et à analyser leurexpérience du leadership.Objectif : identifier les pratiqueset les situations-clés pour sondéveloppement et son optimisation.Onze nouveaux portraits serontinaugurés, à partir du 7 octobre,lors du séminaire Leadershipstratégique. Parmi eux citons :

Jean-Louis BEFFA,PDG de Saint Gobain,

Jacques ATTALI,Président de Planet Finance,

Philippe ODDO,Associé gérant de ODDO & Cie,

Thierry FALQUE-PIERROTIN,PDG de Redcats Group (PPR)

… la preuve s’il en était encorebesoin que les dirigeantsd’entreprise ont toute leur placeà l’EDHEC.

rofesseur à l’EDHECdepuis 2005, Valérie Petit

dirige l’EDHEC Leadership& Corporate GovernanceResearch Centre. Elle animeégalement la Chaire Leadership& Compétences managériales.Docteur en Managementstratégique, Valérie Petit est,par ailleurs, titulaire de troismasters en Sciences Politiques,en Communication et enPsychologie sociale.Avant de commencer sa carrièreuniversitaire, Valérie Petita acquis une précieuseexpérience “de terrain”dans la communication,la gestion des ressourceshumaines et le consulting.

P

CHERCHER÷

de l’individu lui-même – a-t-il du charisme ?Est-il compétent ? Quelle est sa moralité ? –mais aussi de l’organisation qui l’emploie –est-elle légitime, réputée ? – et de son envi-ronnement – quels sont les comportementsattendus en matière de direction dans son sec-teur, son pays ?•Développer les pratiques positives. D’abord,en collectant les best practices en matière delégitimité, de manière qualitative et concrète,au cœur de l’entreprise, qu’il s’agisse de com-portements, de représentations ou de structu-res. Ensuite, en les faisant connaître afin depermettre aux dirigeants de prendre du recul

sur leur management et de mettre en applica-tion de nouvelles pratiques de leadership.Les travaux du pôle contribuent ainsi trèsconcrètement à des fonctions ou secteurs clefsde l’entreprise : via des propositions d’améliora-tion des processus et outils de recrutement, deformation et d’évaluation des équipes dirigean-tes mais aussi des pratiques de “managementdu Top management” (à destination desconseils d’administration). Ils apportent éga-lement des idées nouvelles à des débats desociété comme le devenir des fonctions dedirection et de l’image du dirigeant dans lecontexte de réforme de la gouvernance et au-delà les impacts même de cette révolutionqui remodèle le visage des entreprises depuisprès de 15 ans.

Démonter les ressortsdu leadershipLe rapetissement du monde, l’explosion descommunications, la défense d’enjeux environ-nementaux par des associations de plus en pluspuissantes, l’émergence d’une nouvelle éthique,la toute puissance des médias, les modificationsréglementaires et législatives ont profondémentmodifié le contexte dans lequel s’exerce la gou-vernance des entreprises. L’EDHEC Leadership& Corporate Governance Research Centres’attache à ouvrir les pistes qui permettront auxdirigeants d’entreprises de réinventer leur lea-dership et celui de leurs équipes afin de gagnerla légitimité managériale nécessaire à l’accom-plissement de leur rôle.Les travaux du pôle de recherche sont articulésautour de six axes de recherche et contribuent àl’avancement des connaissances dans le champdu “leadership stratégique”, où s’analysent et sediscutent les clefs de la compréhension de lapsychologie et de la pratique dirigeante !

•Légitimité managériale et gouvernanced’entreprise.

•Leadership stratégique.

•Équipes dirigeantes et gouvernance familiale.

•Éthique et régulations des équipes dirigeantes.

•Images, réputations et réseaux des dirigeants.

•Les équipes dirigeantes & leurs managers.

La recherche EDHEC se distingue des autresinitiatives sur ce thème en ce qu’elle regarde lagouvernance d’entreprise sous son angle leplus politique (le pouvoir) mais avec unegrille de lecture managériale focalisée sur lespratiques positives là où la plupart des tra-vaux actuels privilégient des approches éco-nomique ou financière et s’intéressent moinsau développement des talents qu’au renforce-ment des dispositifs de contrôle. �

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08 INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • AUTOMNE 2008

l’EDHEC, la plateforme E-learning estdésormais le quotidien de la totalitédes étudiants. C’est devenu un com-

plément pédagogique indispensable quiconcerne aujourd’hui tous les programmes.Un véritable bond en avant que prouve unetoute récente enquête, ordonnée par laCommission Européenne, qui place l’EDHECau premier rang, en France, des universités etécoles utilisant l’E-learning.

E-learning:l’EDHECleader incontesté

BEAUCOUP de grandes écoles ou d’universités françaises affirment utiliserl’E-learning. Mais une seule apparaît dans le classement européen comman-dité par la Commission européenne “European megaproviders of E-learning” :l’EDHEC.

Les clés du succèsPremier facteur : la volonté de la DirectionGénérale qui a voulu anticiper l’éloignementpotentiel des étudiants des salles de cours.Elle a donc fait une priorité de la mise enplace d’un dispositif garantissant une offrepédagogique quelle que soit la localisationgéographique des étudiants. La disséminationdu corps professoral sur trois campus était, éga-lement, un argument fort poussant au déploie-ment de l’E-learning.

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C’est ainsi que la Filière ApprentissageEuropéen, dont les étudiants ne fréquentent lecampus de Paris qu’une semaine sur quatre, aété la première entité à utiliser le tout nouveaulaboratoire E-learning. C’est ainsi égalementque le nouveau PhD in Finance, à la forteclientèle internationale, s’appuiera sur ce mêmelaboratoire afin d’enregistrer des cours et ate-liers de recherche accessibles du monde entier.Le deuxième facteur fut l’adhésion du corpsprofessoral, indispensable, et des étudiants àun système qui s’inscrivait dans une longuetradition de “communication électronique”dans une institution largement disséminéedans l’espace et dont la mise en œuvre, pro-

gressive et planifiée, s’est effectuée sans qu’au-cun problème “technique” ne vienne jamaisperturber son utilisation.Le troisième facteur est la simplicité et la faci-lité d’utilisation, essentielles à l’adhésion detous. Elles nécessitent une infrastructure maté-rielle, pédagogique et méthodologique trèsélaborée.“Pour en arriver là, explique Bernard Curzi,responsable du E-learning à l’EDHEC, nousavons recherché un dispositif en réponse à nosbesoins avec la garantie de pouvoir le faire évo-luer. Nous nous sommes adressés au leader mon-dial de l’E-learning, l’Américain Blackboard, quidétient 45% de parts de marché aux USA et unquasi-monopole en Chine.Si la plateforme Blackboard gérée pour unegrande part par Stéphane Defrenne est déjà d’uneformidable simplicité d’utilisation, le nouveaulaboratoire E-learning de l’EDHEC permet à unprofesseur d’enregistrer lui-même une séquencevidéo synchronisée automatiquement avec tous lessupports qu’il emploiera. Le tout pour une diffusion

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L’explosion du nombrede cours en ligne

Une forte croissance du nombred’utilisateurs

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instantanée (classe virtuelle) ou pour une consul-tation ultérieure sur la plateforme E-learning oupar CD ROM”.

Une forte avance technologiqueDepuis la mise en place de Blackboard, il y aneuf ans, l’EDHEC a migré vers la version laplus puissante de la gamme qui permet depersonnaliser davantage les contenus et d’yintégrer des médias riches. C’est grâce à uneveille technologique permanente, qui lui permetde sélectionner les produits les plus évolués,que l’EDHEC a conservé son avance.Une avance qui s’est encore accrue avec lacréation du laboratoire d’E-learning, quiautorise la production de contenus sans inter-vention, en termes de montage, en amont ouen aval. Une grande innovation technolo-gique, unique en France, qui a permis decréer, en un an, plus de 150 heures de coursou de présentations à forte valeur ajoutée àun coût de production incomparablementplus bas que celui qu’aurait induit l’appel àun éditeur spécialisé.Outre le laboratoire d’E-learning, l’EDHECvient d’acquérir un système mobile autorisantl’enregistrement de contenus sur tous les cam-pus et dans le cadre de manifestations externes.

Tout l’EDHECen ligneGrâce à ce dispositif global, une grande partiedes supports pédagogiques du Groupe EDHEC,de la Grande École à l’ESPEME, de la forma-tion continue aux M.Sc., est aujourd’hui enligne sur netedhec.com et est accessible à tousles acteurs du Groupe : étudiants, professeurs

et membres du staff. 80% des cours diffusésen face à face ont ainsi une correspondancesur Blackboard.La réputation du système mis en place àl’EDHEC est telle que des “clients” extérieurs,comme La Poste, La Communauté de CommuneNice Côte d’Azur y font désormais appel.60% des contenus sont des supports pédago-giques simples.30% sont des supports scénarisés et accom-pagnés de quizz et d’outils de communicationqui favorisent l’interactivité.10%, enfin, sont des applications multimé-dias que l’on doit à Grégory Bonnard.

Unsuccès reconnuLes enquêtes de satisfaction auprès des étu-diants du Groupe montrent que :70% d’entre eux sont satisfaits de la politiqueE-learning de l’EDHEC et des contenus.90% souhaitent conserver leur compte per-sonnel d’accès après avoir quitté l’école.100% apprécient les créations du laboratoireE-learning qui, par leur richesse, “humani-sent” les supports et correspondent davantageaux goûts d’une génération “tout numérique”.Au-delà de ce satisfecit “interne”, l’EDHEC aégalement reçu celui de l’entreprise “inven-teur” de Blackboard en France. Le groupe faiten effet partie des six centres mondiaux man-datés pour intervenir dans le cadre de forma-tion en ingénierie pédagogique E-learning ouen formation Blackboard.Une reconnaissance internationale de l’exper-tise atteinte par l’école ! �

L’EDHEC a été la premièreBusiness-School, en France àmettre en place un programmepermettant aux élèves avocatsde réaliser leur PPI (ProjetPédagogique Individuel) àl'EDHEC, et d'obtenir un CertificatEDHEC Droit et Management.Mis en place à la demande duCentre de Formation Professionnelledes Avocats de Lille, ce programmea accueilli dix élèves avocats en2007-2008 et en recevra unequinzaine à la rentrée prochaine.

Le succès de ce partenariat aséduit le Conseil National desBarreaux (CNB) dont la présidentede la Commission Formation,Maître Brigitte Longuet, a émis levœu qu'il puisse exister au niveaud'autres centres de Formation,quels que soient l’organismeformateur et le Barreau concernés.

Un bel exemple de la capacitéd’innovation du Groupe EDHECpour développer des solutionsutiles et reconnues par toute uneprofession !

Unpartenariatinnovant

Le partenariat mis au point par l’EDHEC avecle Centre de Formation Professionnelledes Avocats de Lille fait école.Le Conseil National des Barreaux (CNB)le recommande désormais pour les futurscentres de formation.

Commission Européenne

Conseil Régional Provence-Alpes-Côte d’Azur

Merci à nos sponsors

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nnovation &Management :Vousavezété élu “Edhecde l’année”.À votre avis, qu’est-cequi amotivé le

choix desEdhecen votre faveur ?Eric Legros : ’ Je suis très honoré de cettedistinction qui provient d’une très grandeécole dans un univers des Business-Schoolsoù la concurrence est très rude. Pour répondreà votre question, je crois que trois élémentsont joué :D’abord, le profil international de ma carrière,qui séduit, aujourd’hui, de plus en plus dediplômés attirés par le grand large.Ensuite, le fait que Carrefour est une référenceen matière de management. Enfin ma positionactuelle en Chine. Parce que la Chine fascine.

Et fait peur, aussi…E.L. : ’ Incontestablement. “Quand la Chines’éveillera, le monde tremblera” disait Napoléon,offrant ainsi son titre au best-seller que publiaitAlain Peyrefitte il y a 35 ans.Mais cette peur provient davantage de mécon-naissances culturelles que d’un véritable dangerchinois. Quand on vit en Chine, on ne peutqu’admirer le fantastique effort de ce peuple eton le respecte énormément. Quatre cents mil-lions de chinois ont déjà accédé au mieux êtrematériel et à plus d’éducation. Ils seront 200millions de plus d’ici 15 ans. Il faut, pour celaune grande maîtrise dans la planification.Comme, par exemple, prévoir 800 kilomètressupplémentaires de métro en quinze ans pourla ville de Shanghai qui, en quelques années,est passée de 5 à 25 millions d’habitants et vaencore croître.

Non seulement la Chine ne doit pas nous fairepeur mais elle doit nous rassurer. Son formida-ble développement est une forte opportunitépour l’Europe si elle sait s’y associer, et com-prendre sa culture.

Carrefour a su saisir cette opportunité !E.L. : ’ Absolument ! Dans un environne-ment ultra-concurrentiel, nous avons acquisune exceptionnelle situation de leadership.Nous avons, à ce jour, 116 magasins et en

inaugurons quelque 25 par an. Depuis monarrivée à la présidence, nous avons doublé notreparc. Désormais, ce sont un million de clients,qui, chaque jour, passent en caisse dans noshypermarchés qui emploient 44 000 person-nes et génèrent un chiffre d’affaires annuel de5,2 milliards de dollars.

Quelest le secretdecesuccès?E.L. : ’ Nous sommes centrés à fond sur lemanagement des hommes. Un managementqui nous permet de maintenir nos équipes –nous sommes l’un des plus gros employeursdu pays – à un très haut niveau d’exigence. Jenomme entre 40 et 50 directeurs par an, cequi créé une forte et motivante promotion

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L’amour du risque

I

ERICLEGROS, Edhec 1981, a été élu “Edhec de l’année”. Le président deCarrefour-Chine est un passionné du management et pratique la culture durisque calculé. Une EDHEC attitude qui lui a permis de remporterbrillamment des challenges audacieux.

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interne, mais ce qui implique, aussi, unegrande vigilance en termes de recrutement, deformation, de suivi, et d’évaluation.

Quels principes appliquez-vousenmatièredemanagement ?E.L. :’ Il y en a quatre :D’abord, la prise de risque. Dans une entre-prise comme Carrefour, cette prise de risque seheurte, comme partout, au conservatisme et àla résistance au changement. Il y a toujoursdes gens pour vous expliquer que vous allezvous “planter”. Mais c’est cela qui fait la diffé-rence et permet d’acquérir un avantageconcurrentiel.

Ensuite, la créativité. On ne change jamaisavec les idées du passé. Le monde bouge vite.Les pays sont tellement différents que ce quifonctionne quelque part ne marche pas forcé-ment ailleurs. La créativité et l’innovation sontdonc essentielles. Le danger, c’est l’embour-geoisement. L’antidote est la recherche perma-nente de l’innovation.

Le troisième principe est la simplicité. Il n’y aque les messages simples – je ne veux pas diresimplistes – qui sont compris. Je passe 10% demon temps à concevoir des stratégies et 90%à faire en sorte qu’elles soient lisibles danschacun de nos magasins et que leurs mana-gers puissent les répercuter. Plus une stratégieest compliquée et loin du terrain, moins elleest démultipliée par la chaîne managériale. Or,chacun doit, à son niveau, connaître la straté-gie pour l’appliquer et la rendre gagnante.Dans une entreprise comme la nôtre, la proxi-mité fait le succès. Entre un chef de secteur etmoi-même, il n’y a que trois échelons : une prisedirecte garante de réussite. Avec des magasinsqui s’étendent des frontières de la Mongolieau Vietnam et du Kazakhstan au Pacifique,seule la simplicité évite la déperdition de lacommunication.

Le quatrième principe, enfin, est celui de sub-sidiarité. Il ne faut jamais que remontent desdécisions qui peuvent être prises par d’autres.Pour être un patron fort et respecté, il fautavoir une équipe forte et respectée. Chacundoit prendre ses responsabilités et ne pasabandonner à son supérieur les décisions quidoivent être prises à son niveau. C’est unprincipe essentiel.

Desprincipesqui vousont permis, avecunecroissanceannuellede25%,debattretous les recordsd’expansion jamaisréalisésdans le groupeCarrefour !À la suite dequel itinéraire avez-vousacquis cettemaîtrise dumanagement ?E.L. : ’ À ma sortie de l’EDHEC, j’ai passéune dizaine d’années dans le consulting, à la

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manœuvrer quand il y a beaucoup de vent.Ce qui est excitant, c’est la prise de risque. Etil faut en prendre, de façon importante, quandon est en situation de redressement.L’adrénaline est plus forte. C’est un moyen dene pas vieillir !

C’est à l’EDHECque vousavez acquiscegoût du risque?E.L. : ’ C’est un travail de tous les instantsque je dois faire sur moi en permanence.Chassez le naturel et il revient au galop. Si l’onn’est pas vigilant, on commence à accepter des

choses compliquées, on devient moins clair, onne délègue plus, et le risque vous effraie.Carrefour veut être un leader d’image et les“patrons pays” doivent risquer.

J’ai un fantastique souvenir de l’EDHEC.C’est là que j’ai intégré les valeurs qui m’ontsuivi durant toute ma carrière comme l’espritd’équipe, (apprendre à compter sur les autres,à ne pas les lâcher, à “mouiller le maillot”), lacuriosité, l’engagement. Je n’avais jamais vécucela auparavant...Bien sûr, j’ai aussi appris des techniques(finances, marketing, ressources humaines)mais, ce qui fait un patron, ce sont les qualitésde management qui sont des qualités humai-nes liées aux valeurs EDHEC.

Quels conseils donneriez-vousaux jeunesdiplômés?E.L. : ’ D’abord, de faire ce qui leur plaît. Sion choisit quelque chose qui vous passionne,la carrière vient toute seule…Ensuite, ne jamais négliger les questions decommunication. Le métier de leader est unmétier de communication, et la perfectionn’existe pas. On n’est jamais assez bien compris.

Enfin, de rentrer de plain-pied, très vite, dansle management des hommes. Diriger, délé-guer, contrôler sont des mots qu’on entend,

de façon théorique, à l’école. Mais, rien n’estacquis dans une équipe. Il faut reconstruiretout le temps et s’y livrer avec passion.

Qu’avez-vousenvie dedireque jene vousai pasdemandé?E.L. : ’ De féliciter l’école ! Les Edhec sontextrêmement dynamiques et ouverts, mobileset curieux. Des valeurs fortes acquises engroupe qui valoriseront leur carrière.

L’EDHEC est notre marque. Une belle marquegrâce à des dirigeants qui l’ont rendu trèsvisible.Un jour, j’aimerais y enseigner...C’est un beau métier professeur. J’aimerais lefaire un jour. À l’EDHEC. �

CEGOS. Des années passionnantes qui ressem-blaient à un troisième cycle en management aucontact de consultants de très haute volée,comme Octave Gélinier ou Daniel Benusiglioqui ont été mes maîtres en même temps quemes patrons.

Puis, je suis rentré chez Carrefour. Un change-ment de cap à 180° qui m’a obligé à démontrerdes capacités de meneur d’hommes à l’espritpratique. Je fus l’un des premiers directeursrégionaux à rentrer directement à ce niveau.

Vousn’avez jamaisétéchefde rayon?E.L. : ’ Non ! Mais je crois être, chezCarrefour, l’un de ceux qui connaissent lemieux le détail d’un magasin ! La vérité, c’estque j’adore ce métier. Je trouve magique d’êtreà l’entrée d’un Hyper et de voir le flux desclients. C’est vivant, bouillonnant. Et l’onreçoit la gratification immédiate du chiffre faitchaque semaine.

Au bout de six mois, on m’a confié la créationde la centrale internationale d’achats non ali-mentaire. Un autre virage en épingle puisqueje n’avais jamais pratiqué “l’art” de la négocia-tion ! L’expérience fut concluante puisque l’onne m’a plus assigné, par la suite, que des mis-sions consistant à rétablir des entreprises endifficulté ou à gérer des situations compliquées.Le redressement est devenu ma spécialité !

Votre fameuxgoût du risque !E.L. : ’ Si vous voulez... Je n’ai jamais vu desituation se retourner sans prendre desrisques.La première de ces missions fut espagnole. Ilfallait réaliser la fusion entre Carrefour etPromodes. Ce fut une expérience dure et ex-traordinaire qui a débouché sur ce qu’un ana-lyste financier a qualifié de “plus fructueusedes fusions”. J’ai dû remettre à plat tout ce quine fonctionne généralement pas quand on faitune fusion. Il a fallu casser l’existant pourcréer toute la chaîne des achats, de la logis-tique et de l’informatique. Mais, aujourd’hui,Carrefour Espagne est, en termes d’organisa-tion marchandises, une référence du groupe.

Puis, ce fut l’Argentine. J’y débarquai un anaprès le début de la grande crise. Nous avions40 hypers et 120 supermarchés. Il a fallu restruc-turer les coûts et inventer un nouveau modèlecommercial adapté à une clientèle qui s’étaitbrutalement appauvrie. Et, en trois ans, lesprofits étaient revenus.

Lasituation, enChine, étaitmoinsdramatique !E.L. : ’ Certes ! Mais il s’agissait, aussi d’unredressement puisque les objectifs de crois-sance étaient en danger ! En fait, j’aime bien

Eric Legros vient d’être nommé au Comité Exécutif du Groupe Carrefour (huit membres sous la responsabilité du CEO José Luis Duran) entant que Patron Chine (dont Taiwan). Une preuve de l'importance stratégique de ce " Pays-Continent"!

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PROFESSEUR AUDÉPARTEMENTHOMMES, MARCHÉS& CULTUREDIRECTEUR SCIENTIFIQUE DE L’IMARISC (INSTITUT DEMANAGEMENTDES RISQUES CRIMINELS)

BertrandMonnet

afias, cartels, organisations terroristes,guérillas, gangs urbains...Que leur motivation soit économique

ou idéologique, de nombreux acteurs crimi-nels peuvent toucher l’entreprise.

Quatre techniques sont utilisées dans cecadre : destruction (attentats), parasitisme(blanchiment d’argent, utilisation des moyenslogistiques à des fins de trafic), prédation(fraude, extorsion, piraterie, enlèvement,contrefaçon) et concurrence (piratage demarchés publics et de privatisations).Trois solutions complémentaires (et non alter-natives) peuvent être dégagées :

Protéger : agir face au risquePremière solution : empêcher le risque crimi-nel de toucher l’entreprise en protégeant sesressources, son marché et sa performancedu terrorisme et du crime organisé.Protection de marques en Chine, protectiond’expatriés en Algérie, protection de minesen Colombie ou de champs pétroliers enArabie Saoudite, détection d’opérations deblanchiment d’argent en France, résistance àl’extorsion mafieuse en Bulgarie ou au Japon...Cette solution de risk management est quoti-diennement mise en œuvre dans le mondeentier. De l’avocat aux forces spéciales, l’entre-prise mobilise tout type de solutions exter-nes, publiques ou privées, pour se protéger.

Mais seule une structure interne dédiée aumanagement du risque criminel et terroriste

garantit le bon usage de ces appuis externes.Ces “départements de la sûreté”, loin du cli-ché du “directeur de la sécurité” déconnectédes enjeux de l’entreprise, sont immergésdans la stratégie et la culture de leur entre-prise, à tel point que de grands groupes(Exxon et Total, par exemple) en confient lemanagement à des cadres ayant préalable-ment dirigé certaines de leurs plus grossesbusiness units.

Anticiper : agir sur l’amont du risqueDeuxième solution : empêcher le risque cri-minel de se former. Il s’agit d’amoindrir lamotivation des acteurs criminels et terroris-tes à frapper l’entreprise.

Cette “prévention” repose essentiellementsur une valorisation de la RSE (Res-ponsabilité Sociale de l’Entreprise) à des finsde risk management dans des zones particu-lièrement dangereuses. Loin d’agir sur tousles risques criminels, cette solution d’antici-pation est principalement mise en œuvrepar les industries extractives. Compagniespétrolières et minières sont en effet réguliè-rement contraintes d’opérer dans des zonesde risque extrême comme le delta du Nigerou certains départements de Colombie. Enassociant les populations locales à leur pro-jet industriel par une action humanitaire etéconomique (création d’emplois directs etindirects) les compagnies “anticipatrices” nesont plus considérées comme des ennemisprédateurs, mais comme des créateurs derichesse, et échappent ainsi à l’action vio-lente des guérillas locales (172 enlèvementsd’expatriés ont été commis dans le delta duNiger en 2007).

Très innovante, l’anticipation est une solutionde management des risques criminels quiimplique généralement le département de lasûreté, les différentes structures en chargesde la RSE et du développement durable,voire la direction générale.

Transférer : agir sur l’aval du risqueTroisième solution : limiter les conséquencesdu risque criminel qui n’a pu être évité. Il s’agitde son transfert, classique, vers l’assurance.Extorsion, enlèvement contre rançon, contre-façon, blanchiment, piraterie, sont des risquestotalement ou partiellement assurables. Unesolution efficace, mais sur le seul segmentaval du risque. Une police d’assurance per-met de limiter les conséquences sur le bilan duversement d’une rançon, du détournementd’un pétrolier ou d’une fraude informatiquemassive. Elle n’empêchera cependant pas lekidnapping, l’acte de piraterie ou la cyber-attaque de se produire. Cette solution est géné-ralement mise en œuvre par le risk managerde l’entreprise, en liaison avec les courtiers enassurance et les assureurs eux-mêmes.

De l’assurance au développement durable, lessolutions de management du risque criminelsont nombreuses et complexes. Leur effica-cité repose sur une sensibilisation globale del’entreprise à ces enjeux, ainsi que sur la for-mation spécifique des cadres en charge deleur mise en œuvre. Deux actions conduitesdepuis trois ans par l’IMARISC, au traversdes cours de management des risques crimi-nels dispensés chaque année à plus de 450étudiants de tous programmes de l’EDHEC,et de nombreuses formations spécifiquesdélivrées en entreprise. �

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Directeur de la publicationet rédacteur en chef Olivier OGER

Conception et réalisation Relations & StratégiePhotos EDHEC ©Sam BelletContact marianne.boulanger@edhec.edu

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÷ EXPERTISE Managez le risque criminelPour l’entreprise, le risque criminel est devenu une réalité dontle management doit tenir compte. L’EDHEC a développé, dansle cadre de ses programmes de formation continue, des formationsspécifiques à la prévention de ces risques. Bertrand Monnet tireles leçons d’une expérience acquise auprès de grandes entrepriseset sur trois continents.

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