INITIER UNE CERTIFICATION ISO-9001 POUR ADAPTER LES...

INITIER UNE CERTIFICATION ISO-9001 POUR ADAPTER

LES COMPÉTENCES DES SALARIÉS D'UN ESAT AUX

CONTRAINTES DE SON ENVIRONNEMENT

Vincent SECHAUD

2011

Vincent SECHAUD — Mémoire de l'École des Hautes Études en Santé Publique - 2011

R e m e r c i e m e n t s

Aux personnes que nous accompagnons.

Vincent SECHAUD - Mémoire de l'École des Hautes Études en Santé Publique - 2011

S o m m a i r e

Introduction._____________________________________________________________ 1

Partie 1. Les ESAT à la croisée des chemins. ____________________________________ 3

1. Un changement de paradigme des ESAT.________________________________________ 3

1.1 Les attentes des pouvoirs publics sont de plus en plus précises. ____________________________ 3

1.1.1 Une présence et des attentes plus marquées des pouvoirs publics…_____________________ 4

1.1.2 … qui semblent faire évoluer la mission traditionnelle des ESAT.________________________ 5

1.2 La plus grande prégnance de l'environnement économique modifie des repères structurels et

structurants du fonctionnement des ESAT. ________________________________________________ 7

1.2.1 La dégradation du contexte économique vient fragiliser leurs équilibres financiers. ________ 7

1.2.2 Ces contraintes renversent aujourd'hui l'articulation financement social – financement

commercial des ESAT. ______________________________________________________________ 9

1.3 Un nouveau paradigme se dessine. __________________________________________________ 10

1.3.1 Les ESAT doivent-ils devenir des entreprises "commerciales" ? ________________________ 10

1.3.2 Pour maintenir leur double mission, les ESAT doivent évoluer. ________________________ 12

2. L'émergence d'une nouvelle culture : un défi pour les ESAT. _______________________ 13

2.1 Le développement des compétences : un axe d'action possible pour faire progresser la culture

"entrepreneuriale" des ESAT.__________________________________________________________ 14

2.1.1 Le concept de compétence. ____________________________________________________ 15

2.1.2 Le développement des agir. ____________________________________________________ 16

2.2 Un constat partagé sur l'inadéquation actuelle des compétences des salariés. _______________ 18

2.2.1 L'inadéquation des compétences des salariés face aux évolutions actuelles de

l'environnement. _________________________________________________________________ 18

2.2.2 La difficulté à trouver des repères._______________________________________________ 20

2.3 Un outil possible : la démarche de certification ISO-9001. ________________________________ 21

2.3.1 La démarche de certification ISO-9001. ___________________________________________ 22

2.3.2 Utilité de cette démarche dans un ESAT. __________________________________________ 24


Partie 2. L'ESAT Les Hauts de l'Arc. _________________________________________ 27

1. Un établissement qui accentue son développement depuis cinq ans. ________________ 27

1.1 Un établissement isolé. ___________________________________________________________ 27

1.1.1 Territoire d'action et population accueillie.________________________________________ 27

1.1.2 Histoire et activité. ___________________________________________________________ 30

1.2 Une offre limitée de services proposés aux usagers. ____________________________________ 32

1.2.1 Des activités de soutien dépendantes de l'activité de production. _____________________ 32

1.2.2 Une réponse de l'ESAT en décalage par rapport aux demandes des usagers. _____________ 33

1.3 Un établissement en crise de croissance. _____________________________________________ 34

1.3.1 Une recherche de taille critique… _______________________________________________ 34

1.3.2 … qui fragilise aujourd'hui la situation de l'ESAT. ___________________________________ 35

2, Mais un établissement qui doit maintenant consolider son développement. __________ 36

2.1 La course à l'investissement "capitalistique" n'est pas une solution. _______________________ 36

2.1.1 L’investissement matériel montre ses limites.______________________________________ 37

2.1.2 Il faut maintenant investir sur l’homme. __________________________________________ 38

2.2 Les ressources humaines sont un patrimoine. _________________________________________ 39

2.2.1 La formation et sa gestion : deux grandes absentes de l'établissement. _________________ 39

2.2.2 Le développement des compétences : une stratégie nécessaire._______________________ 41

2.3 La démarche de certification : un instrument au service du développement de la compétence des

salariés et des usagers._______________________________________________________________ 42

2.3.1 La certification devient une nécessité et un outil de changement. _____________________ 42

2.3.2 La démarche de certification ne se limite pas aux seules compétences des hommes. ______ 43

Partie 3. La certification ISO-9001 : un instrument imparfait ? ___________________ 47

1. La mise en place d'une certification ISO-9001. ___________________________________ 47

1.1 Rappel des constats et préconisations possibles. _______________________________________ 47

1.1.1 Une perte actuelle de valeurs. __________________________________________________ 47

1.1.2 Redonner un statut et des repères aux personnes.__________________________________ 48

1.2. Opérationnalisation du projet. _____________________________________________________ 48

1.2.1 Élaboration du projet._________________________________________________________ 49

1.2.2 La mise en œuvre.____________________________________________________________ 50

1.3 Évaluations du projet et points de vigilance.___________________________________________ 55

1.3.1 Les différentes évaluations du projet. ____________________________________________ 55

1.3.2 ISO n'est pas une finalité, mais un instrument. _____________________________________ 56


2. Cette démarche de certification peut être un outil du changement de mode de

management de l'ESAT._______________________________________________________ 57

2.1. Démarche de certification et organisation apprenante. _________________________________ 57

2.1.1 La démarche ISO peut être un outil d'appréciation des besoins de compétence… _________ 58

2.1.2… afin de mettre en place une organisation autorisant le développement des compétences. 59

2.2. Un système de reconnaissance… ___________________________________________________ 60

2.2.1 Le concept de reconnaissance. __________________________________________________ 61

2.2.2 L'utilisation de cette reconnaissance dans l'établissement. ___________________________ 62

2.3. … et d'évolution du mode de management du directeur. ________________________________ 63

2.3.1 Une redéfinition du pouvoir du directeur. _________________________________________ 63

2.3.2 Une redéfinition des instruments de pouvoir. ______________________________________ 64

Conclusion. _____________________________________________________________ 67

Bibliographie ___________________________________________________________ 71

Liste des annexes _________________________________________________________ I


L i s t e d e s s i g l e s u t i l i s é s

A.F.N.O.R Association Française de Normalisation.

A.G.E.F.I.P.H Association de Gestion du Fonds d'Insertion des Personnes

Handicapées.

A.N.A.E.S Agence Nationale d'Accréditation et d'Évaluation en Santé.

A.N.A.P Agence Nationale d'Appui à la Performance.

A.N.D.E.M Agence Nationale pour le Développement de l'Évaluation

Médicale.

A.N.D.I.C.A.T Association Nationale des Directeurs et cadres des ESAT.

A.N.E.S.M Agence Nationale de l'Évaluation et de la qualité des

établissements et services Sociaux et Médico-sociaux.

A.R.S Agence Régionale de Santé.

A.S.H Actualités Sociales Hebdomadaire.

B.A.P.C. Budget Annexe de l'Activité de Production et de

Commercialisation.

B.P.A.S Budget Principal de l'Activité Sociale.

C.A.F.D.E.S Certificat d'Aptitude aux Fonctions de Directeur d'Établissement

Social.

C.A.F.E.R.U.I.S Certificat d'Aptitude aux Fonctions d'Encadrement et de

Responsable d'Unité d'Intervention Sociale.

C.A.S.F Code de l'Action Sociale et des Familles.

C.A.T Centre d'Aide par le Travail.

C.D.A.P.H Commission des Droits et de l'Autonomie des Personnes

Handicapées.

C.N.E.S.M.S Conseil National de l'Évaluation Sociale et Médico-Sociale.

C.N.S.A Caisse Nationale de Solidarité pour l'Autonomie.

C.O.T.O.R.E.P COmmission Technique d'Orientation et de REclassement

Professionnel.

C.P.O.M Contrat Pluriannuel d'Objectifs et de Moyens.

C.Q.F.M.A Certificat de Qualification aux Fonctions de Moniteur d'Atelier.

D.D.A.S.S Direction Départementale des Affaires Sanitaires et Sociales.

D.G.A.S Direction Générale de l'Action Sociale.

D.G.C.S Direction Générale de la Cohésion Sociale.

D.R.E.S.S Direction de la Recherche, des Études, de l'Évaluation et des

Statistiques.

- 2 - Vincent SECHAUD - Mémoire de l'École des Hautes Études en Santé Publique - 2011

E.P.R.D États prévisionnels des Recettes et des Dépenses.

E.S.A.T Établissement et Service d'Aide par le Travail.

E.S.S.M.S Établissements et Services Sociaux et Médico-Sociaux.

E.T.P Équivalent Temps Plein.

F.A.M Foyer d’Accueil Médicalisé.

F.I.N.E.S.S Fichier National des Établissements Sanitaires et Sociaux.

F.S.E Fonds Social Européen.

F.O Foyer Occupationnel.

G.C.S.M.S Groupement de Coopération Sociale et Médico-Sociale.

G.E.S.A.T Groupement national des ESAT.

H.A.C.C.P Hazard Analysis Critical Control Point.

H.A.S Haute Autorité de Santé.

H.P.S.T Hôpital, Patients, Santé et Territoires.

I.M.E Institut Médico-Educatif.

I.M.Pro Institut Médico-Professionnel.

I.S.O International Standard Organisation.

L.O.L.F Loi Organique relative aux Lois de Finances.

M.D.P.H Maison Départementale des Personnes Handicapées.

O.P.C.A Organisme Paritaire Collectif Agréé.

P.A.C.A Provence Alpe Cote d'Azur.

P.A.U.F Plan Annuel d'Utilisation des Fonds de Formation

P.L.F.S.S Projet de Loi de Finances de la Sécurité Sociale.

P.R.I.A.C PRogramme Interdépartemental d'ACcompagnement des

handicaps et de la perte d'autonomie.

R.A.B.C Risk Analysis and Biocontamination Control

R.G.P.P Révision Générale des Politiques Publiques.

S.I.E.G Services d'Intérêts Économique Général.

S.M.R Service Médical Rendu.

S.S.I.G Services Sociaux d'Intérêt Général.

S.T.A.T.I.S.S STATistiques et Indicateurs de la Santé et du Social.

T.2.A Tarification À l'Acte.

Vincent SECHAUD - Mémoire de l'École des Hautes Études en Santé Publique - 2011 - 1 -

Introduction.

L'environnement économique et législatif des établissements et services sociaux et

médico-sociaux devient de plus en plus exigeant.

La dégradation du contexte économique français marquée ces trente dernières années

par une montée régulière du chômage accentue la fragilité d'une frange de la population.

Le développement du consumérisme aussi bien dans le secteur marchand que non

marchand replace au premier plan le "client" et la réponse à ses "exigences".

Les déficits de plus en plus importants des budgets publics fait apparaître les limites

actuelles de financements disponibles alloués par l'État.

Le passage de l'aide à l'action sociale, la révision générale des politiques publiques et la

systématisation de l'évaluation souligne le changement du mode de pilotage de l'action

sociale et médico-sociale.

Dans ce contexte, quels repères pouvons-nous trouver ?

Dirigeant actuellement un ESAT, je ne peux laisser cette question sans réponses.

La particularité des ESAT est de travailler sur deux univers en tension. D'un côté, notre

contexte législatif a fortement évolué, les publics accueillis également. D'un autre côté,

l'environnement économique dans lequel nous réalisons des activités de production et de

commercialisation de biens et de services devient plus contraignant.

Face à ces exigences de l'environnement, nos marges de manœuvre se réduisent, nos

ressources disponibles également. Il devient alors nécessaire d'accroitre nos

compétences afin de les adapter à ces nouvelles contraintes.

Mais développer les compétences des hommes n'a d'utilité que si l'établissement accepte

de s'ouvrir sur l'extérieur afin de percevoir et prendre en compte les attentes de son

environnement et si les hommes sont motivés pour changer leurs pratiques de travail.

Un outil peut aider dans cette démarche d'accompagnement au changement : la

démarche de certification ISO-9001.

C'est ce que je tenterais d'illustrer au travers de la situation de l'ESAT Les Hauts de l'Arc

et au travers de termes tels que professionnalisation, reconnaissance et culture.


Partie 1. Les ESAT à la croisée des chemins.

Les Établissements et Services d'Aide par le Travail – ESAT – s'interrogent depuis

quelques années sur leurs finalités. Les activités de production et de commercialisation

deviennent, du fait de la concurrence et des exigences des clients, plus difficiles à trouver

et à réaliser, le vieillissement et l'évolution des profils des personnes accueillies rendent

les missions d'accompagnement plus complexes. Par ailleurs, le changement du mode de

pilotage par les Pouvoirs Publics du secteur social et médico-social accentue les

obligations de justifications du service rendu.

Face à ces évolutions qui influent sur leurs ressources disponibles, leurs visibilités et leurs

devenirs, un questionnement émerge. Quelles sont leurs missions ? Pour quels publics ?

Avec quels moyens ? Pour quelles finalités ?

1. Un changement de paradigme des ESAT.

Deux axes de changements viennent aujourd'hui interroger leur identité et leur finalité. La

multiplication de textes législatifs et juridiques accentue les attentes des pouvoirs publics

vis-à-vis de ces établissements. Par ailleurs, la plus grande volatilité de l'environnement

économique modifie le marché concurrentiel d'offre de production et de services.

Face à cette double contrainte, le modèle initial des ESAT défini par la loi de 19571 et la

circulaire 60 AS2 reste-il encore pérenne ?

1.1 Les attentes des pouvoirs publics sont de plus en plus précises.

Entre les premiers textes de 1957, la loi no 75-5353, la loi no 2002-24 puis la loi no 2009-

8795, les pouvoirs publics accentuent leurs attentes, certains diront leurs exigences vis-à-

vis du secteur social et médico-social.

1 Loi no 57-1223 du 23 novembre 1957 sur le reclassement professionnel des travailleurs handicapés qui crée notamment les Centres d'Aide par le Travail, dénomination qui changera en E.S.A.T avec la loi no 2005-102 du 11 février 2005 pour l'égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées. 2 Circulaire 60 AS du 8 décembre 1978 relative aux Centres d'Aide par le Travail qui détaille la vocation et l'action des C.A.T. 3 Loi no 75-535 du 30 juin 1975 relative aux institutions sociales et médico-sociales. 4 Loi no 2002-2 du 2 janvier 2002 rénovant l'action sociale et médico-sociale. 5 Loi no 2009-879 du 21 juillet 2009 portant réforme de l'hôpital et relative aux patients, à la santé et aux territoires, loi également connue sous le nom de loi Hôpital, Patients, Santé et Territoires –HPST–.


1.1.1 Une présence et des attentes plus marquées de s pouvoirs publics…

Une poursuite de promulgation de textes législatifs qui affinent les attentes des pouvoirs

publics vis-à-vis du secteur social et médico-social.

Si, avant 1975, les ESSMS6 jouissaient d'une grande liberté d'action, le législateur a

depuis souhaité définir un environnement, le secteur social et médico-social, et des outils

permettant de mieux répondre aux évolutions conjoncturelles et sociétales liées à

l'accompagnement, l'insertion puis l'inclusion sociale des personnes en situation de

handicap.

La loi no 75-535 a constitué une première étape pour structurer le secteur : premières

définitions des institutions sociales et médico-sociales, esquisses de coordination, de

planification et de contrôle, création du service départemental d'action sociale. D'autres

lois sont venues compléter et préciser les attentes et les outils mis en place par les

pouvoirs publics. Les principales sont la loi no 2002-2 sur la professionnalisation et la

responsabilisation des acteurs (droits des usagers, autorisation, planification,

contractualisation, sanctions) et la loi no 2005-1027 sur le handicap (définition,

compensation, accessibilité, travail des personnes en situation de handicap, création des

MDPH et de la CNSA). Parallèlement, les lois de décentralisation8 puis la loi HPST créant

notamment les ARS9 ont redessiné de nouveaux territoires d'action, de décision, mais

également de coopération.

Par ces reformes, le législateur a souhaité faire évoluer le secteur social et médico-social

d'une logique d'établissement et de prise en charge à une logique d'offres de services sur

un territoire de santé. La contrepartie pour les établissements : une réduction de leurs

espaces de liberté.

Une réforme des politiques publiques qui s'oriente vers une recherche de plus grande

efficience des financements alloués.

Ces réformes s'insèrent dans des changements plus larges qui peuvent être regroupés en

trois champs :

6 Établissements et Services Sociaux et Médico-Sociaux. 7 Loi no 2005-102 du 11 février 2005 sur l'égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées 8 Loi no 83-8 du 7 janvier 1983 relative à la répartition de compétences entre les communes, les départements, les régions et l'État, révision constitutionnelle du 28 mars 2003 et loi no 2004-809 du 13 aout 2004 relative aux libertés et responsabilités locales. 9 Agences Régionales de Santé. Elles ont en charge le pilotage du secteur de la santé et du secteur médico-social relatif aux personnes âgées et aux personnes handicapées.


– le passage de l'assistance à l'aide sociale (décret no 53-118610) puis à l'action sociale

(loi no 2002-2) inscrit un changement dans la philosophie de l'action de l'État : il ne se

contente plus de donner, il attend un retour à l'action ;

– l'évolution des concepts et méthodes d'analyse des politiques publiques (LOLF11,

RGPP12) qui tend à substituer une logique de résultats à une logique de moyens :

l'État cherche aujourd'hui à apprécier la qualité du service rendu ;

– la recherche d'une limitation de la croissance des budgets des ESSMS (apparition de

tarifs plafonds, d'indicateur de convergence, d'enveloppes limitatives) et la création

d'organismes de contrôle (ARS, ANAP13).

Cette nouvelle orientation n'est pas exclusive de la politique française. Dans de nombreux

pays européens, des orientations similaires sont prises, depuis le début des années 2000,

pour limiter ou réduire les financements destinés aux personnes en situation de handicap.

Elles consistent principalement en une limitation des orientations des personnes vers des

dispositifs spécifiques14 ou une réduction du nombre de places du secteur protégé15.

Nous voyons ainsi se dessiner, depuis 1975, un changement du secteur social et médico-

social, de ses structures et de ses missions. Le passage à une logique de services ne fait

que refléter un changement du contexte macro-économique et vise à développer

l'efficience des réponses que ce secteur apporte au public qu'il accueille.

1.1.2 … qui semblent faire évoluer la mission tradi tionnelle des ESAT.

Pour les ESAT, ces changements viennent impacter aussi bien leurs missions que les

personnes accueillies.

Les pouvoirs publics fixent aujourd'hui de nouveaux objectifs aux ESAT.

La loi no 1957-1223 sur le reclassement des travailleurs handicapés indiquait dans son

titre IV que "Les travailleurs handicapés dont la diminution physique ou mentale est telle

que leur placement dans un milieu normal de travail s’avère impossible, peuvent être

admis selon leurs capacités de travail, soit dans un centre d’aide par le travail […], soit

dans un atelier protégé où ils exerceront une activité correspondant à leurs possibilités

professionnelles suivant un rythme de travail approprié".

10 Décret no 53-1186 portant réforme des lois d'assistance. 11 Loi Organique no 2001-692 relative aux Lois de Finances. 12 Révision Générale des Politiques Publiques. 13 Agence Nationale d'Appui à la Performance, créée par la loi HPST. Elle a notamment pour objet d'aider les établissements de santé et les ESSMS à optimiser leur patrimoine et à moderniser leur gestion. 14 Les Pays-Bas privilégient aujourd'hui le subventionnement et l'adaptation du poste de travail, le Royaume-Uni le développement de l'employabilité, la Suède renforce les critères d'admission. 15 Ce que font le Danemark, l'Espagne ou le Royaume-Uni.


En plaçant les CAT dans le secteur médico-social et les ateliers protégés dans le secteur

économique concurrentiel, elle soulignait que la vocation des CAT n'était pas la recherche

de production. La circulaire 60 AS a rappelé en 1978 cette orientation : "Tout en étant

juridiquement des établissements sociaux […] les centres d'aide par le travail sont

simultanément une structure de mise au travail […] et une structure médico-sociale

dispensant les soutiens requis par l'intéressé et qui conditionnent pour lui toute activité

professionnelle".

Leurs finalités s'articulent ainsi en trois points :

– permettre à une personne en situation de handicap, mais ayant une certaine capacité

de travail d'accéder à une vie sociale et professionnelle ;

– être une structure médico-sociale dispensant des activités de soutien ;

– favoriser le passage pour certains dans le milieu ordinaire.

Mais depuis le milieu des années 2000, la dimension médico-sociale semble s'estomper

au profit de la dimension économique.

Si le décret no 2006-175216 rappelle qu'un ESAT doit mettre en place des activités de

soutien médico-professionnelles, médico-éducatives et médico-sociales, la circulaire de la

DGAS du 1er aout 200817 retire du financement par l'État les activités de soutien extra-

professionnelles. Parallèlement, des outils de passerelle entre milieu protégé et milieu

ordinaire sont mis en place (convention PASSMO de l'AGEFIPH, dispositifs de Validation

des Acquis de l'Expérience). Enfin, des objectifs de sortie en milieu ordinaire apparaissent

dans les tableaux de statistiques demandés régulièrement aux ESAT.

Nous pouvons comprendre cette évolution comme une adaptation des attentes de l'état

au contexte économique actuel, mais ce changement d'orientation est-il compatible avec

le positionnement actuel des ESAT ?

Les pouvoirs publics ouvrent les ESAT à de nouveaux usagers.

Le terme de "nouvel usager" semble être lié à l'évolution de plusieurs éléments.

Le premier est le changement de statut des personnes accueillies. Les termes d'inadapté,

d'infirme, d'handicapé ont laissé place à la personne en situation de handicap et la

personne citoyenne avec des attentes et des besoins. L'évolution législative a fait changer

les regards sur l'usager : l'usager "inerte" devient maintenant co-acteur de son parcours,

les notions d'usager-client se développent parallèlement à la contractualisation mise en

avant avec les lois no 2002-2 et no 2005-102.

16 Décret no 2006-1752 du 23 décembre 2006 relatif au contrat de soutien et d’aide par le travail et aux ressources des travailleurs des établissements ou services d’aide par le travail 17 Circulaire DGAS/3B/2008/259 du 1er aout 2008 relative aux ESAT et aux personnes handicapées qui y sont accueillies.


Un second élément est relatif à la population accueillie qui change. D'une part, la

population des ESAT vieillit18. D'autre part, leurs profils changent : les personnes

nouvellement accueillies relèvent de plus en plus de problématiques sociales ou

psychiques et non plus de handicaps mentaux ou moteurs.

Enfin, le développement du consumérisme. Les usagers ne cherchent plus seulement une

place, un travail en ESAT. Ils souhaitent également y trouver des outils favorisant leurs

possibilités de progression, de développement de l'autonomie professionnelle et sociale.

Des demandes de passation de diplômes professionnels ou même de permis de conduire

sont maintenant fréquentes.

La mission des ESAT devient plus large, mais également plus complexe. Possèdent-ils

aujourd'hui les capacités de répondre à cette complexité, notamment en termes

d'adaptation et de compétence ?

La poursuite de la promulgation de textes législatifs génère de l'ambivalence dans la

définition des missions que doivent réaliser les ESAT. Par ailleurs, le questionnement par

les pouvoirs publics sur une bonne utilisation des financements alloués accentue le doute

sur ce que doivent faire les ESAT.

1.2 La plus grande prégnance de l'environnement éco nomique modifie des repères

structurels et structurants du fonctionnement des E SAT.

Si la mission initiale des ESAT était l'accompagnement des usagers au travers de

situations de travail, ce repère "travail" est fragilisé par l'impact de la crise économique.

1.2.1 La dégradation du contexte économique vient f ragiliser leurs équilibres

financiers.

Les contraintes budgétaires de l'état réduisent les financements disponibles et dessinent

de nouvelles règles de gestion et de nouveaux outils de contrôle.

Les déficits chroniques du budget de l'état liés à une crise économique qui perdure font

apparaître de nouvelles règles de financements publics. Avec la révision générale des

politiques publiques, de nouveaux termes émergent. La limitation des financements

publics se traduit maintenant par des Objectifs Généraux de Dépenses – OGD – et des

Objectifs Nationaux des Dépenses d'Assurances Maladie – ONDAM –. Les sources de

financement des ESSMS deviennent limitatives.

Pour assurer un frein à cette croissance des dépenses du secteur social et médico-social,

des outils émergent : tarifs plafonds, indicateurs de convergences ou taux directeur. Pour

18 L'âge moyen des personnes en ESAT est de 38 ans, l'ancienneté moyenne de 10 ans. Source DREES enquête 2006 sur les ESAT.


développer l'efficience du service rendu, les procédures de création ou d'extension

d'établissements se réalisent maintenant en mettant en concurrence les associations

gestionnaires lors de procédures d'appels à projets.

Les pouvoirs publics ont souhaité aider les ESSMS à s'approprier des outils ou des

référentiels d'amélioration des pratiques en créant l'ANESM puis l'ANAP. Mais comment

comprendre que parallèlement se développent des textes législatifs renforçant les

sanctions financières en cas de non-respect des orientations fixées et l'accentuation,

certains diraient l'obligation, d'une plus forte contractualisation qui renforcent l'asymétrie

de position entre les contractants ?

Le paysage change, les règles également, ce qui pose aujourd'hui des difficultés

d'appropriation et de mise en œuvre pour certains établissements.

Le développement de la concurrence dégrade leurs revenus commerciaux.

L'environnement économique français se dégrade. Nous connaissons une croissance

molle depuis plus de dix ans, avec une montée régulière du chômage. Dans ce contexte,

la concurrence devient plus forte et touche les activités traditionnelles des ESAT19. Elle

induit des pertes de marchés et par conséquent des pertes de ressources disponibles.

Par ailleurs, les exigences des clients en termes de prix, de qualité ou de délai viennent

accentuer ce constat de difficile positionnement actuel des ESAT sur un marché

concurrentiel.

Aujourd'hui, les clients demandent autre chose qu'un produit : ils recherchent une réelle

valeur ajoutée que de nombreux ESAT ne peuvent satisfaire faute de compétence. Même

les marchés traditionnels "protégés" des ESAT induits par la loi sur l'obligation d'emploi

des travailleurs handicapés20 sont touchés par l'arrivée de nouveaux acteurs du secteur

eux-mêmes issus du secteur social (aide à domicile, services…).

Cette réduction subie de ressources commerciales pose de réelles difficultés financières,

car si auparavant l'état assurait une certaine sécurité financière des ESAT face à ces

contraintes externes par la reprise des déficits, sa nouvelle approche est de faire assumer

ces contraintes par les établissements eux-mêmes.

Ces changements dessinent un glissement possible de l'établissement social ou médico-

social vers l'entreprise sociale ou la mise en concurrence, la plus grande recherche de la

satisfaction du client, le développement de la contractualisation et les nouvelles exigences

de l'environnement doivent être pris en compte.

19 L’ensemble des activités où les gestes liés au conditionnement, au montage, au tri et à des actions de contrôle sont importants représenterait 44 % des activités des ESAT (dont prés des 2/3 dans la sous-traitance). Rapport OPUS 3, p34. 20 Loi no 87-517 du 10 juillet 1987 en faveur de l'emploi des personnes handicapées, complétée par la loi no 2005-102 qui crée le Fonds pour l'Insertion des Personnes Handicapées dans la Fonction Publique.


1.2.2 Ces contraintes renversent aujourd'hui l'arti culation financement social –

financement commercial des ESAT.

La particularité des ESAT : un double financement.

Les ESAT perçoivent deux types de ressources : celles liées à leur activité médico-

sociale21 et celles provenant de leur activité de production et de commercialisation.

Ces ressources se retrouvent dans les deux budgets d'un ESAT : le Budget Principal des

Activités Sociales – BPAS – qui reprend l'ensemble des dépenses et des ressources liées

à l'activité médico-sociale et le Budget Annexe de l'activité de Production et de

Commercialisation – BAPC – qui reprend les dépenses et les ressources liées à l'activité

commerciale.

Ces budgets subissent aujourd'hui l'impact de la crise économique et de la recherche par

les Pouvoirs Publics d'une plus grande maitrise de ses dépenses. Nous avons vu que le

BAPC subit l'impact du développement de la concurrence. Le BPAS est lui aussi en

réduction, car depuis 2009, il est encadré par un tarif plafond22 et par un taux directeur23.

L'insuffisance du budget social pour réaliser la mission d'accompagnement.

Depuis plusieurs années, le taux directeur du BPAS reste inférieur à la progression de

l'inflation. De plus, depuis 2011 ce taux peut, pour certains établissements, être négatif24

si leur coût à la place est supérieur au tarif plafond. De ce fait, des ESAT connaissent une

réduction de leur financement médico-social.

Pour compenser cette baisse de budget alloué, il est fréquent que certains ESAT utilisent

des ressources provenant de leur budget commercial : celui-ci se substitue en partie au

budget social.

Comment peut-on alors interpréter ce glissement d'objet du budget commercial en

substitution du budget social et comment le faire en période de crise économique ?

L'accompagnement médico-social peut, pour certains établissements, devenir la variable

d'ajustement de ces contraintes : en maximisant le temps de production au détriment du

temps de soutien, ils accroissent le temps de travail disponible des usagers. Que devient

alors la mission sociale ?

21 Les ARS versent une dotation globale annuelle de fonctionnement calculée en fonction du nombre d'usagers accueillis et agréés. 22 Enveloppe maximale de financement octroyée par les ARS pour chaque usager accueilli. La circulaire DGCS/SMS3b/2011/260 du 24 juin 2011 relative à la campagne budgétaire des ESAT pour l'exercice 2011 fixe le tarif plafond applicable à 12.840 € par place. 23 Taux qui représente le pourcentage de progression du BPAS d'une année sur l'autre pour un ESAT. 24 Circulaire DGCS/SMS3b/2011/260 du 24 juin 2011 relative à la campagne budgétaire des ESAT pour l'exercice 2011.


Des tensions naissent ainsi entre l'articulation de la mission sociale et les activités de

production. Elles traduisent le questionnement actuel de nombreux ESAT sur la finalité et

le devenir de leur mission. Il y a du subjectif qui doit s'objectiver, ce que fait en partie la

loi, mais en restant aujourd'hui floue sur certaines positions. Comment par exemple

comprendre la fin du financement par l'état des temps de soutien extra-professionnels

alors qu'ils sont intégrés dans la finalité de l'accompagnement des usagers ?

Le positionnement souhaité des ESAT par les pouvoirs publics semble de plus en plus se

situer sur le secteur marchand et concurrentiel, avec un maintien de la mission médico-

sociale. Or, dans le contexte actuel, ce positionnement devient difficile à envisager et à

opérationnaliser.

1.3 Un nouveau paradigme se dessine.

Une nouvelle "règle d'or" se fait entendre actuellement dans le discours de certains

candidats à l'élection présidentielle : intégrer dans la Constitution une obligation pour le

parlement français de ne voter que des budgets annuels équilibrés. Cette orientation

touche déjà les ESAT : le passage à l'État Prévisionnel des Recettes et des Dépenses25

souligne le changement de mode de pilotage et de financement de nos établissements.

1.3.1 Les ESAT doivent-ils devenir des entreprises "commerciales" ?

Différentes actions et mesures de l'état semblent confirmer cette orientation.

Le rapport OPUS 326 initié par la DGCS rappelle qu'un des enjeux actuels des ESAT est

le renforcement d'une offre auprès des entreprises et des particuliers et l'inscription dans

l'environnement économique.

La transformation du contrat de séjour en contrat de soutien et d'aide par le travail27

esquisse déjà un glissement sémantique entre "séjour" et "travail". Le contenu de ce

décret, qui définit un nouveau mode de contractualisation entre l'établissement et l'usager,

ressemble à la définition d'une nouvelle forme de contrat de travail. Les modifications

successives du CASF sur les droits et rémunérations du travailleur en ESAT accentuent

cette analogie : rémunérations analysées en regard du SMIC, droits aux congés annuels,

à la formation… L'usager médico-social devient-il un usager-salarié ?

25 Article 69 du PLFSS pour 2009. 26 Rapport fait par le cabinet OPUS 3, à la demande de la Direction Générale de la Cohésion Sociale et dont le titre était "Appui des services de l'état à la modernisation et au développement des ESAT dans leurs missions médico-sociale et économique". 27 Décret no 2006-1752 du 23 décembre 2006 relatif au contrat de soutien et d'aide par le travail et aux ressources des travailleurs des ESAT.


M. Batifoulier annonçait déjà en 2000 : "Les lois et stratégies du marché sont donc déjà à

l’œuvre dans le secteur social même si c’est encore de manière limitée. Quelle que soit

l’évolution économique et sociale, il est peu probable que ce processus s’inverse, car le

temps de l’État Providence est bien révolu et l’augmentation des moyens financiers pour

l’action sociale restera strictement contrôlée. Le mouvement de marchandisation du social

doit être analysé avec rigueur"28.

Cette marchandisation s'accentue aujourd'hui. Le positionnement des ESAT souhaité par

les pouvoirs publics semble être celui des entreprises sociales, c'est-à-dire "des

entreprises réunissant trois caractéristiques : une pluralité de finalités, une diversité de

parties prenantes (bénévoles, salariés, entrepreneurs, collectivités publiques...) et de

ressources (entre le marché, la réciprocité et le soutien public)" 29.

Cette orientation a déjà été expérimentée dans le secteur du soin.

Le secteur hospitalier a été confronté à une évolution similaire de son mode de pilotage et

de financement au début des années 90 avec la mise en place de l'évaluation.

Initiée par la réforme hospitalière du 31 juillet 1991, l'évaluation de la qualité des soins

devient une obligation dans les établissements de santé. Elle s'est transformée en

procédure d'accréditation à partir de l'ordonnance no 96-346 du 24 avril 1996 portant

réforme hospitalière. Cette procédure, devenue obligatoire en 1999, visait à promouvoir la

mise en œuvre de démarches d'améliorations continues de la qualité au travers de la

délivrance d'une accréditation valable 5 ans.

Mais avec la nouvelle version V2010 du manuel d'accréditation, la démarche

d'accréditation a évolué en démarche de certification. Un des objectifs de cette réforme

était notamment de faire prendre en compte par les établissements de soins les tensions

budgétaires qui pesaient et pèsent encore sur le système de santé.

Est ainsi dessiné un chemin qui, partant de l'évaluation, s'est transformé en accréditation

puis en certification avec maintenant la tarification à l'acte – T2A – et le service médical

rendu – SMR –. Ce chemin n'est-il pas le chemin que traverse actuellement le secteur

social et médico-social ?

Les établissements sociaux et médico-sociaux connaissent aujourd'hui une mutation

similaire à celle qu'a traversé le secteur de la santé : un repositionnement en tant

qu'"unités de productions et de services". Il est souhaitable que les directeurs de tels

établissements prennent en compte cette évolution qui semble irréversible: nous devons

aujourd'hui pouvoir justifier du "service social rendu".

28 BATIFOULIER F., septembre – octobre 2000, "L'association d'action sociale. Un modèle en crise ?", les cahiers de l'Actif, no 292/293, p.28. 29. JEANTET T., 2009, Économie sociale, nouvelle édition, Paris : La documentation française, p.40.


1.3.2 Pour maintenir leur double mission, les ESAT doivent évoluer.

Le modèle actuel des ESAT arrive à ses limites.

Les problématiques actuelles que traversent les ESAT sont de trois ordres :

- une difficulté à s'inscrire dans l'environnement économique.

Les ESAT privilégient des activités "traditionnelles", généralement manuelles et à

faible valeur ajoutée. Ils sont peu nombreux à réaliser des démarches de prospection

commerciale30;

- des difficultés à prendre en compte les évolutions futures et à s'adapter aux besoins

nouveaux.

Peu d'entre eux disposent et utilisent des indicateurs économiques ou d'analyses31

permettant à leurs dirigeants de piloter leur établissement sous l'angle économique et

d'anticiper les évolutions des différentes activités économiques et

d'accompagnement ;

- des synergies entre missions médico-sociales et économiques encore faibles.

L'accompagnement et le soutien médico-social sont parfois réduits, le recours à la

formation pour les usagers et les salariés peu activé.

En l'absence de systèmes de perception et de prise en compte des évolutions de

l'environnement, les ESAT ne disposeraient pas de la capacité à s'adapter efficacement

aux besoins nouveaux de leurs marchés.

Un accord émerge sur le changement de paradigme des ESAT.

Le rapport OPUS3 conclut son analyse en rappelant :

"Les dispositions légales de 2002, mais surtout celles de 2005, tout en réaffirmant le

caractère médicosocial de l’activité des ESAT, ont sonné la fin d’un modèle

d’établissement de travail protégé réduit au seul objet consistant à donner une activité

professionnelle aux personnes"32.

"Un accord existe aussi sur le constat que l’environnement économique est porteur à la

fois de menaces et d’opportunités mais qui, dans tous les cas, remet en cause les

pratiques traditionnelles des ESAT"33.

Le débat européen sur la directive Bolkestein34 a laissé planer pendant un temps une

forte remise en cause du secteur social et médico-social. Même si les Services d'Intérêt

Économique Général – SIEG – et les Services Sociaux d'Intérêt Général – SSIG – ne sont

30 Rapport OPUS 3, p 41-42. 31 ¼ des ESAT ne disposent pas de comptabilité analytique. Rapport OPUS 3, p36-41. 32 Ibid. p 10. 33 Ibid. p11. 34 Directive européenne relative aux services dans le marché intérieur européen et relative à la libre circulation des services.


pas actuellement touchés, la fin d'une "situation protégée" de nos établissements et

d'ouverture à la concurrence s'esquisse peu à peu.

Une évolution s'impose. Patrick Lefèvre, dans son ouvrage sur le management

stratégique35 rappelle que l'entreprise est un corps vivant qui ne peut se définir comme un

modèle stabilisé et reproductible et poursuit son propos en indiquant que le management

transitionnel est la voie pour réussir le changement.

Jean René Loubat fait le même constat sur la problématique du changement : "La

problématique à laquelle les établissements et services des secteurs sanitaires, sociaux

et médico-sociaux sont actuellement confrontés est bien celle du changement ! En effet,

l'inscription plus affirmée de ces secteurs d'activité dans la société civile environnante —

se traduisant par une professionnalité croissante, la montée d'exigences gestionnaires,

l'évolution des mentalités et des attentes des consommateurs — les a conduits à une

mutation à la fois structurelle, culturelle et opératoire"36.

Et de poursuivre "Pourquoi donc tant de difficultés à impulser le changement ? Parce qu'à

notre sens, nous avons affaire à des cultures qui ne sont pas préparées à un tel

changement, et qui ont été quelque peu chloroformées et coupées de leur

environnement"37.

Le modèle traditionnel des ESAT touche à sa fin. Les ESAT, comme tous les

établissements du secteur social et médico-social, doivent accepter d'être confrontés à

l'évolution du contexte législatif et économique et de pouvoir justifier de la "bonne"

réalisation de leurs missions.

Les ESAT deviennent aujourd'hui des entreprises, certes sociales, mais en concurrence

dans un environnement plus contraignant. Une adaptation est nécessaire : elle est

conditionnée à la "construction" d'une nouvelle culture entrepreneuriale.

2. L'émergence d'une nouvelle culture : un défi pou r les ESAT.

Les ESAT peuvent-ils encore se cantonner à une mission d'assistance auprès des

usagers, définir le montant de leurs dépenses pour ensuite demander leurs financements

par les ARS ou, ne pas faire évoluer leurs outils d'accompagnement, notamment l'outil

"travail" ? Je ne le crois pas.

Ils doivent dépasser le cadre historique traditionnel de leur mission : les maitres mots

actuels ne sont plus stabilité ou logique d'établissement mais innovation et prise en

compte du changement.

35 LEFÈVRE P., 2006, Guide du management stratégique des organisations sociales et médico-sociales, Paris : Dunod, 576p. 36 LOUBAT J-R., 2009, Penser le management en action sociale et médico-sociale, suite de tirage, Herstal : Dunod, p45.


"La plus grande difficulté pour une direction, c'est d'être au carrefour d'exigences

contradictoires avec la culture professionnelle actuelle"38.

Comment alors passer d'une culture d'assistance à une culture d'entreprendre ? En

devenant entrepreneur. Si cette affirmation est évidente, ce changement nécessite des

ESAT qu'ils développent leurs compétences. Pour étayer cette évolution, la démarche de

certification ISO-9001 peut être un outil.

2.1 Le développement des compétences : un axe d'act ion possible pour faire

progresser la culture "entrepreneuriale" des ESAT.

Les ESAT doivent faire le deuil d'un "paradis perdu". Comme la politique d'aide sociale

qui s'est transformée en politique d'action sociale au début des années 2000, ils doivent

accepter aujourd'hui d'être, dans un environnement concurrentiel, de réels entrepreneurs.

Si l'étymologie du mot nous indique qu'il provient de l'ancien français entre et prendre

avec l'influence de "emprendre", "commencer", pour Joseph Schumpeter, un entrepreneur

est une personne qui innove, c'est-à-dire qui souhaite et qui se donne les moyens de

s'adapter. L’entrepreneuriat conduit à une "destruction créatrice" où les nouveaux

produits, services et modèles économiques arrivent et remplacent les anciens.

Partant de cette définition, mon postulat est que le développement d'une culture

"d'entreprendre" ne peut se réaliser qu'au travers de la professionnalisation des différents

acteurs d'une structure.

Longtemps conçue comme une acquisition de savoirs et de savoir-faire, la définition de la

professionnalisation intègre depuis les années 80 la présence plus marquée de

l'environnement.

Elle peut aujourd'hui se définir comme l’ensemble des actions qui transforment un individu

en professionnel apte à tenir un rôle dans des configurations de travail complexes. Pour

Guy Le Boterf, "Le professionnel est la personne à qui un commanditaire ou un

destinataire peut faire confiance pour qu'il prenne l'initiative de fournir des réponses

pertinentes dans une situation-problème […] Il doit pouvoir entreprendre des activités et

non seulement les exécuter"39.

Le développement de la professionnalisation nécessite le développement de la

compétence aussi bien dans ses dimensions individuelles, collectives

qu'organisationnelles.

37 Ibid. p47. 38 JOING J-L., JOING I., CHEVALLIER V., juillet – octobre 2010, "Garantir l'Éthique, la Qualité et la Performance de l'évaluation externe médico-sociale", Les cahiers de l'Actif, no 410/413, p143. 39 LE BOTERF G., aout – septembre 2000, "La mise en place d'une démarche compétence : quelques conditions de réussite", Personnel, no 412, pp.35-43.


2.1.1 Le concept de compétence.

Centré initialement sur l'individu, ce concept intègre aujourd'hui d'autres dimensions.

Définitions.

Étymologiquement, le mot compétence vient du latin competentia signifiant "se rencontrer

au même point, répondre à, s'accorder avec". Au sens le plus large, il désignait à l'origine

"une aptitude reconnue légalement à une autorité publique de faire tel ou tel acte dans

des conditions déterminées". Depuis la fin du XVIIe siècle, le terme désigne, par

extension, "une connaissance approfondie, reconnue qui confère le droit de juger ou de

décider en certaines matières"40.

Initialement utilisé par la psychologie différentielle pour définir la capacité d'un organisme

à interagir de manière efficace avec son environnement, le concept de compétence sera

repris par la psychologie cognitive pour faire la distinction entre la performance et la

compétence. Noam Chomsky notamment, fait la distinction entre compétence et action-

performance : la compétence serait un potentiel d’action et non l’action comme telle,

l’action qui actualise le potentiel-compétence serait une performance.

Dans cette perspective, l’action-performance ne serait pas la compétence, mais serait

considérée comme l’indication manifeste de la présence de la compétence. Guy Le Boterf

reprendra cette distinction lorsqu'il dissociera capacité et compétence.

Ainsi, les premières définitions ne prennent en compte que les savoirs ou savoir-faire

mobilisés par une personne dans une situation.

La compétence serait à distinguer de la qualification. Pour l'AFNOR, la qualification serait

"l’ensemble des connaissances, des aptitudes et des expériences que requiert l’exercice

d’un emploi déterminé (on parle dans ce cas de qualification d’un emploi, d’un poste de

travail) ou qu’est susceptible de mettre en œuvre un individu (il s’agit dans ce cas d’une

qualification individuelle)"41.

L'évolution du concept de compétence.

La sociologie vient complexifier le concept en intégrant dans sa définition le collectif et le

contexte, dont notamment les nouvelles organisations de travail en rupture avec la notion

de poste de travail et de qualification.

Pour Ewan Oiry42, la compétence est un attribut de l'individu, apprise, exercée et

socialement reconnue. Elle prend en compte les savoir-être. Elle est contextualisée et

40 REY-DEBOYE J., & REY A., 2009, Le nouveau Petit Robert de la langue française 2009, Paris : Le Robert, p.484. 41 Définition de l'AFNOR [en ligne, visité le 12.08.2011], disponible sur internet : http://www.afnor.org/metiers/certification/panorama-certification. 42 OIRY E., 2010, De la qualification à la compétence. Rupture ou continuité ? , Paris : L'Harmattan, 330 p.


dynamique.

Guy Le Boterf43 intégrera cette dimension sociologique dans son nouveau modèle de la

compétence. Il fait le lien entre être et avoir, ressources et agir, met en lien compétence et

agir. Il ne sert à rien d’avoir des compétences si on ne sait pas agir avec compétence, cet

agir se décomposant en :

- vouloir agir, qui relève de l’ordre de la motivation de la personne et du contexte plus

ou moins incitatif ;

- pouvoir agir, qui relève de l'existence d'un contexte, d'une organisation… qui rendent

possible cette prise de responsabilité et de risque ;

- savoir agir, qui suppose savoir combiner et mobiliser des ressources appropriées

(connaissance, savoir-faire, réseaux...) et savoir mettre en œuvre des pratiques

professionnelles pertinentes.

Nous voyons ainsi émerger une nouvelle définition de la compétence qui dépasse les

simples savoirs, savoir-faire et savoir-être pour prendre en compte des environnements à

prescription ouverte, où la polyvalence et la complexité des situations et de

l'environnement professionnel nécessitent de raisonner en terme de combinatoire, de

savoir et de pouvoir agir ou interagir.

La définition de la compétence dépend donc étroitement des situations et des

organisations du travail. Nous ne pouvons plus porter exclusivement notre regard sur

l'individu, mais sur les hommes et les organisations. Pour développer les compétences

des hommes, nous devons adopter une démarche systémique, c'est-à-dire prendre en

compte les systèmes, les sous-systèmes et leurs interactions.

Cette vision actuelle de la compétence semble être peu développée dans les ESAT. Le

rapport OPUS 3 fait notamment le constat d'une absence d'articulation entre

accompagnement médico-social et équilibre financier et d'une faible perception des

interactions entre les systèmes de production, d'organisation et d'accompagnement des

usagers.

2.1.2 Le développement des agir.

Développer la compétence des individus n'est pas suffisant. Il faut également que cette

compétence puisse être déployée dans une organisation. Cela passe par la création

d'espaces de possibles.

Le développement des agir des individus

Un environnement à prescription fermée limite les possibilités d'action d'un individu aux

seules actions prescrites : dans cet environnement, il ne dispose pas d'espace de liberté


et ne peut alors apporter de plus-value à son travail : il n'est qu'un simple agent, un

exécutant.

En favorisant un travail à prescription ouverte, l'établissement accroit les marges de

liberté, de créativité et d'innovation de l'individu dans la réalisation de son travail : le

processus de travail n'est plus rigide, mais laissé à la liberté de l'individu qui devient

acteur.

Mais l'appropriation de cet espace de liberté n'est pas toujours possible. L'organisation

doit permettre l'expérimentation et ne pas sanctionner l'échec : il faut laisser aux individus

la possibilité d'apprendre par essais, par expérimentations et donc parfois faire des

erreurs et apprendre de ces erreurs.

Par ailleurs, l'individu doit lui aussi s'autoriser à prendre ces espaces de liberté. Philippe

Zarifian parle de prise d'initiative44, c'est-à-dire de la capacité de l'individu à s'engager

dans un espace incertain et qui demande en retour qu'on lui fasse confiance. Guy Le

Boterf parle lui aussi de prise d'initiative et d'autonomie de l'acteur.

Le développement d'une organisation favorisant les agir.

Henri Mintzberg45 rappelle que la dynamique d'une organisation est conditionnée à son

mode d'organisation et de coordination. Pour Guy Le Boterf, l'organisation du travail a une

influence sur la compétence de l'individu. "Si la compétence doit toujours être définie en

termes d'action (savoir faire, savoir agir, savoir réagir), cette définition est toujours relative

à l'organisation du travail qui à la fois la sollicite et la rend possible"46. Cette organisation

peut rendre possible le développement du travail collectif au travers d'espaces de

collaboration, de partage et d'apprentissage.

Il convient également d'élaborer des outils et des espaces de coordination et de régulation

de cette coopération comme par exemple la mise en place de bases de références et de

repères communs ou, le libre accès et la libre circulation de l'information.

"Pour pouvoir interagir, il faudra établir des règles de travail en commun, cartographier les

compétences, rendre accessibles les réseaux de savoirs capitalisés, aménager les

espaces de travail"47. Or, rappellent Michel Crozier48 et Philippe Zarifian49, modifier les

règles c'est modifier le pouvoir des individus au sein d'une organisation. La direction doit

43 LE BOTERF G., "Professionnaliser, quels enjeux ? Quels parcours de professionnalisation ?", conférence du 7 décembre 2007, Pau. 44 ZARIFIAN P., 2004, Le modèle de la compétence, Paris : éditions Liaisons, 115 p. 45 MINTZBERG H., 1998, Structure et dynamique des organisations, Paris : Les éditions d'organisation. 440 p. 46 LE BOTERF Guy, aout – septembre 2000, "La mise en place d'une démarche compétence : quelques conditions de réussite", Personnel, no412, pp.35-43. 47 Ibid. 48 CROZIER M., FRIEDBERG E., 1992, L'acteur et le système, Paris, Seuil, 500 p. 49 ZARIFIAN P., 2004, Le modèle de la compétence, Paris : éditions Liaisons, 115 p.


accepter de décentraliser une partie de son pouvoir de décision auprès des équipes pour

qu'elles puissent répondre à la montée en complexité des situations.

Ces éléments esquissent une forme de management participatif où sont mis en œuvre

des processus de délégation et de consultation, impliquant la responsabilité et

l’autonomie des acteurs, à tous les niveaux de l’organisation.

Une organisation développant cette autonomie et cette prise d'initiative peut accroitre la

prise de responsabilité des personnes, et par là même, faire émerger une nouvelle culture

dans l'établissement.

Définissant ainsi la compétence comme étant la capacité d'une personne à mobiliser ou à

expérimenter ses ressources dans un environnement qui rende cette mobilisation

possible et valorisante, je dois, en tant que directeur, mettre en place ces espaces

d'autonomie, mais également des outils de reconnaissance, car, pour exister, la

compétence a besoin d'être reconnue : ne pas être reconnu c'est être inutile socialement.

2.2 Un constat partagé sur l'inadéquation actuelle des compétences des salariés.

Un constat émerge sur le décalage entre les compétences demandées aux salariés d'un

ESAT et ce qu'ils réalisent concrètement. Les causes de ce décalage relèvent de

l'utilisation de modèles de compétence et d'organisation aujourd'hui obsolètes, mais

également de difficultés à trouver des repères.

2.2.1 L'inadéquation des compétences des salariés f ace aux évolutions actuelles de

l'environnement.

Actuellement, les compétences mises en œuvre par les salariés ne sont plus en

adéquation avec les besoins des usagers et des clients commerciaux50. Cet écart

souligne la nécessité de faire évoluer les capacités d'agir des hommes et de

l'organisation.

La qualification n'est plus suffisante.

Le mouvement associatif a pendant longtemps été marqué par la primauté de

l'engagement. L'histoire de la formation des moniteurs d'atelier en ESAT nous rappelle

que celui-ci a d'abord été une personne engagée : la "simple volonté" suffisait. Il est

ensuite "devenu" un professionnel d'un secteur d'activité de production. Ce n'est qu'en

198751 qu'apparaît le Certificat de Qualification aux Fonctions de Moniteur d'Atelier.

Malgré cette évolution, la convention collective du 15 mars 1966 rappelle qu'un salarié

ayant un titre V et cinq années d'expérience professionnelle peut être moniteur d'atelier.

50 cf. parties 1.2 et 1.3.


Elle sous-entend que la compétence est synonyme de qualification et d'ancienneté. Elle le

confirme par ailleurs en mettant en parallèle ancienneté et grille salariale : plus un salarié

est ancien, plus il est compétent, plus il doit être rémunéré.

Les négociations actuelles sur la réforme de cette convention collective semblent remettre

en cause ce postulat.

Le rapport OPUS 352 partage ce point de vue que l'ancienneté n'induit pas une

progression systématique de la compétence. Il insiste également sur le manque de

formation initiale des salariés d'ESAT.

Enfin, comment comprendre les apports de la loi no 2002-2 sur les niveaux de

qualifications minimums requis pour certains postes et les reformes successives des

diplômes du secteur, notamment le CAFDES et le CAFERUIS : elle semble faire elle

aussi le constat qu'un minimum de qualification est aujourd'hui nécessaire quel que soit le

poste occupé.

Reste aujourd'hui à accepter une dernière révolution : le changement de modèle de

compétence. Le modèle du poste de travail et de la qualification n'est plus adéquat. Nous

sommes aujourd'hui sur un modèle compétence-fonction : les salariés ne sont plus sur

une tache et sur un lieu, mais dans des diversités d'espaces.

Ce nouveau modèle de compétence est à opérationnaliser afin de prendre en compte

l'évolution de la complexité du travail et, pourquoi ne pas imaginer demain, un modèle

acteur-processus-finalité.

Un modèle organisationnel en décalage.

Parallèlement à la redéfinition des compétences individuelles, l'organisation des ESAT

doit changer. Aujourd'hui, les ESAT connaissent des difficultés à s’adapter, à se mettre

"en mouvement". Deux points le soulignent :

- Les ESAT ont peu de support de travail et d'organisation.

La culture médico-sociale se caractérise notamment par une faible présence de

l'écrit, du regard extérieur, d'ouverture ou de travail en réseau : l'oralité et la

centration sur soi sont encore très prégnantes. La mise en place de l'évaluation a

souligné cette difficulté d'interrogation et d'auto-analyse des ESAT sur leurs

pratiques. Enfin la matérialisation des consignes de travail ou du travail au travers de

référentiels, de procédures, de fiches de poste ou de fonction n'est que faiblement

réalisée.

51 Arrêté interministériel du 9 avril 1987. 52 Rapport fait par le cabinet OPUS 3 à la demande de la DGCS sur la situation actuelle des ESAT.


- Les ESAT ont des difficultés à produire dans une organisation des compétences

collectives.

Le modèle poste-qualification n'autorise pas le partage d'information, le travail en

réseau, la mutualisation des pratiques ou la coopération. L'organisation ne permet

pas de développer et d'enrichir des compétences collectives.

Si le rapport OPUS 3 indique que les évolutions actuelles impliquent des changements de

pratiques en profondeur, je pense qu'il faut maintenant s'orienter vers un modèle

organisationnel qui utiliserait, optimiserait l'ensemble des richesses de nos

établissements.

Pourquoi cela n'est-il pas déjà mis en place aujourd'hui ? Je pense que de nombreux

ESAT restent encore positionnés sur un mode de fonctionnement autocentré, peu ouvert

sur l'extérieur.

2.2.2 La difficulté à trouver des repères.

Un enfermement et un cloisonnement qui limitent la perception du changement.

L'enfermement limite les contacts avec l'extérieur. La faible taille de nombreux ESAT53

liée à une utilisation préférentielle des moyens humains sur les secteurs de la production

réduisent leurs possibilités d'ouverture sur l'extérieur. En l'absence d'ouverture, ils ne

disposent que d'un faible réseau partenarial, ce qui peut d'une part limiter leurs pratiques

et d'autre part restreindre leur perception et ainsi leur anticipation de l'évolution de

l'environnement.

Le cloisonnement limite les contacts internes. Le rapport OPUS notait la faible synergie

entre les actions médico-sociales et les activités économiques. Cette difficulté à mettre en

lien l'accompagnement et les activités de production limite les espaces de possible, mais

surtout de progression : les marges de liberté se réduisent.

Cet enfermement et ce cloisonnement réduisent les capacités d'échange, d'acculturation

des équipes, de mutualisation et de coopération interne et externe : l'information reste

limitée et les modèles d'actions disponibles se réduisent alors à une répétition de

stratégies qui ne sont plus en adéquation avec l'environnement actuel.

Face à la complexité grandissante de l'environnement et du travail, les scénarios mis en

œuvre sont en décalage, voire parfois en contradiction avec la mission médico-sociale.

53 Prés d'un ESAT sur trois à un nombre de places inférieur à 100, un sur quatre inférieur à 50. Source OPUS3 et MAKDESSI Y., 2010, Établissements et services pour adultes handicapés résultat de l'enquête ES 2006 et séries chronologiques 1995 à 2006, documents de travail, DRESS,


Des comportements induits qui peuvent être en décalage avec la mission des ESAT.

En l'absence de repères pour l'action, certains établissements mettent en place des

stratégies ayant pour finalité d'accroitre les ressources issues des activités de production

ou de commercialisation.

Pour développer de nouveaux marchés ou réaliser des activités à plus forte valeur

ajoutée, certains établissements peuvent choisir de sélectionner à l'entrée des usagers

"offrant" des capacités de travail et d'adaptation permettant de ce fait de répondre plus

facilement aux nouvelles contraintes économiques.

D'autres font le choix de ne plus faire sortir en milieu ordinaire certains usagers. La

formation d'un usager a un coût et en période de difficultés économiques et financières,

ce coût peut être difficilement supportable. Ainsi, certains usagers en capacité d'intégrer

le milieu ordinaire ne peuvent pas profiter de cette possibilité parce qu'ils représentent un

certain investissement pour l'ESAT.

Ces stratégies existent aujourd'hui et se comprennent, mais correspondent-elles encore à

la mission confiée par les Pouvoirs Publics ?

La question qui se pose ici est de savoir comment, dans un univers incertain, les ESAT

peuvent aujourd'hui trouver des repères et se les approprier.

Si le changement actuel de l'environnement social et médico-social a été bien été initié

par l'État, la situation actuelle montre les difficultés de certains ESAT dans la perception,

l'appropriation ou la mise en pratique de ces changements.

Certains directeurs argumentent cette situation en expliquant qu'ils manquent de temps.

Je partage plutôt l'avis qu'il existe des freins au changement et qu'une nouvelle culture

d'établissement doit émerger : un ESAT n'est pas seul dans son environnement, il ne peut

plus être offreur de prestations mais "promoteur", proposeur de services économiques,

sociaux et médico-sociaux.

Ce changement de culture nécessite le développement de la formation, mais cet outil

n'est pas suffisant.

2.3 Un outil possible : la démarche de certificatio n ISO-9001.

Les travaux de Richard Wittorski permettent de dessiner un lien entre "compétence" et

"professionnalisation". Pour cet auteur, le mot "professionnalisation" comporte trois sens

différents :

– la professionnalisation des activités, au sens de l'organisation sociale d'un ensemble

d'activités (création de règles d'exercice de ces activités, reconnaissance sociale de

leur utilité, construction de programmes de formation à ces activités...) ;

– la professionnalisation des acteurs, au sens à la fois de la transmission de

compétences et de la construction d'une identité de professionnel ;


– la professionnalisation des organisations, au sens de la formalisation d'un système

d'expertise par et dans l'organisation.

Il est possible, au travers d'une démarche de certification, d'interroger puis de mettre en

œuvre dans un établissement, ces trois dimensions de la professionnalisation. Mais avant

de voir l'utilité de cette démarche dans un ESAT, rappelons ce qu'est une démarche de

certification ISO-9001 et ses différences avec l'évaluation.

2.3.1 La démarche de certification ISO-9001.

Un peu d'histoire.

La démarche de certification ISO – International Standard Organisation –, longtemps

associée au concept de qualité, fait encore aujourd'hui peur dans le secteur social et

médico-social. Provenant du monde de l'entreprise privée, elle est souvent associée à

une recherche de maximisation du profit de l'entreprise, au détriment des hommes qui la

composent. Or la certification est polysémique.

C'est une démarche et un processus de questionnement, de mise en place et de

vérification qu'un produit ou un service soit conforme à un référentiel. C'est également un

constat de la mise en œuvre d'un système de management de la qualité respectant ce

référentiel. Enfin, la certification est une reconnaissance54.

Créée dans l'après-guerre, la démarche de certification ISO portait initialement sur

l'assurance de conformité puis de la qualité d'un produit ou d'un service. Elle s'oriente

depuis les années 80, vers la reconnaissance dans une entreprise ou une organisation

d'un système de management de la qualité.

Aujourd'hui, la démarche de mise en œuvre d'un système de management de la qualité

s'appuie sur 4 normes ISO.

La norme ISO-9000 : "Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et

vocabulaire" décrit les principes d'un système de management de la qualité et en définit la

terminologie.

La norme ISO-9001 : "Systèmes de management de la qualité – Exigences". Elle décrit

les exigences relatives à un système de management de la qualité. Il s'agit d'un ensemble

d'obligations que l'entreprise doit suivre.

54 La certification est "une activité par laquelle un organisme reconnu, indépendant des parties en cause, donne une assurance écrite qu’une organisation, un processus, un service, un produit ou des compétences professionnelles sont conformes à des exigences spécifiées dans un référentiel… Elle est la preuve objective que le produit ou le service acheté ou fourni dispose des caractéristiques définies dans une norme ou un référentiel, et qu’il fait régulièrement l’objet de contrôles". Définition de l'AFNOR [en ligne, visité le 12.08.2011], disponible sur internet : http://www.afnor.org/metiers/certification/panorama-certification.


La norme ISO-9004 : "Systèmes de management de la qualité – Lignes directrices pour

l'amélioration des performances" porte notamment sur l'amélioration continue des

performances.

Enfin la norme ISO-10011 : "Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management

de la qualité et/ou de management environnemental" qui ouvre sur des dimensions

sociales et environnementale.

Évaluation, qualité et certification dans le secteur social et médico-social.

L'ANESM indique sa position sur les différences entre "évaluation", "qualité" et

"certification"

"L’évaluation contribue […] à adapter les réponses aux besoins des personnes

accompagnées, et à prévenir les risques liés à leur vulnérabilité. Elle représente […] un

levier pour mettre en œuvre un management par la qualité". "Elle est à distinguer des

démarches d’audit, de certification et de contrôle ; elle constitue une démarche de

meilleure compréhension d’un établissement ou service dans toute sa complexité et

permet de concevoir des pistes de progrès dans le souci d’améliorer les pratiques et la

qualité des prestations"55.

"[Les démarches qualité et de certification] ont pour objet de garantir un niveau

d’organisation et d’application de procédures conforme à des textes de référence. Les

référentiels qualité ou de certification de service permettent d’interroger les principaux

aspects de l’organisation et du fonctionnement d’un établissement, et de satisfaction des

usagers"56.

Si le décret no 2007-97557 rappelle lui aussi que "L'évaluation est distincte du contrôle des

normes en vigueur. Elle se distingue également de la certification", la loi no 2009-879 dite

loi HPST dans son article 12458 semble aujourd'hui définir une nouvelle orientation59.

Dans le secteur médico-social ou de la santé, la démarche de certification est récente.

Elle débute avec PASS 360, se poursuit en 1999 du fait de la réforme hospitalière avec

55 CHARLANNE D. / éd., 2009, Recommandations de bonnes pratiques professionnelles. La conduite de l'évaluation interne dans les établissements et services visés à l'art L.312-1 du CASF, Saint Denis : ANESM, p3 et p12. 56 Ibid. p38 57 Décret no 2007-975 du 15 mai 2007 venant fixer le contenu du cahier des charges pour l'évaluation des activités et de la qualité des prestations des établissements et services sociaux et médico-sociaux. 58 "En cas de certification par des organismes visés à l’article L.115-28 du code de la consommation, un décret détermine les conditions dans lesquelles cette certification peut être prise en compte dans le cadre de l’évaluation externe". 59 Il est vrai qu'il existe des bases communes : un référentiel, une démarche de questionnement et d'atteinte d'objectifs par rapport à l'appréciation du niveau de qualité atteint, la promotion de l'amélioration continue de la qualité et la satisfaction du client final. 60 Programme d'Analyse des Systèmes de Services.


ANGÉLIQUE61, outil d'auto-évaluation. Avec la version 3, elle devient une démarche de

certification.

Dans le secteur social et médico-social, la loi no 2002-2 dans son article premier62 définit

l'obligation pour les établissements ou services de mettre en œuvre un processus

d'évaluation des pratiques. L'article L312-8 du CASF esquisse les attendus de cette

obligation.

Le CNESMS puis l'ANESM ont été créés pour aider, au travers de la publication de

recommandations de bonnes pratiques professionnelles, les établissements à mettre en

œuvre cette évaluation.

Il faut noter que s'il n'existe pas actuellement de procédure d'accréditation ou de

certification obligatoire pour l'accompagnement des usagers, des certifications

(certification NF EN 14065 dite RABC par exemple en blanchisserie) ou des systèmes de

gestion (la méthode HACCP en cuisine centrale) sont nécessaires dans certains secteurs

de production d'ESAT.

Ma perception actuelle de l'environnement me laisse penser que cette démarche de

certification va, comme pour le secteur de la santé, bientôt s'inscrire dans le paysage

social et médico-social. Les travaux actuels de l'ANAP sur la mise en test de tableau de

bord partagé de performance dans le secteur médico-social viennent renforcer ce

sentiment.

2.3.2 Utilité de cette démarche dans un ESAT.

La certification est une démarche permanente d'interrogations et de mise en œuvre

d'actions, similaire à "la roue de Deming" avec l'enchainement P-D-C-A – Plan, Do,

Check, Act –. Elle est, pour un ESAT, un outil possible permettant :

- de fournir une méthodologie de réflexion et de travail clairement définie et balisée ;

- d'écouter et d'analyser le fonctionnement interne et externe de l'établissement ou du

service ;

- d'interroger les différents choix pris par la direction par rapport aux attentes des clients

et aux contraintes de l'environnement ;

- de faire évoluer ces choix si nécessaire ;

- de reconnaître le travail réalisé au travers de l'obtention de la certification.

61 Application Nationale pour Guider une Évaluation Labellisée Interne de la Qualité pour les Usagers des Établissements. 62 "[L'action sociale] repose sur une évaluation continue des besoins et des attentes des membres de tous les groupes sociaux, en particulier […]. Elle est mise en œuvre par l'État, les collectivités territoriales, les organismes de sécurité sociale, les associations ainsi que par les établissements et les services définis à l'article 9".


La démarche de certification.

La démarche de certification est similaire à la démarche d'évaluation. L'ANESM, dans ses

deux recommandations sur l'évaluation interne63 indique que l'établissement ou le service

doit construire un référentiel de bonnes pratiques, décliné en références, elles-mêmes

déclinées en critères et indicateurs pertinents.

Elle part d'un questionnement simple : qu'est-ce que fait l'établissement ou le service ?

Pourquoi est-ce fait ? Est-ce en cohérence avec les attentes et les besoins des différents

"clients" (état, usagers, salariés, clients commerciaux…) ?

À partir de ce questionnement, la démarche consiste à écrire ce que l'on dit, faire ce que

l'on écrit, contrôler ce que l'on fait et réajuster régulièrement ce que l'on a écrit en fonction

des améliorations perçues ou attendues.

Un recueil périodique d'informations est formalisé : les informations sont régulièrement

analysées afin de définir, si nécessaire, un plan d'amélioration continue de la Qualité.

Contrairement à certaines idées reçues, l'ISO-9001 n'impose pas de procédures

préétablies. La démarche est un outil de guidage, de guidance et de co-construction avec

l'ensemble des acteurs de l'établissement d'un système de management de la Qualité.

Si pour de nombreuses personnes, la démarche a pour finalité l'obtention d'une

"attestation", je préfère, dans le cadre de l'ESAT, utiliser cette démarche comme un outil

de questionnement, d'étayage et d'inscription dans le temps d'une permanence de la

professionnalisation des acteurs de l'établissement.

C'est sa méthodologie claire et peu complexe, donc abordable, le développement de la

compétence et de l'autonomie des salariés qu'elle induit, mais également la nécessité

aujourd'hui de pouvoir justifier, auprès de clients d'ateliers de production, de la qualité des

prestations réalisées qu'un directeur d'ESAT peut être tenté de mettre en place une

démarche de certification ISO-9001.

Méthodologie de mise en place.

Initier une démarche de certification nécessite trois temps de travail distincts.

Le premier temps est relatif à la définition du périmètre de certification : que certifie-t-on ?

Dans un ESSMS, nous pouvons certifier l'ensemble de l'établissement ou seulement une

partie de celui-ci. De plus, à partir de ce choix, il est possible de ne certifier qu'une partie

de l'activité ou l'ensemble de l'activité.

63 Collectif., 2006, L'évaluation interne. Guide pour les établissements et services sociaux et médico-sociaux, CNESMS, 26p et CHARLANNE D. / éd., 2009, Recommandations de bonnes pratiques professionnelles. La conduite de l'évaluation interne dans les établissements et services visés à l'art L.312-1 du CASF, Saint Denis : ANESM, 72p


Dans un ESAT par exemple, il est possible de certifier l'activité de production d'un seul

atelier, de l'ensemble des ateliers ou la globalité des activités médico-sociales et de

production de l'établissement.

Dans un second temps, il est nécessaire d'expliquer la finalité d'une démarche de

certification. La mise en place d'une démarche de certification nécessite une adhésion et

une implication forte de l'ensemble des salariés et des usagers. Une information préalable

et une préparation de ces acteurs au travers de modules de formation limitent leurs

résistances potentielles et définissent des repères pour l'action.

Dans un troisième temps, il faut mettre en place des outils d'accompagnement et de suivi

de la progression de la démarche.

Ces trois temps impliquent un réel engagement de l'équipe de direction afin que cette

démarche soit pérenne. Ils nécessitent également la mise en place de formation et de

supervisions régulières des salariés et des usagers afin qu'ils trouvent leurs repères.

Enfin, un comité de pilotage doit être constitué afin que cette démarche puisse être

appropriée par les salariés et les usagers, mais surtout être pérenne.

La démarche de certification peut être utilisée comme une démarche de questionnement

sur nos croyances et nos pratiques et une redéfinition de celles-ci afin de proposer une

réelle qualité de prestations ou de services, c'est-à-dire une qualité qui existe

effectivement et qui est conforme à ce qu'elle doit être ou prétendre être. Interrogeant le

cadre organisationnel, elle facilite l'évolution d'une organisation "artisanale" ou "familiale"

vers une organisation professionnelle.

Portant un regard sur la double articulation des compétences des individus et celles de

l'organisation, elle m'offre l'opportunité d'accroitre l'autonomie et l'initiative des différents

personnels de l'établissement.

Face à un environnement de plus en plus mouvant, il devient nécessaire que les ESAT

développent une culture d’entrepreneurs.

La démarche de certification peut être un outil d'interrogation et de mise en place de

réponses adaptées pour faire face aux contraintes de cet environnement incertain.

Par ailleurs, elle interroge les outils de prospectives disponibles afin d'inverser le

positionnement de l'établissement : ne plus attendre les demandes des "clients" pour y

répondre, mais déterminer les attentes actuelles et potentielles de ces clients afin de

pouvoir les satisfaire, aujourd'hui, mais également demain.


Partie 2. L'ESAT Les Hauts de l'Arc.

L'ESAT Les Hauts de l'Arc est représentatif de certaines problématiques que rencontrent

actuellement de nombreux établissements. De taille moyenne et géré par une petite

association, il a connu ces dernières années de nombreux changements : l'arrivée en

2006 d'un nouveau directeur qui a souhaité développer la taille de l'ESAT, un changement

de gouvernance associative en 2008 puis la réalisation d'un programme d'extension en

2009.

Si la volonté de développer le nombre de places agréées peut se comprendre dans le

contexte actuel de recherche de taille critique, cette stratégie ne peut reposer uniquement

sur des investissements matériels : la prise en compte de l'environnement, mais

également des investissements immatériels sont indispensables afin d'assurer la

pérennité de l'établissement.

Or ces investissements immatériels et notamment humains ont été limités ces dernières

années. Ils ne semblent plus être aujourd'hui en adéquation avec les exigences de

l'environnement interne et externe de l'ESAT.

1. Un établissement qui accentue son développement depuis cinq ans.

L'ESAT est la seule structure de travail protégé de l'association Les Hauts de l'Arc.

Relativement isolé aussi bien du point de vue de son territoire que des relations qu'il peut

entretenir avec d'autres établissements médico-sociaux, il connaît aujourd'hui une crise

de croissance.

1.1 Un établissement isolé.

1.1.1 Territoire d'action et population accueillie.

Un environnement faiblement urbanisé.

L'ESAT Les Hauts de l'Arc se situe sur le territoire de la Provence Verte, dans le Var. Ce

territoire regroupe 37 communes et compte environ 93.000 habitants. Située au nord du

Var, cette étendue de 1.220 Km² est faiblement urbanisée : Brignoles et St Maximin sont

les deux principaux pôles urbains.

Ce département est peu doté en structures ESAT. Son taux d'équipement est le plus

faible de la région PACA. Dans le schéma départemental 2008-2012, il est noté que le

nombre de personnes en attente de place en ESAT était de 458 en 2000 et 900 en 2010.


Répartition des emplois par secteur. Source CCI Var

Les données démographiques et d'implantation des ESAT sur le territoire de la Provence

Verte sont :

Nb d'habitants Nb d'habitants de 20 à 59 ans

Nb d'ESAT Nb de places

Taux equip*

France 1.494 105.955 3.26 PACA64 4.855.000 2.509.534 97 6.982 2.80

Var65 995.500 497.879 20 1.219 2.38 Provence

Verte 92.57266 46.93067 3 14068 2.98

*(nb de place pour 1000 adultes de 20 à 59 ans)

Trois ESAT y sont implantés et agréés pour 140 places, soit un taux d'équipement

supérieur à la moyenne du Var et de la région PACA. De ce fait, le nombre de créations

de places défini dans le PRIAC 2010, s'il prévoit la création de 310 places en région

PACA (dont 125 dans le Var), ne prévoit pas de place sur le territoire69.

La Provence verte est une zone

résidentielle importante. L'activité

économique principale est relative aux

commerces et aux services. Ce territoire

comporte peu d'industries ou de grosses

entreprises hors administrations. La

concurrence d'entreprises nationales est

faible, d'autant que le réseau de

transport est limité.

Dans ce contexte peu urbain et comportant peu d'infrastructures de transport, l'ESAT Les

Hauts de l'Arc est relativement isolé. Les possibilités de partenariats sont relativement

faibles. Nous avons développé des relations avec le Centre de Formation des Apprentis

et la mairie de St Maximin pour la formation des usagers et la réalisation de stages

extérieurs. Nous réalisons ponctuellement des accueils de stagiaires d'autres ESAT,

d'IME ou d'IMPro. Nous avons fait le choix de ne pas adhérer à des groupements

commerciaux tels que le GESAT70 et avons privilégié des groupements de réflexion

comme ANDICAT71

64 Source STATISS [consulté le 02.06.2011], disponible sur internet : http://www.sante.gouv.fr/drees/statiss/default.htm. 65 Source Conseil Général du Var, [consulté le 02.06.2011], disponible sur internet : www.var.fr/ressources/files/SOCIAL/Schema_PA_PH.pdf. 66 Source Paysagglometations, [consulté le 02.06.2011], disponible sur internet : http://www.paysagglomerations.com/fichesignal_pays.php?CodePays=83PRVE. 67 Estimation calculée sur la base de la population du Var. 68 Source FINESS, [consulté le 02.06.2011], disponible sur internet : http://finess.sante.gouv.fr. 69 Le PRIAC 2009 prévoyait quant à lui la création de 637 places en PACA, 146 dans le Var et 19 places sur le territoire. 70 Groupement national des ESAT. 71 Association Nationale des DIrecteurs et cadres de CAT.


Une population au profil de plus en plus hétérogène.

L'établissement accueille des hommes et des femmes du territoire de la Provence Verte

en situation de handicap, principalement sur le champ de la déficience intellectuelle. Il

accueille également depuis quelques années des personnes ayant des troubles du

langage et des troubles du psychisme.

L'âge d'entrée à l'ESAT d'un

usager était encore, jusqu'au

début des années 2000, de 20 à

22 ans en moyenne. Il sortait en

général d'un IME ou d'un IMPro.

Depuis quelques années, de

nouveaux profils d'usagers

émergent : ce sont des

personnes de 30 à 50 ans qui

intègrent l'ESAT suite à des

épisodes de décompensation ou

de crises psychiques.

L'hétérogénéité en termes d'âge et d'ancienneté s'accroit depuis la fin des années 90. En

effet, peu d'usagers quittent l'ESAT et la progression du nombre de places autorisées

permet l'entrée de jeunes usagers. De ce fait, une scission de notre population en deux

pôles s'accentue entre les nouveaux arrivants, généralement jeunes, et les anciens.

Actuellement, l'âge moyen d'un ouvrier de l'ESAT est de 37 ans, son ancienneté moyenne

de 12 ans.

Les ouvriers de l'ESAT sont en général autonomes dans les gestes de la vie courante.

L'ESAT n'accueille pas d'usager en situation de handicap moteur. D'un point de vue de

l'autonomie juridique, plus de 80 % d'entre eux sont sous mesure de protection (tutelle

principalement). La moitié d'entre eux habite dans un foyer d'hébergement, les autres

habitent pour moitié chez leurs parents, le reste dans leur propre logement.

Les déficiences de la nouvelle population entrante aujourd'hui à l'ESAT changent : les

déficiences intellectuelles (trisomie, retard mental) s'estompent au profit de déficiences

psychiques (psychoses). Cette évolution de la population accueillie génère aujourd'hui

des difficultés pour les moniteurs d'atelier dans la compréhension et la prise en charge de

ces problématiques et se répercute sur le temps disponible des moniteurs.

Par ailleurs, cette nouvelle population exprime plus facilement ses attentes et celles-ci

sont très différentes de la population "initiale" de l'ESAT : des demandes de formation

professionnelle qualifiante apparaissent aujourd'hui.


1.1.2 Histoire et activité.

Une association gestionnaire à implantation locale.

L'ESAT Les Hauts de l'Arc est géré par l'association "Les Hauts de l'Arc", créée en 1979

par des parents et des professionnels cherchant un lieu d'accueil et de travail pour leurs

enfants handicapés. L'association a obtenu en 1981 une autorisation d'ouverture pour un

CAT de 14 places et un foyer d'hébergement de 10 places. Elle s'est depuis développée

et devrait gérer en 2012 six établissements et services72 accueillant 160 usagers et

employant près de 120 salariés. Son territoire d'action, situé au nord-ouest du Var se

limite à la Provence Verte.

L'association Les Hauts de l'Arc a souhaité rester autonome : elle n'est pas rattachée à

d'autres associations départementales ou nationales, ce qui réduit ses possibilités de

ressources.

Le vieillissement des membres fondateurs et le peu d'arrivée de nouveaux membres

génèrent aujourd'hui un vieillissement des membres de l'association. Peu de

professionnels ou de personnes ayant de l'expérience dans le secteur social et médico-

social ou dans la gestion sont présents au Conseil d'Administration alors que la gestion

devient plus complexe, ce qui peut questionner aujourd'hui sur la qualité de la dirigeance

associative.

La Présidente fondatrice, après 30 ans d'activité, a laissé sa place à un nouveau

Président en 2008.

Un ESAT en développement ces dernières années.

Les effectifs d'usagers accueillis à l'ESAT Les Hauts de l'Arc ont régulièrement progressé

depuis 1980. Répondant partiellement aux besoins du territoire, cette progression s'est

accélérée depuis les années 200073.

72 1 FAM de 24 places, 1 FH de 27 places, 2 FO de 50 places (dont 1 en cours de construction actuellement), un ESAT de 59 places et un SAVS. 73 4 demandes d'extension entre 1980 et 2000, 5 demandes depuis cette date.


L'ESAT accueille aujourd'hui 6074 usagers, ce qui le place dans la moyenne basse des

ESAT75. Une demande d'extension de huit usagers supplémentaires a été faite en 200976,

sans réponse positive à ce jour.

Il propose aux usagers six ateliers : un atelier Espace Vert (25 usagers), un atelier

blanchisserie (17 usagers), un atelier jardinerie (7 usagers), un atelier restaurant (4

usagers), un atelier cuisine centrale (6 usagers), un atelier de mise à disposition (1

usager).

Le secteur Espace vert est l'atelier historique de l'établissement.

Le secteur services généraux est une affectation comptable de prestations refacturées du

BPAS au BAPC.

Le secteur blanchisserie-repasserie, créé en 1997 proposait initialement exclusivement

des prestations de repassage de linge de particuliers. Il s'oriente aujourd'hui sur des

prestations de blanchisserie.

Le secteur de mise à disposition, créé en 2004 est fonction des demandes de nos clients,

mais également de nos usagers de réaliser à l'extérieur des prestations de services.

L'atelier cuisine centrale - restaurant a débuté en 2010, suite au programme

d'investissement de l'ESAT.

L'atelier jardinerie est un atelier de production aménagé pour les usagers fatigués ou

rencontrant ponctuellement des difficultés.

Le choix a été fait de privilégier des ateliers en contact avec l'extérieur et avec la clientèle

commerciale finale de l'ESAT.

La clientèle commerciale est une clientèle locale comprenant aussi bien des particuliers,

des entreprises que des collectivités. L'activité cuisine centrale ne concerne que la

réalisation des repas pour l'ensemble des structures de l'association.

Ce développement continu du nombre d'usagers accueillis et du nombre d'ateliers de

production nous confronte aujourd'hui aux limites actuelles de notre accompagnement. A

vouloir orienter notre développement essentiellement sur les activités de production, nous

avons omis de renforcer nos activités de soutien.

74 Agrément pour 59 usagers plus 1 accueil exceptionnel suite à une réintégration d'un usager sorti précédemment en milieu ordinaire. 75 48 % des ESAT ont une taille comprise entre 51 et 100 usagers (source OPUS 3). 76 cf. partie 1.3. "Un établissement en crise de croissance".


1.2 Une offre limitée de services proposés aux usag ers.

La priorité donnée aux activités de production limite maintenant les possibilités de

réponses aux demandes d'accompagnement des usagers.

1.2.1 Des activités de soutien dépendantes de l'act ivité de production.

Des attentes des usagers de plus en plus nombreuses.

Au travers de leurs discours, des entretiens que nous pouvons avoir, des questionnaires

de satisfaction et des projets personnalisés, les usagers nous adressent des attentes de

trois types :

1) Professionnelles. Ils demandent à être reconnus comme travailleurs, à progresser

au niveau professionnel (savoir utiliser d'autres machines, apprendre d'autres

techniques de travail), à travailler dans des postes plus valorisants. L'ESAT

n'offrirait-il pas ou ne permettrait-il pas l'émergence d'une reconnaissance

suffisante ?

2) Éducatives. Prés de la moitié des ouvriers souhaitent acquérir ou développer des

bases scolaires (lecture, écriture, mathématique) et sociales (démarches

administratives, argent) leur permettant de progresser dans leur autonomie. La

mission médico-sociale réalisée par l'ESAT est-elle suffisante ?

3) Psychosociales. Une grande partie d'entre eux souhaite juste continuer à travailler

en ESAT, sans nécessairement rechercher un développement de compétence : ils

suivent le courant. Certains nous expriment des demandes "décalées" telles que

faire l'école du cirque. D'autres nous disent qu'ils ont besoin d'un milieu protégé,

sécurisé, rassurant pour travailler : l'usure du temps, leur âge ou leurs

problématiques psychologiques (angoisse, délire, problèmes dans la perception de

la réalité) ne les incitent pas à expérimenter d'autres capacités.

Quelques-uns nous demandent de pouvoir intégrer le milieu ordinaire, avoir un logement

autonome, fonder une famille, voire se marier, avoir des enfants… pouvoir évoluer au

travers d'un accompagnement fiable. La demande de sécurité pour se poser ou pour

progresser reste importante.

Des activités de soutien principalement médico-professionnelles.

Les activités de soutien sont préférentiellement orientées sur du soutien professionnel.

Principalement faites par les moniteurs d'ateliers, elles permettent aux usagers de se

former aux différentes tâches de travail afin de répondre aux demandes des clients finaux.

Elles sont nécessaires, mais dépendent de la formation professionnelle des moniteurs

d’ateliers. Or leur formation n’a pas toujours été actualisée, ce qui peut questionner sur

l’adéquation actuelle de ce type de soutien par rapport aux besoins des usagers


Le soutien médico-social ou éducatif reste accessoire. Réalisé en dehors des activités de

travail, il n'a pas pour finalité directe une recherche d'augmentation de la productivité des

usagers mais un développement de leur compétence et de leur autonomie.

Malgré l'existence d'une définition réglementaire de l'offre de services des ESAT, la faible

actualisation du soutien professionnel et le choix de limiter les activités de soutien extra-

professionnelles freinent les capacités de progression et d'insertion sociale des usagers et

génèrent un écart entre leurs attentes et la réponse apportée par l'établissement. Ce

choix peut se comprendre, notamment du fait d'un environnement mouvant. Mais est-il

pertinent aujourd'hui ?

1.2.2 Une réponse de l'ESAT en décalage par rapport aux demandes des usagers.

La réalisation des activités de soutien : un décalage…

Le projet d'établissement de l'ESAT énonce que l’établissement accompagne

individuellement les ouvriers dans leur évolution afin qu’ils puissent trouver les ressources

leur permettant d’acquérir une plus grande autonomie. Or le questionnement que nous

renvoient les usagers semble indiquer que nous ne répondons que partiellement à leurs

attentes et besoins : avec un temps budgété de l'animatrice de soutien de 0.30 ETP, les

activités de soutien restent limitées. Le choix est fait de privilégier l'équilibre financier au

détriment de l'accompagnement médico-social et de la sortie en milieu ordinaire.

… qui s'accentue avec le temps.

Le temps accentue ces divergences entre attentes des usagers et réponses de

l'institution, notamment sur :

- les attentes et les capacités des usagers.

Si généralement les capacités des usagers progressent avec le temps, leurs attentes

divergent en fonction de leur ancienneté.

Les "anciens" considèrent majoritairement l'ESAT comme un lieu définitif de travail.

Ils ne se voient pas travailler en dehors de l'établissement. Par ailleurs, pour certains,

leurs capacités de travail se réduisent, parfois en deçà des capacités requises pour

travailler en ESAT. Ils n'expriment que rarement des demandes de soutien.

Pour les nouveaux entrants, l'analyse est généralement inverse. Ils sont très

demandeurs d'activités de soutien éducatif ou professionnel : des demandes de VAE

émergent aujourd'hui.

Ainsi, les attentes changent en fonction de l'ancienneté et les outils à mettre en place

pour y répondre doivent être différents ;


- les représentations par les usagers et les salariés de la mission de l'ESAT.

Certains "fantômes77" sont encore très présents et imprègnent l'imaginaire

institutionnel. Des représentations "simplifiées" du monde économique et une

localisation géographique de l'ESAT "protectrice" entretiennent certaines réticences

vis-à-vis du milieu ordinaire et impactent la mission socio-économique de l'ESAT ;

- la réalisation de la mission confiée par les Pouvoirs Publics.

La sortie en milieu ordinaire d'ouvriers d'ESAT n'est que très partiellement réalisée.

Le faible travail en réseaux ou en partenariats, mais également le choix de privilégier,

pour l'ouvrier, un accompagnement "sécurisé" à l'intérieur de l'ESAT plutôt qu'une

possibilité de travailler à l'extérieur peuvent expliquer cette situation.

Les temps de soutien de l'établissement s'orientent préférentiellement sur les activités

médico-professionnelles, le soutien médico-éducatif et médico-social reste en deçà des

demandes des usagers, ce qui limite leurs compétences potentielles.

1.3 Un établissement en crise de croissance.

La taille de l'établissement progresse depuis les années 80 : augmentation du nombre

d'usagers en espace vert puis en repasserie, création de nouveaux ateliers de jardinerie

puis de blanchisserie. Ce développement s'est accéléré depuis 2005. Les besoins de

places nouvelles du territoire sont importants, mais cette recherche de taille critique

fragilise actuellement la situation économique de l'ESAT.

1.3.1 Une recherche de taille critique…

… trop rapide dans sa réflexion.

Depuis 2008, de nouveaux outils et structures apparaissent : CPOM, GCSMS, des

possibilités de fusion et d'absorption, la disparition des DDASS et l'arrivée des ARS. La

direction générale percevant cette recomposition du secteur comme une menace

potentielle vis-à-vis de l'autonomie de l'association a fait le choix de développer le nombre

et la taille de ses établissements.

Pour l'ESAT, cette recherche de croissance s'est concrétisée en 2009 par la construction

d'un nouveau bâtiment afin d’y transférer l’atelier blanchisserie-repasserie et créer deux

nouveaux ateliers : un restaurant et une cuisine centrale.

Or ces choix d'ateliers n'ont pas donné lieu à une réflexion sur ce qu'ils nécessitaient pour

être pérennes, notamment quels sont les futurs clients finaux et quelles sont leurs

attentes ? Quelles compétences ces ateliers nécessitent-ils ?


Faire la cuisine pour 30 usagers ne demande pas les mêmes compétences que faire 250

repas par jour en liaison froide. De la même manière, laver 100 kg de linge pour des gites

n'est pas le même métier qu'en laver 500 kg pour des établissements de santé.

… trop rapide dans le temps.

Si une stratégie de recherche de taille critique peut être comprise comme un moyen

d'assurer la pérennité d'une association, la validation d'une demande de places

supplémentaires devrait être un préalable à un projet d'investissement. Or l'ESAT a

réalisé son programme de création d'ateliers supplémentaires sans accord d'extension

par les autorités de la tarification, ce qui génère maintenant des contraintes : l'arrivée de

deux moniteurs non budgétés pour travailler dans ces ateliers et un manque d'ouvriers

pour couvrir les besoins de travail liés à cette extension.

Par ailleurs, la succession rapide des projets — construction d'un FAM en 2008,

agrandissement de l'ESAT en 2009 et création d'un FO en 2011 — vient impacter les

fonds propres associatifs.

1.3.2 … qui fragilise aujourd'hui la situation de l 'ESAT.

La situation économique et financière est actuellement dégradée.

Les deux budgets de l'ESAT sont déficitaires.

Les budgets principaux des activités sociales sont déficitaires depuis 2006 (20 K€ en

2006, 35 K€ en 2010) suite à des provisions pour congés payés non acceptées sur le

budget administratif. Les déficits sont encore actuellement repris en N+2 par les ARS. Le

budget 2011, d'un montant de 806 K€ prévoit encore une reprise de déficit de 47 K€.

Le budget annexe de production et de commercialisation subit en 2010 l'impact lié aux

investissements ainsi qu'à l'autofinancement de deux postes de moniteurs d'atelier pour le

nouvel atelier cuisine centrale. Malgré une forte progression de l'activité ces cinq

dernières années, le résultat est maintenant déficitaire de 65 K€.

77 FUSTIER Paul, 1999, Le travail d'équipe en institution. Clinique de l'institution médico-sociale et psychiatrique, Liège, Dunod, 216 p.

creation 2006 2007 2008 2009 2010

services generaux 1981 11 000 13 000 27 000 42 000 26 000

Espace Vert 1981 164 000 218 000 224 300 252 000 269 000

cuisine 2010 - - - - 133 000

restaurant 2011

jardinerie 2006 - 2 000 3 600 6 000 5 000

blanchisserie 1997 160 000 196 000 198 600 202 000 215 000

MAD 2004 48 000 26 000 6 900 24 000 10 000

total production 383 000 455 000 460 400 526 000 658 000

resultats 17 000 35 000 42 000 45 000 65 000 -

evolution de l'activité de production sur 5 ans


Les marges de manœuvre se réduisent.

Les différents programmes d'investissement réalisés ont asséché les fonds propres

associatifs disponibles. D'autre part, les pertes actuelles sur les deux budgets ne peuvent

devenir récurrentes sans engager la viabilité de l'association. Il me semble ainsi que le

choix fait d'une recherche de développement rapide fait apparaitre une plus grande

fragilisation de l'ESAT.

Or, la mise en place prochaine de l'EPRD ne permet pas d'espérer une progression des

financements disponibles sur le budget social : le tarif plafond 2011 pour les ESAT reste

fixé à 12.840 € par usager alors que notre tarif 2010 est de 13.442 €. Cette nouvelle

procédure d'EPRD va également faire disparaitre les "usages" de reprises par les ARS

des déficits du budget principal de l'activité sociale ainsi que les crédits non

reconductibles. Par ailleurs, le dernier PRIAC mis à jour par la CNSA en 2010 ne prévoit

pas d'extension sur notre territoire.

Ce changement de contexte fait émerger une contrainte majeure: l'établissement ne peut

compter que sur le développement de ses ressources internes, c'est-à-dire les ressources

supplémentaires provenant de son activité de production et de commercialisation et sur la

maitrise de ses dépenses de fonctionnement aussi bien sur le budget principal que sur le

budget annexe afin de retrouver un équilibre financier sur ces budgets.

Définir puis mettre en place un programme d'extension et d'investissement ne peut plus

être réalisé aujourd'hui sans prendre en compte les contraintes que cela nécessite. Les

évolutions législatives et financières successives de l'environnement social et médico-

social obligent maintenant les ESAT à assumer leurs choix de gestion, même lorsque ces

choix mettent en jeu le devenir des structures.

2, Mais un établissement qui doit maintenant consol ider son

développement.

Face à des enjeux économiques importants, l'orientation actuelle de la direction est de

rechercher un accroissement des ressources au travers du développement de la

production. Mais l'investissement matériel ne permet pas toujours, à lui seul, de mettre en

œuvre cette orientation. L'investissement sur le patrimoine humain doit également être

engagé.

2.1 La course à l'investissement "capitalistique" n 'est pas une solution.

Développer l'activité de l'ESAT par une intensification des investissements matériels sans

prendre en compte les hommes qui y travaillent n'est pas actuellement une solution

adaptée au contexte de l'établissement. Il est nécessaire de faire évoluer son mode


d'organisation et de fonctionnement afin de faire émerger les potentialités des individus

qui concourent à son activité.

2.1.1 L’investissement matériel montre ses limites.

Une perte de sens potentielle que rencontrent de nombreux ESAT.

Le choix de développer la taille de l’ESAT principalement sur des investissements

matériels montre ses limites et fait progressivement disparaitre le sens de notre mission.

Pour couvrir la progression des charges, la direction générale cherche depuis deux ans à

accroitre l'activité. Or cette course à la production devient aliénante, car en restant

positionnés sur nos marchés traditionnels, nous ne disposons pas des effectifs suffisants

pour rééquilibrer le budget annexe.

Sur les trois principaux ateliers, les équipes sont déjà saturées et ne peuvent développer

leur activité. Les salariés et usagers sont ainsi de plus en plus sollicités sur la production

au détriment de l'accompagnement éducatif et social.

Cette priorité donnée à la production crée des tensions sur la finalité du travail de l'ESAT

et efface nos repères : sommes-nous toujours un établissement social ou devenons-nous

une entreprise commerciale ?

Ce constat semble être d'actualité, comme le constataient le colloque ANDICAT du 21 et

22 mars 2011 dont le thème était "Fait-il inventer un nouveau profil d'ESAT ?" ,

l'hebdomadaire ASH78 dans son numéro du 20 mai 2011 qui titrait "Les ESAT, un

dispositif dans la tourmente" ou le colloque d'UNIFAF79 du 15 juin 2011 dont le thème

était "Les ESAT à l'heure de la refondation : nouveaux enjeux économiques, nouvelles

dynamiques de métiers et compétences nouvelles".

Il est possible de dépasser ce paradoxe.

Doit-on poursuivre cette course impossible à la production et abandonner notre mission

sociale ? Est-il préférable de rester dans l'accompagnement médico-social et continuer

d'espérer que les ARS couvriront nos déficits ? Entre ces deux versants, une troisième

voie est possible.

Pour illustrer mon propos, je prendrais l'exemple de l'atelier blanchisserie-repasserie.

Il est possible de réduire la production en volume, mais de l'accroitre en valeur, c'est-à-

dire de dégager une plus forte valeur ajoutée sur les prestations que nous réalisons tout

en limitant le temps de travail. C'est l'orientation que j'ai choisi d'initier d'abandonner

progressivement l'activité repassage et de développer l'activité blanchisserie.

78 SEDRATI-DINET, 20 mai 2011, "Les ESAT, un dispositif dans la tourmente", Actualités Sociales Hebdomadaire, no2710, pp.30-33.


En effet, cet atelier réalise deux types de prestations : une activité repassage de linge

pour les particuliers qui occupe 7 usagers pour un chiffre d'affaire 2010 de 38.000 € (soit

un chiffre d'affaire par usager de 5.400 €) et une activité blanchisserie pour les

professionnels qui occupe 10 usagers pour un chiffre d'affaire 2010 de 165.000 € (soit

16.500 € par usager).

Développer l'activité blanchisserie est possible, il existe une réelle demande de clients,

mais leurs attentes au niveau de la qualité du service sont plus importantes. Par exemple,

de nombreux établissements d'hébergement exigent de leurs prestataires aujourd'hui une

certification RABC80, c'est-à-dire une "assurance" que le linge lavé n'est pas rendu

contaminé, certification que nous n'avons pas actuellement.

2.1.2 Il faut maintenant investir sur l’homme.

Notre organisation n'autorise pas le changement.

Notre mode de travail traditionnel s’oriente préférentiellement sur l’apprentissage et la

réalisation, par les usagers, de gestes simples, répétitifs, permettant de faire des tâches

"faciles" : nous sommes dans une organisation du travail de type fordienne et taylorienne,

c'est à dire dans l'absence de pensée et la répétition de gestes.

Dans le contexte actuel, il serait nécessaire de mettre en place une organisation

s’appuyant sur la valorisation des capacités actuelles et potentielles des usagers et des

salariés afin de proposer des prestations à plus forte valeur ajoutée.

Nous avons limité les compétences mises en œuvre dans l’atelier aux seules

compétences définies par l’organisation que nous avons mis en place. Nous faisons

évoluer cette organisation au coup par coup, en fonction de ce que nous pensons être

cohérent par rapport au travail à réaliser. Ce mode de fonctionnement n'est plus en

adéquation avec les contraintes que nous rencontrons maintenant.

Notre organisation doit s'adapter.

Il s'avère aujourd'hui que ce mode de conception de l’atelier blanchisserie – repasserie ne

prend pas en compte l’accélération des nouvelles demandes de prestations de nos

clients, les capacités potentielles des salariés et des usagers, les attentes et les besoins

de certains salariés et usagers, notamment en termes de valorisation et de polyvalence

mais surtout la valeur ajoutée que ces différents acteurs peuvent apporter sur les

différents processus et sur l’organisation du travail dans l’atelier.

79 Organisme paritaire collecteur agréé des fonds d'assurance formation des établissements de la branche sanitaire, médico-sociale et sociale à but non lucratif.


Notre mode d'organisation rigide doit s'adapter afin de répondre aux contraintes externes.

Pour cela, j'ai choisi de réinvestir sur l'homme, de développer ses repères au travers du

développement de ses compétences.

2.2 Les ressources humaines sont un patrimoine.

Les ressources humaines ne sont pas considérées comme une "richesse" de

l'établissement qu'il faut entretenir.

Développer la formation doit devenir un axe de travail prioritaire.

2.2.1 La formation et sa gestion : deux grandes abs entes de l'établissement.

Un personnel initialement peu formé.

Le personnel de l'ESAT Les Hauts de l'Arc est relativement nombreux :

— 13.60 ETP sur le budget administratif ;

— 6.30 ETP sur le budget annexe.

Le choix fait d'avoir des petites équipes induit un taux d'encadrement supérieur à la

moyenne nationale.

Si l'ancienneté moyenne reste faible — 8 ans —, l'écart type de 7 indique que les salariés

se repartissent en deux sous-groupes : des salariés présents en moyenne depuis près de

15 ans, embauchés dans les années

90 et des salariés présents depuis

quelques années, entrés suite à la

progression du nombre de places

autorisées et du développement du

nombre d'ateliers de production.

Au niveau des moniteurs d'ateliers, premiers acteurs de la production, cette division se

retrouve. Des moniteurs présents depuis longtemps, ayant généralement une expérience

professionnelle dans le secteur marchand, mais pas de formation dans le domaine

80 Risk Analysis and Biocontamination Control — analyse des risques et contrôle de la biocontamination —.

administratif 9 0 52cadre 9.2 4.3 49.6moniteurs 8.3 8 46.7educatif 14 11.3 45.5global 8.2 7 47.3

poste ancienneté moyenne ecart type age moyen

BPAC BAPC Total national Les Hauts de l'ArcDirection, gestion et adm. 2.3 0.8 3.1 3.9 5.2Services generaux 1.5 2.0 3.5 2.9 5.8personnel encadrement 2.3 0.0 2.3 1.5 3.9personnel educatif 6.9 3.5 10.4 12.8 17.3psychologue et para med 0.7 0.0 0.7 0.6 1.1

Total 13.7 6.3 20.0 21.7 33.3

ratio encadrement pour 100 usagersESAT Les Hauts de l'Arc


médico-social côtoient des moniteurs plus jeunes, sans expérience technique, mais

possédant une formation médico-sociale, généralement le CQFMA.

Ce clivage entre compétence professionnelle et compétence médico-sociale n'est plus en

adéquation avec les besoins de l'ESAT. Comme le soulignait le mensuel "Direction" dans

un article de son édition d'avril 2011, "le moniteur d'atelier : une double compétence", "le

moniteur d'atelier doit s'adapter aux nouveaux droits des usagers. Mais aussi à la

diversification des services"81.

Face à l'évolution du profil des usagers et de leurs attentes, aux nouvelles exigences des

clients et des contraintes de la production, il est nécessaire d'accompagner le personnel

de l'établissement afin de lui permettre de répondre à ces changements.

Une dynamique de gestion des ressources humaines à renforcer.

La gestion des ressources humaines, dans son versant d'adaptation des emplois et des

compétences, est peu utilisée.

Nous pouvons constater une absence de formation "continue" ou périodique des

moniteurs d'atelier pour découvrir ou développer de nouvelles techniques de travail,

l'utilisation préférentielle du plan de formation pour des formations administratives ou

d'encadrement mais aussi une absence d'intégration des usagers dans le plan de

formation malgré l'arrivée de nouveaux outils de financement82.

Cette faible dynamique d'adaptation se répercute sur la production où nous constatons

que les salariés et les ouvriers n'ont pas toujours les bonnes compétences par rapport au

travail à réaliser. Elle se répercute également sur l'accompagnement des usagers qui peut

poser de réelles difficultés ainsi que sur les analyses de pratiques et de l'évaluation où

émergent la difficulté de l'écrit et de la prise de recul.

Ce constat peut s'expliquer par un mode de gestion du personnel de type "semi-directif" et

descendant dans les années 90, puis d'isolement et de clivage entre le siège et le reste

de l'établissement depuis quelques années : l'information circule peu et la liberté des

acteurs reste faible. Or, cette carence dans la gestion des ressources humaines appauvrit

actuellement la dynamique de groupe.

81 NOUEL Estelle, avril 2011, "Moniteur d'atelier, une double compétence", Direction, no 84, p.40. 82 L'arrêté du 6 juillet 2007 prévoit que l'abondement de l'état au profit d'un OPCA est égal au double de la cotisation prise en charge directement par l'ESAT.


2.2.2 Le développement des compétences : une straté gie nécessaire.

Le constat actuel.

Les salariés et les usagers sont motivés, impliqués, mais ne savent plus quoi faire par

rapport à la situation : ils n'ont plus de repères. Notre organisation reste rigide, les salariés

et les ouvriers ne disposent que d'une faible liberté d'action et d'autonomie alors que nous

devons faire face à un environnement de plus en plus contingent.

Au sein de l'ESAT, nous sommes en difficulté sur plusieurs niveaux.

Au niveau humain, les salariés et les usagers se limitent aux taches de travail qu'ils

connaissent alors que le travail et les techniques de travail évoluent depuis vingt ans.

Au niveau organisationnel, le mode de fonctionnement actuel limite les espaces de

possibles.

Au niveau commercial, les exigences de nos clients deviennent plus grandes en termes

de temps, de coût, de qualité…

Enfin, au niveau prospectif, nous n'anticipons pas les évolutions de notre environnement.

Or, il est nécessaire de pouvoir justifier de la pertinence, l'efficience et l'efficacité de notre

offre de service, d'être en capacité de renforcer notre processus de production

commerciale et médico-sociale, de donner des repères aux usagers et aux salariés et de

se donner les moyens de réfléchir sur nos pratiques

Accroitre la compétence pour développer les capacités d'agir.

J'ai défini dans la première partie la compétence comme étant la capacité d'une personne

à mobiliser ou à expérimenter ses ressources dans un environnement qui rende cette

mobilisation possible et valorisante. Accroitre la compétence des acteurs de l'ESAT

nécessite alors de travailler sur trois dimensions qui interagissent entre elles :

- le développement de la compétence des acteurs.

Dans l'atelier blanchisserie-repasserie, personne n'a suivi de formation sur "les

bonnes pratiques" de lavage : les personnels lavent ou repassent le linge comme ils

peuvent, comme ils l'ont pratiqué depuis la création de l'atelier, sans base de

référence technique ou professionnelle.

Ces bases sont aujourd’hui nécessaires afin de permettre aux salariés de travailler

dans "les règles de l'art", mais également de mieux accompagner les usagers qu'ils

encadrent.

- le développement de systèmes de repères.

Qu'attendons-nous des ouvriers et des salariés ? Quelles sont les différentes

fonctions et tâches de travail qu'ils sont susceptibles de réaliser ?


Il n'existe pas actuellement de référentiels ou de fiches métier décrivant, pour chaque

métier réalisé dans un atelier de production, quelles sont les tâches de travail à

réaliser et comment les réaliser.

Par ailleurs, la priorité donnée au temps de production limite les temps d'échange

d'expériences et d'analyse de pratiques.

- le développement des espaces.

Actuellement, le travail des moniteurs et des usagers se limite à la seule réalisation

du travail demandé. L'organisation du travail de l'ESAT se caractérisant par un mode

de prescription plutôt fermé, le savoir et le pouvoir agir restent limités. Il faut donner

au personnel des espaces de liberté.

Je fais ainsi le pari de renforcer la professionnalisation des ouvriers et des salariés de

l'ESAT, mais également d'ouvrir des espaces dans l'organisation afin de développer

l'autonomie des acteurs et les interactions entre les systèmes de production,

d'organisation et d'accompagnement de l'établissement.

2.3 La démarche de certification : un instrument au service du développement de la

compétence des salariés et des usagers.

Pourquoi choisir d'intégrer une démarche de certification à une recherche de

développement de compétence des salariés et des usagers ? Cette démarche, au-delà de

sa nécessité actuelle, apporte une valeur ajoutée.

2.3.1 La certification devient une nécessité et un outil de changement.

La démarche de certification permet de répondre à deux contraintes.

Elle est nécessaire pour répondre aux demandes de certains de nos clients. Notre

blanchisserie doit être certifiée RABC pour pouvoir assurer des prestations de lavage au

profit de structures d'hébergement ou de santé. L'atelier cuisine centrale ne peut ouvrir

qu'après un agrément83 des services vétérinaires, agrément qui, dans sa démarche est

similaire à une certification. La certification devient ainsi incontournable pour développer

notre activité sur certains marchés.

Elle me donne un moyen de réduire ou de limiter les résistances du personnel aux

changements et les pertes de temps liées aux discussions sur l'opportunité d'un

changement. En faisant intervenir un tiers extérieur, le client dans l'exemple de la

blanchisserie, je peux plus facilement faire comprendre et accepter par le personnel la

nécessité de faire évoluer nos méthodes de travail.


La démarche de certification donne une méthodologie de travail.

La démarche de certification est toujours en lien avec des exigences spécifiées dans un

référentiel. Celui-ci définit le résultat à atteindre et analyse l'ensemble des éléments

nécessaires à sa réalisation84. Elle fournit ainsi des repères et des points de passage et

de vigilance afin d'obtenir les résultats escomptés.

Pour la blanchisserie, la certification RABC s'appuie sur la norme EN1406585. Celle-ci

indique notamment comme repères de travail pour rendre un linge "pur" : la détermination

des points de maitrise, les niveaux cibles et les limites, le système de surveillance, les

actions correctives et les procédures de vérification du système.

Pour la certification ISO-9001, le sommaire86 reprend principalement comme points : le

domaine d'application, le système de management de la qualité, la responsabilité de la

direction, le management des ressources, la réalisation du produit, les mesures, analyse

et amélioration.

2.3.2 La démarche de certification ne se limite pas aux seules compétences des

hommes.

La démarche de certification nécessite de porter un regard sur les pratiques mises en

œuvre aussi bien au niveau individuel, collectif qu’organisationnel et analyser leur

pertinence au regard des attentes de nos clients finaux.

La certification nous oblige à développer les compétences des salariés et des usagers.

Répondre aux attentes de nos clients nécessite de déterminer quelles sont ces attentes.

La démarche de certification interroge cette dimension des caractéristiques des produits

ou des prestations que nous demandent nos clients. Correspondent-elles aux prestations

que nous réalisons effectivement ?

Il est aujourd’hui difficile de répondre à cette question faute de définition claire des taches

et des postes dans l’atelier : il n’existe pas à ce jour de fiches de poste ou de fonction ni

d’analyse des différents processus de travail.

La démarche de certification ISO-9001, de par l’audit préalable qu’elle met en œuvre,

interroge cette adéquation entre compétences requises, compétences mises en œuvre et

compétences nécessaires aussi bien au niveau individuel que collectif.

83 Reconnaissance de la conformité d'un savoir-faire ou d'un produit à un référentiel d'entreprise ou de service public. 84 La norme ISO 9001 parle d'approche processus qui "désigne l'application d'un système de processus au sein d'un organisme, ainsi que l'identification, les interactions et le management de ces processus en vue d'obtenir le résultat escompté". 85 Norme NF EN 14065 Textiles traités en blanchisserie. Système de maitrise de la biocontamination. 86 Cf. en annexe le sommaire détaillé de la norme ISO-9001:2008.


Dans notre cas, cet audit débouchera sur la définition des différentes fiches de poste et

de fonction de l’atelier. Chaque fiche intégrera les compétences requises ainsi que

certaines procédures de travail. Des indicateurs de qualité seront nécessaires pour

évaluer la qualité du travail.

À partir des résultats de cet audit et de la définition des tâches, un programme de

formation pourra être mis en place afin de travailler les techniques et les postures que les

usagers et les salariés doivent maitriser.

Elle porte également un regard sur l'organisation et l'environnement extérieur de l'atelier

certifié.

Développer les compétences "techniques" des personnels de l'atelier n'a pas d'utilité si le

management ne favorise pas le pouvoir et le vouloir agir des équipes, une visibilité de la

démarche et la pérennisation dans le temps de ces nouvelles pratiques. La démarche de

certification ISO-9001 en tant qu'outil d'interrogation de l'organisation d'un système de

management de la qualité balise la réflexion.

Elle cherche à tracer un chemin permettant à l'établissement de répondre aux "exigences"

du client final. Les balises qu'elle fournit questionnent notamment sur :

- les engagements de la direction (implication, durée, responsabilité, communication) ;

- les ressources mises à disposition (financières, techniques humaines, temporelles) ;

- l'articulation entre les différents processus et sous-processus relatifs à la réalisation

du produit ou du service (conception, séquencement, articulation, contrôle, écoute

client) ;

- l'environnement extérieur et son évolution potentielle (notamment les attentes du

client).

La mise en place d’un système de management de la qualité vise la globalité d'un

établissement dans ce qu'il met en place aujourd'hui, dans son adéquation par rapport

aux clients et dans sa pérennisation dans le temps.

En mettant en parallèle ce balayage "exigé" par la démarche de certification ISO-9001 et

les définitions de la compétence et de la professionnalisation, nous trouvons de

nombreuses similitudes.

Ce sont ces similitudes qui me font penser qu'au travers la mise en place d'une démarche

de certification ISO-9001 dans un ESAT, il est possible de développer les compétences

individuelles, collectives, mais également de développer la professionnalisation de

l'ESAT, c'est-à-dire la formalisation d'un système d'expertise par et dans l'organisation.


L’ESAT Les Hauts de l’Arc se trouve confronté à une situation délicate : une situation

relativement isolée, une association à implantation locale, des fonds propres réduits et

des compétences à actualiser. Sa volonté d'acquérir une taille plus importante se trouvant

confrontée à une absence de financements disponibles de la part des ARS pour son

extension, sa pérennité actuelle est interrogée.

Cette orientation de l'ESAT montre la nécessité de faire émerger dans le secteur social et

médico-social une culture entrepreneuriale sociale, c'est-à-dire entreprendre, avoir plus

d'imagination, mais également plus de responsabilités à assumer.

La démarche de certification ISO-9001, au travers de la méthodologie et des outils de

mise en place qu'elle propose, peut être un instrument d'accompagnement au

changement et d'abandon d'une culture d'agent au profit d'une culture d'acteur.

En mettant en place une contractualisation des engagements et en portant son regard sur

le développement des compétences, elle peut offrir à l'ESAT Les Hauts de l'Arc une

opportunité de poursuivre sa mission d'accompagnement des usagers au travers de

situations de travail.


Partie 3. La certification ISO-9001 : un instrument imparfait ?

La norme ISO-9001 relative à la mise en place d'un système de management de la qualité

et publiée par l'AFNOR est un document de 16 pages contenant un plan détaillé

comprenant huit chapitres.

Chaque chapitre de la norme reprenant un ensemble de préconisations à observer, la

mise en place de la démarche de certification ISO-9001 consiste-t-elle uniquement à

suivre ce plan et ses préconisations ? Comment cette matrice provenant sur secteur

industriel peut-elle être mise en place dans un établissement et service social et médico-

social et être appropriée par les équipes ? Qu'entraine-t-elle et quels espaces de liberté

nous laisse-t-elle ?

1. La mise en place d'une certification ISO-9001.

Mettre en œuvre une démarche de certification dans un ESAT est difficile. Il existe de

nombreux freins liés à l'imaginaire relatif à ce concept87. Les mots "contrôle", "efficacité",

"procédure" ou "résultat" souvent associés à la certification génèrent encore des réactions

épidermiques de la part des professionnels du secteur. De ce fait, une démarche de

"petits pas" sera nécessaire aussi bien au niveau de la présentation même du projet que

dans sa mise en place afin de faciliter son appropriation.

1.1 Rappel des constats et préconisations possibles .

L'ESAT s'éloigne progressivement de sa mission médico-sociale : la recherche de

développement des activités de production se fait au détriment de l'accompagnement

social des usagers. Pour inverser cette situation, je souhaite redonner un statut d'acteur

aux personnes travaillant dans l'établissement.

1.1.1 Une perte actuelle de valeurs.

Le projet associatif affirme que "La personne, quel que soit son état de santé physique ou

psychique, son degré de dépendance ou d’autonomie, est avant tout une personne à part

entière". Le projet d'établissement poursuit en indiquant que "Nous accompagnons

individuellement les usagers dans leur évolution afin qu'ils puissent trouver les ressources

leur permettant d'acquérir une plus grande autonomie au travers d'une personnalisation,

d'une individualisation et d'une diversité d'actions et de situations".

87 ROUX Marie Agnès., janvier – juin 2004, "L'évaluation de la qualité dans le champ social et médico-social : regard analytique sur le contexte conceptuel et représentationnel", Handicap, no 101-102, pp. 115-130.


Or la situation actuelle n'autorise plus une telle prise en compte et accompagnement de

nos usagers. L'usager acteur de son chemin semble laisser la place à un ouvrier agent de

production.

Si certains usagers expriment encore des envies, d'autres nous disent aujourd'hui ne rien

attendre de l'ESAT et se laissent porter par l'établissement. Cette absence de visibilité et

de portage limite leurs possibilités de métabolisation et de progression. Cette absence se

retrouve également chez les salariés de l'établissement qui se questionnent sur les

nouveaux "repères" et "valeurs" de l'ESAT.

1.1.2 Redonner un statut et des repères aux personn es.

Le constat que je fais aujourd'hui est que nos valeurs actuelles sont orientées sur une

recherche de rééquilibrage financier afin de faire face aux charges liées au programme

d'investissement : l'usager n'est plus qu'un opérateur, un agent, un moyen au service de

l'établissement.

Or, cette orientation est en opposition avec mon éthique d'engagement et de

responsabilité : je travaille pour l'usager et non pour une structure. La finalité de mon

travail par rapport à l'usager et au contexte actuel de l'ESAT est de développer les outils

d'accompagnement tout en assurant la pérennité de l'établissement : l'usager est une

finalité.

La situation actuelle est délicate : un programme d'investissement lourd, une anticipation

d'agrément d'extension qui, dans le contexte actuel ne se fera pas, un manque d'ouvriers

et de moniteurs pour répondre au travail lié à l'ouverture des nouveaux ateliers et des

déficits sur les deux budgets qui, avec la quasi-absence de fonds propres associatifs

disponibles, interrogent sur le devenir de l'ESAT.

L'objectif que je me fixe est de redonner des repères et un statut d'acteur au personnel

afin d'assurer une certaine pérennité de l'établissement et de ses missions.

Cet objectif se déclinera en trois axes stratégiques :

- donner les moyens aux salariés et aux usagers de réaliser de manière

professionnelle leur travail aussi bien dans les domaines de la production que dans

celui de l'accompagnement ;

- assurer dans le temps la pérennité de ces compétences ;

- positionner l'établissement sur le long terme.

1.2. Opérationnalisation du projet.

Le contexte actuel de pilotage par les Pouvoirs Publics du secteur social et médico-social

me laisse penser qu'une intervention des ARS sous la forme d'un financement

exceptionnel, d'un rebasage ou d'une régularisation d'agrément n'est plus d'actualité.

Face à une nécessaire recherche de développement de la "productivité" de l'ESAT, ma


position actuelle est délicate. La perception et les freins au changement sont importants,

les imaginaires institutionnels et associatifs fortement teintés sur l'accompagnement et

peu sur la dimension travail. Mes marges de manœuvre sont faibles.

De ce fait, la stratégie que je vais mettre en place sera :

- une stratégie de petits pas : je vais indiquer au personnel et à la direction générale la

définition d’un premier objectif, la mise en place d'une formation RABC en

blanchisserie qui, au cours de sa réalisation, me permettra d'énoncer un second

objectif, la certification ISO ;

- une stratégie de diffusion : je vais dans un premier temps travailler sur l'atelier

blanchisserie – repasserie puis progressivement ouvrir sur les autres ateliers ;

- une stratégie d'évolution et de rupture : je dois aujourd'hui faire changer les pratiques,

les regards et les places des différentes personnes travaillant dans l'établissement.

Pour développer l'activité de la blanchisserie et trouver de nouveaux clients, j'ai convaincu

le directeur général que l'atelier devait développer ses compétences : il m'a donné son

accord pour faire réaliser un audit. L'audit, réalisé par un intervenant externe, a montré

que nous ne maitrisions pas la contamination du linge88. J'ai alors demandé et obtenu un

accord sur la mise en place d'une formation RABC pour l'atelier blanchisserie, accord

sous réserve de ne pas impacter le PAUF.

C'est à partir de cette situation que commence aujourd'hui mon travail. Il portera

principalement sur la mise en place de la démarche de certification de l'atelier

blanchisserie - repasserie.

1.2.1 Élaboration du projet.

La budgétisation de ce projet sera de l'ordre de 60.000 €89. Elle comprend le coût direct

de la formation ainsi que celui lié aux investissements nécessaires à la mise en œuvre

des nouvelles méthodes de travail.

Deux préalables à la mise en place de la formation : trouver les financements et susciter

la nécessité et l'envie pour le personnel de faire cette formation.

Ne devant pas toucher au PAUF, et sachant qu'il existe des financements FSE

disponibles, je vais solliciter le fonds d'intervention d'UNIFAF. J'y intégrerais également la

formation HACCP pour le nouvel atelier cuisine.

Je budgétise 20 journées de formation pour la blanchisserie.

Les points d'appui initiaux pour susciter la nécessité pour le personnel de suivre cette

formation sont faibles. Si certains salariés souhaitent acquérir de nouvelles compétences,

88 Des prélèvements biologiques ont montré des taux de germes sur le linge lavé très au-delà des seuils de tolérances. 89 Cf. annexe pour le détail du cout de cette formation.


d'autres ne comprennent pas pourquoi chercher à travailler mieux, voire travailler plus

alors que nous touchons de l'argent de l'État.

Cinq éléments me donnent des points d'appui pour faire accepter cette évolution des

pratiques, ou du moins limiter les résistances :

- le compte rendu d'audit, élément tiers extérieur indiquant notre manque de

professionnalisme en blanchisserie ;

- le contexte économique dégradé, notamment l'augmentation de la concurrence, mais

également le nouveau mode de pilotage par l'État des ESAT90 qui va réduire, du fait

du dépassement par l'ESAT du tarif plafond, nos ressources disponibles ;

- le programme d'investissement qui va accroitre les charges de l'atelier ;

- les déficits chroniques de l'atelier blanchisserie - repasserie ;

- le besoin de trouver de nouvelles ressources, donc de nouveaux clients afin de

permettre à l'ESAT de survivre.

Je prévois de réaliser trois réunions :

- une réunion avec l'ensemble des moniteurs d'ateliers reprenant les cinq éléments ci-

dessus et les informant du choix fait en réunion de direction de mettre en place une

session de formation pour l'atelier blanchisserie - repasserie ;

- une réunion similaire avec les salariés de l'atelier blanchisserie - repasserie ;

- une réunion avec l'ensemble des usagers de l'atelier blanchisserie limitant les

justifications de la formation aux seules nécessités de travailler de manière plus

professionnelle. Je ne souhaite pas inquiéter les usagers et m'appuierai seulement

sur le rapport d'audit.

1.2.2 La mise en œuvre.

Une stratégie de petits pas.

J'ai prévu 20 jours de formation sur l'atelier blanchisserie - repasserie en sachant que

concrètement, pour l'action de formation en elle-même, je n'ai besoin que de 5 à 6 jours91.

Je prévois pour la formation RABC deux sessions de deux jours (une journée

d'apprentissage, une journée de mise en pratique et de correction/validation) tous les

deux mois puis une piqûre de rappel d’une journée durant deux autres sessions.

J'introduirais au quatrième mois la nécessité de traçabilité du travail, notamment du

respect de l'hygiène et donc le début de la formation ISO-9001 à partir du sixième mois

afin de nous aider à mettre en place cette traçabilité. Cette formation se déroulera sur les

90 Cf. Partie1, Ch. 1.3. 91 Certaines pratiques de travail ont été validées lors de l'audit, nous devons surtout travailler le respect de l'hygiène (lavage des mains, nettoyage des plans de travail, du matériel et des locaux)


mêmes modalités que l'ancienne. La démarche ne s'intéressera qu'à la certification du

processus de production de l'atelier.

Une stratégie de diffusion.

Sur l'atelier, un point sera fait en début de chaque session de formation sur ce que nous

avons déjà mis en place, sur ce que nous travaillons au cours de la session de formation

et quel est notre travail à faire durant l'intersession suivante.

Un point sera fait tous les six mois avec l'ensemble des moniteurs d'atelier de l'ESAT pour

les sensibiliser, leur faire sentir que la démarche de certification n'est pas si complexe que

cela et les "préparer" à une possible démarche de certification des processus de

production de l'ensemble de l'ESAT.

Ne m'étant pas encore positionné sur la certification de l'accompagnement médico-social

des usagers, ce point ne sera pas abordé dans cette étude92.

Une stratégie d'évolution et de rupture.

La démarche de certification ISO-9001 va induire une redéfinition des processus, des

places et des rôles du personnel de l'atelier, mais également des outils de traçabilité et de

contrôle Qualité. C'est dans la mise en place de ces outils que vont émerger des espaces

d'appropriation et de reconnaissance, espaces que je vais utiliser pour faire avancer cette

démarche de certification.

La mobilisation et la place des acteurs.

Il existe aujourd'hui un réel questionnement des salariés et des ouvriers sur le devenir de

l'atelier blanchisserie - repasserie. Certains sont demandeurs de changement, car le

volume de travail actuel étant supérieur à nos possibilités de réalisation, l'atelier est trop

en tension.

J'ai déjà esquissé la possible orientation sur le marché des professionnels et l'abandon

progressif de l'activité repassage du linge des particuliers afin de développer la valeur

ajoutée dégagée par l'atelier. L'annonce de la mise en place de la formation RABC doit

me permettre de donner une certaine visibilité au personnel, visibilité qui devrait agir sur

leur motivation et leur implication dans la mise en place de ce changement.

Je vais m'appuyer sur les deux moniteurs de l'atelier : ils sont demandeurs de

changement, ils souhaitent la mise en place d'une formation,93 mais ne perçoivent pas

92 Deux inconnues ne me permettaient pas, à la date initiale du projet, de me positionner. La première était le degré d'appropriation par l'équipe de la blanchisserie – repasserie de la démarche de certification: j'ai fait un pari, je n'en connaissais pas à cette époque son résultat. La seconde etait relative au positionnement de l'ANESM sur la certification et sa "redondance" avec l'évaluation : est-ce utile et possible de faire un double travail (l'évaluation et la certification de l'accompagnement médico-social) alors que le temps disponible des équipes est limité ?


forcement la finalité d'une démarche de certification ISO. Pour leur faire percevoir une des

visées du projet actuel, j'ai prévu de leur faire visiter deux ESAT ayant déjà mis en place

une démarche de certification.

Certaines personnes ne souhaiteront pas s'impliquer. Je ne m'appuierais pas directement

sur eux, mais sur les outils de contrôle et de résultats qui seront mis en place pour les

inciter à arriver au résultat escompté ou pour valider leur apprentissage et ainsi, qu'ils

puissent se reconnaître en tant que "professionnels".

J'utiliserais au maximum l'intervenant externe en formation : sa neutralité, sa

connaissance du secteur de la blanchisserie ainsi que celle du travail protégé me

permettront de faire passer plus facilement la nécessité actuelle de changement de

pratique de l'atelier.

Les principales étapes.

Les principales étapes du projet sont résumées dans le schéma ci-dessous :

Un comité de pilotage comprenant le directeur général, moi même et le chef de service

sera mis en place afin de faire un point régulier sur l’avancée et le bon déroulement de la

formation.

93 Les salariés et les ouvriers de l'atelier n'ont pas suivi de formation en technique de blanchisserie depuis plus de 10 ans. Une initiation aux normes d'hygiène a bien été réalisée en 1997, mais c’est "évaporée" avec le temps.

Mois 0 M2 M6 M12 M18 M24

Recherche etvalidation d'unprestataire externepour la formationRABC et lacertification ISO.

Planification

Demande et validationdu financement de laformation parUNIFAF

Annonce au personnel

piqures de rappel

Formation demarche de certification ISO.

Ecriture des référentiels. Phases d'autocontrole, d'audits internes

Plans d'amelioration continue de la Qualité

durée en mois

formation RABC

certification RABC validation 1ers référentiels

certification ISO


Lors de la mise en place de la formation, un moniteur d'atelier sera nommé responsable

du suivi de la formation. Il servira d'interface entre le formateur et, d'une part, le personnel

ayant des difficultés dans la compréhension ou la mise en pratique de la formation et,

d'autre part, moi-même et le chef de service pour suivre le déroulement et recadrer si

nécessaire le contenu ou les modalités de la formation.

Lors de la formation sur la démarche de certification, les instances suivantes seront mises

en place :

- un comité de direction.

J'intègre ce comité qui comprendra également le chef de service et le responsable

Qualité de la blanchisserie. Nous nous réunirons tous les six mois pour faire le point

sur le travail réalisé, définir les orientations et les objectifs de la politique Qualité,

suivre son état d'avancement ainsi que l'adéquation du système Qualité par rapport

à ses objectifs et ses moyens.

- un comité de suivi Qualité.

Il comprendra le chef de service, le responsable Qualité de la blanchisserie, un

animateur Qualité, l'ensemble des salariés de l'atelier blanchisserie ainsi qu'un

représentant des ouvriers. Se réunissant tous les quinze jours, sa finalité sera dans

un premier temps d'écrire les différents manuels Qualité94 puis de faire vivre ces

manuels au travers d'analyse de pratiques et de définition de plan d'amélioration

continue de la Qualité.

Au fur et à mesure de la montée en charge de l’activité blanchisserie, l’activité repassage

sera réduite.

Les outils d'appui possibles.

Les outils sur lesquels je m’appuierai pour superviser, dynamiser et ajuster le projet

seront, outre les différents comités définis ci-dessus :

- les différents référentiels Qualité.

Ils définiront les différentes procédures de travail et de contrôle de l’atelier. Co-

construit par l’ensemble des salariés et usagers de l’atelier, ils constitueront des outils

de travail choisis et non pas imposés, donc plus facilement appropriables. De plus, ils

définiront des règles écrites et non plus orales, donc mieux repérables et stables ;

- les différentes réunions qui constitueront aussi bien des instances de construction et

d’appropriation des outils que des instances de régulation et de supervision ;

Par ailleurs, d’autres outils plus subjectifs seront utilisés tels que le regard de l'autre, la

reconnaissance et les outils de reconnaissance, la définition des places et la dynamique

94 Dans la norme ISO-9001, il existe un manuel Qualité, un manuel des procédures et un manuel des enregistrements.


de groupe (par exemple : c'est l'atelier qui réussit les autocontrôles et non plus une seule

personne).

Les zones de présence des différents acteurs.

Les zones de présence des acteurs sont résumées dans le tableau ci-dessous

J’assurerais la direction des comités de pilotage et de direction. La direction générale

interviendra pour les orientations politiques et stratégiques ainsi que pour les validations

financières.

Je délèguerais au chef de service la mise en place effective de la démarche de

certification et les analyses de pratiques : nous ferons des points réguliers lors des

comités de direction et de pilotage ou lors de besoins ponctuels.

Ma démarche est progressive. Elle consiste à développer les savoir-faire techniques du

personnel de l'atelier blanchisserie - repasserie par l'intermédiaire de la formation RABC,

passer la certification RABC, utiliser cette reconnaissance de compétence pour

questionner le fonctionnement actuel de l'atelier et mettre en place la démarche de

certification ISO-9001.

En m'appuyant sur le contexte économique actuel, les attentes de nos clients

commerciaux, l'intervenant externe, mais également les salariés et usagers en recherche

de valorisation, je pense que nous serons à même de faire évoluer l'atelier et réduire ses

points de fragilités et de tensions actuels.

Direction Gle

Directeur

Chef de service

Responsable

Qualité

Animateurs

Qualité

Salariés

blanchisserie

Moniteurs

blanchisserie

Moniteurs ESAT

Usagers

atelier

blanchisserie

Formateur

Comité de pilotage x x xComité de direction x x x xComité de suivi Qualité x x x x partielReunion ESAT -annonce projet- x x x x x x xReunion blanchisserie -annonce projet- x x x x xFormation RABC x x x x x xFormation ISO x x x x x x xChoix intervenant formation x x x xAnalyse des pratiques partiel x x partiel partiel partielpartielChoix organisme de certification x x x partiel


1.3 Évaluations du projet et points de vigilance.

Il existe plusieurs périmètres d'évaluations, en fonction de l'objet évalué et de la

temporalité définie.

1.3.1 Les différentes évaluations du projet.

Je cherche à initier une démarche de certification. Le résultat attendu est l'obtention par

un organisme externe agréé de la certification ISO-9001.

Pour cela, je dois également évaluer l'avancée de cette démarche, c'est-à-dire le

processus de mise en place, d'appropriation puis de réalisation de cette démarche. Ces

éléments pourront se matérialiser au travers :

- d’éléments immatériels qui pourront être la motivation et l'implication des équipes, le

ressenti des usagers, le climat social dans l'atelier…

- d’éléments matériels tels que l'avancée de la rédaction des différents manuels et

notamment les manuels Procédures et Enregistrement95 de la norme ISO :

La rédaction des différents manuels sera une coproduction. Le formateur indiquera à

chaque fin de session de formation les points qu'il souhaite que l'atelier travaille pour

la session suivante. Durant l'intersession, chaque salarié de l'atelier apportera sa

contribution sur sa conception des processus, procédures ou enregistrements

travaillés. Ces travaux seront discutés en équipes et avec les ouvriers, affinés puis

présentés lors de la session suivante afin d'être validés.

Un processus d'essais-ajustement puis validation permettra de définir une boucle

itérative d'apprentissage qui aboutira à la rédaction de notre référentiel de bonnes

pratiques. Certaines bonnes pratiques pourront s'inspirer de normes extérieures ou

de pratiques déjà mises en places dans d'autres ESAT.

Le plan de travail suivra le plan de la norme ISO-9001, c'est-à-dire la définition du

travail et de la finalité de l'atelier blanchisserie - repasserie, le périmètre d'application,

le découpage du travail en processus, les différentes procédures ainsi que les

supports d'enregistrements.

Je souhaite que cette certification soit pérenne dans le temps, c'est-à-dire que le

changement de pratiques s'inscrive dans la durée. Pour cela, outre la mise en place de

procédures d'autocontrôles périodiques, je ferais réaliser annuellement des audits

externes afin de conserver cette certification. Cela sous-entend qu'au-delà de la réussite

95 Le manuel Procédures définit les bonnes réalisations de séquences de travail (voir exemples possibles en annexe). Le manuel Enregistrement définit les différents supports d'enregistrements garants de la traçabilité et de la bonne réalisation des processus mis en œuvre (voir exemples possibles en annexe).


de cette formation à la certification, je cherche à faire évoluer les pratiques des usagers et

des salariés, qu'ils ne deviennent plus opérateurs, mais acteurs du changement.

Cette évolution des places et des rôles pourra être tracée par des procédures de contrôle

"physique" telles que la détermination du taux de relavage du linge, le nombre de colonies

bactéries sur un linge.

Elle sera également perceptible au travers de l'évolution de la participation des usagers et

des salariés dans les réunions Qualités, les réunions d'analyse de pratiques, les

propositions qu'ils vont faire pour améliorer le fonctionnement de l'atelier. Elle se

retrouvera surtout dans les réponses aux questionnaires annuels professionnels et aux

projets personnalisés d'accompagnement qu'ils vont nous donner régulièrement.

Au-delà d'une mesure "matérielle" — l'obtention de la certification —, je privilégie avant

tout la progression des postures, de l'autonomie, de la participation, du questionnement,

mais également de la reconnaissance des hommes et du travail qu'ils réalisent.

L'efficacité, c'est-à-dire l'atteinte des objectifs, l'efficience, c'est-à-dire l'optimisation des

ressources par rapport au résultat et la cohérence de la démarche effectivement réalisée

seront conjointement évaluées par le formateur et le personnel, notamment à travers les

procédures de contrôle et d'enregistrement. L'évaluation de l'effectivité, c'est-à-dire le

degré de réalisation des effets attendus de la démarche restera mon domaine : je me

focaliserais sur l'adaptation et l'évolution des hommes face au changement.

1.3.2 ISO n'est pas une finalité, mais un instrumen t.

Je cherche à ce que cette démarche de certification ISO soit une co-construction des

différents acteurs concernés par rapport à une visée qui est de donner à l'ESAT les

moyens de se positionner sur le long terme.

Je m'inspire pour cela des recommandations de bonnes pratiques professionnelles de

l'ANESM, notamment sur celles relatives à l'évaluation interne, à l'expression et

participation des usagers et à la mise en œuvre d'une stratégie d'adaptation à l'emploi des

personnels au regard des populations accompagnées.

Je souhaite que cette démarche puisse aboutir à la construction d'un instrument :

- de perception de l'environnement. La démarche a pour finalité de faire évoluer le

positionnement des personnes. Celles-ci ne travailleront plus pour vendre ensuite le

fruit de leur travail, mais devront chercher à déterminer quels sont les besoins du

"client final" afin de pouvoir y répondre ;

- de communication aussi bien interne au profit des usagers et des salariés qu'externe

en direction des autres clients et partenaires de l'établissement ;

- de mobilisation. Au travers des outils qui seront mis en place, la démarche de

certification développera le partage des informations, de la connaissance, de la


compétence des personnes et donc la dynamique de groupe des équipes, de

l'encadrement, mais également de possibles tiers extérieurs ;

- de pérennisation des pratiques. La démarche inscrira les paroles dans le réel au

travers des écrits et des supports d'enregistrement et de contrôles.

On ne construit que ce que l'on veut bien construire. Pour ma part, je ne souhaite pas

construire un système complexe, dans lequel la mise en œuvre et la gestion seraient plus

lourdes que les résultats attendus, et donc qui se ferait au détriment de la démarche elle-

même. Je laisse aux professionnels de l'atelier la construction d'une architecture de travail

qu'ils puissent s'approprier et faire évoluer. Je ne dirige pas le projet, j'accompagne le

changement et j'aide, avec le reste de l'équipe de direction et le formateur, à la

"métabolisation" de nouvelles pratiques.

J'aspire à accompagner le changement de pratique, les résultats obtenus ne seraient

alors que des balises et des supports de ce changement.

Il existe un réel besoin de faire évoluer les compétences individuelles mais également

collectives et organisationnelles des hommes et de l'atelier blanchisserie - repasserie. Les

outils mis en place ne vont pas se centrer sur l'atteinte des résultats "matériels" mais sur

l'analyse des processus mis en œuvre.

L'obtention de la certification ISO-9001 sera liée aux personnes travaillant dans l'atelier, et

donc à ce que je pourrais, en tant que directeur, leur apporter.

2. Cette démarche de certification peut être un out il du changement de

mode de management de l'ESAT.

Cette difficile appropriation peut être facilitée par la mise en place d'instruments de

reconnaissance liés à son opérationnalisation. Ils constituent des points d'appui et

d'évolution du mode de management de l'organisation.

2.1. Démarche de certification et organisation appr enante.

J'ai des difficultés aujourd'hui pour apprécier quels sont les besoins concrets de formation

du personnel de l'atelier et comment y répondre actuellement mais également dans le

futur. Comment assurer une réponse pérenne à ces besoins ?


2.1.1 La démarche ISO peut être un outil d'apprécia tion des besoins de

compétence…

Quels sont les besoins liés à l'activité de l'atelier blanchisserie ?

En tant que directeur, j'ai besoin de connaître les différentes compétences nécessaires

dans l'établissement, des hommes qui y travaillent, attendues par les clients, non

actuellement effectives et celles à venir du fait du changement du contexte extérieur.

La démarche de certification, par l'intermédiaire du plan de travail qu'elle propose, me fait

interroger ces différentes dimensions de la compétence notamment au travers de :

- la définition de la finalité de l'atelier. Qu'elles sont les prestations que réalise l'atelier

blanchisserie ? Que nécessitent-elles comme compétences individuelles et

collectives ?

- la définition des postes et des fonctions de travail. Quels sont les différents métiers,

les différentes fonctions ?

- la mise en place d'outils de questionnement des attentes actuelles et futures des

clients ;

- la mise en place d'outils de contrôle et d'évaluation ;

- la mise en place d'instances de discussion et d'analyse.

Quelles sont les compétences actuelles de l'atelier blanchisserie ?

Connaissant les compétences attendues, il faut que je puisse estimer l'écart entre ces

compétences et les compétences actuelles dont dispose l'atelier afin de travailler sur ces

écarts.

En ce sens, la démarche ISO-9001 pose des interrogations, des repères et des points de

passages qui seront pour moi des guides que j’utiliserais pour rechercher notamment

quelles sont les compétences à développer dans l'atelier ? Comment articuler

compétence individuelle, collective et organisationnelle ? Comment articuler contrôle,

initiative et autonomie des personnes ? Comment apprécier les besoins actuels,

potentiels et futurs de nos clients ?

Par ailleurs, les exigences des clients et de l'environnement étant, de mon point de vue,

permanentes, une adaptation de l'atelier par "escalier" n'est plus possible aujourd'hui. Je

dois mettre en place une démarche permanente de questionnements, d'écoute des clients

et d'amélioration des pratiques, c'est-à-dire une démarche apprenante.

La démarche ISO peut être une première étape dans la mise en place de cette

organisation apprenante.


2.1.2… afin de mettre en place une organisation aut orisant le développement des

compétences.

Je souhaite travailler la compétence individuelle, mais aussi collective.

Pour accroitre la mobilisation individuelle, je chercherais à développer le savoir agir, le

pouvoir agir et le vouloir agir des personnes.

Le savoir agir peut être favorisé par la formation, l'apprentissage et l’expérimentation de

pratiques professionnelles, l'organisation de dispositifs d'analyse, de partage de pratique

et de supervision.

Le pouvoir agir peut être rendu possible par l'organisation du travail qui définira les

pouvoirs et les marges de manœuvre permettant de prendre des initiatives, la délégation

de responsabilités, l’accès et la mise à disposition à l’information (banques de données,

réseaux de ressources).

Le vouloir agir peut être encouragé par la définition de règles et de finalités partagées, le

retour d’informations sur le travail effectué, des actes de la direction et de l’encadrement

encourageant et reconnaissant le travail réalisé.

Je devrais également intégrer les stratégies individuelles des acteurs : si l’acteur

recherche avant tout sa propre satisfaction96, je pourrais malgré tout l’influencer au travers

de la mise en place d’outils de reconnaissance afin que sa mobilisation soit valorisée. Je

chercherais également à faire émerger une culture d'établissement partagée.

Les outils utilisés pour réaliser cette orientation sont les outils classiques de gestion des

ressources humaines, c'est-à-dire les entretiens annuels professionnels, le PAUF, mais

également les outils de communication tels que le projet d’établissement ou le règlement

intérieur.

Pour favoriser le management des groupes, je développerais le travail, les lieux et les

outils d’évaluation collectifs

En co-construisant ensemble le projet de service, les procédures de travail et de contrôle,

les différentes personnes de l’atelier se définissent comme acteurs et non plus agents et

dessinent des systèmes de valeurs et de reconnaissances partagés.

À partir de ce positionnement, ils acceptent plus facilement le travail et la finalité du travail

en commun. La mise en place d’espace de travail et de concertation collectifs accentue

cette orientation. Enfin, la mise en place d’outils de contrôle et d’évaluation non plus

centrés sur la tache et sur l’individu, mais sur le résultat global d’un processus de travail

renforce cette orientation de l’atelier sur le travail collectif.

96 CROZIER M., FRIEDBERG E., 1992, L'acteur et le système, Paris : édition du Seuil, 500 p.


Francis Lefèvre parle de management contributif97 pour indiquer la recherche d’implication

et de contribution des acteurs dans la définition et la réalisation de leur travail : c’est ce

que je chercherais à mettre en œuvre au travers de cette démarche ISO.

Je souhaite mettre en avant un management centré sur les processus et non des

résultats.

Si la recherche de résultat est une nécessité, par exemple un taux de contamination du

linge lavée qui soit conforme à la norme, je veux surtout porter mon regard sur le bon

déroulement des processus. L’intérêt de cette posture est de centrer mon regard sur

l’organisation globale de l’atelier, à ce que nous savons faire et ce qui doit être amélioré :

la seule analyse du résultat final ne le permet pas.

Les outils mis en place pour répondre à cette orientation seront principalement les

référentiels de bonnes pratiques, les outils d’autocontrôles ou d’audits, les analyses de

pratiques et les plans d’amélioration de la Qualité.

D’autres éléments seront également nécessaires tels que :

- des finalités clairement définies, exprimées et communiquées ;

- l’inscription d’espace de possible et d’expérimentation permettant la prise

d’initiative ;

- la reconnaissance par l’organisation de cette possibilité de prise d’initiative, même

si le résultat est contraire à ce qui était attendu ;

- l’accès et le partage des informations.

Cette évolution de contexte organisationnel que je cherche à mettre en place ne relève

pas exclusivement de facteurs externes, mais aussi de l'évolution de la prise en compte

des acteurs et de la recherche du développement des richesses de l'établissement. La

méthodologie que nécessite la mise en place de cette nouvelle organisation est intégrée à

la démarche de certification ISO.

2.2. Un système de reconnaissance…

L'atelier a fonctionné pendant prés de dix ans sans visées ou finalités explicites98.

Pourquoi aujourd'hui le personnel s'investirait dans une démarche de développement de

la production ? La reconnaissance peut être un des leviers favorisant l'investissement des

personnes dans le devenir de l'atelier.

97 Lefèvre P., Mura Y., 2010, Promouvoir les ressources humaines en action sociale et médico-sociale, Saint Just la Pendue : Dunod, 320 p. 98 L'atelier blanchisserie est un atelier situé dans une zone industrielle, loin de l'ESAT, sans personnel d'encadrement intermédiaire et avec un turn-over du personnel salarié important. De plus, aucun plan d'action n'avait été défini, laissant ainsi cet atelier "vivre" par lui-même.


2.2.1 Le concept de reconnaissance.

Le mot "reconnaissance" est polysémique. Le dictionnaire en donne plusieurs définitions :

- action par laquelle on retrouve dans sa mémoire l'idée, l'image d'une chose ou

d'une personne quand on vient à la revoir ;

- action d'examiner en détail et avec soin certains objets pour en constater l'espèce,

le nombre, etc. ;

- acte par lequel on reconnaît qu'on a reçu quelque chose.

Paul Ricœur, dans son ouvrage "Parcours de la reconnaissance"99 fait une analyse

progressive du concept de reconnaissance. Dans une première acception de la

reconnaissance il distingue la paire identifier/distinguer : distinguer l’un de l’autre, le vrai

du faux, relier sous condition de temps. Dans une seconde définition, il intègre la

dimension de réflexivité : la reconnaissance de soi, la conscience de soi, l'altérité et

l'émergence du "je peux", 'je fais", "je sais".

Enfin, il jettera un pont entre les formes individuelles de capacité et les formes sociales

susceptibles de faire transition entre la reconnaissance de soi et la reconnaissance

mutuelle.

Il résume cette dynamique de la reconnaissance par le mot "parcours", à savoir le

passage de la reconnaissance-identification à la reconnaissance mutuelle où le sujet se

place sous la tutelle d'une relation de réciprocité, d'altérité et d'estime de soi.

C'est cette dynamique de reconnaissance qui m'intéresse et sur laquelle je m'appuierai

afin de développer l'autonomie et le développement des compétences des usagers et des

salariés. La démarche de certification intègre des outils permettant le repérage, l'auto-

évaluation puis l'évaluation, par un tiers autre qui n'est pas celui qui fait l'action

immédiate, des compétences individuelles d’une personne.

En co-construisant ce type d'outil auto-référencié, en connaissant les attendus du travail

et en se positionnant par rapport à ces attendus, l'usager ou le salarié dispose d'un outil

"neutre" lui donnant la possibilité de s'"évaluer" en tant que professionnel, de mesurer sa

progression, de se sentir reconnu et d'être reconnu comme tel.

C'est une première marche, un premier support qu'il peut utiliser pour se "reconnaître"

dans l'univers professionnel et social de l’ESAT. Ce n'est pas la seule, le regard de l'autre,

moniteur d'atelier ou hiérarchie directe, la satisfaction du client, le volume de travail

réalisé ainsi que la progression de l'activité de l'atelier sont d'autres outils qui viennent

compléter cette recherche d'identité.

L'évolution de la loi sur les personnes en situation de handicap semble avoir suivi un

chemin similaire. De l'inadapté social "exclu" de la société à la personne citoyenne acteur

99 RICOEUR P., 2004, Parcours de la reconnaissance, Paris : Stock, 386 p.


de sa vie, elle me semble s'orienter elle aussi sur la reconnaissance de la personne en

tant que sujet ayant des capacités que nous devons faire émerger et développer.

2.2.2 L'utilisation de cette reconnaissance dans l' établissement.

Au niveau des usagers.

J'ai déjà partiellement illustré la démarche que je souhaite impulser dans l'ESAT pour les

usagers. Je ne vais pas la détailler, mais plutôt développer quels sont les éléments qui

m'ont incité à développer cet outil de reconnaissance. C'est le dispositif "Différent et

compétent" initié en Bretagne100 et qui se diffuse actuellement dans le reste de la France.

S'appuyant sur une logique de reconnaissance des compétences des usagers et non pas

sur la "reconnaissance" de ses non-compétences, sur une progressivité de la démarche

de formation des travailleurs et la transférabilité des compétences acquises, ce dispositif

cherche à générer un cercle vertueux ou l'usager devient acteur de son chemin.

Dans cette démarche de reconnaissance, je me réfère également aux travaux de Jean

Marc Dutrinit101 sur la compétence sociale et notamment la valorisation des rôles sociaux :

un environnement où le sujet est valorisé est porteur de progrès pour l'usager.

C'est cette philosophie et cette finalité que je désire mettre en œuvre : je crois en l'acteur,

en l'homme, dans la mesure où nous lui donnons un environnement et des moyens lui

permettant de progresser.

La méthodologie de certification, de par le questionnement qu'elle propose, me donne de

réels repères pour les réaliser.

Au niveau des salariés.

Ma base de réflexion est similaire pour les salariés de l'ESAT : je souhaite développer la

reconnaissance de l’Autre et du travail de l’Autre. Pour cela, j’utiliserais des outils

classiques de gestion des ressources humaines. Ce sont principalement des règles

clairement définies et affichées, une visibilité sur le chemin suivi, une hiérarchie de

proximité qui évalue et qui sécurise, des formations accessibles si besoin et une

participation de tous les acteurs de l’établissement.

100 Vingt-quatre ESAT bretons se sont engagés en 2002 dans le programme d’initiative communautaire Equal, réunis par un objectif commun : reconnaître et développer les compétences acquises par les travailleurs handicapés et valoriser, avec les entreprises, les acquis d’expérience quel que soit le niveau de performance économique. Ils ont créé le dispositif "Différent et compétent" et conçu un parcours de qualification et de reconnaissance des compétences des travailleurs d'ESAT. 101 DUTRINIT J-M., 2008, La compétence sociale. Diagnostic et développement, Paris : L'Harmattan, 239 p.


D’autres facteurs sont plus spécifiques au développement de la reconnaissance au

travail. Ils sont par exemple :

- responsabiliser par des exigences posées par l'entreprise, par un champ de

compétence défini et élargi, par un pouvoir d'agir, basé sur des ressources, une

autonomie et une sécurisation ;

- contractualiser au travers d’engagements réciproques ;

- communiquer et permettre aux salariés de construire du sens ;

- permettre l’expérimentation et l'innovation en suscitant des propositions, en les

traitant et en les valorisant.

Le PAUF, l’entretien annuel professionnel, mais surtout, de mon point de vue,

l’accessibilité et l’écoute de la hiérarchie sont des instruments de régulation, d’évaluation

et d’ajustement d’une politique de ressources humaines.

La dimension de la reconnaissance est un vecteur de mobilisation et de sens par rapport

aux projets (projet d'établissement, de services, d'accompagnement). Elle réactualise les

motifs d'engagements et mobilise l'ensemble de l'établissement et les équipes. Elle peut

devenir un outil de développement identitaire, professionnel et d'accompagnement du

changement.

2.3. … et d'évolution du mode de management du dire cteur.

Reconnaitre l'autre comme Autre, c'est lui conférer des droits et des capacités. Mon mode

de management doit prendre en compte les capacités des personnes à s'engager. La

négociation et la contractualisation retrouvent alors une place prépondérante dans le

management des équipes et modifient aussi bien mon pouvoir que les instruments de ce

pouvoir.

2.3.1 Une redéfinition du pouvoir du directeur.

La mise en place d'instruments partagés…

Les acteurs de l'atelier vont construire plusieurs supports de travail : un référentiel Qualité,

un référentiel de pratiques et un référentiel d'enregistrements. Ces supports matérialisés

vont constituer des références stables servant de repères aussi bien par rapport à des

objectifs à atteindre, des procédures à mettre en œuvre ou des outils de contrôle à

utiliser.

Les finalités, les règles et objectifs deviennent explicites, car inscrits dans le réel. Les

personnes de l'atelier peuvent alors mettre en œuvre ces règles, évaluer leurs

cohérences et les modifier si nécessaire par l'intermédiaire de réunions d'analyse de

pratiques.


Je n'interviens plus pour gérer ou contrôler les différentes taches ou séquences de travail.

Je n'interviens plus également pour définir qui fait quoi dans l'atelier.

Est-ce un rêve de croire en ce possible ? Je ne le crois pas si les éléments ci-dessus

reposent sur la contractualisation.

Convention par laquelle une ou plusieurs personnes s'engagent envers une ou plusieurs

autres à donner, à faire ou ne pas faire quelque chose, je la définis plutôt comme un

accord de volonté destiné à produire des effets. Le support de la contractualisation

s'inscrit dans la prise en compte de l'autre, dans la reconnaissance de l'autre, dans

l'altérité.

Il ne s'agit pas de relation de pouvoir mais de relation de négociation sur une ou des

finalités communes et acceptées.

…qui font évoluer le mode de management du directeur.

J'ai défini le support de pilotage comme étant la négociation. Celle-ci fait évoluer chaque

personne de l'atelier du statut d'agent au statut d'acteur.

Reconnaître l'autre et utiliser la négociation comme outil change le mode de management

de l'atelier. Le pilotage de l'atelier évolue vers un pilotage des finalités, c'est-à-dire, dans

la situation actuelle de l'ESAT, vers l'adaptation de l'atelier blanchisserie – repasserie au

changement. Ici s'esquisse déjà un management systémique, c'est-à-dire un

management de l'organisation et de ses outils et non plus un management centré sur les

hommes.

C'est la fin d'une régulation de contrôle ou le directeur assure la régulation du haut vers le

bas de l'établissement et le début d'une régulation assurée par les différents acteurs,

c'est-à-dire une régulation "autonome".

C'est également la mise en place d'un mode de management par objectifs et non pas par

résultats, par les interactions et non plus par l'action immédiate.

J'utilise la négociation pour déboucher sur la contractualisation avec ses deux versants:

laisser une plus grande liberté aux personnes mais également une plus grande

responsabilité : à partir du moment où un accord est négocié et accepté, les personnes

sont responsables de sa réalisation.

2.3.2 Une redéfinition des instruments de pouvoir.

Je fais évoluer le mode de management de l'atelier, ce qui implique que les outils de

management doivent également changer. L'utilisation de la carotte et du bâton est pour

moi d'un autre âge. Je vais m'appuyer sur deux outils principaux : la communication et la

culture.


La gestion de différents canaux de communications

J'ai déjà illustré le fait que je ne vais plus intervenir de manière directe dans la gestion de

l'atelier. Je limiterais mes interventions à la régulation des différents processus par

l'intermédiaire de la communication.

J'ai besoin d'avoir de l'information sur ce qui se passe, ce qui est mis en œuvre, les

craintes, les ressentis ou les questionnements des salariés et des usagers. La

communication est ce vecteur d'information.

Trois types de canaux de communication seront à ma disposition.

Le canal hiérarchique, utilisé à destination des différents encadrants chef de service,

responsable Qualité, responsable de l'atelier. C'est à travers de ce canal que je fais le

point sur le fonctionnement de l'ESAT, que je définis les orientations ou que j'arbitre les

différences d'interprétations.

Le canal des relations sociales pour les représentants du personnel et du comité

d'établissement. Il me donne une idée de la température du climat social, des

questionnements en cours ou des résistances existantes actuellement.

Le canal projet comprenant les différents intervenants liés au projet de certification me

permet de suivre l'avancée du projet.

La construction d'une autre culture

Outil de communication social, la culture touche l'identité des acteurs mais également de

l'institution.

J'ai souligné ci-avant que je souhaitais faite évoluer la culture de l'établissement en

développant une culture entrepreneuriale sociale : entrepreneuriale en développant

l'initiative et la responsabilisation au travers la "création" d'espace de possible, sociale en

rappelant que notre finalité est l'accompagnement de personnes en situation de handicap.

La construction de cette nouvelle culture sera influencée par la démarche de certification.

En interrogeant nos pratiques, en questionnant nos finalités, elle interpellera les salariés

et les usagers sur certains de leurs postulats. Des ajustements vont naitre entre leurs

croyances initiales et la réalité, entre leurs pratiques initiales et ce qu'ils doivent

maintenant mettre en œuvre.

C'est au cours de ces ajustements, de ces boucles itératives entre croyances, pratiques et

réalité ainsi que lors des interventions que je réaliserais que devrait émerger une nouvelle

culture.

La démarche de certification ouvre sur des champs de possibles mais également de

changements : changements des pratiques des usagers, des salariés, de l'encadrement

et de la direction.


Initiée sur la base de contrats, elle peut, au travers des outils de repère et de

reconnaissance qu'elle apporte, donner l'opportunité de repositionner les personnes de

l'atelier dans une dynamique de professionnalisation.

Mais cette dynamique de changement n'est possible que si j'accompagne et donne du

sens aux nouvelles règles, relations, représentations et finalités qui sont ainsi créées.

C'est ce changement de culture que je souhaite faire émerger et accompagner.

La certification ISO-9001 est-elle un instrument inadapté au secteur social et médico-

social ? Doit-on s'aliéner à des procédures ? Didier Auzoux, dans un article de la revue

Actif102 disait en substance qu'il ne fallait surtout pas lire la norme ISO car cela ne

demanderait que quelques heures et risquerait de nous convaincre de l'utilité de sa mise

en œuvre.

S'il est vrai que la démarche peut être pour certains directeurs, un outil de contrôle de la

conformité de la prestation, je partage plutôt l'idée qu'elle peut être un instrument de

questionnement et de mobilisation des équipes.

La certification est un instrument imparfait. Elle ne permet pas la réalisation de "bonnes

pratiques" mais interroge et fait travailler les équipes sur ce qu'est une bonne pratique

dans l'actuel et dans le temps.

Dans le cas de l'ESAT Les Hauts de l'Arc, la définition et la transmission des savoirs et

des pratiques se réalisaient principalement sous la forme orale. La démarche de

certification accompagne cette évolution de l'oralité vers l'inscription des pratiques dans le

réel.

Cette démarche n'est jamais achevée, elle constitue un cadre d'interrogation, une

construction personnelle des équipes et non pas un cadre imposé provenant de l'extérieur

de l'établissement.

102 AUZOUX D., septembre – octobre 1997, "Le management de la qualité et les normes ISO", Les cahiers de l'Actif, no 256/257, pp. 89-96.


Conclusion.

Depuis quelques années, des interrogations apparaissent sur le devenir des ESAT.

L'accélération de l'évolution des contextes économiques et législatifs induit un

environnement plus complexe et incertain et fait émerger les limites actuelles de certains

établissements dans la réalisation de leurs missions médico-sociales et

d'accompagnement au travers de situations de travail.

Par manque d'ouverture, de formation ou d'adaptation au changement, ces

établissements connaissent des difficultés financières qui, pour certains, peuvent mettre

en cause leur pérennité.

Une recherche d'évolution des pratiques a été initiée aussi bien par l'État au travers la

création de deux agences, l'ANESM et l'ANAP que par les établissements eux-mêmes

pour développer la professionnalisation du secteur. Mais cette appropriation d'une

nouvelle culture médico-sociale n'est pas aisée. C'est le cas actuel de l'ESAT Les Hauts

de l'Arc, établissement créé dans les années 80 et qui n'a perçu les nouvelles contraintes

de son environnement.

Les différentes recommandations de bonnes pratiques publiées par l'ANESM depuis 2006

donnent des repères de réflexion pour "impulser une culture de l'évaluation propre au

secteur social et médico-social"103, mais la particularité des ESAT peut rendre cette

démarche difficile. En effet, ces structures travaillent à la croisée de deux mondes, le

secteur commercial et le secteur social, avec des personnels dont le profil est

historiquement orienté sur le secteur de la production.

Je partage, avec d'autres, l'idée que la mise en place d'une démarche de certification

ISO-9001 peut être une première étape dans la recherche d'un changement de culture

d'un ESAT. Orientée dans un premier temps sur l'activité de production, la méthodologie

de travail qu'elle propose permet aux équipes de s'approprier un outil, de réfléchir sur les

pratiques de travail qu'ils mettent en œuvre et d'interroger leurs cohérences par rapport

aux attentes, aux exigences dit la norme, des clients.

Cette démarche d'interrogation et de questionnement se matérialise par la coconstruction

par l'ensemble des personnes de l'établissement ou du service de référentiels, la mise en

place d'instance de régulation mais également d'outils d'ouverture de l'établissement sur

l'extérieur et de reconnaissance du personnel qui y travaille.

Lorsque la philosophie et la méthodologie de la démarche sont assimilées par le

personnel, il est possible de l'élargir aux processus d'accompagnement médico-sociaux

103 Collectif., 2006, L'évaluation interne. Guide pour les établissements et services sociaux et médico-sociaux, CNESMS, p3.


des usagers d'un ESAT. En partant de la production pour ensuite, ouvrir sur

l'accompagnement médico-social, cette démarche me semble être, pour un ESAT, plus

accessible afin de permettre la réalisation d'une "évaluation des bonnes pratiques

professionnelles". Elle axe son analyse sur le cœur de métier historique des moniteurs

d'atelier pour ensuite l'ouvrir sur d'autres dimensions alors que la méthodologie de

l'ANESM est préférentiellement centrée sur les dimensions médico-sociale et médico-

éducative.

La démarche de certification ISO-9001 et la démarche d'évaluation de l'ANESM sont-elles

identiques ? La certification peut être prise en compte dans le processus d'évaluation

externe ? C'est ce que laissait entendre la loi n°2 009-879 du 21/07/2009 qui, dans son

chapitre III, article 124, 19°-e, nous disait qu’en cas de certification par des organismes

visés à l’article L.115-28 du code de la consommation, un décret déterminerait les

conditions dans lesquelles cette certification pourrait être prise en compte dans le cadre

de l’évaluation externe. L'ANESM, sur son site internet104 a confirmé depuis que cette

disposition est entrée en vigueur depuis le 1er janvier 2011.

Pouvons-nous alors substituer à une démarche d'évaluation une démarche de

certification ? Dans une conférence du 25 janvier 2011105, Didier CHARLANNE rappelle

que pour l'ANESM, il existe trois étages dans l'évaluation :

- Est-ce que l'ensemble des dispositions prévues par le CASF sont en place (projet

d'établissement, contrat de séjour, Conseil de la Vie Sociale…) ?

- Quelles sont les procédures mises en œuvre pour la prévention des risques dans

les structures ?

- Par rapport à l'ensemble des missions exercées, quels ont été les effets de ces

missions, comment sont-ils mesurés, pilotés, documentés et comment sont

corrigées en continu les prestations délivrées si un décalage est perçu ou une

qualité de prestation n'est pas satisfaisante ?

Pour l'agence, la certification reprend les deux premiers étages, c'est-à-dire la mise en

place de moyens listés dans un référentiel dont on vérifie qu'ils sont bien déployés. Elle a

ainsi transmis en juin 2011 son accord sur la prise en compte de la certification ISO dans

le processus d'évaluation externe.

104 Source ANESM [consulté le 20.08.2011], disponible sur internet : www.anesm.sante.gouv.fr/?page=recherche&recherche=certification 105 CHARLANNE Didier, "Programme de travail 2011 de l'ANESM. Présentation de son directeur Didier CHARLANNE. Certification ISO-évaluation externe : vers un décret", 25.01.2011, Paris. Source internet [consulté le 22.08.2011], disponible sur internet : www.dailymotion.com/video/xgsb19_certification-iso-evaluation-externe-vers-un-decret_news


Pour ma part, ces deux démarches sont similaires dans la mise en place d'un

questionnement et la recherche d'un apprentissage de pratiques : elles constituent des

démarches permettant l'émergence d'organisations apprenantes.

Mais si l'évaluation porte un regard sur la "bonne valeur" d'une pratique, la certification

s'oriente plutôt sur l'efficience et la rentabilité de processus de production.

Je reprendrais pour conclure un extrait d'article de M. Francis BATIFOULIER qui écrivait :

"La gouvernance associative devrait se caractériser par sa capacité à maintenir à tous les

niveaux du projet - projet associatif, projet d’entreprise ou d’établissement, projet de

l’usager- une mise en tension de l’éthique associative et de l’univers technologique de

l’entreprise de services, du monde des valeurs et du monde des techniques.

Le challenge auquel est en fait confrontée la gouvernance associative c’est la gestion

dynamique et productive d’un paradoxe structurel qui tient à ce que l’association est un

espace où coexistent, se confrontent, s’articulent plus ou moins bien des valeurs, des

logiques d’action, des modes de décision et de gestion potentiellement antinomiques qui

sont référés, les uns à une visée éthico-politique de transformation sociale et les autres à

un positionnement technico-managérial de prestataire de services"106.

Ces tensions sont d'autant plus visibles qu'un ESAT dépend de financements liés à une

activité de production et de services.

106 BATIFOULIER F., septembre – octobre 2000, "L'association d'action sociale. Un modèle en crise ?", Les cahiers de l'Actif, no 292/293, p 43.


Bibliographie

Livres

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Décret no 2007-975 du 15 mai 2007 venant fixer le contenu du cahier des charges pour l'évaluation des activités et de la qualité des prestations des établissements et services sociaux et médico-sociaux. Journal officiel, no 113 du 16 mai 2007, page 9373, texte no 225.

Décret no 2009-565 du 20 mai 2009 relatif à la formation, à la démarche de reconnaissance des savoir-faire et des compétences et à la validation des acquis de l'expérience des travailleurs handicapés accueillis en établissements ou services d'aide par le travail. Journal officiel, no 0118 du 23 mai 2009, page 8574, texte no 13.

Ordonnance

Ordonnance no 96-346 du 24 avril 1996 portant réforme de l'hospitalisation publique et privée. Journal officiel du 25 avril 1996, page 6324.


Arrêté

MINISTÈRE DE L'ÉCONOMIE, DES FINANCES ET DE L'EMPLOI et LE MINISTÈRE DU TRAVAIL, DES RELATIONS SOCIALES ET DE LA SOLIDARITÉ, Arrêté du 6 juillet 2007 fixant la base de compensation par l'État de la participation des établissements et services d'aide par le travail au financement de la formation professionnelle continue, Journal officiel, no 175 du 31 juillet 2007, page 12867, texte no 30.

Circulaires

MINISTÈRE DE LA SANTÉ, LE MINISTÈRE DU TRAVAIL ET DE LA PARTICIPATION, LE MINISTÈRE DE L'INTÉRIEUR ET LE MINISTÈRE DU BUDGET, Circulaire no 60 AS du 8 décembre 1978 relative aux Centres d'Aide par le Travail.

MINISTÈRE DU TRAVAIL, DES RELATIONS SOCIALES, DE LA FAMILLE ET DE LA SOLIDARITÉ, Circulaire no DGAS/3B/2008/259 du 1er aout 2008 relative aux établissements et services d'aide par le travail et aux personnes handicapées qui y sont accueillies.

MINISTÈRE DES SOLIDARITÉS ET DE LA COHÉSION SOCIALE. Circulaire no DGCS/SMS3b/2011/260 du 24 juin 2011 relative à la campagne budgétaire des ESAT pour l'exercice 2011.

Sites internet

Site legifrance : www.legifrance.gouv.fr/

Site de l'ANESM : www.anesm.sante.gouv.fr/

Base STATISS : http://www.sante.gouv.fr/drees/statiss/default.htm

Conseil Général du Var : www.var.fr/

Base FINESS : http://finess.sante.gouv.fr/

Vincent SECHAUD - Mémoire de l'École des Hautes Études en Santé Publique - 2011 I

Liste des annexes

Effectif au 31/12/2010____________________________________________________ III

Tableau des effectifs des usagers en fonction de l'ancienneté et de l'âge des usagers en

1996, 2001 et 2010_______________________________________________________ IV

Ancienneté des salariés dans l'établissement __________________________________V

Organigramme de l'établissement ___________________________________________V

PRIAC DRASS 2009-2013 __________________________________________________ VI

PRIAC 2010-2013 CNSA édité au 15/05/2010 relatif aux ESAT ____________________VII

Le territoire de la Provence Verte __________________________________________ VIII

Extrait du sommaire de la norme ISO-9001:2008_______________________________ IX

Tableau synthétique du plan d'opérationnalisation ____________________________ XI

Budget prévisionnel du projet _____________________________________________ XIII

Exemple de feuille d'enregistrement possible du linge lavé _____________________ XIV

Questionnaire de satisfaction client _________________________________________XV

Calandrage du linge: définition du poste et procédure de travail. ________________ XVI

Procédure de traitement de non-conformités _______________________________ XVII

Grille d'auto-évaluation Tri du linge ________________________________________ XIX

II Vincent SECHAUD - Mémoire de l'École des Hautes Études en Santé Publique - 2011

Vincent SECHAUD - Mémoire de l'École des Hautes Études en Santé Publique - 2011 III

Effectif au 31/12/2010

sexe date naissance DATE entree ANCIENNETE ageF 26/08/1979 01/01/2011 0.6 32.4

H 01/01/1988 09/09/2010 0.9 23.9

H 01/01/1984 08/09/2010 0.9 28

F 30/06/1977 01/05/2010 1.3 34.6

H 21/07/1982 19/10/2009 1.8 29.5

H 18/07/1989 01/07/2009 2.1 22.4

F 17/03/1990 15/06/2009 2.2 21.7

H 02/03/1985 01/04/2009 2.4 26.8

H 28/12/1982 01/03/2009 2.5 29

H 28/08/1977 01/01/2009 2.6 34.4

H 25/08/1988 17/11/2008 2.8 23.3

H 19/05/1971 08/09/2008 2.9 40.8

F 02/06/1962 10/09/2008 2.9 49.9

F 13/05/1987 04/02/2008 3.5 24.6

H 01/08/1974 07/01/2008 3.6 37.5

H 12/12/1957 02/01/2007 4.7 54.4

H 11/03/1987 01/11/2006 4.8 24.8

F 15/01/1982 16/10/2006 4.9 30

H 16/01/1986 03/01/2006 5.7 25.9

H 25/09/1985 02/11/2005 5.8 26.2

F 25/03/1984 02/11/2005 5.8 27.8

F 26/09/1981 02/11/2005 5.8 30.3

F 10/07/1962 29/12/2003 7.7 49.8

F 18/06/1984 17/11/2003 7.8 27.5

F 13/01/1982 15/09/2003 8 30

F 07/02/1983 07/04/2003 8.4 28.9

F 26/11/1981 01/10/2001 10 30.1

H 15/11/1979 17/09/2001 10 32.2

F 31/12/1979 01/12/2000 10.8 32.1

F 29/01/1981 04/09/2000 11.1 31

H 12/12/1965 01/04/2000 11.5 46.3

F 01/08/1980 01/02/2000 11.7 31.5

H 12/07/1979 01/07/1998 13.3 32.5

H 30/08/1962 01/07/1998 13.3 49.6

F 25/10/1978 01/06/1998 13.4 33.3

H 05/02/1979 16/07/1997 14.3 33

H 13/10/1977 28/04/1997 14.5 34.3

F 02/07/1977 09/09/1996 15.1 34.6

H 16/07/1977 15/07/1996 15.3 34.5

H 24/10/1965 01/05/1996 15.5 46.4

H 30/01/1968 18/09/1995 16.1 44.1

H 27/06/1959 01/06/1995 16.4 52.9

F 16/09/1967 06/03/1995 16.7 44.5

H 20/08/1972 06/02/1995 16.7 39.5

H 15/11/1973 30/08/1993 18.2 38.3

F 12/09/1974 01/06/1993 18.4 37.4

H 29/04/1973 15/12/1992 18.9 38.8

H 14/04/1973 15/12/1992 18.9 38.9

H 14/04/1965 15/12/1992 18.9 47

H 28/07/1971 01/12/1992 18.9 40.6

H 21/06/1974 01/09/1992 19.2 37.7

H 20/06/1969 27/06/1988 23.4 42.7

H 25/09/1967 20/06/1988 23.5 44.5

H 18/08/1959 02/01/1985 27 52.7

F 11/07/1966 01/09/1984 27.3 45.7

H 16/05/1965 17/09/1984 27.3 46.9

F 01/06/1965 29/08/1983 28.3 46.8

F 28/12/1962 01/09/1981 30.4 49.3

F 13/01/1962 01/09/1981 30.4 50.3

F 07/05/1961 01/09/1981 30.4 51

F 28/10/1958 01/09/1981 30.4 53.5

moyenne 12.42 37.03

ecart type 8.92 9.21

moyenne homme 36.70

moyenne femme 37.00

18

23

28

33

38

43

48

53

58

0

5

10

15

20

25

30

35

0

10

20

30

40

50 - Age

- Ancienneté

Repartition de l'age des ouvriers par sexe (Femme puis Homme)

Ancienneté des ouvriers par sexe (Femme puis Homme)

Age et ancienneté des ouvriers de l'ESAT au 31/12/2010

IV Vincent SECHAUD - Mémoire de l'École des Hautes Études en Santé Publique - 2011

Tableau des effectifs des usagers en fonction de l' ancienneté et

de l'âge des usagers en 1996, 2001 et 2010

Ancienneté Âge

Au 31/12/1996

Au 31/12/2001

Au 31/12/2010

Vincent SECHAUD - Mémoire de l'École des Hautes Études en Santé Publique - 2011 V

Direction

Secrétariat

1 Sec. Direction 1 Comptable

1 Sec.Economat 1 Sec. Exploitation

Chef de service

éducatif

Moniteur principal Services Généraux

1 Maîtresse de maison

1 éducatrice de soutien 1 Infirmière

1 Psychologue

Production

11 moniteurs 2 ouvriers de production

Ancienneté des salariés dans l'établissement

Organigramme de l'établissement

poste embauche anciennetéadministratif 2002 9

1995 162001 102005 62006 5

moyenne 9.2ecart type 4.3

1986 251995 161998 132005 62007 42007 42008 32009 22009 2

moyenne 8.3ecart type 8.0medico-educatif 1989 22medico-educatif 2005 6agent de service 2010 1ouvrier 2008 3psy 2008 3

moyenne 8.2ecart type 7.0

cadre

Moniteur d'atelier

VI Vincent SECHAUD - Mémoire de l'École des Hautes Études en Santé Publique - 2011

PRIAC DRASS 2009-2013

Données

département

Nature de l'opération

Public concerné

Année réalisa- tion

Description de l'action

Territoire et Population concernés

Nb de places nouvelles

04 extensiondéficiences

intellectuelles2011 création de places Sisteron 2

Digne les Bains 4

06 créationdéficiences

intellectuelles2009 création de places Cannes Grasse 20

2010 création de places Cannes Grasse 20

extensiondéficiences

intellectuelles2009 création de places Cannes Grasse 10

Menton 2


Nice 5

Menton 2


Nice 5

Menton 2


Menton 8


Menton 2

déficiences du

psychisme2010 création de places Antibes 5

2011 création de places Antibes 5

2012 création de places Nice 12

Antibes 5

2013 création de places Antibes 5

13 -déficiences

intellectuelles2009 création de places Salon de Provence 6

2010 création de places Aubagne La Ciotat 15

2011 création de places Aubagne La Ciotat 25

déficiences du

psychisme2009 création de places Salon de Provence 15

déficiences

motrices2010 création de places Marseille 15

83 créationdéficiences

intellectuelles2010 création de places Fréjus St Raphael 10

2011 création de places Fréjus St Raphael 26

2012 création de places Fréjus St Raphael 20

déficiences du

psychisme2009 création de places Draguignan 30

2010 création de places Draguignan 25

extensiondéficiences

intellectuelles2009 création de places Var Est 6

2010 création de places Var Est 13

déficiences du

psychisme2011 création de places Toulon Hyères 7

Var Ouest 8

2012 création de places Toulon Hyères 14

84 extensiondéficiences

intellectuelles2009 création de places Avignon 6

Carpentras 10

2011 création de places Orange-Valréas 10

PACAcréation ou

extension- 2013 création de places Territoires prioritaires 50

autisme 2012 création de places Territoires prioritaires 40

2013 création de places Territoires prioritaires 40

Total général 537

La programmation prévisionnelle ESAT

Vincent SECHAUD - Mémoire de l'École des Hautes Études en Santé Publique - 2011 VII

PRIAC 2010-2013 CNSA édité au 15/05/2010 relatif au x ESAT

département territoire année nature de

l'opération

nb de places

nouvelles

6 Antibes 2011 extension 20

Grasse 2010 extension 25

Antibes 2012 création 20

Antibes 2012 création 30

13 Marseille 2012 extension 15

Salon 2010 extension 14

Arles 2012 extension 35

83 Fréjus 2011 création 35

Draguignan 2010 création 30

Draguignan 2011 extension 10

Draguignan 2013 création 50

84 Avignon 2010 extension 6

Carpentras 2012 extension 10

Avignon 2011 extension 10

Source CNSA.

VIII Vincent SECHAUD - Mémoire de l'École des Hautes Études en Santé Publique - 2011

Le territoire de la Provence Verte

Vincent SECHAUD - Mémoire de l'École des Hautes Études en Santé Publique - 2011 IX

Extrait du sommaire de la norme ISO-9001:2008

1 Domaine d'application

1.1 Généralités 1.2 Périmètre d'application

2 Références normatives

3 Termes et définitions

4 Système de management de la qualité

4.1 Exigences générales 4.2 Exigences relatives à la documentation

5 Responsabilité de la direction

5.1 Engagement de la direction 5.2 Écoute client 5.3 Politique qualité 5.4 Planification 5.5 Responsabilité, autorité et communication 5.6 Revue de direction

6 Management des ressources

6.1 Mise à disposition des ressources 6.2 Ressources humaines 6.3 Infrastructures 6.4 Environnement de travail

7 Réalisation du produit

7.1 Planification de la réalisation du produit 7.2 Processus relatifs aux clients 7.3 Conception et développement 7.4 Achats 7.5 Production et préparation du service 7.6 Maîtrise des équipements de surveillance et de mesure

8 Mesure, analyse et amélioration

8.1 Généralités 8.2 Surveillance et mesurage 8.3 Maîtrise du produit non conforme 8.4 Analyse des données 8.5 Amélioration

X Vincent SECHAUD - Mémoire de l'École des Hautes Études en Santé Publique - 2011

Vincent SECHAUD - Mémoire de l'École des Hautes Études en Santé Publique - 2011 XI

Tableau synthétique du plan d'opérationnalisation

objectifs Séquences Finalités temporalité Acteurs Critères principaux d’évaluation

Donner les moyens aux salariés et aux usagers de ré aliser de manière professionnelle leur travail ; Formation RABC Formation

Mise en application Restitution Validation de la formation

Apprendre les techniques d’hygiène du linge Mettre en application les "bonnes pratiques"

De Mois (0) à Mois (4) 2 x 2 séances bimensuelles

Les personnes de la repasserie + le formateur

Les pratiques du personnel Les prélèvements biologiques négatifs

Formation à la démarche ISO

Explication de la démarche Planification Définition des processus Rédaction des référentiels Expérimentation Validation des référentiels

Idem ci-dessus + définition de la temporalité et des objectifs Manuels écrits

De Mois (4) à Mois (24) 10 x 2 séances bimensuelles Rédactions 1ers référentiels M(18)

Idem ci-dessus + chef de service + les différents comités (pilotage, suivi et direction)

Les référentiels validés Les autocontrôles Les pratiques du personnel

Assurer dans le temps la pérennité de ces compétenc es et positionner l’établissement sur le long terme Validation des pratiques Mise en place de réunions

Qualité Mise à jour des manuels Réalisation périodique des autocontrôles

Assurer un suivi régulier de la démarche et ajuster les outils si nécessaire. Vérifier la bonne réalisation de la démarche

Processus continu Idem ci-dessus Les index de mise à jour Les différents supports de compte rendu Les autocontrôles validés

Constitution et réalisation de Plans d’amélioration continue de la Qualité

Réunions périodiques Rédaction des mises à jour éventuelles. Validation

Adapter l’outil aux évolutions internes et externes

Processus continu Idem ci-dessus Les mises à jour effectives

Constitution comités de suivi Qualité

Création du comité Réunions régulières

Avoir une supervision de la démarche

Processus continu Chef de service, animateurs et référents Qualité, usagers.

La constitution effective du comité

Constitution comité de direction

Idem ci-dessus Avoir une supervision et une vision stratégique de la démarche et de l’outil.

DG, directeur, chef de service, responsable Qualité

La certification RABC Passation audit externe Obtention de la certification M(12) Le personnel de la repasserie + auditeur

Obtention effective

La certification ISO Passation audit externe Obtention de la certification M(24) Tous les acteurs Obtention effective

XII Vincent SECHAUD - Mémoire de l'École des Hautes Études en Santé Publique - 2011

Vincent SECHAUD - Mémoire de l'École des Hautes Études en Santé Publique - 2011 XIII

Budget prévisionnel du projet

Formation RABC et ISO :

Le cout de la formation s’articule de la manière suivante :

� Frais pédagogique : 39.950 � Salaires et charges de remplacement 4.500

Total : 44.450

Achat matériels (amortissable sur 10 ans, soit 1.84 0 €/an))

Les achats liés à la mise en place de la certification ISO sont constitués d’étagères mobiles pour le rangement du linge une fois traité et de chariots pour le tri et la manipulation du linge durant les différentes phases de traitement.

� Étagères (20) 10.600 � Chariots (12) 7.200 � Brumisateur désinfection 600

Total : 18.400

Autres charges futures

D’autres charges vont être générées suite à la certification :

� Passage certification RABC 1.050 chaque année � Passage certification ISO 2.500 chaque année

Plan de financement prévisionnel

Le plan de financement prévisionnel sera le suivant :

Emplois :

Investissements

formation

18.400

44.450

Ressources

Prise en charge UNIFAF

Autofinancement

44.450

18.400

Total 62.850 Total 62.850

En comptabilité nous aurons les écritures suivantes pour l'année 2011:

Charges groupe 2107

Charges groupe 3

22.225

1.840

Produits groupe 2 22.225

107 La formation est sur deux ans, les charges sont donc étalées sur 2 ans.

XIV Vincent SECHAUD - Mémoire de l'École des Hautes Études en Santé Publique - 2011

Exemple de feuille d'enregistrement possible du lin ge lavé

Date de lavage : N°

machine N°

Pgrm Nom client

Plats Restauration Éponge Résident et professionnel

Ménage et divers

Literie Poids

Total poids

Vincent SECHAUD - Mémoire de l'École des Hautes Études en Santé Publique - 2011 XV

Questionnaire de satisfaction client

Ce questionnaire est conçu pour être rempli en un minimum de temps. Vos réponses et vos suggestions nous aideront à mieux comprendre vos attentes et nous permettront de mieux vous satisfaire. Nous vous remercions de consacrer quelques instants à y répondre. Localisation, accessibilité, horaires

Êtes-vous satisfait de la localisation actuelle de la repasserie ? très satisfait� satisfait � peu satisfait � insatisfait �

Êtes-vous satisfait des horaires d'ouverture ? très satisfait � satisfait � peu satisfait � insatisfait �

Êtes-vous satisfait des horaires de fermeture ? très satisfait� satisfait � peu satisfait � insatisfait �

Êtes-vous satisfait de l'accueil ? très satisfait� satisfait � peu satisfait � insatisfait �

Les prestations

Êtes-vous satisfait de la qualité de nos prestations ? très satisfait� satisfait � peu satisfait � insatisfait �

Êtes-vous satisfait du délai de réalisation ? très satisfait� satisfait � peu satisfait � insatisfait �

Êtes-vous satisfait de la gamme de nos prestations ? très satisfait� satisfait � peu satisfait � insatisfait �

D'un point de vue général, êtes-vous satisfait des prestations fournies par la Repasserie ?

Quels seraient, selon vous, les points que nous pourrions améliorer ?

D'une façon plus générale, quels seraient vos besoins et attentes en termes de produits et services que nous devrions vous proposer ?

Votre nom (facultatif):……………………..

XVI Vincent SECHAUD - Mémoire de l'École des Hautes Études en Santé Publique - 2011

Calandrage du linge: définition du poste et procédu re de travail.

Fonction : séchage et repassage à l’aide des calandreuses du linge plat Caractéristiques : Type de poste □ assis ■ debout □ mixe Port de charge □ oui ■ non Équipements nécessaires : chaussure de sécurité, blouse, Règles de sécurité spécifique au poste :

- Respect des règles d’hygiène et de sécurité de la blanchisserie

Liste des tâches à effectuer Compétences requises Vérifier visuellement la qualité de lavage de la pièce (présence de taches) S’il reste des taches, mettre la pièce de côté. Choisir la vitesse d’avancement du linge Mettre la pièce sur les bandes d’engagements Vérifier son positionnement et le corriger si nécessaires durant son engagement. Retirer la pièce calandrée à la fin du cycle du tambour Pour les petites pièces, les positionner sur la table de pliage Pour les draps ou grandes nappes, réaliser le pliage de la pièce dés la sortie de la calandreuse puis la placer sur la table de pliage.

Bonne dextérité des mains et bonne synchronisation des gestes Travail en binôme pour les grandes pièces Repérage de l’endroit et de l’envers Travailler sur l’ensemble de la surface du tambour (sinon risque de surchauffe) Résistance physique (station debout et chaleur)

Particularité – Points de vigilance

- NE CALANDRER QU’UN CLIENT À LA FOIS. - Vérifier la bonne température de chauffage du tambour de la calandreuse - En cas d’arrêt, utiliser l’avance manuelle afin de protéger les bandes

d’engagement et de roulement des calandreuses - Ne pas mélanger le linge de différents clients : dés qu’un client est terminé,

débarrasser la table de pliage en mettant le linge calandré sur un chariot cabri, rolls ou une caisse de liaison.

- Calandrer les draps de couleur à sec (sans les mouiller) afin d’éviter les décolorations possibles.

En cas de problème de fonctionnement des calandreuses ou de qualité de sortie du linge, prévenir le moniteur d’atelier.

Vincent SECHAUD - Mémoire de l'École des Hautes Études en Santé Publique - 2011 XVII

Procédure de traitement de non-conformités

1 - OBJECTIF :

Garantir que les écarts constatés, identifiés ou potentiels sont analysés afin de mettre en

place :

— des actions pour éviter leur renouvellement ;

— des actions d'amélioration.

2 - DOMAINE D’APPLICATION

Concerne tous les dysfonctionnements internes et externes de l’atelier blanchisserie –

repasserie.

3 – PRINCIPE

3.1 — Généralités

Chaque fiche de non-conformité donne suite à un traitement afin que cette non-conformité

ne se reproduise plus. Par ailleurs, des actions correctives peuvent être mises en place

afin de réduire les non-conformités et/ou améliorer le service rendu aux clients.

Le comité qualité se réunit …(périodicité?).., un compte rendu sur les actions prises et à

prendre est enregistré.

Les membres de ce comité peuvent être, suivant le problème concerné :

� Direction � Chef de service � Moniteurs d’ateliers � Responsable maintenance � Opérateur

Lors de ses réunions, il examine les documents suivants:

� Fiche d'anomalie contrôle réception � Fiche réception � Fiche d'enregistrement production � Rapport d’audits � …………

A l’issue de chacune des réunions un compte-rendu est établi.

En cas de résolution de problème important, une action peut être élaborée par ce comité.

Les phases de travail sont les suivantes :

� Recherche des causes � Analyse des causes � Élaboration d'un plan d'action � Mise en place de ce plan d'action � Suivi et vérification de l'efficacité de ce plan.

Son analyse et le bilan sont enregistrés sur le document « Action préventive/corrective -

Plan d'action »

XVIII Vincent SECHAUD - Mémoire de l'École des Hautes Études en Santé Publique - 2011

3.2 — Actions correctives

L’action corrective, après élaboration, est mise en œuvre par les moniteurs d’ateliers. Le

moniteur d’atelier vérifie l'application de cette action et la valide sur le document par une

annotation. Si la non-conformité nécessite un plan d'action important, elle peut être

étudiée en réunion du comité qualité.

Les actions à mettre en place sont décidées et enregistrées sur le document ‘compte

rendu de réunion’

Le document ‘analyse des non-conformités’ doit préciser :

� La description de la non-conformité � La recherche des causes � Les solutions mises en œuvre � La date de réalisation de l’action corrective � La vérification de l’effet escompté

3.3 — Actions préventives

Lors des réunions du comité de direction, des actions préventives peuvent être établies.

Elles sont faites à partir de l’analyse des informations obtenues grâce aux

enregistrements (indicateurs, rebuts, résultat d'audit, actions correctives).

Ces actions préventives permettent la mise en place de méthodes d'amélioration de la

qualité ;

Le suivi des actions est effectué lors des réunions du comité qualité.

Tous ces résultats sont regroupés par le RAQ afin d'être présentés au cours de la revue

de direction en conformité avec la procédure de revue de direction.

4 - RESPONSABILITÉ :

……………….

5 - DOCUMENT ATTACHE :

………………

Vincent SECHAUD - Mémoire de l'École des Hautes Études en Santé Publique - 2011 XIX

Grille d'auto-évaluation Tri du linge

☺☺☺☺ �� Note 8 à 10 6 à 8 4 à 5 1 à 3

Indicateurs Coef.Mois de

Décembre

Mois de

Janvier Tendance

Port de la tenue spécifique à la zone linge sale 3 0 0 ��Qualité du pré-tri effectué en services, détection et signalement des objets retrouvés dans le linge 2 0 0 ��

Respect du plan de nettoyage désinfection et traçabilité 3 0 0 ��

Durée d'entreposage du linge sale inférieure à 48 heures (+24) 4 0 0 ��

Gestion de production : séquencement 3 0 0 ��Hygiène des mains, changement de vêtements si passage en zone de préparation, plan de circulation

4 0 0 ��

Contrôle visuel de l'agencement du local produits lessiviels 3 0 0 ��

Temps de stockage du linge contaminé à risque 4 0 0 ��TOTAL 0 0NOTE MAXIMUM 260 260MOYENNE 0.00 0.00

LOTS A LAVER

�

SECHAUD Vincent 11/2011

Certificat d’aptitude aux fonctions de directeur d’ établissement ou de service d’intervention sociale ÉTABLISSEMENT DE FORMATION : IRTS Paca Corse

Initier une certification ISO-9001 pour adapter les compétences des salariés d'un ESAT aux contraintes de son environnement.

Résumé : L'évolution du contexte législatif et économique génère depuis plusieurs années pour les ESAT des tensions entre mission sociale, développement économique et pérennité de l'établissement. Face aux nouveaux modes de pilotage du secteur social et médico-social par les Pouvoirs Publics, il devient nécessaire qu'ils prennent en compte ces changements, qu'ils développent la compétence des hommes qui y travaillent mais également l'efficience et l'efficacité de leur organisation. Au regard de ces enjeux, la démarche de certification ISO-9001 peut, pour les ESAT, devenir un outil d'analyse, de questionnement et d'adaptation au changement. M'appuyant sur le rapport OPUS 3, j'illustrerais mon propos avec la mise en place effective d'une démarche de certification ISO-9001 à l'ESAT Les Hauts de l'Arc.

Mots clés : Adaptation, agir, certification, changement, compétence, contractualisation, culture entrepreneuriale, ESAT, entrepreneur, entreprise sociale, ISO-9001, négociation, norme, organisation apprenante, professionnalisation, reconnaissance, stratégie.

L'École des Hautes Études en Santé Publique n'enten d donner aucune approbation ni improbation aux opin ions

émises dans les mémoires : ces opinions doivent êtr e considérées comme propres à leurs auteurs.

INITIER UNE CERTIFICATION ISO-9001 POUR ADAPTER LES...

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