DANDOYBernard Helson, Administrateur délégué

Les biscuits bruxellois à la conquête du monde

BUSINESS BANKING

De nouveaux services en ligne

GESTION

Construire des tableaux de bord efficaces

LÉGISLATION TVA

La facturation revue en profondeur

SUCCESS STORY

Futurn donne une seconde vie à l’immobilier industriel

# 203 Juillet > septembre 2013

INGEntreprise

02 INGEntreprise

news

04 En bref L’actualité du trimestre Des nouvelles intéressantes ou insolites.

InG at your sIde

06 Easy Business Banking des services en ligne toujours plus étendus

Ain de mieux servir ses clients business, ING propose

une série de nouveaux services bancaire en ligne.

success story

08 Dandoy une biscuiterie s’ouvre sur le monde sans oublier ses racines À l’aube de son bicentenaire, la célèbre Maison Dandoy

poursuit son expansion en Belgique et dans le monde.

12 Futurn une seconde vie pour l’immobilier d’entreprise vieilli et sous-exploité En deux ans à peine, deux entrepreneurs aguerris se

sont taillé une réputation dans le redéploiement de

l’immobilier industriel.

Focus

11 Énergie verte Éoliennes en leasing, prix de l’énergie assuré ! Désormais, il est aussi possible de prendre une ou

plusieurs éoliennes en leasing. Gros plan sur une

opération qui peut sécuriser votre facture énergétique.

Comité de rédactionL. Ceusters, D. Demerie, N. Ivacic, I. Neu A. Nolf, A. Van Brakel, L. Violon, F. Wauters, D. ZeghersRédacteur en chef N. IvacicRédactionC. De Kock, F. Petitjean, P. Segaert, F. WautersÉditionM. Staelens

PhotosCorbis, Getty Images, L. Bazzoni, ING, F. Raevens Maquette et mise en pagesM. Bourgois, C. Harmignies©ING EntrepriseReproduction autorisée à condition de mentionner la source. Tous droits réservés pour la reproduction des photos, de la mise en page et des illustrations, qui sont la propriété d’Elixis.

Van ING Entreprise bestaat ook een Nederlandstalige versie. ISSN n°1379-714K Contact ING N. Ivacic Avenue Marnix 241000 Bruxelles Tél. : 02 547 84 59 E-mail : natasa.ivacic@ing.be Internet : ing-entreprise.beAbonnement gratuiting-entreprise.be

RéalisationElixis sprlRue Rodenbach 70 1190 BruxellesE-mail : info@elixis.beÉditeur responsableInge Ampe - ING Belgique saCours Saint-Michel 60 1040 BruxellesRPM BruxellesTVA BE 0403.200.393BIC BBRUBEBBIBAN BE45 3109 1560 2789

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tIps & trIcks

15 Gestion stratégique des tableaux de bord pour mieux piloter votre entreprise

Outils de gestion indispensables, les tableaux de bord

restent souvent sous-exploités. Comment proiter

pleinement de leurs atouts ?

Focus

18 Paiements sepa : il est grand temps de vous y mettre ! Le 1er février 2014, SEPA remplacera déinitivement les

anciens formats de paiement. Pourtant, de nombreuses

entreprises sont encore à la traîne. Que faire ?

tax & FInance

20 Comptabilité Législation tVa : la facture revisitée Les récentes modiications de la réglementation de la

TVA et de la facturation de biens et de services auront

un impact important sur la gestion des entreprises.

eVent

22 Entreprises familiales une formation pratique pour les successeurs L’Académie des Successeurs et l’Opvolgersacademie

démarrent une nouvelle saison de formations avec

le soutien d’ING.

08 12 15 18 20 22

SOMMAIRE

Chers lecteurs,

Cette année, la météo semble progresser au même rythme que la croissance économique.

Le printemps et l’été ont en effet bien tardé à prendre leurs quartiers dans notre pays,

et la croissance leur a hélas emboîté le pas�: si le spectre de la récession a été évité, les

chiffres de croissance restent faibles. Pour le Bureau fédéral du Plan, l’année 2013 devrait

se solder par une croissance nulle, avant une légère reprise à 1,1�% en 2014.

Par ailleurs, les incertitudes qui subsistent quant à l’harmonisation des statuts des ouvriers

et des employés et ses conséquences sur la masse salariale sont encore nombreuses. Je suis

persuadé que le gouvernement et les partenaires trouveront une solution, et j’espère que celle-ci

tiendra compte de la situation des entreprises familiales. Ces dernières restent plus que jamais le

moteur de notre économie et méritent à ce titre une attention toute particulière.

En général, les entreprises familiales ont jusqu’ici surmonté la crise�: elles ont su s’adapter

pour garder le contrôle de leurs coûts et développer leur capacité à réagir de manière percutante

et rapide en cas de besoin. De notre côté, nous avons joué notre rôle dans le fi nancement de leurs

activités et de leur croissance. Nous entendons continuer à jouer ce rôle à l’avenir, et nous sommes

persuadés que cela passera par le renforcement et l’approfondissement des relations qui unissent

ING et ses clients.

Afi n de contribuer à l’allègement des charges administratives qui pèsent sur les entreprises,

nous avons par ailleurs entamé un ambitieux programme destiné à faciliter toujours plus les

relations entre ING et ses clients. Parmi ces changements, un élargissement sans précédent de nos

services en ligne, comme vous le découvrirez en page 6 de ce magazine. Notre objectif est de vous

faciliter la vie en multipliant les canaux par lesquels vous pouvez nous contacter. C’est l’ambition

de notre programme «�Easy Business Banking�».

Bien entendu, parallèlement, nous restons plus que jamais à votre écoute et prêts à discuter

avec vous de vos projets pour les prochains mois et les prochaines années. N’hésitez donc pas à

nous contacter. En attendant, permettez-moi, chers entrepreneurs, de vous souhaiter un été enso-

leillé tant sur le plan météorologique qu’économique.

Erik Van Den Eynden

General Manager Midcorporates & Institutionals

ING Belgium

Market update

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03

Vers un été en demi-teinte�?

NEWS

LÉGISLATION DU TRAVAIL

Le ruling social enfi n mis en place

L a «�chasse aux faux indépendants�» a créé une insécurité grandissante pour les entreprises. Afi n

de leur permettre de retrouver une plus grande sécurité juridique, il existe désormais une commis-sion administrative de règlement de la relation de travail chargée de se prononcer sur la nature des nouvelles relations de travail. Cette commission dépend directement du SPF Sécurité sociale, et ses décisions lient les organismes publics ainsi que les caisses d’assurances sociales pour indépendants. Les relations existantes peuvent également lui être soumises jusqu’au 31 décembre 2013.

RÉMUNÉRATION

Les bonus liés aux prestations de plus en plus populaires

D’après le secrétariat social SD Worx, 15 % des employés et 12 % des ouvriers d’entreprises

belges ont bénéfi cié d’un régime d’avantages non récurrents liés aux résultats en 2012. Ces bonus récompensent un groupe de travail-leurs en fonction de la réalisation d’un objectif collectif défi ni à l’avance. Leur principal avantage est d’ordre fi scal. S’ils sont en effet soumis aux cotisations patronales (33 %) et personnelles (13,07 %), ils sont par contre exonérés d’impôts dans le chef des travailleurs et déductibles pour l’employeur.

Infos : www.emploi.belgique.be (cliquer sur « Règlementation du travail »)

77�%Une étude interna-

tionale menée par

le consultant PwC

a révélé que 77�%

des CEO à travers le

monde entendent

changer leur stratégie

de gestion des talents

en 2013. Cependant,

PwC souligne que

cette tendance se

répète depuis six ans,

et en conclut que soit

les changements mis

en œuvre n’ont pas

porté leurs fruits, soit

ils n’ont tout simple-

ment pas été implé-

mentés. Il n’en reste

pas moins que 58�%

des CEO se disent

préoccupés par les

diffi cultés à recruter

les profi ls clés dont

leur entreprise a

besoin.

PAS D’AUGMENTATIONS DE SALAIRE EN 2013 ET 2014Le gouvernement a fixé la norme salariale à 0 % pour 2013 et 2014. Concrètement, cela signifie que le salaire moyen par travailleur ne pourra pas augmen-ter au cours des deux prochaines années.

LA FACTURATION ÉLECTRONIQUE EN PLEIN BOOMSelon un rapport de l’Agence pour la Simplification Administrative, les factures électroniques ont permis aux entreprises d’économiser 344 millions d’euros

de charges administratives en 2012, soit près du double des économies réalisées en 2011.

LA MOITIÉ DES JEUNES WALLONS ENVISAGENT DE CRÉER LEUR PROPRE ENTREPRISESelon une étude de l’Agence de Stimulation Économique, 1 Wallon de 17 à 30 ans sur 2 envi-sage de créer sa propre entreprise. Ce souhait diminue cependant au fur et à mesure que l’âge augmente, et l’étude souligne que les jeunes manquent de confiance en eux et de fonds.

04 INGEntreprise

RÉMUNÉRATIONS ALTERNATIVES

Le «�vélo de société�», une solution attractive

L e système du «�vélo de société�» peut être très intéressant pour les travailleurs domiciliés à

proximité de leur lieu de travail comme pour leur employeur. En effet, si cette mise à disposition constitue en théorie un avantage de toute nature (ATN), la valeur de cet ATN est exonérée d’impôts si le travailleur utilise son vélo pour les déplacements entre son domicile et son lieu de travail. De plus, les cotisations sociales ne sont dues que pour l’utili-sation privée du vélo. Comme cette utilisation est diffi cilement calculable, les montants retenus sont en pratique très peu élevés. Enfi n, les déplacements domicile-lieu de travail peuvent toujours donner lieu à une indemnité exonérée d’impôts et de cotisa-tions sociales de 0,22 euro par kilomètre parcouru. Cette indemnité est intégralement déductible par l’employeur au titre de frais professionnels.

Déductible à 120 %En conclusion, la plupart des investissements réalisés par l’employeur afi n de favoriser l’utilisa-tion du vélo par les travailleurs sont fi scalement déductibles à concurrence de 120 %. Ceci com-prend l’achat des bicyclettes, mais aussi l’aména-gement d’un parking et de sanitaires, l’achat de cadenas,�etc.

Un site entière-ment dédié aux questions de sécurité

La Federal Cyber Emergency Team vient de créer Safe On Web, un site d’information dédié aux questions de sécu-rité informatique en Belgique. Les internautes y trouveront les dernières actualités en matière de sécurité informa-tique ainsi qu’une foule de conseils pratiques.

Infos : www.safeonweb.be

Le dernier rapport de l’OCDE sur la Belgique en ligne

Comment la Belgique résiste-t-elle à la crise�? Fait-elle mieux ou moins bien que ses voisins�? Quelles sont ses pers-pectives pour les prochaines années�? Vous découvrirez les réponses à ces questions dans le nouveau rapport de l’OCDE.

Infos : www.oecd.org/belgium/belgium-2013.htm

Tout ce que vous voulez savoir sur les sociétés

La maison d’édition Kluwer vient de sortir son édition 2013 d’un guide de près de 900�pages sur les obli-gations légales des PME en matière comptable, fi scale et de droit des sociétés.

Infos : « La société en poche », 2013, Roger Tiest, ISBN 978-9-04655-233-9.

SEPA

Dernière ligne droite et nouvelle brochure ING

Les pays de la zone SEPA ont abordé la dernière ligne droite avant l’échéance du 1er février 2014.

À cette occasion, ING sort une nouvelle brochure, intitulée «�On your marks… go SEPA�» pour faire le point sur la transition et offrir de nouveaux conseils aux entreprises. La brochure est disponible sur www.ingsepa.com, le site d’ING dédié au passage aux formats SEPA.

Infos : www.ingsepa.com/news/on-your-marks-go-sepa/

ING EN BREF

Rik Vandenberghe devient CEO d’ING Belgium

Le nom du nouveau CEO d’ING Belgium est désor-mais connu. Le 13 mai dernier, Rik Vandenberghe

a en effet succédé à Ralph Hamers en tant que président du Comité de Direction et Chief Executive Offi cer. Diplômé de la KUL en 1983, il est entré en 1984 à la Banque Bruxelles Lambert. Il connaît donc parfaitement la banque, où il a exercé de nombreuses fonctions au cours de sa carrière. Son prédécesseur, Ralph Hamers, a pour sa part été nommé au Comité Exécutif d’ING Group.

MARCHÉS FINANCIERS

ING participe à l’entrée en Bourse de BpostBpost, le distributeur de courrier belge, a sélec-

tionné une dizaine de banques pour piloter sa future entrée en Bourse. Quatre banques belges, dont ING, participeront à l’opération.

Bpost est actuellement détenue à 50 % par CVC Capital Partners, un des géants du private equity. L’autre moitié est toujours entre les mains de

l’État belge. CVC mettrait 25 à 30 % des actions de Bpost sur le marché. L’opération a été confi ée à une dizaine de banques, dont JP Morgan, Nomura, BNP Paribas, UBS et Morgan Stanley. Comme Bpost entend se profi ler en action de bon père de famille, les principales banques belges de détail seront éga-lement impliquées�: ING Belgique, KBC, BNP Paribas Fortis et Belfi us.

READING TIPS

05

INGsider

L’IPCF FÊTE SES 20 ANS AVEC LE SOUTIEN D’INGL’Institut Professionnel des Comptables et Fiscalistes agréés a organisé le 13 juin dernier une séance académique exceptionnelle pour célébrer son vingtième anniversaire.

AT YOUR SIDE

À l’heure où le web devient un pilier de la relation bancaire, ING devient un pionnier des services bancaires en ligne pour les entreprises. Une série d’innovations centrées sur une idée : rendre la vie toujours plus facile aux clients business. Portrait des changements actuels et à venir.

Vous l’avez déjà sûrement constaté�:

l’offre de services en ligne destinés aux

entreprises ne cesse de croître sur le site

d’ING et dans vos applications d’internet

banking. «�Cette évolution n’est pas le

fruit du hasard. Elle est le résultat d’une réfl exion

entamée il y a trois ans�», explique Erik Van Den

Eynden, directeur Midcorporates & Institutionals

ING Belgium. «�Non seulement cette transformation

progressive est dans la droite ligne de ce qu’ING a

fait pour les particuliers mais en outre elle répond à

une demande de nos clients business eux-mêmes.

Et nous sommes particulièrement fi ers d’être à la

pointe dans ce domaine en Belgique.�»

UNE ÉVOLUTION CENTRÉE SUR LES CLIENTS

«�Aujourd’hui, 97�% des entreprises belges

disposent d’un accès internet. Et les clients

business souhaitent, encore plus que les par-

ticuliers, disposer de services online faciles à

utiliser, adaptés à leur besoins et disponibles

24 heures sur 24 et 7 jours sur 7�», poursuit

Erik Van Den Eynden. «�C’est en tout cas ce

qui ressort de nos études�: 66�% de nos clients

souhaitent un modèle de banque plus direct et

75�% ont affirmé qu’ils utiliseraient des services

en ligne si nous les rendions disponibles. Il

nous paraissait donc logique de capitaliser

sur l’expérience accumulée avec nos clients

particuliers pour élargir peu à peu notre offre en

ligne destinée aux entreprises�!�» Les nouveaux

développements se basent donc directement

sur les besoins exprimés par les clients d’ING�:

«�Nous avons mené différentes études en 2010

et en janvier 2013 afin d’évaluer quels services

nous devions introduire en priorité. Il en ressort

notamment que la possibilité de télécharger des

documents est une des fonctionnalités les plus

appréciées.�»

EASY BUSINESS BANKING

DES SERVICES EN LIGNE

TOUJOURS PLUS ÉTENDUS

À retenir

ING augmente son offre de services en ligne

De nouveaux services verront le jour au deuxième semestre

Deux applications mobiles « busi-ness » sont en développement, dont une spéciale-ment conçue pour les tablettes

06 INGEntreprise

Deux applications mobiles pour encore plus de facilité

Parmi les développements prévus pour l’été 2013, ING prévoit également le lance-ment de deux applications mobiles pour les clients busi-ness. « Ici aussi, nous partons d’un constat : tablettes et

smartphones font aujourd’hui partie du quotidien de nom-breuses entreprises », explique Erik Van Den Eynden. « Nous allons donc sortir une appli-cation pour les smartphones mais nous ne nous arrêterons

pas là : nous avons aussi conçu une application spéciale-ment adaptée aux tablettes. Elle tirera parti des spécifi-cités des tablettes pour offrir plus de fonctionnalités aux utilisateurs. »

ERIK VAN DEN EYNDENGeneral Manager Midcorporates & InstitutionalsING Belgium

COMPLÉTER L’OFFRE DE SERVICES OFFLINE

L’objectif de ce renforcement des services en

ligne n’est cependant pas de se substituer aux

autres canaux de communication avec le client.

«�Au contraire, cette transformation s’inscrit dans

le cadre de notre philosophie "�Easy Business

Banking�". Ce que nous voulons, c’est agrandir

l’éventail des possibilités de communication afi n

de permettre à nos clients de choisir ce qui leur

convient le mieux�», poursuit Erik Van Den Eynden.

«�Tous nos clients business sont aussi des clients

retail. Les services en ligne font partie de leur quoti-

dien en tant qu’individus, alors pourquoi pas en tant

que responsables fi nanciers d’une entreprise�? Notre

but est de leur faciliter la vie autant que possible.�»

DE NOUVELLES ÉVOLUTIONSParmi les évolutions déjà opérationnelles, on

retrouve�:

- la possibilité de télécharger de nouveaux docu-

ments en ligne, comme les attestations fi scales

liées à leurs emprunts, ou l’attestation à fournir au

réviseur d’entreprises�;

- la possibilité d’ouvrir de nouveaux comptes et de

gérer les mandats sur les comptes existants.

«�Cet élargissement de nos services en ligne

répond à un réel besoin de nos clients�», rappelle

Erik Van Den Eynden. «�Une large majorité d’entre

eux doit en effet modifi er au moins une fois par an

les mandats existants. Il peut s’agir par exemple

de tenir compte de l’arrivée d’un nouvel employé

dans une fonction et du départ de son prédécesseur,

ou d’une modifi cation des procédures en matière

de comptabilité. La capacité de tout gérer en ligne

sans devoir télécharger et signer une foule de

documents va considérablement simplifi er la vie de

nos�clients.�»

SUIVRE SES PAIEMENTS ET FINALISER UN CRÉDIT

Au cours du second semestre 2013, ING prévoit

de proposer à ses clients business�:

- un suivi de leurs opérations de paiement,

- la signature de leurs contrats de crédit.

«�Ces deux fonctionnalités seront une pre-

mière en Belgique�», explique avec fierté Erik

Van Den Eynden. «�Nous sommes très fiers de

réaliser ainsi un travail de pionnier, et surtout de

le faire pour répondre à un besoin exprimé par

nos clients eux-mêmes�! L’idée derrière le suivi

des opérations de paiement est que de nom-

breuses entreprises lancent simultanément un

grand nombre d’opérations, notamment via leur

système d’ERP, mais manquent d’outils pour en

suivre le bon déroulement. Nous voulons donc

leur fournir une interface de suivi en ligne facile

à utiliser afin qu’ils puissent eux-mêmes s’assu-

rer que tout est en ordre. En un clic, le client

dispose d’un aperçu des paiements interrompus,

en attente ou exécutés, et peut agir 24�heures

sur 24 sur les paiements interrompus. Nous

avons essentiellement misé ici sur la rapidité et

l’efficacité pour nos clients�», explique Erik Van

Den Eynden. «�Quant à la signature en ligne des

contrats de crédit, elle est dans la droite ligne

de notre philosophie en matière de facilitation

des demandes de crédit. Dans un premier temps,

l’entrepreneur ou le responsable financier prend

contact avec son chargé de relation afin de

discuter des modalités du crédit. Si sa demande

débouche sur une décision positive, plus besoin

de passer à l’agence pour signer les documents�:

une simple signature en ligne suffira�! Bien sûr,

le client sera toujours le bienvenu à l’agence,

mais l’idée est de lui offrir la possibilité de

finaliser facilement et aussi rapidement que

possible son crédit.�»

LA BANQUE VERSION 2.0Bien entendu, ING ne compte pas s’arrêter en

si bon chemin. «�Nous avons encore de nombreux

projets dans nos cartons�», confirme Erik Van Den

Eynden. «�Ils verront progressivement le jour au

cours de l’année 2014. Notre objectif reste plus

que jamais d’offrir à nos clients un service ban-

caire complet et multicanal, afin qu’ils puissent

choisir eux-mêmes la manière qui leur convient le

mieux de gérer les finances de leur entreprise.�»

Deux environnements différents

Les services en ligne d’ING sont disponibles sur deux environnements diffé-rents selon le niveau de confidentialité requis : - le site ing.be/

business, sur lequel il est par exemple possible de télécharger une série de formulaires non personnalisés ;

- l’environnement sécurisé par mot de passe accessible via Home’Bank Plus, ou Telelink Online, dans lequel le client peut accéder à des docu-ments personnalisés et/ou les signer électroniquement.

07

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SUCCESS STORY

ID QUI que at. Optatur sum consequi unt quam aut laborep ellaut mos apidio. Isciet ta conse-quaes ma

08

CRÉATION1829

ACTIVITÉS Biscuiterie

LIEUBruxelles, Waterloo, Tokyo

CHIFFRE D’AFFAIRES5 millions d’euros

PERSONNEL45 travailleurs

www.maisondandoy.com

DANDOY

AVENIR INTERNATIONAL POUR LES BISCUITS BRUXELLOIS

INGEntreprise

09

Quel Bruxellois ne connaît pas la petite façade classique de la rue au Beurre, à un jet de pierre de la Grand-Place, et son étalage plein de promesses gour-mandes�? Spéculoos, pains à la grecque

et autres sablés sont nos «�madeleines de Proust�» belges. Depuis dix ans, Bernard Helson, administra-teur délégué de cette entreprise toujours familiale, s’appuie sur cette tradition gastronomique unique pour construire une stratégie de croissance et d’expansion respectueuse de son identité.

DE LA KINÉ AUX PAINS À LA GRECQUE

Au départ, rien ne destinait pourtant Bernard Helson à reprendre les rênes de la biscuiterie bruxelloise. «�En fait, j’ai fait des études de kinésithérapie�», explique notre interlocuteur. «�En 1984, je venais d’obtenir mon diplôme et je me demandais si j’allais poursuivre une spécialisation en osthéopathie. À l’issue d’un job étudiant dans l’entreprise, mon futur beau-père, Jean Rombouts, m’a proposé de venir l’épauler dans la gestion. Ses deux fi lles ne souhaitaient pas s’impliquer d’aussi près, et il cherchait à former un successeur. Nous nous sommes tout de suite très bien entendus.�»

LA MAIN À LA PÂTEAfi n d’apprendre toutes les facettes du métier,

Bernard Helson passera par tous les postes dans l’entreprise. «�Dans une petite entreprise familiale comme Dandoy, on est amené à tout faire, et il faut donc tout connaître. J’ai notamment travaillé durant

deux ans dans l’atelier, où j’ai littéralement mis la main à la pâte. J’y ai vécu deux fois les fêtes de fi n d’année, qui sont le moment où la charge de travail est la plus intense. J’en garde un souvenir impé-rissable! Mais cette expérience est indispensable pour bien comprendre ce qu’est Dandoy�: tout notre savoir-faire réside dans ces recettes. En 1829 déjà, Jean Dandoy faisait des spéculoos�: nous avons retrouvé les moules qu’il utilisait à l’époque!»

INFORMATISATION ET EXTENSIONEn 1986, Bernard Helson décide de lancer

l’informatisation de l’entreprise. «�Jusque-là, toute la gestion était encore faite à l’ancienne. Pour accompagner ce changement, j’ai suivi une formation en informatique. J’ai d’ailleurs suivi régulièrement des formations tout au long de ma carrière, afi n d’acquérir les compétences qui me manquaient pour mieux gérer l’entreprise.�» Les années 90 voient aussi les premières velléités d’expansion de l’entreprise. «�En 1990, nous avons agrandi l’atelier de production, qui avait déjà déménagé une première fois en 1972 parce que les locaux de la Grand-Place étaient devenus trop exigus. Nous avons également agrandi notre magasin de la rue Charles Buls, en installant un petit tea-room à l’étage. C’était une volonté de mon beau-père, mais nous n’avions pas les mains entièrement libres, car son père, encore dans l’entreprise, n’était pas favorable à trop de chan-gements. Par contre, il a eu l’excellente intuition d’entamer la structuration des aspects patrimo-niaux de l’entreprise familiale.�»

Fondée en 1829, la Maison Dandoy est un des fleurons de l’histoire gastronomique bruxelloise. Depuis une décennie, cette vénérable maison a réussi à se réinventer sans perdre son âme. Retour sur une success story familiale qui fêtera bientôt son bicentenaire.

Conseil d’entrepreneur

RESPECTER L’HUMAIN

« Une entreprise n’est rien sans ses collabora-teurs, et un des rôles du dirigeant est de s’assu-rer que chacun se sente respecté et valorisé dans son travail. Chez Dandoy, j’essaie d’avoir un petit mot pour chacun. Vous savez, nous avons des collaborateurs qui ont presque 40 ans de maison. Ils ont consacré leur vie à l’entreprise, et c’est important d’en tenir compte. Le respect mutuel est vraiment indispensable. »

LEVER LE NEZ DU GUIDON

« Par ailleurs, un autre conseil me semble approprié : lever le nez du guidon. En tant que dirigeant, vous pouvez très vite vous perdre dans les questions opérationnelles. Il est important de savoir déléguer afin d’avoir le temps pour garder à l’œil les questions stratégiques et le déve-loppement à long terme de l’entreprise. »

Qui est Bernard Helson ?

Né en 1961, Bernard Helson se destine tout d’abord à la kinésithérapie et à l’osthéopathie. En 1984, alors qu’il termine ses études de kiné, son futur beau-père lui propose de rejoindre l’entreprise familiale. Il y exerce dif-férentes fonctions, et suit plusieurs formations à la gestion, notamment à la Solvay Brussels School of Economics and Management.

COACHING ENTRE ENTREPRENEURSEn 1998, il devient administrateur délégué de Dandoy. Il rejoint en 2000 l’Association Progrès du Management, un réseau d’entrepreneurs qui organise un système de coaching entre ses membres et invite régulièrement des experts en management pour des conférences. « Ce système de coaching me permet de discuter avec d’autres entrepreneurs et de partager leur expérience. C’est vraiment une excellente manière de progresser en tant que chef d’entreprise. »

SUCCESS STORY

10

SUCCESSIONS SUCCESSIVESCette décision de structuration sauvera

l’entreprise. Valère Rombouts mourra en effet en 1996, suivi deux ans plus tard par son fi ls, Jean Rombouts. «�En 1998, je me suis donc retrouvé administrateur délégué, alors que je m’attendais à passer encore de longues années à assister mon beau-père. En plus de préserver l’activité de l’entreprise, il a fallu gérer deux successions presque simultantées�», se souvient notre inter-locuteur. «�Heureusement, la structuration du patrimoine mise en place par Valère Rombouts a permis de limiter les dégâts. C’est bien simple�: sans cela, nous nous serions retrouvés dans l’obligation de revendre l’entreprise pour régler les droits de succession. Nous sommes au contraire restés une entreprise à l’actionnariat uniquement familial: mon épouse et sa soeur possèdent l’essentiel des parts de l’entreprise, et ma belle-mère et moi le reste. Nous représentons aujourd’hui la sixième génération de l’entreprise familiale, et un de mes fi ls a déjà manifesté son intérêt à reprendre le fl ambeau. D’ici une quin-zaine d’années, nous pourrons donc entrer dans le cercle très fermé des Hénokiens, regroupant les entreprises restées familiales pendant au moins deux siècles. Les Hénokiens comptent 37�membres à travers le monde, dont la société belge D’Ieteren.�»

SORTIR DE L’ÎLOT SACRÉÀ partir du tournant du millénaire, Bernard

Helson peut commencer à mettre en pratique ses envies. «�Nous avons un produit magnifi que�; il n’était plus possible de le vendre seulement dans l’Îlot Sacré. Nous avons donc décidé d’ouvrir une première succursale à Uccle. Encouragés par le succès de cette expérience, nous avons ensuite ouvert cinq autres magasins au Sablon, sur la place Saint-Job, à Stockel, avenue Brugmann et à Waterloo. Chaque fois, nous avons eu du succès, mais cela a suscité beaucoup de questions�: nos ©

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clients voulaient être certains que cette extension ne se faisait pas au détriment de la qualité de nos produits et de notre caractère bruxellois.�» En 2010, l’entreprise se lance pour la première fois à l’international�: «�Nous avons rencontré une famille japonaise qui voulait que nous ouvrions un magasin à Tokyo. Cette coopération a aussi été l’occasion d’une rencontre�: celle de Serge Laeuffer, qui est aujourd’hui devenu directeur général de Dandoy. Nos activités prenant sans cesse de l’importance, je n’arrivais plus à tout gérer et j’avais besoin d’une personne de confi ance sur qui me reposer pour une partie de la gestion quotidienne.�»

DE NOUVELLES ÉTAPESDepuis 2010, Dandoy a accéléré sa trans-

formation. «�Pour commencer, nous avons complètement remis à plat notre réseau infor-matique. Nous avons également redéfi ni l’image et l’identité graphique de la maison, avec un nouveau logo et une identité unifi ée pour tous nos magasins. Et puis, le magasin de Tokyo a ouvert ses portes le 22 août 2012. Aujourd’hui, nous entamons la dernière phase d’un nouveau et important projet�: l’installation de notre nouvel atelier de production. Nous avons dû chercher très longtemps pour trouver un endroit qui nous convenait�: je nous voyais mal sortir de Bruxelles, et les différentes solutions que nous avons envisagées ne nous convenaient pas vraiment. Finalement, nous avons trouvé la perle rare grâce à ING (voir encadré). Les solutions que nous pro-posaient la Région étaient en effet beaucoup trop coûteuses�; nous n’aurions jamais pu récupérer notre investisement. Grâce à notre banquier, nous avons trouvé un bâtiment qui nous convient parfaitement, pour un prix nettement plus raisonnable. Nous sommes en train de lancer la phase de rénovation, et nos nouveaux ateliers de l’avenue Ariane, à Woluwe, seront opérationnels dès février 2014.�»

INGEntreprise

Un nouveau bâtiment grâce à ING

Lorsque Evelyne Colin reprend le dossier Dandoy, en 2009, ING ne faisait pas partie des banquiers principaux de l’entreprise. « Mais Serge Laeuffer, qui a rejoint Dandoy en 2010 comme directeur général, faisait partie de mes anciens clients », se souvient la Relationship Manager.

PRÉSERVER UN HÉRITAGE BRUXELLOIS « Lors d’un de nos contacts, il a évoqué avec moi le projet de déménagement des ateliers de production. Or, un de mes clients vendait précisément le genre de bien susceptible de convenir à ce projet. J’ai donc mis les deux entreprises en rapport, et elles ont très rapidement conclu un accord. Nous avons assuré le financement de l’achat de la société qui contenait l’immeuble et des travaux de transformation. Au-delà de la satisfaction professionnelle d’avoir pu aider deux clients, je ressens aussi de la fierté, car j’ai pu apporter ma modeste contribution à la poursuite de l’expansion d’un fleuron du patrimoine bruxellois. »

EVELYNE COLIN Relationship Manager ING Belgium

Dans une petite entreprise familiale comme Dandoy, il faut savoir tout faire.

ING Lease est l’une des premières sociétés de leasing en Belgique à proposer le leasing d’éolien-nes 'onshore' (sur terre). «�Jusqu’à présent, nous nous étions concentrés sur les panneaux solaires photovoltaïques�», explique Filip Indigne d’ING

Lease Belgium. «�Nous étendons désormais notre stratégie verte aux éoliennes. Nous déployons ainsi plus largement l’expérience que nous avons déjà accumulée en la matière, parce que nous croyons en l’avenir de l’énergie renouvelable.�»

MÊME PRINCIPE QUE LE LEASING AUTOMOBILE

Le leasing d’une éolienne ou de panneaux solaires est identique à celui d’un véhicule. Le client paie au leaseur un loyer périodique avec une option d’achat�: à l’échéance du contrat de leasing il peut acheter l’éolienne à un prix convenu à l’avance. «�Évidemment, dans le cas d’une éolienne, les montants sont plus importants qu’avec les panneaux solaires. Les éoliennes dont nous parlons sont celles que vous apercevez le long des autoroutes : elles font au moins 100 mètres de haut et ont un rayon de 45�mètres, et représentent un investissement de 3�millions d’euros par éolienne�», résume Filip Indigne.

UN PRIX DE L’ÉLECTRICITÉ FIXE POUR VINGT ANS

À qui s’adresse le leasing d’éoliennes�? «�Nous visons les sociétés d’investissement mais aussi les entreprises. En prenant une éolienne en leasing, elles peuvent sécuriser le prix de leur électricité dans les

prochaines années, ce qui n’est pas un luxe par les temps qui courent�», commente Filip Indigne.

L’ÉOLIENNE S’AMORTIT D’ELLE-MÊMEDe plus, le leasing est indépendant des lignes

de fi nancement classiques des entreprises. Celles-ci restent dès lors disponibles pour leurs activités de base. «�Dans l’intervalle, l’éolienne s’amortit d’elle-même sur une période de 10 à 13 ans grâce aux certifi cats d’électricité verte et au courant produit. Comme d’ici là l’éolienne est remboursée à 97 %, l’option d’achat ne s’élève dès lors plus qu’à 3�%�», indique encore Filip Indigne.

TANT SUR UN EMPLACEMENT PROPRE QUE DES PROJETS EXISTANTS

Avec ING Lease, il est possible de participer à des�projets existants dont la procédure d’obtention du permis est en cours ou de développer un projet sur son propre terrain. Pour d’autres questions ou de�plus amples informations, contactez ING via info@inglease.be.

11

FOCUS

Prendre un véhicule en

leasing est une opération familière. Mais avez-vous pensé à recourir au leasing pour des panneaux solaires et, depuis peu, des éoliennes ?

FILIP INDIGNE

Chief Commercial Officer LeaseING Lease Belgium ©

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« Une approche pragmatique et constructive »

Pour son tout premier leasing d’éoliennes en Belgique, l’entre-prise d’électricité verte Electrawinds s’est engagée avec ING Lease pour deux turbines situées dans le parc éolien de Perwez. Les éoliennes sont opérationnelles depuis fin 2012.« Nous avions déjà eu d’excellentes collaborations avec ING », précise David De Brabant, Investment Manager chez Electrawinds. « Avec le soutien d’ING Project Finance, nous avons réalisé à Maldegem le plus grand parc éolien 'onshore' d’Electrawinds en Flandre. Forts de cette expérience, nous avons discuté de Perwez avec ING Lease. Nous avons énormé-ment apprécié leur approche pragmatique et constructive. Nous nous adresserons cer-tainement à nouveau à eux pour nos futurs projets. »

ÉNERGIE VERTE

ÉOLIENNES EN�LEASING, PRIX DE L’ÉNERGIE ASSURÉ�!

SUCCESS STORY

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FUTURN

UNE SECONDE VIE POUR L’IMMOBILIER D’ENTREPRISE

À Courtrai, l’un des projets les plus ambi-tieux de ces dernières années est l’élar-gissement et le dragage de la Lys. Ces travaux la rendront bientôt navigable pour les bateaux jusqu’à 1.350 tonnes. Paral-

lèlement, ils insuffl ent une nouvelle vie au quartier situé à l’ouest de la ville. Sur les quais de la Lys réa-ménagés, la vieille usine de tissage Weverij De Kien, par exemple, qui employait encore 850 personnes à la fi n du XIXe siècle, a reçu une nouvelle affectation.

Elle a été en partie détruite et en partie rénovée pour céder la place à des appartements mais aussi à des commerces. Depuis mai 2011, c’est au troisième étage du complexe De Kien, qui offre un panorama unique sur la ville, qu’est installé Futurn, un nouvel acteur sur le marché immobilier. Et, bien que Futurn n’ait pas collaboré à la reconversion de l’ancienne fabrique, le site est quand même un exemple clas-sique de ce que fait Futurn�: le redéveloppement et la revalorisation de l’immobilier d’entreprise.

CRÉATIONCourtrai

ACTIVITÉS Redéveloppement et revalorisation de l’immobilier d’entreprise

CRÉATIONFondé en mai 2011

MONTANTS INVESTIS 40 millions d’euros

PERSONNEL 2 partenaires gérants, 2 partenaires structurels, 4 collaborateurs

www.futurn.com

Il y a deux ans, Gunther Biddelo et Frederik Baert se sont lancés dans l’inconnu. Aujourd’hui, leur agence immobilière, spécialisée dans le redéveloppement de l’immobilier d’entreprise vieilli et sous-exploité, a pignon sur rue.

INGEntreprise

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PHILOSOPHER DANS LES EMBOUTEILLAGES

Futurn, c’est en tout premier lieu Frederik Baert et Gunther Biddelo, à la gestion journalière de l’entreprise de développement immobilier. C’est eux aussi qui en ont imaginé le concept. «�Si ma mémoire est bonne, nous étions bloqués dans les fi les entre Roulers et Courtrai�», se souvient Gunther Biddelo. «�Nous nous étions mis à philosopher sur l’orientation que nous voulions faire prendre à notre carrière. Nous avons constaté que l’envie de nous mettre à notre compte nous démangeait tous les deux. Et pourquoi pas ensemble, car nous nous entendions bien tant sur le plan profession-nel que privé�!�» Frederik Baert et Gunther Biddelo se connaissent depuis 2006 lorsqu’ils dirigeaient ensemble Koramic Real Estate, la branche immobi-lière du Koramic Investment Group. Frederik Baert y a assuré jusqu’en 2011 la direction fi nancière et Gunther Biddelo, la direction technique.

UNE NICHE DANS L’IMMOBILIERDès le début de leur carrière professionnelle,

tous deux se sont forgé une vaste expérience dans des projets immobiliers très divers. Pour leur entreprise, ils ont toutefois privilégié une niche bien particulière du marché immobilier. Frederik Baert nous explique pour quels problèmes ils pro-posent une solution�: «�Les petites entreprises ont souvent du mal à trouver une bonne implantation pour leur activité. Jusqu’il y a quelques années, la solution consistait à installer de nouveaux zonings, mais l’espace qui leur est dévolu se rétrécit de plus en plus�». L’alternative durable consiste alors à redévelopper et revaloriser des terrains industriels existants. Il semble en effet qu’ils ne soient pas utilisés aujourd’hui de façon optimale. «�Par exemple, de grandes entreprises n’ont pas procédé aux extensions qu’elles avaient planifi ées à l’origine ou se sont tournées vers d’autres acti-vités que celles auxquelles les bâtiments étaient destinés au départ.�»

ASSAINISSEMENT, RÉAMÉNAGEMENT ET AUSCULTATION DU MARCHÉ

Comment se passe cette revalorisation en pratique�? Comment des sites sous-exploités sont-ils transformés en «�parcs d’activités économiques multifonctionnels et durables�»�? «�Les étapes logiques de cette transformation sont l’assai-nissement, la démolition et la réutilisation des bâtiments existants, l’aménagement de l’infras-tructure et les nouvelles constructions. Mais nous devons, bien entendu, au préalable concevoir un bon projet, demander les permis et les autorisa-tions, rencontrer les acteurs locaux… et, surtout, bien prendre le pouls du marché. Notre objectif étant de créer des concepts immobiliers porteurs. Vous l’aurez compris, notre business est extrême-ment complexe et intensif. Nous investissons bien plus de temps dans chaque mètre carré de projet revalorisé que dans le développement d’un nou-veau projet classique�», résume Gunther Biddelo.

À LA RECHERCHE DE PARTENAIRES STRUCTURELS

En élaborant leur business plan, les deux entrepreneurs se sont bien vite rendu compte que leurs économies ne suffi raient pas pour démarrer Futurn. Leur recherche de moyens externes s’est alors orientée vers un «�partenaire structurel�». C’est ainsi que les anciens de l’immobilier que sont Mathieu Gijbels (Gijbels Group Bâtiments-Utilitaires) et Serge Hannecart (développeur de projets L.I.F.E.) ont aussi été impliqués dans le lancement de Futurn. «�Nous voulions des personnes ayant des affi nités avec l’immobilier, qui ne regarderaient pas uniquement les chiffres. L’immobilier n’est en effet pas une science exacte. Vous devez tenir compte du délai des projets et du marché en constante évolution�», explique Gunther Biddelo. Les partenaires structurels devaient aussi disposer d’un réseau en-dehors de la province de Flandre occidentale afi n d’attirer de nouveaux pro-jets. La troisième condition était que les partenaires structurels puissent coacher les deux managers.

Qui sont Frederik Baert et Gunther Biddelo ?

Frederik Baert (38 ans), écono-miste, a démarré sa carrière au département de financement immo-bilier chez KBC. Il a ensuite été consultant chez le courtier immobi-lier King Sturge, puis manager chez Koramic Real Estate, avant de fonder Futurn. La carrière de Gunther Biddelo (42 ans), architecte, a com-mencé chez l’entrepreneur CEI-De Meyer, puis il est aussi devenu manager chez Koramic Real Estate, avant de cofonder Futurn.

NOUS INVESTIS-SONS BIEN PLUS DE TEMPS DANS CHAQUE MÈTRE CARRÉ DE PROJET REVALO-RISÉ QUE DANS LE DÉVELOPPE-MENT D’UN NOUVEAU PROJET CLASSIQUE

SUCCESS STORY

14

UNE EXPERTISE DANS LE FINANCEMENT

Dans le business plan de Futurn, Frederik Baert et Gunther Biddelo ont aussi opté pour une structure en holding, avec des «�SPV�» («�special purpose vehi-cles�»), où sont hébergés les projets. Cette structure permet notamment de conclure rapidement des joint-ventures. «�Nous pouvons, par exemple, acheter nous-mêmes un terrain ou collaborer avec des pro-priétaires qui ne souhaitent pas vendre ou partager le risque avec d’autres développeurs désireux de recourir à notre know-how�», précise Frederik Baert.

La structure en holding rend les projets plus transparents et facilite ainsi la demande de crédit auprès des banques. «�Tout le monde dit que les banques se montrent aujourd’hui diffi ciles mais nous n’avons pas à nous plaindre�», souligne Frederik Baert. «�Au début de ma carrière, j’étais spécialiste du fi nancement immobilier dans une grande banque. Cette expérience me permet de présenter des demandes de crédit ultra complètes. Nos interlocuteurs peuvent tout savoir de nous. Tous les trimestres, notre Relationship Manager chez ING, Yves Pottillius, passe pour discuter de notre situation fi nancière. Notre extrême transpa-rence facilite notre suivi par la banque.�»

PIGNON SUR RUE APRÈS DEUX ANSEn plus de ses deux dirigeants et de ses deux

partenaires structurels, Futurn n’emploie que quatre collaborateurs. Ce n’est pas beaucoup�! «�C’est vrai�», répond Frederik Baert. «�Le core business de Futurn est en tout premier lieu le planning et l’organisation. Nous voulons garder notre entreprise réactive et souple. L’exécution des projets s’effectue via appel à sous-traitance afi n de garder la maîtrise des coûts opérationnels. Pour nous, il est plus important d’avoir «�the right man at the right place�».�»

Deux ans après sa fondation, Futurn a déjà logé 45 entreprises et dispose de 43 ha de terrain dans son portefeuille, notamment à Bruges, Kruishoutem, Maasmechelen, Roulers et Vilvorde, et prochai-nement aussi à Berbroek, Genk, Lierre, Melsele et Tongres. «�Même si nous préférons rester modestes, nous sommes fi ers de dire qu’après deux ans Futurn a pignon sur rue en tant que développeur d’immo-

bilier d’entreprise�», confi e Gunther Biddelo.

LE PLUS BEL EXEMPLE : HASSELTQuand nous leur demandons quel est leur plus

beau projet jusqu’à ce jour, nos deux interlocuteurs citent Hasselt. Futurn y a acheté en janvier 2013 le site de l’entreprise de direct marketing Harte-Hanks dans le zoning industriel d’Ekkelgaarden – soit une superfi cie de 2,3 hectares, 3.500 m2 de bâtiments industriels et 2.500 m2 de bureaux. Grâce à un investissement de près de 8 millions d’euros, une vingtaine d’entreprises s’y logeront bientôt. «�La formule "�sale and rentback�" n’oblige pas Harte-Hanks à déménager et procure en même temps à cette entreprise de nouvelles rentrées fi nancières. La ville et la province sont aussi satisfaites parce que le site propose désormais plus d’emplois sur le même espace et parce que les entreprises locales ne partent pas dans d’autres communes ou villes�», résume Gunther Biddelo.

CROISSANCE RAISONNÉE ET PROJETS MIXTES

Pour conclure, quelle est l’ambition de Futurn dans les cinq années à venir�? «�La première étape est la consolidation�», pointe Frederik Baert. «�Nous voulons devenir la référence dans notre niche, et certainement pas croître pour croître. À terme, nous ambitionnons d’élargir nos activités. Nous voulons développer des projets mixtes. C’est-à-dire pas uniquement des projets où les gens travaillent mais où ils font du shopping, résident. Notre troisième ambition est d’exporter notre business model. Il y a aussi à l’étranger de grands sites industriels qui ne sont plus utilisés de façon optimale.�»

Une relation franche et ouverte

« BEAUCOUP DE SYMPATHIE POUR LEUR PROJET »Yves Pottillius est depuis le début le Relationship Manager de Futurn. « Je connais les deux fondateurs de Futurn depuis leur passage chez Koramic Real Estate. Au cours de ces années, nous avons construit une belle relation de confiance », précise Yves Pottillius. « J’ai beaucoup de sympathie pour leur projet. Leur succès est dû d’une part à leur concept qui est plutôt unique mais aussi à leur implication. Ils sont ouverts aux avis et n’estiment pas détenir la vérité. C’est ce qui rend le travail avec Futurn très agréable pour mes collègues de la banque et moi-même. »

YVES POTTILLIUS Relationship Manager ING Belgium

Conseils d’entrepreneurs

VOTRE CONSEIL D’ADMINISTRATION DOIT BIEN FONCTION-NER« Comprendre votre business, coacher la gestion journalière et aider à définir les lignes stratégiques. »

ENTREPRENDRE N’EST PAS DE TOUT REPOS« Dans les situations difficiles, vous ne pouvez pas renoncer trop vite, parce que c’est justement dans ces cas-là que l’on peut enregistrer de beaux résultats. »

VOTRE PROFIL D’EN-TREPRISE DOIT ÊTRE CLAIR ET LISIBLE« Pour que vos clients et vos fournisseurs sachent qui vous êtes. »

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INGEntreprise

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TIPS & TRICKS

Bien que l’informatisation des entreprises soit devenue la règle, beaucoup de dirigeants de PME n’ont pourtant pas de vision claire de la situation réelle de leur activité. Paradoxe�? Pour Grégoire Talbot,

partner chez le consultant BDO Belgium, l’explica-tion est simple. «�La question centrale, aujourd’hui, n’est plus de disposer des informations nécessaires�: 90 % d’entre elles existent, sous une forme ou une autre, au sein de l’entreprise�», lance-t-il. «�En réalité, le problème réside dans l’utilisation de ces informa-tions. Les dirigeants sont noyés sous des tonnes de rapports extrêmement détaillés, et perdent de vue

l’essentiel�: garder une vision "�hélicoptère�". Pour y parvenir, ils doivent disposer de rapports synthé-tiques, qui leur permettent de déterminer en un coup d’œil où était l’entreprise il y a trois ou quatre ans, où elle se situe aujourd’hui et vers où elle se dirige dans un horizon de deux à trois ans.�»

CLARTÉ ET SIMPLICITÉPour parvenir à cette vision, clarté et simpli-

cité doivent rester les maîtres-mots. «�Lorsque les tableaux de bord deviennent trop complexes, ils perdent en lisibilité et sont rapidement aban-donnés. Pendant des années, de nombreuses

GESTION STRATÉGIQUE

DES TABLEAUX DE BORD POUR MIEUX PILOTER VOTRE ENTREPRISE

Indicateurs de performance et tableaux de bord font partie de l’arsenal indispen-sable du gestionnaire avisé. Pourtant, de nombreuses entreprises sous-exploitent le potentiel de ces outils. Comment les construire et les utiliser au mieux ?

À retenir

Les dirigeants ont tendance à compli-quer le « reporting » et perdent la vision « hélicoptère » indis-pensable pour bien gérer

Pour récupérer cette vision, il faut choisir six indicateurs-clés pour le CEO et les décliner ensuite à travers la hiérarchie

Les « cockpits reviews » mensuelles doivent être courtes et centrées sur 12 à 15 indicateurs essentiels suivis par le comité de direction

GRÉGOIRE TALBOTPartnerBDO Belgium

TIPS & TRICKS

entreprises ont tenté d’implémenter le système de "�Balanced Scorecard�" développé par Norton et Kaplan, de la Harvard Business School. Mais beaucoup abandonnent après à peine un an. À mon sens, il faut revenir à quelque chose de plus simple et de plus synthétique�: une ving-taine d’indicateurs au maximum, présentés de manière claire et visuellement attractive. Les dirigeants doivent pouvoir jauger la situation en un coup d’œil, comme un pilote dans un cockpit d’avion. Voilà d’ailleurs pourquoi nous parlons de «�cockpit�». Bien entendu, quand je parle d’attrac-tivité visuelle, il ne suffi t pas que l’information soit bien présentée. Il faut qu’elle le soit d’une manière ergonomique et tienne compte du fonctionnement du cerveau humain. Celui-ci obéit à des règles simples. Par exemple, les informations doivent avoir une taille proportionnelle à leur importance. Pour rester dans le domaine de l’aviation, saviez-vous par exemple que la jauge de carburant des Airbus fonctionne selon une échelle inversée�? Moins il y a de carburant, plus la jauge grandit. C’est logique, puisque c’est lorsque le carburant commence à manquer que ce paramètre devient important à surveiller�!�»

PARTIR DE SIX INDICATEURS-CLÉSPour Grégoire Talbot, la simplicité commence

au niveau des données requises par le CEO de l’entreprise. «�Lorsque nous entamons une mission auprès d’un de nos clients, le premier exercice auquel nous nous livrons est de demander au CEO de nous donner six indicateurs sur lesquels il accepterait d’être évalué et payé. Ensuite, nous demandons aux membres du comité de direction d’essayer de deviner quels indicateurs il a choisis. La plupart du temps, ils en trouvent deux ou trois, en général les indicateurs fi nanciers. Ceci prouve bien à quel point, même au sommet de l’entre-prise, il est parfois diffi cile d’adopter une vision commune de ce qui doit faire l’objet d’un suivi.�»

Idéalement, les six indicateurs-clés du CEO doivent être répartis comme suit�: - deux indicateurs fi nanciers, par exemple le

chiffre d’affaires et la marge bénéfi ciaire, ou l’EBITDA et le rapport entre EBITDA et coûts�;

- un indicateur «�clients�»�: total des ventes, satisfaction des clients, croissance par pays ou par produit…�;

- un indicateur de productivité�;- un indicateur lié à la gestion des ressources

humaines�;- un indicateur lié à un projet spécifi que, straté-

gique pour l’entreprise.«�Le choix de ces indicateurs dépendra en

grande partie des objectifs de l’entreprise�», remarque le consultant. «�Pour prendre un exemple tranché, vous n’allez pas regarder votre entreprise de la même manière selon qu’elle est engagée dans une stratégie de croissance ou dans un programme de réduction des coûts.�»

CRÉER UNE « CASCADE » COHÉRENTE

À partir de ces six indicateurs globaux destinés aux CEO, il faut créer une «�cascade�» d’indicateurs à travers les différents niveaux de la hiérarchie. «�Chaque indicateur doit avoir ses "�key drivers�", c’est-à-dire les leviers qui servent à le faire croître. Par exemple, si un objectif est d’augmenter la satisfaction des clients, il peut être mesuré par

16 INGEntreprise

LES DIRI-

GEANTS

DOIVENT

POUVOIR JAUGER

LA SITUA-

TION EN UN COUP

D’ŒIL

La puissance des indicateurs économiques

Pour Grégoire Talbot, les indicateurs externes à l’entreprise, essentiellement de nature macro-économique, sont encore sous-utilisés alors qu’ils ont un pouvoir prédictif important. « Par exemple, on sait que le " Purchasing Managers Index " et le PIB d’un pays permettent d’évaluer le trafic aérien à destination d’un pays : lorsque ces indi-cateurs baissent, vous pouvez être certain que le nombre de passagers va diminuer. Ils sont donc très utiles dans le secteur de l’aviation. »

Attention, canicule !« Quant aux producteurs d’eau, ils peuvent se fier à la météo : lorsque la température dépasse 27° C, le risque de rupture de stock dans les maga-sins est important, et les producteurs doivent s’organiser pour faire face à ce pic. Trouver les facteurs externes qui influencent votre secteur et votre entreprise permet de prendre de meilleurs décisions. »

17

Où trouver les données nécessaires ?

La question centrale dans la mise au point de ce système d’indicateurs est évi-demment de disposer des données nécessaires. « En réalité, ceci ne devrait pas réellement poser problème », rassure Grégoire Talbot, partner chez BDO. « Les entreprises disposent déjà de 90 % des informations nécessaires. La question est plus de savoir comment s’organiser pour rassembler ces données en un seul endroit. »

Penser comme un managerPour le consultant, une erreur à ne pas commettre dans l’élaboration de ces nou-veaux tableaux de bord est de penser comme un informaticien, et non comme un manager. « Penser comme un informaticien, c’est regarder les données dont on dispose et construire des indicateurs sur cette base », explique le consultant. « Penser comme un manager, c’est regarder les indicateurs dont on a besoin et faire en sorte de rendre les données nécessaires disponibles. »

Pour ne pas être noyé sous la masse d’informations, mieux vaut sélectionner 10 à 15 indicateurs qui donneront une vision synthétique de la situation de l’entreprise.

un indicateur. Mais pour augmenter cette qualité, l’entreprise peut jouer sur plusieurs leviers�: la formation des vendeurs, la qualité des produits, l’organisation du service après-vente… Les leviers choisis peuvent à leur tour être mesurés par des indicateurs. On a donc une cascade d’objectifs et d’indicateurs qui permettent�: - de décliner concrètement les objectifs de l’entre-

prise à tous les niveaux�;- de préciser comment mesurer le degré de réalisa-

tion de ces objectifs�; - et donc, d’organiser le contrôle et la responsabili-

sation des dirigeants et des cadres. «�Autrement dit, chaque membre du comité de

direction doit être responsable d’un ou plusieurs indicateurs, et ainsi de suite pour les niveaux suivants�», explique Grégoire Talbot. Pour coor-donner l’ensemble du processus, il recommande de nommer un «�cockpit offi cer�», qui aura une vue d’ensemble du processus et sera également chargé chaque mois de faire une présentation synthétique de l’évolution des indicateurs choisis, le «�cockpit review�».

RESTER SIMPLE ET EFFICACE«�Bien entendu, tous les indicateurs ne seront

pas repris dans le rapport synthétique, ni systé-matiquement évoqués lors du cockpit review�», poursuit le consultant. «�Les indicateurs choisis au niveau du comité de direction fournissent un résumé de la situation, une vue synthétique de l’évolution des performances de l’entreprise, qui sert au comité de direction à prendre son pouls et à s’assurer qu’elle suit le cap fi xé.�» Le nombre d’indicateurs repris dépendra en partie de la taille de l’entreprise. «�Une entreprise d’une cinquantaine de collaborateurs aura une dou-zaine d’indicateurs. Une entreprise de plus de 100�collaborateurs une quinzaine�», poursuit notre interlocuteur. «�Ce qu’il faut comprendre, c’est que

le cerveau a une capacité limitée de perception. Si vous le bombardez d’informations, il ne peut pas tout traiter. Donc, il faut limiter à la fois le nombre d’indicateurs mais aussi la durée de la présenta-tion des résultats. Elle doit durer au maximum dix minutes, car après les participants ne seront plus attentifs. Mais, derrière ces 12 ou 15 indicateurs, il y a toute la cascade d’indicateurs dont nous parlions. Ces derniers ne sont évoqués ou étudiés que si un membre du comité de direction souhaite se pencher plus en détail sur tel ou tel élément afi n de comprendre la bonne ou la mauvaise per-formance obtenue pour un indicateur. Procéder de cette manière vous permet de vous concentrer sur la vue hélicoptère sans vous encombrer de détails, tout en gardant ces derniers à portée de main si nécessaire.�»

COMMENT CHOISIR ? Le choix des indicateurs dépendra en

grande partie de l’entreprise et de son secteur d’activités. «�Environ 60 % des indicateurs sont communs à toutes les entreprises, en particulier les indicateurs fi nanciers classiques, comme le ratio de solvabilité, la marge brute… 20 % sont propres à un secteur particuliers, et 20 % sont liés à l’entreprise elle-même et à sa stratégie�», explique Grégoire Talbot. «�Ces indicateurs doivent refl éter�: - les objectifs de l’entreprise�;- les facteurs externes qui infl uencent sa perfor-

mance�: situation des concurrents, évolution du contexte macro-économique�;

- les facteurs internes�: maîtrise des coûts, perfor-mance des RH, productivité…�;

- l’avancement des grands projets de changement. Par exemple, si l’entreprise a décidé de s’axer sur une production plus respectueuse de l’environne-ment, il faudra développer des indicateurs pour mesurer ses performances dans ce domaine.

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FOCUS

18 INGEntreprise

Des virements et des domiciliations régis

par les mêmes conditions et règles dans

toute l’Europe, un trafi c des paiements

plus rapide et plus avantageux, des opé-

rations internationales gérées via une

seule banque à partir d’un seul numéro de compte,

etc. Le système SEPA, dont le coup d’envoi a été

donné en 2009 et qui sera totalement opérationnel

au début de l’année prochaine, va apporter pas mal

d’avantages aux entreprises. Pour en profi ter au

maximum, il faut toutefois fournir quelques efforts,

surtout en matière d’IT. Et c’est là que le bât blesse

encore�! «�Nous constatons que ce sont principale-

ment les grandes entreprises qui ont déjà démarré

le processus de migration vers SEPA�», explique Filip

Lapeirre, Senior Payment & Cash Management Sales

Manager ING Belgium. «�La majorité de nos clients

n’a toutefois pas encore franchi ce pas, tant pour

les virements que pour les encaissements. Certains

partent du principe que le switch vers SEPA va se

résoudre de lui-même, un peu comme le bug du

millénaire ou le passage à l’euro. Ce n’est malheu-

reusement pas le cas�!�»

LE SUPPORT D’ING

Filip Lapeirre précise que c’est l’adaptation à SEPA

des logiciels de comptabilité et d’ERP, généralement

des entreprises de plus grande taille, qui prend le plus

de temps. «�Les clients qui téléchargent des fi chiers

de paiement dans Isabel, Home’Bank ou Home’

Bank Plus, ou qui utilisent déjà des domiciliations en

L’Europe passera définitivement à SEPA,

Single Euro Payments Area, le 1er février

2014, c’est-à-dire dans moins de 200 jours.

Les entreprises qui ne sont pas encore

« SEPA-ready » n’ont plus beaucoup de

temps.

Belgique ou dans un autre pays SEPA, doivent rapide-

ment entamer leurs préparatifs. La migration vers le

format XML du logiciel d’ERP ou de comptabilité (XML

20022) est l’une des clés essentielles du processus.

Nous savons d’expérience que cela peut prendre plu-

sieurs mois pour des dossiers plus complexes. Certains

clients ne semblent pas s’en rendre compte.�»

Le passage de vos paiements et domiciliations

à SEPA n’est donc pas une formalité expédiée en

une après-midi�! Heureusement, les clients d’ING

peuvent faire appel à leur banque pour les y aider.

«�ING possède une grande expertise dans le domaine

de la migration vers SEPA�», poursuit Filip Lapeirre.

«�Actuellement, nous sommes l’une des banques qui

traite le plus de domiciliations SEPA en Europe. De

plus, nous avons déjà aidé avec succès de grandes

organisations à passer à SEPA. Nos clients qui n’ont

pas encore migré peuvent recourir au savoir-faire que

nous avons accumulé en la matière. Nous avons aussi

développé un "�XML validation tool�". Via cet outil web

gratuit, nos clients peuvent contrôler si les fi chiers

XML générés par leur logiciel de comptabilité ou d’ERP

sont bien conformes aux directives de Febelfi n.�»

UN TRAINING ONLINE

Le site web www.ingsepa.com créé dans la

foulée par ING est entièrement consacré à SEPA et au

switch. «�Vous y découvrirez toutes les explications

sur SEPA, des "�to do-lists�", un FAQ, les brèves SEPA,

etc.�», indique Filip Lapeirre. «�Nos clients y trouvent

des informations spécifi ques qui s’appliquent à leur

PAIEMENTS

SEPA�: IL EST GRAND TEMPS�!

FILIP LAPEIRRE

Senior Payment & Cash

Management Sales

Manager

ING Belgium

SEPA en bref

Infrastructure de paiement simplifiée

Harmonisation du trafic de paiement dans 32 pays (SEPA Credit Transfers, SEPA Direct Debits)

Le numéro de compte devient le numéro IBAN

BIC (Business Identifi-cation Code) exigé

Un seul et même for-mat de paiement : ISO20022 XML

Toutes les infos sur www.ingsepa.com

19

propre cas et sont cruciales pour leur trajet de migra-

tion. Ceux qui le souhaitent peuvent même participer

à un training online, un outil que nous avons aussi

mis à disposition pour l’iPad.�»

REVOIR L’ARCHITECTURE DE

PAIEMENT

La migration vers SEPA demande quelques

efforts. Filip Lapeirre souligne que pour les entre-

prises et les organisations, il ne s’agit pas seulement

de procéder à l’adaptation de leur logiciel de

comptabilité. «�La migration vers SEPA

n’est pas seulement un changement

de format ou une conversion du

logiciel d’ERP ou de comptabilité.

Elle ouvre aussi pas mal d’oppor-

tunités à l’entreprise. SEPA offre en

effet l’avantage de pouvoir faire

des domiciliations (direct debits)

à partir d’un seul compte au sein

Un support de deuxième ligne pour les dépôts et les placements

Quand les clients (de Moyennes

Entreprises) posent des questions

spécifiques aux Relationship

Managers, ces derniers font appel

aux DIO, Deposits and Investment

Officers. Jos Van Lishout en est le

responsable. « Si nos Relationship

Managers sont bel et bien au

courant de la plupart des affaires,

ils sont néanmoins des généra-

listes », explique-t-il. « Quand

un support supplémentaire est

nécessaire pour des questions

très spécifiques, ils font appel à

nos spécialistes chevronnés. Et,

pour les dépôts et les placements,

ce sont les DIO. »

Des réponses sur mesure

Ces DIO assistent les Relation-

ship Managers en tant que

support de deuxième ligne dans

des dossiers plus complexes.

Jos Van Lishout illustre leur

intervention dans un exemple

concret: « Si une entreprise veut

placer à long terme ses réserves

de cash, quels sont les risques

que cela entraîne ? Comment

pouvons-nous gérer au mieux ces

risques ? Quel est le rendement ?

Quelles sont les implications fis-

cales ? Voilà l’un de ces dossiers

typiques. »

Proche du client

Jos Van Lishout fait remarquer

que ce qui fait la spécificité

de la banque ING est qu’elle

met ce service à disposition

au niveau local. « Nos DIO sont

– tout comme les Relationship

Managers – installés près de

nos clients. Ils les connaissent,

ainsi que leurs attentes et leurs

besoins. Ils maîtrisent aussi tous

les marchés : dépôts, fonds,

placements à long terme...

Enfin, le DIO exerce encore une

importante fonction de mise en

contact : il peut, si nécessaire,

introduire un client auprès d’un

collègue des financial markets

ou du private banking. »

Jos Van Lishout cite l’exemple

d’un hôpital géré par un ordre

religieux et client d’ING pour

ses affaires bancaires. Lorsque

les religieux ont demandé l’aide

de la banque dans la gestion

de leurs réserves à long terme,

le DIO a pu donner immédiate-

ment une réponse concrète. « Le

but final sera toujours le même :

proposer la meilleure solution

pour le client, répondant à ses

attentes et correspondant à ses

exigences et son profil. »

de la zone SEPA dans tous les pays SEPA et permet

aussi que les virements (credit transfers) soient

considérés et exécutés au sein de la zone SEPA

comme des paiements domestiques. Chez ING, nous

estimons que cette migration est aussi le moment

idéal pour revoir l’architecture de paiement de votre

entreprise. Par le passé, bon nombre de nos clients

ont en effet ouvert des comptes à l’étranger afi n de

permettre à leurs clients de régler leurs factures sur

un compte local ou pour payer leurs fournisseurs

via un compte local. SEPA permet de clôturer ces

comptes à l’étranger et de travailler via un seul

compte central. Voilà qui peut générer d’importantes

économies de frais. Et ce n’est pas tout�! Un autre

avantage de SEPA, spécifi que à la Belgique, est que

les paiements SEPA à partir de la Belgique sont

entièrement gratuits. Nous remarquons d’ailleurs

que de plus en plus d’entreprises internationales n’y

sont pas insensibles car elles centralisent leurs fl ux

de paiement et d’encaissement dans notre pays.�»

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TAX & FINANCE

Le gouvernement a modifié la réglementation de la TVA et de la facturation de biens et de services. On retiendra surtout l’équivalence de la facture papier et de la facture électronique et les nouvelles règles concernant l’exigibilité de la TVA. Assujettis à la TVA, soyez vigilants !

Si cela fait quelques années déjà que l’envoi électronique des factures est autorisé, le législateur a néanmoins encore adapté la procédure. Les factures papier et élec-tronique sont désormais placées sous

le même pied d’égalité. Carl Van Biervliet, associé chez Vandelanotte Accountancy, nous éclaire sur la question�: «�La procédure a surtout été nettement simplifi ée, principalement au niveau de l’acceptation. Auparavant, les entreprises devaient explicitement accepter au préalable les factures électroniques. Cette règle disparaît. Dorénavant, vous pouvez tout simplement accepter une facture électronique en la payant. Peu importe comment cette facture vous est parvenue et dans quel format (XML, PDF, Word…).�»

DANS LE NUAGELa façon de conserver les factures change

également. «�Vous pouvez dorénavant procéder à la sauvegarde électronique de vos factures. L’impact de cette mesure est peut-être encore plus grand que celui de l’envoi électronique. Vous pouvez vous-même scanner vos factures papier, les conserver de façon électronique et détruire vos factures papier. Le législateur ne se soucie plus non plus de l’endroit où vous les conservez�: dans le "�cloud�" ou sur des ser-veurs localisés aux États-Unis ou en Allemagne, peu importe, pourvu que leur accès online soit garanti. Par contre, vous devez encore toujours conserver vos factures papier en Belgique.�»

Le législateur exige toutefois que vous soyez à même de garantir l’authenticité de leur provenance, l’intégrité de leur contenu et leur lisibilité pendant l’entièreté de la durée de conservation légale de sept ans.

L’ÉMISSION D’UNE FACTURELa seconde nouveauté est la nouvelle règle

en matière d’exigibilité de la TVA, le moment où l’administration a le droit de percevoir la TVA auprès

de l’assujetti et, inversement, quand l’assujetti à la TVA peut la récupérer. «�Jusqu’au 1er janvier, cette TVA était en principe exigible au moment de la livraison des biens ou des services�», explique Carl Van Biervliet. «�C’est encore toujours le cas. Mais il existait aussi des causes "�subsidiaires�", concernant notamment la réception de tout ou partie du paie-ment ainsi que la remise de la facture même. Cette dernière cause subsidiaire est désormais suppri-mée�: l’émission de la facture n’est plus une cause d’exigibilité de la TVA.�»

Voilà qui change la donne pour les entreprises, surtout en ce qui concerne les acomptes et les fac-tures d’acompte. «�Comme la facturation n’entraîne plus l’exigibilité de la TVA, la facture d’acompte ne doit en principe plus mentionner de montant de TVA. Si la facture d’acompte est tout de même délivrée avec mention de la TVA, la TVA ne sera pas automatiquement déductible.�»

LE DÉLAI DE REMISEPour mieux comprendre ce changement, Carl

Van Biervliet donne un petit exemple. «�Imaginons que je vous vende un ordinateur à 1.000 euros plus TVA, soit 1.210 euros. Vous me l’achetez le 15�janvier et j’établis une facture. Avant, cette facture aurait dû être reprise dans la déclaration TVA de janvier. Plus maintenant. Elle ne sera reprise que si l’ordinateur est livré et/ou payé. Si, par exemple, vous payez votre PC le 5 mars, ce n’est qu’à cette date qu’une cause subsidiaire apparaît. Je dois alors payer 210 euros de TVA au fi sc via ma déclaration TVA du mois de mars. Et je vous livre par exemple le 5 avril.�»

Le délai dans lequel la facture doit être délivrée change également. Désormais, la date ultime de délivrance de la facture n’est plus le cinquième jour ouvrable du mois suivant celui où la TVA est devenue exigible, mais bien le quinzième jour calendrier. «�Imaginons que je livre immédiatement

À retenir

Les règles en matière d’exigibilité de la TVA changent

Reprendre des fac-tures dans la déclaration de TVA uniquement sur base de la date de factura-tion n’est plus correct

Les règles en matière de facturation élec-tronique ont été simplifiées

20 INGEntreprise

COMPTABILITÉ

LÉGISLATION TVA :LA FACTURE REVISITÉE

LES RÈGLES D’EXIGIBI-LITÉ DE LA TVA ONT ÉTÉ MODIFIÉES EN PRO-FONDEUR

CARL VAN BIERVLIET AssociéVandelanotte Accountancy

Quid des transactions intracommunautaires ?

S’il s’agit de transactions intracommunautaires, la livraison de biens ou de services au sein de l’UE pour lesquels on ne doit normalement pas imputer de TVA entre assujettis, les paiements et/ou les factures avant le moment de la livraison IC exemptée, ne jouent aucun rôle.

Uniquement après livraison Seule une facture délivrée après la fourniture des biens rend la TVA exigible et ce, au plus tard le 15 du mois suivant celui à la date auquel le fait imposable a eu lieu. Si, à cette date, la facture n’a pas encore été reçue et si le destinataire doit reporter la TVA via sa déclaration TVA périodique

– lors d’une acquisition de biens intracommunau-taire – alors l’acheteur doit établir un document d’attente et payer à temps la TVA via sa déclara-tion de TVA.La mention complète de l’article de loi (« Livraison intracommunautaire – Exemptée de TVA en vertu de l’article 39bis, 1° C.T.V.A. ») peut être remplacée par un simple « autoliquidation ». Une mention similaire peut être utilisée dans le cas de travaux immobiliers entre assujettis à la TVA.

Ces règles ne sont pas des mesures transitoires et sont d’application immédiate.

LA DISSOCIATION DE LA DATE ET DE LA FACTURE

La déclaration TVA est donc dissociée de la date de facturation. Il n’est dès lors plus correct de reprendre les factures dans la déclaration TVA exclusivement sur la base de la date de facturation. Vous devez uniquement tenir compte du moment où la livraison du bien ou du service a lieu ou de la date de réception du paiement. Ce changement implique une adaptation de votre logiciel de comptabilité. «�Imaginons que j’ai un contrôle TVA portant sur 2012�», poursuit Carl Van Biervliet. «�Avant, les factures 1 à 250, par exemple, se rapportaient au mois de janvier. Les factures 251 à 400 à février. Les factures 401 à 495 à mars, et ainsi de suite. Désormais, ce principe n’est plus valable. Les factures 1 à 5 sont, par exemple, de janvier, ainsi que la facture 7. La facture 6 concerne cet ordinateur que je vous ai vendu mais qui n’a ni été ni livré ni payé au mois de janvier. Cette facture ne doit donc pas être reprise dans la déclaration TVA de janvier.�»

DU TRAVAIL SUPPLÉMENTAIRELes systèmes de comptabilité devront désor-

mais tenir compte tant des dates de facturation, de paiement et de livraison que de la date d’exigibilité de la TVA. Sachez en outre qu’une facture correcte, indis-pensable pour la déduction de la TVA, doit mentionner la date du fait imposable, quand celle-ci diffère de la date de délivrance de la facture. Cette simplifi cation n’en est donc pas une pour Carl Van Biervliet. «�Ces modifi cations demanderont plus de travail et plus d’attention. Dorénavant il faut mentionner explicite-ment sur la facture la date du fait imposable ou la date de réception du paiement total ou partiel, à moins que ces dates correspondent à la date de facturation.�»

MESURES TRANSITOIRESMentionnons encore que pour l’implémentation

de ces nouvelles règles le fi sc a approuvé des mesures transitoires. L’ancien système «�peut�» encore toujours être appliqué en 2013, mais selon des règles bien défi nies que le fi sc a publiées dans une circulaire.

21

Désormais, il est également possible de conserver toutes ses factures sous forme électronique. L’impact de cette mesure est sans doute encore plus grand que celui de l’envoi électronique.

l’ordinateur le 15 janvier. Ceci constitue un fait imposable. Sur base des nouvelles dispositions, j’ai jusqu’au 15 février pour délivrer la facture. Mais, attention, je dois la reprendre dans ma déclaration TVA de janvier. Pour la déductibilité, qui est liée à l’exigibilité, cela signifi e que vous pouvez récupérer la TVA en janvier, à condition que vous disposiez d’une facture valable. La TVA n’est donc déductible qu’au moment de la livraison ou de l’accomplisse-ment du service ou en cas de paiement préalable de la facture, à condition que vous disposiez d’une facture valable.�»

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EVENT

22 INGEntreprise

Depuis quelques années déjà, une

Académie des Successeurs – un réseau

pour les (candidats-)successeurs

d’entreprises familiales – est organisée

de part et d’autre de la frontière linguis-

tique dans le but de mieux préparer à leurs futures

tâches les i ls et i lles d’entrepreneurs.

UN SUIVI QUASI INEXISTANT AVANT« La succession dans les entreprises familiales

sera un thème très important dans les prochaines

années », déclare d’emblée Soi e Lerut, coordina-

trice de l’Opvolgersacademie en Flandre. « Dans

près de 40 % des entreprises familiales fl a-

mandes, le chef d’entreprise passera le fl ambeau

dans les dix prochaines années. »

SUFFISAMMENT DE QUALITÉSCette succession ne se déroule malheureuse-

ment pas toujours dans les meilleures conditions.

Ce qu’a aussi constaté Laurent Weerts, initiateur

de l’Académie des Successeurs dans la partie fran-

cophone du pays. « En 2010, une étude dirigée par

le Pr Johan Lambrecht a permis de lister les neuf

qualités d’un bon successeur, parmi lesquelles

L’Académie des Successeurs et l’Opvolgers-

academie redémarrent cet automne leur formation pratique destinée aux successeurs d’entreprises familiales. Une initiative qu’ING se fait un plaisir d’épauler.

ENTREPRISES FAMILIALES

UNE FORMATION PRATIQUE POUR LES SUCCESSEURS

Quatorze sessions, d’octobre à juin

Pour l’instant uniquement à Liège (prochainement peut-être aussi à Bruxelles et à Charleroi)

www.institutentreprisefami-liale.be

ING entretient des relations durables avec les entreprises familiales

Les deux Académies des Successeurs reçoivent le soutien pratique d’ING. La banque sponsorise non seulement les programmes mais sensibilise aussi les entreprises familiales qui font partie de sa clientèle et coache le groupe.

80% de nos clients

« Les entreprises familiales sont très importantes pour ING. Elles

représentent près de 80 % de nos clients », précise Caroline De Moor, Family Business Coordinator ING Belgium. « Nous essayons de construire avec elles une relation durable. En ajustant nos produits en interne aux entreprises familiales et en leur apportant en externe aide et conseil, par exemple en épaulant des initiatives comme l’Académie des Successeurs. »

23

l’intelligence stratégique et relationnelle familiale.

Mais elle a aussi constaté qu’elles ne sont pas tou-

jours l’apanage de tous les futurs entrepreneurs. »

DES FORMULES TRÈS SIMILAIRESLes deux Académies des Successeurs se sont

ixé pour objectif de combler le manque de forma-

tion pratique. Elles réunissent dès lors sur une base

régulière des (candidats-)successeurs autour d’un

thème déterminé. Au cours de ces soirées, un expert

explique d’abord le thème, puis un entrepreneur

témoigne de son expérience. Enin, les participants

ont toute latitude pour débattre du thème et pour

faire du networking. Les successeurs apprennent

donc de l’expert, du témoin et des uns et des

autres. En outre, les deux académies accueillent des

groupes de jeunes entrepreneurs assez restreints de

façon à favoriser les interactions.

PAS D’EXAMENS MAIS UN CERTIFICAT

« Nous essayons de favoriser l’échange

d’informations pratiques et d’expériences dans

une ambiance informelle. Nos sessions ne sont en

aucun cas des cours assommants. Les participants

ne passent pas non plus d’examens, mais nous

leur délivrons un certiicat en in d’académie »,

précise Laurent Weerts.

DES CONTACTS PERMANENTSL’ambiance informelle invite à parler très

ouvertement. « C’est souvent un soulagement

pour nos participants de découvrir que la succes-

sion ne coule pas non plus toujours de source dans

d’autres entreprises familiales », conie Soie Lerut.

« Ces discussions ouvertes sur des sujets généra-

lement tabous créent des liens solides entre les

participants. Ils restent en contact même après la

in de l’Académie des Successeurs. »

DE BOUCHE-À-OREILLEL’Académie des Successeurs en est cet automne

à sa troisième édition, quatrième pour l’Opvolgers-

academie. Leurs initiateurs font remarquer que les

successeurs s’adressent de plus en plus souvent à

eux de leur propre initiative et plus uniquement à

la demande de leurs parents. « Les participants des

premières académies nous ont fait pas mal de publi-

cité de bouche-à-oreille. Grâce à leur enthousiasme,

leurs amis et connaissances viennent maintenant

s’inscrire chez nous », explique Laurent Weerts.

DE PETITES MODIFICATIONSDu côté francophone, l’Académie des Successeurs

espère cette année accompagner un groupe de jeunes

successeurs non seulement à Liège mais aussi à

Charleroi et à Bruxelles. Quant à l’Opvolgersacademie,

elle a choisi cette année d’organiser cinq sessions sur

une seule année académique, au lieu de dix sessions

réparties sur deux ans. « Ce qui permet d’intensiier et

d’étoffer le programme », précise Soie Lerut.

ENCORE UN DERNIER CONSEIL?Enin, nous demandons à Soie Lerut si elle a

encore un conseil important à formuler pour les

successeurs en herbe. « Les entreprises familiales

considèrent souvent la succession sous un angle

purement iscal ou juridique », nous dit-elle.

« Alors qu’il faut faire l’inverse. Précisez d’abord

la vision d’avenir de l’entreprise et de la famille,

puis déinissez sur cette base les structures et les

aspects inanciers. Vous risquez sinon d’aboutir à

un arrangement qui n’est pas accepté par tous et

qui peut mettre à mal votre entreprise. »

« Nous nous comprenons »

Émilie Depairon (27 ans) a participé cette année à l’Académie des Successeurs à Liège. Elle travaille depuis 3 ans et demi au service du personnel de l’entreprise familiale Depairon à Verviers, qui emploie 140 personnes. « Toutes les trois semaines, nous nous réunissons à une demi-douzaine de personnes », explique Émilie. « Ce petit comité facilite l’échange de nos expériences. Je trouve que c’est très bien de ne pas se borner à des exposés théoriques et de pouvoir parler et discuter de façon très ouverte. Comme nous sommes tous fils ou fille d’un dirigeant d’entreprise, nous nous comprenons aussi plus facilement. Nous sommes devenus un groupe très soudé. Je peux téléphoner à un des autres successeurs quand j’ai un problème. »

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LES PARTI-CIPANTS DES PREMIÈRES ACADÉMIES ONT FAIT PAS MAL DE PUBLICITÉ DE BOUCHE-À-OREILLE