Chocolaterie Belvas

Thierry Noesen, CEO

Du chocolat bio, équitable et rentable

PerspectivesÉconomie verte vs économie bleue

Tendances" Circulaire ", le nouveau durable ?

Ressources humainesVers un management plus inclusif

Success storyOrbix invente le bloc de construction circulaire

INGEntreprise# 221 janvier mars 2018

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Sommaire

Souhaitez-vous rester au courant de ce qui bouge dans le monde de l’entrepreunariat ? Surfez sur notre page LinkedIn " ING BE & Les entrepreneurs ".Vous y trouverez des articles intéressants, des trucs et astuces et des nouvelles sur l’entrepreneuriat. linkedin.com/company/ing-be-&-les-entrepreneurs

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06

News04 En bref

L’actualité du trimestreDes nouvelles intéressantes ou insolites.

Success story06 Chocolaterie Belvas

Du chocolat bio : équitable, durable et… rentable !La chocolaterie Belvas, reprise en 2005 par Thierry Noesen, exporte ses chocolats durables, bio et équitables aux quatre coins du monde.

12 OrbixDes blocs de construction durables contre le changement climatique Depuis deux décennies déjà, Orbix recycle des scories en matériaux de construction. Son nouveau bloc de construction est sur le point d’effectuer une percée mondiale.

Trends Watch09 Responsabilité sociétale des

entreprisesLa durabilité au cœur du business modelDeux experts nous livrent leur vision de l’économie durable.

People & Management15 Nouvelles tendances

Le capital humain : moteur du développement durable !Pour placer l’humain au centre de l’entreprise, celle-ci doit relever un défi majeur : passer des intentions à l’action.

At your side18 Financing sustainability

Accélérer le changementDans son approche globale de la sustainability, ING met tout en œuvre pour soutenir ses clients dans leur transformation vers plus de durabilité.

Tips & Tricks20 Nouveaux business models

De la propriété à l’usage durableUn business model où les entreprises ne vendent plus de produits mais louent des services aux utilisateurs, c’est l’une des nombreuses idées de l’économie circulaire.

Event22 ING Volunteering Day

Une journée consacrée aux autresPour la quatrième année consécutive, ING propose à ses employés de prêter main-forte durant une journée à une association de leur choix.

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Édito

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Philippe Ledent Senior Economist ING Belgique

L’heure du réalisme

Chers entrepreneurs,

Il y a encore quelques années, la nécessité de construire un business model durable était un sujet de débat. Aujourd’hui, c’est une réalité : les entreprises sont soumises à la pression de la concurrence et à celle des autorités, et si le changement de modèle ne s’est pas encore imposé partout, les entrepreneurs qui auront su prendre de l’avance seront les gagnants de la transition.

Si cette transition est aujourd’hui inévitable, c’est en raison de la conjonction de trois facteurs.

Le premier est l’évolution des mentalités. Le contexte dans lequel opèrent les entreprises comme l’attitude des consommateurs a subi de profondes mutations au cours des dernières années. La réglementation en matière de protection de l’environnement s’est singulièrement durcie, et la fi scalité " écologique " est devenu un instrument de plus en plus utilisé par les diff érents niveaux de pouvoir.

Le deuxième facteur est l’émergence de nouvelles technologies, qui rendent aujourd’hui possible un virage durable. Dans le domaine des énergies renouvelables, par exemple, les méga-éoliennes permettent aujourd’hui d’augmenter le rendement des projets éoliens et de tendre vers des rendements comparables à ceux des énergies fossiles.

Conséquence directe de cette évolution, le troisième facteur est la capacité qu’ont aujourd’hui les projets durables d’atteindre la rentabilité, et donc de devenir économiquement viables sans qu’un subside ne soit plus nécessaire. Ainsi, en Allemagne, où les projets d’énergie verte sont soumis à un système " d’enchères de subsides " qui favorise les projets les moins coûteux pour le contribuable, une entreprise vient pour la première fois de remettre un projet basé sur des méga-éoliennes où elle demande un subside de… 0 euro !

En quelques années, la durabilité est donc passée du statut de concept alternatif à celui de réalité économique. Certaines entreprises ont pris de l’avance, alors que d’autres commencent à peine à réagir. Mais celles qui n’ont pas encore pris la mesure de cette évolution peuvent d’ores et déjà s’attendre à des lendemains diffi ciles. Une nouvelle (r)évolution se profi le aujourd’hui : celle des business models circulaires, où les déchets deviennent les matières premières de nouveaux processus.

De nombreuses entreprises se sont déjà engagées sur cette voie, comme vous pourrez le constater en lisant la success story d’Orbix dans ce numéro d’ING Entreprise. Vous y trouverez aussi d’autres sources d’inspiration et des pistes de réfl exion qui, je l’espère, vous seront utiles.

Bonne lecture !

Comité de rédactionC. Bernadou, G. Gutmann, V. Mol, J. Scevenels, J. Verhoeven, M. Vermeulen, C. Vinkenborg, F. Wauters

CoordinationF. Wauters

Rédacteur en chef G. Gutmann

RédactionC. De Kock, N. Garcia-Sequeira, S. Gasten, P. Segaert, C. Vinkenborg, F. Wauters

ÉditionC. Vinkenborg

PhotosL. Bazzoni, Thinkstock, A. Vervueren/Utopiix

Maquette et mise en pageM. Bourgois, C. Harmignies

RéalisationElixis sprlRue Rodenbach 70, B-1190 BruxellesE-mail : info@elixis.be

©ING EntrepriseReproduction autorisée à condition de mentionner la source. Tous droits réservés pour la reproduction des photos, de la mise en page et des illustrations, qui sont la propriété d’Elixis. Van ING Entreprise bestaat ook een Nederlandstalige versie. ISSN n°1379-714K

Contact ING V. Mol, Avenue Marnix 24, B-1000 Bruxelles Tél. : 02 547 38 86E-mail : valerie.mol@ing.be Internet : ing-entreprise.be

Éditeur responsableMarie-Noëlle De Greef, Cours Saint-Michel 60, B-1040 Bruxelles

ING Belgique SASiège social : Avenue Marnix 24, B-1000 BruxellesRPM BruxellesTVA : BE 0403.200.393Tél. : 02 547 21 11E-mail : info@ing.beInternet : ing.beBIC : BBRUBEBBIBAN : BE45 3109 1560 2789Courtier d’assurances inscrit à la FSMA sous le n° 12381A

* Les produits et services ING mentionnés dans ce magazine sont off erts sous réserve d’accep-tation par ING Belgique (ou, le cas échéant, l’assureur concerné) et d’accord mutuel. Les conditions et modalités des produits et services ING (conditions générales ou règle-ments, documents d’information clés pour l’investisseur ou pour l’épargnant, fi ches-produits, tarifs et toutes autres informations complémentaires) sont dispo-nibles auprès de votre agence ING ou sur ing.be.

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INGEntreprise04

News

Cybersécurité

30 % des vols de données sont le fait d’employés C’est une des conclusions les plus frappantes du Global State of Information Security Survey 2018, la dernière édition du rapport annuel du consultant PwC sur la sécurité informatique. Les vols de données par les employés (30 %) sont plus fréquents que ceux des hackers (26 %, en baisse par rapport à l’an dernier). Parmi les autres conclusions de l’enquête, qui a sondé 9.500 entreprises dans 122 pays, un autre chiffre interpelant : près d’un tiers des entreprises interrogées déclarent avoir perdu des données – soit de clients, soit du personnel, soit internes à l’entreprise – lors de cyber-incidents survenus ces 12 derniers mois.

Info : https://goo.gl/1Hokkp (lien raccourci)

Exportation

Les entreprises belges en Inde avec le couple royal Une importante délégation d’affaires belge a accompagné le Roi Philippe et la Reine Mathilde lors d’une récente mission économique en Inde. Erik Van Den Eynden, CEO d’ING Belgique, faisait partie des quelque 90 chefs d’entreprise de la mission. Il faut dire qu’ING connaît particulière-ment bien l’Inde : grâce à son partenariat avec Kotak Mahindra Bank, une des plus grandes banques indiennes, ING peut accompagner les premiers pas en Inde des entreprises belges.

La digitalisation à l’honneurÀ l’occasion de la mission économique, ING et la banque Kotak Mahindra ont organisé ensemble " What’s (h)APPening in India? ". Économistes, experts et entreprises étaient conviés à cet événement dédié aux opportuni-tés créées par la digitalisation du pays.

Info : www.ing.be/mon-entreprise

C’est le taux d’emploi moyen au sein de l’OCDE au deuxième trimestre de 2017. Ce chiffre, qui représente la proportion de la population en âge de travailler effectivement au travail, a dépassé de 1 point de pourcentage (pp) son record précédent, qui date de 2008. Il est aussi plus élevé de 3,9 pp que le creux atteint en 2009, l’année qui a suivi le déclenchement de la crise financière. Avec un taux d’emploi de 62,8 %, la Belgique reste à la traîne, un score qui s’explique par le faible taux d’emploi des moins de 25 ans et des plus de 55 ans.

Info : https://goo.gl/G2fi13 (lien raccourci)

67,6 %

Électricité verte

L’outil innovant de Leuven 2030 Pour la plupart des citoyens, l’électricité verte est souvent vue comme trop chère, et beaucoup reculent devant le travail adminis-tratif pour changer de fournisseur. Mais l’ASBL Leuven 2030 propose aujourd’hui une solution pour tous les Belges !

4 minutesLeuven 2030 est une ASBL fondée par 60 membres, dont la ville de Leuven, la KU Leuven, quelques entreprises et organisa-tions, et des habitants. Son objectif : rendre la ville meilleure pour le climat. Grâce à un outil

spécialement conçu par Leuven 2030, les parti-culiers peuvent changer de fournisseur et opter pour l’électricité verte en à peine 4 minutes. Pas besoin de résilier les contrats avec votre fournisseur existant : le nouveau fournisseur s’en chargera.

Pour tous les BelgesCe qui rend l’outil particulièrement intéressant, c’est qu’il n’est pas réservé qu'aux habitants de Leuven : tous les Belges peuvent l’utiliser pour changer de fournisseur. Les efforts pour un avenir plus verts ne peuvent pas connaître de frontières…

Info : www.leuvenswitcht.be

Croissance conforme aux prévisions en Belgique D’après les dernières " estimations flash " de l’Institut des comptes nationaux (ICN), l’activité économique du troisième trimestre a progressé de 0,3 % par rapport au deuxième tri-mestre, ce qui correspond à une croissance en base annuelle de 1,7 % du produit intérieur brut (PIB) en volume, légèrement supérieure au 1,6 % prévu par la Banque Nationale de Belgique.

Une cour internationale des affaires en Belgique ? Le Conseil des ministres a approuvé en octobre dernier l’avant-projet de loi prévoyant la création de la Brussels International Business Court. Ce tribunal spécialisé sera apte à trancher en anglais les litiges commerciaux transfrontaliers.

Buzz

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05

La Belgique en chiff resLe SPF Économie vient de publier au format électronique l’édition 2017 de sa brochure " Chiff res-Clés " qui reprend et analyse la situation sociale et économique de la Belgique au 1er janvier 2017. Info : https://goo.gl/3iGXx4 (lien raccourci)

Une nouvelle autobiographie de Richard Branson

L’homme d’aff aires milliardaire bri-tannique vient de publier " Finding my virginity ", la suite de sa première auto-biographie parue en 2009 " Losing my virginity ". Ce nouvel opus se concentre sur les années qui ont suivi le tournant du millénaire, et Richard Branson y livre bien entendu ses propres réfl exions sur le management et le rôle du chef d’entreprise. Info : Finding my virginity, par Richard Branson, Virgin Books, octobre 2017 (ISBN: 978-0753556122)

Le Mémento Fiscal 2017 vient de paraître

Chaque année en automne, le SPF Finances publie un aperçu général de la législation fi scale belge, dans un langage simple et compréhen-sible par tous. Info : https://goo.gl/WZpk9X (lien raccourci)

Économie durable

ING participe à l’octroi du premier " crédit durable "Un " crédit durable " est un prêt à une entre-prise d’un genre particulier : son taux d’intérêt varie en fonction des eff orts menés par l’emprunteur en matière de développement durable. Le premier prêt du genre en Belgique a été octroyé à bpost par un consortium de quatre banques belges auquel participe ING.

Score de durabilitéConcrètement, les intérêts sur cet emprunt de 300 millions sont liés à une évaluation ESG (Environmental, Social and Governance) menée par un bureau externe. Si l’évolution

du score ESG est positive, les banques du consortium acceptent de diminuer leur marge sur le prêt, et donc le taux d’intérêt. Dans le cas contraire, le taux de l’emprunt aug-mente. Une variabilité qui suit une logique business, selon Erik Van Den Eynden, CEO d’ING Belgique. « Chez ING, nous sommes persuadés que les entreprises soucieuses des questions de durabilité enregistrent de meilleurs résultats. Cela peut donc se refl éter dans les primes de risque que nous deman-dons ou non en tant que banque en échange d’un crédit. »

INGsiderING Belgique lance sa première Client House La première ING Client House a vu le jour à Wavre. Cette agence d’un nouveau genre se veut plus conviviale et axée sur l’accueil personnalisé sur rendez-vous. Elle proposera également un " comptoir digital " où les clients pourront se familiariser avec les outils en ligne et les apps de la banque avec, si nécessaire, l’aide d’un conseiller ING.

Info : https://www.ing.be/fr/my-news/ing-client-house

La Semaine des Entrepreneurs 2018, du 23 au 26 avrilL’édition 2018 de cet événement consacré à l’entrepreneuriat comptera pas moins de 36 évé-nements organisés dans 10 villes diff érentes. Réservez déjà la date dans votre agenda.

Immobilier

ING se penche sur les prix des logements Le service d’études d’ING vient de publier " Les communes face au défi du logement ", une étude sur l’infl uence des revenus et de la démographie sur l’évolution des prix des logements.

Les communes en point de mirePlutôt que de se pencher sur les moyennes nationales, l’étude a décidé d’analyser l’évo-lution des prix au niveau communal pour voir s’il était possible d’en tirer des conclusions intéressantes. Si les revenus ont une infl uence sur le niveau des prix, le lien entre l’évolu-tion des revenus et l’augmentation des prix semble, lui, plus complexe. En revanche, la pression démographique n’a pas nécessaire-ment d’infl uence sur les prix des logements,

notamment lorsque les communes favorisent la transformation de logements existants en unités plus petites – une politique qui répond en outre aux besoins créés par le vieillissement de la population – ou stimulent la construction de nouveaux logements.

Politique de l’off reParmi les autres conclusions de l’étude, un conseil aux communes qui souhaiteraient faci-liter l’accès au logement : plutôt que d’aider fi nancièrement les candidats à la propriété, elles devraient se concentrer sur la création de nouveaux logements et la transformation des logements existants en unités plus petites. Cette politique de l’off re semble en eff et plus propice à favoriser l’accès au logement.

Info : https://www.ing.be/fr/my-news/communities-housing

publie un aperçu

N° 292017

Service d’encadrement expertise et support stratégiques

M E M E N T O F I S C A L

Service Public FédéralFINANCES

L'UNION FAIT LA FORCE

Reading tips

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INGEntreprise06

Success story

Chocolaterie Belvas

Du chocolat bio, équitable, durable et… rentable !

L’histoire commune de Thierry Noesen et de la chocolaterie Belvas commence en 2005, lorsqu’il reprend l’entreprise. Douze ans plus tard, Belvas exporte ses chocolats durables, bio et équitables aux quatre coins du monde.

Reprise2005 Activités Fabrication de chocolats bio et équitables LieuBelgique Chiffre d’affaires10 millions d’euros (2016)

Personnel22 collaborateurs

www.chocolaterie-belvas.be

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Conseils d’entrepreneur

Donnez-vous le temps Il a fallu 12 ans pour mettre Belvas sur les rails : il faut être patient, apprendre de ses erreurs, écouter le marché.

Communiquez avec votre banquierLa finance est un élément essentiel du succès. Les banques sont très ouvertes à financer un projet, mais il faut communiquer longtemps à l’avance sur base de plans bien fondés. Allez voir votre banquier en février ou mars pour discuter de vos besoins de trésorerie pour septembre, et la réponse sera en général positive.

Respectez l’humainJ’attache énormé-ment d’importance au respect de chacun. Je crois qu’une personne heureuse dans son job fait tache d’huile sur son entourage. Est-ce que ce n’est pas l’objectif le plus fondamental ? À notre époque de systèmes, d’e-mails et d’organisa-tion par l’informatique, on aurait parfois ten-dance à croire que les choses bougent grâce

à des tableaux Excel. Mais tout dépend en

réalité des gens, et la manière dont

ils travaillent sera détermi-nante pour le résultat.

Cela mérite de montrer du

respect pour chaque initiative, pour chaque effort vers un esprit positif.

07

Passionné de chocolat, Thierry Noesen est aussi un entrepreneur idéaliste. « Lorsque j’ai repris la chocolaterie de Dottignies, j’avais un objectif clair en tête : en faire une entreprise de commerce équitable », se souvient notre interlocuteur. « Et j’ai voulu marquer le coup d’entrée de jeu : j’ai repris l’entreprise le 1er juillet 2005 et les achats basculaient en commerce équitable le 2. »

Changer de circuitsMais le passage ne s’est pas fait sans

diffi culté. « À l’époque, la chocolaterie disposait de trois magasins près de la frontière française. Notre clientèle était essentiellement composée de Français qui venaient acheter des pralines belges. Pour eux, le fait que les pralines soient ou non équitables n’avait guère d’importance, alors que le prix en avait », se souvient notre interlocuteur. « J’ai appris à la dure que je devais trouver d’autres canaux de distribution. Et donc, si j’étais dans mon élément pour la partie production, la distribution est, elle, devenue un voyage en terre inconnue. La première étape a été un contrat avec Oxfam Belgique. Nos chocolats y étaient clairement plus dans leur élément ! »

L’exportation, moteur de croissance

Belvas décroche ensuite un premier contrat d’exportation en Allemagne, toujours dans le commerce équitable. Suit une deuxième propo-sition en France. « Mais là, deuxième diffi culté : nos clients français voulaient non seulement du commerce équitable, mais aussi du bio. Et en fait, c’était très diffi cile de combiner les deux :

en Afrique, principal exportateur de cacao, personne ne s’était encore lancé dans le bio. Nous avons dû nous tourner vers l’Amérique latine : Saint-Domingue, puis l’Équateur, et enfi n le Pérou », poursuit Thierry Noesen. « Au fi nal, cette transition vers le bio nous a ouvert de nouvelles portes : dans les maga-sins bio, il n’y avait encore ni pralines ni truff es certifi ées bio. Très vite, nos chocolats se sont vendus dans des magasins bio aux Pays-Bas et en Suède. Et comme le cacao d’Amérique latine a un goût diff érent, plus fruité, nous avons pu créer quelque chose de vraiment attirant pour la clientèle. Et ça, c’est crucial : les gens achètent nos chocolats une première fois parce qu’ils sont estampillés bio et équitables, pour essayer. Mais après, il faut que le goût leur plaise, sinon ils ne revien-dront pas en acheter ! »

Apprendre les codesPeu à peu, Thierry Noesen apprend à

maîtriser les codes de ce nouveau marché. « Par exemple, les consommateurs bio préfèrent les truff es aux pralines. Le côté " orfèvrerie " de la praline leur parle moins. Et ils plébiscitent notre nouveau produit : les " cassés " de chocolat », explique notre interlocuteur. « Ces cassés sont d’ailleurs nés un peu par accident. Lorsque nous avions encore nos magasins, les vendeuses me demandaient parfois de leur fournir de grandes plaques de chocolat, parce que les clients aimaient bien ça. Cela ne représentait pas trop de travail dans l’atelier, donc nous le faisions de temps en temps. Quelques mois après avoir fermé les magasins, faute

Qui est Thierry Noesen ? Diplômé en sciences économiques (Namur et Louvain-la-Neuve), Thierry commence sa carrière chez Nestlé, où il s’occupe déjà de chocolat, dans la division marketing de l’entreprise. Après un passage dans l’industrie chimique, il retourne à ses premières amours et prend la direction d’une chocolaterie anversoise spécialisée dans les pralines et les truff es. « C’est là que j’ai découvert le plaisir de travailler à l’exportation », explique ce passionné. « Ce contact avec d’autres cultures, d’autres manières de faire des aff aires, est très enrichissant. C’est aussi l’occasion d’apprendre de nouvelles pratiques. »

Du chocolat… au chocolatLorsqu’il quitte la chocolaterie anversoise, Thierry Noesen décide de réorienter sa carrière. « J’ai créé une gamme de produits et de soins naturels pour bébés, qui fonctionnait plutôt bien. Mais mon passé m’a rattrapé : les propriétaires d’une petite chocolaterie de Dottignies sont venus me trouver et m’ont proposé de reprendre leur entreprise. J’ai accepté, et démarré cette nouvelle aventure avec enthousiasme. »

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INGEntreprise08

Success story

de rentabilité, je rencontre un client améri-cain potentiel qui me dit qu’il aimerait bien du chocolat en plaques pour en proposer à la dégustation. J’ai immédiatement fait le lien avec la demande de nos vendeuses. En interne, nous nous sommes mis à réfl échir à la meilleure manière de produire ces plaques à un coût acceptable. Et nous avons eu un fl ash. Ce qui coûte cher, c’est d’emballer ces grandes plaques pour qu’elles ne se brisent pas jusqu’à la livrai-son. Mais en fait, une fois en magasin, elles sont de toute manière brisées. Du coup, nous nous sommes dit que nous pouvions les briser nous-mêmes, et emballer les brisures. C’est ainsi que sont nés les " Belgian Thins ". »

Production durableEn 2009, Belvas déménage de Dottignies

à Ghislenghien. Pour Thierry Noesen, c’est l’occasion de construire la première chocolaterie écologique. « Nous avons mis au point une série

de systèmes innovants pour diminuer notre empreinte écologique à tous les niveaux. Nous avons beaucoup travaillé sur nos processus. La production de chocolat est en eff et très gour-mande en énergie : il faut chauff er et refroidir les ingrédients en permanence tout au long du processus. Nous avons réfl échi avec notre fournisseur de conditionnement d’air pour inven-ter un système de récupération de la chaleur dégagée par ses systèmes de refroidissement pour nos frigos. Cette chaleur, que nous récupé-rons désormais, nous permet de produire l’eau chaude qui sert à fondre le chocolat dans nos cuves. Évidemment, nous avons aussi pris une foule de petites mesures : nous avons neuf caté-gories de collecte de déchets, nous utilisons de l’adhésif à base de papier plutôt que de plastique pour fermer nos cartons, avec une colle naturelle. Nous avons remplacé tous les détergents par des enzymes : ils sont tout aussi effi caces, mais biodégradables. Et nous sommes passés aux LED pour l’éclairage. Toutes ces mesures ont un eff et quotidien sur notre empreinte écologique », détaille notre interlocuteur. « Dans deux ans, nous déménagerons dans un nouveau bâtiment, ce qui nous permettra d’aller encore plus loin : nous allons récupérer l’eau de pluie dans des citernes sous le bâtiment, et nous y passerons des ser-pentins pour produire l’eau froide nécessaire pour d’autres processus de production. Pour moi, c’est cohérent, si on est dans une démarche bio, de faire aussi en sorte de respecter l’environnement autant que possible. Sans compter que ce genre de réfl exion permet aussi de diminuer le coût de production, avec un impact positif sur la rentabi-lité et la pérennité de l’entreprise. »

« Une percée impressionnante »« Nous sommes aujourd’hui le banquier principal de Belvas et nous avons entre autres mis en place des lignes de crédit pour soutenir la croissance de l’entreprise, et notamment son fonds de roulement », explique Rudy Sturbois, Relationship Manager. « Depuis 2014, le développement de l’entreprise est vraiment impressionnant. Et c’est agréable de voir que ce passionné de chocolat récolte enfi n le fruit de ses eff orts. »

Des valeurs fortes« Thierry Noesen n’est pas qu’un passionné, il a aussi des valeurs fortes, qu’il s’eff orce d’instiller dans son entreprise : bio, commerce équitable, respect des fournisseurs, emploi de personnes moins valides… Ce côté humain est important, et c’est ce qui rend le projet de Belvas d’autant plus attachant. »

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Dans " commerce équitable " il y a aussi " commerce " !Pour Thierry Noesen, CEO de la chocolaterie Belvas, une démarche de durabilité et de commerce équitable peut être compatible avec un souci de rentabilité. « Elle ne peut pas, elle le doit ! », s’exclame notre interlocuteur. « La rentabilité, c’est ce qui vous permet d’entreprendre des choses diff érentes. » Pour l’entrepreneur, le changement n’est possible qu’à condition d’atteindre une taille critique. « C’est maintenant, grâce à 12 ans d’eff orts, que je dispose enfi n des moyens de lancer une politique plus ambitieuse. »

Entreprendre au PérouBelvas a maintenant les moyens d’aller un pas plus loin dans ses idéaux, en créant une unité de production au Pérou. Elle prendra en charge la torréfaction et le broyage des fèves et la production de masse de cacao. « Nous ne nous contenterons plus d’acheter les fèves de cacao à prix équitable : une partie de la transformation sera eff ectuée là-bas. Ainsi, les planteurs bénéfi cieront de la valeur ajoutée de ces étapes de production », explique Thierry Noesen. « C’est un eff ort vers la communauté locale. Un eff ort fi nancier aussi pour Belvas. Je rêve de le faire depuis des années. Nous pouvons enfi n le réaliser maintenant que nous avons plus de moyens. »

Rudy SturboisRelationship ManagerING Belgique

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Trends watch

Responsabilité sociétale des entreprises

La durabilité au cœur du business model

Si certaines entreprises en sont encore à faire du greenwashing, d’autres ont choisi de développer leur business model autour de la durabilité. Deux experts nous livrent leur vision de cette nouvelle économie.

Le terme " durabilité " – ou " développement durable " – n’est pas vraiment nouveau. Ce concept a en effet vu le jour en 1987. Mais a-t-il vraiment transformé le monde de l’entreprise ? Difficile à dire… Certaines entreprises se contentent d’appliquer une couche de durabilité sur leur business model. D’autres ont décidé de revoir leur activité de fond en comble, et prouvent qu’il est possible de faire rimer durabilité avec profits et croissance.

Trois problèmes majeursSelon Wayne Visser, professeur d’Integrated

Value et titulaire de la Chaire de Sustainable Transformation à l’Antwerp Management School, la plupart des entreprises qui tentent de devenir durables commettent trois erreurs. « En premier lieu, elles évoluent par petites étapes, ce qui les empêche d’avoir une vue d’ensemble. Du coup, le manque d’ambition devient un élément de leur modèle », explique le professeur. « Ce qui nous

La responsabilité sociétale des entreprises et la durabi­lité doivent s’intégrer dans le business model.

Les entreprises ne devraient pas se focaliser sur des processus plus " verts " mais revoir l’ensemble du business model. Les entreprises gagnantes seront celles qui transfor­meront les défis en opportunités.

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Trends watch

amène au deuxième problème. La responsabilité sociétale des entreprises est, en général, confi ée aux départements des relations publiques ou des ressources humaines ou, au mieux, à un départe-ment indépendant. Mais, en réalité, les entreprises doivent intégrer la durabilité au cœur de chaque fonction. Elles doivent réexaminer chaque proces-sus, et imaginer comment s’y prendre autrement. Le troisième problème est plus général : le marché joue contre les entreprises durables. Trop souvent, les externalités – les conséquences négatives de la production, des livraisons, de l’utilisation ou de l’élimination de produits ou de services – ne sont pas assumées par l’entreprise non durable ou par ses clients. Un exemple simple et frap-pant : les groupes pétroliers et gaziers sont parmi les plus grandes entreprises au monde, mais le prix du pétrole et du gaz ne refl ète pas leur coût pour la population en termes de pollution, de changement climatique, de catastrophes pétrolières, etc. »

Un marché gigantesqueSelon le professeur Visser, les entreprises

doivent changer leur façon de penser. « Pour paraphraser Einstein, on ne peut pas résoudre un problème avec le mode de pensée qui l’a engendré. Et donc, les entreprises ne devraient pas considérer la durabilité comme un problème à résoudre, mais plutôt comme une opportunité à saisir. D’ailleurs, Accenture a estimé que, d’ici 2030, l’économie circulaire (zéro déchet), repré-sente une opportunité de 4,5 billions de dollars. »

Gunter Pauli, homme d’aff aires, conférencier et défenseur de la durabilité, partage le point de vue de Wayne Visser. Pour lui, changer de façon de penser rime avec nouvelles opportu-nités. « J’entends souvent que nous sommes confrontés à une pénurie de ressources. C’est faux : la rareté des ressources découle du fait que nous n’arrivons pas à élargir notre perspec-tive. Prenez les tomates : leur culture est l’une des plus consommatrices d’eau. Pourtant, il existe en Australie une plantation qui produit 25 litres d’eau potable par kilo de tomates ! Les cultivateurs ont inventé un processus qui pompe de l’eau de mer sur un rivage tout proche. Cette eau froide circule dans un système de tuyaux qui sillonnent les plantations. L’air est refroidi, ce qui diminue son point de condensation. Cela crée de la rosée, qui est utilisée pour l’arrosage des tomates ou transportée vers les villages voisins. Et le plus génial ? Plus la température de l’air est élevée, plus il y a de condensation ! La durabilité, c’est voir les choses autrement. »

Faire des aff aires autrementLe principe de base est la circularité : consi-

dérer la production non comme un processus fi ni, mais comme un cycle. « Cela implique par exemple que les déchets ne sont pas un résidu de la production dont il faut se débarrasser, mais la matière première d’un autre processus », explique Wayne Visser. Gunter Pauli cite un exemple dans l’industrie minière. « Les mines

produisent des déchets : des roches. Si vous les broyez et que vous les mélangez à un polymère bio ou recyclé, vous pouvez extruder du papier. Ce processus rend les mines plus propres, et permet de faire des bénéfi ces en produisant un papier qui ne nécessite de couper aucun arbre. Mieux : le papier obtenu peut être recyclé à l’infi ni. Et ce procédé n’est pas utopique : une entreprise l’utilise depuis quatre ans. Elle a produit 18.000 tonnes de papier la première année, et sa production annuelle dépasse aujourd’hui 1 million de tonnes ! »

Éviter la culpabilisation Selon Wayne Visser, pour créer de la

durabilité, il faut éviter de culpabiliser les consommateurs. « Vous ne changerez pas les gens en les culpabilisant, surtout si vous critiquez quelque chose qu’ils ont toujours fait jusqu’ici », déclare-t-il. « Vous devez trouver un moyen de transformer un comportement négatif pour l’environnement en quelque chose de positif. Lavazza, par exemple, produit aujourd’hui des capsules de café entièrement biodégradables. Les consommateurs adorent, car ils peuvent faire quelque chose pour l’environnement sans changer leurs habitudes. Cette attitude résout le dilemme de la durabilité : les gens veulent bien agir pour l’environnement, mais pas renoncer à quelque chose qu’ils aiment ! »

Tempête parfaiteQuatre tendances socio-économiques se

conjuguent aujourd’hui pour créer la tempête parfaite qui permettra aux entreprises de générer de la valeur de manière durable :

Wayne VisserProfesseurAntwerp Management School

Gunter PauliFondateurBlue Economy

Une entreprise produit aujourd’hui 1 million de tonnes de papier à partir de roches provenant de mines.

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- L’économie de la résilience : de plus en plus d’initiatives émergent pour aider les popula-tions et les entreprises à faire face aux risques qui pèsent sur la vie humaine ou la santé. Par conséquent, les secteurs des assurances, de la santé, de la sécurité et de l’infrastructure sont en pleine mutation.

- L’économie de partage : évoluer d’un modèle basé sur la propriété vers un modèle de partage ou de leasing permet d’utiliser les res-sources plus efficacement tout en préservant ou en augmentant la qualité de vie.

- L’économie exponentielle : l’Internet des objets, le Big Data et l’intelligence artificielle vont profondément transformer les business models dans tous les secteurs.

- L’économie du bien-être : cette dernière ten-dance consiste à améliorer la santé humaine et le bien-être et à choisir une manière de mesurer le progrès qui va au-delà de la simple croissance économique.

Les nouveaux business models qui s’ap-puient sur ces nouvelles tendances donnent naissance à des entreprises transformatrices.

Ouvert à tous ? Mais qu’en est-il des entreprises " classiques " ?

Pour Wayne Visser, « vous ne pouvez pas attendre des bénéficiaires du système qu’ils deviennent des agents de changement. » Mais les grandes entreprises ne sont pas exclues du jeu pour autant. « Ce n’est pas une lutte entre grandes et petites entreprises, ou entre start-up et entreprises établies », insiste Gunter Pauli. « C’est plutôt une opposition entre les entre-prises mondialisées et celles dont l’approche est

plus locale, en phase avec l’économie, le pays et l’écosystème qu’elles intègrent. » Wayne Visser confirme : « C’est ce que j’appelle la " glocalisa-tion " : la capacité d’avoir une présence globale tout en étant intégré étroitement au sein des communautés locales ».

Passer du vert au bleuPour Gunter Pauli, transformer notre éco-

nomie implique d’aller plus loin que l’économie verte. « L’économie verte, c’est conserver le statu quo, cette idée de rareté des ressources, de non-circularité. Nous devons évoluer vers une économie " bleue ", où de nouveaux business models transforment les dangers et les défis auxquels font face les entreprises traditionnelles en opportunités de générer de la croissance. Nous vivons une époque fascinante pour les entreprises qui ont une vision : en se transfor-mant, elles changeront le monde et deviendront en même temps (plus que) durables ET rentables. »

Comment procéder ? Selon le professeur Visser, les entreprises qui veulent devenir les leaders de la nouvelle économie durable doivent passer par cinq étapes :

1. Ré-évaluation« Un grand nombre d’entreprises n’ont aucune idée de leur consommation d’eau ou de leurs émissions de carbone – ni de celles de leurs fournisseurs. La première étape consiste donc à évaluer leur impact réel sur l’environnement et la société. »

2. Ré-alignementEnsuite, il faut changer la manière dont vous faites des affaires. « Pour les PME, il s’agit souvent de trouver les bons partenaires, de développer un réseau d’entrepreneurs qui sont sur la même longueur d’onde et d’évoluer ensemble dans la même direction. »

3. Ré-vision Cette phase est la plus ambitieuse : elle implique de revoir vos objectifs à long terme. « Un bel exemple est Interface, un fabricant de tapis qui a pris la décision de passer au zéro impact. Mais ambition ne signifie pas précipitation : l’entreprise a débuté sa transformation en 1996 et veut atteindre son " Objectif Zéro " en 2020. »

4. Re-design« Il s’agit de la phase d’innovation, où l’entreprise transforme son business model en quelque chose d’à la fois rentable et durable. »

5. Re-structurationIl s’agit ici de changer les règles du jeu. « Les entreprises, quelle que soit leur taille, ne peuvent pas y arriver seules », explique Wayne Visser. « Unilever, par exemple, a compris qu’il fallait encourager la coopération au sein de l’industrie des biens de consommation, et a créé le Consumer Goods Forum. L’entreprise a persuadé ses concurrents d’adopter des objectifs ambitieux tels que l’huile de palme 100 % durable. L’industrie s’en retrouve transformée. »

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INGEntreprise

Fondation1996 Activités Production de matériaux de construction à base de sous-produits de l’industrie sidérurgique Lieu10 sites en BelgiqueSiège central à Genk Chiffre d’affaires22 millions d’euros (chiffre d’affaires consolidé 2016)

Personnel135 collaborateurs

www.orbix.be

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Success story

Orbix

Des blocs de construction durables contre le changement climatique

Depuis deux décennies déjà, Orbix recycle des scories en matériaux de construction. L’entreprise de Genk n’a cessé de d’innover dans ce domaine. Son nouveau bloc de construction respectueux de l’environnement est même sur le point d’eff ectuer une percée mondiale.

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Conseils d’entrepreneur

Entourez-vous de collaborateurs jeunes, talentueux et motivés« C’est un cliché, mais les collaborateurs talentueux et fiables sont toujours renta-bles. Dès son premier jour de travail, Dirk Van Mechelen nous a mis sur la voie de la carbonatation. »

Volonté, détermination, confi ance et persévérance« L’année passée, un test a montré qu’un mur bâti en " CO2Mpensatiestenen " n’offrait pas une résistance suffisante au feu. Après adap-tations, j’ai décidé en concertation avec nos collaborateurs d’effec-tuer un second test, mais ce dernier coûtait 15.000 euros. Heureusement, notre mur a passé ce second test avec succès. »

Adoptez une stratégie multipiste« Ayez plusieurs cordes à votre arc, car vous pouvez un jour vous retrouver dans une impasse. Évitez dès lors de vous y enliser en diversifiant vos activités. »

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C’est avec une fi erté justifi ée que Serge Celis nous guide dans les bureaux et le laboratoire d’Orbix. Il parle avec beaucoup d’enthousiasme de sa production de granulats, nous montre des vidéos des sites de Farciennes et de Châtelet et nous présente aussi son site de production, émaillé de tas de sable et de gravier, à deux pas du canal Albert. On dirait un paysage lunaire.

La transformation des scoriesDepuis 1996, Orbix transforme les sous-

produits de la société Aperam qui produit de l’acier inoxydable et est située à un jet de pierre. Ses produits résiduels – des scories allant du sable presque pur au gravier – sont transformés par Orbix en matières premières pour matériaux de construction. « Par le passé, on ne faisait rien du tout de ces scories. Elles contenaient des métaux lourds et étaient tout simple-ment placées en décharge », explique notre interlocuteur. « Le coût pour Aperam était de 100 euros la tonne, et l’entreprise en produisait 200.000 tonnes par an. »

Serge Celis y voit une opportunité, et fi nit par convaincre Aperam de le laisser transformer les scories pour 10 euros la tonne. « Mon associé Danny Vanschoonbeek et moi, nous avions notamment fait breveter un procédé, qui était unique en Europe. Il nous permettait de séparer les scories en résidus de métaux réutilisables et en une fraction minérale résiduelle convenant notamment pour les travaux routiers. Nous éliminions les particules métalliques à l’aide d’un " lavoir à charbon ", sur le conseil de la Technische Universiteit Delft. »

Des blocs de construction contre le changement climatique

Vingt ans plus tard, Orbix – le nom fait référence à " orbis " ou " cercle ", et donc à l’économie circulaire – transforme toujours les scories d’Aperam. Durant toutes ces années,

elle a investi des millions d’euros dans la

recherche et le développement afi n de devenir

une entreprise " zéro déchet ". L’entreprise a ainsi développé avec le Vlaams Instituut voor Technologisch Onderzoek (VITO), l’Universiteit Leuven et le Centre Terre et Pierres, un processus qui, au contact du CO2, transforme les scories en nouveaux matériaux de construction de haute valeur, comme des clinkers, des briques, des carrelages ou d’autres blocs de construction.

L’idée de cette technologie de carbonata-tion avait déjà vu le jour en 2004. « C’était la toute première journée de travail de Dirk Van Mechelen, notre responsable recherche et développement. Lors de la visite guidée de notre entreprise, je lui ai montré un énorme tas de fractions résiduelles qu’il nous était diffi cile de déplacer parce qu’elles étaient extrêmement lourdes. Dirk m’a alors expliqué que les fractions s’étaient durcies au contact du CO2 contenu dans l’air extérieur. Le CO2 agit comme un liant, à la manière du ciment. Avec comme résultat l’obtention d’une pierre calcaire dure, encore plus résistante que le béton. »

En tant qu’entrepreneur actif dans l’éco-nomie circulaire, Serge Celis a immédiatement entrevu les avantages et les opportunités pos-sibles de la carbonatation. « Vous puisez du CO2 dans l’air, ce qui est parfait pour la lutte contre le changement climatique, et vous empêchez de nouvelles émissions de CO2, car le processus de production est nettement moins générateur de CO2 que ceux du ciment ou des briques. »

Un investissement de plusieurs millions

Depuis 2004, Orbix a investi chaque année dans le perfectionnement du procédé, pour que le " CO2Mpensatiesteen " qui en est le fruit satis-fasse à toutes les prescriptions légales dans le domaine de la sécurité incendie, de la résistance et de la recyclabilité. En 2010, Orbix est même passé à la vitesse supérieure en construisant à Farciennes, près de Charleroi, une usine pilote qui a mis au point la production industrielle du bloc " CO2Mpensatiesteen ".

« Ces sept dernières années, nous y avons investi un total de 27 millions d’euros », indique Serge Celis. « Le Plan Marshall wallon nous a octroyé une aide importante, ce qui a constitué un stimulant de plus pour construire le site de Farciennes. Nous avons aussi reçu le soutien du VITO et des universités de Louvain, Bruxelles,

Qui est Serge Celis ?Serge Celis (63 ans) est juriste de formation. Avant de fonder Orbix en 1996, il était directeur des Carrières de Nassogne. Il a débuté son parcours professionnel auprès d’un bureau d’avocats anversois, avant de rejoindre la fédération professionnelle Febetra. En 1994, il crée avec son associé Danny Vanschoonbeek la société TRC, qui est aujourd’hui la société-mère du groupe Orbix. Depuis 1991, Serge Celis est aussi propriétaire de la société de transport Multimodal Transports & Logistics (MTL) installée à Gingelom, et, depuis deux ans, il est cofondateur de la start-up limbourgeoise Vengo.

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Gand et Liège. Nous avons fi nancé le reste nous-mêmes et nous remercions ING qui a apporté une partie importante des fonds. »

Un marché d’évictionDepuis l’année passée, la technologie est

au point et permet désormais la production du bloc " CO2Mpensatiesteen " à grande échelle. L’entreprise de recyclage de Genk ne s’en charge toutefois pas elle-même. « Le marché des maté-riaux de construction est un marché d’éviction », explique Dirk Van Mechelen. « Si nous débar-quons avec un nouveau bloc de construction, les acteurs existants perdent une partie de leur part de marché. Nous nous heurterions dès lors à une vive concurrence. Si nous nous engageons avec un partenaire, celui-ci peut ajouter le bloc " CO2Mpensatiesteen " à sa gamme. Il peut ainsi trouver en toute tranquillité un marché, sans être trop disruptif. »

Orbix a entre-temps déjà trouvé un premier partenaire. Le Ruwbouw Groep néerlandais, fi liale du groupe irlandais coté en Bourse CRH, souhaite produire à grande échelle les blocs de construction respectueux du climat. Orbix a conclu avec lui un contrat de licence mondiale, et va aussi livrer le Carbinox, une des matières premières. En échange, les Néerlandais ont promis de construire dans les cinq ans une usine qui produirait chaque année 300.000 tonnes de ces blocs de construction. Ce qui permettrait d’éviter une émission de 36.000 tonnes de CO2.

La première usineLes partenaires ignorent encore à l’heure

actuelle où cette usine sera installée. « Quoi qu’il en soit, ce sera un endroit où le CO2 sera produit en abondance, car le transport du CO2 est très onéreux. Elle doit aussi se situer dans un rayon de 300 kilomètres de Genk et, de préférence, être accessible via le canal. Les coûts de transport de notre Carbinox doivent en eff et rester abordables. Une entreprise située dans le port d’Anvers fait donc partie des possibilités. La décision doit être prise début 2018 », précise Serge Celis.

La passion des scoriesComme CRH, le titulaire de la licence, est

actif dans le monde entier, l’avenir du bloc " CO2Mpensatiesteen " et d’Orbix est coloré de rose. Ce contrat de licence permettra proba-blement un bon retour sur l’investissement de treize années. À Amsterdam, Rhapsody in West, un premier projet de construction avec 200 habitations, a déjà démarré. Mais c’est surtout en Asie que l’intérêt est grand. Néanmoins, Serge Celis ne veut pas encore se reposer sur ses lauriers.

L’impression 3D avec le bétonOrbix continue d’investir afi n de diversifi er

un maximum ses activités. Les implantations d’Aperam à Genk et à Châtelet sont les seuls fournisseurs de ce type de scories pour Orbix. L’entreprise a dès lors repris dès 2007 les carrières de Sprimont Blue, et investit aussi dans le développement de l’impression 3D avec le béton. Dans ce but, Orbix a conclu l’année passée un partenariat avec une entreprise suisse. « Nous sommes encore en phase expé-rimentale avec l’impression 3D. Ce sera surtout intéressant pour les projets de construction complexes, mais sans doute aussi pour les camions-toupies qui font la fi le pendant deux heures et risquent que le béton liquide ne dur-cisse trop vite. »

Mais, ce qui anime surtout Serge Celis, c’est sa passion pour les scories. « Le bénéfi ce n’est pas ma première priorité. Je préfère investir dans la recherche et le développement. Je suis impatient de découvrir comment nous allons pouvoir recycler les scories de façon encore plus durable et rentable. Je ne suis pas prêt de prendre ma pension ! »

« La boule de neige de Carbinox vient de commencer à rouler »Depuis 2012, Linda Janssens est le Relationship Manager d’ING pour Orbix. « ING est devenu le banquier maison en 2013 lors du fi nancement de l’usine pilote de Farciennes. Dès le début, ING a cru en la plus-value et la détermination de l’entreprise. »

Une innovation continue« C’est formidable de voir comment Orbix développe en continu des produits novateurs. Avec leurs matériaux de construction ils se trouvent dans un marché conservateur dominé par quelques acteurs. Mais, leur bloc durable est comme une boule de neige qui vient de commencer à rouler. Le " CO2Mpensatiesteen " va trouver sa place sur le marché par le biais d’accords de collaboration. »

Linda JanssensRelationship ManagerING Belgique

Avec ses tas de sable et de gravier, le site de production de Genk ressemble à un paysage lunaire.

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People & Management

Nouvelles tendances

Le capital humain : moteur du développement durable !

Les questions de responsabilité sociale et de sustainability font aussi leur chemin dans la gestion des ressources humaines. Mais pour placer l’humain au centre de l’entreprise, les entreprises doivent relever un défi majeur : passer des intentions à l’action.

La durabilité est avant tout une vision à plus long terme de l’entreprise. Elle implique une transformation à tous les niveaux : de la gestion du personnel à la formation, sans oublier l’évaluation des employés, les condi-tions et l’organisation de travail ou encore la politique de recrutement. Si certains concepts semblent valablement assimilés, la réalité du terrain est souvent fort distante de la théorie. C’est ce que constate régulièrement Lut Van Mossevelde, consultante et coach

spécialisée dans l’accompagnement des entreprises vers une approche plus durable de leur gestion des ressources humaines, et fondatrice de l’Institute for Sustainable Working (" Making work, leadership & HR more sustainable "). Les bonnes pratiques internes sont pourtant le socle de toute la démarche durable d’une structure. Plus encore : une approche plus durable du facteur humain est un levier crucial de la performance de l’entreprise…

La gestion des ressources humaines est également concernée par la transition vers un modèle durable.

Le changement doit venir à la fois de l’entreprise et des travailleurs eux-mêmes.

Les collaborateurs doivent être impliqués dès le début dans le processus de chan-gement.

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Un constat peu favorableLes entreprises prennent de plus en plus

conscience de la nécessité de créer un environ-nement de travail plus durable. « On estime que près de 400.000 Belges présentent des symp-tômes de burn-out », indique notre experte. « Mais ce ne sont pas les seuls indicateurs qui témoignent d’un malaise. Certaines entreprises font face à des taux d’absentéisme ou de turn-over très élevés : autour de 30 % ! » Une étude menée par l’institut de sondages Gallup en 2013 révélait aussi que seuls 12 % des employés belges se sentaient " engagés " vis-à-vis de leur emploi, contre 30 % aux États-Unis. « C’est une réalité, mais la notion d’engagement doit aller dans les deux sens : chaque travailleur porte une part de responsabilité, entre autres dans sa façon d’aborder sa carrière. L’argent est-il son seul moteur ? Quelle est la place accordée à la passion ou au talent ? Dans quelle mesure est-il prêt à contribuer à donner du sens à sa fonction ? »

Créer les conditions du changement

La transition sustainable est un véritable challenge, qui doit être porté par le plus haut dirigeant de l’entreprise. « La première condi-tion de réussite d’un tel projet est le buy-in du management. Si le CEO n’est pas convaincu, cela ne marche pas ! Pour le persuader, les gains en termes de productivité ou la présentation d’indicateurs de performance concrets sont des atouts incontournables », explique Lut Van Mossevelde. Mais le déclic doit se produire à tous les étages de l’organisation. « Dans les structures avec une forte densité de contrats " protégés ", la résistance au changement peut être plus intense. Cela découle, à la fois, de l’absence d’incitant et d’une défi ance plus marquée vis-à-vis du management. » Le succès d’une mutation vers plus de durabilité des ressources humaines passe donc d’abord par une prise de conscience généralisée. Un changement de culture qui doit mener à une situation gagnant-gagnant, mais qui exige que tous les membres de l’entreprise prennent leurs responsabilités et se comportent comme des acteurs du changement.

People, planet, profi t and… personDans sa trajectoire sustainable, l’un des

enjeux pour l’entreprise consiste à appréhen-der le concept de durabilité dans toutes ses dimensions. « Un nombre croissant d’entreprises prennent conscience de leur impact sociétal, notamment à travers l’adoption d’objectifs sociaux et environnementaux dans leurs activités quotidiennes. C’est ce qu’on appelle " corporate social responsibility ". Toutefois, l’entreprise en reste souvent au stade concep-tuel… », souligne notre experte. Se pose alors la question de l’évaluation du degré de durabilité du fonctionnement d’une organisation. « Dans le domaine de l’analyse de la performance durable des entreprises, on fait souvent réfé-rence à la notion de " triple bottom line (TBL) " : people, planet, profi t. Mais cela ne suffi t pas… En matière de ressources humaines, un quatrième aspect est décisif : la personne. »

Évaluer son taux de durabilitéLe prisme de l’individu est donc fondamen-

tal pour faire un diagnostic clair de la situation d’une entreprise. L’observation de sa structure hiérarchique donne les premiers indices de son taux de durabilité. « Une structure avec pléthore de niveaux de contrôle, une forte hiérarchisation ou un nombre important de cadres intermé-diaires n’est généralement pas considérée

Les entreprises belges se réveillent aussi… « En Belgique, comme dans d’autres pays, nous avons accumulé un certain retard en matière de sustainability des ressources humaines, notamment, car nombre de CEO ne sont pas prêts à franchir le cap. Ils adoptent, encore trop souvent, une vision à court terme et font peser tout le poids de la durabilité sur des départements isolés (RH, CSR ou autres) : cela ne suffi   t pas ! », constate Lut Van Mossevelde, fondatrice de l’Institute for Sustainable Working. « Mais les entreprises prennent petit à petit conscience de l’enjeu. Principalement, au niveau de la structure organisationnelle. Les employés commencent à bénéfi cier de plus d’autonomie et les sociétés regardent de plus en plus les talents. Le chemin est encore long, mais on avance… »

Lut Van MosseveldeFondatriceInstitute for Sustainable Working

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comme durable. A contrario, un degré élevé d’autonomie est un signal positif », explique Lut Van Mossevelde. D’autres éléments permettent d’alimenter l’analyse : le style de leadership est-il basé sur le contrôle ou sur le soutien ? Quelle est la politique de recrutement (voir encadré) ? Le système de formation est-il axé sur les compétences ou plutôt sur les talents ? Quelle est la méthodologie d’évaluation des employés ? « L’idée est d’analyser si l’entreprise investit davantage dans l’amélioration de leurs points faibles ou, au contraire, si elle mise sur le renforcement de leurs talents. La seconde option est certainement plus durable, mais éga-lement plus positive. C’est aussi une approche nettement plus efficace (30 % plus rapide) pour faire progresser les individus. »

Générer de l’adhésionUn projet de transformation sustainable

exige à la fois un engagement individuel et collectif. « Le mouvement doit évidemment venir d’en haut (top-down), mais il doit aussi être mené à partir de la base (bottom-up). Pour créer de l’adhésion, l’approche individuelle est indis-pensable. Chaque employé doit y trouver un avantage personnel : un accroissement de son bien-être ou de son bonheur, une amélioration de ses conditions de travail, etc. Ces externalités positives finiront par rejaillir sur le collectif. » La

transition durable repose également sur l’impli-cation du personnel dès le début de la réflexion afin de coconstruire une vision partagée. L’objectif est double : inciter chaque employé à s’interroger sur l’optimisation de son environ-nement professionnel, mais aussi l’amener à passer d’une attitude passive (" Que peut faire l’entreprise pour moi ? ") à une posture proactive (" Que puis-je faire pour rendre mon contexte et mon abord du travail plus durables ? "). Un terreau propice à l’émergence de propositions concrètes…

Passer de l’intention à l’action« Les entreprises ont parfois travaillé à

l’envers en élaborant, dans leur coin, un cadre de valeurs abstraites et éloignées de la réalité du travailleur. Celles-ci sont importantes, mais elles doivent être l’aboutissement du processus de réflexion », souligne Lut Van Mossevelde. D’où l’importance de l’appropriation de la démarche sustainable, qui repose aussi sur la présence au sein de l’organisation d’ambassadeurs et de facilitateurs internes. « Ces éléments contri-buent à encadrer la mutation, mais cela peut ne pas suffire. Si le fonctionnement interne de l’entreprise ne progresse pas, plus ou moins rapidement, le projet est voué à l’échec. Les employés doivent percevoir les effets concrets du changement dans leur quotidien. Les pro-cessus doivent évoluer, que ce soit au niveau de la politique de recrutement, du système d’évaluation, des formations ou encore de la rémunération. » Sans cet ancrage, l’entreprise prend le risque de rater le virage du développe-ment durable et de la responsabilisation sociale de sa gestion des ressources humaines.

Les millennials cassent les codes Les travailleurs issus de la génération Y (nées entre 1980 et 2000) sont parfois perçus comme un facteur d’instabilité au sein des structures. Mythe ou réalité ? « On ne peut pas généraliser ces questions, mais on peut affirmer qu’une grande partie de ces jeunes sont porteurs de valeurs durables plus fortes, telles qu’un plus grand besoin de flexibilité et d’autonomie. Le choc générationnel est réel… Guidés par leur passion et leur talent, ils sont souvent très vite déçus par leur environnement professionnel. Les plus engagés et productifs font très rapidement face au burn-out… Ce qui au fond est une excellente nouvelle, car cela signifie qu’ils ne se conforment pas et font bouger les lignes. » 

Un recrutement plus humain Ce décalage de valeurs pose aussi la question des procédures de sélection. Si les entreprises veulent capter les talents de demain, elles devront également adapter leurs méthodes de recrutement. « La durabilité exige de l’authenticité : " Be who you are ! " », insiste Lut Van Mossevelde. « Pour attirer les millennials, les entreprises doivent se montrer davantage à l’écoute de l’individu, afin de capter les passions qui les guident et de valoriser leurs talents ».

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At your side

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Financing sustainability

Accélérer le changement

La transition vers une économie plus durable est aujourd’hui un enjeu majeur pour l’avenir de notre société. Dans son approche globale de la sustainability, ING met tout en œuvre pour soutenir ses clients dans leur transformation vers plus de durabilité…

Le monde est en mutation. Une évidence qui présage de défi s économiques, environne-mentaux et sociétaux incontournables. « Nous ne sommes encore qu’aux prémices », souligne Vincent Wirtz de l’ING Sustainable Economy Innovation Team. « Mais plusieurs indicateurs démontrent que le mouvement est enclenché. Entre autres l’émergence de nouveaux business models rentables qui incarnent les principes de l’économie circulaire. À ce stade, il est diffi cile de prédire où nous en serons dans 10 ou 20 ans, mais nous savons dans quelle direction avancer. » Vers plus de sustainability, de circularité ou d’éco-nomie de la fonctionnalité, avec au préalable la nécessité de défi nir clairement ces concepts et de créer les conditions nécessaires pour per-mettre aux entreprises d’amorcer leur conversion.

Clarifi er les concepts pour mieux informer

« Nous menons notre réfl exion à plusieurs niveaux, car il doit s’agir d’une démarche globale », indique Bart Eekhaut, Head of Customer Experience Business Lending chez ING Belgique. « En interne, nous avons beau-coup travaillé sur la question des défi nitions. Un consensus s’est dégagé pour dire qu’une approche sustainable doit à la fois intégrer une dimension sociale, environnementale et économique. » En se réinventant de l’intérieur, ING souhaite aider ses clients à se familiariser davantage avec le concept de durabilité. « Les modèles linéaires du type extraire, fabriquer, jeter montrent leurs limites », précise Vincent Wirtz. « Pour inciter nos clients à adopter des

Face aux défis de la sustai-nability, ING se donne pour mission d’informer et de guider ses clients dans leur transition durable. Pour répondre aux besoins des entreprises en muta-tion, ING préfère combiner différemment les outils de financement existants. Les entreprises seront amenées à s’adapter, notamment en passant de l’acquisition d’un bien vers l’achat de son usage (Product as a Service).

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modèles économiques plus durables, la banque doit jouer ce rôle de conseiller. » En eff et, bon nombre d’entreprises ignorent leur degré de durabilité. « Nous testons un projet pilote dont le but est d’off rir aux entre-prises un audit light. Après un questionnaire complet, le dirigeant reçoit un rapport de sus-tainability », précise Bart Eekhaut. Un état des lieux, assorti des mesures et actions à mettre en œuvre pour franchir le cap de la durabilité…

Proposer de nouvelles combinaisons de fi nancement…

Du crédit bancaire au crowdfunding, en passant par le venture capital, le fi nancement est un vecteur crucial pour mener cette (r)évolution. « La question durable n’implique pas forcément de créer de nouveaux pro-duits de fi nancement », note Bart Eekhaut, « mais plutôt de chercher les meilleures combinaisons avec les outils existants. Nous devons donc aussi être davantage attentifs aux projets de nos clients et en saisir les leviers de changement. » Une démarche pro-active indispensable pour aider à la prise de

conscience des opportunités en présence et créer des cercles vertueux. « Prenons une PME qui demande un crédit pour s’équiper de pan-neaux solaires. Elle n’a peut-être pas envisagé de placer des bornes de recharge électrique. Et peut-être encore moins d’opter pour des voitures électriques… Nous devons saisir ce potentiel et proposer au dirigeant un package capable de fi nancer toute sa démarche de durabilité. »

… et valoriser la dimension durable

ING met également l’accent sur la nature des projets, afi n d’inciter les entreprises à investir davantage dans leur durabilité. « Il faut avoir conscience que les projets sustainable sont souvent plus coûteux », précise Bart Eekhaut. « Pour fi nancer ce surcoût ou une durée plus longue de crédit, nous devons nous adapter pour capter davantage la plus-value de la dimension durable du projet. » Par exemple, pour une PME qui investit dans un bâtiment durable, les besoins de capitaux sont souvent plus importants, mais la valeur du bien à terme est aussi plus élevée. Un eff et de levier qui doit pouvoir être capté lors de la décision de crédit, même si cela comporte un risque supplémentaire pour la banque. « Dans ce sens, il est important que le contexte régle-mentaire crée aussi les conditions propices qui permettraient aux institutions bancaires d’off rir aux entreprises des prix plus favorables pour ce type d’investissements », conclut Bart Eekhaut. Si beaucoup de challenges sont encore à relever en matière de sustainability, ING met à profi t son expertise pour soute-nir ses clients à franchir le cap vers plus de durabilité…

Product as a ServiceLa mutation vers une économie plus durable passera aussi par de nouvelles formes de consommation. À ce titre, l’économie de la fonctionnalité fait aujourd’hui fi gure de modèle. Une approche qui consacre le concept du Product as a Service, c’est-à-dire la substitution de l’achat d’un produit par la mise en location de son utilisation. « Prenons l’exemple du secteur automobile : les entreprises devront toujours faire des déplacements, mais sont de plus en plus encouragées à recourir à des plateformes de véhicules partagés et achèteront donc moins de voitures. Les constructeurs devront repenser leur approche : ils resteront propriétaires de leurs automobiles et devront les proposer sous une autre forme », explique Bart Eekhaut. « Un modèle comme celui du Product as a Service est probablement le plus acceptable, puisqu’il n’induit pas de changement radical pour le consommateur », note Vincent Wirtz.

Avantages et inconvénients« Du point de vue du producteur, c’est aussi le business model idéal pour valoriser une fabrication de qualité, puisqu’il reste propriétaire des biens. C’est l’antithèse de l’obsolescence programmée ! Les avantages ? Captation de la valeur ajoutée, fi délisation des clients, coût étalé sur la durée de vie, etc. », explique Vincent Wirtz. Mais ce modèle n’est pas sans contraintes. Du côté des fournisseurs se pose notamment la question du fi nancement. Vu que l’achat est remplacé par une location, le paiement du client est étalé dans le temps. L’impact sur le cash fl ow des entreprises est important. « Là aussi, il y a encore de la marge pour trouver de nouvelles solutions, notamment via la mise en place de fonds regroupant des acteurs privés et publics, permettant de répondre à ces besoins de capitaux », affi rme Bart Eekhaut.

Vincent WirtzSustainable Economy Innovation TeamING Belgique

Bart EekhautHead of Customer Experience Business LendingING Belgique

Pour fi nancer le surcoût ou une durée plus longue de crédit, nous devons nous

adapter pour capter davantage la plus-value de la dimension durable du projet

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Tips & Tricks

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Nouveaux business models

De la propriété à l’usage durable

Un business model où les entreprises ne vendent plus de produits mais louent des services aux utilisateurs, c’est l’une des nombreuses idées que nous propose l’économie circulaire.

Sabine Oberhuber, économiste d’entreprise, et son compagnon, Thomas Rau, architecte, ont eu le déclic en découvrant une pile d’appareils de chauffage déclassés devant l’immeuble de RAU architecten : si leur société devait un jour fermer, leur impact sur l’environnement ne pouvait pas être aussi grand. Il n’en fallait pas plus pour faire germer leur idée de business model circulaire. Leur premier pas dans cette direction, ils l’ont franchi avec l’éclairage de leurs bureaux. Ils ont placé Philips devant un choix : pas question d’acheter des luminaires, mais bien de la " lumière ". Après quelques mois, une proposition est sur la table.

Philips reste propriétaire des lampes et RAU architecten paie un montant fixe par mois pour la fourniture des lampes et de l’énergie. « De cette manière, la responsabilité du producteur est bien plus axée sur la performance maximale de son produit, avec comme conséquence que celui-ci dure beaucoup plus longtemps », explique Sabine Oberhuber. « D’ailleurs, Philips a davantage utilisé la lumière du jour, afin de diminuer le nombre de lampes. RAU consomme dès lors aussi moins d’énergie », précise l’économiste d’entreprise. « Un nouveau modèle de revenus était né : la lumière en tant que service. »

Le modèle circulaire rend l’entreprise responsable de la durée de vie d’un produit, et elle recherche dès lors le mode de production le plus durable. Le passage à un business model circulaire demande une adaptation de la culture de l’entreprise, des concep-teurs aux commerciaux. Ce modèle génère un revenu récurrent, ce qui stabilise et rentabilise davantage l’entreprise.

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Bien plus que le durableLe circulaire va plus loin que le durable.

« Dans une économie durable, tout le monde essaie d’apporter sa pierre à l’édifi ce, mais le problème est qu’on produit encore trop et que les matières premières fi nissent en déchets. De plus, les producteurs ne sont pas respon-sables de la qualité de leur produit. Pire encore, sur les marchés saturés, ils font en sorte que leurs produits deviennent plus vite obsolètes pour générer de nouvelles ventes. Leur chiff re d’aff aires n’augmente donc pas parce que les gens achètent de nouveaux appareils qu’ils ne possédaient pas encore. »

Pour contribuer concrètement au passage à une économie circulaire, Thomas Rau et Sabine Oberhuber ont fondé une seconde société : Turntoo. Ce bureau-conseil accom-pagne les entreprises dans leur évolution vers un business model circulaire. « Notre économie organisée de façon linéaire où nous extrayons, utilisons et jetons des matières premières doit céder la place à un modèle où les produits sont facilement réparables et peuvent être vendus plusieurs fois, et les matières premières réutili-sées pour la fabrication de nouveaux produits. Vous évitez ainsi une production inutile et utilisez intelligemment l’énergie qui a déjà été investie dans les produits. »

Cette démarche implique de faciliter l’upgrade des produits en n’en remplaçant qu’un petit élément ou de permettre la réparation de pro-duits renvoyés et leur remise sur le marché. « Ces produits remis à neuf peuvent même générer une plus grande marge bénéfi ciaire pour le pro-ducteur qu’une nouvelle production, parce que les coûts de réparation sont inférieurs à ceux de développement et de production d’un nouveau produit », affi rme l’économiste d’entreprise.

Pour continuer à utiliser les matières pre-mières et éliminer les déchets, chaque produit et chaque bâtiment ont besoin, selon Turntoo, d’un passeport matériaux, documenté dans un registre central. Turntoo a créé dans cette optique un " Madaster " : un cadastre des matériaux utilisés parmi lesquels les entreprises peuvent faire leur choix. « Le Madaster est une initiative publique accessible à tout le monde, y compris aux entreprises en Belgique. Fin septembre, un Madaster, géré par la Madaster Foundation, a été créé aux Pays-Bas pour les matériaux du secteur de la construction. Le but est de l’étendre à d’autres secteurs. ING Real Estate Finance est d’ailleurs un des investisseurs qui a permis ce Madaster », explique Sabine Oberhuber.

Un changement de cultureUne entreprise qui fournit des services est

totalement diff érente d’une entreprise axée sur la vente de produits. Un changement de la culture de l’entreprise est dès lors nécessaire. « Tous vos collaborateurs doivent être sur la même longueur d’onde. Comment satisfaire les besoins du client ? Comment fournir un service le plus possible sur mesure ? Et comment adapter le produit si les besoins du client changent ? »

Ce retournement exige une approche diff érente des départements. « Les directeurs commerciaux devront davantage écouter le client, parce qu’il ne s’agit plus de vente mais d’off re de services. Les concepteurs devront se mettre en quête de matériaux durables. De plus, ils devront veiller à faciliter la récupération des matières premières et à simplifi er la réparation des produits. Le département de marketing va devoir commercialiser le produit d’une autre façon et le département fi nancier s’habituer à inscrire des produits à l’actif du bilan. »

Tout le monde est gagnant !Pas question pour Turntoo de pointer les

entreprises d’un doigt moralisateur. « Cela doit rester une situation gagnant-gagnant : les entreprises peuvent aussi en tirer profi t. Et ça marche : ce modèle génère un revenu récurrent. Le produit loué reste la propriété du producteur et ce dernier peut après le premier contrat conclure un nouveau contrat et gagner de l’argent par ce biais. On abaisse le profi l de risque de l’entreprise et on crée un business plus stable. Vous pouvez aussi répartir vos frais d’investissement sur plusieurs années. De plus, l’entreprise est incitée à maintenir les frais d’entretien le plus bas possible. Et ce n’est pas seulement tout bénéfi ce pour l’entreprise, mais aussi pour l’économie et l’environnement. »

Des exemples inspirantsAujourd’hui, des entreprises sont déjà en train de développer un business model circulaire. Ce sont surtout les entreprises de petite taille qui réussissent plus facilement à se reconvertir.- La société belge NNOF propose un concept d’ameublement circulaire et

accompagne l’entreprise dans son évolution vers un environnement de travail durable.

- Le Néerlandais Mud Jeans est la première marque de jeans circulaire au monde. L’entreprise a démarré en 2012 et propose depuis une collection de jeans dont 30 % se composent de tissus récupérés de sa première collection.

- Gerrard Street loue des écouteurs par mois. Vous pouvez en changer vous-même les éléments. Les éléments défectueux sont réparés par le producteur et remis ensuite en service.

- Bosch a démarré un projet pilote de location de frigos par mois. La fi rme reprend les appareils après utilisation et peut ainsi en récupérer les matières premières.

- Caterpillar ne pense pas encore totalement circulaire, mais a créé toute une gamme d’appareils remis à neuf.

Sabine OberhuberÉconomiste d’entreprise

Le circulaire va plus loin que le durable : il implique de réutiliser

toutes les matières premières

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Event

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ING Volunteering Day

Une journée consacrée aux autres

Pour la quatrième année consécutive, ING propose à ses employés de prêter main-forte durant une journée à une association de leur choix. Cette initiative permet à ceux qui le désirent d’apporter leur aide à une cause qui leur tient à cœur sans devoir prendre un jour de congé.

Journée dédiée au volontariat pour les employés d’ING

Septembre et octobre 2017

Partout en Belgique

En 2014, ING lançait pour la première fois son " ING Volunteering day ", une journée dédiée à la solidarité et au volontariat. Le principe ? Permettre aux employés d’ING de mettre une journée de travail au service d’une cause qui leur tient à cœur. « Normalement, les collaborateurs qui sou-haitent s’engager activement dans le volontariat doivent le faire sur leur temps libre ou sur leurs congés », explique Caroline De Moor, Sustainability Specialist chez ING Belgique, en charge de l’ING Volunteering Day. « Le principe de l’opération est qu’ING paie ses employés pendant une journée de travail par an, pour faire du volontariat. » Chacun peut proposer un projet ou une cause qui lui tient à cœur, pour autant qu’il s’agisse d’une

action en faveur de l’environnement ou d’une cause sociale. « Cette journée de volontariat fait partie des actions menées par ING dans le cadre de sa stratégie de durabilité. Et l’initiative a de plus en plus de succès. « En 2014, 643 employés ont participé à ce programme. Pour l’édition 2017, nous allons dépasser le millier de volontaires », se réjouit Caroline De Moor. « C’est la preuve qu’il y a chez nos collaborateurs une véritable volonté de s’engager, d’apporter une contribution à la société. Nous sommes ravis de constater que notre engagement de responsabilité sociétale trouve un écho au sein de nos équipes. Chacun s’engage à son niveau : ING en tant qu’employeur et nos collaborateurs en tant que citoyens. »

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Triés sur le voletConcrètement, ING publie chaque année sur

son intranet une liste de projets et d’associations éligibles dans le cadre de ce programme. Cette liste est établie en coopération avec Time4Society, une ONG qui aide les entreprises à mettre sur pied des projets de volontariat (voir encadré). « Pour la première fois cette année, nous avons aussi envoyé un mail à nos employés et à nos clients pour leur demander de suggérer une associa-tion qu’ils souhaiteraient inscrire dans la liste », explique Caroline De Moor. « Nous avons reçu plus de 100 dossiers de candidature. Nous sommes vraiment ravis de pouvoir aider nos employés et nos clients qui sont déjà impliqués dans une association, voire qui en ont fondé une. C’est cela aussi, aller beyond banking. Afi n d’assurer la qualité des projets, Time4Society vérifi e que les associations candidates ou suggérées remplissent une série de critères qui portent tant sur la nature du projet que sur les conditions d’accueil des volontaires. « Nos collaborateurs ont donc accès à un large éventail de projets, qui peuvent aussi bien concerner l’aide à l’enfance, le soutien aux moins-valides ou l’alphabétisation, par exemple. »

Solidarité et convivialitéChacun peut ainsi choisir la cause dans

laquelle il souhaite s’investir, ainsi que le jour où il proposera ses services. « C’est un choix per-sonnel, et il peut donc très bien arriver que les collaborateurs d’un même service se retrouvent tous sur des projets diff érents à des moments diff érents. Mais ils ont alors l’occasion de ren-contrer d’autres employés d’ING, ce qui renforce les liens au sein de l’entreprise », poursuit Caroline De Moor. « Mais il arrive parfois aussi que plusieurs membres d’une équipe décident de s’investir ensemble dans un projet particulier. Quel que soit leur choix, une chose est certaine : tous reviennent enchantés d’avoir participé à cette journée. » Caroline se souvient par exemple d’une année où elle s’était rendue, avec d’autres collaborateurs d’ING, dans une association qui s’occupait d’adultes qui ne peuvent pas vivre seuls. « Cette association était en train de pré-parer une maison d’accueil. Nous avons passé une journée avec plusieurs collègues à peindre l’intérieur de la maison. Quelques semaines plus tard, nous avons été invités à l’inauguration en présence des nouveaux habitants. »

Plus d’implicationPour Caroline De Moor, un projet comme l’ING

Volunteering Day est particulièrement adapté à la philosophie d’ING en matière de responsabilité sociale. « Il s’agit d’un eff ort partagé, autour d’un même objectif. En tant qu’entreprise, ING soutient le projet en assumant le coût salarial de cette journée de volontariat. Quant à nos collaborateurs, ils peuvent choisir de s’impliquer activement dans une action qui aura un véritable impact. Et qui sait, peut-être continuer par la suite à s’engager dans une démarche de bénévolat. Mais quoi qu’il en soit, c’est un projet très fort, porteur de sens, et son succès grandissant en est la preuve. »

Time4Society : le temps, c’est mieux que l’argentCréée il y a dix ans, Time4Society permet aux entreprises d’organiser des journées de teambuilding social autour d’un objectif caritatif. « Comme notre nom l’indique, notre rôle est de permettre aux entreprises et à leurs collaborateurs de donner du temps à une ou plusieurs œuvres de leur choix », explique Nathalie Bekx, CEO de Time4Society. « Donner de son temps est une démarche beaucoup plus personnelle, une expérience plus forte. Partager ces moments signifi catifs entre collègues permet à la fois de renforcer les équipes et d’agir concrètement pour la société. Un win-win-win, en quelque sorte, puisque tout le monde en retire quelque chose de positif : l’entreprise, les collaborateurs et la société. »

Encadrer et faciliterConcrètement, Time4Society s’occupe de tous les aspects pratiques de ces journées philanthropiques. « Notre rôle est de nous assurer que toutes les conditions sont bien remplies pour que les volontaires soient accueillis et encadrés dès leur arrivée, et qu’ils puissent immédiatement se consacrer à leur activité », explique Nathalie Bekx. « Nous réglons tous les détails pratiques : nous vérifi ons que l’infrastructure d’accueil est adaptée, qu’il y a un projet dans lequel les volontaires pourront s’intégrer, que les conditions d’hygiène et de sécurité sont optimales… Notre rôle est de faire en sorte que cette expérience soit positive pour tous. »

Succès grandissantDepuis quelques années, la proposition de Time4Society gagne en popularité auprès des entreprises. « Nous avons déjà permis aux entreprises et à leurs collaborateurs d’off rir plus de 200.000 heures de travail », se réjouit la fondatrice. « Et comme la demande est de plus en plus grande du côté des associations participantes, nous sommes perpétuellement à la recherche d’entreprises désireuses de s’impliquer dans le projet. »

Info : www.time4society.com

Caroline De MoorSustainability SpecialistING Belgique

Nathalie BekxCEOTime4Society

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